* Marco conceptual d e los Gabinetes de Comunicaci n, de Ana Almansa Mart nez, Universidad de M laga

Actas – II Congreso Internacional Latina de Comunicación
Social – Universidad La Laguna, diciembre de 2010
Marco conceptual de los Gabinetes de Comunicación
- Ana Almansa Martínez - Universidad de Málaga - anaalmansa@uma.es
Palabras clave: Gabinetes de Comunicación, Dirección de Comunicación,
Relaciones Públicas
Resumen:
Los gabinetes de comunicación han vivido una gran evolución en las dos últimas
décadas, convirtiéndose en un departamento indispensable en cualquier tipo de
organización que esté preocupada por sus necesidades en comunicación y por la
imagen que proyecta antes sus públicos. Nadie discute hoy de la necesidad de
comunicar que tienen las organizaciones, aunque sí que existe mayor debate
sobre cómo se debe dirigir y gestionar esa comunicación o qué disciplina de la
comunicación está más próxima a esta profesión en auge.
La implementación de los gabinetes de comunicación en España ha sido rápida y
amplia. Pero la realidad es que aún existen muchos departamentos que realmente
no son de comunicación, sino que apenas llevan a cabo acciones aisladas de
comunicación o únicamente se relacionan con algún público concreto.
Además, estamos ante un sector en el que existe una gran confusión terminológica
y conceptual, tanto a la hora de denominar herramientas de comunicación de uso
habitual en los gabinetes de comunicación, como a la hora de denominar estos
mismos departamentos.
Por ello, conviene delimitar cuáles son las funciones mínimas que deben cumplir
este tipo de órganos para que podamos denominarles realmente gabinetes de
comunicación. En esta comunicación se demarcan esas funciones básicas,
basándonos en bibliografía-hemerografía y experiencias internacionales, al mismo
tiempo que se delimita conceptualmente lo que es hoy un gabinete de
comunicación.
Entendemos que para que una profesión pueda consolidarse debe quedar
previamente establecido su marco conceptual. Es evidente que en el ámbito de los
gabinetes de comunicación se carece de este marco, por lo que esta comunicación
pretende ser una aportación en este sentido.
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1.- INTRODUCCIÓN
El continuo desarrollo de los gabinetes de comunicación se apoya en la importancia
adquirida por la comunicación. En la actualidad, la comunicación es básica para la
transferencia de conocimiento, para la participación y para la evolución en general.
Así, la comunicación se ha convertido en una herramienta de gestión y, como tal,
es la “gestora primordial del cambio en las organizaciones (...), la comunicación
está llamada a actuar como una palanca para la acción y el equilibrio entre lo
interno y lo externo” (Pinilla Gutiérrez, 2000: 10). Rastrollo (1992:61) asegura que
“pocas son las instituciones públicas o privadas, que pueden permitirse el lujo de
prescindir de un departamento de comunicación. Estamos inmersos en la sociedad
de la información”.
En la llamada “sociedad del conocimiento” o “sociedad de la información” la
comunicación es imprescindible en cualquier organización que se precie. Resulta
de vital consideración en nuestra sociedad la proyección que la entidad tiene,
aspecto en el que la comunicación interviene de manera determinante. Como
destacan diversas investigaciones, entre ellas las de Lucas (1997:30-65), en la
llamada “sociedad de la información”, la comunicación es crucial en una
organización, tanto a nivel interno como externo. DeFleur (1993:7) considera que
estamos inmersos en la llamada sociedad de la información. Así, señala que “no
es una exageración decir que la comunicación es el corazón de la existencia
humana... desde la segunda mitad del siglo XX estamos inmersos en lo que puede
llamarse la Sociedad de la Información, en la que gastamos más tiempo y energía
manipulando símbolos que fabricando cosas”.
En este modelo de sociedad, la comunicación ha adquirido un creciente valor en la
vida social, al tiempo que, dada la complejidad, se produce una expansión de las
organizaciones. Y la comunicación permite fomentar la participación en el seno de
estas organizaciones. Como muestra de ese creciente valor social, Shome y
Hegde (2002:172-189)
resaltan la importancia de la comunicación en la
modificación de la cultura y percepciones transnacionales, como consecuencia de
la globalización. La comunicación deviene en elemento clave de la modernidad. En
este sentido, Lucas (1997: 32) destaca tres facetas de la sociedad de la
información: “el creciente valor de la comunicación en la vida social, la expansión
de las organizaciones como consecuencia de la complejidad de la vida social en
que vivimos y la necesidad –no sólo el deseo- de fomentar la participación en las
organizaciones”.
En esta línea, cabe hacer una reflexión sobre nuestra sociedad. Las vivencias de
la mayoría de los individuos no son sólo fruto de la observación personal y directa,
sino que también provienen de canales especializados en la transmisión de
información. Es por ello que podemos definir nuestra existencia como una vivencia
mediada, en el sentido de que nuestra impresión del entorno, la imagen que de él
nos hacemos, tiene mucho que ver con lo que nos llega a través de los medios de
comunicación. Unos medios a los que llegará la información, en muchas
ocasiones, desde gabinetes de comunicación.
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Es en este marco social en el que debemos ubicar a los gabinetes de
comunicación, que satisfacen las necesidades comunicativas de las
organizaciones. O sea, en este tipo de sociedad, cualquier organismo u entidad es
conveniente que cuente con un gabinete de comunicación. Para gestionar
adecuadamente la comunicación, surgen estas estructuras organizadas que son
los gabinetes de comunicación que han ido creciendo conforme se iba valorando
cada vez más la comunicación. Porque, como decimos, es dentro de la llamada
“sociedad del conocimiento” donde queda inmerso el fenómeno de los gabinetes
de comunicación.
