Estudio comparativo de fenómenos organizacionales de carácter innovador: Japón y EEUU (Estados Unidos)

INTRODUCCIÓN
La presente investigación tiene como objetivo fundamental estudiar las
diferencias entre Japón y Estados Unidos como fenómenos organizacionales de carácter innovador.
Para el desarrollo del tema utilizamos diversas fuentes, donde se pueden
citar libros de textos, revistas, enciclopedia interactiva, así como, del
moderno y útil recurso del Internet.
En este trabajo identificaremos cuales son las características que definen a
estas dos potencias económicas en el ámbito de la gerencia de las empresas.
Se esquematizaran las diferencias organizacionales para dar una visión
global sobre las ventajas y desventajas, que poseen las empresas en Japón y
Estados Unidos.
Japón tiene como principal fundamento el conocimiento útil que confiere al
hombre la capacidad para impulsar a las personas, aunque posean un distinto
potencial y distintos grados de conocimiento, mediante el trabajo
organizacional, esta es una innovación de este siglo.
Mientras el principal fundamento de los Estados Unidos es de impulsar a los
individuos a experimentar la utilización de "skunk works" (pequeños grupos
integrados por individuos que sean fanáticos del trabajo), y la capacidad de
organización para operar en un ambiente de aprendizaje continuo. Como
también el uso de alta tecnología en el ámbito empresarial, a la vez de un
personal con carreras especializadas.
Señalaremos la importancia de la Teoría Z de William Orchi, que es una
filosofía gerencial orientada hacia los recursos humanos, con énfasis en la
participación del empleado.
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Características Económicas.
A manera de ilustración vamos a mostrar las características más
sobresalientes de las economías de estos países.
Estados Unidos
Es el país con la mayor economía del mundo. Con abundancia de recursos
naturales, incluyendo energía, materias primas y alta tecnología,
manteniéndose en el liderazgo de la investigación mundial.
Posee un alto nivel de la educación de posgraduados, especialmente en el
campo de la aplicación de la alta tecnología a los negocios.
Ingreso por habitantes: US$25,880.00 promedio anual
Tasa de inflación %3.3
Analfabetismo %4.5
Japón
Es el productor más competitivo de artículos electrónicos de alta tecnología
y de automóviles.
Posee técnicas revolucionarias de dirección, que marca la organización
vertical de familias de empresas que acuerdan cooperar en los negocios.
También modelos de progreso industrial con mayores seguridades para amplios
sectores de trabajadores.
Ingreso por habitantes: US$38,420.00 promedio anual
Tasa de inflación %1.3
Analfabetismo %0
Estilos de Administración de las empresas japonesas.
La alta productividad mostrada por las empresas en Japón desde los tiempos
de la postguerra, llamó la atención de los empresarios norteamericanos y en
particular, del profesor William Orchi (japonés de origen), quien realizo
una amplia investigación sobre las prácticas administrativas de las empresas
en su país.
Filosofía administrativa de la empresa.
Los mecanismos básicos de control administrativo quo emplea una empresa
japonesa son tan intrínsecos y sutiles que una persona ajena difícilmente se
percata de ellos, ya que esto mecanismo básico está englobado en una
filosofía de la administración. Esta filosofía describe los objetivos de
cada empresa y los procedimientos necesarios para alcanzarlos. Dichos
objetivos, por otra parte, representan los valores de los dueños, de los
empleados, de las empresas y de las autoridades gubernamentales.
Para los japoneses la clave de una mayor productividad está en implicar a
los trabajadores en el proceso productivo.
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Señalan que mientras países muy avanzados se destina mucho dinero a la
investigación de nueva tecnología, y se estimula el desarrollo de nuevas
ideas económicas, apenas se financian proyectos que ayuden a comprender
mejor cómo se debe tratar y organizar a los individuos en el trabajo para
que puedan laborar juntos más eficazmente.
Productividad y confianza.
La productividad y confianza van de la mano. Debe haber confianza entre
sindicatos, gobierno y empresarios. La buena voluntad y la actitud favorable
hacia el sacrificio por los empleados, se deben a las practicas
administrativas que promueven un clima de confianza, utilizadas por las
compañías japonesas; en el entendido de que estos sacrificios siempre serán
recompensados en el futuro.
Estabilidad del empleo.
