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Jorge Etkin
Capítulo 18. La gerencia: la praxis del cambio
ETKIN, JORGE. 2000. CAPÍTULO 18. LA GERENCIA: LA PRAXIS DEL CAMBIO. EN: POLÍTICA, GOBIERNO Y GERENCIA. PP 349-370
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BUENOS AIRES: PRENTICE HALL .
C AP Í T U L O 18.
L A G E R E NC I A : L A P R A X I S D E L C AM B I O
Jorge Etkin
A.
LA RACIONALIDAD GERENCIAL
Desde nuestra óptica, la gerencia (aún la más alta) tiene limitadas posibilidades para debatir las
contradicciones emanadas del orden establecido. La gerencia suele tener una posición
conservadora del aparato de poder. Pero al mismo tiempo se espera de ella una actitud de
cambio en cuanto a la reforma de estructuras y la incorporación de nuevas tecnologías. Es
creativa, pero en un alcance limitado por la propia organización. La gerencia refiere a las
actividades de búsqueda de oportunidades, coordinación de capacidades y aplicación racional de
recursos. La tarea básica gerencial es construir equipos de trabajo y conducir proyectos a la acción,
bajo criterios económicos de eficiencia y eficacia. Su actividad se localiza en la toma de decisiones
eficaces. El concepto de decisión implica un método racional que relaciona medios con fines, tal
como se muestra en la Figura 9.
La Gerencia no agrega dudas a la realidad de por sí compleja, sino que tiene un rol simplificador de
la incertidumbre. Su prioridad lógica es lograr que las cosas funcionen y opera con una
racionalidad instrumental, que se basa en poner en relación los medios con los fines. En este
sentido, se afirma que el gerente es también un ejecutivo. En particular es así en los contextos
competitivos, donde hay una fuerte presión por lograr resultados en el corto plazo. Dado que el
gerente actúa dentro de estos sistemas, es parte de su definición, es razonable pensar que su
función no es plantear ni superar los conflictos o las oposiciones de intereses. Para la gerencia,
exterioriza el conflicto sería también cuestionar la organización que lo sostiene.
En palabras de H. Mintzberg (1996): “La gerencia se basa en tres premisas: a) es posible aislar
actividades con su propia autoridad como unidades de negocio o divisiones, b) las metas que cada
actividad debe alcanzar, se pueden expresar en términos cuantitativos, c) las actividades se
encomiendan a profesionales autónomos quienes asumen la responsabilidad por el desempeño”.
Se trata entonces de áreas técnicas muy comprometidas con la praxis y el desempeño del sistema,
no con la teorización o la problematización. Son buscadores de certeza o reductoras de
ambigüedad, aplicando modelos de eficiencia y de racionalidad instrumental.
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Este documento se difunde sin ánimo de lucro únicamente para uso interno de la materia Seminario de
Síntesis en Administración, con base en el artículo 14 de la Ley Andina y en el artículo 32 de la Ley Nacional
de derechos de autor.
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Capítulo 18. La gerencia: la praxis del cambio
ETAPAS LÓGICAS DEL PROCESO DECISORIO
Fases del proceso
Percepción. Detección
de la necesidad de
actuar
ante
una
situación problemática
(a) 
Apreciación
de
la
situación. Formulación
de un diagnóstico del
problema.
(b) 
Determinación
de
cursos de acción o
soluciones alternativas
Evaluación
alternativas
proyectadas
(c) 
(d) 
Datos de contexto y
generados por el
proceso
que
se
incorpora en cada
fase
 Sucesos externos no
previstos.
 Desvíos informados
por los sistemas de
control
 Búsqueda
de
oportunidades para
decidir
 Información sobre el
carácter
de
la
situación: única o
repetitiva.
 Variables,
condiciones
e
incógnitas
del
problema
 Valores proyectados
para los parámetros
del modelo
 Reglas y rutinas
predefinidas
 Objetivos
que
orientan la búsqueda
de soluciones
 Premisas
organizativas
 Motivos individuales
 Presión del medio
externo
 Escala de prioridades
aplicable (políticas)
 Recursos necesarios y
disponibles
 Normas restrictivas
vigentes
 Orden
de
preferencias según el
sistema de valores
dominantes
Procesamiento
individual
organizativo de
información
 Evocación
de
situaciones análogas
 Incorporación
de
conocimientos
y
experiencia
 Recupero de datos en
memorias
 Comparación
con
estados deseables
 Conversión de la
apreciación
en
variables
 Abstracción
de
factores relevantes
 Definición
de
la
estructura
del
problema
 Construcción de un
modelo descriptivo
de la situación
 Evaluación de la
probabilidad
de
alcanzar
cada
alternativa
 Ponderación de la
estabilidad de las
consecuencias
 Valorización
de
resultados y análisis
comparativo
 Ordenamiento
de
estrategias según su
aporte a los objetivos
 Análisis
de
la
factibilidad de las
acciones proyectadas
 Elecciones necesarias
para la implantación
 Desarrollo
de
pruebas y controles
sobre las soluciones
 Primera
conceptualización
(urgencia)
 Imagen inicial del
problema
 Análisis
del
comportamiento de
variables
controlables
y
exógenas
 Predicción de las
consecuencias
directas
y
secundarias de cada
estrategia
 Modelos
que
representan
la
decisión proyectada
(cambios esperados)
Estructura interna
y
la
Resultados
intermedios
que
preceden
y
realimentan
otras
fases del proceso
Figura 9. El proceso de la decisión racional
de
las
Selección y aplicación
de la solución


(e)
 Reglas de decisión
 Ámbito de aplicación:
temporal y espacial
 monitoreo
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Capítulo 18. La gerencia: la praxis del cambio
La visión limitada de la gerencia, reducida a un rol técnico o económico, no es una condena. Tiene
sus posibilidades de crecer y pasar a visiones más amplias, pero esto también requiere un cambio
en la organización. En su estudio clásico sobre el liderazgo en Administración, P. Selznick (1957)
dice: “ el ejecutivo se convierte en un hombre de estado (líder) en el momento en que se realiza la
transición que va desde la gerencia administrativa hacia el liderazgo institucional”. Este cambio lo
lleva a mediar en los conflictos internos y entender la organización no como un negocio en
marcha, sino como una institución. Es decir, un sistema social con identidad y valores
compartidos, un organismo capaz de adaptarse a las cambiantes demandas en su contexto.
Tomemos el caso de una protesta o un movimiento de fuerza. Ese reclamo puede ser visto desde
el dominio de la gerencia como una pérdida de tiempo, metas que no se cumplen y un obstáculo
para el proceso productivo. La visión tiene que ver con el dominio en el cual se ubica el analista o
quien decide. En este caso sería una visión basada en los criterios de eficiencia y eficacia, de
racionalidad en el uso de los recursos, de continuidad en los procesos. No afirmamos que la
actividad gerencial sea trivial, estamos marcando las fuerzas y las condiciones en que se mueve.