En este sentido, señalan Álvarez y Caballero (1997:81-83) que en las últimas
décadas ha sido posible la especialización y la creación de puestos de trabajo
específicos para la comunicación dentro de los organigramas de las distintas
entidades. Ha sido una nueva valoración social de la comunicación y de los
rendimientos económicos los factores que han posibilitado la proliferación de los
gabinetes en el seno de las entidades u organizaciones.
También Dacheux (1994:77-104) entiende que la comunicación está hoy presente
por todas partes (en los periódicos, en los organigramas, en la universidad, etc).
“Esta omnipresencia parece confirmar la emergencia de una sociedad de la
comunicación”, concluye el autor. El autor utiliza el término de origen francés
dircom. Concretamente, señala que las agencias y dircom han “confiscado” la
comunicación de los principales actores sociales en la sociedad actual. Asimismo,
Dacheux (1994:22) argumenta que “los profesionales de la comunicación legitiman
una visión lucrativa de la comunicación: comunicar es transmitir un mensaje
persuasivo para vender un producto o crear una buena imagen de marca”. En una
línea muy parecida, Celeiro (2001: 136) relaciona directamente la rápida
introducción de gabinetes de comunicación con la incorporación a la “sociedad del
conocimiento”.
Maciá Mercadé (1996:17-21) también destaca este auge que en las últimas
décadas han experimentado los gabinetes de comunicación en nuestro país, hasta
convertirse en una alternativa profesional. En la sociedad actual se ha impuesto,
según el autor, una nueva profesión -la ligada a los gabinetes- tan importante como
otras vinculadas a la comunicación, es decir, tan importante como la labor de
quienes trabajan en prensa, radio o televisión.
Pero, a pesar del creciente reconocimiento del trabajo desarrollado por los
gabinetes de comunicación, no se puede olvidar que estamos ante un sector
relativamente nuevo. El hecho de que apenas cuente con unas décadas de
existencia en nuestro país tiene consecuencias inmediatas en el quehacer diario.
Es un campo que aún no está totalmente definido ni delimitado, ni desde un punto
de vista conceptual ni desde una perspectiva práctica, en el que existe confusión
tanto terminológica como funcional, como quedará de manifiesto a lo largo del
presente texto. Muestra de ello es que el Diccionario de Ciencias y Técnicas de la
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Comunicación (Benito, 1991) no recoge el término gabinetes de comunicación (ni
dirección de comunicación, ni departamento de comunicación).
En un sector como el de los gabinetes de comunicación, en el que existe una gran
confusión terminológica, tanto a la hora de denominar a estas estructuras
organizadas como a algunas de sus herramientas de trabajo más frecuentes,
resulta imprescindible comenzar con la definición de lo que es un gabinete de
comunicación. De ello nos ocuparemos en esta comunicación, así como nos
centraremos en las principales funciones que se le asignan. Unas funciones que,
sin duda, relacionan estrechamente a los gabinetes de comunicación con las
relaciones públicas. Porque los gabinetes de comunicación han visto cómo sus
funciones se han ido diversificando en los últimos años, aproximándose cada vez
más a las tareas propias de las relaciones públicas.
2.- FUNCIONES DE LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN
Tradicionalmente las relaciones con los medios han sido las que más han
preocupado a los gabinetes, aunque en los últimos tiempos la situación está
cambiando. Evidentemente, las relaciones informativas siguen siendo prioritarias
en un gabinete de comunicación, pero no hay que limitarse a ellas. Carrascosa
(2003:18) señala dos errores frecuentes: “pensar que la comunicación empieza, o
peor aún, termina en lo que publican los medios de información (o cualquier otro
escenario de proyección exterior a la empresa o institución) y olvidar la
comunicación interna y carecer, por ello, de terapia preventiva ante la
esquizofrenia que suele generar una política exclusivamente basada en la imagen
exterior”.
En esta línea, Martín (1988: 71-92) considera que crear y difundir información,
tanto a nivel interno como externo, es una de las tareas básicas de todo gabinete,
pero no es la única. Las principales funciones de estos gabinetes de comunicación
en la actualidad son, según Martín (1998:39), relacionarse con los medios de
comunicación, la imagen corporativa, la comunicación interna y las relaciones
públicas en general. El autor también destaca otras tareas como la comunicación
en crisis o el lobbying, trabajos que se realizan con menos frecuencia y asiduidad,
como es lógico.
Cada vez más, se valoran otro tipo de tareas, como es el caso de la comunicación
a nivel interno. En este sentido, Del Pozo Lite (1997:141-144) se muestra bastante
optimista y considera que los gabinetes de comunicación suelen darle un valor
esencial a la comunicación interna. Para la autora, la comunicación interna debe
estar a la par que las relaciones con los medios, publicidad, identidad corporativa,
etc., que también forman parte de las funciones. Porque el director de
comunicación es la figura encargada de la coordinación de todos los mensajes,
tanto los internos como los externos. Y los mensajes internos y los externos deben
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conformar un todo, sin que haya contradicciones, ya que, de lo contrario,
fracasaría la comunicación en general y únicamente se crearía confusión.
Ha sido esta ampliación de funciones la que ha marcado la evolución de los
gabinetes. Así se ha pasado de aquellos gabinetes de prensa, cuya principal
ocupación eran las relaciones informativas con los medios de comunicación, a los
actuales gabinetes, en los que la comunicación se contempla de forma global,
bastante más próximos a las relaciones públicas.