La característica más importante de la organización japonesa es que el
trabajador cuenta con un empleo de por vida. Sin embargo, aunque el empleo
de pon vida es el ideal de los trabajadores y el objetivo de los patrones,
no es algo universal en el Japón. No todas las empresas pueden crear la
estabilidad necesaria para estar en posición de ofrecer un trabajo
vitalicio. Es posible que sea solo un 35% de la fuerza laboral del Japón Ia
que trabaja bajo este planteamiento en las grandes empresas y dependencias
gubernamentales.
Empleo de por vida significa que una empresa importante u organismo
gubernamental contrata una vez al año, en la primavera, cuando los jóvenes
se gradúan de secundaria, preparatoria y la universidad, contratando una
larga lista de "novatos" aunque no tenga trabajo para todos ellos de
inmediato. Una vez empleado, el nuevo trabajador conserva su trabajo hasta
que llegue su retiro obligatorio a Los 55 años de edad. Ninguno de éstos
será despedido a no sen que incurra en algún delito importante, La empresa
le paga a cada uno do ellos al llegar a esa edad una jugosa suma que
normalmente asciende a cinco o seis años del valor de su salario. Sin
embargo, no hay pensión ni seguridad social.
Hay tres factores claves a destacar en el empleo de por vida:
1. El primero es la bonificación semestral que se le abona al trabajador en
volumen proporcional al rendimiento y beneficio de la empresa.
2. La amplia gama de trabajadores temporales con que cuenta la empresa,
mujeres en su mayoría, que son contratadas en épocas de bonanza económica y
despedidas en épocas malas. Simultáneamente pueden organizar horarios cortos
para las amas de casa, de forma que les permita rendir en la fábrica un
mínimo suficiente, al misina tiempo que atienden en el horario restante sus
otras responsabilidades. De esta forma las mujeres sirven de "amortiguador'
para proteger la estabilidad del trabajo de los hombres.
3. Las empresas satélites, que básicamente están sujetas a la voluntad y
arbitrio de las grandes empresas y tienen pocas esperanzas de convertirse en
competidores importantes. Estas empresas usualmente no pueden obtener los
permisos necesarios para importar materia prima que las grandes empresas
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utilizan en sus procesos de fabricación, por la que únicamente pueden
funcionar coma proveedoras de estas ultimas. De esta forma, las firmas
importantes les ceden los contratos de los servicios más susceptibles a
fluctuaciones y coma resultado, en periodos de recensión, estas pequeñas
empresas tendrán que reducirse notablemente, dedicarse a otro negocio a
desaparecer.
Desarrollo de las relaciones humanas.
Para el japonés, la habilidad que se requiere para tratar a los clientes y a
la familia, es lo que el empleado debe aprender para aplicarla con colegas y
compañeros de trabajo. Este talento para las relaciones humanas, que tiene
como figura principal al supervisor, es vital en las empresas tipo Z.
Decisiones basadas en un proceso de evaluación y promoción.
Parte de la complejidad de las características de la organización japonesa
radica en los enfoques adoptados ante los procesos de evaluación y
promoción, ya quo hasta que el empleado no cumple 10 años como trabajador de
la empresa, no será evaluado en su función ni será promovido a ningún puesto
superior. Aunque este proceso a veces parece demasiado lento a los
ambiciosos directivos jóvenes, propicia en cambio una actitud muy abierta
hacia la cooperación, el rendimiento y la evaluación, ya que el sistema
favorece en gran medida la posibilidad de que el nivel real de desempeño
salga finalmente a la luz.
Es decir, en las empresas sé dá igual tratamiento remunerativo a los
empleados que ingresaron a la empresa en la misma época, durante los
primeros tiempos de su vinculación, por lo que se hace innecesario
evaluarlas en el corto plazo. La evaluación del desempeño se hace a largo
plazo y es la que fundamentará el ascenso de unos con relación a otros.
Desarrollo profesional.
Una característica muy importante, aunque con frecuencia soslayada de las
empresas japonesas es que logran desarrollar carreras individuales, pasando
de un puesto a otro de la organización para que el empleado vaya conociendo
todos los departamentos y la estructura de funcionamiento, de forma que
cuando alcance el punto culminante de su carrera se habrá convertido en un
experto en relacionar armónicamente cada función, especialidad y
departamentos de su empresa.
Se estimula la especialización, aparecida en un programa de movilidad
interna o rotación de puestos, para contar con un grupo de ejecutivos que
conozcan plenamente otras áreas de la empresa y no sólo la suya. Esto
facilita el trabajo en conjunto de la organización tipo Z, que permite
desarrollar un ambiente de cooperación integral.
El proceso de toma de decisiones.
