Manual de Gestión de Cadenas de Valor, Tomo II
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EDITOR Programa PymeRural CONTRIBUCIONES: PROYECTO PYMERURAL Coordinadora Nacional: Nidia Pereira Asesor Internacional: Rudolf Krummenacher Asesor en MIPyME: Josué Flores Centeno MEFCCA Equipo Técnico, Dirección General MIPYME CONSULTORAS Patricia Lindo y Mieke Vanderschaeghe DISEÑO Y DIAGRAMACIÓN Karen V. Galeano Murillo FOTOGRAFIAS Swisscontact / MEFCCA COPYRIGHT Oficina de la Cooperación Suiza en América Central. PARA MAYOR INFORMACIÓN DIRIGIRSE A: Oficina de Swisscontact en Nicaragua Bolonia, de Lugo Rent a Car 20 varas al sur, Managua, Nicaragua Teléfono: (505) 2268-1147, 2268-2384 Fax: (505) 2264-0695 E-mail: info@swisscontact.org.ni Web: www.pymerural.org Abril, 2013 Ministerio de Economía Familiar, Comunitaria, Cooperativa y Asociativa Km 4 Carretera a Masaya, frente a la Plaza de las Victorias Teléfono: (505) 2255-8777 E-mail: comunicaciones@economiafamiliar.gob.ni Web: www.economiafamiliar.gob.ni SIGLAS Y ABREVIATURAS AdA APL APEN BAGSA Alianzas de Aprendizaje Acuerdos Productivos Locales en Brasil Asociación de Productores y Exportadores de Nicaragua Bolsa Agropecuaria de Nicaragua CAMIPYME CARUNA CEGE CEI CdV CNIP CNS COOPROCA DGI FUNICA GIZ IDR IICA ILO INPYME INAFOR INATEC INSS INVASA MAGFOR MARENA MEDA MEFCCA MIFIC MINSA MIPyME NTON PIL RAAN UNAG UNIFEM Centros de Apoyo a la Micro, Pequeña y Mediana Empresa Caja Rural Nacional Centro de Gestión Empresarial Centro de Exportaciones e Inversiones Cadenas de Valor Comisión Nacional de la Industria del Pan Comisiones Nacionales Sectoriales Cooperativa de Productores de Caña de Azúcar de Nueva Segovia Dirección General de Ingresos Fundación para el Desarrollo Tecnológico, Agropecuario y Forestal de Nicaragua Agencia Alemana de Cooperación Instituto de Desarrollo Rural Instituto Interamericano de Cooperación para la Agricultura Organización Internacional del Trabajo (por sus siglas en inglés) Instituto Nicaragüense para la Pequeña y Mediana Empresa Instituto Nacional Forestal Instituto Nacional Tecnológico Instituto Nicaragüense de Seguridad Social Inversiones Vargas S.A. Ministerio Agropecuario y Forestal Ministerio del Ambiente y los Recursos Naturales Asociación Menonita para el Desarrollo Económico (por sus siglas en inglés) Ministerio de Economía Familiar, Cooperativa, Comunitaria y Asociativa Ministerio de Fomento, Industria y Comercio Ministerio de Salud Micro, Pequeña y Mediana Empresa Norma Técnica Obligatoria Nacional Poder, Interés y Legitimidad Región Autónoma Atlántico Norte Unión Nacional de Agricultores y Ganaderos de Nicaragua Fondo de las Naciones Unidas para el Desarrollo de las Mujeres GUÍA PARA EL USO DEL MANUAL 5 Apartado Ii 6 • GUÍAS PARA EL USO DE PERSONAS FACILITADORAS DEL TALLER. 8 • GUÍAS DE TRABAJO, QUE SE ENTREGAN A LAS Y LOS ACTORES PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE GESTIÓN (PARTICIPANTES DEL TALLER). 30 [ 4 3 INTRODUCCIÓN Ministerio de Economía Familiar, Cooperativa, Comunitaria y Asociativa PYMERURAL – Swisscontact ] INDICE [ 4 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación ] INTRODUCCIÓN PYMERURAL es un Programa de los gobiernos de Nicaragua y Honduras con financiamiento de la Cooperación Suiza y ejecución técnica de Swisscontact. Su objetivo superior es contribuir a la generación de empleo e ingresos para hombres y mujeres desfavorecidos en zonas rurales, afianzando la sostenibilidad de la MIPyME en cadenas agroindustriales alimentarias y no alimentarias, y en conglomerados de turismo rural, en los sectores y regiones seleccionados. Este documento es producto de un proceso de construcción en el que participó el personal de ocho Centros de Apoyo a Micro, Pequeñas y Medianas Empresas (CAMIPYME), de igual número de departamentos de Nicaragua, delegados de algunas direcciones del Ministerio de Fomento, Industria y Comercio (MIFIC), y del recién fundado Ministerio de Economía Familiar, Cooperativa, Comunitaria y Asociativa (MEFCCA), en el marco del Proyecto “Fortalecimiento de las Capacidades Técnicas de 8 CAMIPYME para mejorar la atención a las MIPyME de las ramas empresariales priorizadas por el INPYME”. El Manual tiene como propósito guiar la Gestión de la Cadena de Valor y sus procesos de articulación de actores, mediante el acompañamiento y facilitación a grupos empresariales de diferentes sectores, sub sectores o ramas empresariales, con la visión de lograr un mejor posicionamiento de éstos en los mercados a partir de la cooperación y la colaboración entre actores. El enfoque central de la metodología es la Gestión de Cadenas de Valor, entendida la cadena de valor como un sistema de mercado en el que la competitividad de cada actor empresarial depende de la competitividad y eficacia de todo el sistema. Desde la premisa de que el desarrollo de cadenas de valor es un proceso de aprendizaje y cambio de relaciones entre actores, se desarrollaron herramientas para la identificación de actores y la funcionalidad de sus relaciones, y el diagnóstico de cómo funciona la articulación entre ellos y ellas. El concepto de Gestión de la Cadena de Valor para la articulación efectiva entre actores fue el hilo conductor del proceso de construcción de conocimientos y de reflexión sobre la base de buenas prácticas de colaboración y acción conjunta entre actores en el país, y de otros en la región, así como instrumentos de Planificación y Gestión de Cadenas de Valor. La validación de los métodos e instrumentos contenidos en este manual fue realizada mediante un proceso en dos fases. La primera fase consistió en el diseño de los instrumentos que se compartieron y ajustaron en un Taller de Transferencia sobre la Metodología de Gestión de Cadenas de Valor, realizado en julio de 2012, a partir de las experiencias y conocimientos de actores institucionales que fomentan el desarrollo competitivo de las micro, pequeñas y medianas empresas en Nicaragua. La segunda fase consistió en la implementación de tres sesiones en diciembre de 2012 y enero de 2013, en el marco del acuerdo entre el Ministerio de Economía Familiar, Cooperativa, Comunitaria y Asociativa (MEFCCA) y el Programa PYMERURAL. El objetivo de esta fase era la transferencia y adecuación del enfoque de cadenas de valor a la planificación y articulación entre actores de la Comisión Nacional Industrial del Pan (CNIP). Se contó con un aproximado de cincuenta dueñas y dueños de panaderías del sector MIPyME de ocho departamentos del país. Solamente en la segunda sesión participaron representantes de HARINISA e IMISA, proveedores de harina y maquinaria, respectivamente. El Apartado I, con la teoría para orientar la reflexión con actores de las cadenas de valor o comisiones nacionales sectoriales de la MIPyME. Este apartado está compuesto de los siguientes capítulos: El capítulo 1, dedicado al Módulo: La Cadena de Valor como un sistema de actores articulados; el capítulo 2 al Módulo: Conceptos y prácticas de gestión para la articulación entre actores; el capítulo 3, al Módulo: Identificación de actores y sus relaciones; el capítulo 4, al Módulo: Planificando la estrategia competitiva de la cadena y su gestión. En cada módulo usted encontrará los siguientes ítems: • Párrafos introductorios a la sesión, y sus objetivos generales; palabras clave que se usan en la sesión; la metodología y el tiempo a invertir en ella. • Los marcos de referencia conceptuales, acompañados de ejemplos tomados de situaciones reales de procesos de articulación y planificación de la acción conjunta de actores con enfoque de cadena de valor, así como los estudios de casos en el Módulo referidos a la articulación económica. • Al final de cada capítulo se incluyen las referencias bibliográficas utilizadas para el diseño de la sesión y enlaces para búsqueda de referencias. El Apartado II, contiene las guías de facilitación de cada módulo para el uso de personas facilitadoras del taller, que orientan la preparación y aplicación de las herramientas y ejercicios. Estas guías también llevan fuentes y referencias más específicas. El Manual va acompañado de un CD, conteniendo una colección y secuencia de presentaciones en power point con los conceptos relativos a cada módulo o sesión, a manera de material de apoyo para la facilitación. ] [ El documento está organizado en dos Apartados. Ministerio de Economía Familiar, Cooperativa, Comunitaria y Asociativa PYMERURAL – Swisscontact GUÍA PARA EL USO DEL MANUAL 5 Los insumos de las tres sesiones han posibilitado contar con un Plan de Acción de Comisión Nacional de la Industria del Pan, que cuenta con aportes tanto de dueñas (os) del sector MIPyME de panaderías como de los proveedores de equipos y harina. [ 6 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación APARTADO II ] ] a) Guías para el uso de personas facilitadoras del taller. También denominadas guías de facilitación de cada módulo, orientan la preparación y aplicación de las herramientas y ejercicios de cada módulo para las personas facilitadoras. Las guías de facilitación suman un total de diez. b) Guías de trabajo, que se entregan a las y los actores participantes en el proceso de gestión (participantes del taller). Las guías de trabajo son siete, ya que se ha considerado que las guías de los ejercicios 8, 9 y 10, correspondientes al módulo 4, Planificando la estrategia competitiva de la cadena y su gestión, no serán entregadas a los participantes. El proceso en este módulo es enteramente coordinado por el equipo de facilitación. [ Todas las guías llevan también fuentes y referencias más específicas. [ Éste contiene dos tipos de guías: Guías para el uso de personas facilitadoras del taller Gestión de cadenas de valor CÓMO USAR EL APARTADO II 7 [ [ 8 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación ] GUÍAS PARA EL USO DE PERSONAS FACILITADORAS DEL TALLER GESTIÓN DE CADENAS DE VALOR EJERCICIO 1. LA INDUSTRIA DE POSTRES DE FRUTAS OBJETIVOS DEL EJERCICIO 1. Introducir a las y los participantes al concepto y enfoque de cadenas de valor, mediante un ejercicio de juego de roles, que permite visualizar las relaciones comerciales entre actores de una cadena, y los factores que determinan la capacidad de una cadena de enfocarse al mercado y generar riqueza para sus empresas. 