En este sentido, conviene hacernos eco de delimitación de función de las
relaciones públicas que hace Noguero (1982: 31): “es una actividad de
información” y su máxima filosofía es “hacerlo bien y hacerlo saber”. Para ello, se
emplearán, según el autor, técnicas de comunicación “desde el área de utilización
psico-social a los mass-media”, interviniendo factores de animación, organización
creación e información/comunicación. En la misma línea, Costa (1988:12) añade
que “hacer y comunicar son las dos caras de una misma moneda”. Para hacerlo
saber es imprescindible la comunicación, que debe estar gestionada por un
gabinete. Y ese “comunicar” va a tener una incidencia directa en la imagen que los
públicos se van a ir haciendo de la organización.
Un panorama mucho más complejo y completo. En la sociedad actual, no basta
con facilitar información a los medios de comunicación para conseguir una buena
proyección entre nuestros públicos, sino que son necesarias políticas
comunicativas más amplias.
Así lo ponen de manifiesto estudios llevados a cabo en nuestro país, como es el
caso de Radiografía de un sector (2008), de ADECEC, o del informe El estado de
la publicidad y el corporate en España (1998:160-162), que señalan que las
principales actividades de comunicación de una gabinete en la actualidad son la
comunicación interna, la comunicación de producto, las relaciones informativas y la
comunicación corporativa (entendida como las actividades realizadas para
conseguir la proyección de la imagen de una empresa o entidad). O, en una línea
muy parecida, Sancho (1999:130) señala cuatro funciones básicas de los
gabinetes de comunicación: las relaciones con la prensa, la publicidad, la
comunicación corporativa y la comunicación interna.
Este panorama complejo es también el que presenta Costa (1977:32) al mencionar
las principales funciones de un gabinete de comunicación (especialmente del
sector empresarial, aunque también válidas, en su mayor parte, para otros
ámbitos). Costa se refiere a la necesidad de destacar la verdadera identidad de la
empresa, de transmitir notoriedad y prestigio, reflejar la auténtica importancia y
dimensión de la empresa, reforzar el rendimiento de la publicidad, conseguir una
opinión pública favorable, reflejar la evolución de la empresa, reducir el número de
mensajes involuntarios, atraer la predisposición del mercado de capitales, mejorar
la actitud y rendimiento de los cuadros. Mínguez (1999: 191), “la imagen
corporativa no atañe exclusivamente al departamento de comunicación, sino que
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es una tarea que afecta a la alta dirección y su gestión exige el compromiso de las
distintas áreas funcionales de la organización”.
Hoy se persigue la creación, mantenimiento o mejora de la imagen entre los
distintos públicos. Y en esto la comunicación juega un papel primordial. De hecho,
existen estudios que establecen una correlación entre inversión en comunicación y
una buena imagen pública, lo que incide en la importancia que desempeñan las
estrategias de comunicación en las organizaciones, tal como señala Bergen
(1999:32). Por eso, resultará imprescindible el trabajo de los gabinetes, que
tendrán que diseñar las estrategias de comunicación a llevar a cabo, plasmándolas
en los sucesivos planes de comunicación. Además, en la actualidad es necesario
diseñar estrategias de evaluación que permitan conocer los errores cometidos y las
líneas de actuación que se deben potenciar en los posteriores planes estratégicos
de comunicación. Rodrick y Know (2002: 372-379) han analizado el flujo de
comunicación que se establece en las organizaciones de una manera cotidiana y
permanente, incidiendo en la necesidad de que no sólo resultan imprescindibles los
planes estratégicos de comunicación, sino que la revisión continuada permite
mejorar la eficacia de esa comunicación. Para estos autores, todo plan debe
plantear mecanismos de revisión recurrentes que verifiquen la comunicación día a
día en la organización.
Unos de los aspectos básicos de la comunicación son los parámetros de
evaluación de las estrategias desarrolladas para poder comprobar qué aspectos
deben modificarse y cuáles potenciarse. Así, Cutlip, Center y Broom (2000:340)
catalogan la evaluación como inicio y final de la planificación estratégica en
comunicación, e inciden en la necesidad de incrementar los mecanismos de
evaluación a través de técnicas empresariales como la dirección por objetivos
(MBO: Management By Objectives), la dirección por objetivos y resultados (MOR:
Management by Objectives and Results) y la técnica PERT (Program Evaluation
and Research Technique). Para Morrisey (1977: 9) la aplicación correcta de la
técnica MBO debe realizarse desde siete pasos esenciales:
 Definición de la naturaleza y misión del trabajo
 Determinación de las áreas de resultados clave en cuanto a tiempo, esfuerzo y
personal
 Identificación de factores mensurables sobre los que se pueden establecer los
objetivos
 Establecimiento de objetivos o determinación de resultados que se pretenden
alcanzar
 Preparación de planes tácticos para lograr los objetivos específicos,
incluyendo:
 Programación para establecer una secuencia de acciones
 Programación para establecer los plazos temporales de cada paso
 Presupuestos para asignar los recursos necesarios para alcanzar las
metas
 Definición de responsabilidades individuales para conseguir los
objetivos
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 Revisión y contraste mediante un procedimiento de comprobación
para hacer un seguimiento de progresos
 Establecimiento de normas y reglas que se habrán de seguir
 Determinación de los procedimientos para realizar el trabajo.
2.1.- Funciones de la comunicación interna
Del Pozo Lite (1997:118-131) argumenta que las principales funciones internas del
gabinete de comunicación son: investigar el clima social interno de la organización
o empresa, orientar, informar, animar y coordinar, organizar campañas y formar.
Para cumplir debidamente con estas funciones de comunicación interna, los
gabinetes de comunicación deberán llevar a cabo una serie de trabajos, como
destaca Cárdenas Rica (2000:42). Esta autora se refiere concretamente a las
siguientes actividades:
-
Elaboración del manual de funciones de cada uno de los miembros
Relación con los departamentos de la organización
Reuniones de grupo
Suscripciones a la prensa
Boletín informativo diario
Análisis diario
Dossier informativo
Revista de información interna
Circulares internas
Manual de identidad y Libro de Estilo
Informe anual o Memoria
Formación de Cursos
Base de datos de información técnica.