Es un ámbito donde se actúa bajo la presión de los hechos y el tiempo escaso, y donde predomina
la actitud de pasar a la acción. Además, los gerentes serán evaluados por los resultados y no por
sus reflexiones personales sobre el conflicto.
Siguiendo con el ejemplo del movimiento de fuerza desde el Gobierno, puede pensarse que
existen grupos contrarios al proyecto oficial y que desde adentro han resuelto tomar sus propios
caminos. Puede entenderse como una crítica que pasa a los hechos. Mirada desde afuera la
protesta puede tomarse como señal de desgobierno. Muestra que el poder central ha perdido
sustento, que está cuestionado y algunos procesos deben ser revisados. Si nos ubicamos en el
dominio de la política, esta situación marca un conflicto de fines e intereses. La lectura política
indica que está en crisis el acuerdo entre los sectores que componen la organización. Desde esta
visión, también puede afirmarse que está afectada la legitimidad y credibilidad de los dirigentes.
Otra vía para la ampliación del concepto gerencial pasa por considerar esa participación en la
definición de estrategias. El pensamiento estratégico de la gerencia se basa en la necesidad de
incorporar flexibilidad y adaptación en las decisiones de planeamiento y conducción. Hablamos de
gestión estratégica en el sentido de Hax y Majluf (1997): “como respuesta a las oportunidades y
amenazas externas, a los puntos débiles y fuertes internos, a fin de alcanzar una ventaja
competitiva sostenible… La estrategia resulta necesaria para que las organizaciones logren un
equilibrio viable entre su medio externo y sus capacidades internas”. La idea básica es que los
planes son contingentes, no se hacen de una vez y para siempre, en un medio cambiante. Esto
lleva a la apertura de la gerencia, le da un mayor margen de maniobra.
Pero, aún en el plano de lo estratégico, la mirada sigue puesta en la producción y los mercados,
mantiene el supuesto de la racionalidad económica como criterio dominante. Y este es un criterio
basado en eficiencia y eficacia, cuando en la realidad hay otras condiciones que plantea el
contexto social, referidas a la equidad y la justicia en las decisiones de la organización. Por
ejemplo, las decisiones sobre tecnología o reducción de costos deben analizarse a la luz de sus
impactos sobre la ocupación y las fuentes de trabajo. Nuestra visión de la organización es la de un
sistema viable, sustentable y responsable, no sólo exitoso en cuanto al mercado. Porque en la
conquista interviene el poder (que no es sinónimo de excelencia), y no se habla de los costos
sociales (de los perdedores, marginados, o excluidos).
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Capítulo 18. La gerencia: la praxis del cambio
Nuestra visión intenta ser más amplia en cuanto a los valores en juego. Nos referimos a una
realidad más compleja que el hacer negocios rentables. No se limita al mundo de la competencia
entre fábricas, bancos o grandes tiendas. Vemos la realidad organizacional también como un
espacio para las confrontaciones de poder entre movimientos de ideas y grupos de interés. Más
allá de la visión estratégica sobre las amenazas y oportunidades, hay una cuestión política y social,
que una visión técnica no ayuda a entender. Estas cuestiones también nos permitirán destacar las
diferencias entre la gerencia de negocios, la gerencia pública y de instituciones no
gubernamentales (o del tercer sector).
Estamos pensando en las implicancias de las decisiones complejas, no sólo en los aspectos
financieros, fabriles o comerciales. Haremos consideraciones sobre el poder, la justicia y la cultura
dentro de las organizaciones públicas y privadas. Respecto de los productos de las organizaciones,
en esta parte del libro no pensamos sólo en cosas como televisores o automóviles. Las ideas se
orientan hacia la prestación de servicios públicos y la satisfacción de necesidades sociales
impostergables, como las referidas a la educación, salud, la vivienda, la seguridad. En esta
producción intervienen factores sociales, culturales y políticos que responden a sus propias lógicas
y tienen sus propias condiciones. Es más que la relación económica entre costos, precios y
mercados.
B
EFICACIA EN LA GERENCIA PRIVADA Y PÚBLICA
En el marco de nuestro modelo, que marca las diferencias y las conexiones entre dominios de la
realidad organizacional, vamos a ubicarnos ahora en el nivel de análisis de la Gerencia. Este
dominio se caracteriza por operar bajo la lógica de la eficacia y la búsqueda de productividad de
los recursos y capacidades. Las acciones en este dominio están orientadas a los servicios y
prestaciones que llegan a la población. Acciones por las cuales se llevan a la práctica las metas y
decisiones de política. La eficacia se evalúa comparando los resultados con las metas y las
demandas de usuarios o clientes.
Una desviación en este dominio es el enfoque tecnocrático de la gestión, esto es, el pensar sólo en
el modo de optimizar los recursos postergando de esta manera la consideración de las misiones
sociales, las pautas culturales o las prioridades políticas. Desde una visión más amplia, las
organizaciones son conjuntos socio-culturales y no sólo formas de producción. Con una visión
amplia, en la evaluación de los resultados deben considerarse los llamados costos sociales, los
impactos ambientales y las demandas de los ciudadanos acerca de la calidad y la oportunidad de
los servicios. No sólo como clientes satisfechos o receptores pasivos, sino como sostenedores del
sistema, como activadores y legitimadores del proceso democrático. Hablamos de organizaciones
efectivas en cuanto ellas están logrando sus metas.
En la definición y el análisis de la eficacia pueden utilizarse múltiples dimensiones, algunas
orientadas hacia lo cuantitativo (mediciones de productividad) y otras hacia lo cuantitativo (la
imagen de la institución). Lo importante es explicitar el marco de referencia para definir lo
efectivo. Y reconocer que la evaluación tiene que ver con los propósitos del observador. Por
ejemplo el éxito o los resultados económicos no garantizan la equidad en las prestaciones, Los
servicios de una institución pueden estar concentrados en un sector pequeño de la población, con
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alto poder adquisitivo. Lo que ese sector aprecia y valora como efectivo no tiene sustento social.
Por ello la eficacia tiene que estar referida a la misión y evaluada en sus múltiples dimensiones.
Para discutir sobre el alcance de la eficacia como criterio de dirección o también como condición
de supervivencia, se debe distinguir entre los distintos contextos en que actúa la organización. Por
ejemplo, entre la gerencia pública (en el aparato estatal). La gerencia social (en instituciones de
servicio o del tercer sector) y la gerencia privada o de “pura eficacia” (las empresas de negocios).
En estos contextos son distintos los razonamientos, las prioridades y las expectativas de los
actores. En su obra sobre dirección de organizaciones de servicios, M. Maringoff (1980) afirma:
“es en el nivel gerencial donde los intentos humanitarios (políticas sociales) pueden salir del plano
de las intenciones y ser transformados en logros efectivos. Es allí donde los programas tienen
éxito o son un fracaso”.
