“La estrategia no puede estar en manos de amateurs” M E

MANAGEMENT ESTRATEGICO
DIALOGO CON KIM WARREN DE LA LONDON BUSINESS SCHOOL
“La estrategia no puede
estar en manos de amateurs”
“Es hora de que la alta gerencia entienda que la estrategia es algo
demasiado serio como para dejarla en manos de amateurs”, dice Kim Warren.
El profesor de la prestigiosa London Business School afirma que la crisis actual
está vinculada a la pobre gestión estratégica de las empresas.
que ha venido pasando en el
mundo de los negocios, nos encontraremos con empresas que
se han expandido más allá de lo
a crisis económica que acrazonable, en un escenario de
tualmente sacude a todo el
precios en constante alza promundo es tema de permaducto de una demanda empujanente discusión no sólo entre los
da por la abundancia de crédiejecutivos de las empresas afecto; iniciativas de diversificación
tadas (en realidad, casi todas), siexageradas, excesivo endeudano también en los ambientes acamiento, falta de foco estratégidémicos alrededor del mundo.
co (demasiadas iniciativas esEs que sin llegar a la exagetratégicas dando vueltas) y, lo
ración de afirmar que “el capique creo tal vez más importantalismo ha muerto”, como algute, una inadecuada capacidad
nos se apresuraron a proclamar, „ “En la crisis, las empresas toman medidas para
para manejar las expectativas de
demostrar que se está haciendo algo profundo,
lo cierto es que son varios los pero en realidad no se está haciendo nada.”
los inversores. No hay una únimodelos de gestión que, al ser
ca causa ni un único sector ressometidos a esta prueba de estrés, no refirió a la actual crisis económica ponsable. Estamos frente a un sistehan sido capaces de superarla.
mundial, sus causas, y las lecciones ma de gestión que ha fracasado.
Muchas veces en esta misma co- que esto nos deja de cara al futuro.
- ¿Usted está echándole la cullumna he comentado acerca del enTuvimos la oportunidad de entre- pa de la crisis a la pobre gestión esfoque dinámico-estratégico, y cómo vistar al profesor Warren antes de que tratégica de las empresas?
a través de él puede entenderse la abordara su avión con destino a San
- Eso es exactamente lo que quiecompleja forma en que se relacionan Pablo, donde continuaría con su se- ro decir. Estamos frente a una sucelas diversas variables que dan forma rie de presentaciones, y estos son los sión de errores estratégicos, y ellos
a cualquier organización. Una sim- principales conceptos que hemos ex- son los que nos han llevado a la siple aplicación de este enfoque podría traído de esa conversación:
tuación en la que estamos. Fíjese lo
haber servido para visualizar los pe- ¿Cuáles cree usted que han si- que está pasando en estos momentos:
ligros que acechaban a la economía do las principales causas de esta recortes de gastos indiscriminados y
y para disparar las acciones correc- crisis?
a través de toda la organización, retivas necesarias antes de que suce- Es común que se culpe a las en- cortes de precios, “gerenciamiento
diera lo peor. Lamentablemente esto tidades financieras, en particular a por gestos”, que es como yo denomino sucedió.
los bancos, por sus imprudentes po- no a esos pequeños e inútiles gestos,
El doctor Kim Warren, profesor líticas de crédito, y la verdad es que tales como congelar las contrataciode la prestigiosa London Business esto es así, porque cometieron gran- nes, terminar los contratos con los
School y principal referente mundial dísimos errores. Pero en realidad la consultores sin importar el estado de
de este enfoque, dictó recientemen- génesis de esta crisis viene desde avance de los proyectos, congelar el
te una conferencia en la Universidad tiempo atrás y no es exclusivamente entrenamiento o los viajes. En defide San Andrés, donde justamente se de tipo financiero. Si analizamos lo nitiva, gestos para demostrar que se
Escribe Jorge Fantin
jafantin@estrategiayfinanzas.com
L
50 ESTRATEGAS
MANAGEMENT ESTRATEGICO
está haciendo algo profundo, cuando
en realidad no se está haciendo nada.
Es como si ahora todo el mundo estuviera intentando salir sin cambiar
de modelo mental, sólo poniendo la
máquina en reversa. Pero no es así
como funcionan las cosas.
- ¿Hay algo que no está funcionando bien en el ápice estratégico
de las organizaciones?
