INTRODUCCION UNIDAD 1 1.1. Definiciones de la administración. El esfuerzo coordinado de un grupo social para obtener un fin con la mayor eficiencia y el menor esfuerzo posibles. Comúnmente se dice que: “administración es hacer algo a través de otros”. Sin embargo, es conveniente emitir una definición de la administración como disciplina, para tener un concepto más formal de la misma. Inicialmente se analizarán las definiciones de los tratadistas más prestigiados, así como de los más recientes, a fin de concluir con la definición propia de los autores. Henry Sisk y Mario Sverdlik. Es la coordinación de todos los recursos a través del proceso de planeación, dirección y control, a fin de lograr objetivos establecidos. Robert F. Buchele. El proceso de trabajar con y a través de otras personas a fin de lograr los objetivos de una organización formal. Harold Koontz y Cyril O’Donnell. Es la dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes. Isaac Guzmán Valdivia. Es la dirección eficaz de las actividades y la colaboración de otras personas para obtener determinados resultados. George R. Terry. Consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el esfuerzo ajeno. Página: 1 American Management Association. La administración es la actividad por la cual se obtienen determinados resultados a través del esfuerzo y la cooperación de otros. José A. Fernández Arena. Es una ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de una estructura y a través del esfuerzo humano coordinado. Joseph L. Massie. Método por el cual un grupo en cooperación dirige sus acciones hacia metas comunes. Este método implica técnicas mediante las cuales un grupo principal de personas (los gerentes) coordinan las actividades de otras. Elementos del concepto Si se analizan las anteriores definiciones, se puede observar que todos los autores concuerdan, de una u otra manera, en que el concepto de administración está integrado por los siguientes elementos: 1. Objetivo. Es decir, que la administración siempre está enfocada a lograr fines o resultados. 2. Eficacia. Consiste en lograr los objetivos satisfaciendo los requerimientos del producto o servicios en términos de cantidad y tiempo. 3. Eficiencia. Se refiere a “hacer las cosas bien”. Es lograr los objetivos garantizando los recursos disponibles al mínimo costo y con la máxima calidad. 4. Grupo social. Para que la administración exista, es necesario que se dé siempre dentro de un grupo social. Página: 2 5. Coordinación de recursos. Para administrar, se requiere combinar, sistematizar y analizar los diferentes recursos que intervienen en el logro de un fin común. 6. Productividad. Es la relación entre la cantidad de insumos necesarios para producir un determinado bien o servicio. Es la obtención de los máximos resultados con el mínimo de recursos, en términos de eficiencia y eficacia. Con los anteriores elementos es posible emitir una definición integral de la administración: Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima productividad. 1.2. Desarrollo Histórico. LA REVOLUCION INDUSTRIAL Y SUS EFECTOS EN LA ADMINISTRACION A través de nuestra historia han surgido de acuerdo a muchos autores varias revoluciones, pero una de las principales donde se desarrollaron la mayoría de los cambios, que incluso marco la era laboral y desarrollo industrial en forma administrativa y técnica, por decirlo así, surgió en Inglaterra entre los años 1700 y 1785, con motivo de la invención y utilización de la máquina de vapor, la fundición del acero y el transporte utilizado mediante la locomotora. Toda esta revolución de situaciones, vino a traer un sin número de desarrollos industriales, el cual la productividad fue tan alta que esto traspaso las fronteras, esto es a América y demás países del mundo. Página: 3 Es aquí donde estos cambios técnicos e innovadores causaron impacto en el pensamiento administrativo, más que cualquier otro acontecimiento anterior. Tres etapas básicas en el cambio de la estructuración de las empresas: a) El sistema familiar b) El sistema de trabajo a domicilio c) El sistema fabril El Sistema Familiar: Este sistema tuvo mucho que ver en la edad media, en cuanto a la organización del trabajo artesanal. Así mismo le permitió a cada familia especializarse, esto es que cada familia no produzca para sí mismo cómo beneficio individual o satisfacer sus necesidades, sino para venta o el trueque. En cuanto a las técnicas administrativas, había poco interés, así como posibilidades para poder desarrollarlas, y aun más productivas, ya que el mercado lo constituía el propio estado y por la falta de transportación adecuada para los productos. El sistema del trabajo a domicilio: Aquí en esta etapa fue donde aparecieron las herramientas de trabajo, es decir más eficientes y trajo como consecuencia que para algunos que no contaban con el suficiente capital para obtenerlas o simplemente el hecho de no tener las herramientas, estos se veían en marcada desigualdad dentro de la competencia. En donde sí trajo situaciones cambiantes fue en la industria textil, ya que fue en donde la máquina de hilar vino a sustituir a un gran número de trabajadores y los productos resultaron ser más baratos. También tenían la facilidad quienes contaban con estas máquinas de controlar y acaparar la materia prima. Una de las consecuencias fue que algunos empresarios controlaran y compraran la materia prima, el cual con ello la Página: 4 producción que con ella harían las familias y pagaderas por pieza que ello elaboran como producto final, a esto se le llama hoy en día como pago por “destajo”. Dentro de este sistema el empresario fungía como coordinador de todos los trabajadores, cabe aclarar que los trabajadores elaboraban el producto listo para venderse, este era pagado por pieza por el empresario. El sistema fabril: Se constituyó hasta que apareció la maquinaria movida por monitores de vapor. Las maquinarias eran colocadas en un solo lugar bajo techo, donde todos los trabajadores se reunían para realizar su trabajo y estos eran supervisados por los empresarios de una mejor manera, en comparación con el anterior sistema, donde todos eran supervisados por grupos pero separados haciendo el trabajo en sus casas o en lugares distintos, esto traería como consecuencia que no eran supervisados de una mejor manera. Se dice que los mecanismos de transmisión de la fuerza motriz fueron algunos elementos que permitieron mejorar aún más la productividad. Principales resultados administrativos: La necesidad de división de trabajo El papel del dueño que fungía como coordinador Establecer algunas políticas de disciplina en las fábricas Fijación de horarios de trabajo, que comenzaron con 14 horas al día y más tarde se redujo a 12 horas. Taylor y Fayol considerados como los pioneros de la administración; Frederick Taylor se le conoce como “el padre de la administración científica”, sus experiencias como aprendiz, empleado común, capataz, maestro mecánico y por último como ingeniero en jefe de una compañía acerera le dieron la oportunidad de tener un Página: 5 conocimiento de primera mano sobre los problemas y actitudes de los trabajadores y de ver las grandes oportunidades de mejorar la calidad de la administración. Tuvieron algunos precursores y contemporáneos, como: Charles Babbage (1792-1871) Inventó una maquina precursora de las calculadoras actuales a la que se le denomino “maquina de diferencias”. El a través de sus experiencias con otras empresas por motivo de la distribución de su máquina, percibió algunos principios, que a su juicio parecían darse en todos los establecimientos y que eran determinados por experiencias y su aplicación e intercambios de esas experiencias. Entre ello tiene lugar el principio de la “división del trabajo”. Así mismo él fue quien inició el uso de estudios de tiempos e intervino en el análisis de procesos y costos de manufacturas. Robert Owen (1771-1858) Es conocido en la historia de las ideas económico-sociales y sus principales aportaciones fue en el campo de las relaciones humanas. Fue un buen hombre de negocios aplicando sus doctrinas humanistas en sus propias empresas, demostrando que prestar atención a las “maquinas vivas” rendía tanto como hacerlo con las inanimadas. También sostuvo que el volumen y la calidad de la producción del trabajador se encontraría influenciado por las condiciones de trabajo dentro del puesto y en el ambiente en que se realice el trabajo. Henry Robinson Towne (1844-1924) Este autor por su actividad de importancia dentro de la administración lo consideraban como pionero de la administración científica, no al grado como lo hizo Taylor y Fayol, inclusive él afirma que Taylor es el apóstol del movimiento científico. Tres documentos destacan dentro de sus obras: Página: 6 “El ingeniero como economistas”. En ella destaca Towne que la administración de taller es tan importante como la administración e ingeniería en la dirección eficiente de una empresa. Considera que es necesario intercambiar y diseminar conocimientos del tema para que la administración pueda ser considerada como una ciencia, con literatura, revistas y asociaciones propias. “Reparto de utilidades”. Considera que es parte importante para la eficiencia, pero Towne aboga más desde el punto de vista de la eficiencia, por los incentivos que por el reparto de utilidades. “La evolución de la administración industrial”. Escrito en 1921 y hace una comparación entre lo que era la administración en 1886 y 1921 observando con satisfacción la existencia de cursos de administración en escuelas técnicas y universidades. Alexander Hamilton Church (1866-1936) Dio a conocer tres principios básicos reguladores de la administración del taller y de la fábrica que son: 1. “El empleo sistemático de la experiencia, ya que este es el conocimiento de las consecuencias pasadas”. 2. “El control económico” del esfuerzo”, esta es la expresión de la acción, controlada en diversos pasos: La división del esfuerzo: Controlada por el diseño, el cual se basa en el dibujo que pone en movimiento las cosas y el modelo, que es lo que lo hace. La coordinación del esfuerzo administrativo, está integrada por esferas de influencia de la autoridad personal. La conservación del esfuerzo administrativo es la capacidad de seguir la menor complicación del sistema, la que sea absolutamente necesaria. La remuneración del esfuerzo, que tiene que existir para que la empresa sea provista del personal y para que la persona trabaje. Página: 7 1.3. Definición de Empresa y su clasificación. Concepto: Empresa es un término nada fácil de definir, ya que a este concepto se le dan diversos enfoques (económico, jurídico, filosófico, social, etc.) En su más simple aceptación significa la acción de emprender una cosa con un riesgo implícito. Es necesario analizar algunas de las definiciones más trascendentes de empresa, con el propósito de emitir una definición con un enfoque administrativo: Antony Jay. Instituciones para el empleo eficaz de los recursos mediante un gobierno (junta directiva), para mantener y aumentar la riqueza de los accionistas y proporcionar la seguridad y prosperidad a los empleados. Diccionario de la Real Academia Española. La entidad integrada por el capital y el trabajo, como factores de producción y dedicada a actividades industriales, mercantiles o de prestación de servicios, con fines lucrativos y la consiguiente responsabilidad. Isaac Guzmán Valdivia. Es la unidad económico-social en la que el capital, el trabajo y la dirección se coordinan para lograr una producción que responda a los requerimientos del medio humano en que la propia empresa actúa. José Antonio Fernández Arena. Es la unidad productiva o de servicio que, constituida según aspectos prácticos legales, se integra por recursos y se vale de la Administración para lograr sus objetivos. Petersen y Plowman. Actividad en la cual varias personas cambian algo de valor, bien se trate de mercancías o de servicios, para obtener una ganancia o utilidad mutuas. Roland Caude. Conjunto de actividades humanas colectivas, organizadas con el fin de producir bienes o rendir beneficios. Con base en el análisis de las anteriores definiciones, es posible definir la empresa como un: Página: 8 Grupo social en el que, a través de la administración del capital y el trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las necesidades de la comunidad CLASIFICACIÓN El avance tecnológico y económico ha originado la existencia de una gran diversidad de empresas. Aplicar la administración más adecuada a la realidad y a las necesidades específicas de cada empresa en la función básica de todo administrador. Resulta pues imprescindible analizar las diferentes clases de empresas existentes en nuestro medio. A continuación se presentan algunos de los criterios de clasificación de la empresa más difundidos: Actividad o giro Las empresas pueden clasificarse, de acuerdo con la actividad que desarrollen, en: 1. Industriales. La actividad primordial de este tipo de empresas es la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias primas. Las industriales, a su vez, son susceptibles de clasificarse en: A. Extractivas. Cuando se dedican a la explotación de recursos naturales, ya sea renovables o no renovables entendiéndose por recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para la subsistencia del hombre. Ejemplos de éste tipo de empresas son las pesqueras, madereras, mineras, petroleras, etcétera. B. Manufactureras. Son empresas que transforman las materias primas en productos terminados, y pueden ser de dos tipos: a) Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes que satisfacen directamente la Página: 9 necesidad del consumidor; éstos pueden ser: duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera necesidad. Verbigracia: productos alimenticios, prendas de vestir, aparatos y accesorios eléctricos, etcétera. b) Empresas que producen bienes de producción. Estas empresas satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de bienes de consumo final. Algunos ejemplos de este tipo de industrias son las productoras de: papel, materiales de construcción, maquinaria pesada, maquinaria ligera, productos químicos, etcétera. 2. Comerciales. Son intermediarias entre productor y consumidor; su función primordial es la compra-venta de productos terminados. Pueden clasificarse en: A. Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran escala a otras empresas (minoristas), que a su vez distribuyen el producto directamente al consumidor. B. Minoristas o detallistas. Las que venden productos al “menudeo” o en pequeñas cantidades, al consumidor. C. Comisionistas. Se dedican a vender mercancía que los productores les dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión. 3. Servicio. Como su denominación lo indica, son aquellas que brindan un servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Las empresas de servicio pueden clasificarse en: A. Transporte. B. Turismo. C. Instituciones financieras. D. Servicios públicos varios: Comunicaciones. Energía. Agua. Página: 10 E. F. G. H. Servicios privados varios: Asesoría. Diversos servicios contables, administrativos. Promoción y ventas. Agencias de publicidad. jurídicos, Educación. Salubridad (hospitales). Finanzas, seguros. Origen del capital Dependiendo del origen de las aportaciones de su capital y del carácter a quienes dirijan sus actividades, las empresas pueden clasificarse en: 1. Públicas. En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y generalmente, su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. 2. Privadas. Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y la finalidad es eminentemente lucrativa. A su vez, pueden ser nacionales, cuando los inversionistas son nacionales o nacionales y extranjeros, y transnacionales, cuando el capital es preponderantemente de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de origen (figura 1.1.). Página: 11 Avance tecnológico Competitividad Renacimiento ideológico Sociedad de información Economía mundial Nueva visión Mundial Estilos de vida multiculturales Globalización Cuenca Pacífico auge Calidad ISO 9000 Figura 1.1. Globalización y desarrollo empresarial. Magnitud de la empresa Uno de los criterios más utilizados para la clasificación de la empresa es éste, en el que, de acuerdo con el tamaño de la empresa se establece que puede ser pequeña, mediana o grande; sin embargo, al aplicar este enfoque encontramos dificultad para determinar límites. Existen múltiples criterios para hacerlo, pero sólo se analizarán los más usuales: 1. Financiero. El tamaño de la empresa se determina con base en el monto de su capital; en este texto no se mencionan cantidades porque estas cambian continuamente de acuerdo con la situación económica del país. 2. Personal ocupado. Este criterio establece que una empresa pequeña es aquella en la que laboran menos de 250 empleados; una mediana, aquella que tiene entre 250 y 1000 trabajadores; y una grande es aquella que se compone de más de 1000 empleados. 3. Producción. Este criterio clasifica a la empresa de acuerdo con el grado de maquinización que existe en el proceso de producción; así, una empresa pequeña es aquella en la que el trabajo del hombre es decisivo, o Página: 12 sea que su producción es artesanal aunque puede estar mecanizada; pero si es así, generalmente la maquinaria es obsoleta y requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que está altamente mecanizada y/o sistematizada. 4. Ventas. Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio, una empresa es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando sus ventas son nacionales, y grande cuando cubre mercados internacionales. 5. Criterio de Nacional Financiera. Nacional Financiera posee uno de los criterios más razonables para determinar el tamaño de la empresa. Para esta institución, una empresa grande es la más importante dentro del grupo correspondiente a su mismo giro. La empresa chica es la de menor importancia dentro de su ramo, y la mediana es aquella en la que existe una interpolación entre la grande y la pequeña. Página: 13 6. Otros criterios Existen otros criterios para clasificar a la empresa atendiendo a otras características. Ejemplos: 1. Criterio económico. De acuerdo con Diego López Rosado, eminentemente economista mexicano, las empresas pueden ser: Nuevas. Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya se produzcan en éste, y que contribuyen en forma importante al desarrollo económico del mismo. Necesarias. Tienen por objeto la manufactura o fabricación de mercancías que se producen en el país en cantidades insuficientes para satisfacer las necesidades de consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y no tenga su origen en causas transitorias. Básicas. Aquellas industrias consideradas primordiales para una o más actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país. Semibásicas. Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las necesidades vitales de la población. Secundarias. Fabrican artículos no comprendidos en los grupos anteriores. 2. Criterio de constitución Legal. De acuerdo con el régimen jurídico en que se constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima. Sociedad Anónima de Capital Variable. Sociedad de Responsabilidad Limitada. Sociedad Cooperativa. Sociedad de Comandita Simple. Sociedad en Comandita por Acciones. Sociedad en Nombre Colectivo. Página: 14 1.4. Áreas básicas de una organización. Las áreas de actividad, conocidas también como áreas de responsabilidad, departamentos o divisiones, están en relación directa con las funciones básicas que realiza la empresa a fin de lograr sus objetivos. Dichas áreas comprenden actividades, funciones y labores homogéneas; las más usuales, y comunes a toda empresa, son: Producción, Mercadotecnia, Recursos Humanos y Finanzas. La efectividad de la administración de una empresa no depende del éxito de un área funcional específica, sino del ejercicio de una coordinación balanceada entre las etapas del proceso administrativo y la adecuada realización de las actividades de las principales áreas funcionales, mismas que son: Producción. Tradicionalmente considerado como uno de los departamentos más importantes, ya que formula y desarrolla los métodos más adecuados para la elaboración de productos, al suministrar y coordinar: mano de obra, equipo, instalaciones materiales y herramientas requeridas. Tiene como funciones: 1. Ingeniería del producto: Diseño del producto. Pruebas de ingeniería. Asistencia a mercadotecnia. 2. Ingeniería de la planta: Diseño de instalaciones y sus especificaciones. Mantenimiento y control del equipo. 3. Ingeniería industrial: Estudio de métodos. Página: 15 Medida del trabajo. Distribución de la planta. 4. Planeación y control de la producción: Programación. Informes de avances de la producción. Estándares. 5. 6. Abastecimientos: Tráfico. Embarque. Compras locales e internacionales. Control de inventarios. Almacén. Fabricación: Manufacturas. Servicios. 7. Control de calidad: Normas y especificaciones. Inspección de prueba. Registros de inspecciones. Métodos de recuperación. Mercadotecnia. Es una función trascendental ya que a través de ella se cumplen algunos de los propósitos institucionales de la empresa. Su finalidad es la de reunir los factores y hechos que influyen en el mercado, para crear lo que el consumidor quiere, desea y necesita, distribuyéndolo en forma tal, que éste a su disposición en el momento oportuno, en el lugar preciso y al precio más adecuado. Tiene como funciones: Página: 16 1. 2. Investigación de mercados. Planeación y desarrollo del producto: Empaque. Marca. 3. 4. 5. 6. Precio. Distribución y logística. Ventas. Comunicación: Promoción de ventas. Publicidad. Relaciones públicas. Finanzas. De vital importancia es esta función, ya que toda empresa trabaja con base en constantes movimientos de dinero. Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer con los medios económicos necesarios para cada uno de los departamentos, con el objeto de que puedan funcionar debidamente. El área de finanzas tiene implícito el objetivo del máximo aprovechamiento y administración de los recursos financieros. Comprende las siguientes funciones: 1. Financiamiento: Planeación financiera. Relaciones financieras. Tesorería. Obtención de recursos. Inversiones. 2. Contraloría: Contabilidad general. Contabilidad de costos. Presupuestos. Página: 17 Auditoría interna. Estadística. Crédito y cobranzas. Impuestos. Administración de recursos humanos. Su objetivo es conseguir y conservar un grupo humano de trabajo cuyas características vayan de acuerdo con los objetivos de la empresa, a través de programas adecuados de reclutamiento, de selección, de capacitación y desarrollo. Sus funciones principales son: 1. Contratación y empleo: Reclutamiento. Selección. Contratación. Introducción o inducción Promoción, transferencias y ascensos. 2. Capacitación y desarrollo: Entrenamiento. Capacitación. Desarrollo. 3. Sueldos y salarios: Análisis y valuación de puestos. Calificación de méritos. Remuneración y vacaciones. 4. Relaciones laborales: Comunicación. Contratos colectivos de trabajo. Disciplina. Investigación de personal. Relaciones de trabajo. Página: 18 5. Servicios y prestaciones: Actividades recreativas. Actividades culturales. Prestaciones. 6. Higiene y seguridad industrial: Servicio médico. Campañas de higiene y seguridad. Ausentismo y accidentes. 7. Planeación de recursos humanos: Inventario de recursos humanos. Rotación. Auditoría de personal. 