2. Sensibilizar a los actores del sector sobre la importancia del enfoque de cadenas de valor para la efectiva gestión de las comisiones sectoriales de micro, pequeñas y medianas empresas en el ámbito territorial y nacional. Tiempo: 2½ horas, que incluyen tanto el ejercicio como el debate en plenario y la presentación de conceptos en PowerPoint. Materiales: de trabajo para orientar el rol de cada participante en el juego: frutas, platos, cuchillos, decoración para postres, dinero de papel. Matriz de resultados financieros de cada ronda. Papelones y marcadores. Preparación: Diseñar las guías de trabajo con roles para cada participante. Comprar los materiales. Se prepara los puestos de trabajo para las diferentes empresas en la cadena. Preparar en papelón o pizarra la matriz de resultados financieros de cada ronda. PowerPoint para presentar conceptos claves de cadena de valor. Antes del taller: Definir número de participantes en cada rol. Se recomienda la siguiente distribución: – – – – Proveedores de frutas: 2 – 3 puestos con una persona. Empresas procesadoras: 4 a 5 empresas cada una de 4 a 6 personas. Comerciantes: 2 a 3 comerciantes. Hoteles y/o restaurantes: 2 a 3 personas. Estos roles son de preferencia asumidos por la facilitación. Las demás personas toman el papel de observador/a. Se preparan sobres con dinero para cada empresa: para proveedores de frutas sólo dinero de cambio. Hoteles,restaurantes y comerciantes reciben mayor cantidad de dinero. Se preparan los rótulos para cada empresa. Para comerciantes se prepara un rótulo para pegarlo en el pecho. Reproducir las guías de trabajo con rol para cada participante. Comprar los materiales. Preparación del PowerPoint con presentación de conceptos y enfoques de cadenas de valor. En el taller: Se prepara los puestos de trabajo para las diferentes empresas en la cadena, se ubica los rótulos, se reparte la fruta en cantidades iguales entre los puestos de proveedores de fruta. PASOS DEL EJERCICIO PASO 1. Se explica el contexto y la dinámica de juego. El juego recrea una cadena de valor con varios proveedores de materia prima (frutas frescas), empresas que procesan las frutas en postres, y comerciantes que abastecen el mercado con platos de frutas listas para el consumo. El reto es llevar al mercado, lo más pronto posible, los productos solicitados con la calidad requerida. El mercado tiene la facultad de rechazar los productos ofrecidos. El objetivo final del juego es tener mayor ganancia. ] [ SESIÓN 1. LA CADENA DE VALOR COMO UN SISTEMA Guías para el uso de personas facilitadoras del taller Gestión de cadenas de valor [ 9 MÓDULO 1 El “mercado” es representado por el conductor del juego, que asume papel de gerente de compras de un restaurante u hotel. La tarea consiste en producir, con la materia prima disponible, platos decorados con trozos de fruta pelada (bananas, otras frutas y material decorativo). Al comienzo, los comerciantes se informarán qué productos y con qué calidad quiere comprar el mercado y a qué precio. Se reparten las guías de trabajo con roles de cada participante. Se reparte el dinero de papel a cada empresa. PASO 2. Se da inicio al juego. Cada participante actúa según el rol asignado. PASO 3. Cierre del juego. Los/as observadores analizan el proceso y los resultados. Se calculan las ganancias de cada uno de los operadores de la cadena en esta primera ronda en base a la siguiente matriz. RESULTADOS FINANCIEROS DE LA RONDA Operador Dinero inicial Dinero final Proveedor/a de materia prima 1 Proveedor/a de materia prima 2 Proveedor /a de materia prima 3 ] Empresa procesadora 1 Empresa procesadora 2 Empresa procesadora 3 Comerciante 1 Comerciante 2 [ 10 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación Comerciante 3 Mercado 1. Restaurante Mercado 2. Hotel PASO 4. Se evalúa el proceso en plenario. Se pide primero a las y los observadores aportar sus valoraciones en relación al juego. Se da la palabra a otros participantes del juego y a los clientes finales de la cadena: gerentes de restaurantes u hotel. Preguntas guías de la reflexión: • ¿Hasta qué punto las empresas de la cadena de postres de fruta lograron responder a la demanda de los clientes finales: los hoteles y restaurantes? • ¿Cuáles fueron las dificultades encontradas en este proceso? • ¿Cuáles fueron las estrategias aplicadas por las empresas? Se cierra la reflexión con la pregunta: ¿Qué aprendieron de este juego de roles? PASO 5. En plenario la persona facilitadora hace la presentación (en power point) de Conceptos y principios claves del enfoque de cadena de valor, para introducir: enfoque al mercado, sistema, articulación y alianza entre actores, facilitador de desarrollo de cadena, cooperación y competencia. Se retoman ejemplos del juego de roles y situaciones concretas del sector para ilustrar los conceptos. Fuente: Adaptado de Caja de Herramientas Cadenas de valor con enfoque de Género. Sistematizado de curso Value Links, Nicaragua, 2008. EJERCICIO 2: CAFÉ – ARTICULACIÓN 1 OBJETIVOS DEL EJERCICIO 1. Identificar y compartir conocimientos y experiencias de las y los participantes con respecto al concepto Articulación Económica entre Actores. 2. Fortalecer conocimientos y generar una mayor apropiación de la importancia de la articulación económica. Tiempo: Una hora y 45 minutos, que incluye trabajo en grupos, compartir en plenario, y exposición de conceptos en power point. Materiales: Papelones con las preguntas asignadas a cada mesa, marcadores, tres mesas de trabajo, carteles con No. asignado a cada mesa de trabajo. Preparación: Guías de trabajo con la pregunta correspondiente a cada mesa de trabajo (Ver guías de trabajo 2. a. y 2.b., para este ejercicio en página X); Power Point, para presentar conceptos. Una vez en el salón, formar tres mesas de trabajo, en correspondencia con la tres preguntas a responder. PASOS DEL EJERCICIO PASO 1. Se definen dos tipos de participantes: a) Dos personas para cada mesa de trabajo, denominado las/los anfitrionas/es de cada mesa, cuyo papel es permanecer en ella. b) El resto se divide en tres grupos y se ubican en cada mesa. Estos se denominan las/ los integrantes de las mesas. Estos grupos son móviles, pues recorrerán todas las mesas de trabajo. A los integrantes de las mesas se les hace entrega de un papelón conteniendo una pregunta para cada uno: • Primera mesa: ¿Qué entendemos por articulación? • Segunda mesa: ¿Qué objetivos tiene la Articulación entre Actores en una cadena o sector económico específico? • Tercera mesa: ¿Qué buenas prácticas de articulación conocemos en nuestro sector, o en nuestro país y otros de la región de las que podemos traer experiencias para nuestro trabajo? PASO -2. Realización del ejercicio Las/los anfitrionas/es de cada mesa orientan al grupo de visitantes respondan la pregunta que corresponde a la mesa de trabajo y escriban sus respuestas en el papelón que disponen. Las/los integrantes de las mesas responden la pregunta de su mesa original, (no más de 15 minutos en cada mesa),y ya respondida se levantan para ir a las otras dos mesas para escuchar del grupo anfitrión el resumen de respuestas que han escrito en su respectivo papelón. Las/ los integrantes móviles aportan nuevas ideas a las que ya están en los papelones, y así sucesivamente en cada mesa. PASO 3. Después de terminado el recorrido de los grupos por las tres mesas, se pasa a plenario y el grupo anfitrión de cada mesa lee los apuntes respectivos. La persona facilitadora resume los conocimientos compartidos y las aclaraciones pertinentes. 1 Inspirada en una herramienta diseñada por World-Café ] [ SESIÓN 1. NUESTRAS EXPERIENCIAS EN EL ÁMBITO DE LA ARTICULACIÓN. CONCEPTOS Y PRÁCTICAS Guías para el uso de personas facilitadoras del taller Gestión de cadenas de valor [ 11 MÓDULO 2 PASO 4. La persona facilitadora hace una presentación en power point de conceptos básicos sobre Articulación Económica. Reglas del Café – Articulación. Los roles de los participantes. Rol del Anfitrión • Permanece en la mesa. • Modera la reflexión sobre la pregunta asignada a esta mesa. • Hace una síntesis del debate realizado alrededor de la pregunta a cada nuevo grupo que llega a sentarse a su mesa. • Presenta las conclusiones en plenario. Rol de los Integrantes • Todos participan activamente con sus experiencias. • Escuche con atención. • Aporte nuevas ideas. • Relacione y conecte las ideas. • Escriba sobre los papelones asignados. • Formule nuevas preguntas o inquietudes para siguientes grupos. • Cambian de sitio después del debate de cada pregunta. Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación ] Fuente: Adaptado por Lindo, P, Vanderschaeghe M, de la Metodología CAFÉ – DEL [ SESIÓN 2: BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN EN ESPACIOS DE ARTICULACIÓN E INDICADORES DE DESEMPEÑO DE ACTORES EJERCICIO 3: ANÁLISIS E ESTUDIOS DE CASO Y PROPUESTAS DE INDICADORES PARA EVALUAR PROCESOS DE ARTICULACIÓN ECONÓMICA OBJETIVOS DEL EJERCICIO 1. Aportar a las y los participantes nuevos aprendizajes y generar mayor apropiación del concepto Articulación Económica. 2. Generar insumos para la construcción de indicadores de articulación entre actores para el seguimiento de los procesos y acciones de articulación. [ 12 Tiempo: 1 hora y 30 minutos, que incluye trabajo en grupos, compartir en plenario y resumen de indicadores a realizar por la persona facilitadora del taller. Materiales: Papelones, marcadores. b) Se pide que cada persona vaya identificando (subrayando o señalando en el documento), instrumentos de articulación o formas de operar entre actores, así como evidencias de ventajas competitivas obtenidas por los actores gracias a la gestión de los espacios de articulación y cooperación que se muestran en el caso. (15 minutos). c) El grupo debe, a continuación, responder a la guía de preguntas y preparar en papelones las respuestas que llevarán al plenario (ver preguntas para la reflexión al final de esta guía; estas preguntas están también incluidas en las hojas de los estudios de caso). (15 minutos). PASO 3. Se comparte en plenario los resultados de cada grupo (máximo por grupo: 7 minutos). PASO 4. Durante las presentaciones la facilitadora/or apuntará en una matriz, previamente preparada en un papelón, los indicadores de gestión exitosa encontrados gracias a los aportes derivados de los análisis de los grupos, y realizará el resumen y cierre del ejercicio (15 minutos). Guía para la reflexión en el grupo 1. ¿Qué tipo de instrumentos para facilitar la Articulación entre Actores encontró Ud. en la lectura del estudio de caso que le correspondió analizar en su grupo? 2. ¿Qué aprendizajes le genera la modalidad o forma de operar del espacio de articulación que aparece en el caso analizado? 3. ¿Podría o no, alguno de los instrumentos o modalidades de articulación que aparecen en este caso, ser aplicado a la propia realidad del sector en el que usted se desenvuelve en su carácter de empresario/a, o como representante del sector público? ¿Por qué razón puede o no ser aplicado? 4. Partiendo de la reflexión y aprendizajes de este caso, haga una propuesta de un indicador que sería necesario incorporar en un sistema de seguimiento a los avances de los procesos de Articulación de Actores. ] [ PASO 2. Trabajo en grupos a) Lectura del caso en el grupo (15 minutos). Guías para el uso de personas facilitadoras del taller Gestión de cadenas de valor PASOS DEL EJERCICIO PASO 1. Se brindan las orientaciones para el trabajo en grupos. Se pide a las/los participantes dividirse en varios grupos (integrando actores de los distintos eslabones de la cadena). Se entregan documentos de dos o tres estudios de casos diferentes, con una copia para cada persona participante, calculando el tamaño aproximado que tendrá cada grupo de trabajo. 