Cuando se trata de la gerencia de empresas, la racionalidad dominante (aunque no exclusiva), es
económica o instrumental. Porque está pensada siguiendo el interés de los accionistas,
financistas, proveedores y (quizás) los clientes. En particular cuando el medio es competitivo. En
este ámbito, el concepto de Gerencia se asocia a la relación eficiente entre medios y fines, entre
alternativas y consecuencias. Este tipo de decisión gerencial está basado en la eficacia y la
eficiencia en el uso de los factores productivos. Las empresas puestas en su lucha competitiva se
mueven con enfoques mecanicistas de la Gerencia. En ese contexto los esfuerzos son para
sobrevivir y ganar mercados en forma excluyente, no hay lugar para segundos o perdedores.
En una institución pública o un proyecto social las decisiones sobre servicios y prestaciones tienen
necesariamente una fuerte relación con factores culturales y políticos. La racionalidad no se mide
en términos económicos. Sin embargo, al igual que en el sector privado las decisiones reflejan el
debate interno sobre las prioridades (dentro de lo racional). En lo público no hay un solo factor
dominante, como el interés del accionista o la renta del capital. Hay una cambiante configuración
de factores acorde con las variaciones en los factores de poder en el gobierno o las demandas de
los ciudadanos en cada contexto histórico. Por caso, el presupuesto refleja las negociaciones
políticas entre poderes y algunas obras públicas se entienden en el marco de las transacciones
propias de un proceso electoral.
En lo que sigue, vamos a analizar diferentes modos de definir y evaluar la eficacia de las
organizaciones públicas, las instituciones sociales sin fines de lucro (o del tercer sector) y las
privadas que colaboran en proyectos comunes, La idea es reconocer las diferencias que
corresponden a contextos distintos de actuación y no dar recetas, transcribir o copiar de uno a
otro medio. Para comenzar, tanto en el sector público (el aparato estatal) como el llamado “tercer
sector” (organismos no gubernamentales), son ámbitos donde están presentes como elementos
constitutivos la idea de consenso, sustento político y la responsabilidad social en los servicios a la
población. Esto es lo que se espera.
Una visión amplia de los conceptos de eficacia y resultados va más allá de la instancia de la
realización en los números (cantidad de alumnos) o de la mera prestación formal (sentencias
dictadas por los juzgados). Una visión amplia incluye: mirar hacia atrás (los motivos a satisfacer<9,
hacia adelante (los proyectos), y también hacia los lados (efectos no intencionales). Al habla de
una organización efectiva es importante su grado de realización, pero el desempeño no es un
factor excluyente, es la fase medible de la eficacia o acción. También hay que observar la relación
entre los aspectos creativos y destructivos en las mismas decisiones de la gerencia. Creativas son
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las decisiones que potencian las capacidades latentes, por ejemplo los proyectos de educación a
los sectores marginados. O dar trabajo a quienes están por debajo de la línea de pobreza.
Negativos son los actos efectivos pero innecesarios, como las decisiones que se toman para
retribuir a los votantes por sus apoyos electorales.
La efectividad es obtener resultados, y se refiere a las metas o proyectos acordados o
consensuados en el nivel político (más los ajustes que la realidad hace necesarios). Frente a las
viviendas, los pacientes atendidos, los caminos construidos, podemos hablar de la eficacia en las
decisiones de implementación. Evaluamos la medida en que las políticas se han cumplido. Pero la
efectividad también admite una evaluación de si se ha hecho lo posible, de la capacidad de
respuesta del sistema frente a los cambios en las demandas o necesidades. Las acciones
esquemáticas no son efectivas en un contexto cambiante e incierto.
La evaluación de eficacia en programas y políticas públicas es compleja. En ellos hay componentes
tangibles e intangibles, tanto divisibles como indivisibles, cuya medición se complica a la hora de la
evaluación. Es diferente a un producto comercial de una empresa privada donde los intereses se
expresan en forma de inversión financiera, costos y precios. La evaluación de la eficacia y los
controles sobre los programas sociales (diferente de los negocios privados) no pueden reducirse a
medir la magnitud de los ingresos por ventas o el aporte de los factores productivos (las horashombre). Lo social pone énfasis en la calidad de vida y una búsqueda permanente de justicia en las
prestaciones.
La efectividad es respecto de lo planeado o proyectado, pero esta comparación no es sencilla. Los
proyectos tienen ambigüedades (no lo predicen todo) y hay contingencias. Como afirma G.
Hellstern (1986), en su obra sobre evaluación de política: “los programas son entidades complejas
y dinámicas, con múltiples metas que están en relación de armonía pero también en conflicto.
Con frecuencia estas metas son ambiguas, y no es posible medirlas con precisión. A ello se agrega
el hecho que varían con el transcurso del tiempo”. Esto permite distinguir la acción programada
respecto de las acciones de emergencia en respuesta a lo inesperado. La efectividad también
debe evaluarse considerando el peso de los hechos inesperados, los eventos o acontecimientos.
En el plano de lo público y lo social (tercer sector) además de medir los resultados alcanzados, hay
necesidad de evaluar la calidad de la prestación, el análisis de los impactos y la legitimidad de los
mecanismos institucionales. No es sólo de la cantidad de las horas-clase o los alimentos
distribuidos, sino ver a quienes han llegado. La efectividad en lo social implica la integración de
esfuerzos (redes) entre instituciones orientadas hacia los mismos grupos de carenciados. La
acción inteligente consiste en reorientar los esfuerzos para maximizar el impacto sobre los
sectores marginados.
En el plano de lo público para reintegrar las tareas dispersas se utiliza la visión de programas y la
gerencia inter-organizacional. En este campo, M. Mandell (1988) afirma que: “el papel del gerente
público no es tanto cumplir metas, como crear un entorno en el cual las metas se puedan cumplir.
La gerencia debe tener la capacidad de manejar las relaciones para lograr tanto las metas de cada
organización individual como de la red en su conjunto”. Son actores que integran sus funciones y
recursos para optimizar los resultados de un programa, mediante redes de comunicación y
ejecución. La unidad ejecutora de un programa alimentario o un barrio de viviendas, debe integrar
a escuelas, centros de salud, juntas vecinales, grupos comunitarios y oficinas del municipio.
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La red tiene centros permanentes o transitorios. Ellos desempeñan diversas tareas: prestación o
atención a usuarios, de producción de materiales, de distribución, de procesamiento de datos, de
recepción de ayuda, de divulgación, de financiación. “La coordinación no es una jerarquía y el
control no está centralizado, porque cada organización de la red puede tener el mismo poder y
estar al mismo nivel de toma de decisiones”. Los centro no son superiores o inferiores. El poder
final de cada punto se mide por su capacidad para destruir la red cuando se retira de ella.