1.5. Proceso recursos. Administrativo y administración de Un proceso es el conjunto de pasos o etapas necesarias para llevar a cabo una actividad. Al estudiar la unidad temporal de la administración (véase características) se mencionó que ésta comprende varias fases, etapas o funciones, cuyo conocimiento exhaustivo es indispensable a fin de aplicar el método, los principios y las técnicas de esta disciplina, correctamente. En su concepción más sencilla se puede definir el proceso administrativo como la administración en acción, o también como: El conjunto de fases o etapas sucesivas a través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y forman un proceso integral. Para comprender mejor éste concepto, es necesario que se compare el organismo o grupo social, que es donde se manifiesta la administración, con un organismo animal. Si Página: 19 se observa cómo se desarrolla la vida de cualquier ser vivo, se podrán distinguir dos fases o etapas primordiales: Una primera etapa de estructuración que consiste en la construcción del organismo. Así, a partir de una célula se diferencian los tejidos y órganos hasta lograr su plenitud funcional. Una segunda etapa de operación, en la que una vez que se ha estructurado completamente el organismo, éste desarrolla plenamente las funciones que le son inherentes. De manera similar, este fenómeno se manifiesta al administrar un grupo social. Así se observa, cuando se administra cualquier empresa, que existen dos fases: una estructural, en la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos, y otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr lo establecido durante el periodo de estructuración. A estas dos fases, Lyndall F. Urwick les llama: mecánica y dinámica de la administración. Para este autor la mecánica administrativa es la parte teórica de la administración en la que se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Mientras que la dinámica se refiere a cómo manejar de hecho el organismo social. La Administración es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las Organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la Organización al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el Desempeño Gerencial se mide de acuerdo al grado en que los gerentes cumplen la secuencia del Proceso Administrativo, logrando una Estructura Organizacional que la diferencia de otras Organizaciones. Página: 20 I. Chiavenato en su libro Fundamentos de Administración, organiza el Proceso Administrativo de la siguiente manera. Las Funciones del Administrador, como un proceso sistemático; se entiende de la siguiente manera: El Desempeño de las funciones constituye el llamado ciclo administrativo, como se observa a continuación: Las funciones del administrador, es decir el proceso administrativo no solo conforman una secuencia cíclica, pues se encuentran relacionadas en una interacción dinámica, por lo tanto. El Proceso Administrativo es cíclico, dinámico e interactivo, como se muestra en el siguiente gráfico: Página: 21 Las funciones Administrativas en un enfoque sistémico conforman el proceso administrativo, cuando se consideran aisladamente los elementos Planificación, Organización, Dirección y Control, son solo funciones administrativas, cuando se consideran estos cuatro elementos (Planificar, Organizar, Dirigir y Controlar) en un enfoque global de interacción para alcanzar objetivos, forman el Proceso Administrativo. Fuente: Introducción a la Teoría General de la Administración. Autor: I. Chiavenato. Según el libro Administración una perspectiva global de los autores Harold Koontz y Heinz Weihrick, las funciones del administrador son: Planificación, Organización, Dirección y Control que conforman el Proceso Administrativo cuando se las considera desde el punto de vista sistémico. Fayol Página: 22 señala que estos elementos se aplican en negocios, organizaciones políticas, religiosas, filantrópicas y militares. Administración de recursos. Para que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una serie de elementos o recursos que, conjugados armónicamente, contribuyan a su funcionamiento adecuado. Es importante estudiar los recursos de la empresa porque uno de los fines de la administración es la productividad, o sea, la relación entre la producción obtenida y los recursos utilizados para lograrla. En esta forma, el administrador siempre deberá evaluar la productividad de los recursos, mismos que se clasifican en: Recursos materiales Son aquellos bienes tangibles, propiedad de la empresa: Edificios, terrenos, instalaciones, maquinaria, equipos, instrumentos, herramientas, etc. Materias primas, materias auxiliares que forman parte del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. Recursos técnicos Aquellos que sirven como herramientas e instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos: Sistemas de producción, sistemas de ventas, sistemas de finanzas, sistemas administrativos, etc. Fórmulas, patentes, etc. Recursos humanos Son trascendentales para la existencia de cualquier grupo social; de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás recursos. Página: 23 MECANICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO UNIDAD 2 2.1. Definición de planeación Antes de iniciar cualquier acción administrativa, es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo social, así como las condiciones futuras y los elementos necesarios para que este funcione eficazmente. Esto solo se puede lograr a través de la planeación. Planear implica hacer la elección de las decisiones más adecuadas acerca de lo que se habrá de realizar en el futuro. La planeación establece las bases para determinar el elemento riesgo y minimizarlo. La eficiencia en la ejecución depende en gran parte de una adecuada planeación, y los buenos resultados no se logran por si mismos: es necesario planearlos con anterioridad. La planeación es la determinación de los objetivos y elección de los cursos de acción para lograrlos, con base en la investigación y elaboración de un esquema detallado que habrá de realizarse en un futuro. 2.1.1. Elementos del concepto y principios de la planeación. Elementos del concepto Objetivo. El aspecto fundamental al planear es determinar los resultados. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción y estrategias, para conseguir los objetivos. Página: 24 Cursos alternativos de acción. Al planear es necesario determinar diversos caminos, formas de acción o estrategias, para conseguir los objetivos. Elección. La planeación implica la determinación, el análisis y la selección de la decisión más adecuada. Futuro. La planeación trata de prever situaciones futuras y de anticipar hechos inciertos, prepararse para contingencias y trazar actividades futuras. Principios Los principios de la administración son verdades fundamentales de aplicación general que sirven como guías de conducta a observarse en la acción administrativa. Siendo los siguientes: Factibilidad. Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan en el medio ambiente. Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios. Este principio establece la necesidad de utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos, etc. La planeación será más confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero, cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen, etc.) Página: 25 Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónico en cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende con relación al tiempo, será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas, procedimientos y presupuestos. "Los Planes son el resultado del proceso de planeación y pueden definirse como diseños o esquemas detallados de lo que habrá de hacerse en el futuro, y las especificaciones necesarias para realizarlos. " 2.1.2. Estrategias El termino estrategia, literalmente significa: “arte de dirigir y coordinar las acciones militares, y de hacer una cosa para alcanzar un objetivo”; se deriva del griego strategas que quiere decir “general”. Militarmente, se refiere a la manera de elegir las acciones más adecuadas para encauzar los esfuerzos y derrotar al enemigo o, para disminuir las consecuencias de una derrota. Aplicando este concepto al ámbito administrativo, las estrategias en la empresa nacen Página: 26 como una respuesta para afrontar los retos que implica la competencia, y la vida de la empresa en sí. Las estrategias son cursos de acción general o alternativas, que muestran la dirección y el empleo general de los recursos y esfuerzos, para lograr los objetivos en las condiciones más ventajosas. Son cursos de acción general, porque se establecen en el nivel estratégico, muestran la dirección o camino que debe seguirse, sin indicar detalladamente como emplear los recursos. Contar con una amplia gama de estrategias o alternativas por seleccionar, ayuda a elegir la más adecuada para minimizar dificultades en el logro de los objetivos. Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas: Determinación alternativas. de los cursos de acción o Consiste en buscar el mayor número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos. Evaluación. Analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas, auxiliándose de la investigación y de algunas técnicas como la investigación de operaciones, árboles de decisión, etc. Página: 27 Selección de alternativas. Considerar las alternativas más idóneas en cuanto a factibilidad y ventajas, seleccionando aquellas que permiten lograr con mayor eficiencia y eficacia los objetivos de la empresa. Importancia de las estrategias - La falta de estrategias puede originar que no se logren los objetivos. - Son lineamientos generales que permiten guiar la acción de la empresa al establecer varios caminos para llegar al objetivo. - Sirven como base para lograr los objetivos y ejecutar las decisiones. - Facilitan la toma de decisiones al evaluar las alternativas, eligiendo aquella de la que se esperan mejores resultados. - Establecen otras alternativas, como previsión para el caso de posibles fallas en la estrategia elegida. - La creciente establecimiento. competencia hace necesario su - Desarrollan la creatividad en la solución de problemas. Lineamientos para establecer estrategias Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es necesario: 1 Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo. 2 Determinarlas con claridad. Página: 28 3 No confundir las estrategias con las tácticas, ya que éstas últimas combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo. 4 Considerar las experiencias pasadas en su establecimiento, esto permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción. 5 Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de aplicarlas. 6 Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación. Características de las estrategias 1. Su vigencia está estrechamente vinculada a la del objetivo u objetivos para las que fueron diseñadas; una vez alcanzados los objetivos, a la par del establecimiento de unos nuevos, es necesario formular nuevas estrategias. 2. Debido a la dinámica del medio ambiente, una estrategia que en cierto momento fue útil, puede ser en otro tiempo, la menos indicada para lograr el mismo objetivo. 3. Para cada área clave es necesario establecer una estrategia específica. 4. Se establecen en los niveles jerárquicos más altos. 2.1.3. Técnicas planeación cuantitativas y cualitativas de Para planear eficazmente es imprescindible valerse de herramientas que permitan al administrador, optimizar los recursos y lograr resultados eficientes. Página: 29 La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en donde actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto. Manuales de Objetivos y Políticas. Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por departamentos, con expresión de las políticas correspondientes a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas. Gráficas de Proceso y de flujo. La presentación gráfica de la situación actual o de las labores a desarrollar por cualquier organismo social, puede estar contenida en un diagrama de flujo, que servirá de auxiliar en la construcción de planes. Este tipo de diagramas puede ser considerado desde un punto de vista mecánico, que corresponde a lo que se va a hacer; y desde un punto dinámico, cómo se está haciendo. La gráfica de flujo, es la representación pictórica o simbólica de un procedimiento administrativo. Debido a su extenso uso, ésta gráfica ha tenido diversas variaciones en su uso con objeto de adaptarse a problemas especiales, siendo las más usuales: - La gráfica de flujo de operaciones. - La gráfica de flujo de formas. - La gráfica esquemática de flujo de diagramas. Gráfica de Gantt. Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es necesario representar la ejecución o la Página: 30 producción total, ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie en un determinado período de tiempo. Técnicas de Trayectoria Crítica. Son aquellos planes en los que no solamente se fijan los objetivos y la secuencia de operaciones, sino además el tiempo y los recursos necesarios que utilizan los sistemas que tienen como base común el trazo de una red de actividades y que han sido colocados bajo el nombre genérico de M.E.T.R.A. (método de evaluación de trayectorias en redes de actividades) utilizando PERT, CPM, y RAMPS. 2.1.4. Planeación estratégica, táctica y operativa Planeación estratégica Es la planeación de tipo general proyectada al logro de los objetivos institucionales de la empresa y tienen como finalidad básica el establecimiento de guías generales de acción de la misma. Este tipo de planeación se concibe como el proceso que consiste en decidir sobre los objetivos de una organización, sobre los recursos que serán utilizados, y las políticas generales que orientarán la adquisición y administración de tales recursos, considerando a la empresa como una entidad total. Las características de esta planeación son, entre otras, las siguientes: - Es original, en el sentido que constituye la fuente u origen para los planes específicos subsecuentes. - Es conducida o ejecutada por los más altos niveles jerárquicos de dirección. Página: 31 - Establece un marco de referencia general para toda la organización. - Se maneja información fundamentalmente externa. - Afronta mayores niveles de incertidumbre en relación con los otros tipos de planeación. - Normalmente cubre amplios períodos. - No define lineamientos detallados. - Su parámetro principal es la efectividad. Planeación táctica Parte de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y se refiere a las cuestiones concernientes a cada una de las principales áreas de actividad de las empresas y al empleo más efectivo de los recursos que se han aplicado para el logro de los objetivos específicos. La diferencia entre ambas consiste en el elemento tiempo implicado en los diferentes procesos; mientras más largo es el elemento tiempo, más estratégica es la planeación. Por tanto, una planeación será estratégica si se refiere a toda la empresa, será táctica, si se refiere a gran parte de la planeación de un producto o de publicidad. Algunas de las características principales de la planeación táctica son: - Se da dentro de las orientaciones producidas por la planeación estratégica. - Es conducida y ejecutada por los ejecutivos de nivel medio. - Se refiere a un área específica de actividad de las que consta la empresa. Página: 32 - Se maneja información externa e interna. - Está orientada hacia la coordinación de recursos. - Sus parámetros principales son efectividad y eficiencia. Planeación operativa Se refiere básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus unidades de operaciones. Las características más planeación operacional son: sobresalientes de la - Se da dentro de los lineamientos sugeridos por la planeación estratégica y táctica. - Es conducida y ejecutada por los jefes de menor rango jerárquico. - Trata con actividades normalmente programables. - Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión. - normalmente cubre períodos reducidos. - Su parámetro principal es la eficiencia. 2.2. Organización Desde siempre el ser humano ha estado consciente de que la obtención de eficiencia solo es posible a través del ordenamiento y coordinación racional de todos los recursos. Una vez establecidos los objetivos (lo que se quiere hacer) a través de la planeación, será necesario determinar qué medidas se debe utilizar para lograrlos (como hacerlo). Página: 33 2.2.1. Concepto e importancia "Organización es la estructura de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados" Agustín Reyes Ponce. "Organizar es agrupar y ordenar las actividades necesarias para alcanzar los fines establecidos creando unidades administrativas, asignando en su caso funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía, estableciendo las relaciones que entre dichas unidades debe existir." Eugenio Sixto Velasco. "Estructura de relaciones entre personas, trabajo y recursos" Beckles, Carmichael y Sarchet. "Organización es la coordinación de las actividades de todos los individuos que integran una empresa con el propósito de obtener el máximo de aprovechamiento posible de elementos materiales, técnicos y humanos, en la realización de los fines que la propia empresa persigue" Isaac Guzmán V. "Organizar es agrupar las actividades necesarias para alcanzar ciertos objetivos, asignar a cada grupo un administrador con autoridad necesaria para supervisarlo y coordinar tanto en sentido horizontal como vertical toda la estructura de la empresa" Koontz & O'Donnell. "La estructura y asociación por lo cual un grupo cooperativo de seres humanos, asigna las tareas entre los miembros, identifica las relaciones e integra sus actividades hacia objetivos comunes" Joseph L. Massie. Página: 34 Elementos del concepto. *Estructura. La organización implica el establecimiento del marco fundamental en el que habrá de operar el grupo social, ya que establece la disposición y correlación de las funciones, jerarquías y actividades necesarias para lograr los objetivos. *Sistematización. Todas las actividades y recursos de la empresa, deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia. *Agrupación y asignación de actividades y responsabilidades. Organizar, implica la necesidad de agrupar, dividir y asignar funciones a fin de promover la especialización. *Jerarquía. La organización como estructura, origina la necesidad de establecer niveles de autoridad y responsabilidad dentro de la empresa. *Simplificación de funciones. Uno de los objetivos básicos de la organización es establecer los métodos más sencillos para realizar el trabajo de la mejor manera posible. Con estos elementos se puede definir a la organización como: El establecimiento de la estructura necesaria para la sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de poder realizar y simplificar las funciones del grupo social. Página: 35 Importancia de la organización: - Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión, contracción, nuevos productos, etc.). - Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los objetivos del grupo social. - Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades eficientemente, con un mínimo de esfuerzo. - Evita la lentitud e ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e incrementando la productividad. - Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos, al delimitar las funciones y responsabilidades. 2.2.2. Proceso de Organización Tipos y técnicas de organización Etapas de organización Para llevar a cabo el proceso de organización, es necesario aplicar simultáneamente las técnicas y los principios organizacionales, así como delimitar qué tipo de organización es la idónea en la situación específica que se esté manejando. Las etapas de organización son: División del trabajo. Coordinación. Página: 36 División del trabajo Es la separación y delimitación de las actividades, con el fin de realizar una función con la mayor precisión, eficiencia y el mínimo de esfuerzo, dando lugar a la especialización y perfeccionamiento en el trabajo. Para dividir el trabajo es necesario seguir una secuencia que abarca las siguientes etapas: Jerarquización Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia, agrupados de acuerdo con el grado de autoridad y responsabilidad que posean, independientemente de la función que realicen. La jerarquización implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad que se relacionen entre sí con precisión. Página: 37 Reglas. Su observancia es indispensable cuando se jerarquiza. 1. Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social, deben ser los mínimos e indispensables. 2. Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel (lineal, funcional y/o staff). Página: 38 Departamentalización Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades específicas, con base en su similitud. Al departamentalizar, es conveniente observar la siguiente secuencia: 1 Listar todas las funciones de la empresa. 2 Clasificarlas. 3 Agruparlas según un orden jerárquico. 4 Asignar actividades a cada una de las áreas agrupadas. 5 Especificar las relaciones de autoridad, responsabilidad, y obligación entre las funciones y los puestos. 6 Establecer líneas de comunicación e interrelación entre los departamentos. 7 El tamaño, la existencia y el tipo de organización de un departamento deberán relacionarse con el tamaño y las necesidades específicas de la empresa y las funciones involucradas. De acuerdo con la situación específica de cada empresa, los tipos de departamentalización más usuales son: Funcional. Es común en las empresas industriales; consiste en agrupar las actividades análogas según su función primordial para lograr la especialización y, con ello, una mayor eficiencia del personal. Página: 39 Por productos. Es característica de las empresas fabricantes de diversas líneas de productos, la departamentalización se hace en base a un producto o grupo de productos relacionados entre sí. La figura muestra la división de una empresa en departamentos de productos: químicos, colorantes, farmacéuticos. Geográfica o por Territorios. Este tipo de departamentalización proporciona un instrumento lógico y eficiente cuando las unidades de la empresa realizan actividades en sectores alejados físicamente, y/o cuando el tramo de operaciones y de personal supervisado es muy extenso y está disperso en áreas muy grandes. Se utiliza principalmente en el área de ventas, ejemplo: dividir a una empresa en zonas regionales. Página: 40 4. Por clientes. Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente almacenes, y su función consiste en crear unidades cuyo interés primordial es servir a los distintos compradores o clientes. 5. Por Procesos o Equipo. En la industria, el agrupamiento de equipos en distintos departamentos reportará eficiencia y ahorro de tiempo; así como también en una planta automotriz, la agrupación por proceso. Página: 41 6. Por Secuencia. Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupción los tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que manejen una gran cantidad de números o letras. Coordinación La coordinación nace de la necesidad de sincronizar y armonizar los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. Si durante la primera etapa del proceso de organización se realiza la división del trabajo, con todas sus ventajas inherentes, es indispensable que ésta se complemente con la coordinación, que no es más que el lograr la unidad de esfuerzos, es decir, que las funciones y los resultados se desarrollen e interrelacionen con facilidad, y que se sincronicen. La importancia de la coordinación, se fundamenta se fundamenta en un principio de organización, puede ejemplificarse, de una manera sencilla, con la organización de un equipo de balón-pie: de nada servirá contar con magníficos jugadores especialistas en su área, y el habérseles asignado su posición en el equipo (división del trabajo), si no existe sincronización, armonía, comunicación Página: 42 y coordinación entre los integrantes, en el momento de desarrollarse el partido. Por más hábiles que sean los jugadores individualmente, sus esfuerzos se nulificarán si no existe coordinación. La eficiencia de cualquier sistema organizacional estará en relación directa con la coordinación, misma que se obtiene a través del establecimiento de líneas de comunicación y autoridad fluidas. La función básica de la coordinación es lograr la combinación y la unidad de esfuerzos, bien integrados y balanceados en el grupo social. La coordinación es la sincronización de los recursos y de los esfuerzos de un grupo social, con el fin de lograr oportunidad, unidad, armonía y rapidez, en el desarrollo y la consecución de los objetivos. Tipos de organización Son los diferentes tipos, sistemas o modelos de estructuras organizacionales que se pueden implantar en un organismo social dependiendo del giro o magnitud de la empresa, recursos, objetivos, producción, etc. Organización Lineal o Militar. Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad básica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportan a un solo jefe. Se le conoce como organización lineal o militar porque, precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo aconsejable también su aplicación en pequeñas empresas. Página: 43 La actividad y la responsabilidad íntegramente por una sola línea. se transmiten Ventajas: 1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecución de las mismas. 2. No hay conflictos responsabilidad. de autoridad ni fugas de 3. Es claro y sencillo. 4. Útil en pequeñas empresas. 5. La disciplina es fácil de mantener. Desventajas: 1. Es rígida e inflexible. 2. La organización depende de hombres clave, lo que origina trastornos. 3. No fomenta la especialización. 4. Los ejecutivos están saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operación. Organización Funcional o de Taylor Consiste en dividir el trabajo y establecer la especialización de manera que cada hombre, desde el Página: 44 gerente hasta el obrero, ejecuten el menor número posible de funciones. Ventajas: 1. Mayor especialización. 2. Se obtiene la más alta eficiencia de la persona. 3. La división del trabajo es planeada y no incidental. 4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual. 5. Disminuye la presión sobre un sólo jefe por el número de especialistas con que cuenta la organización. Desventajas: 1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral de los trabajadores por contradicción aparente o real de las ordenes. 2. Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusión y conflictos. 3. La no clara definición de la autoridad da lugar a rozamientos entre jefes. Página: 45 Organización Lineo - Funcional En ésta se combinan los tipos de organización lineal y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservándose de la funcional la especialización de cada actividad en una función, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a través de un sólo jefe por cada función en especial. Organización staff Este tipo de organización no disfruta de autoridad de línea o poder de imponer decisiones, surge como consecuencia de las grandes empresas y del avance de la tecnología, proporciona información experta y de asesoría. Página: 46 Ventajas: 1. Logra que los conocimientos expertos influya sobre la manera de resolver los problemas de dirección. 2. Hace posible el principio de la responsabilidad y de la autoridad indivisible, y al mismo tiempo permite la especialización del staff. Desventajas: 1. Si los deberes y responsabilidades de la asesoría no se delimitan claramente por medio de cuadros y manuales, puede producir una confusión considerable en toda organización. 2. Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones o por falta de un respaldo inteligente en la aplicación de sus recomendaciones. 3. Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organización lineal. Organización por Comités Consiste en asignar los diversos asuntos administrativos a un cuerpo de personas que se reúnen para discutirlos y tomar una decisión en conjunto. Página: 47 Clasificación Los comités más usuales son: a) Directivo. Representa a los accionistas de una empresa. b) Ejecutivo. Es nombrado por el comité directivo para que se ejecuten los acuerdos que ellos toman. c) Vigilancia. Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores de los empleados de la empresa. d) Consultivo. Integrado por especialistas que por sus conocimientos emiten dictámenes sobre asuntos que les son consultados. Ventajas: 1. Las soluciones son más objetivas, ya que representan la conjunción de varios criterios. 2. Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comité, no recayendo aquella sobre una sola persona. 3. Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen. 4. Se aprovecha especializados. al máximo los conocimientos Desventajas: 1. Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardías. 2. Una vez constituido el comité, es difícil disolverlo. 3. En ocasiones los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comité para que se haga responsable de sus propias actuaciones. Página: 48 Organización Matricial Consiste en combinar la departamentalización por productos con la de funciones, se distingue de otros tipos de organización porque se abandona el principio de la unidad de mando o de dos jefes. Ventajas: 1. Coordina la satisfacción de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento. 2. Propicia una comunicación interdepartamental sobre las funciones y los productos. 3. Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario. 4. Favorece un intercambio de experiencia especialistas para lograr una mejor calidad técnica. entre Desventajas: 1. Existe confusión acerca de quién depende de quién, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitación de autoridad. 2. Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto. Página: 49 3. Funciona a través de muchas reuniones, lo que supone pérdidas de tiempo. 4. El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad. 5. Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal. Técnicas de organización Son las herramientas necesarias para llevar a cabo una organización racional; son indispensables durante el proceso de organización y aplicables de acuerdo con las necesidades de cada grupo social. Las principales son las siguientes: Organigramas También conocidos como Cartas o Gráficas de organización, son representaciones gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las funciones, los niveles, las jerarquías, las obligaciones y la autoridad existentes dentro de ella. Página: 50 Requisitos para su elaboración: 1. Los organigramas deben ser muy claros, por ello se recomienda que no contengan un número excesivo de cuadros y puestos. Página: 51 2. No deben comprender a los trabajadores y empleados. 3. Deben contener únicamente el nombre de la función y no de la persona. Formas de representación: 1. Organigrama Vertical. Cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligado por líneas que representan la comunicación de responsabilidad y autoridad; son las gráficas más usadas, fácilmente comprensibles, ya que indican en forma objetiva la jerarquía. El inconveniente que representa es que ese muy difícil indicar los puestos inferiores. Página: 52 2. Organigrama Horizontal. El nivel máximo jerárquico se representa a la izquierda, los demás niveles jerárquicos van hacia la derecha siguiendo la forma normal en que acostumbramos leer. 3. Organigrama Mixto. Esta gráfica es la combinación entre el organigrama vertical y el organigrama horizontal, su utilización es por razones de espacio. Página: 53 Organigrama Circular. Está formado por un cuadro central que corresponde a la autoridad máxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan círculos, cada uno constituye un nivel jerárquico y se colocan en ellos los puestos de jefatura inmediatos. Organigrama Escalar. Consiste en señalar con diferentes sangrías en el margen izquierdo los diferentes niveles jerárquicos. Página: 54 DINÁMICA DEL PROCESO ADMINISTRATIVO UNIDAD 3 3.1. Dirección Esta etapa del Proceso Administrativo llamada también ejecución, comando o liderazgo, es una función de tal trascendencia que algunos autores consideran que la administración y la dirección son una misma cosa debido a que al dirigir es cuando se ejercen más representativamente las funciones administrativas, de manera que todos los dirigentes pueden considerarse administradores. 3.1.1. Concepto, importancia y principios Concepto Comprende la influencia interpersonal del administrador a través de la cual logra que sus subordinados obtengan los objetivos de la organización, mediante la supervisión, la comunicación y la motivación. Robert B. Buchele. Página: 55 Consiste en coordinar el esfuerzo común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Burt K. Scanlan. La guía y supervisión de los esfuerzos de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización. Leonard J. Kazmier. Consiste en dirigir las operaciones mediante la cooperación del esfuerzo de los subordinados, para obtener altos niveles de productividad mediante la motivación y supervisión. Lerner y Baker. Elementos del concepto Si se observan las anteriores definiciones, es posible determinar sus componentes comunes: 1. Ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional. 2. Motivación. 3. Guía o conducción de los esfuerzos de los subordinados. 4. Comunicación. 5. Supervisión. 6. Alcanzar las metas de la organización. Con los anteriores elementos es posible definir a la dirección como: La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión. Página: 56 Importancia de la Dirección. La dirección es trascendental porque: a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la organización. b) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los miembros de la estructura organizacional. c) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y consecuentemente, en la productividad. d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos de organización, y en la eficiencia de los sistemas de control. e) A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la organización funcione. Principios de la Dirección. * De la armonía del objetivo o coordinación de intereses. La Dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa. Los objetivos de la empresa solo podrán alcanzarse si los subordinados se interesan en ellos, lo que se facilitará si sus objetivos individuales e intereses personales son satisfechos al conseguir las metas de la organización, y si éstas no se contraponen a su autorrealización. * Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados, por esto, tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad Página: 57 que emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de su voluntad personal. * De la supervisión directa. Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se realicen con mayor facilidad. * De la vía jerárquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicación establecidos por la organización formal, de tal manera que al emitirse una orden, sea transmitida a través de los niveles jerárquicos correspondientes a fin de evitar conflictos, fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos, así como pérdidas de tiempo. * De la resolución del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión administrativa al momento en que aparezcan; ya que al no tomar una decisión en relación con un conflicto por insignificante que parezca, puede originar que éste se desarrolle y provoque problemas graves colaterales. * Aprovechamiento del conflicto. El conflicto es un problema, que se antepone al logro de las metas de la organización, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas alternativas. Página: 58 3.1.2. Toma de decisiones Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas. La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como “el motor de los negocios”; y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización. Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función que es inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos autores la consideran en la etapa de planeación. Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su importancia es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han desarrollado numerosas técnicas, fundamentalmente a base de herramientas matemáticas y de investigación de operaciones. Una decisión puede variar en trascendencia y connotación; por ejemplo: La implantación de servicio de comedor no tiene la misma importancia que el lanzamiento de un producto nuevo en el mercado. Sea cual fuere su implicación, al tomar decisiones es necesario: 1. Definir el problema. Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta etapa es posible auxiliarse de diversas fuentes de información, así como de la observación. 2. Analizar el problema. Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes, así como los componentes del sistema en que se Página: 59 desarrolla a fin de poder determinar posibles alternativas de solución. 3. Evaluar las alternativas. Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución, estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su implementación, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo con el marco específico de la organización. La evaluación se lleva a cabo a través de: a. Análisis de factores tangibles o intangibles. b. Análisis marginal. c. Análisis costo-efectividad. 4. Elegir entre alternativas. Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para las necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; seleccionar, además dos o tres más para contar con estrategias laterales para casos fortuitos. Las bases para elegir alternativas pueden ser: a. Experiencia. b. Experimentación. c. Investigación. 5. Aplicar la decisión. Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación de la decisión. Algunas técnicas para tomar decisiones: Cadenas de fines y medios. Análisis marginal. Análisis costo-efectividad. Árboles de decisiones. Modelos. Camino crítico. PERT. Punto de equilibrio. Página: 60 3.1.3. Factor Humano La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige y se allega, de los recursos necesarios para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes. Comprende recursos materiales así como humanos; estos últimos son los más importantes para la ejecución, por lo que este inciso se enfocará al estudio de la integración de recursos humanos. Aunque tradicionalmente se descuida esa función, tanto la experiencia como las investigaciones demostraron que el factor humano es el aspecto más importante para cualquier empresa, ya que de su desempeño dependerá el correcto aprovechamiento de los demás recursos. Mediante la integración, la empresa obtiene el personal idóneo para el mejor desempeño de las actividades de la misma. Existen ciertas reglas de administración, necesarias para lograr efectividad en la integración: El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres que realicen cualquier función dentro de un organismo social deben reunir los requisitos para desempeñarla adecuadamente. En otras palabras, los hombres deben poseer las características que la empresa establezca para desempeñar un puesto. Los recursos humanos deben adaptarse a las características de la organización y no ésta a los recursos humanos. De la provisión de elementos necesarios. A cada miembro de la empresa debe proporcionársele los elementos necesarios para hacer frente eficientemente a las necesidades de su puesto. Página: 61 La dirección debe de estar consciente de los elementos que los puestos requieren para la eficiente realización del trabajo. De la importancia de la introducción adecuada. El momento en que el elemento humano ingresa a la empresa es trascendental, pues de él dependerán su adaptación al ambiente de la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma. La integración comprende cuatro etapas: Reclutamiento. Obtención de los candidatos para ocupar los puestos de la empresa. Selección. Mediante la utilización de ciertas técnicas, elegir entre los diversos candidatos al más idóneo para el puesto, de acuerdo con los requerimientos del mismo. Introducción o inducción. Articular o armonizar adecuadamente al nuevo elemento con los objetivos de la empresa, y con el ambiente organizacional. Capacitación y desarrollo. Lograr el desenvolvimiento e incremento de las capacidades del personal, para lograr su máxima eficiencia. 3.2 Control El control es un proceso mediante el cual la administración se cerciora si lo que ocurre concuerda con lo que supuestamente debiera ocurrir, de los contrario, será necesario que se hagan los ajustes o correcciones necesarios. Página: 62 3.2.1. Concepto, importancia y principios Concepto A fin de poder emitir una definición formal de este concepto, se revisarán algunas de las definiciones más aceptadas: El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de acuerdo con los planes establecidos. Burt K. Scanlan. Es la regulación de las actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos. Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchet. Es el proceso para determinar lo que se está llevando a cabo, valorizándolo y si es necesario, aplicando medidas correctivas de manera que la ejecución se desarrolle de acuerdo con lo planeado. George R. Terry. La medición y corrección de las realizaciones de los subordinados con el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se cumplan eficaz y económicamente. Robert C. Appleby. Elementos del concepto: 1. Relación con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los objetivos que se establecen en la planeación. 2. Medición. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados. Página: 63 3. Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las diferencias que se presentan entre la ejecución y la planeación. 4. Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores. Con base en estos elementos, se puede definir al control como: La evaluación y medición de la ejecución de los planes, con el fin de detectar y prever desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias. Importancia del control El control es de vital importancia dado que: 1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los planes exitosamente. 2. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos. 3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar desviaciones, para que no vuelvan a presentarse en el futuro. 4. Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el momento en que se establecen medidas correctivas. 5. Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeación. 6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores. Página: 64 7. Su aplicación incide directamente en la racionalización de la administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa. Principios Equilibrio. A cada grupo de delegación conferido debe de proporcionarse el grado de control correspondiente, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos para verificar que se está cumpliendo con la responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo debidamente ejercida. De los objetivos. Ningún control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si a través de él, no se evalúa el logro de los mismos, por lo tanto, es imprescindible establecer medidas específicas o estándares que sirvan de patrón para la evaluación de lo establecido. De la oportunidad. El control para que sea eficaz necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que se efectué el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas con anticipación. De las desviaciones. Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Página: 65 De excepción. El control debe aplicarse preferentemente a las actividades excepcionales o representativas, afín de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cuales funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios. De la función controlada. La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico ya que señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar involucrada con la actividad a controlar. 3.2.2. Proceso de control Etapas de control La secuencia de etapas necesarias para efectuar el control son las siguientes: Establecimiento de Estándares Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como modelo, guía o patrón con base en la cual se efectúa el control. Los estándares representan el estado de ejecución deseado, de hecho, no son más que los objetivos definidos de la organización. Ralph C. Davis dice que los estándares no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que, preferentemente, deben abarcar las funciones básicas y áreas clave de resultados: Página: 66 1. Rendimiento de beneficios. Es la expresión de los beneficios obtenidos por la empresa, que resulta de la comparación o relación entre las utilidades y el capital empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirven, también, para seleccionar alternativas de operación financiera futuras. 2. Posición en el mercado. Estándares utilizados para determinar la aceptación de algún producto en el mercado, y la efectividad de las técnicas mercadológicas. 3. Productividad. Este tipo de modelo debe establecerse no sólo para el área de producción, sino para todas las áreas de la empresa. Se determina con base en medidas, tales como horas-máquina, horas-hombre, etc. 4. Calidad del producto. Este estándar se establece para determinar la primacía en cuanto a calidad del producto, en relación con la competencia. 5. Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la gerencia, y su efectividad. 6. Evaluación de la actuación. Establece las condiciones que deben existir para que el trabajo se desempeñe satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente, los límites de productividad del personal de la empresa. Medición de resultados Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estándares. El establecer dichas unidades es uno de los problemas más difíciles, sobre todo en áreas con aspectos eminentemente cualitativos. Para llevar a cabo su función, ésta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por tanto, la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), válida (que Página: 67 mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y fluida (que se canalice por los adecuados canales de comunicación). Una vez efectuada la medición y obtenida esta información, será necesario comparar los resultados medidos en relación con los estándares preestablecidos, determinándose así las desviaciones, mismas que deberán reportarse inmediatamente. Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptibles de aplicarse; a manera de ejemplo pueden mencionarse algunas: tiempo por pieza producida, porcentaje de material rechazado, horas-máquina utilizadas, etc. Corrección La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para integrar las desviaciones en relación con los estándares. El tomar acción correctiva es función de carácter ejecutivo; no obstante, antes de iniciarla, es de vital importancia reconocer si la desviación es un síntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta situación sucede cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de acuerdo con lo planeado, pero antes de incrementar vendedores o entrenarlos, es conveniente analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad muy pobre. El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es aquí donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el control. Retroalimentación Es básica en el proceso de control, ya que a través de la retroalimentación, la información obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. De la calidad de Página: 68 información, dependerá el grado y rapidez con que se retroalimente el sistema. Implantación de un sistema de control Por último, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se requiere: 1. Contar con objetivos y estándares que sean estables. 2. Que el personal clave comprenda y esté de acuerdo con los controles. 3. Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relación con los objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por sí solo no contribuye a la eficiencia. 4. Evaluar la efectividad de los controles: Eliminando aquellos que no sirven. Simplificándolos. Combinándolos para perfeccionarlos. 3.2.3. control Técnicas cuantitativas y cualitativas de Las técnicas de control son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de control. Los controles son sistemas de información; el cuadro sinóptico muestra las técnicas de control más usuales: Página: 69 Debido a que es virtualmente imposible estudiar cada una de estas técnicas, se mencionan de manera informativa las más relacionadas con la administración. Sistemas de información Los sistemas de información comprenden todos aquellos medios a través de los cuales el administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organización. Los sistemas de información que puede utilizar una empresa son múltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las particularidades de cada empresa. Los sistemas de Página: 70 información comprenden técnicas tales como: contabilidad, auditoría, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Reportes e informes Existen múltiples tipos de reportes e informes; básicamente pueden clasificarse en: Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones. Reportes de información que presentan datos más extensos a fin de que la gerencia pueda formular planes. Formas Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisión y registro de datos relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia hasta una póliza de contabilidad. Las formas facilitan la transmisión de información a la vez que sirven para registrar adecuadamente las operaciones. Al diseñar las formas es conveniente observar los siguientes lineamientos: a) Aprovechamiento adecuado de los espacios. b) Claridad y concisión. c) Uniformidad de diseño. d) Diseñar un diagrama de control de formas. e) Diseñar un catálogo de formas. f) Diseñar solo las necesarias (evitar papeleo excesivo). g) Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y mantener al mínimo las formas innecesarias y rutinarias. Página: 71 h) Que el costo de su implantación se justifique. Control interno Se refiere a la aplicación de los principios de control a todo el funcionamiento de la organización; sus propósitos básicos son: a) La obtención de información correcta y segura. b) La protección de los activos de la empresa. c) La promoción de la eficiencia en la operación. Tradicionalmente se ha considerado que el control interno abarca solamente a la función financiera, sin embargo, como ya se dijo, su finalidad no se reduce a evitar o reducir fraudes, sino a optimizar el manejo de todos los recursos a través de la disminución de desperdicios, aprovechamiento del tiempo y del establecimiento de políticas de operación adecuadas, comprobación de la exactitud de la información, establecimiento de sistemas de protección contra pérdidas, etc. MECÁNICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS UNIDAD 4 4.1. Introducción a la administración de recursos humanos La administración de recursos humanos (ARH) es un área de estudios relativamente reciente, sin embargo es perfectamente aplicable a cualquier tipo o tamaño de organización. La ARH tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas requeridas por una organización y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo Página: 72 más satisfactorio a sí mismo y a la colectividad en que se desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su funcionamiento y su evolución, primordialmente del elemento humano con que cuenta. Puede decirse, sin exageración, que una organización es el retrato de sus miembros. La administración de recursos humanos se define como las filosofías, políticas, programas, prácticas y decisiones que afectan a las personas que trabajan en una organización. Las actividades de administración recursos humanos persiguen el propósito de asegurar, retener y dirigir al personal de una organización a fin de que cumpla las metas estratégicas de esta. Las actividades de administración de recursos humanos reciben la influencia de ciertas características del entorno externo de las organizaciones como: las tendencias de la fuerza de trabajo global, nacional y las influencias reguladoras. La diferencia evidente entre modelos de administración de años pasados y el presente que transcurre viene dado por la concepción de un hombre como un "sustituible" engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una concepción de "indispensable" para lograr el éxito de una organización. La pérdida de capital o de equipamiento posee como vías posibles de solución la cobertura de una prima de seguros o la obtención de un préstamo, pero para la fuga de recursos humanos estas vías de solución no son posibles de adoptar. Toma años reclutar, capacitar y desarrollar el personal necesario para la conformación de grupos de trabajos competitivos, es por ello que las organizaciones han comenzado a considerar a los recursos humanos como su capital más importante y la correcta administración de los mismos como una de sus tareas más decisivas. Página: 73 Sin embargo la administración de este recurso no es una tarea muy sencilla. Cada persona es un fenómeno sujeto a la influencia de muchas variables y entre ellas las diferencias en cuanto a aptitudes y patrones de comportamientos son muy diversos. Si las organizaciones se componen de personas, el estudio de las mismas constituye el elemento básico para estudiar a las organizaciones, y particularmente la Administración de Recursos Humanos. En muchas oportunidades se comete el error de considerar que la estructura de la organización junto con las reglas oficinescas son los elementos indispensables para limitar las opciones de sus miembros y las actividades en las que se comprometen. Sin embargo en la mayoría de los casos el comportamiento de las personas escapa a esos parámetros estructurales preestablecidos. 