13 Preparación: Guías de trabajo (Ver Guía de Trabajo y hojas con Estudios de Casos en Módulo 3). Construir estudios de casos, que muestren políticas y prácticas de articulación económica y, de manera específica, las modalidades de organización y operativas del proceso de articulación, así como ejemplos de los instrumentos utilizados en la gestión de dicho proceso. Los estudios de caso deberían ser lo más cercano a la realidad que viven las y los participantes en el taller, y redactados de manera que sea fácil visualizar e identificar las prácticas que se pretenden analizar. No deben extenderse más allá de tres páginas, incluyendo las preguntas generadoras. Diseño: Patricia Lindo J (2012). Guía inspirada en los conceptos de: • Aglomeraciones productiva locales en Brasil, formación de recursos humanos y resultados de la experiencia CEPAL-CEBRAE, Teixeira F, Ferraro C (2009). • Clusters y políticas de articulación en América Latina, Carlo Ferraro (Compilador), CEPAL-FUNDES (2010). • Pietrobelli C. Rabellotti R (2005).Mejora de la competitividad en clusters y cadenas productivas en América Latina, [ SESIÓN 3: EVALUANDO NUESTRO DESEMPEÑO (GESTIÓN) EN ESPACIOS DE ARTICULACIÓN EJERCICIO 4: DIAGNÓSTICO DE DESEMPEÑO DE COMISIONES DE SECTORES DE LA MICRO, PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA ] OBJETIVOS DEL EJERCICIO • Identificar el desempeño actual de la Comisión Nacional Sectorial de micro, pequeñas y medianas empresas a las que pertenecen los actores participantes, aplicando indicadores tales como: visión común, apropiación, liderazgo y representatividad, organización, planificación y funcionamiento, gestión de conocimientos y desarrollo de capacidades. Tiempo 2 horas y 15 minutos, que incluye presentación en power point, trabajo en grupos, y compartir en plenario. Materiales: Papelones, marcadores. [ 14 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación Preparación: Guía de trabajo en grupos, Power point con Matriz de Diagnóstico de la Gestión PASOS DEL EJERCICIO PASO 1. Se procede a presentar la Matriz de Desempeño en Power point y se brindan las orientaciones para el trabajo en grupos (Ver Guía de trabajo). Se pide a las/los participantes dividirse en cuatro grupos con participación de actores de todos los eslabones de la cadena, para que cada grupo haga el diagnóstico de un área de trabajo de desempeño de su Comisión Sectorial. PASO 2. Cada grupo dibujará en papelón una matriz con el área respectiva a evaluar. 1. Área 1. Desarrollo de una Visión común para la acción colectiva. 2. Área 2. Apropiación del proceso por parte de todos los actores. 3. Área 3. Liderazgo y representatividad de actores. 4. Área 4. Organización y gestión efectiva de los procesos de articulación. PASO 3. Cada grupo presenta los resultados del análisis de sus respectivas áreas en plenario. PASO 4. La facilitadora/facilitador hace la síntesis de la situación actual del desempeño de la Comisión de Sector y las metas de cambio que se propone lograr. Fuente: Vanderschaeghe M., Lindo P. Con ideas retomadas de GIZ. Evaluación de la articulación de la cadena. Nicaragua (2011). Presentación en Pp. EJERCICIO 5. MAPEO DE LA CADENA DE VALOR Y FUNCIONES DE LOS ACTORES EN LA CADENA OBJETIVOS DEL EJERCICIO 1. Fortalecer la apropiación del enfoque de cadenas de valor y la importancia de dicho enfoque, para la efectiva gestión de la cadena desde las Comisiones Sectoriales de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas rurales y urbanas en el país. 2. Aportar al desarrollo de una visión sistémica de la articulación entre actores, orientada al mercado y enfocada en la calidad y cooperación entre actores, como factor clave de competitividad. Tiempo: 3 horas y 15 minutos, que incluye presentación de conceptos en power point, trabajo de mapeo en grupos, y compartir en plenaria. Materiales: Papelones, marcadores, tarjetas de diversos colores. Preparación: Selección previa del producto/cadena en un territorio específico. Investigar datos sobre la base de información secundaria sobre el sector (Ver en la página siguiente: Consejos para la preparación de las sesiones de trabajo). Guía de Trabajo para cada participante, para orientar el mapeo de las cadenas de valor. Power Point para presentar conceptos. PASOS DEL EJERCICIO PASO 1. La facilitadora/or comienza la sesión con una presentación de los conceptos que guían el proceso de mapeo de una cadena de valor.2 PASO 2. Se brindan las orientaciones para el trabajo utilizando la Guía de Trabajo. Las/los participantes se distribuyen en grupos de actores por eslabón, para realizar el mapeo de la cadena seleccionada PASO 3. Se pide a las/los participantes dividirse en X grupos, correspondientes a territorios seleccionados. Se brindan orientaciones utilizando la Guía de Trabajo. Se hace entrega a cada participante de una Guía. PASO 4. Trabajo en grupos por eslabón. Las personas facilitadores deben apoyar los grupos para ayudarles a enfocar el análisis en: ­ La ruta o camino que sigue el producto hasta los mercados finales. ­ Las diferentes funciones en la cadena (eslabones). ­ ¿Qué actores realizan las funciones principales?: micro, pequeñas, medianas o grandes empresas, cooperativas, familias de pequeños, medianos o grandes productores individuales, acopiadores/as o comercializadores/as, intermediarios, consumidores finales.3 - Análisis de actores que están en cada eslabón: Identificar los tipos de negocios y su diferenciación. Tamaño por: número de empleos, volumen de producción, diversidad de productos, entre otros. - En la medida de lo posible, señalar número y % de hombres (H) y mujeres (M) dueñas/ dueños de negocios en cada eslabón. 2 Ver conceptos base en el apartado Referencias Conceptuales de este mismo módulo 3 Algunas preguntas clave: ¿Quiénes son los dueños del producto a lo largo de la cadena? ¿Número de hombres y mujeres dueñas de negocios en cada eslabón? ¿En qué funciones trabajan hombres y mujeres en la cadena? ¿Qué hacen las mujeres en cada eslabón y en cada empresa? ¿Qué hacen los hombres? ] [ SESIÓN 1. IDENTIFICACIÓN DE ACTORES DE LA CADENA O SECTOR Guías para el uso de personas facilitadoras del taller Gestión de cadenas de valor [ 15 MÓDULO 3 - En la medida de lo posible señalar empleos generados en la cadena. - Actores que realizan los servicios de apoyo por eslabón: Éstos no se ubican dentro de la secuencia principal de la cadena de valor. A diferencia de los actores principales, no se convierten en propietarios del producto. Servicios: transporte, empaque, reparación de equipos, asistencia técnica, capacitación, créditos, registros sanitarios, permisos, licencias, trámites de exportación, certificación, información de mercados, investigación, transferencia tecnológica, entre otros. - Las diferentes instituciones reguladoras y sus funciones clave. PASO 5. Compartir en plenaria. La facilitadora o el facilitador modera la reflexión enfocándose en: 1. ¿Qué utilidad le ven Uds. a este tema o método de trabajo? 2. ¿Qué aprendieron sobre los actores en la cadena?; 3. ¿Tres principales problemas de las cadenas analizadas? ] La facilitadora o el facilitador cierra la sesión compartiendo las siguientes reflexiones: 1. Una cadena de valor es un Sistema. 2. El enfoque de cadena y Articulación de los Actores tiene que ver con el mercado. 3. El primer paso de la gestión de la articulación es que las personas (dueñas y dueños de las empresas), se visualicen en la cadena, qué papel juegan, qué importancia tienen en la cadena. Fuente: Adaptado por Lindo P y Vanderschaeghe M de GIZ. Guía Metodológica. Implementación del Proceso de Fomento de Cadenas de Valor. GIZ- ValueLinks, Nicaragua 2011. Algunas condiciones previas al análisis de la cadena [ 16 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación Un análisis riguroso de una cadena de valor debe cumplir con los siguientes pasos, como condición previa: a) Una vez definido el producto a analizar se debe procurar realizar un estudio de mercado, que permita tener información más detallada de: cuáles son las demandas del mercado: consumidores finales, clientes intermediarios, y clientes industriales y exportadores; cuáles son las tendencias de esta demanda (valor, volumen, variedad y crecimiento del mercado); conocer cuáles son los requisitos para acceso al mercado (legales, estándares industriales y comerciales); contar con una descripción de perfiles de productos con valor agregado (disponibles en el mercado local, y/o importados; procesados para el mercado local y/o de exportación; posibles productos nuevos con mercado potencial). Finalmente, tener identificados compradores interesados en el producto, conocer los requisitos del producto y conocer los servicios que éstos prestan a sus respectivos clientes. b) Previo al análisis de la cadena se debe hacer un recorrido –físico o sobre la base de información secundaria–, para identificar todos los actores que están vinculados a la cadena: actores en la producción, proveedores, compradores, exportadores, prestadores de servicios, reguladores, etc. c) Preparar las sesiones participativas para el análisis de la cadena, procurando una convocatoria amplia, o de la mayoría de actores identificados. Fuente: Vanderschaeghe, Mieke y Lindo, Patricia (diversos estudios y procesos de apoyo a cadenas, 2007 2011). Este primer Mapeo de Cadenas ayudó a seleccionar actores que son clave para el proceso de articulación de las cadenas, y fue un insumo para convocarlos a los talleres de inicio de los procesos de sensibilización sobre el enfoque de articulación. Ya definido el producto a analizar, se debe procurar contar con información clave del mercado, que permita tener información más detallada de cuáles son las demandas del mercado: consumidores finales, clientes intermediarios, clientes industriales y exportadores; cuáles son las tendencias de esta demanda (valor, volumen, variedad, posicionamiento y crecimiento del mercado); conocer cuáles son los requisitos para acceso al mercado (legales, estándares industriales y comerciales, calidad, productos sustitutos); contar con una descripción de perfiles de productos con valor agregado (disponibles en el mercado local, y/o importados; procesados para el mercado local y/o de exportación; posibles productos nuevos con mercado potencial). Finalmente, tener identificados compradores interesados en el producto, conocer los requisitos del producto, y conocer los servicios que éstos prestan a sus respectivos clientes. Preparar las sesiones para el análisis de la cadena o cadenas, procurando una convocatoria amplia, o de la mayoría de actores identificados, y con representación balanceada de mujeres y hombres. Para lograr ese balance, se sugiere buscar, identificar, mapear, dónde se encuentran las mujeres en el territorio, y programar reuniones previas con grupos de hombres y mujeres. Contar con capacidades de facilitadoras/es, que promuevan reflexión y aportes de todas y todos los actores (representantes de empresas pequeñas y grandes), y equidad de género en el análisis, esto es, que las mujeres puedan expresarse (sus necesidades y expectativas), en la definición de la visión y el diseño del plan de acción para el desarrollo competitivo de la cadena. Fuente: Vanderschaeghe Mieke, Lindo P., sobre la base de diversos estudios y procesos de apoyo a cadenas, 2007 - 2011; y con insumos del Taller de validación de la Metodología Gestión de cadenas de valor, PYMERURALSwisscontact-INPYME, Julio 2012. ] [ Un recurso muy importante es que el equipo facilitador (instituciones públicas y/o privadas), que van a echar a andar procesos de desarrollo de cadenas de valor, diseñe un mapa previo sobre la base de la información institucional existente. INPYME realizó, como parte de la construcción y validación de este manual, un mapeo de cadenas de los sectores panificación, cuero-calzado y madera-muebles, así como la identificación de actores de micro, pequeñas y medianas empresas de los sectores con los que trabaja en los territorios. (Ver herramienta PIL en Módulo 3). Guías para el uso de personas facilitadoras del taller Gestión de cadenas de valor Definido el sector o el producto a analizar, se debe hacer un recorrido –en el terreno o sobre la base de información secundaria–, para identificar todos los actores que están vinculados a la cadena: actores en la producción, proveedores, compradores, exportadores, prestadores de servicios, reguladores, etc. 17 Consejos para preparar el taller de inicio del proceso de articulación con enfoque de cadena de valor [ SESIÓN 2. ACTORES A INVOLUCRAR EN LA ACCIÓN CONJUNTA EJERCICIO 6: PIL: PODER, INTERÉS Y LEGITIMIDAD DE ACTORES EN LOS ESPACIOS DE GESTIÓN. OBJETIVOS DEL EJERCICIO 1. Identificar con qué actores se va a desarrollar la Estrategia Competitiva de la cadena o sector, a partir del análisis de los factores de poder, interés y legitimidad, que influyen en la posición que ocupan los actores en la misma y las relaciones que se dan entre ellos. 