En este marco, cada proyecto específico y su rol gerencial negocian y buscan acuerdos respecto de
las formas de integración y de participación en la red conjunta. La existencia de formas y
condiciones enseñan que la red también puede verse como una entidad. Para Portes y Warner
(1980), la pregunta básica es: ¿sobre qué podríamos estar todos de acuerdo? Ellos destacan la
importancia de los valores, las creencias y la ética como factores de cohesión entre los miembros
de lo que constituye una “estructura de ejecución”. La gerencia pública y social requiere una visión
de integración de esfuerzos antes que de autonomía o de aislamiento en sus funciones.
C
EFICACIA APARENTE Y SUSTANTIVA
El concepto de efectividad se refiere a los logros desde el punto de vista de: a) los planes o
proyectos de la institución, y b) el alcance y calidad de los resultados (bienes, servicios) para los
usuarios o destinatarios de esas acciones. Desde la visión de la complejidad, la eficacia no se
agota en la exteriorización de resultados. Las manifestaciones quizá importen en el mundo del
espectáculo, en la publicidad o en la formación de imágenes. Pero no es suficiente cuando está en
juego la salud, la educación o la justicia. Un medio de comunicación debe estar comprometido
más con la transparencia de sus informaciones que con las mediciones del rating.
La visión compleja requiere contemplar los resultados visibles junto con los efectos implícitos. En
el plano de lo social y lo cultural, no alcanza con los resultados en el plano de las apariencias. El
concepto de lo concreto no es análogo a lo material sino que también implica resolver los
problemas, no disimularlos. También lo concreto se refiere a cumplir con lo sustantivo de la
misión. En un hospital es importante la capacitación de los médicos, pero no basta como mejora
personal, porque lo prioritario es dicho conocimiento aplicado al diagnóstico de enfermedades y la
salud de los pacientes.
La acción gerencial tiene efectos visibles (bienes que llegan a la casa del consumidor), y otros que
son implícitos o menos identificables como resultados de decisiones concretas. No decimos que lo
implícito sea intangible pero no está en el foco de atención de quien decide y actúa. Se es efectivo
creando un juzgado para tratar los conflictos de un lugar. Pero ello va de la mano de la política de
crear un ambiente de seguridad jurídica para las relaciones en el Estado. Entonces, la efectividad
no se reduce a resultados explícitos, medibles o concretos. La sintonía del gobierno con lo social
requiere una visión más amplia.
Lo implícito o indirecto, se refiere a las connotaciones positivas (el crecimiento cultural) y
negativas (la contaminación ambiental). Existen programas de asistencia social que se reducen a la
entrega de bienes y sus destinatarios los reciben en forma pasiva. Para evitar este efecto no
deseable, los programas deben ser ampliados para dar trabajo. La eficacia no se evalúa sólo en el
plano de los objetos producidos o recibidos. Los proyectos tienen efectos en el plano de los
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valores: la equidad, las libertades, la justicia, la dignidad del trabajo. Los servicios de salud no
terminan con el curar dolencias porque impactan sobre la calidad y la esperanza de vida.
Hacemos esta distinción porque la consideración de lo implícito es un componente de las
decisiones de política de los gobernantes. No debemos olvidar que las políticas tienen efectos
múltiples, que lo económica, social y cultural, son realidades que interactúan y no partes divisibles.
Hablamos de lo indirecto que se conoce en el momento de la decisión. A veces es lo buscado, en
otros casos son consecuencias disfuncionales. En el plano de lo implícito también hay
responsables. Hay un gobernante que está asumiendo el riesgo por resultados deseables o que no
puede evitar. No hablamos de lo implícito o indirecto como efectos imprevistos (una catástrofe).
En el marco de nuestro modelo, la Política incluye el análisis de eficacia en cuanto al impacto
sobre las relaciones de poder. En las medidas de gobierno hay un análisis de los efectos de corto y
largo plazo, directos e indirectos, explícitos e implícitos. En el nivel de gerencia, la eficacia se
refiere al logro de metas concretas y la llegada al usuario. Esto no significa que cada uno va por su
lado, cumpliendo “su” parte en el proceso. Hay información y comunicación con los otros
dominios, sobre las dualidades del proceso (hay un seguimiento). Por caso, acerca de las crisis que
trae las decisiones sobre el ajuste económico. La crisis de desempleo no es un problema que
corresponde a “otros niveles”.
Visto desde el destinatario, usuario o beneficiario no interesa que cada uno de los actores
(públicos y privados) sea eficaz dentro de “su dominio”. A la población le interesan los servicios
finales o de conjunto, que sus necesidades sean satisfechas o que la crisis en los servicios sea
superada (la demora en la justicia). No les preocupa tanto que cada área o dominio sea eficaz en
sus dominios, cuando esta división no es práctica en términos del servicio o producto final. En lo
interno la eficacia resulta ser “negociada”. Porque no sólo tiene que ver con recursos o
capacidades sino también con las motivaciones y las preferencias de grupos o sectores. Cuando
vemos el tema de la eficacia puestos en el lugar de la ciudadanía, las divisiones internas siempre
son burocráticas. A la visión de conjunto se refiere el requisito para el gobierno de “estar en
sintonía” con lo social.
La efectividad y la dirección efectiva, se realizan en un ámbito que los expertos llaman
“organización orientada hacia resultados”. En esa organización: “la definición el trabajo debe
basarse en los resultados, en lo que alguien produce, y no en sus aportes (en lo que hace). Porque
existen muchas personas atareadas que no producen nada”. (B. Reddin, 1994). El autor habla del
pecado mortal de pensar sólo en contribuciones a la organización o en los roles formales del
gerente. Decir que el gerente: “administra, mantiene, organiza, planifica o programa”, es una
definición formal e insuficiente, es burocrática. La gerencia debe pensarse en términos de valor
agregado al proceso productivo y llegada a la población.
La medición de eficacia supone que ciertos pasos se han cumplido. Que los objetivos se han
planteado, debatido y aprobado. La eficacia es un criterio a priori (al hacer planes) y una posición
ex -post (una evaluación). En el nivel político del sector público, algunos proyectos se postergan
porque su “impacto” o su visibilidad para la población no son altos. Por caso, la capacitación de
los funcionarios o un nuevo sistema presupuestario. El impacto visible en el corto plazo es uno de
los criterios que pesan para un gobierno en campaña durante el período electoral. Es también lo
que ocurre frente a la crisis. Las medidas de ajuste se proyectan para ser eficaces en el corto
plazo, para reducir la presión o ganar tiempo, mientras se imaginan soluciones de fondo.
