El gerente social.1

El gerente social
desde la educación popular
Jesús Orbegozo
En: http://www.feyalegria.org/images/office/6910832103101114101110116101321151119910597108_1235.doc
Me han encomendado tematizar lo que entiendo por “perfil del gerente social”. En esta
tarea me encuentro desarmado de las herramientas conceptuales que me pueden ayudar
a clasificar y a presentar ordenadamente la experiencia vivida en la gerencia de una
institución de educación popular. Mis estudios profesionales me han preparado en áreas
del conocimiento como la física, la filosofía o la teología, un tanto alejadas todas ellas
del tema de la administración o gerencia. Por tanto, con honestidad tengo que confesar
que me encuentro un tanto perplejo ante la tarea entre manos. Y , por tanto, aunque
suene incoherente para lo que se espera de un gerente, he tratado de demorar, todo el
tiempo que mi conciencia me lo ha permitido, la elaboración de estas reflexiones.
Para responder a este compromiso, voy a tratar de ordenar la reflexión tomando como
referencia algunas líneas que puedan servir de ejes integradores de mi propia
experiencia y de lo que he podido observar a mi alrededor.
GERENTE SOCIAL O LÍDER SOCIAL
No todo gerente es líder y no todo líder tiene en sí las competencias gerenciales.
Aunque es poco frecuente que se dé una tipología pura, voy a tratar de describir lo que
concibo por líder y gerente social.
 El líder social está más orientado a manejar horizontes y grandes metas y es capaz
de crear la motivación necesaria, estableciendo sintonía directa con personas, grupos
y organizaciones, para ponerlos en movimiento hacia las mismas.
 El gerente social, por el contrario, está más orientado a la selección y apropiación de
los medios que pueden hacer factible los horizontes y metas.
Un líder social sin algún grado de capacidad y visión gerencial encontrará serias
dificultades, en el corto o mediano plazo, para llevar adelante su tarea o deberá
depender fuertemente para ello del equipo que lo acompaña. A su vez, un gerente social
que no ejerza de alguna manera sensible su liderazgo, con cuotas importantes de
capacidad de motivar a su organización, encontrará muy cuesta arriba la realización de
su gestión.
Por tanto, liderazgo y gerencia actúan como dos polos dinámicos que modelan a los
líderes y gerentes sociales. Ahora bien, el gerente social se mueve entre fines y medios;
entre el para qué –y también el por qué- , y los cómos. Y es por demás evidente que los
gerentes sociales de carne y hueso que han sobrevivido algún tiempo en su oficio gozan
de algún grado de liderazgo, dentro o fuera de su organización.
GERENTE EN LA EDUCACIÓN POPULAR
Avancemos un paso más. Si el ámbito en que se desarrolla el gerente social es el de la
educación popular, ésta modula decisivamente el modo de caracterizarlo. De forma
concisa, puedo decir que la educación popular es una práctica educativa estrechamente
ligada a los sectores populares, en una perspectiva de cambio social.
En este sentido, la educación popular apunta hacia una práctica pedagógica y política,
en orden a capacitar, fortalecer y dar autonomía a los sectores populares para que gesten
sus propios procesos de transformación social. Las implicaciones para el gerente social
son decisivas, pues deberá manejarse desde la perspectiva de una pedagogía
participativa, en donde lo que importa es que los otros crezcan y se realicen como
sujetos personales y sociales; y en la perspectiva de una práctica política en donde el
diálogo, la negociación y la búsqueda de consenso en fines y medios marcan la pauta de
su quehacer, al interno de la organización y con los grupos y comunidades con los que
se interactúa. A lo largo de estas reflexiones, iré desarrollando la experiencia de en qué
consiste el perfil del gerente social desde la perspectiva de su inserción en programas de
educación popular, tomando en consideración sus elementos principales.