2. Identificar las oportunidades de articulación y acción conjunta e involucramiento en el espacio de gestión. Tiempo: 2 horas, que incluyen: la presentación de power point con gráfica y conceptos PIL, trabajo en grupos y compartir en plenario. Materiales: Papelones, marcadores y tarjetas de diversos colores. ] Preparación: Guía de trabajo en grupos, power point con conceptos de PIL: poder, interés y legitimidad de actores. PASOS DEL EJERCICIO PASO 1. La facilitadora o el facilitador presenta y explica brevemente el grafico a construir con tres círculos en forma de diagrama de Venn. Cada uno de los círculos tiene asignada una categoría: Poder (P), Interés (I) y Legitimidad (L). [ 18 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación Se explica que se va a graficar la posición que tiene cada actor en todos los eslabones de la cadena a partir del análisis de estas tres categorías. Estas características se pueden aplicar no sólo a las empresas, sino a una organización productiva (cooperativas, redes de empresas horizontales, u otras formas asociativas). Se les pide a los y las participantes que se dividan en grupos, de acuerdo a los grupos conformados anteriormente en la sesión 4, y se les entrega la Guía de Trabajo, además de los materiales de trabajo, papelones, tarjetas y marcadores. PASO 2. Implementación del ejercicio a) En un papelón cada grupo hace un listado previo de actores de su propio eslabón y de los otros eslabones, estén o no presentes en este taller. b) En otro papelón se dibujan los círculos en forma de diagrama de Venn, para cada una de las categorías: Poder, Interés, Legitimidad. c) Se hace un análisis de los actores de cada eslabón de acuerdo a las tres categorías. d) Se procede a ubicar a los actores de los diversos eslabones en los círculos, conforme al análisis realizado y de acuerdo a la decisión del grupo. Guía para el Análisis - Mientras más cerca estén los actores del centro donde convergen los tres círculos, su fortaleza es mayor, pues indica el poder, interés y legitimidad en la cadena. - En el caso de actores que reúnen dos características: poder y legitimidad, pero no tienen interés: ¿Qué estrategia debemos seguir para integrarlos en los procesos de acción conjunta? - En el caso de actores que reúnen las características de legitimidad e interés, pero no tienen poder: ¿Qué aspectos en estos actores hay que fortalecer para mejorar su poder en la cadena? 4 Otra modalidad es dividir el plenario en grupos por eslabón, en el caso que se cuente con participación de actores de todos los eslabones o de algunos eslabones de la cadena. CONCEPTOS DE LA HERRAMIENTA PIL PODER (P). Nos indica la ubicación de aquel actor o dueño del producto o empresa, que tiene influencia determinante en la cadena desde el punto de vista económico, o de incidencia en políticas, por su poder de influir en la opinión pública, y de unión, para defender sus intereses. Los que tienen poder en la cadena no necesariamente tienen interés para establecer las relaciones con otros actores en ella ni necesariamente poseen legitimidad ante el resto de actores. INTERÉS (I). Indica el nivel de interés o apertura de un actor para participar de manera articulada en la cadena. Un actor que esté interesado en la acción conjunta, pero que no tiene poder será considerado como un actor de carácter marginal, ya que no puede incidir mucho en la cadena. LEGITIMIDAD. Es el grado de reconocimiento, respeto, y posicionamiento que tiene un actor ante el resto de actores del sector, por su liderazgo, su influencia, o su incidencia en los cambios a favor del sector. Se refiere a que el actor, a la vista del resto es confiable, respetable e inspira confianza para el establecimiento de relaciones. Existen algunas combinaciones de estos tres círculos, que indican las interacciones. Así vemos que un PL es un actor con Poder y Legitimidad, un actor con influencia, pero sin interés por el momento en la cadena. Un IL (Interés-Legitimidad), es un actor interesado y reconocido, respetado entre empresariosproductores y otras organizaciones, pero es alguien vulnerable, ya que no tiene poder sobre la cadena. Ésta bien podría existir sin su presencia. Un PI es alguien con poder e interés, es un actor fuerte en la cadena, sin embargo, no tiene legitimidad, o no es muy reconocido por el resto de actores. Mientras más lejos del centro están los actores, su fortaleza e influencia en toda la cadena es menor. Fuente: Adaptado por Lindo P. Vanderschaeghe M, de: Landero, M. MASRENACE GIZ, Nicaragua. A su vez GIZ lo ha adaptado de CIAT, 2008. ] [ PASO 3. Presentación de resultados de los grupos en plenario. Las preguntas generadoras que la persona facilitadora debe usar para la reflexión final son: ¿Qué propuesta hace el grupo de actores de cada eslabón para convocar al resto de actores (de los otros eslabones), en los procesos de acción conjunta? En general, de acuerdo al análisis realizado, ¿a qué actores nos interesa convocar para el desarrollo competitivo de la cadena o sector? Guías para el uso de personas facilitadoras del taller Gestión de cadenas de valor De manera general: ¿A qué actores de nuestro mismo eslabón o de otros eslabones nos interesa convocar para el desarrollo competitivo de la cadena o sector? 19 - [ SESIÓN 3. ANÁLISIS DE LAS RELACIONES Y REGLAS EN LA CADENA DE VALOR EJERCICIO 7. ¿CÓMO ESTÁ FUNCIONANDO EL SISTEMA PARA LOS DIFERENTES ACTORES DE LA CADENA? OBJETIVO DEL EJERCICIO Identificar las relaciones entre los actores principales (operadores en la cadena), y analizar cómo estas relaciones entre actores y el marco regulatorio influyen en el desempeño del actor y la competitividad de toda la cadena. Tiempo: 2 horas y 30 minutos, que incluye presentación de matriz de relaciones en power point, trabajo en grupos por eslabón y compartir en plenario. Materiales: Papelones, marcadores, tarjetas de diversos colores. ] Preparación: Guía de Trabajo con copias por cada grupo, o bien para cada participante. Power point para presentar matriz de relaciones entre actores. PASOS DEL EJERCICIO PASO 1. Se brindan las orientaciones para el trabajo y se entregan las guías de trabajo. El propósito es que cada grupo analice los actores de su respectivo eslabón: productor/a, procesador/a, comercializador/a, entre otros, sobre la base del Mapa de la Cadena, elaborado previamente, para hacer un análisis de las relaciones desde la perspectiva de cada actor específico (productor/a, procesador/a, comercializador/a). PASO 2. Trabajo en grupos. Cada persona escribe en tarjetas, de forma individual: • Ejemplos concretos de relaciones horizontales, relaciones verticales, servicios de apoyo y reglas que están funcionando para los actores del eslabón específico. [ 20 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación • Ejemplos concretos de relaciones horizontales, relaciones verticales, servicios de apoyo y reglas que no están funcionando para este grupo de actores. Se discuten en el grupo los aportes de cada quién y se consolidan las tarjetas en la siguiente matriz: ¿ESTÁ FUNCIONANDO EL SISTEMA PARA SU ACTOR DE MERCADO? Está funcionando. ¿Cómo está funcionando y para qué? Relaciones horizontales Relaciones verticales con proveedores Relaciones verticales con clientes Servicios de apoyo: - Operacionales - Desarrollo empresarial - Financieros Instituciones, reglas formales e informales No está funcionando ¿Por qué no está funcionando? En tarjetas rosadas, marcar las relaciones que no están funcionando para un actor y precisar por qué no está funcionando? PASO 4. Al presentar el resumen en plenario, el grupo debe responder ¿Está funcionando la cadena para el grupo de actores, y cómo está funcionando? Fuente: Adaptado por Vanderschaeghe M., de USAID. Facilitating Value Chain Development: Training curriculum. Prepared by ACDI/VOCA. ] [ Una alternativa para el análisis de relaciones puede ser la siguiente: Sobre el mapa de actores realizado en el ejercicio anterior, (o dibujar de nuevo el mapa de actores), marcar en verde las relaciones que están funcionando entre actores, y escribir en tarjeta de color verde: ¿Cómo y por qué están funcionando? Guías para el uso de personas facilitadoras del taller Gestión de cadenas de valor Recuerde: El Sistema está funcionando para un actor de la cadena cuando logra tener una buena interacción con otros actores de la cadena, que le permite conocer y responder a la demanda del mercado, mantenerse competitivo, y generar un crecimiento inclusivo en la cadena. 21 PASO 3. Una vez terminado el mapa, se hace la síntesis y conclusiones de este ejercicio sobre la base de la pregunta: ¿Está funcionando la cadena para el actor, y cómo lo está haciendo? MÓDULO 4 [ SESIÓN 1. CONSTRUIR LA VISIÓN DE LOS ACTORES EN EL SUB SECTOR O CADENA DE VALOR EJERCICIO 8: DEFINICIÓN DE LA VISIÓN DE DESARROLLO DE LA CADENA OBJETIVOS DEL EJERCICIO 1. Construir de manera participativa, conjunta y consensuada entre los actores la declaración de visión del desarrollo competitivo de la cadena o del sector. 2. Expresar qué espera cada grupo de actores de la cadena (por eslabón), sobre cómo contribuirá cada uno de los actores, participando en la cadena, al logro de la visión. Tiempo: 2 horas. 30 minutos, para la primera fase de trabajo en grupos; 30 minutos para el trabajo en plenario; 30 minutos para la segunda fase de trabajo en grupos; 30 minutos para el trabajo en plenario. Materiales: Papelones, marcadores y tarjetas de diversos colores. [ 22 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación ] Preparación: Lectura y apropiación de la Guía de Facilitación. PASOS DEL EJERCICIO Este trabajo se divide en dos fases: • Definición de la visión conjunta. • Expectativas de alcances deseados por cada actor para lograr la visión conjunta. 4.1. Definición de la Visión PASO 1. Dividir al grupo por eslabón y asignar un equipo de facilitación. PASO 2. Ubicado cada grupo, el equipo facilitador de cada uno comienza el ejercicio entregando tarjetas de dos colores a cada participante. PASO 3. Se pide a cada participante responda a las siguientes preguntas, escribiendo las respuestas en una primera tarjeta: 1. ¿Con qué tipo de éxito sueñan Uds. en el proceso de Articulación de los Actores en el Sector Pan? ¿Qué cambios les gustaría ayudar a introducir? Dar una pausa para que contesten y se les entrega la otra tarjeta para que respondan: 2. En tres o cinco años, una vez que este proceso haya cosechado éxitos, ¿qué es lo que habría cambiado? Se pegan las tarjetas en la pared. El equipo de facilitación une las tarjetas que presentan ideas o aspectos comunes. Con las tarjetas que presentan aspectos comunes se construyen las ideas globales, basadas en las ideas y lenguaje plasmado por las y los participantes en las tarjetas. Hecho esto, el equipo de facilitación ayuda a redactar una declaración de Visión de la Cadena de Valor. La facilitadora o el facilitador lee lentamente el borrador de declaración de Visión y pide a las y los participantes que cuando se lea el párrafo que ha sido construido señalen cualquier palabra o frase que les parezca inadecuada, ya sea por falta de sensibilidad cultural o inequitativa, o que pudiera prestarse a confusión, frases recargadas, o errores gramaticales. 