Por todo lo anterior, la comunicación interna permite a una organización que las
distintas partes permanezcan informadas (para lo que será necesario mantener
relación constante con todos los departamentos de la organización), que todos
sean conocedores de aquello que sucede, de su cultura y no tengan que enterarse
de los acontecimientos por los medios de comunicación. En este sentido, Friedland
(2001: 358-391) plantea la necesidad de que la comunicación sea un elemento
esencial de conexión y cohesión entre los miembros de una comunidad. En
definitiva, la comunicación interna hace partícipes a todos los miembros de la
organización, convirtiéndose en un elemento de cohesión cultural.
Así, la comunicación interna es imprescindible para crear la cultura empresarial
que permita aunar los intereses particulares de los trabajadores con los objetivos
generales de la organización.
2.2.- Funciones de la comunicación externa
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Consideramos comunicación externa aquellas acciones que tienen como objetivo
incrementar y/o mantener la imagen, credibilidad, el prestigio, la reputación, el buen
nombre en el entorno en el que desarrollamos la actividad, es decir, entre los
clientes, proveedores, administraciones, medios de comunicación y opinión pública
en general.
De esta manera, incluimos las relaciones con la sociedad, las relaciones
institucionales, las relaciones con los medios de comunicación, el patrocinio, el
mecenazgo, la publicidad (en algunos casos) como tareas propias del gabinete de
comunicación en la actualidad. Organización de actos –por ejemplo, una
inauguración-, de jornadas de puertas abiertas, envío de comunicados a los medios
de comunicación, ruedas de prensa, etc. son trabajos cotidianos de un gabinete de
comunicación. Como es fácil comprobar, la mayoría de estas tareas están
vinculadas al campo de las relaciones públicas.
De hecho, Del Pozo Lite (1997:55-56) señala tres funciones principales de
relaciones públicas en un gabinete de comunicación:
-
crear y mantener la identidad y reputación organizacional, enviando
constantemente información a los distintos públicos
ayudar a asegurar la supervivencia de la organización detectando las amenazas
potenciales y diseñando estrategias comunicativas para la defensa
aumentar la eficacia de la organización por medio de la comunicación (creando
mercados).
No obstante, hablando de gabinetes de comunicación, se ha de hacer especial
hincapié en las relaciones con los medios de comunicación que, como decimos, no
son la única actividad a desarrollar, pero sí una de las más importantes. Según
Villafañe (1999:222), las funciones informativas de un gabinete de comunicación
respecto a los medios de comunicación son:
a.- suministrar permanentemente información a los medios,
b.- atender las demanda de los periodistas,
c.- diseñar y llevar a cabo campañas informativas,
d.- conocer las rutinas productivas de los medios de comunicación.
Podemos hacernos eco de las aportaciones de Cárdenas Rica (2000:42) a las
funciones de los gabinetes de comunicación. La autora destaca la “difusión de
información, la relación constante con los medios de comunicación, la organización
de eventos y visitas”, para lo que destaca la elaboración de artículos, entrevistas,
reportajes, notas de prensa, revistas informativas, ruedas de prensa, concesión de
revistas a los medios de comunicación, acciones de patrocinio y mecenazgo u
organización de campañas publicitarias. Acciones que tienen como objetivo la
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creación u potenciación de la imagen positiva de la organización a la que pertenece
el gabinete de comunicación en cuestión.
2.3.- Funciones del director de comunicación
El director de comunicación será siempre el coordinador del trabajo desarrollado
por el gabinete de comunicación y deberá velar porque todos los mensajes
emitidos (internos y externos) sean coherentes, no haya contradicciones. Además,
como señala Villafañe (2002a), “los directores de comunicación de las grandes
compañías son ahora los custodios de la marca”.
Por su parte, Álvarez y Caballero (1997:89-90) sintetizan así las funciones del
dircom:
-
-
-
-
El director de comunicación ha de coordinar todo aquello que contribuye
a crear una imagen unificada de la entidad. Los autores le llaman
función normativa
Debe ser el interlocutor con los distintos públicos de la misma. Los
autores le llaman función de portavoz
Debe estar en contacto permanente con los otros departamentos de la
entidad, para coordinar las estrategias y políticas comunicativas. Los
autores le llaman función de servicio
Debe ser el encargado de detectar en los públicos la imagen de la
entidad y utilizar los instrumentos necesarios para lograr los objetivos
marcados. Los autores le llaman función de observatorio y Villafañe
(1999:102) función prospectiva.
Debe introducir y revisar los valores corporativos, orientando las
actividades internas y externas, para integrarlos a la imagen de la
organización. Álvarez y Caballero le llaman función cultural. Y Villafañe
(1999:102) la denomina función formativa. Grunig y Hunt (1984:89-97)
han incidido en la necesidad de que los responsables de comunicación
actúen en el territorio transfronterizo entre organización y su exterior y
que sean ellos los encargados de la modificación de las pautas
corporativas a medida que vayan cambiando las necesidades sociales.
Para ello, deberá llevar a cabo planificaciones a corto, medio y largo plazo,
programas de comunicación y control de la opinión pública, mantener acciones
concretas (relación directa con la cúpula directiva, ser intermediario entre la
dirección y los públicos internos y externos), asesorar a la dirección en materia de
comunicación y llevar a cabo estrategias de comunicación a nivel interno y externo
(medios de comunicación y públicos externos en general).