- No quisiera que se malinterprete lo que estoy diciendo. No todas las
compañías han cometido errores estratégicos. Hay algunas de ellas excelentemente bien manejadas y son
un ejemplo de gestión estratégica,
pero desafortunadamente son más
numerosas las que no lo son. Lo que
sucede en la mayoría de las empresas es que, a diferencia de lo que pasa con otras disciplinas, como finanzas, marketing o recursos humanos,
donde hay especialistas al frente de
cada una de ellas, no pasa lo mismo
con la estrategia. Seamos honestos.
Cualquiera se siente con derecho a
utilizar la palabra “estrategia” con
absoluta impunidad. La realidad es
que tenemos amateurs a cargo de la
función más importante de cualquier
empresa: la gestión estratégica.
- ¿Qué se puede hacer para profesionalizar la gestión estratégica
en las empresas?
- Creo que es fundamental que
quienes tengan a su cargo la definición de la estrategia de sus organizaciones deban pasar por un riguroso
programa de entrenamiento que les
permita utilizar con criterio todas las
modernas herramientas que hoy en
día existen para facilitar el análisis y
la toma de decisiones en esa materia. Las empresas tienen que dejar de
tener a amateurs tomando decisiones
estratégicas y tienen que empezar a
reconocer que quienes ostenten esa
posición deberán aprender a manejar herramientas más sofisticadas y a
utilizar marcos teóricos de mayor solidez. En el ápice estratégico de cualquier organización, no hay lugar para improvisados.
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- ¿Qué rol juega la dinámica
estratégica en todo esto?
- La dinámica estratégica es una
de las nuevas herramientas que en los
últimos años han acudido al rescate
de quienes deben tomar decisiones.
Cuenta con una sólida base teórica y
metodológica, y permite dar muchas
respuestas que, hasta ahora, las otras
herramientas no han podido dar. Mu-
„ “La situación actual demuestra
que el modelo de gestión empresaria
ha fracasado.”
chos no se dan cuenta, pero cuando
usted aplica un análisis FODA, o
cuando recurre a las cinco fuerzas de
Porter, un análisis de cadena de valor o traza una curva de valor, por
mencionar tan sólo algunas de las herramientas más utilizadas, lo único
que es capaz de establecer es una posición estratégica. Pero nada más. No
hay nada en esas herramientas que le
pueda servir de guía para llevar adelante un plan estratégico. Esas herramientas no sirven para ejecutar la estrategia, apenas para definirla en el
momento inicial, pero nada más. Por
su carácter estático son aptas para situaciones que no cambian mucho a
través del tiempo. El enfoque dinámico-estratégico permite entender
en detalle cómo está compuesta la
“máquina de generar resultados” de
cualquier empresa. Lo que logramos
al final del proceso es contar con una
explicación sistémica y dinámica del
comportamiento de las diferentes variables que intervienen durante el
proceso de generación de valor.
- ¿Qué papel juegan los modelos y las simulaciones?
- El análisis dinámico-estratégico permite diseñar lo que yo denomino un “simulador de vuelo empresarial”. Permítame usar un ejemplo.
Cuando me subí al avión que me trajo ayer a Buenos Aires, no esperaba
que el comandante de la aeronave estuviera haciendo su primera experiencia piloteando ese avión. Aún
cuando ese fuera el primer día en que
estuviera a cargo de la aeronave, estoy seguro de que había pasado decenas, sino cientos de horas practicando en un simulador de vuelo exactamente igual al avión que ahora
estaba piloteando. Y ese Airbus en
el que volé, antes de hacer su vuelo
inaugural, había volado cientos de
veces en una computadora. En casi
todos los órdenes de la vida utilizamos modelos antes de trabajar sobre
cosas reales. Un médico practica con
cadáveres y con modelos de plástico
que reproducen la anatomía humana,
y una obra de teatro es ensayada meses enteros antes de presentarse al
público. Nunca la primera vez es, realmente, la primera vez.
Sin embargo, en el mundo de las
empresas esto casi nunca es así. Les
damos la responsabilidad de manejar cuantiosos recursos humanos y
materiales a gerentes que nunca antes han experimentado con ningún tipo de modelo. Las decisiones se toman en vivo, sin ensayo previo, y sin
posibilidad de vuelta atrás. Creo que
es hora de que la alta gerencia entienda dos cosas: que la estrategia es
algo demasiado serio como para dejarla en manos de amateurs, y que
contar con un simulador de vuelo empresarial donde ensayar diferentes
estrategias antes de implementarlas
puede ser la diferencia entre el éxito
y el fracaso.
Artículo y entrevista realizada por Jorge
Fantin, consultor especializado en Dinámica
Estratégica y profesor de Estrategia en la
Universidad de San Andrés.