4.2. Expectativas de alcances deseados por cada actor para lograr la Visión conjunta. PASO 1. Pedir a los sub grupos que vuelvan de nuevo a trabajar en grupo, donde contarán con apoyo del equipo de facilitación. Una alternativa es hacer este ejercicio en plenario. PASO 2. La facilitadora/ facilitador del grupo coloca una matriz, previamente elaborada en la pared, (Ver ejemplo). Se pide que coloquen a los actores en la columna de la izquierda. Si el grupo lo desea puede agregar aquéllos que creen que hacen falta integrar para echar a andar el proceso de desarrollo competitivo del sub sector. Matriz de expectativas de alcances deseados por cada actor de la cadena Alcance deseado. Qué espera el grupo Actores de la cadena de cada actor de la cadena Ejemplos: Panaderías (Micro y pequeñas) Proveedores de harina Proveedor de maquinaria Proveedor de insumos – Ej.: AGRICORP Distribuidores de pan PASO 3. Llena la columna de la izquierda, pasan a colocar en la columna derecha qué es lo que espera el grupo de cada actor de la cadena, o lo que se llama alcance deseado. PASO 4. Las y los participantes del grupo pasan a compartir sus expectativas en plenario con el resto de actores. Fuente: Resumen y adaptación por Lindo Patricia, de Mapeo de Alcances. Incorporando aprendizajes en programas de desarrollo. Earl, Sarah et al. Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo, 2008. ] [ El equipo de facilitación ayudará a construir, de manera consensuada, una definición de Visión a partir de los aportes de todos los grupos. Guías para el uso de personas facilitadoras del taller Gestión de cadenas de valor PASO 4. Las y los participantes del grupo pasan a compartir su propuesta de Visión al resto de actores de la cadena. 23 Si alguien levanta la mano el tema se discute y se procura corregir buscando frases alternativas. Al concluir el proceso, se lee de nuevo en voz alta y sin interrupciones. Se da lugar a una aprobación por parte del grupo. Las y los participantes deben sentir que en dicha declaración se reflejan los grandes cambios que pretende introducir el proceso de desarrollo del sector. Se escribe la declaración en un papelón. [ SESIÓN 2. LA GESTIÓN DE INFORMACIÓN DE MERCADO: EVALUAR LAS OPORTUNIDADES DE MERCADO Y VALORAR LA POSICIÓN COMPETITIVA DE LA CADENA EJERCICIO 9: ANÁLISIS DE MERCADO Y DE OPORTUNIDADES DE MERCADO. OBJETIVO DEL EJERCICIO • Realizar un análisis colectivo de mercados finales, como base para lograr una Visión concertada sobre oportunidades de mercado y ventajas competitivas de la cadena o sector. Tiempo: 3 horas. Una hora para una conferencia sobre situación actual y tendencias de mercado; una hora para el trabajo en grupos, y una hora para compartir en plenario. Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación ] Materiales: Papelones, marcadores y tarjetas de diversos colores. Preparación: El equipo facilitador identifica y prepara una exposición sobre la situación actual y tendencias de mercado del producto analizado, para fomentar en los actores de la cadena, una Visión más amplia y compartida sobre oportunidades de mercado y ventajas comparativas de la cadena. Se recomienda invitar a una persona experta en el tema. Una alternativa es grabar videos con entrevistas en relación a las tendencias de mercado con varias fuentes: potenciales compradores, clientes finales, expertos de mercado, potenciales compradores, empresarios/as exitosas, actores de la cadena que compiten, y presentar el video para su discusión en plenario. Lectura y apropiación de la Guía de Facilitación. Se revisa y ajusta las preguntas en función del producto analizado. Se prepara un papelón con la matriz de análisis de la oferta. Preparación de PP. PASOS DEL EJERCICIO PASO 1. Se hace una presentación en Power Point, que presenta el ciclo entero de planificación: 1) Análisis de cadena. 2) Análisis de oportunidades de mercado. 3) Definición de Visión de Desarrollo de la cadena. 4) Análisis de oportunidades y limitantes para el logro de la Visión de Desarrollo Competitivo de la cadena. 5) Definición de áreas de mejora. 6) Definición del Plan de Acción. Esta presentación en power point es la base de éste y de los dos ejercicios siguientes. Se ubica el ejercicio en el paso 2) Análisis de oportunidades de mercado, y se retoma la parte de la presentación sobre Conceptos de Cadena de Valor realizada en el taller anterior, recordando la importancia del Enfoque de Mercado y la capacidad de Articulación de los Actores, para responder a las oportunidades de mercado que mejoren sus ventas, y eneren más ingresos y empleos. Se presenta el ejercicio y se explica los conceptos claves. PASO 2. Se orienta a las y los participantes dividirse en grupos, y trabajar el producto y cadena que se mapeó en la primera sesión. Se les pide responder a la guía de preguntas con relación a tres áreas de análisis: tendencias de la demanda, análisis de la oferta en relación a la competencia, y el potencial de agregar valor agregado. Área de análisis 1: Tendencias de la demanda 1. ¿Cuáles son las tendencias en cuanto a necesidades y preferencias de los clientes finales en términos de precio, volumen, variedad y calidad, requisitos comerciales, u otro aspecto del producto demandado? [ 24 2. ¿Hay nuevos segmentos de población que están comprando nuestro producto? ¿Cuáles son sus demandas? 3. ¿Cuáles son las tendencias en cuanto a la demanda de consumidores industriales o exportadores? ] 4. ¿Cuál es el rango y fluctuación histórica de precios del producto? ¿Cuál es la tendencia del precio del producto? Guías para el uso de personas facilitadoras del taller Gestión de cadenas de valor Presentación, empaque, uso de marcas y sellos para posicionamiento en el mercado Área de análisis 2: ¿Cómo está nuestra oferta en relación a la competencia? ­ ¿Quiénes son los actores o cadenas de valor de la competencia; son importadores; son de otras regiones del país? Elaborar una matriz comparativa entre nuestra oferta y la de nuestros principales competidores donde resumen la situación actual y tendencias con relación a: Criterios de comparación Nuestra oferta La oferta de competidor 1 La oferta de competidor 2 Calidad y variedad del producto Precio de venta Segmentos de mercado donde está el producto Sistema de distribución, estrategia comercial y servicios asociados Costos de producción del producto Ventajas específicas (ubicación, capital social, habilidades particulares de mujeres, tecnología, reputación, “una historia que contar”) Área de análisis 3: Potencial de valor agregado ­ ¿Cuáles productos de valor agregado existen? ¿Están disponibles en el mercado local? ¿Son de producción local o importada? ­ ¿Cuáles capacidades de procesamiento y generación de valor agregado tienen mujeres en esta cadena? ­ ¿Existe demanda de productos procesados para el mercado local y/o de exportación? ­ ¿Cuáles son las capacidades técnicas, tecnológicas, organizacionales y financieras necesarias para generar productos de mayor valor agregado? [ Cuota de participación en el mercado 25 5. ¿Existen nuevos acuerdos comerciales que van a incidir en la demanda? ¿Cómo? PASO 3. Se facilita la elaboración de conclusiones en cada grupo en base a las siguientes preguntas guía: ­ ¿Cuáles son las principales oportunidades que presenta el mercado para aumentar el volumen o el valor de nuestras ventas? ­ ¿Cuáles son las ventajas competitivas de nuestra oferta? ­ ¿Cuáles son los puntos críticos de nuestra oferta en relación a la competencia? PASO 4. Siguiendo con las tareas, proceden a elaborar la matriz de Ansoff. En base al análisis de mercado realizado (Tarea 1), deben identificar una estrategia o estrategias de mercados más viables. Producto actual Mercado nuevo Estrategia 1. Estrategia de penetración Estrategia 2. Estrategia de conquista de mercado/os Estrategia 3. Estrategia de innovación de producto/os Estrategia 4. Estrategia de diversificación RECOMENDACIONES PARA LA FACILITACIÓN DE ESTE EJERCICIO • La primera área de análisis evalúa cuáles son las tendencias de la demanda, ubicándose desde la perspectiva de los clientes finales. Al hablar de tendencias nos referimos, por un lado, a cambios que estamos percibiendo en cuanto a las preferencias y necesidades de los clientes finales, y por el otro, a nuevos segmentos de población que están comprando nuestro producto. ¿Qué quieren nuestros clientes y los clientes de nuestros clientes? ¿Cuáles son los requerimientos específicos de potenciales clientes? Tomando el ejemplo de la Cadena de Pan, hay un crecimiento de la población urbana que compra productos alimenticios, incluido el pan, en los supermercados. Existe también una tendencia a consumo de pan artesanal de calidad. • La segunda área de análisis enfoca nuestra oferta, la calidad de nuestros productos y servicios en relación con la competencia, para identificar las ventajas competitivas de nuestro producto y cadena. Algunas preguntas centrales acá serían: ¿Cómo evalúo nuestra oferta? ¿Qué ventajas en calidad tiene el pan de nuestra localidad? ¿En qué se diferencia el pan de Masaya de los otros? ¿Cómo logramos entrar en los mercados donde se está posicionado el pan importado o pan industrial? ¿Cómo mejoramos la calidad de nuestro producto en equilibrio con los costos para nuestros mercados? • La tercera área de análisis valora cuáles son los perfiles de productos nuevos con valor agregado que podemos producir, y la capacidad de lograr escalamiento, dando mayor valor agregado a nuestro producto. • Finalmente, la definición de la Estrategia de Mercado responde a la pregunta: ¿Cómo la cadena se puede posicionar más competitivamente o cómo hacer crecer nuestro volumen y/o valor de ventas de forma sostenible? Al momento de aplicar la matriz de Ansoff no se trata de elegir indiscriminadamente una de las cuatro estrategias, o todas las estrategias, sino de hacer una elección razonada sobre la base de estas nuevas oportunidades del mercado para las cuales tenemos ventajas competitivas. [ 26 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación ] Producto nuevo Mercado actual Fuente: Resumen y adaptación por Vanderschaeghe M, Guía Metodológica para el Análisis de Cadenas Productivas, de RURALTER, 2006 y ValueLinks GIZ, 2008. OBJETIVO DEL EJERCICIO • Identificar los principales puntos críticos que limitan la competitividad de la cadena/ sector, así como sus fortalezas/oportunidades, para la acción conjunta y articulada, horizontal y vertical entre actores, servicios de apoyo e instituciones reguladores, de cara a la obtención de mayores ventajas competitivas para todos los actores. Tiempo: 3 horas. 