En este sentido, Martín (1998:51-53) se refiere a funciones, facultades y
responsabilidades del dircom, inherentes a su puesto. Entre las funciones destaca
aspectos desde una perspectiva laboral: “realizar todo tipo de actividades que le
sean delegadas directamente por la alta dirección, dirigir la integración y
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potenciación de los empleados pertenecientes a la dirección de comunicación, en
cuanto a recursos de comunicación, motivación y delegación de funciones;
proponer a la alta dirección, y en consecuencia a la dirección de recursos humanos
todo tipo de: ascensos, traslados, premios, sanciones... oportunos; comunicar al
director de recursos humanos, las necesidades de formación que detecta en los
empleados; vigilar el cumplimiento de sus normas de disciplina, asistencia...
adoptando las medidas que de ello se deriven, canalizando hacia la alta dirección
los asuntos de personal que por su gravedad o importancia lo requieran; y
conceder permisos a sus empleados, de acuerdo las normas establecidas, así
como dirigir y controlar sus vacaciones”.
Entre las facultades que tiene un dircom, Martín vuelve a hacer hincapié en
cuestiones laborales, aunque también señala algunas meramente comunicativas.
Así, matiza que son facultades del director de comunicación “hacer sugerencias a
la alta dirección sobre el plan estratégico de comunicación a seguir por la empresa
e institución, proponer a la alta dirección la organización de sus actividades y
servicios, autorizar gastos originados en su dirección de comunicación, hasta lo
concretado por la alta dirección; acceder a todo tipo de información y
documentación existente en la organización y que sirva para comunicar cualquier
tipo de actividad o servicio hacia el interior o exterior de la misma, siempre bajo la
coordinación con la alta dirección; representar a la empresa o institución ante los
medios de comunicación; ejercer la dirección de comunicación y adopción de
decisiones que afecten a sus departamentos, especialmente en caso de crisis,
dando cuenta inmediata a la alta dirección; y conceder permisos a sus empleados,
dentro de los límites establecidos por la empresa o institución” . De lo anterior,
podemos deducir que el dircom es un cargo directivo (como tal, debe participar en
la toma de decisiones), que debe estar en contacto permanente con la alta
dirección, tener acceso a toda la información (conocer aquello de lo que ha de
informar) y ser el intermediario entre la directiva y los públicos (internos, medios de
comunicación, etc.).
En esta misma línea argumental, Martín señala que son cinco las
responsabilidades que tiene un dircom: “cumplir siempre los objetivos y planes de
trabajo establecidos, tener una rápida y fluida comunicación con la alta dirección,
así como el resto de jefaturas y empleados de la organización; propiciar un buen
clima de trabajo entre sus empleados y con el resto de la empresa o institución;
mantener la suficiente discreción en todas las actividades que se realicen en su
dirección de comunicación, internas como externas; y utilizar y explotar todas las
posibilidades técnicas concedidas, para así rentabilizar su gestión empresarial o
institucional”.
El director de comunicación puede ser el portavoz de la organización, empresa,
etc. Sin embargo, en el ámbito político (partidos, instituciones) es mucho más
frecuente que sea un político o miembro del partido el que asuma las funciones de
portavoz. Por ello, mientras no conocemos la cara del director de muchas
empresas, sí que estamos habituados a los portavoces políticos.
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Asimismo, Del Pozo Lite (1997:143-144) señala que debe ser el director de
comunicación el que mantenga el contacto con el departamento de asuntos
jurídicos o los asesores jurídicos con que cuente la empresa u organización.
También, en el caso de contratar asesorías de comunicación, será el dircom el
responsable de esta relación, que suele estar vinculada casi siempre al
ofrecimiento de servicios especializados (auditorías de comunicación, relaciones
públicas financieras, lobbying, etc.).
3.- CONCEPTO DE GABINETE DE COMUNICACIÓN
Lo primero que se ha de plantear es que todo gabinete de comunicación pretende
establecer estrategias eficaces con la finalidad de mantener, consolidar o mejorar
la imagen corporativa de una institución, organización, administración, empresa,
etc. Así, comunicación interna o externa, comunicaciones con los medios, etc,
serán términos afines al de gabinete.
Las diferentes definiciones que a continuación señalaremos vienen a destacar las
características de los gabinetes de comunicación, determinadas en gran medida
por los objetivos anteriormente mencionados. En esta línea, Westphalen y Piñuel
(1993: 573) dividen en estructurales y coyunturales los objetivos que cualquier
organización tiene al relacionarse con sus públicos. Para los autores, son objetivos
estructurales o permanentes “aumentar la notoriedad de la empresa, transmitir una
imagen definida en la estrategia de comunicación, o al menos, una imagen
conforme a la deseada por la empresa y favorecer un juicio positivo hacia la
empresa o, al menos, suscitar un movimiento de empatía, de comprensión”.
Asimismo, hablan de objetivos coyunturales: “difundir toda información útil al
público en lo que concierne a la empresa y transmitir toda información concerniente
a la empresa y que esté ligada a una actualidad de interés general”. Estos son,
según los autores, los objetivos que van a condicionar el quehacer de los gabinetes
y el propio concepto de lo que ellos mismos (los gabinetes de comunicación) son.
Pero, antes de entrar de lleno en las definiciones, hay que hacer referencia a las
diferentes denominaciones existentes vinculadas a los
gabinetes de
comunicación. Esta pluralidad evidencia, lógicamente, la falta de unidad
conceptual y pone de manifiesto, en gran medida, la falta de delimitación funcional.
Así, podemos hallar quien les llame gabinetes de comunicación, gabinetes de
prensa, departamentos de comunicación, dirección de comunicación, dircom,
asesoría de comunicación, consultoría, agencia de relaciones públicas, empresa
de comunicación, comunicación e imagen, departamento de relaciones externas,
departamento de relaciones con los medios... Una terminología muy amplia y que,
en la mayoría de los casos, sirve para denominar al mismo fenómeno.