4.2. Planeación de recursos humanos El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo planeado y continuo de la dirección para lograr mejores niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional mediante programas de entrenamiento, desarrollo personal y desarrollo organizacional. La adecuada planeación, desarrollo y evaluación de los Recursos Humanos, es un método efectivo para enfrentar varios de los desafíos que ponen a prueba la habilidad de las organizaciones modernas. CONCEPTO: Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y demanda de empleados que tendrá una organización. Página: 74 Al determinar el número y el tipo de empleados que serian necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección, capacitación y otras más. Esta permite al departamento de personal suministrar a la organización el personal adecuado en el momento adecuado. Por ello se convierte en una actividad altamente prioritaria. Todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazos. A corto plazo se determinan las necesidades de personal a 1 año; a largo plazo se estiman las condiciones del personal en lapsos de por lo menos 5 años. El costo de la planeación es elevado, por lo que se ha difundido entre las empresas grandes. Propósitos: -Utilizar todos estos recursos con tanta eficacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, al fin de alcanzar las metas de la organización. -Anticipar periodos de escasez y de sobre oferta de mano de obra. -Proporcionar mayores oportunidades de empleo a las mujeres, a las minorías y a los discapacitados. -Organizar los programas de capacitación de empleados. Ventajas: -Mejorar la utilización de recursos humanos. -Permitir la coincidencia de esfuerzos del departamento de personal con los objetivos globales de la organización. Página: 75 -Economizar en las contrataciones. -Expandir la base de datos del personal, para apoyar otros campos. -Coadyuvar a la coordinación de varios programas, como la obtención de mejores niveles de productividad mediante la aportación de personal más capacitado. 4.2.1. Objetivos de la administración de recursos humanos Los gerentes y los departamentos de recursos humanos logran sus metas cuando se proponen fines claros y cuantificables. Estos objetivos equivalen a parámetros que permiten evaluar las acciones que se llevan a cabo. En ocasiones los objetivos se consignan por escrito, en documentos cuidadosamente preparados. En otras no se expresan de manera explícita, sino que forman parte de la cultura de la organización. En cualquier caso, los objetivos son los que guían la función de la administración de recursos humanos. Los objetivos de la administración de los recursos humanos no solo reflejan los propósitos e intenciones de la cúpula administrativa, sino que también deben tener en cuenta los desafíos que surgen de la organización, del departamento de personal mismo y de las personas participantes en el proceso. Los objetivos se clasifican en cuatro áreas funcionales. Los objetivos sociales: Contribuirle a la sociedad lo que la sociedad le da a ella. La empresa brinda principios éticos y responsables al público, por ejemplo la no discriminación por la raza, sexo, religión, etc., además de cubrir necesidades. Cuando las empresas fallan en su objetivo no solo le fallan a al sociedad sino también generan en la Página: 76 empresa misma factores negativos que repercuten en el giro de la empresa. "Los objetivos de RH se encuentran determinados por los objetivos de la organización como un todo, y esto reflejan cada vez más las responsabilidades sociales de las empresas, que van en aumento y no solo incluyen las responsabilidades tradicionales con los clientes, empleados y accionistas, sino también las responsabilidades ante la comunidad y la sociedad en general. El crear oportunidades de empleo para las personas que se encuentran en desventajas y el proveer de un ambiente favorable de trabajo y una mayor seguridad financiera solo representan unos cuantos aspectos, las organizaciones pueden tener una mayor responsabilidad social" Los objetivos corporativos: Tener siempre acciones que sirvan para llevar a cabo las actividades a que se dedique la empresa. El administrador debe concentrar su actividad en las metas de la organización, ya que es el medio para que la empresa logre sus objetivos y él no debe buscar un fin o beneficio para si mismo, ya que al cumplir con las metas de la organización cumple él con sus objetivos individuales, como parte de la organización. Los objetivos funcionales: Diseñar acciones para que la empresa realice las actividades especificas a las que se dedica que se encuentran escritas en el manual de organización y el manual de procedimiento. Además de tener el objetivo de llevar a cabo esas acciones también debe contribuir en mantener un nivel adecuado de los diferentes recursos que necesite la compañía para que no se presente un excesivo e insuficiencias que exija la empresa, es decir, hacer uso eficiente de las necesidades de la empresa. Cabe mencionar la diferencia entre eficiencia y eficacia para un mejor entendimiento de los temas siguientes a tratar. Por eficiencia se entiende como el poder y la facultad Página: 77 para realizar algo sin errores, esta habilidad es extrínseca, mientras que la eficacia es la capacidad interna que tiene una persona para realizar con fuerza una actividad Drucker dice: "es la eficacia y no la eficiencia, la que es indispensable a la empresa, la cuestión no es cómo hacer las cosas correctas, sino identificar las cosas correctas que deben hacerse y concentrar en ellas los recursos y esfuerzos". Los objetivos personales: son las necesidades, aspiraciones, deseos individuales de las personas que llegan a la organización y que esta puede ser el medio para lograrlas. Los objetivos personales permiten a los individuos de la organización crecer como personas, ya que logrando contribuir al logro de los objetivos de la empresa, alcanzan sus propios objetivos individuales. Estos objetivos son importantes en la empresa ya que satisfacer las necesidades individuales ayuda a que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar. 4.2.2. Políticas, instructivos programas, procedimientos e Las políticas de recursos humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal. Políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean desempeñadas de acuerdo con los objetos deseados; sirven para suministrar respuestas a las preguntas, haciendo que los subordinados busquen, innecesariamente, a sus supervisores para la aclaración o solución. Las políticas pueden clasificarse en dos tipos: Página: 78 1. En cuanto al nivel de la estructura organizacional que son aplicadas: a. Políticas generales de empresa: son guías amplias para la acción y bajo las cuales deben conformarse todas las demás políticas. b. Políticas administrativas: establecidas para orientación de los ejecutivos de alto nivel de la empresa. c. Políticas Operacionales: establecidas para la orientación de los supervisores del nivel mas elemental que desarrollan y aseguran las funciones de los ejecutivos de alta dirección. d. Políticas funcionales o de asesoría: gobiernan las actividades del personal de departamentos especializados como contabilidad, ingeniería, etc. 2. En cuanto al contenido cubierto por las políticas de admisión, de salud, de entrenamiento, de seguridad, de salarios, de beneficios, etc. Las políticas y los programas de recursos humanos varían enormemente en cuanto a los objetivos y a la cobertura en función de los siguientes factores: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Antecedentes históricos de la organización Actitudes de alta dirección Tamaño de la organización Localización geográfica de la empresa Relaciones con los sindicatos Políticas y restricciones gubernamentales A largo plazo, las políticas y los programas de recursos humanos que son bien diseñados y desarrollados, pueden tener las siguientes consecuencias: · Perfeccionamiento de las técnicas de administración de recursos humanos · Aplicación de sanos principios de administración de la cúspide a la base de la organización, principalmente Página: 79 en lo que se refiere a las necesidades de relaciones humanas de buena calidad. · Adecuación de salarios y de beneficios · Retención de recursos humanos calificados y altamente motivados dentro de la organización · Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y las oportunidades dentro de la organización. · Obtención de una efectiva participación de los empleados. Cada organización desarrolla la política de recursos humanos más adecuada a su filosofía y a sus necesidades. Una política de recursos humanos debe involucrar lo que la organización pretende sobre los siguientes aspectos principales: 1. Política de provisión de Recursos Humanos: a. Dónde reclutar, en qué condiciones y cómo recoger los recursos necesarios para la organización b. Criterios de selección de recursos humanos y patrones de calidad para admisión, en cuanto a las aptitudes físicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el universo de cargos dentro de la organización c. Como integrar a los nuevos participantes al ambiente interno de la organización, con rapidez y con suavidad 2. Políticas de aplicación de Recursos Humanos: a. Como determinar los requisitos básicos de fuerza de trabajo, para el desempeño de tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización. Página: 80 b. Criterios de planeación, colocación y movimiento interno de recursos humanos, considerando la posición inicial y el plan de carreras, definiendo las alternativas de oportunidades futuras posibles dentro de la organización. c. Los criterios de evaluación de la calidad y la adecuación de recursos humanos mediante la evaluación del desempeño 3. Políticas de mantenimiento de Recursos Humanos: a. Criterios de remuneración directa de los participantes, teniendo en cuenta la evaluación del cargo y los salarios en el mercado de trabajo, así como la posición de la organización frente a esas dos variables b. Criterios de remuneración indirecta de los participantes, teniendo en cuenta los programas de beneficios sociales más adecuados a la diversidad de necesidades existentes en el universo de cargos de la organización frente a las prácticas del mercado de trabajo. c. Como mantener una fuerza de trabajo motivada, de moral elevada, participativa y productiva dentro de la organización. d. Criterios relativos a las condiciones físicas ambientales de higiene y seguridad que rodean el desempeño de las tareas y atribuciones del universo de cargos de la organización. 4. Políticas de desarrollo de Recursos Humanos a. Criterios de diagnóstico y programación de preparación y reciclaje constantes de la fuerza de trabajo para el desempeño de sus tareas y atribuciones dentro de la organización b. Criterios de desarrollo de recursos humanos a medio y a largo plazo, con miras a la continua Página: 81 realización del potencial humano en posiciones gradualmente elevadas dentro de la organización c. Creación y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la salud y la excelencia organizacionales, mediante el cambio de comportamiento de los participantes. 5. Políticas de control de los Recursos Humanos: a. Como mantener un banco de datos capaz de proporcionar los elementos necesarios para los análisis cuantitativos y cualitativos de la fuerza de trabajo disponible en la organización b. Criterios para auditoría permanente de la aplicación y adecuación de políticas y de los procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organización. Las políticas relacionadas con la ARH deben tener las siguientes características: · Estabilidad: suficiente grado de permanencia para evitar alteraciones muy grandes · Consistencia: congruencia en su aplicación, no importan los niveles o áreas afectadas · Flexibilidad: la posibilidad de soportar correcciones, ajustes y excepciones necesarios · Generalidad: La posibilidad de aplicación global y comprensiva para toda la organización · Claridad: simplicidad de definición de entendimiento 4.3. Organización de Recursos Humanos La integración entre el individuo y la organización es un problema de antaño, Weber formulo la hipótesis de que la organización influye cambios en la personalidad del individuo imponiéndole reglas y modos en su actuar, "Al Página: 82 poco tiempo el enfoque clásico, centrado en la tarea y el método de ejecutarla, fue cediendo lugar al enfoque humanístico, centrado en el hombre y el grupo social… en 1930" , todo esto para un cambio positivo a la empresa y para el individuo a pesar de que siempre existió la presencia de diferencias entre el trabajador y la empresa. Las personas se agrupan para formar organizaciones para superar sus limitaciones individuales y mejorar el trabajo y poder alcanzar los objetivos comunes, en la medida en que crezcan sobrevivirán y tendrán éxito. Además de que el trabajo en conjunto es más sencillo y menos complejo que un hombre por sí solo no puede realizar. Cuando crecen las organizaciones necesitan más gente y estas al ingresar buscan sus propios objetivos que son diferentes a los que conforman la organización. 4.3.1. Concepto de jerarquía y autoridad. Jerarquía. Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango, grado o importancia. Implica la definición de la estructura de la empresa por medio del establecimiento de centros de autoridad. Las reglas para jerarquizar son: • Los niveles jerárquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los mínimos e indispensables. • Se debe definir claramente el tipo de autoridad de cada nivel. Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quién depende de quién, estas líneas de Página: 83 dependencia son características fundamentales de cualquier organigrama. El resultado de estas decisiones es un patrón de diversos estratos que se conoce como jerarquía. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarquía organizacional es importante por dos razones: • En primer término, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un departamento específico. Un tramo demasiado amplio podría significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca dirección o control. • En segundo término, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarquía organizacional. Los niveles estrechos de administración producen jerarquías altas con muchos niveles entre los gerentes del punto más alto y más bajo. En estas organizaciones una larga cadena de mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquías planas, con menos niveles administrativos entre la cima y la base. Autoridad. Se define como la "facultad o derecho para ser obedecido por otros". Sin embargo se podría definir como la facultad para tomar decisiones que sean obligatorias. Importancia. Es la facultad o derecho que se delega a una unidad de la organización para guiar las actividades de otras hacia el logro de un objetivo de grupo predeterminado. Página: 84 La autoridad suele clasificarse en: • Autoridad jurídica: Es la autoridad propiamente dicha, y se impone por obligación. Puede ser a la vez formal u operativa. • Autoridad moral; Es aquella que se obtiene por los conocimientos, el prestigio, etc. Y se impone por convencimiento. TIPOS DE AUTORIDAD. • Formal. La autoridad formal puede ser a la vez de dos tipos: lineal o funcional, según que se ejerza por un jefe exclusivamente o por varios cada uno para funciones distintas. 1. LINEAL. Parte del nivel superior al nivel inferior es la forma más antigua de delegación descendiendo en línea vertical a los diferentes niveles de una empresa, de acuerdo con las funciones de cada puesto. Una falla en un nivel superior sé acumula progresivamente hasta provocar grandes desviaciones de los objetivos de grupo en todo el organismo. 2. FUNCIONAL. Es la que se confiere a un órgano o a un ejecutivo en particular sobre procesos específicos, practicas métodos, políticas y otras materias relacionadas con actividades realizadas por personal en otros departamentos diferentes a los de él. • AUTORIDAD OPERATIVA. Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas si no que más bien da facultad para decidir sobre determinadas acciones autoridad para comprar encerrar una ventana, para alcanzar un producto, etc. • AUTORIDAD TÉCNICA. Es aquella que tiene en razón del prestigio y la capacidad que dan ciertos conocimientos teóricos o prácticos que una persona posee en determinada materia. Es la autoridad del profesionista del técnico o del experto Página: 85 cuyas opiniones se admiten por reconocerles capacidad y pericia. • AUTORIDAD STAFF O DE ASESORIA. Es la autoridad horizontal entre gerente y gerente de un mismo nivel o de un cuerpo consultivo de especialistas. Esta forma de delegación de autoridad surge debido a las fallas de la autoridad de línea para ejercer un control horizontal que, de acuerdo con los principios de autoridad, garantice la unificación de esfuerzos de los diferentes grupos, para integrarlos dentro del contexto general de la empresa. • AUTORIDAD PERSONAL. Es aquella que poseen ciertos hombres de razón de sus cualidades morales, sociales, psicológicas, etc. Las cuales les hace adquirir un ascendente indiscutible sobre los demás, aun sin haber recibido autoridad formal alguna. La ARH es una responsabilidad en línea por que como consecuencia de que las personas pertenecen a las diferentes áreas, cada jefe es responsable directo de su subordinado hasta llegar al departamento de RH, este también tiene una función de staff por que cumple con la función de asesoría y principalmente planea y presta servicios especializados, da recomendaciones a la empresa y controla. La función de staff de ARH no es responsabilidad exclusiva de este pues el desempeño y el bienestar de cada empleado dependen del supervisor o jefe inmediato como del departamento de personal, es decir que el cumple con asesorar a los ejecutivos y empleados en una tarea pero ya es responsabilidad de ellos que hagan lo que les corresponde. Página: 86 4.3.2. Funciones y técnicas departamento de recursos humanos principales del El carácter multivariado de la ARH es debido a que es un área interdisciplinaria, es decir, atiende varias disciplinas o campos de los que tiene que llevar el control dentro de una organización y de los que tiene que obtener conocimiento, por ejemplo, interpretar pruebas psicológicas y entrevistas, tecnología del aprendizaje individual, cambio organizacional, nutrición y alimentación, medicina, salud, servicio social, diseño de cargos y diseño organizacional, plan de carrera, ausentismo y salarios, entre otros más temas diversificados. Los temas tratados por la ARH son de aspectos que se origina o nace en el interior, como la célula que se forma dentro de otra y que se origina en virtud de causas internas (endógeno) de la organización y de aspectos de orígenes externos o ambientales (enfoque exógeno de la ARH). Técnicas utilizadas Técnicas utilizadas en el ambiente externo Investigación de mercado laboral en el ambiente interno cargos beneficios desempeño instituciones de formación profesional sociales Página: 87 Figura 7. Algunas técnicas de ARH y su vinculación con los ambientes externo e interno de la organización A continuación se comentaran sobre dos de las técnicas utilizadas en el ambiente externo: El Reclutamiento y la selección de personal, ésta función se refiere al conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos en la organización, además que permite escoger entre los candidatos los que más se asemejen al modelo que la empresa prefiere, es decir la escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, haciendo uso de procedimientos y técnicas establecidas para ello, es un sistema de información mediante el cual la organización ofrece las oportunidades de empleo a su mercado de recursos humanos tanto interno como el externo. Alguno de los Objetivos del proceso de reclutamiento y selección de RH es Planear de forma preventiva la cantidad de personal óptima para el desarrollo de todos los procesos, Garantiza la identificación plena del personal que ingresa a la organización con los objetivos de la misma, la adaptación del trabajador al centro, puesto de trabajo, y cargo especifico, permite escoger entre un número determinado de candidatos, el o los más idóneos según las características de los cargos vacantes, permite valorar las características psíquicas y habilidades que tienen los candidatos, lo que más tarde puede ser usado en otras funciones como el diseño de puestos, la promoción y otras. Relaciones con sindicatos. La necesidad de organizar sindicatos , en el ámbito laboral, la necesidad de agruparse en sindicatos ha surgido por la idea de que solamente uniendo esfuerzos se pueden conseguir mejores condiciones de trabajo y el trato será mucho mejor, entendiendo esto como la búsqueda de mejores salarios, horas, condiciones laborales y prestaciones. Página: 88 Los sindicatos primero que todo buscan seguridad para ellos mismos, son el agente negociador ante cualquier situación problemática o de contratación de personal y luchan por mejorar la situación de cada uno de sus miembros. Son como un gran clan en el cual cada miembro vela por la seguridad de los demás y se lucha por la satisfacción de todos. Chiavenato define los sindicatos como: "una agremiación o asociación constituida para defender los intereses comunes de sus miembros". En términos bien simples se entenderá Sindicato como una agrupación de trabajadores que busca objetivos comunes, básicamente para mejorar las condiciones laborales. Los sindicatos son un tipo de organización social que principalmente buscan defender los intereses de los trabajadores. DINÁMICA DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS UNIDAD 5 5.1 Integración de Recursos Humanos Se define como cubrir y mantener cubiertos los puestos en la estructura organizacional. La integración de personal tiene que estar vinculada a la organización, es decir, establecer estructuras de roles y puestos. Se identifica a la integración de personal como una función administrativa por separado, debido a: 1ero. La contratación de roles organizacionales incluye conocimientos y enfoques no reconocidos en general, por los gerentes. Página: 89 2do. el considerar la integración de personal como una función por separado facilita poner interés mayor en el elemento humano. 3ero. en esta área se ha desarrollado un conjunto importante de conocimientos y experiencias. 4to. los gerentes pasan por alto frecuentemente, que la integración de personal es su responsabilidad, no del departamento de personal. Requisitos: Mantener un inventario de las personas disponibles. Reclutar. Seleccionar. Emplear. Ascender. Evaluar. Planear las carreras. Remunerar. Capacitar. Los directivos deben considerar a los empleados como el recurso más valioso de la organización e invertir en ellos, proporcionándoles continuamente oportunidades para mejorar sus habilidades. Esto se conoce como desarrollo de personal e incluye aquellas actividades designadas a capacitar y motivar al empleado para ampliar sus responsabilidades dentro de la organización. Técnicas para la integración del personal. ASIGNACION DE SALARIOS.- Lograr que todos los trabajadores sean justa y equitativamente compensados mediante sistemas de remuneración racional del trabajo y de acuerdo al esfuerzo, Página: 90 eficiencia, responsabilidad y condiciones de trabajo a cada puesto. ASIGNACION DE FUNCIONES.- Asignar oficialmente a cada trabajador un puesto clara y precisamente definido en cuanto a sus responsabilidades, obligaciones, operaciones y condiciones de trabajo. DETERMINACION DE SALARIOS.- Asignar valores monetarios a los puestos, en tal forma que sean justos y equitativos con relación a otras posiciones de la organización y a puestos similares en el mercado de trabajo. CALIFICACIÓN DE MÉRITOS.- Evaluar, mediante los medios mas objetivos, la actuación de cada trabajador ante las obligaciones y responsabilidades de su puesto. INCENTIVOS Y PREMIOS.- proveer incentivos monetarios a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el mejor logro de los objetivos. CONTROL DE ASISTENCIA.- establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean justo tanto para los empleados como para organización, así como sistemas eficientes que permitan su control. Relaciones con el personal. COMUNICACIÓN.- proveer los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar información a través de toda la organización. CONTRATACIÓN COLECTIVA.- llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización. DISCIPLINA.- desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo armónicas con el personal. Página: 91 MOTIVACIÓN DEL PERSONAL.- desarrollar formas de mejorar las actividades del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones obreropatronales y la calidad de personal. DESARROLLO DEL PERSONAL.brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin que logren satisfacer tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores. ENTRENAMIENTO.- dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él mismo y de la organización. El Departamento de Personal, proporciona valiosa ayuda, pero aun así, es trabajo de los gerentes llenar los puestos de su organización y tener personal capacitado. 