1 hora para el trabajo en grupos, 1 hora para presentación y consenso en plenario de áreas de acción, y 1 hora para Planificación Operativa. Materiales: Papelones, marcadores y tarjetas de diversos colores. Preparación Anterior al taller – Lectura y apropiación de la Guía de Facilitación. Lectura del Manual y apropiación del ejemplo desarrollado en éste sobre ese tema. – Se sugiere preparar un resumen de las fortalezas, oportunidades y limitantes que presenta la Articulación entre Actores en la cadena, identificadas en sesiones anteriores. En el taller – Elaboración de papelón con la Visión de la cadena o sector, para tener de referencia durante el ejercicio, para los cuatro grupos. – Elaboración de papelón con matriz de fortalezas, oportunidades, limitantes y líneas de acción, para el desarrollo competitivo de la cadena. Elaborar varias matrices si se trabaja con varios grupos. Se sugiere escribir las fortalezas, oportunidades y limitantes en tarjetas, para poder cambiarlas fácilmente si es necesario. Dejar suficiente espacio en la matriz para nuevos aportes. – Elaboración de papelón con matriz para el plan operativo. PASOS DEL EJERCICIO Dinámica: Se recomienda trabajar sobre una sola matriz analizando todos los campos. Cuando el grupo es muy grande o si el tiempo es muy limitado, se trabaja en cuatro grupos, uno por cada campo de análisis: 1. Relaciones entre empresas de panadería (participan MIPyME de pan). 2. Relaciones con proveedores, distribuidores y clientes. 3. Relación con servicios de apoyo: operativos, financieros, de asistencia técnica, de desarrollo empresarial. 4. Relación con instituciones reguladoras, y marco regulatorio de políticas y de mercado. Cada grupo se constituirá con actores de los distintos eslabones, y se mezclarán actores de los territorios, para un trabajo de análisis integral. ] [ EJERCICIO 10. DEFINICIÓN DE ÁREAS DE MEJORA Y PLANIFICACIÓN OPERATIVA PARA EL LOGRO DE LA VISIÓN DE DESARROLLO DEL SECTOR / LA CADENA Guías para el uso de personas facilitadoras del taller Gestión de cadenas de valor SESIÓN 3. IDENTIFICAR ÁREAS DE MEJORA, PLANIFICACIÓN OPERATIVA Y MECANISMOS DE GESTIÓN PARA EL DESARROLLO COMPETITIVO DE LA CADENA. 27 [ Tarea 1: Identificar fortalezas, oportunidades, limitantes y líneas de acción PASO 1. Se ubica el papelón con la Visión del sector en espacio central. Se ubica el papelón con la matriz de fortalezas y limitaciones. FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, LIMITACIONES Y PROPUESTAS Campos de análisis Fortalezas y oportunidades para lograr la Visión de Desarrollo del Sector Limitaciones para lograr la Visión de Desarrollo del Sector Área de mejora: Líneas de acción para lograr la Visión de Desarrollo del Sector 1. Relaciones horizontales entre actores. 2. Relaciones con proveedores, distribuidores y clientes. ] 3. Relaciones con servicios de apoyo. 4. Relaciones con instituciones reguladores: políticas, reglas, normas. [ 28 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación PASO 2. Se explica la matriz y se presentan propuestas de fortalezas, oportunidades y limitantes, para el logro de la Visión de la cadena/sector, encontradas en las sesiones anteriores. PASO 3. Se validan fortalezas, oportunidades y limitantes identificadas en sesiones anteriores, y se agregan nuevos aportes. Hacer énfasis en que las fortalezas y limitantes tienen que tener relación directa con la visión competitiva de la cadena elaborada y, específicamente, con temas como: mejorar calidad e innovación del producto, acceso a más y mejores mercados, aumento de ventas e ingresos de actores, generación de empleo de calidad. Las preguntas guías son: • ¿Cuáles son las fortalezas y oportunidades que presentan: las relaciones entre empresas panaderas; las relaciones con proveedores y clientes; las relaciones con servicios de apoyo, y las relaciones con las instituciones regulatorio y el marco legal y regulatorio, para el logro de la Visión de Desarrollo de la cadena/sector? • ¿Cuáles son los puntos críticos que presentan estas relaciones / servicios / entorno, para el logro de la Visión de Desarrollo de la cadena/sector? PASO 4: Se definen las propuestas de acción que permitan enfrentar los factores limitantes, aprovechando las fortalezas y oportunidades que presentan las relaciones entre actores en la cadena para su desarrollo competitivo. Tarea 2: Planificación operativa de las áreas de mejora De forma colectiva se reagrupan propuestas de acción, identificando las principales áreas de mejora para lograr el desarrollo competitivo de la cadena, desde una perspectiva de articulación. Cuando hablamos de áreas de mejora nos referimos a áreas claves de la gestión como: Definidas las áreas de mejora se precisan: a) Líneas de acción y/o acciones. b) Actor líder por cada acción. c) Actores involucrados. d) Recursos necesarios, identificando los actores aliados que pueden aportar recursos como asistencia técnica, recursos humanos, cofinanciamiento para echar a andar el proceso, etc. e) Definición de tiempos o períodos por acción. Matriz Áreas de Mejora del Sector Panificación Líneas de acción Acciones Actor líder Actores involucrados Recursos necesarios y actores aportando recursos Fechas / Plazos Área de mejora: ] Guías para el uso de personas facilitadoras del taller Gestión de cadenas de valor Mejora de asociatividad y/o agremiación de panaderos/as, para aumentar poder de negociación política y comercial. Mejora de los vínculos comerciales y condiciones contractuales entre actores (relación vertical). Desarrollo de servicios de apoyo, para fomento de capacidades técnicas y gerenciales de empresarios/as. Diseño de servicios financieros, para desarrollo tecnológico del sector. Mejora del marco regulatorio de políticas y de mercado: introducción de estándares y normas técnicas, implementación de la regulación existente, diseño de políticas económica sectorial. [ 29 Área de mejora: Área de mejora: Tarea 3: Definición de mecanismos de Gestión Operativa En plenario se discute y se busca lograr consenso respecto a las siguientes preguntas: ¿Cuál será la estructura de gestión de la cadena? ¿Quién y cómo se toman las decisiones sobre acciones y recursos conjuntos? ¿Se necesita una Junta Directiva de la Cadena? ¿Quiénes deberían estar representados en este espacio? ¿De cuáles funciones se conformará? ¿Cómo funcionará este espacio de gestión? ¿Cada cuánto se reúne y quién convocará las reuniones? ¿Cómo se documentan las sesiones y decisiones? ¿Quién lleva los registros? ¿Cómo se da seguimiento al POA? Fuente: Adaptado por Vanderschaeghe M., de USAID Facilitating Value Chain Development: Training curriculum prepared by ACDI/VOCA y ValueLinks. GIZ. Guía metodológica. Implementación del Proceso de Fomento de Cadenas de Valor. GIZ Nicaragua, 2011. [ 30 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación GUÍAS PARA ACTORES PARTICIPANTES EN EL PROCESO DE GESTIÓN ] GUÍA DE TRABAJO 1A. JUEGO DE ROLES: LA INDUSTRIA DE POSTRE DE FRUTAS Su rol en este juego: Empresa procesadora Ustedes constituyen una pequeña empresa que produce platos de postre con trozos de frutas en diferentes variedades. El objetivo de la empresa es lograr una mayor cifra de ventas y mayor ganancia. La ganancia es distribuida. Los precios de las materias primas y los precios de venta dependen de la negociación. Sólo como valor indicativo: en el pasado, una unidad de fruta costaba 50 Córdobas; el plato de fruta procesada por unidad 170, incluyendo decoración como: palillos, banderines o sombrillitas, que deben ser adquiridos aparte. El precio final para el consumidor es, por supuesto, superior. La tarea que cada quien asume en la empresa, cómo se organizan, si la empresa se fusiona con otra o si se divide, es una decisión propia de ustedes. Al final, lo que se evaluará es cuánto dinero han ganado. ] Fuente: ValueLinks, GIZ Los precios de venta al consumidor final están fijados, pero usted puede elevar su margen a través de una compra ventajosa. Sólo como valor indicativo: en el pasado, un plato de fruta procesada costaba por unidad 200 Córdobas, incluyendo decoración: palillos, banderines o sombrillitas. El precio que usted paga a las empresas depende de la negociación. Pero piense que usted tiene un competidor directo que es abastecido por el mismo grupo de proveedores. Es decisión suya a quién le compra y qué hará usted para asegurarse la mercadería en calidad y cantidad adecuadas y en el momento previsto. Al final lo que cuenta es cuánto logra de ingresos. Fuente: ValueLinks, GIZ 31 Aunque la demanda de su mercadería es muy buena, está supeditada a los cambios de los consumidores. Éstos exigen siempre nuevos productos. Si usted no puede abastecer, otros lo harán. Además, se trata de productos alimenticios perecederos. Cuando transcurre demasiado tiempo, la fruta no es vendible y debe ser separada. Entonces, usted debe atender la demanda en forma precisa y rápida, de lo contrario no tiene chance. [ Su rol en este juego: Comerciante Usted es un comerciante, y compra y vende platos de postre con trozos de frutas en diferentes variantes. Su objetivo es obtener una mayor cifra de ventas y mayor ganancia. Guías para actores participantes en el proceso de Gestión Guía de Trabajo 1b. Juego de roles: La industria de postre de frutas ] Guía de Trabajo 1c. Juego de roles: La industria de postre de frutas Su rol en este juego: Observador/a Observe cómo se comportan los actores: ¿Están orientados hacia el mercado? ¿Cuáles son sus Estrategias de Negociación? ¿Hay cooperación entre empresas o entre comerciantes o proveedores? ¿Qué soluciones encuentran ellos en situaciones difíciles? ¿Cómo es su manejo del tiempo? Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación Fuente: ValueLinks GIZ GUÍA DE TRABAJO 2. A. CAFÉ – ARTICULACIÓN – HOJA PARA INTEGRANTES Objetivos: Compartir experiencias y conocimientos con respecto a conceptos relacionados con la articulación entre actores. Dinámica: Trabajo en grupos. Tiempo: 45 minutos para el ejercicio en grupos y 1 hora para compartir resultados y exposición de conceptos en plenario. TAREA 1. DEFINICIÓN CONSENSUADA DE CONCEPTOS. [ 32 Ustedes constituyen un grupo de integrantes de mesa. En cada mesa habrá una o dos personas que tendrán el papel de anfitriones/as de la mesa. De inmediato Uds., como integrantes de la mesa, deben proceder a responder a la pregunta asignada, que está escrita en el papelón que se encuentra sobre la mesa. El grupo no debe permanecer más de 12 minutos respondiendo a esta primera pregunta. La facilitadora, igual que el grupo anfitrión les indicará cuándo han pasado los 12 minutos para estar en cada mesa. Una vez que terminaron de responder, se levantan y pasan a la mesa No 2, donde les espera otro papelón para continuar contestando a la segunda pregunta, y así sucesivamente hasta la mesa No 3. ¡Manos a la obra! TAREA 2. COMPARTIR EN PLENARIO LOS CONCEPTOS Cada grupo queda en la mesa donde se encontraba al momento que la facilitadora de la señal de: ¡FIN DEL EJERCICIO! El grupo anfitrión de cada mesa procede a leer los apuntes que se han recogido en cada papelón Fuente: CAFÉ-DEL GUÍA DE TRABAJO 2.B. CAFÉ – ARTICULACIÓN – HOJA DE ANFITRIONES Objetivos: Identificar, compartir experiencias y conocimientos de las y los participantes con respecto a los conceptos relacionados con la definición de articulación entre actores. Dinámica: Trabajo en grupos. Tiempo: 45 minutos para el ejercicio en grupos y 1 hora para compartir resultados y exposición de conceptos en plenario. TAREA 1. DEFINICIÓN CONSENSUADA DE CONCEPTOS. El papel de Uds., como anfitrionas/es de la mesa, es permanecer en la mesa. Cuando el grupo de integrantes esté sentado en la mesa asignada Uds., orientan al primer grupo que respondan la pregunta que corresponde, en el papelón dispuesto en la mesa. Cada grupo queda en la mesa donde está cuando la facilitadora dé la señal de ¡FIN DEL EJERCICIO! Se pasará a plenario y a Uds., como grupo anfitrión de cada mesa, les corresponde leer los apuntes recogidos en el papelón de su respectiva mesa (7 minutos máximo por grupo). Se cierra el ejercicio cuando la /el facilitador hace un resumen de los conocimientos compartidos y las aclaraciones