Evidentemente, no es lo mismo un departamento de relaciones con los medios que
un gabinete de comunicación, pero sí que en la práctica se les confunde y se les
llama de una u otra forma. O sea, aunque estrictamente no son lo mismo, en el
mercado laboral es frecuente la confusión terminológica.
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Es verdad que pueden haber diferencias funcionales entre unos gabinetes y otros,
pero que están motivadas precisamente, por la ausencia de un modelo de
gabinetes de comunicación, lo que permite que se autodenominen como gabinetes
(o términos similares) estructuras que apenas si se ocupan de algunas funciones
básicas. A eso nos referíamos cuando hablábamos de falta de delimitación
funcional, a que no se han establecido cuáles deben ser las funciones básicas de
un gabinete de comunicación para que se le pueda denominar así.
Por ello, para ir delimitando el concepto de gabinete de comunicación, conviene
hacer un repaso por las principales definiciones existentes. Martín (1988:11-14)
destaca (refiriéndose especialmente al mundo empresarial, pero con
planteamientos comunes para otros ámbitos) la necesidad de contar con “un
gabinete o departamento que controle, analice, ejecute y difunda todas las
acciones de comunicación que esa empresa necesita en su labor diaria, tanto a
nivel periodístico como publicitario, es decir, el transmitir una buena imagen global
de su cultura empresarial”. Aquí es interesante el hecho de que el gabinete ha de
controlar y ejecutar (alta dirección), así como analizar y difundir todas y cada una
de las acciones de comunicación. También el hecho de vincular la actividad del
gabinete con el periodismo y la publicidad. Falta, por supuesto, las relaciones
públicas.
Otra definición de gabinete de comunicación es la que nos ofrece Pérez Valera
(1996: 145-164), quien , de forma sucinta, se refiere a él como “el encargado de
planificar y desarrollar la estrategia de comunicación de una institución, organismo
o empresa, con el claro objetivo de conseguir una opinión pública favorable para el
mismo, para sus responsables o, simplemente, para sus productos, o lo que es
más importante, un vehículo de expresión entre la empresa y la sociedad para
mantener viva la imagen de lo que es, existe”. Destaca el papel de asesor en
materia de comunicación que debe representar el profesional del gabinete; y de
intercambio hacia fuera, especialmente los medios de comunicación.
Por su parte, Ramírez (1995:27-29) ofrece una de las definiciones más completas
de gabinete de comunicación. El autor se refiere a los gabinetes como “las fuentes
activas, organizadas y habitualmente estables de información que cubren las
necesidades comunicativas tanto internas como externas de aquellas
organizaciones y/o personas de relieve que desean transmitir de sí mismas una
imagen positiva a la sociedad influyendo de esta forma en la opinión pública”.
De esta definición podemos destacar el hecho de que los gabinetes son fuentes de
información, es decir, se sitúan entre la noticia o información y el medio de
comunicación o público. Además, son fuentes activas. En realidad, estamos ante
un curioso fenómeno: las fuentes cada vez son más activas (los gabinetes) y los
públicos (por ejemplo, los medios de comunicación) más pasivos. Por todos es
sabido que las rutinas productivas de los medios de comunicación (gran volumen
de trabajo, escaso tiempo, prisas...) impiden que se pueda investigar demasiado,
por lo que muchas informaciones acaban emitiéndose sin que el periodista pueda
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incorporar nada propio. Por eso se habla de medios pasivos y fuentes activas (los
gabinetes), que facilitan el trabajo a los medios de comunicación.
Pero los gabinetes de comunicación también son fuentes organizadas (que cuentan
con unas funciones definidas, con estructuras propias, con organigramas definidos,
etc.) y habitualmente estables. Hemos de decir “habitualmente” porque, si bien es
cierto que puede surgir un gabinete para satisfacer las necesidades comunicativas
de un evento (congreso, campeonato...), lo más común es que tengan continuidad
en el trabajo.
De la definición de Ramírez también destacamos que los gabinetes de
comunicación han de gestionar tanto la comunicación interna (tablón de anuncios,
boletines, etc.) como la externa (redacción de comunicados de prensa, entrevistas,
gestión de la publicidad, etc). Todo ello para incidir de forma positiva en la
ciudadanía, en la opinión pública. Se transmite una imagen positiva de la actividad,
eliminando todo aquello negativo o no deseado.
Por otro lado, Ramírez diferencia entre gabinetes de comunicación y asesorías o
consultoras de comunicación. Denomina gabinete a los organismos integrados en
la organización, empresa, institución, etc. y consultoras a aquellas que son
independientes y se contratan sus servicios. Así, los gabinetes forman parte de la
estructura interna de la organización, mientras que las asesorías son ajenas.
Además, una consultora puede tener varios clientes a la vez e incluso trabajar con
empresas que son competencia (siempre que no coincidan en el tiempo, ya que, de
lo contrario, se entraría en un conflicto ético).
Urzáiz y Fernández del Castillo (1997:259-260) prefiere utilizar el nombre de
agencia de relaciones públicas para referirse a este fenómeno. Define a estas
agencias como “aquella organización con forma jurídica de sociedad mercantil, que
con el objeto social único y adecuado, el personal técnico especializado necesario
y los medios suficientes, se dedique profesionalmente a prestar servicios a
terceros, en materia de comunicación social integral”. Estas agencias ofrecen “su
asesoramiento, su experiencia y sus conocimientos en asuntos de opinión pública y
comunicación con objeto de, mediante el diseño de la pertinente estrategia, crear y
ejecutar programas, campañas y acciones de relaciones públicas internas y
externas, por cuenta de sus clientes”. Todo ello, concluye el autor, para “obtener
los objetivos deseados en la creación y mantenimiento de la mejor imagen pública
y consecución de sus fines empresariales e institucionales”.