5.1.1 Análisis y descripción del puesto. La descripción de cargos es una fuente de información básica para toda la planeación de recursos humanos. Es necesaria para la selección, el adiestramiento, la carga de trabajo, los incentivos y la administración salarial. Es un proceso que consiste en enumerar las tareas o atribuciones que conforman un cargo y que lo diferencian de los demás cargos que existen en una empresa; es la enumeración detallada de las atribuciones o tareas del cargo (qué hace el ocupante), la periodicidad de la ejecución (cuándo lo hace), los métodos aplicados para la ejecución de las atribuciones o tareas (cómo lo hace) y los objetivos del cargo (por qué lo hace). Básicamente es hacer un inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y las responsabilidades que comprende. Página: 92 El análisis de cargos tiene que ver con los aspectos extrínsecos, es decir, con los requisitos que el cargo exige a su ocupante. Objetivo del análisis y descripción de puestos. El objetivo principal es conseguir definir y acotar las responsabilidades del trabajador para su conocimiento y el de la dirección de la empresa, establecer las relaciones entre departamentos o puestos, ubicar correctamente el puesto dentro del organigrama de la empresa, analizar las cargas de trabajo de las personas y redistribuir o reasignar contenidos entre diferentes puestos. Se trata de una herramienta de fácil desarrollo e implantación, aplicable a cualquier tipo de organización, con independencia del sector de actividad, volumen de trabajadores y cualquier otro parámetro que quisiéramos analizar. Beneficios del análisis y descripción de puestos Los beneficios más importantes que nos aporta son: ♠ Permitir acotar y definir claramente para cada puesto de trabajo las funciones y responsabilidades propias de su posición. ♠ Eliminar repeticiones funcionales entre diferentes personas. ♠ Determinar claramente las responsabilidades y asegurarse de que todas las tareas y funciones de la organización tengan un responsable. El análisis y descripción de puestos permite aclarar los cometidos de los individuos y sus aspectos colectivos, permite controlar la carga laboral y su evolución de manera que se pueda actuar sobre los calificadores, las decisiones técnicas y los equilibrios de la organización. Página: 93 Evaluación del desempeño Emplea técnicas y metodologías para la evaluación y el desarrollo del desempeño -o rendimiento- de las personas y equipos dentro de la organización para conseguir definir planes de acción conllevarán a la mejora de resultados en la organización. La gestión del desempeño es básica para el buen funcionamiento de las organizaciones modernas ya que se consiguen los siguientes objetivos: Valorar objetivamente las contribuciones individuales Estimular a las personas para que consigan mejores resultados. Clarificar la importancia y significado de los puestos de trabajo. Identificar el grado de adecuación de las personas a los puestos. Optimizar las capacidades personales. En conclusión. El análisis y descripción de puestos de trabajo sirve de punto de partida para el diseño de otro tipo de herramientas más avanzadas que nos permitirán continuar mejorando en la gestión del desarrollo de nuestro equipo humano. Análisis de puestos Es el procedimiento de obtención de información acerca de los puestos, centrándose en el contenido, aspectos y condiciones que le rodean. Descripción de puestos Página: 94 Es el documento que recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejado el contenido del puesto así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo. 5.1.2 Proceso de selección. La Administración de recursos humanos tiene como objeto una de sus principales funciones es la de capacitar a sus miembros, ya que del recurso humano de cada empresa depende el funcionamiento y la evolución de cada ente económico. Importancia de la selección. Como ya se menciono anteriormente, el proceso de selección es un proceso completo ya que en este proceso se tiene que escoger los más idóneos para cubrir una vacante de una organización tomando como parámetro las necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que tan bien se haya llevado el proceso dependerá el funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total fracaso y quiebra del ente económico (empresa). ¿Qué es la selección? Tradicionalmente esta la definición de selección de personal se define así: encontrar al hombre adecuado para cubrir un puesto adecuado a un costo también adecuado. Pero que se da entender con ¿adecuado?, pues es tener en cuenta las necesidades de la organización y en lo que respecta estar desarrollando sus habilidades y potenciales en el puesto que debe de estar desempeñando su labor, de ésta forma estar contribuyendo al crecimiento y a los propósitos de la empresa. Proceso de selección de personal. El proceso de selección se conforma de siete pasos que son: Análisis de las solicitudes, entrevista preliminar, Entrevista de selección, Pruebas psicológicas, Pruebas de Página: 95 trabajo, Investigación laboral y socioeconómica, Examen médico, Entrevista final y decisión de contratar. Análisis de las solicitudes. En este rubro del proceso des proceso de selección de personal, consiste simplemente en verificar que todos los datos del candidato estén correctamente escritos en la solicitud de empleo. Entrevista preliminar. Definimos entrevista como: La forma de comunicación Interpersonal que tiene por objeto proporcionar la información suficiente acerca de uno o varios candidatos. La entrevista preliminar tiene como objeto "detectar" de manera gruesa y en el menor mínimo de tiempo posible, como los aspectos ostensibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto: por ejemplo, la apariencia física, facilidad de expresión, etc. A fin de descartar aquellos candidatos que no reúnan las características que requiere el puesto a ocupar. También en esta entrevista se da la información del horario del puesto a cubrir, así como la remuneración ofrecida, todo esto con el fin de que el candidato tenga la opción de seguir con este proceso de selección. Entrevista de selección. En la entrevista de selección como punto principal es reunir toda información que nos sea posible como entrevistador, siendo la comunicación recíproca, aunque la entrevista es un método muy antiguo, es sin lugar a duda la clave para un buen proceso de selección de personal. En la entrevista de selección se debe tomar muy en cuenta y no ser tema superfluo. En la entrevista de selección podemos encontrar tres fases, muy interesantes, que a continuación se mencionan: rapport, cima, y cierre. Página: 96 Podemos resumir que la entrevista de selección tiene como fin conocer las aptitudes del candidato, intereses, antecedentes, etc. Rapport. Éste término significa "simpatía", "concordancia" y en esta primera fase de la entrevista lo que se hará será crear un ambiente de relajación, para disminuir las tensiones que nuestro entrevistado pueda tener, al saber que será cuestionado, en pocas palabras "romper el hielo" , por ejemplo: invitándole una taza de café, mostrándose cordial y amistoso. También se puede hacer preguntas de la vida cotidiana, todo esto para eliminar las barreras, y que el entrevistado se relaje que no esté presionado o que sienta tensión. Por ejemplo: ¿Qué frío hace esta mañana? ¿Le costó trabajo para llegar a la empresa? Esta fase de la entrevista como las demás que a continuación se mencionaran es muy importante, puesto que el rapport tiene como fin relajar al candidato, librarlo de tensiones, ya que esto servirá para que nos proporcione toda la información personal que como entrevistadores deseamos, y si no lo introducimos a un ambiente de relajación se corre el riesgo que se sienta presionado y no nos de la idea de la respuesta de las preguntas que le haremos. Cima. En esta etapa se refiere a la realización de la entrevista haciendo de entrada las preguntas de las cuales a nosotros como entrevistadores nos interesan para saber si es apto para cubrir la vacante. En esta fase de la entrevista se hará preguntas sobre: Que materia de su carrera le gusto mas, o cual le disgustaba. Sus deportes favoritos, A que dedica su tiempo Página: 97 libre, Sus proyectos si en dado caso llega ser seleccionado por la empresa para laborar, también se pueden hacer preguntas respecto a sus trabajos anteriores. En esta fase de la entrevista debe haber una comunicación reciproca, ya que es importante ver como se expresa nuestro candidato, su vocabulario, así como sus movimientos de mano, etc. Cierre. Como su nombre lo indica se da por terminada la entrevista y se le debe decir al entrevistado (candidato) que la entrevista ha terminado y que tiene tiempo para que haga las preguntas; ya si en dado caso tiene dudas respecto al puesto, etc. Terminamos el tema de la entrevista, ahora volveremos a retomar en donde exactamente nos quedamos del proceso de selección, con Pruebas de trabajo. Pruebas psicológicas. Las pruebas psicológicas, nos son de gran ayuda como departamento de Recursos Humanos ya que debemos apreciar la personalidad del individuo (candidato) para evaluar su personalidad, y si este tipo de personalidad se requiere en el puesto a ocupar. Las diferencias individuales son apreciables también en los distintos intereses que manifiestan los individuos. Las actividades que interesan a una persona pueden parecer aburrida a otra, pero para el proceso de selección, no es así, ya que la cantidad de interés que pone una persona en su trabajo puede determinar o influir de manera considerable en la realización de una tarea. Bases de las diferencias individuales. Estas diferencias se dividen en dos grandes grupos: herencia y medio circundante. Página: 98 La herencia determina valores físicos como el del color de pelo, estatura, etc. El medio circundante: cultura, educación; facilidades que brinda la sociedad para el desarrollo de ciertas habilidades. Las diferencias individuales en el trabajo. Aquí se observa la influencia de las indiferencias individuales en aspectos como: Productividad. Valoración de méritos. Estabilidad en la ejecución del trabajo. Estabilidad en el empleo. Habilidad para supervisar, etc. Test Este tipo de pruebas se engloban dentro de las pruebas psicológicas, y se define así: Se llama test mental a una situación experimental estandarizada que sirve de estimulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evalúa por una comparación estadística con el de otros individuos colocados en la misma situación, lo que permite clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya sea tipológicamente. Clasificación de los test. Dado a que las pruebas psicológicas son muy variadas, se hace necesario más de un criterio para clasificarlas; a continuación se mencionan los principales de ellos: Forma de realizarlos: Forma de realización: lápiz y papel y orales. Tiempo: velocidad y potencia. Características medidas: Inteligencia, Rendimiento, Personalidad e Interés. Aptitudes, Página: 99 Forma de realización. Pruebas de ejecución: En esta prueba la persona tiene que realizar cierto número de manipulaciones o también operar ciertos aparatos, ejemplo: Reunir cubos, manejar un torno, o un pantógrafo. De papel y lápiz: En este tipo de test las personas contestan por escrito las preguntas, hace marcas, dibuja, etc. Orales: En estas las personas responden asociando una palabra a otra. Tiempo. De velocidad: En este tipo de prueba se establece (lo establece el entrevistador o las mismas políticas de la empresa) el tiempo que debe durar la prueba sin importar si al termino del mismo, el candidato contesto todas o le faltaron unas por contestar. De capacidad o potencia: En este tipo de pruebas no se establece un tiempo límite para terminar el examen, pues aquí se mide que tan bien las responde, contando así la habilidad que posea la persona. Características de medida. De inteligencia: Este tipo de pruebas es difícil dar una definición que sea acertada por todos los psicólogos, pero la más acertada. Se define de inteligencia porque es la aptitud de resolver problemas, puede prepararse un test que comprenda preguntas consistentes en resolver problemas, o también se suele usar figuras geométricas en las que hay como opciones de respuesta otras figuras las cuales sean la secuencias del ejemplo que se nos dan. De aptitudes: Son aquellas pruebas que miden la capacidad potencial para ejecutar con éxito una actividad Página: 100 específica, por ejemplo: la capacidad para deducción, para manejar herramientas, etc. Rendimiento: Este tipo de pruebas están diseñadas para medir la capacidad de ejecutar una cierta actividad específica pero en el momento de la prueba, como un hecho actual. Personalidad: Este tipo de prueba miden los aspectos volitivos y afectivos de la persona principalmente, o sea, los aspectos no intelectuales. De interés: Como su nombre lo indica esta prueba mide el interés de nuestro candidato para realizar una cierta tarea, pero esto no indica que la tarea que no le gusta realizar quiera decir que no tiene la capacidad de desarrollarla. Pruebas de trabajo. Este tipo de pruebas las suele hacer el futuro jefe inmediato a fin de verificar que tiene los conocimientos, habilidades que el puesto exige. A este paso también se le suele llamar pruebas prácticas. Investigación laboral. Este estudio se debe realizar para tener referencias acerca de nuestro candidato, para saber si la persona es apta para ocupar la vacante dentro de la empresa, principalmente el estudio socioeconómico comprende los siguientes aspectos: Entrevista con el ex jefe inmediato (del candidato). Antecedentes no penales. Es importante tener una entrevista con el antiguo jefe inmediato de nuestro candidato, para recabar información acerca del comportamiento del nuestro candidato durante se mantuvo en su antiguo empleo, así como el comportamiento con sus compañeros, etc. La investigación de antecedentes no penales también es muy importante ya que servirá si nuestro candidato, no Página: 101 tiene problemas o si no tuvo problemas legales durante su estancia en su antiguo trabajo o cometió algún daño a la empresa, por ejemplo: un fraude. Estudio socioeconómico. El estudio socioeconómico es importante como parte de recabar información de nuestro candidato, ya que aquí investigaremos lo siguiente: Condiciones en la que vive. El comportamiento con sus vecinos. Es importante esta información, pero no decisiva para contratar al candidato, pues así veremos si nuestro candidato en un momento dado pueda ser sobornado por alguien para dar información confidencial, o revelar secretos de la empresa (elaboración de un producto, o simplemente fraudes). Examen médico. El examen médico es muy importante dentro del proceso de selección ya que se evalúa físicamente y si es apto para desempeñar las funciones que nuestro puesto requiere. Básicamente hay dos tipos de examen médico: Examen Médico de admisión. Examen Médico Periódico. El examen médico es necesario para evitar: Un mayor número de ausentismo. La aparición de enfermedades profesionales. La disminución del índice del trabajo. El peligro del contagio de diversas enfermedades. Trastornos en la organización de la producción. Déficit en la calidad de los productos. Menor calidad en la producción. Más elevados niveles de costos. Página: 102 Examen médico de Admisión. Este examen como su nombre lo indica de admisión debe ser aplicado al candidato que desea desempeñar una labor dentro de una organización, y debe ser aplicado por Medico especializados en la materia, puesto que el examen medico tiene un costo alto, debe ser aplicado casi al final de nuestro proceso, para evitar desembolsos que hubiesen sido corregidos. Examen médico periódico. Este tipo de examen médico es muy importante que se realice como su nombre lo indica periódicamente, ya que además es un derecho para el trabajador, pues es también benefactor para los intereses de la empresa. Este tipo de examen se hace para evitar enfermedades profesionales (cualquier enfermedad contraída a causa del trabajo o labor que realiza en la empresa o fabrica). Entrevista final. En la entrevista final se citara al candidato el cual es el seleccionado para ocupar la vacante para describirle de nuevo el puesto el cual ocupara, pero también se le mencionara que documentos entregara para generar su expediente dentro de la empresa en la cual laborara también aquí entra el punto de decisión de contratar, pues el para el candidato ya citado para la entrevista final es porque es el elegido, para ocupar la vacante dentro de la empresa. 5.1.3 Orientación y ubicación. Una vez que se ha contratado a una persona adecuada, el departamento de personal de filosofía proactiva contribuye en diversas maneras a que el recién llegado se convierta en un empleado productivo y satisfecho. Página: 103 Cada nuevo empleado supone una inversión considerable desde su primer día de trabajo. El recién llegado, por su parte, debe convertirse en un integrante productivo dentro de la organización. Las primeras impresiones son muy fuertes, y se prolongan durante mucho tiempo. Por esa razón, es importante que las primeras impresiones del recién llegado sean positivas. Ubicación y obstáculos para la productividad. Un obstáculo que se presenta consiste en que los empleados tienen mayor tendencia a retirarse de la organización en el curso de los primeros meses de su labor. Las entrevistas realistas disminuyen las brechas psicológicas que se presentan entre las expectativas de los recién llegados y la realidad de su labor. La diferencia entre lo que la persona espera encontrar y la realidad recibe el nombre de disonancia cognoscitiva. Si el nivel de disonancia sube en exceso, las personas emprenden diversas acciones. Para los empleados nuevos, la acción que llevan a cabo puede ser la de retirarse. Otra causa potencial para la disonancia puede encontrarse en el puesto mismo (normas laborales, compañeros de trabajo, supervisión). Sólo hasta que la nueva persona se presenta a trabajar es cuando tanto la organización como el nuevo empleado pueden detectar las posibles áreas de conflicto. A pesar de ello un departamento de personal de orientación activa puede ayudar a los empleados a encajar en la organización; sus esfuerzos conducen a la socialización del recién llegado. El proceso de socialización consiste en la comprensión y la aceptación de los valores, normas y convicciones que se postulan en la organización. Cuando se habla de socialización se describe un proceso completo y humano que abarca toda la serie de adaptaciones que lleva a cabo el nuevo empleado para Página: 104 fundirse en un equipo de trabajo pero conservando su idiosincrasia y su personalidad. El proceso de socialización ayuda a la empresa a lograr sus objetivos de personal, al tiempo que capacita a cada empleado para satisfacer sus necesidades individuales. Tasa de rotación de nuevos empleados: Cuando el departamento de personal ayuda a que los empleados alcancen sus objetivos personales, la satisfacción individual y colectiva tiende a aumentar, lo cual favorece a la organización porque disminuye la rotación de personal. El costo de la rotación del personal es alto, incluye no solamente los gastos de reclutamiento y selección, sino también los que origina la apertura de registros en el departamento de personal, el establecimiento de una nueva cuenta en la nómina, la capacitación y el suministro de equipos especiales (uniformes y herramientas especialmente calibrados). Los departamentos de personal pueden contribuir a la disminución de la tasa de rotación de personal colaborando activamente en la labor de conseguir que los empleados logren sus objetivos. Un método muy común para reducir la tasa de rotación de personal es la aplicación entre los recién contratados de un programa de orientación (también llamado de inducción) que sirve para familiarizar a los empleados con sus funciones, la organización, sus políticas y otros empleados. Factores como la supervisión, las políticas de la empresa y el nivel salarial ejercen mayores efectos a largo plazo. Las personas que siguen el programa de orientación aprenden sus funciones rápidamente. Socialización: Página: 105 En general, puede decirse que un programa de orientación logra su objetivo porque consigue acelerar la socialización de los nuevos empleados. La socialización es el proceso por el que un empleado empieza a comprender y aceptar los valores, normas y convicciones que se postulan en una organización. El proceso de socialización provoca la coincidencia de los valores de la empresa y los del individuo. Usando métodos formales, como los programas de orientación, o informales, como los grupos espontáneos de iniciación al trabajo, los valores de la organización se transfieren al recién llegado. Los programas de orientación constituyen un instrumento de socialización especialmente efectivo. La capacitación continúa y expande el proceso de socialización, pues lleva al empleado a aprender y ejecutar las funciones que se espera que desempeñe. A medida que una persona se expone a la orientación, capacitación e influencia de grupo de una organización, los valores, las preferencias y las tradiciones de la empresa se adaptan en forma paulatina. En pocas ocasiones la capacidad y los conocimientos del nuevo empleado son suficientes para llenar las necesidades del puesto. El potencial del empleado necesita el estímulo y el suplemento de la orientación y la capacitación. Programas de orientación. Los programas formales de orientación suelen ser responsabilidad del departamento de personal y del supervisor. Este enfoque dual (o de objetivos múltiples) es común porque los temas cubiertos se comprenden en dos categorías: las de interés general, relevantes para todos o casi todos los empleados, y las de interés específico, dirigidas en especial a los trabajadores de determinados puestos o departamentos. Los que se comprenden bajo los Página: 106 rubros "temas de la organización global" y "prestaciones y servicios al personal", se dirigen prácticamente a todos los empleados. Estos dos aspectos se complementan a menudo mediante un manual del empleado, en el que se describen las políticas de la compañía, normas, prestaciones y otros temas relacionados. Además de presentar el nuevo empleado a su departamento, el supervisor debe continuar la orientación. Es él quien efectúa las presentaciones de las personas directamente relacionadas con el puesto. El supervisor le proporciona información específica sobre labores, requisitos de seguridad, ubicación del puesto de trabajo, etc. Para que el programa de orientación sea eficaz, es necesaria la participación activa del supervisor tanto como la del representante del departamento de personal. Oportunidades y errores: Con frecuencia, los aspectos más débiles del programa de orientación se registran en el desempeño del futuro supervisor. Generalmente, los supervisores están más ocupados (e interesados) en los problemas inmediatos de la labor y tienden a considerar que los problemas de orientación de su nuevo colaborador son menos importantes. Es conveniente dar al supervisor una lista de verificación de los temas que debe cubrir, la que se basa en los rubros "presentaciones" y "funciones y deberes específicos". Una técnica complementaria de gran utilidad consiste en asignar a uno de los compañeros de trabajo del recién llegado para que lo guíe. Una ventaja de esta técnica la constituye la experiencia directa que el recién llegado puede obtener, que es un complemento, y nada más, de la labor de orientación del supervisor, quien pierde una excelente oportunidad de establecer una comunicación abierta con su nuevo colaborador (si no lleva a cabo la orientación). Es probable que al cabo de un lapso corto el Página: 107 recién llegado prefiera comunicarse con sus compañeros y evitar al supervisor. Hay otras posibles dificultades que tanto el departamento de personal como el supervisor deben considerar para que el programa de orientación obtenga éxito: El recién llegado no debe ser abrumado con exceso de información. o Debe evitarse que sea sobrecargado de formas y cuestionarios que llenar. o Es negativo empezar con la parte desagradable de la labor. o Nunca se le debe pedir que realice labores para las que no está preparado y en las que existe posibilidad de fracasar. o Beneficios de los programas de orientación: Uno de los principales beneficios derivados de un buen programa de orientación estriba en la reducción del nivel de ansiedad del nuevo empleado. Además, requerirá menos atención por parte del supervisor. Asimismo, es menos probable una renuncia temprana. Seguimiento de la orientación: Los programas de orientación que tienen éxito incluyen procedimientos adecuados de seguimiento. El seguimiento se hace necesario porque con frecuencia los nuevos empleados se muestran renuentes a admitir que no recuerdan cuánto se les informó en las primeras sesiones. El departamento de personal puede utilizar un cuestionario o una entrevista corta en que se pida al nuevo empleado describir los puntos que a su juicio fueron débiles en el programa de orientación. Página: 108 Implicaciones internacionales: Cuando un empleado nuevo se destina a una plaza de trabajo internacional, la orientación se hace más importante, pero también más compleja. El nuevo empleado necesita adquirir más información sobre la compañía: su estructura, programas de prestaciones y el trabajo específico. Una orientación rápida sobre la cultura, el lenguaje e incluso las diferencias en cuanto a la legislación siempre resultarán beneficiosas. Ubicación del empleado. La ubicación de un empleado consiste en la asignación (o reasignación) a un puesto determinado. Incluye la asignación inicial, así como la promoción y la transferencia. En forma similar a como se opera con los solicitantes de empleo, es necesario proceder a un proceso de reclutamiento, selección y orientación. La ubicación del personal ya en funciones es más sencilla porque el departamento de recursos humanos mantiene registros que incluyen la solicitud de trabajo original, el inventario de la capacidad del empleado y su historia laboral. A pesar de que se puede omitir la parte correspondiente a la orientación que proporciona el departamento de personal, la que suministra el supervisor sigue siendo igual o doblemente necesaria para acelerar el proceso de socialización. La mayor parte de las decisiones de ubicación las toman los gerentes de línea. Por lo general, el supervisor de cada empleado consulta a los ejecutivos de su departamento antes de tomar decisiones sobre ubicación. Cuando esa decisión implica un cambio de departamento, suele Página: 109 incluirse en el proceso al futuro supervisor del empleado y a la gerencia de la nueva área. La función del departamento de personal en estos casos consiste en asesorar a los gerentes de línea y a los candidatos a ser promovidos sobre las políticas de la empresa al respecto. Aspectos de la ubicación. Efectividad: La efectividad de una nueva ubicación o transferencia depende del grado en que puedan reducirse al mínimo las interrupciones en la labor diaria, tanto para el empleado como para los demás miembros de la organización. Para evitar estas interrupciones, se deben basar en los pasos de selección de personal. De la misma manera, las decisiones de separación deben tomarse con amplio conocimiento de causa y siempre de acuerdo con las normas de administración. Promociones: Una promoción se lleva a cabo cuando se cambia a un empleado a una posición mejor pagada, con mayores responsabilidades y a nivel más alto. Por lo general, se concede un reconocimiento al desempeño anterior y al potencial a futuro. Las promociones se basan en el mérito del empleado y/o antigüedad. Promociones basadas en el mérito. Se fundamentan en el desempeño relevante que una persona consigue en su puesto. Suelen encontrarse dos dificultades: 1. Que quienes toma la decisión puedan distinguir en forma objetiva entre las personas con un desempeño sobresaliente y las que no lo han tenido. 