Cuando se necesita tomar una resolución importante en una empresa japonesa,
todos aquellos que de algún modo pudieran verse afectados por
Sus consecuencias entran en el proceso, que en forma genérica denominan
"ring".
Para poder tomar una decisión siguiendo este procedimiento, se necesita
mucho tiempo, pero una vez acordada la decisión hay muchas más
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probabilidades de que todos los afectados la apoyen plenamente.
La evidencia manifiesta de un modo contundente que un enfoque multilateral
da lugar a decisiones más creativas y resultados mas positivos que una
posición unilateral.
Preocupación integral por el individuo.
En la empresa japonesa reina un ambiente de bastante formalidad que en
ocasiones, llega a ser autoritaria.
La empresa japonesa forma relaciones inclusivas. Una serie de mecanismos
proporcionan el respaldo social y el desfogue necesario para lograr un
equilibrio emocional. Uno de estos mecanistnos es la capacidad que tienen
los miembros del grupo para intercambiar papeles y alterar la naturaleza de
sus relaciones durante un breve periodo a fin de dar cabida a este desahogo
y equilibrio social.
Control de Calidad.
Bajo el sistema japonés de control total de calidad, cada paso en un proceso
de manufactura es monitoreado para identificar sus defectos. En contraste,
el tradicional control de calidad norteamericano tiende a subrayar las
inspecciones hechas al final de la línea por un departamento de control de
calidad.
En Japón, cada trabajador sirve como inspector de calidad respecto a su
propio trabajo. Los defectos están detectados y arreglados donde ocurren. En
lugar de depender de las revisiones finales para detectar los productos
defectuosos, el Japón incorpora la calidad en cada etapa al exponer los
problemas cuando suceden.
Sociedad del Conocimiento.
El objetivo de este programa es el de desarrollar una Sociedad del
Conocimiento. Es decir, una sociedad con capacidad para generar
conocimiento sobre su realidad y su entorno, y con capacidad para utilizar
dicho conocimiento en el proceso de concebir, forjar y construir su futuro.
De esta forma, el conocimiento se convierte no solo en instrumento para
explicar y comprender la realidad, sino también en motor de desarrollo y en
factor dinamizador del cambio social.
Para lograr lo anterior, este programa se debe poner énfasis en la necesidad
de fomentar procesos de apropiación social del conocimiento, y procesos de
aprendizaje social a partir de este último.
Estilos de Administración de las empresas norteamericanas.
Decisiones basadas en un proceso de evaluación y promoción.
La lentitud de los procesos formales de evaluación y de promoción se antojan
totalmente inadmisibles para un occidental, no solamente porque éstos desean
un progreso rápido sino porque el sistema parece impedir que los puestos
importantes sean asignados, desde un principio, a los elementos más capaces.
Empleo.
En las empresas norteamericanas una persona que satisface los requerimientos
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de una sola organización corre el riesgo de quedarse sin empleo, porque no
podrá ofrecer sus servicios alternativamente a las distintas empresas de su
ramo o especialidad, coma ocurre regularmente en el mundo laboral
norteamericano que puede llegar a una rotación en personal de oficinas y
producción del 50% anual y de personal directivo del 25%.
La empresa norteamericana coordina, por lo general, los esfuerzos de los
distintos expertos que trabajan en su seno, tratando de armonizar y
equilibrar las distintas especialidades. Como consecuencia de esta situación
tan especializada y particularizada, pocos empleadas son capaces de lograr
una auténtica integración y coordinación. En esta forma, se origina al final
que la organización estará compuesta por una serie de individuos que poseen
diversas habilidades, aptitudes y objetivos, pero quo son extraños entre sí.
En muchas empresas estadounidenses los empleados temen que se les despida en
caso de crisis económica, lo que contribuye naturalmente a la inseguridad
laboral.
Desarrollo profesional.
El superespecialista de nivel medio quo tiene la empresa norteamericana, quo
puede ir de una empresa a otra desarrollando las mismas funciones con total
efectividad, sin prácticamente periodo de formación o ajuste. Por el
contrario, este superespecialista puede ver su puesto en peligro si las
áreas de negocio que él maneja sufren una fuerte recensión.
En los Estadas Unidos se labra una carrera en diversas empresas, pero dentro
de una misma especialidad. En el Japón la gente lo hace en diversas
especialidades, pero dentro de una misma organización.
Desarrollo de las relaciones humanas.
Las empresas estadounidenses reclutan a sus empleados en las escuelas, pero
contratan asimismo a empleados de otras compañías.