ENRAIZADO EN LA MISIÓN
El gerente social encarna en su persona y proyecta la imagen de la misión de la
organización. Esto implica una comprensión profunda de lo que son las líneas de la
misión y sus implicaciones en los distintos aspectos de la realidad y funcionamiento de
la organización. Su credibilidad, entonces, dependerá de la intensidad en la que en su
vida profesional y personal se transparente su identificación y compromiso con la
misión. Esto es sobremanera importante en el caso de organizaciones y movimientos de
educación popular, donde el compromiso personal de los integrantes sobrepasa el nivel
legal laboral. Así, también, el grado de aceptación social externa de las mismas
dependerá del grado de credibilidad que tengan los responsables de estas
organizaciones. El gerente social, junto con personas que representen significativamente
a la organización, se constituye así en la imagen viva de lo que es la organización.
El gerente social se mueve en un medio complejo y lleno de incertidumbres. Los
procedimientos técnicos a mano, como una sensata planificación, ayudan a crear cierto
orden mental y de acción. Sabemos, también, la naturaleza humana aspira a rutinizar al
máximo las actividades y decisiones, en orden a minimizar las energías dedicadas a las
mismas y así reservar las limitadas energías para los actos más humanos del ejercicio de
nuestra libertad, en el que se requiere la toma de nuevas decisiones. Otro tanto
aspiramos para las organizaciones. Pero la realidad se encarga constantemente de
recordarnos que para encargarnos de ella, el orden planificado y las rutinas que le
imponemos son insuficientes e inadecuados. La realidad compleja reclama su verdad.
En un entorno social de diversas y graves necesidades, el gerente social se encuentra
ante serias y muy diversas demandas que invitan a comprometer a su organización en la
solución de las mismas. Estos son los momentos en que el gerente social debe recurrir a
lo básico, a las intuiciones y raíces que han dado origen a la organización. El sentido de
la misión le suministrará criterios sólidos e ineludibles para una adecuada toma de
decisiones. Y funcionará con coherencia, en tanto en cuanto tenga el sentido de la
misión asumida e internalizada.
GERENTE DE LO HUMANO
Ante todo, el gerente social es un experto en humanidad. Ante todo, para ser experto en
humanidad, el gerente social debe tener un corazón amplio y generoso. Su relación con
personas y con situaciones humanas copa buena parte de su pensar y hacer. Aunque no
necesariamente tenga que detentar diplomas en psicología, sí tiene que manejar un buen
caudal de recursos e intuiciones que le permitan acercarse y relacionarse con una
variedad amplia de caracteres humanos.
En su haber tiene que tener una disposición y capacidad de escucha. Es evidente esta
actitud de escucha en temas específicos de su gestión. No todo se sabe y se conoce. Por
el contrario, al paso del tiempo, uno se convence de que se tiene necesidad de ampliar
las perspectivas y contenidos en temas supuestamente sabidos. Prestar atención,
concentrándose en atender y entender los mensajes que vienen de los colaboradores y de
los miembros del equipo, supone una buena dosis de humildad y de reconocimiento de
las limitaciones personales. Esta actitud de escucha se debe extender a tratar de captar
los mensajes que vienen del exterior, sean estas personas, organizaciones o situaciones
específicas y de contextos sociales. El gerente social debe de ser capaz de leer lo que la
realidad le está apuntando.
No pocas veces se demanda del gerente social una capacidad de escucha para atender
dimensiones personales, tanto de los que componen la organización como de personas
externas a la misma. No sé si los manuales de gerencia consideren este caso, pero la
experiencia indica que son momentos privilegiados para ejercer la gratuidad presente,
en alguna manera, en toda relación humana y de abrir oportunidades de superación de
barreras y de posibilidades para un mayor compromiso.
Solamente si existe una actitud de escucha, se podrá dialogar. La experiencia muestra
que muchos de los supuestos diálogos no han sido sino monólogos disfrazados. El
diálogo nace de la valoración hacia el otro, del reconocimiento de que el otro es sujeto
de valores, digno de ser respetado y escuchado, portador de su verdad que puede llegar
a ser, también, mi verdad. Todo diálogo supone desarrollar la capacidad de saber
esperar, no necesariamente para imponer los propios puntos de vista, sino más bien para
que caigan los propios prejuicios que impiden captar y procesar las propuestas del otro.