2. Principio de Peter: las personas tienden a subir en la escala jerárquica hasta alcanzar su nivel de incompetencia. Aunque no es universalmente válida, esta regla aporta un Página: 110 elemento importante: el buen desempeño en un nivel no es garantía de éxito en un nivel superior. Promociones basadas en la antigüedad. Por "antigüedad" se entiende el tiempo que la persona ha estado al servicio de la compañía. La ventaja de este enfoque radica en su objetividad. Se basa en la necesidad de eliminar los elementos subjetivos en las políticas de promoción. Por otra parte, los directivos se sienten más presionados a capacitar a su personal. Generalmente, esta técnica se emplea para las promociones de personal sindicalizado, por su transparencia y objetividad. En muchas ocasiones el candidato más idóneo no es el más antiguo. Cuando se establece un rígido sistema de promoción por antigüedad, el personal joven y con talento es bloqueado en sus posibilidades. Si el sistema se basa exclusivamente en la antigüedad, el departamento de personal deberá concentrar sus esfuerzos en la preparación de los empleados de mayor antigüedad, además de llevar registros muy exactos sobre fechas de ingreso y promoción. Las organizaciones modernas optaron por un sistema mixto de promoción. Transferencias: Una transferencia consiste en un movimiento lateral a un puesto con igual nivel de responsabilidad, pago y posibilidades de promoción. La flexibilidad constituye el secreto para que una organización obtenga éxito. Una herramienta para lograr esa flexibilidad es la técnica de efectuar transferencias de personal para colocar a los individuos más idóneos en los puestos que más corresponden a sus aptitudes. Pueden ser positivas para el personal que adquiere nuevas experiencias y perspectivas y se convierte en un grupo Página: 111 humano con potencial de promoción más alto. Bien manejadas, pueden aumentar el nivel de satisfacción. En general, siempre que una persona sea transferida, su nivel de satisfacción será directamente proporcional a la idoneidad que tenga para el puesto. Programas de identificación de vacantes entre el personal: Informan a cada empleado sobre las vacantes que hay en la organización, así como los requisitos necesarios para llenarlas. Por medio de esta información, los interesados pueden solicitar que se les considere para ocupar una vacante dada. Los requerimientos del puesto se obtienen información derivada del análisis del puesto. de la El objetivo de estos programas es alentar a los empleados a buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de personal a llenar las vacantes mediante recursos internos y ayudar a los empleados a lograr sus objetivos de carácter personal. Estos programas no suelen incluir todas las vacantes. Se exceptúan las vacantes de los niveles inferiores, así como las vacantes gerenciales y de muy alto nivel. Por el contrario, son muy efectivas estas técnicas para vacantes de nivel bajo e intermedio en labores de oficina, puestos técnicos y de supervisión. 5.1.4 Capacitación y adiestramiento. Sistema de adiestramiento y capacitación. El desarrollo de los recursos humanos es un esfuerzo continuo y planeado de la gerencia para mejorar los niveles de competencia de los empleados y el desempeño organizacional por medio de programas de Capacitación y desarrollo. En la práctica se puede referir al desarrollo de Página: 112 los recursos humanos como capacitación y desarrollo o simplemente capacitación. La Capacitación: está diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento resiente de la necesidad de capacitación surge de las necesidades de adaptarse a los rápidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva. El desarrollo: implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de más largo plazo. Prepara los empleados para estar al día con la organización a medida de que cambia y crece. El desarrollo de recursos humanos se ha vuelto crucial con los rápidos avances de la tecnología. La Tecnología avanzada ha hecho de que sea muy evidente la necedad del desarrollo. Al volverse los puestos cada vez más complejos e impersonales, también se ha hecho cada vez más significativo la necesidad de mejores relaciones humanas dentro de una compañía. En gran parte, es a causa de esto que se debe llevar a cabo la capacitación y desarrollo de manera continua. Es importante observar que la capacitación formal se refiere a una actividad de capacitación que ha sido planeada, estructurada y que tiene lugar cuando las personas dejan su escritorio. No incluye la capacitación informal que ocurre en el trabajo en forma de capacitación en el puesto. El crecimiento continuo de ambas formas de capacitación parece ser algo definitivo. La mayor parte de las organizaciones invierte en el desarrollo de recursos humanos porque creen que esto dará como resultados mayores utilidades, lo que sucede a menudo. La capacitación mejora frecuentemente las cualidades de los trabajadores e incrementan su motivación. Esto a su vez, conduce a mejor productividad y a un incremente de la rentabilidad. Página: 113 Otra meta principal de dirección de recursos humanos es evitar la obsolescencia de las habilidades en todos los niveles de la compañía. Los programas efectivos de la dirección de recursos humanos tienen un papel vital para alcanzar esa meta y también pueden mejorar las habilidades de los empleados a fin de que capacitarlos para promoción. La organización es responsable de ayudar a sus empleados, mejorar sus habilidades con bases en las aptitudes e intereses de los mismos, además de satisfacer las necesidades de la compañía. Los costos de la dirección de recursos humanos deben aceptarse como lo que son: una inversión de recursos humanos. Programas de Capacitación y desarrollo. Los empleados competentes no permanecen por siempre competentes. Las habilidades se deterioran y pueden volverse obsoletas. Esta es la razón por la cuales organizaciones gastan miles de millones de dólares cada año en capacitación formal. La mayor competencia, los cambios tecnológicos y las búsquedas de mejoras en la productividad, motivan a la gerencia a incrementar sus gastos para capacitación. Los ingeniosos necesitan actualizar sus conocimientos en sistemas mecánicos y eléctricos. Los trabajadores por horas asisten a seminarios sobre solución de problemas, mejoramiento de la calidad y habilidades de formación de equipos. El personal de oficina toma cursos para atender como aprovechar en su totalidad lo último en programas para sus computadoras. Los ejecutivos mismos participan en talleres para aprender como transformarse en líderes eficaces o desarrollar planes estratégicos para sus divisiones. Hoy en día, las personas en todos los niveles de organizaciones están involucradas en capacitación formal. Los programas de capacitación se proponen mantener y mejorar el desempeño actual en el trabajador mientras que los programas de desarrollos buscan desarrollar las habilidades de los trabajadores futuros. Tanto los administradores como los que no lo son pueden recibir ayuda de ambos tipos de programas; pero tiende a variar la Página: 114 combinación de experiencias. Quienes no son administradores tienen mayores probabilidades de ser capacitados en las habilidades técnicas requeridas en su trabajo actual. En cambio, los administradores con frecuencia reciben ayuda en la adquisición de las habilidades, en particular las conceptuales y las de relaciones humanas, que necesitan en su trabajo futuro. La necesidad de capacitar a los empleados de nuevo ingreso o reciente promoción es evidente: ellos necesitan aprender nuevas habilidades, y como su motivación seguramente es alta, pueden familiarizarse con relativa facilidad con las habilidades y el comportamiento que se espera de ellos en el nuevo puesto. Por otra parte, capacitar empleados expertos para hacer más eficaz su desempeño, puede ser problemático. Sus necesidades de capacitación no siempre son fáciles de determina y, cuando se logra hacerlo, es posible que el individuo no le guste que le ordenen cambiar su forma de realizar el trabajo. La capitación puede mejorar una serie de habilidades que se pueden separar en cuatro categorías generales, Ernst & Young (2000) [10]: Conocimientos elementales: las organizaciones tienen que proporcionar cada vez más habilidades básicas de lectura y matemáticas para sus empleados. Técnica: la mayoría de la capacitación está dirigida a actualizar y mejorar las habilidades técnicas del empleado. Esto se aplica tanto a los puestos de oficinas como los de las plantas. Los puestos cambian como resultado de nuevas tecnologías y métodos mejorados. Interpersonales: casi todos los empleados pertenecen a una unidad de trabajo. En algún grado el desempeño de sus labores depende de su capacidad para interactuar efectivamente con sus compañeros y sus jefes. Algunos empleados poseen excelentes Página: 115 habilidades interpersonales, pero otros requieren de capacitación para las suyas. Solución de problemas: tanto los gerentes como muchos empleados que desempeñan tareas no rutinarias tienen que solucionar problemas en el trabajo. Cuando la gente requiere de estas habilidades pero tienen deficiencias de ellas, pueden participar en la capacitación para solución de problemas. Esto induciría a actividades que agudicen sus habilidades lógicas, de razonamientos y de definición de problemas, así como también sus habilidades `’para evaluar causas, desarrollar alternativas y seleccionar soluciones. Existen cuatro procedimientos que los administradores pueden aplicar para determinar las necesidades de capacitación del personal de su empresa o de su unidad Ernst & Young (2000) [11]: o Evaluación de desempeño: el trabajo de cada empleado se mide a partir de estándares y objetivos de desempeño establecido para su trabajo o Análisis de los requisitos del trabajo (el puesto): se examinan las habilidades o conocimientos específicos en la descripción apropiadas del trabajo los empleados que carezcan de una u otra serán candidatos para un programa de capacitación o Análisis organizacional: La eficacia en la organización y éxito en la obtención de las metas se analizan para determinar donde existen diferencias. Por ejemplo, tal vez requieran capacitación complementaria los miembros de un departamento con una alta rotación o antecedentes de bajo desempeño. o Estudio de Recursos Humanos: a los administradores y a los que no son se les pide describir cuales son los problemas que están teniendo en sus trabajos y que acciones a su juicio se necesitan para resolverlos. Página: 116 Una vez detectadas las necesidades de capacitación de una organización, corresponde al departamento de personal iniciar la necesidad correspondiente de capacitación. Para ellos con varios métodos, los más comunes son: la capacitación en el puesto y fuera del puesto. Método de entrenamiento. Casi toda la capacitación tiene lugar en el puesto. Sin embargo esta capacitación puede desestabilizar el lugar de trabajo y dar como resultado un incremento en los errores a medida que incurre en los aprendizajes. Así mismo, el desarrollo de ciertas habilidades es demasiado complejo para realizarlo en el puesto. En tales casos, debe tener lugar fuera del ambiente de trabajo, Gasalla José María (2004) [12]. 1. Capacitación en el puesto.- los métodos comunes de capacitación en el puesto incluye la rotación del puesto, la asignación de suplementos. La rotación del puesto implica transferencias laterales que permitan a los empleados laborar en diferentes puestos. Los empleados aprenden una amplia variedad de trabajos y obtienen un mejor conocimiento de la interdependencia, entre los puestos y una mayor perspectiva sobre las actividades organizacionales. Los nuevos empleados a menudo aprenden sus trabajos tomando como modelo a un veterano fogueado. En los oficios, eso usualmente se llama adiestramiento. En los trabajos de oficina, se conoce como relación de entrenamiento. Tanto la rotación como las asignaciones de suplentes al aprendizaje de las habilidades técnicas. Las habilidades interpersonales y de solución de problemas se adquieren de manera más eficaz mediante la capacitación que tiene fuera del trabajo. 2. Capacitación fuera del puesto.- Los métodos de capacitación fuera del puesto más populares son las cátedras en salones, los videos y los ejercicios de simulación. Página: 117 o Las cátedras en los salones de clases están bien diseñadas para transmitir información específica. Pueden ser utilizadas de manera eficaz para desarrollar habilidades técnicas y de solución de problemas o Los videos también pueden utilizarse para demostrar explícitamente las habilidades técnicas que no se presentan con facilidad por otros métodos o Las habilidades interpersonales y de solución de problemas podrían aprenderse mejor a través de ejercicios de simulación como los análisis de casos, los ejercicios vivenciales, la actualización de papeles y sesiones de interacción de equipos. La capacitación fuera del puesto de trabajo puede apoyarse en consultores externos, la universidad local, profesorados o personal interno Políticas generales La capacitación se centra en el mejoramiento del desempeño de la persona en su labor actual y en lo que se necesita para su crecimiento y desarrollo. La capacitación está directamente relacionada con el trabajo, los planes de desarrollo personal y los objetivos anuales de cada empleado. Toda capacitación debe ser aprobada por el jefe y director de área. La capacitación constituye una asignación de trabajo. Los cursos, módulos o talleres serán programados, en su mayoría en tiempo laboral. La capacitación es una respuesta a las necesidades de desempeño y desarrollo y a objetivos institucionales; por lo tanto, no es un beneficio, reconocimiento o incentivo. Las docentes de cátedra pueden participar en módulos, talleres de proceso, habilidades y servicios académicos que reducen en un mejoramiento del trabajo docente, siempre que la inscripción sea aprobada, con cargos a su presupuesto, por el decano de la Unidad. Política de manejo presupuestal.- El presupuesto de cada unidad destinado a la financiación del plan institucional de capacitación corresponde al 1% de la nomina de cada área. Necesidades adicionales al 1% Página: 118 deberán ser presupuestadas por la unidad con base en sus planes de desarrollos. Cada unidad definirá el uso específico de los recursos de capacitación con bases a sus planes anuales de trabajo. Para el manejo presupuestal en su unidad con una nómina pequeña, se recomienda que el presupuesto sea manejado a través de la dirección. Los conceptos que se cargan al 1% corresponden a capacitación de corto plaza, necesidades de mediano y largo plazo deben presupuestarse dentro de los planes de desarrollo docente y no docente anualmente: Manejo y consulta de fondo: Para facilitar el manejo y consulta de fondo de capacitación, cada unidad académica y administrativa cuenta con un centro de costo asignado para ello, de manera que encuentre a través de la página de presupuesto la información detallada acerca de las personas de su unidad que han sido capacitadas, el curso o programa, la duración y el costo unitario. Esto permitirá a cada unidad hacer seguimiento frente a la ejecución de los planes de capacitación definidos para cada año y generar sus propios indicadores. En el caso particular del manejo de necesidades individuales, las unidades podrán generar los pagos afectando directamente los centros de costo destinados para este fin. Política de cancelación.- Los cursos de plan de capacitación se recibirá notificación de cancelación aprobada por el jefe inmediato y el director de la unidad con cinco días de anticipación, cuando el empleado no cancele dentro del plan establecido el valor del curso sería cargado al centro de costo del presupuesto de la Unidad a la que pertenece. Para cursos externos, no incluidos en el plan, se tendrá en cuenta la política de cancelación que aparecen en los folletos del mismo. En este capítulo hemos realizado un análisis teórico del surgimiento y desarrollo de la Gestión de Recursos Página: 119 Humanos; así como los propósitos y contenidos del Subsistema de Desarrollo. El cual está encaminado al mejor funcionamiento de las Organizaciones partiendo que el recurso fundamental de ellas (El Hombre) que sin su trabajo y esfuerzos por ser mejores cada día no se logra nada y el Subsistema objeto de estudio es el encargado de garantizar el Desarrollo de los Recursos Humanos. Capitulo II: Propuesta de un Sistema de Políticas para el Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos 2.1. Políticas de Recursos Humanos. Las políticas de Recursos Humanos buscan condicionar el alcance de los objetivos y el desempeño de las funciones de personal. Políticas son reglas establecidas para gobernar funciones y tener la seguridad de que sean diseñadas de acuerdo con los objetivos deseados. Constituye orientación administrativa para impedir que empleados desempeñen funciones indeseables o pongan en riesgo el resultado de funciones específicas. Así, las políticas son guías para la acción. Sirven para administrar respuestas a las preguntas o a los problemas que pueden incurrir con cierta frecuencia haciendo que los subordinados busquen innecesariamente, a sus supervisores para la aclaración o solución. Las políticas pueden clasificarse en dos tipos (Chiavenato. I 1988 [13]): 1- En cuanto el nivel de la estructura organizacional en que son aplicadas. a) Políticas generales de empresas: que son guías amplias para la acción y bajo las cuales deben conformarse todas las demás políticas. b) Políticas administrativas: establecidas para orientación de los ejecutivos de alto nivel de la empresa. c) Políticas operacionales, establecidas para la orientación de los supervisores del nivel más Página: 120 elemental que desarrollar y asegurar las funciones de los ejecutivos de alta dirección. d) Políticas profesionales o de asesorías: que gobiernan las actividades del personal del departamento especializado, como contabilidad, ingeniería, etc. 2- En cuanto el contenido cubierto por la política de admisión, de salud, de seguridad, de salarios, de beneficios, de capacitación y desarrollo, etc. Al largo plazo, las políticas y los programas de recursos humanos cuando son bien diseñados y desarrollados pueden tener las siguientes consecuencias. 1- Perfeccionamiento de la técnica de administración de recursos humanos. 2- Aplicación de principios sanos de administración desde la cúspide a la base, principalmente a lo que se refiere a las necesidades de las relaciones humanas de buena calidad. 3- Adecuación de salarios y de beneficios. 4- Retención de recursos humanos clasificados y altamente motivados dentro de la organización. 5- Garantía de seguridad personal del trabajador en relación con el empleo y las oportunidades dentro de la organización. 6- Obtención de una efectiva participación de los empleados a todo lo que concierne a la organización. Cada organización desarrolla la política de recursos humanos más adecuada a su filosofía y a sus necesidades, para cada uno de los sub.-sistemas, en este trabajo solo se hará referencia a las políticas de desarrollo. Una política de recursos humanos debe involucrar lo que la organización pretende sobre los siguientes aspectos principales: Página: 121 2.2. Propuesta de Políticas de desarrollo de recursos humanos En este apartado se proponen un conjunto de políticas relacionadas con la capacitación en la empresa objeto de estudio. Las cuales van encaminadas a un mejor desempeño de este proceso, para lo cual evidenciamos un conjunto de pasos o fases para desarrollar la capacitación, en función de las políticas propuestas, tal como muestra la siguiente figura que será detalladamente explicada a continuación: Figura: 3.1. Propuesta de políticas del Subsistema de Desarrollo de RH. Subsistema de Desarrollo de RH Capacitación Desarrollo Políticas para la capacitación y desarrollo del personal Proceso de Capacitación. 1. Evaluación de necesidades (DNA) 2. Diseño de programas 3. Instrumentación 4. Evaluación Página: 122 La propuesta se basa en la orientación del Subsistema de Desarrollo hacia dos aristas fundamentales: la capacitación y el desarrollo. 1. La capacitación: Esta diseñada para permitir que los aprendices adquieran conocimientos y habilidades necesarias para su puesto de trabajo. El crecimiento reciente de la necesidad de capacitar surge de la necesidad de adaptarse a los rápidos cambios ambientales, mejorar la calidad de los productos y servicios e incrementar la productividad para que la organización siga siendo competitiva. 2. El desarrollo: Implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el puesto de hoy. Tiene un enfoque de más largo plazo. Preparar a los empleados para estar al día con la organización a medida que cambia y crece. En el capitulo anterior, a partir de los resultados del diagnóstico, se evidenciaron dificultades relacionadas con esta área de gestión (sub.- Sistema) de los recursos humanos, por lo que a continuación proponemos políticas encaminadas a mejorar el funcionamiento o aplicación de este sub.- Sistema. Políticas propuestas relacionadas con la capacitación y desarrollo de recursos humanos. 1. La capacitación abarcará la totalidad de los trabajadores según sus características y teniendo en cuenta la actividad que realizan. Existe la tendencia de centrar la capacitación de aquellos niveles en lo que generalmente ocurren cambios tecnológicos, conceptuales, de procedimientos etc. y que están ubicados por lo general, en la parte alta o media de la estructura organizativa. Sin embargo, la capacitación no llega con la misma fuerza al nivel bajo de la organización, donde hay trabajadores que si bien la labor que realizan, por sus características, no requieren de una constante Página: 123 actualización de reconocimientos técnicos específicos, el mantenimiento y elevación de su cultura general constituye una responsabilidad de la organización y para los cuales hay que diseñar acciones de capacitación en correspondencia a sus características y que además resulten atractivas. 2. Se tendrán en cuenta los cambios del entorno, existiendo una constante interacción. Para realizar un proceso de capacitación efectivo debe estar ajustado a los cambios del entorno, logrando una estrecha relación con el mismo y aplicar las tecnologías y procesos a las necesidades de los puestos de trabajo. Los gestores del proceso de capacitación y desarrollo deben conocer los cambios novedosos del entorno y su influencia en la organización, en función de determinar que acciones formativas son necesarias para aplicarlos a los puestos de trabajo. Esta actividad está estrechamente relacionada con las proyecciones futuras de la empresa y las estrategias establecidas. 3. En correspondencia con lo anterior, los sistemas de capacitación se diseñará teniendo en cuenta tres tipos de análisis: (Estratégico, Gerencial, Operacional). Estratégico: Acciones que garanticen el mantenimiento y desarrollo futuro de la organización a partir de las líneas trazadas para el sector o rama. Gerencial: Acciones que garanticen la continúa superación integral de los cuadros como vía para lograr la polivalencia, se propicia el desarrollo de careras y estimulen el auto desarrollo. Operacional: Acciones que garanticen el entrenamiento para trabajo especifico y que tributen a la formación y desarrollo de una cultura general. 