pertinentes. Fuente: CAFÉ-DEL Guías para actores participantes en el proceso de Gestión TAREA 2. COMPARTIR EN PLENARIA LOS CONCEPTOS 33 De igual manera harán con el tercer grupo, hasta concluir el ejercicio en grupos. [ Cuando el grupo se vaya de su mesa, recibirán a un segundo grupo de visitantes. ustedes harán un resumen de lo que escribieron los integrantes del primer grupo, y le pedirán a estos visitantes o integrantes móviles, que brinden nuevos aportes o nuevas ideas a las que ya están en los papelones. ] El grupo no debe permanecer más de 12 minutos respondiendo la pregunta. La facilitadora indicará a los grupos de integrantes de las tres mesas en qué momento se han cumplido los 12 minutos para dar por finalizada la tarea. Uds., como grupo anfitrión, también deben estar atentos para que el grupo no se pase de este límite de tiempo. ] GUÍA DE TRABAJO 3. BUENAS PRÁCTICAS DE GESTIÓN EN ESPACIOS DE ARTICULACIÓN DE ACTORES Objetivo: Analizar casos o experiencias locales e internacionales de articulación, que permitan identificar buenas prácticas de cooperación y acción conjunta, así como los mecanismos de gestión que permitan obtener ventajas competitivas de micro, pequeñas y medianas empresas. [ 34 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación Dinámica: Trabajo en grupos para la lectura y análisis de tres estudios de caso. Tiempo: 45 minutos para trabajo en grupos, 45 minutos para compartir en plenaria. TAREA 1: LECTURA Y ANÁLISIS DEL ESTUDIO DE CASO a) Se procede a leer el documento de estudio de caso que corresponde a su grupo. Una persona puede leer en voz alta y las otras siguen la lectura, o bien cada persona lee en silencio. El tiempo asignado para la lectura es de 15 minutos. b) Terminada la lectura, cada persona identifica, subrayando o señalando en el documento lo siguiente (Esta actividad no debe sobrepasar los 15 minutos): • Los instrumentos de articulación o formas de operar entre actores que muestra el caso. • Mecanismos de gestión exitosa que permitieron logros para los actores. • Evidencias de logros o ventajas competitivas obtenidas por los actores gracias a la gestión exitosa. El grupo prepara las respuestas en papelones. Para ello se basará en la guía de preguntas que aparece al final de cada caso. El tiempo asignado para preparar de manera colectiva las respuestas es de 15 minutos. TAREA 2: REFLEXIÓN EN PLENARIO Cada grupo cuenta con 7 minutos para su respectiva presentación en la sesión plenaria. La facilitadora o el facilitador hace el resumen y cierre del ejercicio (15 minutos). Diseño: Lindo P. Guía basada en Aglomeraciones productiva locales en Brasil, formación de recursos humanos y resultados de la experiencia CEPAL-CEBRAE, Teixeira F, Ferraro C (2009); Clusters y políticas de articulación en América Latina, Carlo Ferraro (Compilador), CEPAL-FUNDES (2010); Mejora de la competitividad en clusters y cadenas productivas en América Latina, Pietrobelli Carlos Rabellotri (2005). GUÍA DE TRABAJO 4. DIAGNÓSTICO DE DESEMPEÑO DE COMISIONES DE SECTORES EMPRESARIALES Objetivo: Identificar el desempeño actual de la Comisión Nacional Sectorial (CNS), de micro, pequeñas y medianas empresas a la cual pertenecen los actores participantes, aplicando indicadores tales como: visión común, apropiación, liderazgo y representatividad, organización, planificación y funcionamiento, gestión de conocimientos, desarrollo de capacidades. Dinámica: Trabajo en cuatro grupos con actores de diversos eslabones de la cadena en cada grupo. . Tiempo: 1 hora para trabajo en grupos, 1 hora para compartir en plenario. TAREA 1: REALIZAR EL DIAGNÓSTICO DE CADA ÁREA DE DESEMPEÑO • Matriz de Diagnóstico de la Gestión de Cadenas de valor/Sectores ÁREA INDICADORES 1. Actores se conocen, identifican y reconocen los intereses de cada uno para participar en la acción conjunta. 1. Desarrollo de una visión común para la acción colectiva 2. Actores tienen visión compartida de cuáles son los mercados finales y sus demandas. 3. Actores comparten visión de mejoramiento de las cadenas de pan. ¿SE CUMPLE? ¿POR QUÉ? ¿NO SE CUMPLE? ¿POR QUÉ? REFLEXIONES Guías para actores participantes en el proceso de Gestión • En la columna 1. ¿Cuál es la situación actual de su CNS en el área que a su grupo le corresponde diagnosticar? En la columna 2. ¿Cuál es la meta de cambio que esta área del CNS deberá tener al 2013? En la columna 3. ¿Cuál es la meta de cambio que esta área del CNS deberá tener al 2014? 35 • [ Trabajen en su grupo solamente el Área de Desempeño que corresponde a su grupo y los respectivos indicadores o señales de progreso que el área debería mostrar para afirmar que tiene un buen desempeño. En las columnas que están en blanco se irán colocando las respuestas a las preguntas siguientes: ] Dibujar en un papelón una matriz con el área a evaluar asignada a su grupo y que forma parte de la Matriz de Desempeño, que está abajo. ] ÁREA INDICADORES ¿SE CUMPLE? ¿POR QUÉ? ¿NO SE CUMPLE? ¿POR QUÉ? REFLEXIONES 4. Actores intercambian información para mejorar competitividad. [ 36 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación 2. Apropiación por parte de todos los actores 5. Actores asumen la responsabilidad desde el comienzo del proceso 6. Actores actúan de manera voluntaria y en función de intereses de mejoramiento, tanto individuales como colectivos. 7. Todos los actores comprenden y asumen sus roles efectivamente. 8. Hay balance en representatividad, toma de decisiones y gobernanza en el espacio de articulación. 3. Liderazgo y representatividad de actores 9. Hay diferentes liderazgos para distintas áreas de desarrollo de la cadena/sector. 10. Algunos actores toman rol de liderazgo /agentes de cambio. 11. Actores logran operativizar y planificar su visión común a través de una estrategia clara. 12. Existe una efectiva estructuración del trabajo (comités, comisiones). 4. Organización y gestión efectiva de los procesos de articulación 13. Manuales de procedimiento regulan las normas y funcionamiento del espacio de articulación. 14. Existe una efectiva gestión de conocimientos y desarrollo de capacidades en la que todos los actores se benefician. 15. Actores logran aprender de las lecciones positivas y negativas del proceso de articulación. Fuente: Elaboración propia. Validada con participantes en Tercera Sesión de Trabajo con actores del Sector Pan y Comisión Nacional de la Industria de Pan-CNIP, Nicaragua. Enero 2013. TAREA 2: SÍNTESIS DEL DIAGNÓSTICO Cada grupo presenta sus resultados y la facilitadora hace la síntesis de la situación actual del desempeño de la Comisión Nacional Sectorial. Fuente: Vanderschaeghe M, Lindo P. Con ideas retomadas de. GIZ. Evaluación de la articulación de la cadena, Nicaragua (2011). Presentación en Pp. GUÍA DE TRABAJO 5. MAPEO Y ANÁLISIS DE LAS FUNCIONES Y ACTORES EN LA CADENA Objetivos: • Obtener una visión general de la cadena identificando el camino que sigue el producto desde el lugar donde se produce hasta los mercados finales, determinando los diferentes eslabones en la cadena, los actores principales (micro, pequeñas, medianas o grandes empresas), servicios operacionales e instituciones reguladoras. • Identificar cuellos de botella que obstaculizan la competitividad de las micro, pequeñas y medianas empresas, y de toda la cadena. Dinámica: Trabajo en grupos por tres cadenas seleccionadas. Tiempo: 1 hora y 45 minutos para el trabajo en grupos, 1 hora para compartir en plenario. Guías para actores participantes en el proceso de Gestión 37 Objetivo del mapeo de la cadena: Obtener una visión general de la cadena, sus procesos, actores y sus interrelaciones.: • ¿Dónde se ubica la cadena? • ¿Cómo fluye el producto, información y conocimiento en la cadena? • ¿Cuáles actores participan, cómo se caracterizan, son hombres, son mujeres, y qué hacen? • ¿Qué volúmenes de productos se movilizan? • ¿Cómo cambia el valor del producto a través de la cadena? • ¿Cuáles son los servicios que alimentan la cadena? • ¿Cuánto empleo se genera en la cadena? [ Definición de Mapeo: Es un análisis más detallado de la cadena, que tiene como punto de partida el establecimiento de los límites de la cadena: precisar cuál es el producto comercializable a analizar y en qué territorio, y cuál es el camino que sigue el producto hasta los mercados finales. El límite de una cadena de valor incluye a los actores relevantes y determina el campo de análisis y de acción. ] TAREA 1. LECTURA: ¿QUÉ ES EL MAPEO DE UNA CADENA DE VALOR Y SU OBJETIVO? ] TAREA 2. PROCEDER A REALIZAR EL MAPEO MEDIANTE LOS SIGUIENTES PASOS: a) Identificación del recorrido o pasos del proceso (eslabones), requeridos para el desplazamiento del producto desde la producción hasta los mercados finales. b) Descripción de las funciones en cada eslabón. [ 38 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación c) Determinar quién hace esas funciones, o sea determinar los actores en cada eslabón de la cadena, distinguiendo dos tipos de actores: o Actores principales: micro, pequeñas, medianas o grandes empresas, cooperativas, familias de pequeños, medianos o grandes productores individuales, acopiadores/as o comercializadores/as, intermediarios, consumidores finales. o Actores que prestan servicios en cada eslabón de la cadena. Los prestadores de servicios no se ubican dentro de la secuencia principal de la cadena de valor. A diferencia de los actores principales, aquéllos no se convierten en propietarios del producto. Los servicios incluyen: transporte, empaque, reparación de equipos, asistencia técnica, capacitación, créditos, servicios de calidad, registros sanitarios, permisos, licencias, trámites de exportación, certificación, información de mercados, investigación, transferencia tecnológica, entre otros. d) Determinar quiénes son las instituciones reguladoras y servicios que brindan: políticas, establecimiento de estándares, normas técnicas, reglas impositivas, de exportación, etc. TAREA 3. RESUMEN EN PLENARIO. ¿QUIÉNES SON LOS ACTORES Y CUÁLES SUS FUNCIONES? Cada grupo presenta el Mapa de su Cadena. La persona facilitadora promueve la reflexión utilizando las preguntas que están en la tarea 1. Fuentes: Guía Metodológica para el taller de arranque de cadena - ValueLinks GTZ, 2008; y Guía Metodológica para el Análisis de Cadenas Productivas de RURALTER, 2006 GUÍA DE TRABAJO 6. PODER, INTERÉS Y LEGITIMIDAD DE ACTORES EN ESPACIOS DE ARTICULACIÓN Objetivo: Analizar la posición que ocupan todos los actores en la cadena sobre la base del análisis de los factores de poder, interés y legitimidad que caracteriza a cada actor, y cuáles son las oportunidades para integrar a todos los actores en la Estrategia Competitiva de la Cadena, y en los procesos de articulación y acción conjunta. Dinámica: Trabajo en grupos por eslabón. Tiempo: 1 hora para el trabajo en grupos y 45 minutos para compartir en plenario. a) Identificar quiénes son los actores que pertenecen a su eslabón, estén o no presentes en este taller o reunión para la articulación de actores. Identificar los actores de los otros eslabones, estén o no presentes en este taller. b) Hagan en un papelón la lista de los actores de todos los eslabones que pertenecen al sector o cadena de valor. c) En otro papelón se dibujan los círculos en forma de diagrama de Venn. Cada uno de los círculos tiene asignada una categoría o aspecto, Poder (P), Interés (I) y Legitimidad (L), desde el punto de vista de su participación en la cadena (Ver conceptos en la siguiente página). ] TAREA 1: CONSTRUIR EL