En este sentido hay que desarrollar un alta capacidad de paciencia, normalmente
dirigida a uno mismo. Parte de la sabiduría consiste en saberse tener paciencia.i
El gerente social, además de saber escuchar y dialogar, debe de ser capaz de confrontar.
La confrontación tiene que ver con que todos carguemos con la realidad y con nuestro
compromiso. Confrontarse a sí mismo, ante todo, y a cada uno de los colaboradores con
la misión, con los procesos y con los resultados. Confrontar supone temple personal y
mantenerse lejos de posiciones autoritarias destempladas. La confrontación se convierte
en un momento pedagógico importante para el crecimiento y desarrollo personal.
Otra cuestión es la relación de los distintos ritmos de las diversas instancias de la
organización y los peligros del democratismo. El gerente social fundamentalmente se
presenta como el que empuja o “tensa” la cuerda para que los equipos o instancias den
más de sí, no se atasquen en exigencias endógenas del mismo equipo, en discusiones y
debates que no tienen fin y puedan así responder responsablemente a la realidad.
El trabajo social, muy particularmente en educación popular, no puede llevarse a cabo
sin altas cuotas de motivación, que requieren constante renovación. Los procesos son
arduos y lentos, expuestos constantemente a pequeños fracasos, o a que las expectativas
sobre las metas propuestas no se vean satisfechas o se mantengan lejanas. En medio de
contextos no fáciles, el gerente social deberá cuidar de la calidad de su propia
motivación que nazca de la fuente de su libertad y compromiso. Debe de vivir, pues,
con alto grado de ilusión y esperanza, de modo que la misma le salga por los poros, y
sea capaz de neutralizar y superar los efectos de tantas pequeñas frustraciones
paralizantes.
Para terminar este apartado, hay un rasgo que da sustento a todas estas características
del perfil del gerente social. En la base de su perfil, tiene que haber un fundamento de
fe. En primer lugar, tiene que tener fe en sí mismo, en sus potencialidades, en su
persona como valor, con todas sus limitaciones. De ahí, se derivarán el respeto a sí
mismo y la autoestima. Estará, así, en condiciones para relativizar con libertad muchos
de sus intocables absolutos y reírse un tanto de sí mismo. Esta fe se debe extender a las
personas del entorno de la organización y del entorno social. Creer en el otro, en que
también es valioso y digno de respeto, especialmente si aparece débil y excluido,
hermano y compañero de camino, es la condición para que la gestión del gerente social
y de la organización sea creíble. Así, el gerente social se convierte en hombre o en
mujer de fe.
GERENTE SOCIAL Y EQUIPO
Me he referido hasta el momento al gerente social como la persona en la que reposan
todas las responsabilidades de la gestión de la organización. Y, naturalmente, su perfil
ha quedado marcado con tantas cargas y demandas, que resulta algo así como un “mirlo
blanco”. El peligro está en que, como gerentes sociales, creamos encarnar las cualidades
de los más exigentes perfiles, sin tenerlas de hecho y no reconociéndolas en otros.
El gerente social, en actitud humilde y realista, tiene que reconocer sus propias
limitaciones y percibir que otros tienen las cualidades que él, en alguna medida, carece.
Solamente así podrá convocar e invitar a otros a formar parte de un equipo de gestión,
en el que se complementarán sinérgicamente las capacidades para la gerencia social. El
gerente social deberá ser capaz de trabajar en medio de la diversidad de capacidades,
con grupos multidisciplinares, y en la complementaridad de rasgos personales
requeridos para una gestión adecuada. Los rasgos de diversidad y complementaridad
son deseables que se busquen tanto en los equipos de alta gerencia como en todas las
otras instancias de la organización. Es evidente que esta situación requerirá del gerente
social un cuidado y trabajo permanente de la motivación y sentido de identificación de
los miembros de los equipos con la misión.