4.La Determinación de las Necesidades de Aprendizaje (DNA) se realizará sobre la base de criterios múltiples (Trabajador, directivos, colectivos, resultados de la evaluación de desempeño etc.). Página: 124 Mediante esta política se logrará la Comunicación, efectividad, objetividad y uniformidad en los planes de capacitación. Un elemento sustancial en la elaboración de los planes de capacitación lo constituye evidentemente la determinació9n de las necesidades de aprendizaje. Estas necesidades indican aquellos aspectos en los cuales se deben capacitar el trabajador. Sin embargo, no siempre se realiza de la forma más objetiva posible, pues generalmente se realiza de criterio de jefe inmediato superior del trabajador, es decir, con un criterio unilateral. En este sentido se ganaría mucho en objetividad si otros factores como los mencionados anteriormente aportaran criterios. Los resultados de la evaluación del desempeño pueden enriquecer mucho este proceso. En las medidas en que las diferentes áreas sigan un procedimiento uniforme en la determinación de las necesidades del aprendizaje esto facilitará sin duda alguna el procesamiento de la información y por tanto la elaboración de los planes de capacitación. La determinación de las necesidades de aprendizaje sobre la base de criterios múltiples garantiza la efectividad de los programas o planes de capacitación. Se instrumentarán vías de medición o evaluación del impacto d4e la capacitación en el desempeño de los trabajadores. Hasta estos momentos la tendencia más generalizada en cuanto a la capacitación ha sido precisamente centrar los esfuerzos en el diseño y ejecución d helos planes y las acciones de capacitación y se ha manejado como indicador fundamental la cantidad de trabajadores capacitados. Sin embarco, somos del criterio que lo más importante en este sentido es el impacto o efecto que esa capacitación produce en la formación del trabajador y sobre todo en su desempeño, en su aporte al logro de los objetivos de la organización. La efectividad de la capacitación debe medirse por el impacto que esta tenga en el desempeño del trabajador. Página: 125 5- Deberá existir la constante interacción entre el proceso de capacitación y los objetivos de los puestos de trabajo. Es necesario que exista una constante interacción entre la capacitación y los objetivos del puesto de trabajo en función de garantizar la aplicación exitosa de los conocimientos adquiridos por la formación en la resolución de los problemas en el puesto de trabajo. Los responsables de que esto se cumpla serian los jefes inmediatos, en asesoría con los responsables de la Dirección de Recursos Humanos. 6- Realizar el plan de capacitación en función de planes parciales. Estos planes se agrupan en tres categorías: Individual, del puesto de trabajo y de la organización, las cuales se explicitan a continuación: Detección de las necesidades del individuo; el plan Individual: Consiste en recopilar las expectativas de cada individuo, es decir, hacer que cada miembro de la empresa, grupo o departamento, exprese por sí mismo las áreas, temas o cursos que le parecen útiles o interesantes para su mayor profesionalización. Para conocer estas expectativas o deseos será necesario consultar a cada colaborador individualmente. Este plan “parcial” de formación tiene como inconveniente el gran número de cursos solicitados, a los que difícilmente se pueda atender en su totalidad, y como ventaja principal, su carácter altamente motivante, ya que cada sujeto se siente escuchando y atendido en aquellos aspectos que a ellos le interesan. Detección de las necesidades del puesto de trabajo; el plan de necesidades del puesto de trabajo: Llamamos necesidades a todo aquello que le falte a un hombre para dominar su puesto de trabajo. Así pues necesidad es la diferencia que existe entre el nivel requerido para desempeñar satisfactoriamente el puesto de trabajo y el nivel de la persona que lo ocupa. Página: 126 En la mayoría de los casos es el jefe quien debe detectar estas necesidades o dificultades. Las necesidades son de diversa índole, pero fundamentalmente de dos tipos: - Necesidad de formación técnica: Conocimiento de producto, técnicas de venta, procesos administrativos... - Necesidad de mejora del comportamiento: comunicación, trabajo en equipo, relaciones interpersonales... El plan de necesidades deberá ser definido por los jefes de los diferentes departamentos de la empresa. Como inconveniente de este plan, cabe señalar que puede parecerle al colaborador una formación impuesta, y como ventaja se destaca el alto grado de operatividad y mejora en el desempeño de las funciones profesionales de los miembros de la empresa. Detección de las necesidades de la organización; el plan de proyectos o plan de la organización: El posible peligro del plan anterior, es que solo se enfrenta a los problemas actuales, dejando a un lado los problemas futuros. Para ello, hay que considerar el plan de proyectos, que toma en cuenta los proyectos de la empresa. Un ejemplo de proyecto pude ser la futura ampliación de la gama de productos vendidos en un departamento, o la implantación de un nuevo sistema administrativo. Como queda claro, este plan viene definido casi exclusivamente por la dirección de la empresa. Las expectativas y las necesidades permiten la creación de equipos de trabajo eficaces. El proyecto estructural a los equipos de trabajo y los coordinará eficientemente en la tarea. Como posible inconveniente de este sistema se destaca la necesidad de planificación a cierto plazo. Como ventaja, da al plan general de formación gran consistencia y configuración a medio o largo plazo con la, como ya habíamos dicho, consiguiente eficacia. El plan de capacitación quedará conformado con la interacción de los tres planes parciales, en función de Página: 127 lograr la adecuación de las expectativas de individuo, las necesidades del puesto de trabajo a las necesidades de la empresa, tal como muestra la siguiente figura: Figura: 3.2. Planes parciales de capacitación. Plan del puesto de trabajo: Definido por el Jefe. Necesidades del puesto de trabajo Plan de Capacitación: Formulado por los especialistas de DRH Expectativas del individuo Plan Individual: Solicitado por el individuo. Fuente: Elaborado por el autor. Necesidades de la organización Plan de la organización: Dictado por la dirección. 7- Se utilizarán varios Métodos de capacitación relacionados directamente con el puesto de trabajo o fuera de éste. Se pueden utilizar métodos relacionados con el área de trabajo fuera de esta. Los primeros contribuyen al entrenamiento del trabajador en su puesto de trabajo logrando que los empleados desempeñen diferentes puestos obteniendo una perspectiva más amplia de las actividades de la organización, los métodos fuera del área de trabajo preparan al empleado en actividades relacionadas con su puesto de trabajo pero las actividades formativas eran fuera de él. Lo que significa que se deberá contar de instrumentos y técnica para evaluar esta formación y lograr que el trabajador aplique los conocimientos adquiridos. 8- Se establecerán vías o formas para Evaluar el impacto de la capacitación. Medir el impacto de la capacitación en la empresa es uno de los aspectos más críticos de dicho proceso, le permite a los Página: 128 servicios de capacitación evaluar su tarea para que la organización reconozca su contribución al proyecto empresarial. Además de la función de información a los involucrados de las actividades realizadas, la evaluación sirve también para mejorar las acciones de capacitación, ya que se produce una retroalimentación. La evaluación de los cursos de capacitación sirve, entre otras cosas para: Mejorar diversos aspectos de la acción de capacitación: condiciones materiales, métodos, instructores. Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción: replanteo, mejoras, cancelación. Involucrar a los tomadores de decisiones dentro de la organización. Entregar un informe de resultados sobre el servicio. Planear la capacitación futura. Definir las competencias adquiridas por los participantes. Saber si el curso logró los objetivos. Identificar fuerzas y debilidades en el proceso. Determinar el costo/ beneficio de un programa. En el ámbito de la capacitación la evaluación se refiere específicamente al proceso de obtener y medir toda la evidencia acerca de los efectos del entrenamiento y de los procesos tales como identificar necesidades o fijación de objetivos. Esta recolección sistemática y análisis de la información es necesaria para tomar decisiones efectivas relacionadas con la selección, adopción, diseño, modificación y valor de un programa de capacitación. La pregunta acerca de qué evaluar es crucial para la estrategia de evaluación, su respuesta dependerá del tipo de programa de capacitación, de la organización y de los propósitos de la evaluación. ¿Por qué y para qué necesitamos evaluar la capacitación?: entre otras cosas para justificar la productividad del departamento Dirección de Recursos Humanos, señalando: Página: 129 en qué medida éste contribuye a los objetivos y metas de la organización; que compruebe el uso racional de los recursos escasos de la empresa; decidir la continuidad o no de dichas acciones; conseguir información sobre cómo mejorar futuras acciones de capacitación; entender que es lo que esta pasando dentro de una organización; evaluar el alcance al que este proceso coincide con lo que se esperaba que pasara; indicar que decisiones o acciones necesitan ser tomadas si hay una falta de correlación entre la intención y la realidad. Un elemento muy importante en la evaluación de la capacitación es tener presente el criterio del trabajador, mediante entrevistas, encuestas o evaluaciones de los resultados de la acción formativa. Mediante ello se logra además la retroalimentación del proceso. En el caso de la empresa objeto de estudio proponemos los siguientes indicadores de medición de la capacitación: Aumento de la eficiencia individual de los empleados. Aumento de las habilidades de las personas. Elevación del conocimiento de las personas. Cambio de actitudes y de comportamientos de las personas. Aumento de la productividad. Facilidad en los cambios y en la innovación. Aumento de la eficiencia. Cantidad de acciones formativas. Mejoramiento de la calidad de los productos y servicios. Reducción del ciclo de la producción. Reducción del tiempo de entrenamiento Reducción del índice de accidentes. Reducción del índice de mantenimiento de máquinas y equipos. Aumento de la satisfacción del cliente. 9- . Diseñar planes de desarrollo ajustados a las necesidades futuras del puesto de trabajo y de la empresa. Página: 130 El desarrollo implica un aprendizaje que ve más allá de la actualidad y el puesto de hoy; tiene un enfoque de más largo plazo. Prepara los empleados para estar al día con la organización a medida de que cambia y crece. Por esta razón le proponemos a la organización que diseñe planes de desarrollo a nivel individual, relacionados con los objetivos del puesto de trabajo y las proyecciones futuras de la empresa. La empresa elaborará e instrumentará un programa dinámico de desarrollo del personal basado en los siguientes principios: los gestores de todos los niveles de la Organización tienen la responsabilidad de contribuir a la promoción profesional del personal a su cargo; los planes de desarrollo individual deberían estar asociados a la evaluación del desempeño individual. La gestión de la carrera sobre el principio de la responsabilidad compartida entre la Organización, que debe ofrecer el apoyo estructural y un marco de oportunidades tales como la movilidad y la rotación, los gestores, que deben respaldar el desarrollo del personal, y el personal, que debe entregarse a un desarrollo profesional continuo. Propuesta de etapas para la realización del proceso de capacitación, utilizando las políticas elaboradas. La capacitación debe ser enfocada como un proceso administrativo complejo, compuesto de diferentes fases. Debido a que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de vista las metas y estrategias organizacionales, ya que todo debe guardar una coherencia interna dentro de la organización. Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que comprenden personal de todos los niveles, desde la inducción hacia el desarrollo ejecutivo. Además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz en el puesto, los patrones ofrecen capacitación en áreas como el desarrollo personal y el bienestar. Página: 131 A fin de tener programas de capacitación eficaces y que tengan un impacto máximo en el desempeño individual y organizacional, le recomendamos a la empresa usar este enfoque sistemático con una progresión de las siguientes fases, que posteriormente serán profundizadas: 1. Evaluación de necesidades (DNA) 2. Diseño de programas 3. Instrumentación 4. Evaluación FASE 1: Detectar necesidades de capacitación La búsqueda de necesidades de capacitación es la clarificación de las demandas educativas de los proyectos prioritarios de una empresa. Los gerentes y el personal de Recursos Humanos deben permanecer alerta a los tipos de capacitación que se requieren, cuándo se necesitan, quién los precisa y qué métodos son mejores para dar a los empleados el conocimiento, habilidades y capacidades necesarias. Para asegurar que la capacitación sea oportuna y esté enfocada en los aspectos prioritarios los gerentes deben abordar la evaluación de necesidades en forma sistemática utilizando tres tipos de análisis: 1. Organizacional, consiste en observar el medio ambiente, las estrategias y los recursos de la organización para definir tareas en las cuales debe enfatizarse la capacitación, permite establecer un diagnóstico de los problemas actuales y de los desafíos ambientales, que es necesario enfrentar. 2. De tareas, que significa determinar cuál debe ser el contenido del programa de capacitación, es decir identificar los conocimientos, habilidades y capacidades que se requieren, basado en el estudio de las tareas y funciones del puesto. Se debe hacer hincapié en lo que será necesario en el futuro para que el empleado sea efectivo en su puesto. 3. De personas, este análisis conlleva a determinar si el desarrollo de las tareas es aceptable y estudiar las Página: 132 características de las personas y grupos que se encontrarán participando de los programas de capacitación. Una vez realizados todos los análisis, surge un panorama de las necesidades de capacitación que deberían definirse formalmente en términos de objetivos. La determinación de las necesidades de capacitación es una responsabilidad de línea y una función de staff, corresponde al administrador de línea la responsabilidad por la percepción de los problemas provocados por la carencia de capacitación. Los principales medios utilizados para la determinación de necesidades de capacitación son: Evaluación de desempeño; Observación; Cuestionarios; Solicitud de supervisores y gerentes; Entrevistas con supervisores y gerentes; Reuniones interdepartamentales; Examen de empleados; Modificación de trabajo; Entrevista de salida; Análisis de cargos. Además de estos medios, existen algunos indicadores de necesidades de capacitación. Estos indicadores sirven para identificar eventos que provocarán futuras necesidades de capacitación (indicadores a priori) o problemas comunes de necesidades de entrenamiento ya existentes (indicadores a posteriori) Indicadores a priori son por ejemplo: Modernización de maquinarias y equipos; Producción y comercialización de nuevos productos o servicios; Expansión de la empresa y admisión de nuevos empleados; Reducción del número de empleados. Indicadores a posteriori son por ejemplo: Calidad inadecuada de la producción; Baja productividad; Relaciones deficientes entre el personal; Número excesivo de quejas. FASE 2: Diseño del programa de capacitación La determinación de necesidades de capacitación debe suministrar las siguientes informaciones, para que el programa de capacitación pueda diseñarse: Página: 133 ¿QUÉ debe enseñarse? ¿QUIÉN debe aprender? ¿CUÁNDO debe enseñarse? ¿DÓNDE debe enseñarse? ¿CÓMO debe enseñarse? ¿QUIÉN debe enseñar? Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de tal manera que, al descubrir nuevas necesidades, los cambios que se realicen en el programa no sean violentos ya que esto podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un cambio de actitud hacia la capacitación. Los expertos creen que el diseño de capacitación debe enfocarse al menos en cuatro cuestiones relacionadas: Objetivos de capacitación Deseo y motivación de la persona Principios de aprendizaje Características de los instructivos Objetivos de capacitación: Una buena evaluación de las necesidades de capacitación conduce a la determinación de objetivos de capacitación y estos se refieren a los resultados deseados de un programa de entrenamiento. La clara declaración de los objetivos de capacitación constituye una base sólida para seleccionar los métodos y materiales y para elegir los medios para determinar si el programa tendrá éxito. Disposición y motivación de la persona: Existen dos condiciones previas para que el aprendizaje influya en el éxito de las personas que lo recibirán. La buena disposición, que se refiere a los factores de madurez y experiencia que forman parte de sus antecedentes de capacitación. La otra es la motivación, para que se tenga un aprendizaje óptimo los participantes deben reconocer la necesidad del conocimiento o habilidades nuevos, así como conservar el deseo de aprender mientras avanza la capacitación. Las siguientes seis estrategias pueden ser esenciales: Utilizar el refuerzo positivo Página: 134 Eliminar amenazas y castigos Ser flexible Hacer que los participantes establezcan metas personales Diseñar una instrucción interesante Eliminar obstáculos físicos y psicológicos de aprendizaje Principios de aprendizaje Los principios de aprendizaje constituyen las guías de los procesos por los que las personas aprenden de manera más efectiva. Mientras más utilicen estos principios en el aprendizaje, más probabilidades habrá de que la capacitación resulte efectiva. El éxito o fracaso de un programa de capacitación, suele relacionarse con dichos principios. Algunos de estos principios son: participación, repetición, retroalimentación, etc. Es muy importante la elección de las técnicas que van a utilizarse en el programa de capacitación con el fin de optimizar el aprendizaje. Estas pueden ser: Técnicas aplicadas en el sitio de trabajo Técnicas aplicadas fuera del sitio de trabajo Características de los instructores El éxito de cualquier actividad de capacitación dependerá en gran parte de las habilidades de enseñanza y características personales de los instructores. Estos responsables del entrenamiento, son las personas situadas en cualquier nivel jerárquico, expertos o especializados en determinada actividad o trabajo y que transmite sus conocimientos de manera organizada. Estos maestros deben ser líderes, es decir, personas que sepan guiar a un grupo, que sepan crear en el alumno o colaborador un vivo deseo de superación personal, líderes que sepan señalar el camino que ha de seguirse. Las características esenciales y deseables que debe tener todo instructor son: conocimiento del tema, adaptabilidad, facilidad para las relaciones humanas, sinceridad, sentido del humor, interés, motivación por la función, entusiasmo, Página: 135 capacidades didácticas, instrucciones claras, asistencia individual, entre otras. Es evidente que el criterio de selección de los instructores es muy importante, los mismos podrán ser seleccionados entre los diversos niveles y áreas de la empresa. Cuanto mayor sea el grado en que el instructor posea tales características, tanto mejor desempeñará su función. FASE 3: Implementar el programa de capacitación Existe una amplia variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no ejecutivos. Uno de los métodos de uso más generalizado es la capacitación en el puesto de trabajo, porque proporciona la ventaja de la experiencia directa, así como una oportunidad de desarrollar una relación con el superior y el subordinado. Es un método por el cual los trabajadores reciben la capacitación de viva voz de su supervisor o de otro capacitador. En la capacitación de aprendices, las personas que ingresan a la empresa reciben instrucciones y prácticas minuciosas, tanto dentro como fuera del puesto, en los aspectos teórico y prácticos del trabajo. A continuación se nombrarán algunas de las dimensiones de la capacitación: La capacitación de inducción, comienza y continúa durante todo el tiempo que un empleado presta sus servicios en una organización. Al participar en un programa formal de inducción, los empleados adquieren conocimientos, habilidades y actitudes que elevan sus probabilidades de éxito en la organización. La capacitación en habilidades, la capacitación de equipos y la capacitación de diversidad tienen una importancia fundamental en las organizaciones actuales. La capacitación combinada consiste en programas de entrenamiento que combinan la experiencia práctica del trabajo, con la educación formal en clases. Los programas de internado revisten especial eficacia porque brindan experiencia en el puesto y fuera de éste. Página: 136 Otros métodos fuera del trabajo incluyen las conferencias o discusiones, la capacitación en el aula, la instrucción programada, la capacitación por computadora, las simulaciones, los circuitos cerrados de televisión, la capacitación a distancia y los discos interactivos de video, entre otros. Estos últimos métodos pueden suponer una aportación al esfuerzo de capacitación de un costo relativamente bajo en relación con la cantidad de participantes que es posible alcanzar. Cabe destacar, a su vez, que cada día está adquiriendo mayor importancia el e-learnig. El mismo consiste en un nuevo modelo de aprendizaje, progreso y desarrollo profesional, se trata de la capacitación a través de Internet, on-line. FASE 4: Evaluación del programa de capacitación La etapa final del proceso de capacitación es la evaluación de los resultados obtenidos, en la cual se intenta responder preguntas tales como: ¿Qué estamos obteniendo de los programas de capacitación? ¿Estamos usando productivamente nuestro tiempo y nuestro dinero? ¿Hay alguna manera de demostrar que la formación que impartimos es la adecuada? La capacitación debe evaluarse para determinar su efectividad. La experiencia suele mostrar que la capacitación muchas veces no funciona como esperan quienes creen e invierten en ella. Los costos de la capacitación siempre son altos en términos de costo directo y, aun más importante, de costos de oportunidad. Los resultados, en cambio, suelen ser ambiguos, lentos y en muchos casos, más que dudosos. La evaluación debe considerar dos aspectos principales: 1. Determinar hasta qué punto el programa de capacitación produjo en realidad las modificaciones deseadas en el comportamiento de los empleados. Página: 137 2. Demostrar si los resultados de la capacitación presentan relación con la consecución de las metas de la empresa. Beneficios de las políticas propuestas. Con la aplicación de las políticas propuestas se obtendrán los siguientes beneficios: 1. Se extenderá la capacitación hacia todos los trabajadores de la empresa. 2. Se elaborarán eficientemente la determinación de las necesidades de aprendizaje (DNA). 3. Existirá una comunicación favorable entre el personal y los directivos que tribute el buen desempeño del proceso de capacitación. 4. Se ajustará la capacitación a los objetivos de los puestos de trabajo. 5. Se emplearán métodos variados en el proceso de capacitación y desarrollo. 6. Se realizará el proceso de desarrollo ajustado a las necesidades de los trabajadores y de la organización. 7. Se evaluará el proceso de capacitación logrando la retroalimentación. 8. Se realizará un plan de capacitación ajustado a las necesidades del corto y largo plazo de la capacitación, en función de los objetivos de la empresa. El Subsistema de Desarrollo de Recursos Humanos es un eslabón fundamental para la Dirección de los Recursos Humanos y debe estar dirigido a garantizar el desarrollo de las competencias laborales de los trabajadores de la empresa, logrando que cada uno de ellos tenga la calificación idónea para el puesto y cargo que desempeñan. Sin una adecuada organización y programación de la capacitación, en que se tengan en cuenta los restantes subsistemas, así como los programas corrientes y perspectivos de desarrollo de la empresa, es imposible lograr los objetivos que fueron planteados en el Sistema de Dirección de los Recursos Humanos. Página: 138 5.2 Dirección de recursos humanos. La Dirección de Recursos Humanos (DRH) en la empresa En el competitivo mundo empresarial de hoy en día, el éxito depende cada vez más de una gestión eficaz de los RH. Las estructuras y la tecnología pueden copiarse fácilmente. Sin embargo el factor que hace que una empresa sea diferente (ya sea en el sector industrial o en el sector de servicios; en el sector público o en el privado) son las personas. La calidad de los empleados de la empresa, el entusiasmo y la satisfacción que tengan con sus trabajos, y el que consideren que el trato que reciben es justo; todo ello influye de manera importante en la productividad de una empresa, en la calidad del servicio que proporciona a sus clientes, en su reputación y en su supervivencia. En definitiva, lo más importante en el competitivo medio empresarial de hoy son las personas. Debido a que los RH son decisivos en todos y cada uno de los elementos que componen una empresa, su gestión eficaz es responsabilidad de todos los directores de todas las áreas funcionales: contabilidad, administración, marketing, ventas e incluso recursos humanos. Proceso de Dirección de Recursos Humanos en la empresa. La DRH es el conjunto de prácticas, técnicas y políticas que buscan la integración y la dirección de los empleados en la organización de forma que éstos desempeñen sus tareas de forma eficaz y eficiente y que la empresa consiga sus objetivos. Estas grandes prácticas y políticas deben basarse en los grandes planteamientos de la empresa al largo plazo, en su planificación estratégica. Para que la DRH exista, es preciso que exista una organización y personas que actúen en ella. Para que se pueda comprender adecuadamente las técnicas de la DRH, es necesario entender las bases sobre las cuales trabajan: Página: 139 las personas y las organizaciones; sin dejar de reconocer que ambos se desarrollan en el entorno. En realidad es difícil separar a las personas de las organizaciones y viceversa, pero lo más importante es su interacción en función el cumplimiento de los objetivos de la empresa. La DRH estudia la persona, en una organización, desde dos alternativas (Chiavenato. I 1988 [3]): 1. Las personas como personas: dotados de características propias de personalidad y de individualidad, aspiraciones, valores, actitudes, motivaciones y objetivos individuales (Disciplinas Comportamiento humano, comportamiento organizacional) 2. Las personas como recursos: dotados de habilidades, capacidades, destrezas y conocimientos necesarios para desarrollar la tarea organizacional. Por su parte, las organizaciones, son sistemas extremadamente complejos, que están compuestos por actividades humanas en diversos niveles de análisis. Las cuales son consideradas como sistemas abiertos. La DRH, tiene en cuenta el entorno como un microsistema, a la organización como un sistema abierto (al entorno) y al individuo como un microsistema abierto que interactúa con los dos anteriores Producto a la complejidad de la relación que existe entre personas y organización y para facilitar el estudio, la DRH enfoca a la persona y a la organización como sistemas abiertos que interactúan constantemente entre sí. El enfoque de sistema abierto (aplicado a la empresa) concibe su esencia como una relación totalmente dinámica, integrada con su ambiente, que recibe varios insumos y los transforma en materiales, energía e información, por lo que el sistema no es solamente abierto en relación con su medio ambiente, sino también en relación consigo mismo. Al respecto, Chiavenato I. (1988)[4] aborda el enfoque sistémico de la DRH desdoblado en tres niveles de análisis: Página: 140 1. A nivel social (microsistema): es una categoría ambiental, o sea, la visualización de la compleja sociedad de organizaciones. El entorno. 