DIAGRAMA DE LAS RELACIONES ENTRE LOS ACTORES Legitimidad (L) Se refiere a aquel actor que a la vista del resto es confiable, respetable y que inspira confianza para el establecimiento de relaciones. Implica comunicación fluida y transparencia. Fuente: Landero, M. ValueLinks - GIZ, Noviembre 2011 Actores no Involucrados 39 Un PIL es aquél que tiene poder, interés y legitimidad en la cadena, es un actor con mucha fortaleza, y constituye un actor fundamental para la implementación de áreas de fomento de la misma. PIL Interés (I) Indica el nivel de interés de los actores a participar en la cadena. Alguien que solamente está interesado pero no tiene poder no puede incidir mucho en las decisiones ni en las estrategias de las cadena. [ Poder (P) Indica la ubicación de aquel actor o dueño del producto, que ejercen determinado poder económico o de influencia en las políticas. Los que tienen poder en la cadenas no necesariamente tienen interés para establecer las relaciones en la cadena ni poseen legitimidad ante el resto de actores. Guías para actores participantes en el proceso de Gestión PIL ] Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación [ 40 d) Se hace un análisis de los actores de cada eslabón, calificándolos de acuerdo a las categorías: Poder, Interés y Legitimidad. e) Se procede a ubicar a los actores de los diversos eslabones en los círculos, conforme al análisis realizado y de acuerdo a la decisión del grupo. Guía para el análisis - Mientras más cerca estén los actores del centro donde convergen los tres círculos, su fortaleza es mayor, pues indica el poder, interés y legitimidad en la cadena. - En el caso de actores que reúnen dos características: poder y legitimidad, pero no tienen interés: ¿Qué estrategia debemos seguir para integrarlos en los procesos de acción conjunta? - En el caso de actores que reúnen las características de legitimidad e interés, pero no tienen poder: ¿Qué aspectos de estos actores hay que fortalecer para mejorar su poder en la cadena? - De manera general ¿A qué actores de nuestro mismo eslabón o de otros eslabones nos interesa convocar para el desarrollo competitivo de la cadena o sector? Ejemplo: El actor, Asociación de Panaderías de Masaya podría ser calificada de la siguiente manera: P: Poder: Es un grupo de actores o dueño del producto o empresa, que determina el funcionamiento de la cadena, por su influencia en cambios en políticas y normatividad legal en el sector, es decir por su capacidad de movilización e incidencia política para defender los intereses y equilibrar la balanza a favor de las mipymes de la industria del pan de su departamento o del país. I: Interés: Es la apertura de esta asociación para participar en el espacio de articulación productiva, cualquiera sea su forma: cadena, mesa del sector, comisión. L: Legitimidad: Es el grado de reconocimiento, respeto y posicionamiento que tiene ese actor ante la sociedad y ante el resto de actores del sector. Existen algunas combinaciones de estos tres círculos que indican las interacciones, así vemos que un PL (Poder-Legitimidad), es un actor con poder y legitimidad, nos refleja a alguien con influencia, pero sin interés por el momento en la cadena. Un IL (Interés-Legitimidad), es un actor interesado en participar y reconocido, respetado entre empresarios- productores y otras organizaciones, pero es alguien vulnerable, ya que no tiene poder sobre la cadena, la cadena bien podría existir sin su presencia. Un PI (Poder – Interés) tiene interés y poder, es un actor fuerte en la cadena, sin embargo, no tiene legitimidad, o no es muy reconocido por el resto de actores. Mientras más lejos están del centro los actores, su influencia en toda la cadena es menor. TAREA 2: PRESENTACIÓN DE RESULTADOS DE LOS GRUPOS EN PLENARIO. ¿Qué propuesta hace el grupo de actores de cada eslabón para convocar al resto de actores (de los otros eslabones) en los procesos de acción conjunta? En general, de acuerdo al análisis realizado, ¿a qué actores nos interesa convocar para el Desarrollo Competitivo de la Cadena o Sector? Conceptos de la herramienta PIL Poder (P). Nos indica la ubicación de aquel actor o dueño del producto o empresa, que tiene influencia determinante en la cadena desde el punto de vista económico o de incidencia en políticas, por su poder de influir en la opinión pública, y de unión, para defender sus intereses. Los que tienen poder en la cadena no necesariamente tienen interés para establecer las relaciones con otros actores en la cadena ni poseen legitimidad ante el resto de actores. Interés (I). Indica el nivel de interés o apertura de un actor a participar de manera articulada en la cadena. Un actor que esté interesado en la acción conjunta, pero no tiene poder será considerado como un actor de carácter marginal, ya que no puede incidir mucho en la cadena. Legitimidad (L). Es el grado de reconocimiento, respeto y posicionamiento que tiene un actor ante el resto de actores del sector, por su liderazgo, su influencia o su incidencia en los cambios a favor del sector. Se refiere a aquel actor que a la vista del resto es confiable, respetable y que inspira confianza para el establecimiento de relaciones. Un IL (Interés-Legitimidad), es un actor interesado y reconocido, respetado entre empresarios- productores y otras organizaciones, pero es alguien vulnerable ya que no tiene poder sobre la cadena, la cadena bien podría existir sin su presencia. ] Existen algunas combinaciones de estos tres círculos que indican las interacciones. Así vemos que un PL, es un actor con poder y legitimidad, un actor con influencia, pero sin interés por el momento en la cadena. 41 Fuente: Adaptado por Lindo P. Vanderschaeghe M, de: Landero, M. MASRENACE GIZ, Nicaragua. A su vez GIZ lo ha adaptado de CIAT, 2008 [ Mientras más lejos del centro están los actores, su fortaleza e influencia en toda la cadena es menor. Guías para actores participantes en el proceso de Gestión Un PI es alguien con poder e interés, es un actor fuerte en la cadena, sin embargo no tiene legitimidad, no es muy reconocido por el resto de actores. ] GUÍA DE TRABAJO 7. ¿ESTÁ FUNCIONANDO LA CADENA PARA EL ACTOR DE MERCADO? Objetivo: Analizar cómo las relaciones entre los actores y el marco regulatorio influyen en el desempeño del actor y la competitividad de la cadena. Dinámica: Trabajo en grupo por eslabón de la cadena seleccionada. [ 42 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación Tiempo: 1 hora para el trabajo en grupos, 1 hora para compartir en plenario. TAREA 1. IDENTIFICAR LAS RELACIONES ENTRE LOS ACTORES Concepto: El análisis de las relaciones entre actores del mismo eslabón, o entre distintos eslabones, contribuye a identificar hasta qué punto la interacción entre actores de la cadena es funcional y les permite conocer, adaptar y responder a la demanda del mercado y mantenerse competitivos, como actores y como cadena. Una buena interacción entre actores puede referirse a intercambios de información de mercado, transparencia en las transacciones comerciales, transferencias de tecnología entre actores, provisión de servicios incluidos (como parte de la transacción comercial), acción coordinada o colectiva entre actores. Reglas efectivas son, por ejemplo, procedimientos de agilización de trámites empresariales, políticas anti-monopolistas, normas técnicas de productos y procesos. La tarea consiste en: • Analizar el mapa de la cadena desde la perspectiva de un actor específico (productor/a, procesador/a, comercializador/a). El actor a analizar será indicado por las facilitadoras. Una vez definido ese actor, cada persona de forma individual escribe en tarjetas: 1. Ejemplos concretos de relaciones horizontales, relaciones verticales, servicios de apoyo y reglas que están funcionando para este actor. 2. Ejemplos concretos de relaciones horizontales, relaciones verticales, servicios de apoyo y reglas que no están funcionando para este actor. • En grupo se discuten los aportes de cada quién y se consolidan las tarjetas en la siguiente matriz: ¿ESTÁ FUNCIONANDO EL SISTEMA PARA SU ACTOR DE MERCADO: PANADERÍAS? Está funcionando: ¿Cómo está funcionando y para qué? Relaciones horizontales Relaciones proveedores verticales Relaciones verticales con clientes Servicios de apoyo: - Operacionales - Desarrollo empresarial - Fnancieros Instituciones Reglas formales e informales con No está funcionando: ¿Por qué no está funcionando? TAREA 2. CONCLUSIÓN: ¿ESTÁ FUNCIONANDO LA CADENA PARA EL ACTOR? Recuerde: El sistema está funcionando para un actor de la cadena cuando logra tener una buena interacción con otros actores de la cadena, que le permite conocer y responder a la demanda del mercado y mantenerse competitivo. Al ser presentado el resumen en plenario el grupo debe responder ¿Está funcionando, y cómo está funcionando la cadena para el actor? [ 43 Guías para actores participantes en el proceso de Gestión ] Fuente: Adaptado por: Vanderschaeghe M, USAID Facilitating Value Chain Development, Training curriculum prepared by ACDI/VOCA. BIBLIOGRAFÍA Y VÍNCULOS [ 44 Manual de Gestión de Cadenas de Valor Apartado II: Guías para la facilitación ] [ • Carlo Ferraro (Compilador). Clusters y políticas de articulación en América Latina, CEPAL-FUNDES, 2010. • Earl, Sarah et.al (2008). Mapeo de Alcances. Incorporando aprendizajes en programas de desarrollo. Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo. • GIZ (2011). Guía Metodológica. Implementación del Proceso de Fomento de Cadenas de valor ValueLinks. Nicaragua. • GIZ. Evaluación de la articulación de la cadena, Nicaragua. 2011. Presentación en Pp. • GIZ. Caja de Herramientas Cadenas de valor con enfoque de Género. Sistematizado de curso Value Links. Nicaragua, 2008.http://ruta.org/toolbox/node/523 • GIZ. Guía Metodológica para el taller de arranque de cadena – ValueLinks. 2008 • Herr M.L., Muzira T (2011). Desarrollo de cadenas locales de valor para el trabajo decente. Una guía para profesionales del desarrollo, funcionarios gubernamentales e iniciativas del sector privado. OIT, www.ilo.org/wcmsp5/groups/.../wcms_168837.pdf • Herr, M.L (2007). Local Value Chain Development for decent work. An operational guide. Combining local economic development with value chain development to strengthen competitiveness and integration of SMEs into markets. ILO, http://www.ilo.org/empent/ areas/value-chain-development-vcd/WCMS_101319/lang--en/index.htm • Landero, M (2008). Herramienta PIL. Programa MASRENACE-GIZ, Nicaragua. Presentación en PP. A su vez GIZ lo ha adaptado de CIAT, • Mary McVay. Mary (2008). Desarrollo de la empresa y del mercado a través de las cadenas de valor y los mercados de servicios empresariales. Centro internacional de formación de la OIT, Turín, 2008 • Pietrobelli C. Rabellotti R (2005).Mejora de la competitividad en clusters y cadenas productivas en América Latina, • Ruijter de Wildt, Marieke et.al (2006). Enfoques comparativos para el desarrollo del sector privado. COSUDE- FAUNO • RURALTER (2006). Guía Metodológica para el Análisis de Cadenas Productivas • Teixeira F, Ferraro C (2009); Aglomeraciones productiva locales en Brasil, formación de recursos humanos y resultados de la experiencia CEPAL-CEBRAE, • USAID. Facilitating Value Chain Development: Training curriculum prepared by ACDI/ VOCA. Sf. Oficina de Swisscontact en Nicaragua Bolonia, de Lugo Rent a Car 20 varas al sur, Managua, Nicaragua Teléfono: (505) 2268-1147, 2268-2384 Fax: (505) 2264-0695 E-mail: info@swisscontact.org.ni Web: www.pymerural.org