El reto del gerente social que trabaja en equipo es el que se plantee cómo hacer para que
cada uno de los miembros de éste pueda ir realizándose como persona en la misión. Las
personas se realizan en la medida de que usen su capacidad de ser autónomos y
creativos. El trabajo en las organizaciones sociales debe generar espacios para que sus
miembros ejerzan su autonomía creativamente. Esto, por el bien de la organización que
se beneficiará de esta creatividad y por el bien de las personas que dedican lo mejor de
sus vidas a su trabajo. Tengamos en cuenta que el principio de la autonomía creativa,
aplicado sin criterio, puede llevar al caos a la organización. Es una grave
responsabilidad del gerente social el que se garantice que esta autonomía creativa de sus
miembros esté enmarcada dentro de la misión de la organización, en coherencia con su
marcha, y con el reconocimiento y valoración de la organización. La gestión de los
equipos se convierte en una marcha pedagógica de constantes aprendizajes y
crecimiento, donde los resultados hacia fuera, deberán ser contrastados y
complementados con el desarrollo personal de los miembros de la organización
gestores, y en todo caso cogestores, de los procesos sociales.
El trabajo en una organización desde la perspectiva de las autonomías creativas de los
equipos originará indudablemente tensiones organizacionales de peso. La función del
gerente social será la de crear los canales y la cultura organizacional necesaria para que
esas inevitables tensiones, sean tensiones creativas para la misma organización. El saber
convivir con tensiones, el saber manejarlas y enfocarlas adecuadamente de modo que se
logren avances importantes en la marcha de la organización y de su misión, es una de
las tareas más delicadas del gerente social.
La actualidad y pertinencia social de las organizaciones dependerá en gran medida de la
capacidad de integrar al máximo la creatividad de sus miembros. Esto que aparece
razonable en toda organización, es especialmente significativo en las organizaciones de
educación popular, caracterizadas por su propuesta participativa y por estar en una
búsqueda permanente de nuevas respuestas eficaces para la suerte de los pobres, en
medio de una realidad compleja que plantea constantemente nuevos dilemas.
Una última reflexión con respecto a este punto. El gerente social debe generar un clima
de confianza al interior de la organización y en los equipos de la organización. Las
organizaciones de educación popular, y en su medida toda organización social, se
mueven motivadas por el clima de confianza que se respira al interior de la organización
y, particularmente, por la confianza que cada uno de sus miembros siente que la
organización ha depositado en ellos. Y la confianza se debe concretar en depositar, en
manos de los equipos y de sus miembros, retos y tareas de peso que están más allá de
sus expectativas y de sus aparentes posibilidades. En ese clima de confianza, el gerente
social acompañará la marcha de su organización y de sus equipos.
A su vez, los equipos y miembros de la organización deberán tener confianza en el
gerente social y en su gestión. Si el gerente social es incapaz de generar esa confianza
en su persona, quedarán las puertas abiertas para que no pocos de los miembros de la
organización encuentren demasiado cuesta arriba los retos y tareas, o se genere
ambientes de escepticismo y desgano, donde las tareas se realicen, en todo, a medias.
Siempre cabe esperar en que los mejores y más motivados miembros de la organización
superen la tentación de la mediocridad y sigan funcionando con seriedad, a pesar de la
falta de confianza en el liderazgo y gestión del gerente social.
Todo esto me lleva a plantear con más fuerza la necesidad de cuidar la coherencia y
propiedad de las actitudes y tomas de decisión en la gestión de las organizaciones. El
gerente social de la educación popular, en su vida personal y en su gestión profesional,
no sólo deberá vivir esa coherencia sino que deberá, también, proyectarla enviando las
señales adecuadas al interior de la organización.