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Un gobierno responsable tiene que pensar en algo más que los efectos visibles (impacto,
resonancia) y de corto plazo en sus decisiones. El razonamiento de hacer “algo que se vea” ignora
los problemas más profundos, es confundir la temperatura con la enfermedad. Peor aún cuando
se contrae deuda pública para cubrir una brecha financiera actual, un gasto improductivo, que no
resuelve la cuestión de fondo, que no llega a la población y no deja nada para el futuro (salvo la
deuda). Es el caso de la reforma administrativa que eleva las remuneraciones de los funcionarios
pero no mejora la productividad del sistema.
En las políticas de ajuste económico, la meta es el cierre de cuentas, terminar con el déficit
presupuestario. Pero esta búsqueda de eficacia a través “de los números” también puede derivar
en una política de reducción de servicios. Nos preocupa el significado social de cerrar escuelas,
juzgados y centros de salud con la política de reducir el gasto público y equilibrar el presupuesto.
El efecto es dual: resultados monetarios con tensiones sociales que desestabilizan al sistema.
Frente a ello, los reformadores dicen que toda política tiene “costos” o que es “el menor de los
males”.
Aquí decimos que esos “costos” son una carga insoportable, como ocurre con la desocupación o la
falta de medicina. Y esto deriva en problemas de gobernabilidad. Por eso marcamos la necesidad
de una evaluación más profunda de la eficacia y de los indicadores de desempeño. Para ello
deberán considerarse los siguientes conceptos: exclusión-inclusión social, postergación-atención,
libertad-sometimiento. Los efectos de las decisiones de política deben considerar estas realidades
y no sólo los balances y las cuentas públicas. A esta visión ampliada se refiere “la sintonía con lo
social”.
Este es el problema de la exclusión social que viene de los sistemas de producción (prestaciones,
productos, servicios) que se basan en “la resonancia” en términos políticos. En su estudio sobre la
exclusión social, J. Villarreal (1997), señala que: “las diferencias no llevan a un conflicto abierto,
sino que atraviesan su tejido social con los hilos invisibles o sutiles de la discriminación *…+ Pobres,
ancianos, ciertos sectores raciales, grupos religiosos marginales, los migrantes de países limítrofes,
indígenas, se sitúan diferencial y variablemente en redes de poder, en las que para ellos la
desvalorización semi-oculta es la constante”.
En el análisis de la sintonía social de la eficacia, lo esencial es considerar los diferentes campos y
tiempos en que las acciones gerenciales dan resultados. En lo efectivo se conjuga lo prioritario
con lo importante. El problema con la eficacia como evaluación de las decisiones, es que tiende a
quedarse con el impacto o resonancia en el corto plazo (salir de la crisis, calmar los movimientos
de protesta). Pero también es cierto que los resultados fuera de tiempo no sirven. El caso de las
demoras en las sentencias de la justicia.
La idea de efectividad tiene una desviación no deseable cuando se buscan “los golpes de efecto”,
que llaman la atención. Esto ocurre cuando los dirigentes se preocupan por aparecer en el mundo
de los medios, por el “espectáculo de la política”, por parecer ejecutivos, por el nivel de audiencia.
Muchas veces los impactos y apariencias tienden a ocultar una dualidad: la organización tiene
éxito en sobrevivir, pero no presta los servicios esperados.
Son varios los peligros de orientar las decisiones hacia las alternativas que tienen efectos
inmediatos, resultados medibles y mostrables. Por ejemplo: a) quedarse con el resultado de un
impacto aislado que no tiene continuidad (distribuir alimentos en forma ocasional), o tomar como
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índices de efectividad los actos que sólo dependen del estado de ánimo o la caridad de las
personas, y no de los proyectos institucionales, b) confundir la realidad con la apariencia. Es
peligroso que los docentes en una escuela piensen sólo en lo visible. El hecho de duplicar las horas
de clase puede generar aumento en la ignorancia cuando sólo se trata de concurrir al aula y ser
disciplinados. Lo implícito de un trabajo en el aula sería el desarrollo de actividades democráticas
o participativas.
La visibilidad (lo explícito-implícito) es un problema cuando los gobernantes la utilizan como
argumento porque tienen que mostrar hechos a la hora de las elecciones o de rendir cuentas.
Necesitan algo que se pueda presentar como una realización en el marco del discurso político.
Hay prestaciones que son importantes, pero se descartan porque no se ven (reforzar la identidad o
la ética lleva tiempo). No hablamos de la mentira, sino la elección de indicadores. Para ir más allá
de la apariencia, en organizaciones públicas y privadas, se promueve la función de monitoreo o el
seguimiento de las políticas y el control de gestión. Con la presencia activa de los usuarios,
beneficiarios, destinatarios de la ayuda.
Hay complejidad de indicadores en los proyectos sociales. Son actividades con múltiples
propósitos, con diversos fines de vital importancia. No son compatibles con las unidades de
negocios o gerencias de productos, donde no importa la integración de esfuerzos son los balances.
En su estudio sobre los rasgos de los programas sociales masivos, A. Franco (1993), afirma: “la
distinción entre procesos y objetivos finales en un proyecto social, es menos nítida que en los
programas que sólo tienen una finalidad técnica como hacer una represa o un camino. Los
objetivos implícitos, como la participación de la gente, son tanto o más importantes que los
objetivos finales que señalan los indicadores sociales”.
En una empresa de negocios, en el marco de un mercado competitivo, la lógica de la eficacia sirve
para mantenerla en forma, lista para sobrevivir en un medio agresivo. No se puede traspasar en
forma acrítica esa lógica de la lucha y la conquista al sector de servicios públicos. Tampoco se
puede usar una racionalidad empresaria sin considerar la compleja realidad socio-cultural y la
naturaleza de los servicios a prestar. Tal como dice J. Le Mouel (1995) en su obra sobre el mito de
la eficacia: La lógica del corto plazo y de la rentabilidad inmediata conduce a una acentuación de la
sociedad dual y se convierte en una máquina de producir exclusiones sociales”.
En el ámbito del estado se atiende al interés general, que es más que económico. Respecto de la
prestación de servicios a la población, el aparato estatal también tiene una función de regulación.
La lógica propia de las instituciones (sea el lucro o la solidaridad) no se puede extrapolar de unas a
otras. Es claro que los contextos de lo público, lo privado, lo social y los servicios básicos tienen
diferencias. Del lado de la demanda, no todos los espacios son mercados ni los destinatarios
pueden ser tratados como clientes o consumidores. En particular cuando ellos son marginados,
excluidos o postergados por una sociedad dual. Como ciudadanos se distinguen por tener
derechos, antes que por su poder adquisitivo (clientes).