2. A nivel de comportamiento organizacional (sistema): se visualiza la organización como una totalidad que interactúa con su ambiente y dentro del cual se interrelacionan sus componentes entre sí y con el ambiente. 3. A nivel del comportamiento individual (microsistema): permite una síntesis feliz de varios conceptos sobre el comportamiento, motivación, aprendizaje y una mejor comprensión de la naturaleza humana. La DRH está constituida por subsistemas independientes, que representan esferas de acción que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados (Sherman y Boblander, 1994[5]): 1. Subsistema de alimentación o provisión de RH 2. Subsistema de aplicación de RH. 3. Subsistema de mantenimiento de RH. 4. Subsistema de desarrollo de RH 5. Subsistema de control de RH. Este está constituido por subsistemas que representan enfoques de acción que deben desarrollarse y que se encuentran estrechamente interrelacionados. 1- Subsistema de Asimilación Este subsistema incluye la investigación del mercado, la mano de obra, el reclutamiento y la selección. 2- Subsistema de Mantenimiento En este subsistema aparece la remuneración (administración de Salarios) planes de beneficio Social, higiene, seguridad en el trabajo, registros y controles de personal. 3- Subsistema de Aplicación Incluye el análisis y descripción de los cargos, integración o inclusión, evaluación de méritos o de desempeño, movimiento de personal (tanto en sentido vertical, como horizontal o diagonal Página: 141 4- Subsistema de desarrollo de Recursos Humanos que incluye el entrenamiento y los planes de desarrollo personal. 5 - Subsistema de control Incluye el banco de datos, Sistema de información de Recursos Humanos (recolección de datos, tratamientos de los mismos, estadísticos, registros, informes, mapas, demostraciones) y auditoria de Recursos Humanos. Estos subsistemas son extraordinariamente variables aunque interdependientes. Si uno cambia en una dirección no significan que los otros cambien exactamente en la misma dirección y medida. No siendo establecidos de una manera única. Son Contingentes o situacionales: varían de acuerdo con la organización y dependencia de factores ambientales, organizacionales, humanos y tecnología. Estos subsistema son íntimamente interrelacionados e interdependientes (tal como muestra la figura a continuación), su interacción hace que cualquier modificación ocurrida en uno provoque influencias sobre los demás, los cuales realimentarán nuevas influencias en otros y así sucesivamente. Además, estos subsistemas forman un proceso a través del cual los RH son captados, atraídos, aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización. El proceso no sigue obligatoria y frecuentemente la secuencia lógica porque existe interacción entre los subsistemas. Es necesario aclarar que estos subsistemas no son establecidos de manera única, son contingentes o situacionales, varían de acuerdo con la organización y dependen de factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc. Página: 142 Figura 1.1. Subsistemas de Dirección de Recursos Humanos Subsistema provisión Subsistema aplicación Subsistema desarrollo Interacción Subsistema mantenimiento Subsistema control Fuente: Modificado de Chiavenato. I. “Administración de Recursos Humanos” Edición MES La transformaciones actuales requieren más que nunca que la reflexión y la acción sea una unidad inseparable, que lo uno y lo otro se dé y se apoye dentro de la empresa. Esto implica profunda consecuencia no solo al interior de las empresas en la conformación de nuevos sistemas de trabajo sino en la relación con otros niveles de dirección De manera que el objetivo debe ser ayudar a desarrollar la Gestión de Recursos Humanos desde la perspectiva en que se encuentra cada empresa en particular y apoyar el avance hacia enfoques estratégicos, teniendo en cuenta que los distintos enfoques no son excluyentes, y que es necesario socializar los conocimientos que permitan el desarrollo de nuevos métodos y estilos de dirección A esto debe ayudar, la caracterización de los estados en cada caso, evitando pedir requisitos únicos para todos. El avance hacia la Gestión de Recursos Humanos solo es posible en la medida en que se avanza en el desarrollo de Página: 143 una cultura organizacional que sustente la nueva dirección y organización empresarial. De manera general, los Recursos Humanos se siguen identificando con las personas, y se siguen tratando no como dirección principal sino como actividad secundaria o de apoyo, criterio similar el de algunos autores reconocidos hace dos décadas atrás, y cuando se reconoce formal y estructuralmente, en la práctica no se cuenta con ellos como área en las direcciones principales de la entidad. Esto es criterio, sobre todo a nivel de base en las entidades. La Gestión de Recursos Humanos no es ni puede ser solo un problema técnico resuelto técnicamente. No es posible repetir la intencionalidad de otros tiempos y otras sociedades y otros modelos de dirección empresarial, como si esta problemática fuera ajena a las contradicciones de las políticas a las condiciones sociales. Más que problemas de modelos, es un problema de políticas, de las soluciones propuestas y de cómo hacerlo en la práctica. El aspecto esencial y central de la Gestión de Recursos Humanos es que su orientación debe ser predominantemente social, al interior y al exterior de la calidad, dirigida al individuo y a su inserción y desarrollo como parte de un grupo. Desde la definición de los recursos humanos consideramos no como personas ni recursos de una entidad, como otros recursos cualesquiera sino como las capacidades, potencialidades, experiencias de las personas, que también tienen valores, motivación, necesidades, intereses aspiraciones queda claro que no se organiza ni administra como se administraba tradicionalmente el personal. El subsistema de Desarrollo en la Dirección de Recursos Humanos. Las personas constituyen el recurso eminentemente dinámico de las organizaciones. Los Recursos Humanos presentan una increíble aptitud para desarrollar nuevas Página: 144 habilidades y obtener nuevos conocimientos y modificar aptitud y comportamientos. Existe una amplia variedad de medidas disponibles que las organizaciones pueden utilizar para desarrollar sus Recursos Humanos y que se explica a continuación: La Formación Toda empresa exige unos conocimientos, ciertas habilidades y unos procedimientos que deben seguirse para lograr el éxito perseguido. Tales exigencias actúan como barreras que limitan la competencia dentro de un sector específico; el que dispone de las mismas logra el éxito, pero si todo el mundo pudiera lograrlas, el éxito pasaría a ser normal en dicha actividad y, por tanto, no se aceptaría como tal éxito. Esas destrezas especiales, esos conocimientos y los métodos de que se sirven las personas al realizar su trabajo son características de los empleados de la empresa; o las traen consigo cuando se incorporan o deben aprenderlas mientras trabajan para la misma. El éxito en cualquier actividad empresarial depende de la efectividad de las personas para conseguir los objetivos establecidos. Para cumplir estas metas, se debe de dotar al personal de la formación adecuada. Tanto si los empleados son ya miembros de la empresa, poseen una antigüedad, como si son recién contratados, en cualquier momento precisarán de formación, para ayudarle a ajustarse rápidamente a lo que la organización exige. La formación es algo que se debe de llevar de forma continua. Cada vez que se le indica a alguien como debe de realizar su trabajo, se le estará capacitando para un mejor rendimiento. Cada vez que se dan pautas o se comenta o discute un nuevo sistema de trabajo, se está también capacitando a alguien. Cuando la formación es un asunto que preocupa a la empresa y se concreta en una buena política, el personal al nivel que sea adquirirá mayor destreza en sus funciones, accederá a nuevos puestos de trabajo que se implanten en la empresa, con lo que se logrará una mayor eficacia, reduciendo las tasas de accidentes, más productividad, etc. Una buena política de formación ayuda tanto a los Página: 145 trabajadores veteranos como a los más nuevos, permitiéndoles desplegar todas sus capacidades en el puesto de trabajo. En definitiva, podemos decir que los individuos pasan a ser la principal ventaja competitiva de la empresa, ya que hay una creciente evidencia que sugiere que si una gestión eficaz de personal no es posible obtener todas las ventajas que ofrecen las tecnologías. La formación de personal se viene perfilando como un área prioritaria, dentro de los objetivos de gestión de personal, debido a que influirá decisivamente en las respuestas a muchas de las exigencias del entorno y específicas, a las que se enfrenta la empresa. La formación de personal en la empresa no es una idea que está aislada del resto de los subsistemas de la organización. Del mismo modo que, por ejemplo, la publicidad depende del marketing, el plan de formación depende de Recursos Humanos, y , concretamente, forma parte de un eslabón más del Proceso de Administración de Recursos Humanos. La orientación, capacitación, empleados adaptados y competentes, con habilidad y conocimientos actualizados es un conjunto de eslabones centrales que unen, por un lado, la planificación de recursos humanos (reclutamiento, de reclutamiento, selección e identificación y selección de empleados competentes) con la evaluación del desempeño, desarrollo de la carrera, buenas relaciones obrero – patronal y empleados competentes con alto rendimiento, capaces de sostenerlo a largo plazo. (ver figura 1.2) La formación en la organización es un sistema que debe de estar relacionado con los otros subsistemas de Recursos Humanos y con los demás sistemas de personal, concretamente tiene una gran interrelación con el sistema de selección y el de planificación de recursos humanos. Página: 146 Figura 1.2: El proceso de Dirección de los Recursos Humanos Planificación de RH Reclutamiento Desreclutamiento Orientación Evaluación del desempeño Capacitación Desarrollo en carrera. Selección Identificación y selección de empleados competentes. Empleados adaptados y competentes con habilidades y conocimientos actualizados. Relaciones obrero – patronales satisfactorias. Empleados competentes y de alto desempeño capaces de sostener esta condición al largo plazo. Entorno El sistema de flujo de recursos humanos debe de estar diseñado en íntima interrelación con la visión estratégica de la empresa. No en “función” de la estrategia (esto sería un error propio de un modelo racionalista y mecanicista de la organización), sino en interrelación, porque tampoco la formulación estratégica puede prescindir del estado actual de las capacidades y habilidades del personal y de las posibilidades reales de desarrollo de las mismas, a las vistas de las necesidades, de las técnicas y de los recursos disponibles. Conceptos ligados a la formación: Página: 147 Cuando se habla de formación, es fácil utilizar indistintamente las palabras: formación, entrenamiento y desarrollo, pero conviene distinguir indistintamente cada una de ellas, en la base de todas se encuentra la información (J. García, Cristóbal C 1999, [7]). a-) Información: Pretende que los que aprendan conozcan la existencia de lo que se transmite. Es un primer paso en el proceso, dependiendo su eficacia de la disposición del receptor para incorporar el contenido de la información. A través de la comunicación se trasmite el mensaje que porta la información. Por tanto la comunicación es el primer nivel para pasar de la información a la formación. b-) Formación: Supone la puesta en común de algo y, además, el que ese algo influya en la decisión. Cuando esta influencia en automática y se ha incorporado a la motivación actual y al conocimiento operativo, se ha alcanzado las metas de la formación, y la persona puede aplicar lo aprendido de manera inmediata. La formación persigue tres objetivos: 1. Conformar la motivación actual. 2. Incorporar criterios de acción que, interiorizados por la persona, tomen parte del impulso racional de la decisión. 3. Modificar la memoria que contiene el conocimiento técnico y la percepción de las consecuencias de las acciones humanas de manera que ésta influya en la decisión. c-) Entrenamiento: Persigue incorporar lo transmitido al conocimiento técnico y no a la motivación actual, que sería la formación. Consistirá en conformar conocimientos y habilidades junto con las actitudes, mediante la repetición de actos para comportarse de una forma determinada al comprobar realmente sus efectos beneficiosos. Tal como afirma Chiavenato I. (1988) [8] La formación es el desarrollo de capacidades nuevas mientras que el entrenamiento es la mejora de capacidades ya en ejercicio. En resumen, formación y entrenamiento constituyen los procesos de desenvolvimiento o mejora de las capacidades, conocimientos y actitudes de los hombres. Página: 148 d-) Desarrollo: El objetivo de todo proceso completo se conoce con el nombre de desarrollo y busca la modificación del comportamiento individual y, por tanto, el de la organización, que está formada por la integración de los comportamientos individuales. Un verdadero desarrollo no se logra sólo con conseguir un determinado comportamiento, sino que busca también que éste responda a una modificación del sistema motivacional. En sentido estricto, desarrollo es la evolución de las posibilidades de crecimiento, de promoción de una persona, de una cosa o de una idea. En un sentido amplio, es la planificación de la utilización del potencial de un individuo al ofrecerle oportunidades para su crecimiento emocional. Hechas estas consideraciones, la expresión “formación de personal” en la empresa contempla la necesidad de formación, que es la falta de conocimiento, destreza o habilidad y deseo de una persona que impide que desarrolle su trabajo satisfactoriamente o interfiera con el desarrollo completo de su potencial para prepararse para sus más grandes posibilidades. La formación tiene distintos enfoques y dimensiones, según se oriente a los niveles de la estructura organizativa de la empresa. No es lo mismo un plan de formación para el núcleo de operaciones que para los supervisores, que para los directivos; cada uno tiene una problemática diferente y otro tipo de necesidades. En otros acápites nos detendremos en la formación para los directivos. Formación frente a perfeccionamiento. A pesar que la formación se utilice conjuntamente con el perfeccionamiento (desarrollo de la carrera profesional), los términos no son sinónimos. La formación se centra normalmente en proporcionar a los empleados habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias en su rendimiento. Por ejemplo la instalación de un nuevo equipo puede exigir que los trabajadores aprendan nuevas maneras de realizar el trabajo, en este caso se utiliza la formación para corregir la carencia de la habilidad. Por el Página: 149 contrario el perfeccionamiento es una actividad destinada a proporcionar a los empleados las habilidades que la empresa necesitará en el futuro. Tabla 1.1. La formación frente al perfeccionamiento: Aspectos Formación Perfeccionamiento Centro de atención Trabajo actual Trabajo actual y futuro. Grupo de trabajo o empresa en su conjunto. A largo plazo Campo de aplicación Empleados individuales Marco contextual Inmediato Objetivo Resolver Preparación para deficiencias actuales las futuras en las habilidades demandas del trabajo En resumen el objetivo de la formación es una rápida y equitativa mejora del rendimiento de los empleados, mientras que el objetivo de perfeccionamiento es el enriquecimiento global de los RH de la empresa, mediante su preparación para las futuras demandas de trabajo. La formación tiene una gran influencia en los niveles actuales de rendimiento, mientras que los resultados del perfeccionamiento se reflejan en una mayor capacidad y flexibilidad de los RH a largo plazo. Es importante recordar estas diferencias a la hora de crear y avaluar los programas de formación. Por ejemplo, intentar resolver una cuestión de amplio alcance con un programa de formación puede ser inútil. De igual modo, tratar de resolver problemas de rendimiento que se están dando en el momento con un planteamiento orientado al perfeccionamiento puede ser ineficaz. El tema del Página: 150 perfeccionamiento se retoma más adelante detalladamente en el proceso de desarrollo de la carrera profesional. Formación de los directivos. Son numerosas las razones que impulsan a la empresa a formar permanentemente a gerentes competentes: - Crecimiento de la economía: la competencia empresarial se agudiza, lucha por los mercados, desarrollo de nuevos productos, surge la demanda de ejecutivos efectivos. Descentralización de las decisiones: El rápido crecimiento ocasiona la necesidad de más instalaciones, que cubrieran los nuevos mercados. Aparecen las empresas trasnacionales; surge, entonces, mayor necesidad de directivos, sin una supervisión directa de la matriz. - Cambios tecnológicos: Existe una reestructuración de la formación en las técnicas de la administración. - Formación de los directivos: Este concepto abarca a la totalidad de los directivos, tanto el apéndice estratégico como en línea media; dicho de otra manera, afecta tanto a la alta dirección como al resto de los directivos de una empresa. Objetivos de la formación de directivos. Un objetivo inmediato, que es elevar la efectividad de su trabajo, es la razón fundamental para iniciar la formación y actualizarla, lo cual permita estimular el potencial de trabajo del directivo. Y un segundo objetivo es a largo plazo: formar a las personas con cualidades y potencial humano, para escalar niveles en la pirámide organizacional, asumiendo responsabilidades proporcionadas por su capacidad. En ocasiones se cree que éste es el primer objetivo hasta el punto de negar el inmediato. Ambos son importantes, el primero por el resultado que produce, por ser un medio para lograr el segundo. Se pueden expresar de la siguiente forma: Página: 151 Formación de directivos = Mejora en el trabajo Preparación para el en el momento actual trabajo futuro + Estructuración del programa de formación para directivos. La característica que diferencia especialmente la formación de directivos del resto de la formación de los niveles es la planificación a largo plazo, para lo cual se necesita cuatro fases en la programación de la formación del directivo (Cuesta, A, 2002[9]): 1. Estudio de la organización. En este momento, se diseña la estructura organizativa ideal; digamos que es un modelo teórico de lo que se quiere y se necesita. Teniendo en cuenta con la mayor exactitud los posibles cambios. Quedando definidos los objetivos. Se definen los puestos con los directivos que lo ocuparán y ajuste a la necesidades futuras de la empresa. 2. Personal y evaluación de su desempeño En esta fase se hace una relación de todos los directivos que hay en la empresa, y, de acuerdo con la fase primera, señalar cuál es el desajuste real y teórico de las necesidades futuras de la empresa. El análisis detallado permite conocer el rendimiento que presenten las personas de acuerdo con sus capacidades en los puestos que están ocupando. En definitiva, se mide el potencial y el grado de avance que puede ser esperado en un directivo. Se logrará esta determinación en base a estándares previamente diseñados para tal efecto, y así se logra que sea lo más objetivo posible. 3. Determinación de las necesidades de formación. Definidos los puestos contenidos y funciones; estimado el potencial humano de directivos válido para puestos vacantes, se procede a acoplar los candidatos en las vacantes, de acuerdo con las especificaciones y descripciones del puesto, el desajuste entre las necesidades que la organización tiene de directivos y la Página: 152 lista de candidatos conforma la necesidad de formación futura. 4. Planificación de la formación deseada. Pero la necesidad, que apuntamos anteriormente, no es suficiente para realizar el plan. ¿Dónde está la diferencia?, ¿en la falta de conocimiento técnico, experiencia práctica, habilidades directivas o actitud? La respuesta a estas cuestiones permite conocer las necesidades específicas de formación, y con esto la programación de ésta. Será conveniente que el programa sea lo más amplio posible. Terminada la cuarta fase, sólo queda plantar el programa y comenzar su desarrollo en la formación de los directivos. Métodos de formación: La formación se puede impartir tanto en el interior de la empresa como en el exterior de la misma. En el primer caso, tiene la ventaja que al realizarse en el puesto de trabajo es fácil de poner en práctica y además es menos costosa, pero tiene de negativo que se causan interrupciones en el trabajo y los posibles errores que se cometen mientras se está aprendiendo. La formación en el exterior de la empresa surge cuando no es posible el primer caso. Figura 1.3. Métodos de formación Página: 153 Entrenamiento en el puesto. Los métodos más comunes son: la rotación de puestos y la asignación de aprendices. El primero permite que los empleados desempeñen diferentes puestos, obteniendo una perspectiva más amplia de las actividades de la organización. En el segundo caso, el aprendiz trabaja bajo la observación de un compañero experimentando que le enseña y le corrige. En este caso, cuando se realiza en oficinas, se denomina “relación de mentor”. Entrenamiento fuera del área de trabajo. Son clásicos los métodos más comunes, como las sesiones de estudios, películas y conferencias para transmitir información específica. El material filmado puede emplearse para enseñar con claridad técnicas que no pueden enseñarse por otro método. También hay otras técnicas como los ejercicios de simulación, análisis de casos, incidente crítico y técnicas de simulaciones. En los ejercicios de simulación, que persiguen señalar habilidades técnicas, el empleado aprende su cometido con el mismo equipo que utilizará, solo que la formación se realiza en un entorno simulado y no en el ambiente de trabajo real. Evaluación de la formación. La evaluación será lo que determine la eficiencia de un programa de formación, ésta se puede dividir en diferentes pasos lógicos: Figura 1.4 Pasos de la evaluación de la formación. Pasos lógicos de la evaluación en la formación. 1- Reacción 2- Aprendizaje 3- Aptitudes 4- Resultados Página: 154 1- Reacción: Responde a la siguiente pregunta, ¿Cuánto gustó el programa a los participantes? Recoge el grado de disfrute de las personas que en el programa de formación. 2- Aprendizaje: ¿Qué principios, hechos y técnicas aprendieron los participantes? Es decir lo aprendido por los participantes. 3- Aptitudes: ¿Qué cambios en la conducta de trabajo han resultado del programa? Ejercer un cambio de actitud, a través de la formación, exige cumplir cinco requisitos: querer mejorar, reconocer las habilidades, trabajar en un ambiente favorable, contar con la ayuda necesaria y tener la oportunidad de experimentar las nuevas ideas. 4- Resultados: ¿Cuáles fueron los resultados tangibles del programa en lo que se refiere a reducción de costes, mejora de calidad y cantidad? Medir los resultados a la luz de la reacción, aprendizaje y actitud simplifica y ayuda. La principal razón es, en ocasiones, si es objetivable y cuantificable, pero la formación no se limita a dar cursillos y manejar simuladores, etc., éstos son necesarios pero no los únicos métodos. La formación no sólo es de conocimientos y destrezas, también es de actitudes y valores. Y cada vez tendrá que ser más creativa. Esto significa que también es más difícil medir los resultados. Página: 155