GERENTE SOCIAL Y LO GLOBAL
El gerente social no debe perder la visión del conjunto de la organización ni del
conjunto de su misión. En el trabajo social, la complejidad de las situaciones con
condicionantes de mutuas implicaciones es la arena de actuación del gerente social. El
saber mantener la visión de conjunto y, a la vez, desenredar ese entramado de
condicionantes para alcanzar los núcleos de los problemas, son las tareas a enfrentar.
No pocas veces encontramos gerentes sociales agobiados, desorientados y perdidos que
han olvidado esa visión de lo global y que, al no haber sido capaces de manejar la
complejidad, terminan realizando una gerencia de “urgencias” y de crisis. Los
problemas inmediatos, no seleccionados sino impuestos por la realidad, terminan por
marcar la agenda y los tienen permanentemente ocupados, absorbidos y neutralizados,
impidiéndoles ocuparse de lo importante. Se da el caso de que al perder el gerente social
la visión del conjunto, los mismos problemas y crisis que trata de resolver, no
encuentran respuestas pertinentes, corriéndose el riesgo de adentrarse en callejones sin
salida. Las “urgencias” y las crisis, situadas en el contexto de la organización global y
de su misión, son una excelente ocasión para que el gerente social encuentre caminos
para avanzar en la consolidación de la organización o en la profundización de la eficacia
de la acción entre manos.
El gerente social deberá, también, ser capaz de manejar simultáneamente los problemas
y situaciones concretas, comúnmente en un número no pequeño, con profundidad e
intensidad, aunque sin dejarse absorber por ninguno de ellos, sino situándolos dentro del
conjunto de la acción de la organización.
Este saber actuar en lo concreto sin perder la perspectiva de la globalidad y, a su vez,
manejar la globalidad sin que pierdan relevancia los problemas y situaciones concretas
es una característica importante de gestión. Los gerentes sociales de carne y hueso
suelen oscilar entre uno y otro polo. Como quiera que sea, el equipo o los equipos de
gestión social deben de ocuparse de atender ambas dimensiones de la gestión.
La globalidad del mundo y la masiva presencia comunicacional, también, afecta
directamente a las realidades sociales que vivimos, y especialmente a la realidad de los
pobres. No es este el momento de detenerme en explicar cómo y en qué medida sucede
esto. Seguramente, los lectores de estas reflexiones conocen suficientemente esta
realidad y están convencidos de ello. Voy a apuntar, más bien brevemente, cómo estos
elementos afectan a las características deseables del gerente social.
Primero, el gerente social tiene que percibir que los fenómenos sociales en los que desea
intervenir están condicionados y enlazados, en distinto grado de intensidad según el
caso, con realidades y condicionamientos exógenos que no siempre se pueden obviar o
controlar. Segundo, tiene que percibir a su organización no como cerrada y aislada en sí
misma, sino como una organización abierta, situada en un campo de fuerzas, que recibe
incesantemente mensajes que le afectan, muchos de ellos contradictorios, sin blindaje
protector posible para esta invasión. Esta nueva realidad en la que vivimos brinda
oportunidades inmensas para las organizaciones de educación popular, puesto que se
manifiestan más claramente que nunca las dimensiones estructurales de la pobreza y las
rutas de su posible superación, así como la naturaleza de las organizaciones empeñadas
en la lucha contra la pobreza. El gerente social debe cultivar el estudio de estas
realidades globales y saberse situar con sensatez y apertura de espíritu ante ellas,
percibiéndolas como nuevas oportunidades para potenciar la eficacia de su misión y
asumiéndolas en el marco de su acción. Simultáneamente, el gerente social debe tener
presente que la globalización va de la mano de la tecnología y la comunicación y que,
por tanto, su visión de la globalidad tendrá que estar acompañada de las competencias
correspondientes para moverse dentro de ese mundo global.
GERENTE SOCIAL Y POLÍTICA
El apartado anterior me pone en la necesidad de analizar la función política del gerente
social, aunque sea solamente presentando algunos grandes rasgos. Política entendida
como la actividad dirigida a diseñar los objetivos globales que debe alcanzar la sociedad
y los medios para hacer factibles esos objetivos, con los recursos disponibles en un
tiempo señalado.