Se parte de la expectativa de rápidos avances, lo que de no darse puede
inducir a un empleado a pasar a otra compañía. Los profesionales suelen
identificarse mas con su profesión que con una empresa en particular, de
manera que el cambio de empleo no es inusual.
Los empleados son capacitados en funciones especializadas, lo que resulta en
una trayectoria profesional mas bien estrecha dentro de las compañías.
El proceso de toma de decisiones.
Por lo general en la típica empresa occidental, el jefe de departamento, el
director de división y el director general de la empresa consideran que la
responsabilidad les toca a ellos únicamente, que ellos solos deben asumir
esa responsabilidad que implica tomar decisiones.
En occidente en general, hay negociaciones entre los empleados para dejar
claramente establecidos los limites de su autoridad. En general, el
empresario occidental esperará que su oponente en los negocios se comporte
más o menos como él.
Preocupación integral por el individuo.
La mayoría de las organizaciones occidentales conciertan una "inclusión
parcial", un acuerdo entre empleados y patrón, en el cual se establece que
la relación que los unirá se refiere exclusivamente a las actividades
vinculadas directamente con la ejecución de un trabajo especifico. Muchos
sociólogos occidentales han argumentado que la inclusión parcial propicia
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la salud emocional en el individuo. Estar incluido parcialmente en diversas
organizaciones facilita ir de un terreno social a otro y de este modo las
tensiones que se han acumulado en un ambiente pueden ser liberadas en el
otro.
Comparación entre las empresas japonesas y norteamericanas.
Organizaciones japonesas. Organizaciones norteamericanas.
− Empleo de por vida. − Empleo a corto plazo.
− Proceso lento de evaluación y − Proceso rápido de evaluación y
promoción. promoción.
− Carreras no especializadas. −Carreras especializadas.
− Mecanismos implícitos de control. − Mecanismos explícitos de control.
control.
− Proceso colectivo de toma de − Proceso individual de toma decisiones.
de decisiones.
− Responsabilidad colectiva. − Responsabilidad individual.
− Interés "holista". − Interés segmentado.
Tradición diferente.
La forma japonesa de organización, implica avenirse a las condiciones de
homogeneidad, estabilidad y colectivismo que amalgama los diferentes
comportamientos individuales. En contraste, el estilo norteamericano,
constituye una adaptación natural a las condiciones de heterogeneidad,
movilidad e individualísimo, estilo en el que la gente se relaciona
débilmente entre sí y raramente logra una intimidad.
Organización en Japón.
En las compañías Japoneses se subrayan la responsabilidad y rendición de
cuentas colectivas, las responsabilidades individuales son implícitas.
Una de las características de las empresas Japonesas es una cultura y
filosofía organizacionales comunes lo que supone un alto valor de la unidad
y la armonía dentro de la organización. En cambio organizacional se efectúa
la modificación de procesos con la mira puesta en mantener la armonía entre
los afectados.
Prevalece un elevado espíritu competitivo en relación con las demás
empresas.
En Japón la gente es contratada desde que asiste a la escuela y una vez
integrada a una compañía es muy difícil que una persona tenga la oportunidad
de hallar empleo en otra empresa.
El ascenso es mas bien lento y los empleados desarrollan una intensa
identificación con la compañía en la que trabajan. Quizás sea el empleo de
por vida lo ejerza un impacto más profundo en las practicas administrativas.
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Las compañías Japonesas hacen todos los esfuerzos posibles para asegurar un
empleo estable hasta la llegada la edad de retiro de sus empleados.
Organización en Estados Unidos.
Las organizaciones en Estados Unidos se hace énfasis en la responsabilidad
individual, la fuerza de trabajo se compone por lo general de personas con
diferentes valores, a causa de sus diversas tradiciones culturales.
Los profesionales suelen identificarse mas con su profesión que con la
compañía. Dada la relativamente breve estancia en un empleo en cualquier
compañía, la lealtad hacia esta tiende a ser débil.
Las empresas estadounidenses también reclutan a sus empleados en las
escuelas y de otras compañías.
Los ascensos son rápidos y los empleados podrían pasar a otra compañía. Los
ascensos en las compañías se basan primordialmente en el desempeño
individual.
Es practica común evaluar el desempeño de los empleados de nuevo ingreso
poco después de haberse integrado a las labores, si el desempeño no cumple
las expectativas de la compañía, cabe la posibilidad de dar por terminado el
empleo.
Hay una gran inseguridad laboral.
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