Un ejemplo de estas llamadas asesorías son las empresas que componen
ADECEC (Asociación de Empresas Consultoras en Relaciones Públicas y
Comunicación). Estas consultoras ofrecen (1997:17-22) asesoramiento en materia
de comunicación corporativa, en crisis, interna, medioambiental, financiera,
sanitaria, marketing, patrocinio, lobby, comunicación con la comunidad local,
comunicación para ONG,s, auditorías de imagen...
Como es fácil de comprobar, los servicios y objetivos de un gabinete y una
asesoría o consultora son prácticamente los mismos. La gran diferencia radica en
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que éstas son independientes mientras que el gabinete suele pertenecer a la
organización, como señalaba Ramírez. No obstante, nos podemos encontrar con
asesorías que se autodenominan gabinetes (la diversidad terminológica que
venimos mencionando).
Debido a esa misma diversidad terminológica, también podemos encontrar
gabinetes de comunicación que se llaman dirección de comunicación, en clara
referencia a la figura del director de comunicación (dircom). Este término (dircom)
es de origen francés y hace referencia al profesional de la comunicación que
coordina la comunicación, tanto interna y como externa. Aunque en principio se
trata de la figura de coordinación, se ha hecho genérico el término de dirección de
comunicación, utilizándose a nivel teórico y profesional como sinónimo de gabinete.
Pero, conviene insistir, estamos ante dos conceptos diferentes: el dircom es,
estrictamente, una persona, mientras que el gabinete de comunicación es un
órgano.
Martín (1998:49) es uno de los autores que habla de dircom y considera necesario
que éste “defina la política comunicativa (objetivos), establezca un plan estratégico
de comunicación necesario (cree, coordine, analice, desarrolle, difunda y controle
la emisión de mensajes internos y externos, y técnicas rápidas, rigurosas y
veraces) para cada caso y asuma la responsabilidad final de la imagen corporativa
de la organización, ante sus públicos internos y externos”.
Westphalen y Piñuel (1993:822-823) ofrecen una amplia definición de la figura del
director de comunicación o dircom. Se refieren a él como “en una empresa,
responsable encargado de la comunicación publicitaria y de la no publicitaria. (...).
Su status, sus cometidos y responsabilidades varían según los casos. Se encarga
de las relaciones con la prensa, y asume total o parcialmente las
responsabilidades siguientes: comunicación institucional, comunicación interna,
comunicación financiera, comunicación visual y audiovisual, ediciones, estudios y
proyectos de comunicación, relaciones públicas, organización de acontecimientos
y manifestaciones externas de la empresa, sponsoring, mecenazgo, etc., y
supervisión de la comunicación de producto, la profesional “bussines to bussines” y
la publicitaria. Cualesquiera que sean sus atribuciones, el director de comunicación
es el portavoz habitual de la empresa ante sus diferentes públicos, internos y
externos. En unas empresas se encuentra integrado en el departamento de
marketing y en otras, directamente vinculado a la dirección general de la empresa
o a su presidencia. El director de comunicación trabaja con las agencias de
comunicación o de publicidad, y con los diferentes prestatarios externos de
servicios de comunicación (institutos de investigación social, talleres gráficos,
editores, impresores, ilustradores, etc.)”. En esta definición de dircom queda en
evidencia la vinculación del trabajo a desarrollar en los gabinetes de comunicación
con las relaciones públicas, aspecto que trataremos más ampliamente en el último
epígrafe de este mismo capítulo. De hecho, gran parte de las tareas que los
autores atribuyen al dircom son de relaciones públicas.
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Para Westphalen y Piñuel (1993:767), la dirección de comunicación es “en el seno
de una empresa o de una organización, departamento encargado de la política y de
la gestión de las operaciones de comunicación, por lo común vinculado a la
dirección general de la empresa o institución. Sus dimensiones varían según el
tamaño y las necesidades de la empresa. La dirección de comunicación gestiona la
comunicación externa y total o parcialmente la comunicación interna, en
colaboración con el departamento de recursos humanos”. Desde luego, que la
dirección de comunicación debe gestionar la comunicación en su totalidad, tanto
externa como internamente. Sin embargo, la definición puede conducir a la
confusión. No es adecuado que la comunicación interna
se desarrolle
conjuntamente con recursos humanos. La comunicación (interna, externa) ha de
ser una unidad y ello no se puede conseguir si se trabaja desde departamentos
diferentes. Otra cosa bien distinta es que se esté en contacto continuado con
recursos humanos (también con el resto de departamentos) y se lleven a cabo de
forma conjunta proyectos que puedan ser comunes. Esta colaboración sí que
resulta enriquecedora, pero no la división de la comunicación interna, porque
acabará siendo dispar y esta falta de unidad también tendrá consecuencias
negativas para la externa.
También utilizan el término dircom Álvarez y Caballero (1997:85-89). Estos autores
lo comparan con el director de orquesta que coordina a todos los músicos para
interpretar una misma pieza musical. En el caso del dircom lo que se coordinan son
las acciones encaminadas a crear, mantener y mejorar la imagen positiva de la
organización para la que se trabaja ante la opinión pública.
Villafañe (1999:100-103)
define la dirección de comunicación como “el
departamento o unidad específica encargada en el seno de las organizaciones de
la gestión de su comunicación e imagen corporativas”. El autor asegura que estos
departamentos ocupan desde los años 90 los primeros niveles del organigrama,
dada la importancia que la gestión de la comunicación tiene para la organización.
En la actualidad se trabaja la comunicación en su globalidad, se trata de un objetivo
mucho más amplio que los comerciales o informativos del pasado, cuando
hablábamos de gabinetes de prensa.