La lucha de las empresas de servicios por los clientes de mayor poder adquisitivo, provoca
injusticias. En un estudio específico, el ILPES (1993) afirma: “cuando los servicios públicos se
transforman en comerciales, la lógica del mercado excluye en forma absoluta a un alto porcentaje
de la población que vive en la indigencia, y permite un acceso muy restringido a quienes están en
situación de pobreza. Esto implica la consagración de sociedades duales, donde se margina una
parte importante de la población y se amplían las desigualdades”. La lucha por maximizar
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Capítulo 18. La gerencia: la praxis del cambio
resultados no se puede traspasar a organizaciones del tercer tipo (sin fines de lucro), que se
construyen con una idea solidaria o de servicio a la población. No se puede, quiere decir que las
desnaturaliza.
El abuso de la eficacia la convierte en un mito. Lleva a justificar las decisiones sólo porque
“funcionan”. Por caso, la justicia, educación, salud, ayuda social son servicios fuertemente atados
a las condiciones en que se brindan. La información sobre las condiciones irracionales de la
prestación (el caso de la justicia lenta) puede conocerse por boca de los usuarios, por sus
reclamos. Es el caso de quienes tienen capacidades y poder suficiente para hacerlo.
Pero, frente a una prestación desigual o injusta o perjudicial, ¡qué ocurre con los beneficiarios de
una asistencia que es lo único que poseen, los grupos que no tienen formas de expresar su
voluntad o que están aislados? ¿Qué ocurre con quienes desconocen los efectos de los
medicamentos o no pueden enfrentar el impacto de las campañas de publicidad? Volvemos
entonces al sentido de responsabilidad de los gobernantes y administradores. A una definición
más profunda de aquello que funciona y es efectivo. Y a la necesidad de instalar programas
inteligentes de monitoreo de las decisiones.
No puede considerarse que el servicio de un hogar de ancianos es efectivo, si los cuida a la vez que
los mantiene presos o en cautiverio. O un centro de rehabilitación donde los jóvenes no se
escapan, pero estando internados aprenden nuevas técnicas de delincuencia. Un plan de
reducción de costos en el hospital es efectivo y también reduce la salud. La oficina de impuestos
puede aumentar la recaudación mediante la amenaza y persecución de los comerciantes (la
política del terror). O una justicia en la cual los sectores pobres deben dejar todos sus ingresos en
manos de los abogados que los defienden. No estamos buscando culpables, sino destacando los
elementos que deben constituir un sistema de gestión sensible o responsable, en sintonía con lo
social.
Tanto en los proyectos públicos como en los privados que se refieren a servicios esenciales, las
decisiones afectan múltiples dimensiones de la realidad social y no sólo los indicadores de ese
servicio. La salud tiene que ver con la justicia y la posibilidad de ser libres, no sólo con el estado
físico o mental de los ciudadanos. Por eso insistimos en la necesidad de una evaluación compleja y
no sólo la medición de la producción. Debe conocerse con qué condiciones se prestan los
servicios. En este sentido, dejar que el mercado ponga en contacto la oferta con la demanda de
bienes críticos como el agua, la salud, o la educación es un camino para la exclusión de los
sectores carenciados.
El análisis de las decisiones políticas en materia de servicios esenciales requiere ampliar el enfoque
simple de la eficacia que sólo se preocupa por aquello que “funciona” en un ambiente aislado. En
esto hemos insistido al hablar de gerencia inter-organizacional y de la integración de esfuerzos.
Deben evaluarse los impactos de la prestación sobre el tejido social más amplio, tanto en el plano
de lo visible como de lo implícito. Evaluar los efectos más allá de lo inmediato. Por ejemplo, una
medida de gobierno que es autoritaria, inconsulta o impuesta (un decreto que pasa por encima de
las facultades del Congreso) lleva a un resultado inmediato, pero también afecta la vigencia de los
procesos democráticos. No terminan los problemas diciendo que las personas cobran su seguro
de desempleo, en lugar de tener trabajo.
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Jorge Etkin
Capítulo 18. La gerencia: la praxis del cambio
D. INDICADORES Y CONTROL DE GESTIÓN (MONITOREO)
El concepto de logro o desempeño en los proyectos y programas tienen distintas formas de
manifestación o expresión que son de índole cuantitativa y cualitativa. Existen: a) indicadores de
las condiciones de producción de los servicios brindados, b) indicadores de las condiciones de
producción de esos resultados, c) indicadores ambientales o de contexto, como la relación con el
desempleo, d) indicadores del nivel de satisfacción conseguida en la gente, la calidad y
oportunidad. Los niveles de conducción gerencial se hacen responsables por la puesta en marcha
de los proyectos, cumplir con las metas y los indicadores (los logros y fracasos). Los órganos de
gobierno intervienen en la evaluación de la pertinencia de las políticas (su necesidad) y la
redefinición de las líneas de acción frente a impactos negativos o cambios en demandas de la
comunidad.
A lo largo de nuestro trabajo buscamos profundizar en las ideas que dan un sentido más amplio a
la eficacia, para organizaciones sociales u organismos públicos. También para empresas de alto
compromiso con el medio. El caso de cooperativas, gremios, juzgados, escuelas, hospitales,
bancos de fomento, fundaciones, juntas vecinales, oficinas y proyectos públicos. Dicha evaluación
requiere considerar variedad de aspectos de la actuación del organismo. En el plano de lo
estrictamente económico operan las variables de producción, financiación y comercialización de
los servicios donde la eficacia se hace mensurable, como el interés que paga el ciudadano por un
préstamo para vivienda. Es un punto visible de la eficacia.
Pero en el sector público debe recordarse que la producción no sólo se orienta por
consideraciones financieras, de costos, precios o situación de los mercados. Tampoco los
proyectos se basan en el retorno de la inversión a partir de la capacidad de pago de los futuros
consumidores. Sabemos que en sus fundamentos, los organismos públicos (como el llamado tercer
sector) tienen perspectiva social. Actúan para satisfacer demandas colectivas, derechos de los
ciudadanos, necesidades no postergables, servicios que hacen al desarrollo y la protección de la
vida en sociedad (como la seguridad y la justicia). El aparato estatal no puede razonarse en
función del interés puntual de sus dirigentes, sus proveedores o financistas.
Al analizar la producción de una institución social es básico tener en mente su naturaleza, su
misión y razón de ser. En ese marco luego se evalúa so lo hecho (mucho o poco) tiene sentido.
Este modo de pensar también es básico para el diseño de los indicadores de la gestión. Se
requieren evaluaciones referidas a los criterios de equidad, igualdad, libertad, solidaridad. Un
programa social no es eficaz si, junto con la ayuda, traen dependencia. Debe evaluarse si los
proyectos sociales también crean capacidades para obtener o producir aquello que es un subsidio
o una asistencia.
En su obra sobre instituciones sin fines de lucro, P. Drucker (1990) dice que ellas: “no se limitan a
prestar un servicio, quieren que el usuario final no sea un consumidor, sino un participante que
construya algo. Se vale del servicio para provocar cambios en un ser humano”. Sostiene que la
comercialización de estos servicios no es la venta de algo predefinido, porque el valor depende del
ciudadano, de quienes lo reciben. Los indicadores deberían referirse a os cambios en el estado del
ciudadano y no sólo a la magnitud o precios de kis productos entregados.