La función política del gerente social en la educación popular está orientada a
promover, al interno y externo de la organización, el diseño de los objetivos y de los
medios, así como al uso eficiente de los recursos, dentro de su campo de acción. Pero
esto no se dará en un ambiente de neutralidad y asepsia social, sino en una clara y
definitiva opción por los menos favorecidos socialmente, característica de la educación
popular. La sociedad democrática que queremos la concebimos como un proceso
progresivo de incorporación de las grandes mayorías excluidas al ejercicio de la
ciudadanía y a los beneficios de la modernidad. Es de esperar que en este proceso se den
espacios de consenso y disenso, junto con su porción de conflictos.
Esta dimensión política demanda del gerente social capacidad de búsqueda de
consensos sociales y el manejo constante de la negociación y el diálogo (que puede
tomar la forma de debate) como instrumentos irrenunciables de su gestión en la
resolución de conflictos y generación de consensos.
El gerente social debe ser capaz de tejer alianzas con y entre las organizaciones de base,
estableciendo relaciones mutuas horizontales, dentro del propio mundo popular, donde
cada uno pone lo mejor de lo suyo, de modo que se generen nuevas capacidades para
gerenciar procesos reales de mejora de la calidad de vida.
En estas alianzas, el gerente social debe cuidar de dejar que las organizaciones de base
fortalezcan su poder y su voz, de modo que tengan todo el espacio para ejercer su
iniciativa con su propia autonomía.
El gerente social, y en su medida la organización que representa, debe evitar a toda
costa el arrogarse la representación ante la sociedad de las organizaciones de base. Si
queremos que se genere en las organizaciones de base una voz con modulación propia,
ellas mismas deben de crear sus propias instancias de representación. Al gerente social
le corresponderá el acompañamiento a las organizaciones de base en su propio
crecimiento y consolidación y la manifestación de la solidaridad, como prueba de la
alianza establecida.
ATREVERSE
Para finalizar estas reflexiones, quiero resaltar un rasgo esencial que a mi entender debe
de poseer el gerente social. La situación se describe claramente en el Evangelio de
Mateo(25, 14-30) a propósito de la parábola de los talentos. Un empleado ha recibido de
su amo cinco talentos, el otro dos y el tercero uno. Los dos primeros lo invierten todo y
duplican su capital. El tercero esconde lo recibido por temor a perderlo. Al regreso el
amo alaba a los primeros como “siervos fieles y cumplidores”. El tercero es tratado
como “siervo indigno y holgazán” y se le retira aun lo que tiene para dárselo al que
tiene más. El siervo, supuestamente, sensato y celoso de los bienes de su amo recibe el
castigo, y los que arriesgaron todos los bienes del amo reciben su recompensa.
Los retos son imponentes y la actitud para enfrentarlos es la osadía, atreviéndonos más
allá de nuestras propias posibilidades. Este es un rasgo que califica el talante del gerente
social y de las organizaciones de la educación popular.
Empecemos por atrevernos a soñar, a ir más adelante, contracorriente si es preciso, a
imaginar un futuro distinto. Son rasgos definidos como de locura, propios de quijotes.
Lo propio del gerente social de la educación popular es esta locura: soñar, en medio de
la cordura de lo establecido y lo sabido, de las lógicas paralizantes, de las burlas y
descalificaciones de los que detentan el poder.
Simultáneamente, el gerente social es el realizador de estos sueños. Para ello, el gerente
social debe de vivir con tal intensidad y apasionamiento que sea capaz de realizar los
sueños más osados, arrastrando y movilizando a otros en sus sueños. El gerente social
es, en definitiva, un invitado permanente a soñar, a vivir con pasión y a despertar
pasiones.
¿Quién dijo que se acabaron los sueños?
Caracas, 24 de septiembre de 2000