Aunque Villafañe considera que el término dircom es una denominación totalmente
aceptada en el ámbito profesional para hacer referencia a los directores de
comunicación, pero él utiliza con mayor frecuencia la palabra corporate. Por
corporate entiende la función de comunicación e imagen, es decir, todos aquellos
procesos que contribuyen a forjar una imagen de esa organización en la mente de
los públicos y de la sociedad en general.
Villafañe (1996:42) se refiere al corporate como “todos aquellos aspectos
(procedimientos, instrumentos...) que persiguen construir una determinada imagen
corporativa”.Villafañe (1999: 11) divide en cuatro parcelas los contenidos del
corporate en la actualidad: “las relaciones con la prensa, la comunicación
corporativa, la comunicación de producto, y la comunicación interna”. En definitiva,
cualquier actuación (enviar un comunicado, informar debidamente a los accionistas,
etc.) acabará teniendo repercusión en la imagen de la organización (crear la
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imagen positiva, de la que antes hablábamos). Funciones todas, como decimos,
de un gabinete de comunicación.
Como destaca Villafañe (1999:221), los gabinetes llevan a cabo programas de
comunicación corporativa, que “son un conjunto de programas que tienen como
objeto la consideración de una imagen positiva de la empresa entre determinados
públicos que tienen una importancia estratégica para ésta”. El principal objetivo de
estas fuentes de información organizadas dentro de una institución, empresa,
administración, etc. es llevar a cabo las estrategias pertinentes para crear,
mantener o mejorar la imagen corporativa, trabajando tanto en el ámbito de
comunicación interna como de comunicación externa.
Asimismo, cabe destacar que un informe de Dircom (1997: 154-156) señala que la
dirección de comunicación tiene cada vez más importancia como arma de gestión y
se propone:
- una dependencia directa con la alta dirección,
- ser puesto clave, único, centralizador, de la información,
- ser buen comunicador y gestor (de las relaciones humanas, técnicas y
económicas) y
- ser conocedor del funcionamiento de la entidad a la que representa.
FIGURA 1.- ELEMENTOS DEFINIDORES DE LOS GABINETES DE COMUNICACIÓN
Ramírez (1995a: 27-29)
Son fuentes activas, organizadas y
habitualmente estables
Martín (1998: 11-14)
Órgano que controla, analiza,
ejecuta y difunde todas las
acciones de comunicación
Álvarez y Caballero (1997: 85-89)
Imprescindible la coordinación y
cohesión en comunicación. Al igual
que sucede con la música y el
director de orquesta, en
comunicación todas las acciones
deben estar coordinadas
Villafañe (1999: 100-103)
Se encargan de la gestión de la
comunicación e imagen
corporativa
Dircom (1997: 154-156)
Dependencia directa de la alta
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dirección
Fuente: Elaboración propia
4.- A MODO DE CONCLUSIÓN
Almansa (2004) ha establecido una definición integradora de los gabinetes de
comunicación. Considera la autora que el gabinete de comunicación es un órgano,
una estructura organizada, “con dependencia directa de la alta dirección, que
coordina y cohesiona todas las acciones de comunicación (internas y externas)
para crear, mantener o mejorar la imagen de la organización ante todos sus
públicos”.
Es una estructura organizada porque tiene establecidas unas formas de actuación
y de relación. Es muy importante su dependencia de la alta dirección para poder
realizar su trabajo de forma adecuada, para tener acceso directo a los órganos de
decisión (forma parte de estos órganos de decisión).
Además, desde el gabinete se han de coordinar todas las acciones de
comunicación para que haya coherencia entre unas y otras. Resulta imprescindible
la unidad porque, de lo contrario, se crearía confusión (al lanzarse mensajes
dispersos). Todo ello para transmitir una buena imagen a todos los públicos, tanto
a los internos como a los externos. La única manera de conseguir el
reconocimiento de éstos (los públicos), es manteniendo una comunicación fluida y
acorde con cada uno de ellos.
Esta definición deja en evidencia la evolución vivida del gabinete de prensa al
gabinete de comunicación y cómo hoy gestionar y dirigir la comunicación,
cumpliendo con las funciones propias, es una tarea mucho más compleja que en el
pasado. Asimismo, por esta visión estratégica de la comunicación, los gabinetes
de comunicación se encuentran hoy más próximos a la disciplina de las relaciones
públicas que al periodismo, disciplina más centrada en los medios de
comunicación.
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ANA ALMANSA (Almería, 1970)
Profesora del Departamento de Comunicación Audiovisual y Publicidad
Facultad de Ciencias de la Comunicación
Universidad de Málaga
Página web personal: http://anaalmansa.moonfruit.com/
Blog: http://vamosalblogdeana.blogspot.com/
Teléfono: 952134280
E-mail: anaalmansa@uma.es
Doctora en Comunicación por la Universidad de Málaga y Licenciada en Ciencias
de la Información por la Universidad Autónoma de Barcelona. Docente en la
Licenciatura y Grado de Publicidad y Relaciones Públicas (Facultad de Ciencias de
la Comunicación, Universidad de Málaga).
Sus líneas de investigación son la comunicación organizacional, los gabinetes de
comunicación, la comunicación política y las nuevas tecnologías de la
comunicación. Autora de más de 50 publicaciones en libros y revistas entre las que
destaca su último libro “Assessorías de Comunicaçao”, publicado en Brasil.
Secretaria académica del Departamento de Comunicación Audiovisual y
Publicidad de la Universidad de Málaga. Vocal de la Comisión de Formación del
Personal Docente e Investigador de la Universidad de Málaga. Coordinadora del
Doctorado “Nuevas Tecnologías en Comunicación” y directora académica del
Curso de Experto Universitario en “Comunicación, Protocolo y Organización de
Eventos” y del Curso de Especialización “Comunicación para la Igualdad”, de la
Universidad de Málaga.
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