El desempeño tiene expresiones cuantitativas y efectos cualitativos. Quizá las medidas
informáticas permiten acelerar los trámites judiciales, pero habrá que ver si ello es acompañado
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Capítulo 18. La gerencia: la praxis del cambio
por la corrección y equidad en las sentencias. Esa calidad no es una variable de ajuste en los
servicios públicos, no es algo a renunciar para lograr eficiencia, porque la calidad es una condición
de la prestación. Como el respeto al marco jurídico y la equidad en los actos administrativos. No
basta con cubrir metas cuantitativas, porque la idea de la evaluación del desempeño requiere
considerar las implicancias culturales y la satisfacción de los ciudadanos.
Para la visión cualitativa no alcanza con conocer el número de reclusos que son reeducados en
prisión, sino que deben evaluarse las condiciones de vida en el interior establecimiento carcelario,
el aporte para la rehabilitación social de esos internados. El número de graduados universitarios
es una medida, pero no habla sobre su preparación y su posible ubicación laboral. La magnitud de
los créditos de fomento otorgados por el banco no informa sobre las prioridades de los proyectos
que han sido financiados.
Entonces, los resultados tienen un componente visible o de corto plazo y otro referido a la calidad
y la misión de la institución. La parte visible es, por ejemplo, la relación costo-beneficio. Es el caso
de empresas públicas donde los indicadores o unidades-objetivos de los programas se manifiestan
como volúmenes de venta y de producción (gas, energía, agua potable). Habrá que ver si esos
servicios llegan a la población necesitada o si plantean exclusiones.
En términos más amplios, en los servicios que brinda el aparato estatal, algunos indicadores de
producción pueden ser: a) el número de clientes atendidos (estudiantes, enfermos, pasajeros,
audiencia), b) la duración de los servicios o prestaciones (días-cama, años de enseñanza), c) los
servicios administrativos (informes, títulos, certificados, inspecciones realizadas), d) los resultados
finales (inmigrantes, graduados, pacientes dados de alta), e) los recursos asistenciales volcados a
la actividad, como el tiempo de los médicos o la cantidad de docentes aplicados a un programa.
Podemos pensar en los distintos niveles, temas y organismos sobre los cuales es posible establecer
el control de gestión o eficacia. En el sector público dicho control incluye los siguientes temas:
a) en el nivel de los procedimientos internos, respecto de la obtención y la aplicación de los
recursos financieros por parte de las oficinas públicas. Aquí están las normas sobre
administración financiera, que son establecidas y fiscalizadas por los organismos centrales,
tales como la Oficina Nacional de Presupuesto, que se respaldan en las leyes que autorizan
el gasto, la inversión y el crédito público. Las acciones de estos organismos se extienden a
las normas sobre funcionamiento de las tesorerías, la contabilidad, las compras y
contrataciones o la obtención de crédito externo. Es un control a través de normas y de
autorizar cambios en los recursos. Este control aparece cuando se requieren refuerzos en
las partidas presupuestarias.
b) En el nivel de decisiones de gestión, el control de la aplicación de las leyes, la racionalidad
técnica, la legitimidad y oportunidad de las acciones administrativas. Este es el campo de
la auditoría interna sobre las oficinas públicas, realizada por organismos con
independencia de criterio y atribuciones legales para realizar la fiscalización, para hacer
observaciones a los actos administrativos y poner en marcha las correcciones sugeridas.
Un modelo es la llamada Sindicatura de la Nación, como un aparato central que coordina
las oficinas de auditoría interna en el sector público. Estas oficinas dependen en forma
jerárquica de la autoridad superior de cada organismo y actúan coordinadas técnicamente
por la Sindicatura General. Revisan la economía, la eficiencia y eficacia de los actos. Aquí
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Capítulo 18. La gerencia: la praxis del cambio
es vital la tarea de evaluación y dictamen sobre el estado de las normas de control interno
y su grado de aplicación.
c) En el nivel de los controles entre los poderes establecidos por la Constitución, y más
concretamente del legislativo sobre los organismos del ejecutivo en cuanto a la utilización
de los recursos del Estado. Estos controles pueden adoptar la forma de una Auditoría
General Externa sobre la gestión presupuestaria, económica, financista, patrimonial y
legal. Realiza el dictamen sobre los estados contables y financieros de la administración
central, los organismos descentralizados, las empresas y sociedades del Estado. También
audita los entes reguladores de servicios públicos y a empresas que se han adjudicado
licitaciones de servicios públicos para controlar las obligaciones emergentes de los
contratos de adjudicación.
Su accionar tiende, en particular, a determinar la
responsabilidad patrimonial y jurídica de los funcionarios por acciones incorrectas en
función de la misión del organismo o indebidas en el plano legal.
Los mencionados controles internos y externos al organismo, tienen diversidad de propósitos,
intervenciones de forma y de fondo. Esos controles se hacen con normas de las oficinas centrales
de presupuesto, la sindicatura (las auditorías internas en el organismo) y la auditoría general
externa, desde el poder legislativo. Desde la eficacia, dichos controles importan en la medida que
permiten evaluar la calidad de las decisiones en el aparato estatal y su relación con los proyectos y
programas públicos. Mientras tanto, la burocracia suele estar más preocupada por cuidar los
procedimientos y la constancia de haber cumplido con las normas.
En general, la burocracia se desentiende de los resultados y a lo sumo mide las erogaciones, los
presupuestos. En un sentido crítico Obsborne y Gaebler (1993) destacan la necesidad de adecuar
los indicadores de gestión de los servicios públicos, antes que los datos sobre la oblación
carenciada o la dimensión de las necesidades a cubrir. Ellos dicen que los gobiernos burocráticos
se centran en datos y no en resultados. “Se financian las escuelas sobre la base de la cantidad de
niños inscriptos, y la ayuda social sobre la base de la cantidad de pobres que se atienden. Se
presta poca atención al producto. No se considera la calidad de la educación, o los pobres quejan
el sistema de asistencia para trabajar”.
Estos procesos hacen que los burócratas reciban más dinero cuando más fracasan, porque las
necesidades son crecientes. Lo mismo pasa con las tasas de criminalidad, porque no son
reducidas, sino que se la reprime creando una escalada de violencia. Es necesario evaluar la
calidad de las respuestas y medir no sólo su productividad, sino también su congruencia. Más de
lo mismo no es suficiente. También debe tenerse en cuenta las existencia de resultados vitales,
pero de difícil medición, como la democratización de las actitudes.
Frente a resultados cuantitativos o complejos en los programas sociales masivos, se ha propuesto
la llamada “evaluación global”. Este enfoque se preocupa por la realidad socio-política además de
los aspectos normativos o burocráticos del programa. Se basa en identificar los distintos teatros o
arenas políticas donde opera la ayuda social. Para esta evaluación: “rs necesario identificar los
actores involucrados en los programas, así como los intereses y valores que sostienen. Una vez
conocidos estos supuestos es posible en un segundo paso, comparar los eventos y episodios con
las argumentaciones de las partes” (J. Sulbrandt, 1989).
En la llamada evaluación global, deben considerarse los costos económicos subyacentes, es decir,
el peso de las subvenciones oficiales, las tasas de interés preferenciales, los subsidios a través de
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precios y tarifas públicos. Para este análisis se requiere disponer de un sistema de información y
control que permita determinar quiénes son los beneficiarios colaterales y finales, y quién
realmente está financiando los rubros del gasto social. Una correcta y amplia evaluación requiere
una estrategia de transparencia en el gasto público, en cuanto a las partidas utilizadas en la
registración. Esto para evidenciar exclusiones, desviaciones o privilegios.
La visión sincrónica refiere entonces a las condiciones que presentan ciertas variables críticas o
estratégicas. Es la atención del directivo puesta sobre los datos o señales que indican la necesidad
de seguir adelante con una lectura más profunda. Por ejemplo, en una empresa, los indicadores
que señalan la capacidad ociosa, atrasos en las entregas de los proveedores o una situación de
conflicto en la fábrica. El monitoreo se refiere a algo que está ocurriendo, es una visión
actualizada, una mirada al grado de congruencia entre los diferentes aspectos de la realidad
relevada. Por ejemplo, entre la cantidad de profesores y la cantidad de cursos que se están
dictando. O entre las vacunas disponibles y la población que debe ser vacunada. El monitoreo es
una referencia al aquí y el ahora, da la idea de un equilibrio (temporal) o un estado de crisis.
El análisis temporal también puede referir a la evolución de los valores en forma de orientaciones
o tendencias. Esa evolución puede ser en el sentido de la disminución, el crecimiento o la
estabilidad en los valores. Esta es la visión diacrónica que sigue una variable a través del tiempo.
Permite al analista formarse opinión acerca del comportamiento de las variables y ubicarlas en el
marco de las tendencias planeadas o normales. El directivo observa la relación entre la inversión
en las obras y el avance en la construcción de las viviendas y los resultados alcanzados. También
los funcionarios pueden analizar la evolución de la matrícula escolar que sigue a la apertura de
nuevas escuelas. La visión diacrónica permite hacer un diagnóstico sobre los avances y retrocesos,
la rapidez o las demoras, la estabilidad o los cambios que están ocurriendo en un sistema.
En todo caso, la idea del monitoreo, el seguimiento y la evaluación de los proyectos tiene sentido
en el marco de los objetivos y de las relaciones que se consideran deseables. No sólo es una
cuestión de eficiencia, eficacia o productividad como temas en sí mismos. La evaluación como
fase de un sistema de gestión, se basa en un modelo conceptual sobre la realidad deseada y
también sobre las relaciones esperadas entre los procesos sociales, políticos y económicos en un
contexto concreto. Esta referencia al modelo conceptual (o los acuerdos de base entre los actores
sociales), es la guía básica y le da sentido al diseño de los sistemas de indicadores que componen
el tablero de comando o control de gestión.
La evaluación requiere trabajar sobre los aspectos que el modelo o acuerdo han definido como
prioritarios. Por ejemplo, tomar las condiciones de equidad o el capital humano como base del
crecimiento (y no al revés). El diseño de los sistemas de información deberá reflejar esta posición
y decisión de política. La evaluación es un ejercicio conceptual de la dirección, la puesta en escena
de los propósitos, los valores y prioridad que sustentan a los modos de producción y las
prestaciones. La evaluación global requiere basarse en un sistema de información que refleje el
estado y la evaluación de las variables críticas para el proyecto, que son congruentes con la base
ideológica del modelo. La evaluación se hará entonces con la información puesta en contexto,
esto es, entendida en el lugar de los hechos, pero también en el marco de los valores y las
prioridades que sustentan al proyecto.
POLÍTICA, GOBIERNO Y GERENCIA DE LAS ORGANIZACIONES A C U E R D O S D U AL I D A D E S
DIVERGENCIAS
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Jorge Etkin
Capítulo 18. La gerencia: la praxis del cambio
Jorge Ricardo Etkin, nació el 12 de octubre de 1942 en Buenos Aires, Argentina . Lic. en Administración, por
la
Facultad
de
Ciencias
Económicas
de
la
UBA.
En
1963.
Contador Público Nacional, por la Facultad de Ciencias Económicas. En UBA, 1962.
Estudios de Posgrado en Europa. Beca de Asistencia Técnica de Naciones Unidas 1972
Profesor titular en la materia Dirección General, en la Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de
Buenos Aires. Director de la carrera de grado de Licenciado en Administración. Subdirector de la Maestría
en Administración de la UBA donde dicta la materia Políticas y Estrategias de Empresas y también Gestión
de la Complejidad en organizaciones.
Fue Director de Políticas Administrativas en el Ministerio de Economía de la Nación. Director del Instituto
Nacional de la Administración Pública (INAP). Director Ejecutivo del Instituto de Estudios Tributarios de la
Administración Federal de Ingresos Públicos (AFIP, 2008).
Consultor en programas de desarrollo de organismos internacionales, en la OEA, Naciones Unidas, BID y el
CLAD. Ha presentado documentos y participado como disertante y panelista en congresos de dichas
instituciones sobre Administración. Fue Coordinador del Seminario Internacional sobre Los Desafíos Éticos
del Desarrollo (BID-Noruega-UBA, 2002).
Publicó varios libros sobre Organización y Dirección, editados en distintos países de América y en España.
Entre sus obras se destacan: “Identidad de las Organizaciones” (1986), “La doble moral de las
organizaciones” (1989), “Política, Gobierno y Gerencia” (2001), “Gestión de la complejidad” (2004), “Capital
Social y Valores éticos en organizaciones sustentables” (2006).
Por sus aportes sobre Ética y Responsabilidad social ha merecido menciones y artículos en medios de prensa
internacionales, el Financial Times, Chicago Tribune y Le Nouvel Observateur de París.
https://www.google.com.co/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=10&cad=rja&sqi=2&ved=0CFIQFjAJ&url=http
%3A%2F%2F157.92.136.160%2Feconomicas%2Fdocumentos%2FCV_JorgeEtkin.doc&ei=hlXbUZuQIozs8gS4jYHYDA&usg=AFQjCNHkerCwFjvrKfegSlGBdWN3EubD_A&bvm=bv.48705608,d.eWU
Visitado julio 2013
http://www.buenastareas.com/ensayos/Biografia-George-Etkin/2140267.html Visitado julio 2013