ETAPA DE DIAGNÓSTICO

RYMSA S.A. de C.V. es actualmente líder en la fabricación de aceite de
soya epoxidado y ha desarrollado una amplia y completa gama de
plastificantes monoméricos y poliméricos de la más alta calidad, así como el
desarrollo de especialidades para la industria del plástico y del PVC.
MISIÓN
Atender los mercados industriales de polímeros, preferentemente a través de
producción propia, con productos de alta calidad, con un elevado contenido de
servicio y alto valor agregado para nuestros clientes, a través de la mejora
continua de nuestros productos y servicios, lo que nos permite apoyar al
desarrollo de nuestro país, la creación de empleo y la conservación del medio
ambiente.
VISIÓN
Ser una empresa productiva sólida, con estrategias de largo plazo y reconocido
prestigio en el medio económico por su ética empresarial, innovación
tecnológica, responsabilidad social y ecológica, y por el compromiso constante
con sus colaboradores, clientes y proveedores, con enfoque de país.
VALORES
Nuestros valores empresariales están basados en la honestidad de nuestras
acciones, el trabajo productivo, la ética empresarial y la responsabilidad social
y ambiental, en el marco de las leyes y las costumbresde nuestro país. Todo
ello basado en el trato humano, la atención personal y la responsabilidad social
de la organización y sus colaboradores.
CULTURA ORGANIZACIONAL
Somos una empresa integrada, responsable hacia sus colaboradores y
ocupada en la satisfacción de sus necesidades personales y su bienestar
familiar, trabajando en un equipo integrado y orientado hacia la satisfacción
eficiente de las necesidades del cliente en nuestro ámbito de influencia.
Objetivo general:
Realizar un proyecto de consultoría para RYMSA S.A de C.V.
Objetivo específico:
Identificar las principales problemáticas de RYMSA S.A de C.V. durante una
fase de diagnóstico y generar propuestas de aplicación durante una fase de
Intervención.
ETAPA DE DIAGNÓSTICO
Descubrimiento de los hechos
•Marco conceptual del diagnóstico
RYMSA S.A. de C.V. se encuentra enfrentando una serie de problemas que se
expresan en daños al inmueble, productos defectuosos en la producción,
accidentes severos, inasistencias y, en general, inconformidad del personal
tanto operativo como administrativo.
La inconformidad es percibida como efecto de una dirección administrativa
poco efectiva.
La empresa no cuenta con un plan estratégico de desarrollo estructurado para
cada área, por lo que hasta ahora su desempeño es condicionante a la crisis.
Es decir, su enfoque de operación es reactivo-correctivo.
•Hechos a establecerse:
–El problema
Problema de corrección en la estructura organizacional
*Sustancia o identidad: personal competente pero carente definición de roles,
comunicación no efectiva, ausentismo, poco compromiso de la administración,
inexistencia de una gestión del desempeño, inequidad en las estructuras de
compensación, acciones sin rumbo ni guía por objetivos, no existe coherencia,
ni congruencia ni factibilidad en los objetivos planteados.
*Ubicación física: el área de interés es la administración, que impacta a todo el
personal en planta y oficinas.
*Tenencia del problema: Todo el personal se ve afectado por el problema, los
más interesados en su solución son los empleados pues buscan que se les
compense de manera equitativa internamente y competitiva externamente.
A la dirección por su lado, le interesa dar solución a los problemas que enfrenta
para aumentar su productividad y competitividad.
*Magnitud absoluta y relativa: El problema afecta todas las actividades
realizadas dentro de la empresa pues atañe tanto a producción como
administración siendo un problema genérico, sistémico y orgánico. Sus
beneficios no sólo son correctivos sino que mejoran el clima laboral,
aumentaría la productividad y aumenta la liquidez de la empresa.
*Perspectiva cronológica: El problema siempre ha existido y lo que ha permitido
la supervivencia de la fábrica han sido el tipo de segmento al que se dirigen así
como la especialidad de productos en cada industria. Su posicionamiento en el
mercado se ha desarrollado como resultado de acciones frente a crisis
constantes y no gracias a una estructura de planeación estratégica.
-Las causas del problema
Después de realizar una observación preliminar de las problemáticas,
consideramos que las causas de las mismas parten de una administración
directiva deficiente.
–Otras relaciones importantes
No se ha planteado la necesidad de mejorar la gestión administrativa debido a
que la producción de la empresa solventa todos aquellos problemas que se
puedan presentar en el día a día y gracias a que el entorno no obstaculiza su
desempeño, no han puesto atención en los métodos administrativos y estilos
directivos hasta ahora que la inconformidad de los empleados se hace
escuchar; esto lo consideramos como una ventaja sobre otras industrias pues
una vez que se le de la importancia necesaria al factor humano y se
administren los procesos de manera integral, la productividad será mayor y las
posibilidades de desarrollo si se proyectan y comunican con eficacia entonces
la empresa estará en condiciones de desplegar el gran potencial que tiene
pues sus empleados son gente preparada y dispuesta.
–La capacidad potencial del cliente para resolver el problema
En sus políticas y filosofía RYMSA S.A de C.V. sostiene que para ellos lo más
importante es su gente por lo que consideramos que al menos teóricamente
tienen conciencia de la importancia de una cultura organizacional que valore a
cada miembro; sin embargo su práctica está muy alejada de éstos principios
pues la resistencia al cambio de la dirección es bastante grande sin mencionar
también la del área administrativa.
Lo anterior representa un problema no tan grande como parece pues cada uno
espera que él otro ceda para ceder – la cuestión es lograr que uno ceda
primero.
RYMSA cuenta con el capital intelectual para la corrección de conductas y
procedimientos pues su personal es competente y preparado sólo necesitan
darles libertad (con parámetros) para que desarrollen su potencial junto con un
plan de vida y carrera de la empresa.
RYMSA cuenta con los recursos financieros para llevar a cabo los cambios
pertinentes en su desempeño.
Lo que RYMSA necesita es una guía de acción y establecimiento de
alternativas innovadoras debido a la ceguera de taller que traen cargando.
Nuestra prognosis es muy alta sólo es cuestión de trabajar con el compromiso
y actitud de la dirección.

Definición de hechos
Tenemos claro que la única fuente de información será el personal pues el
resto de documentos o no existen o no serán facilitados por el cliente.
Para obtener información útil y no indiscriminada, enfocaremos nuestra
atención a zona jerárquica, subsistemas, equipo, grupos, función, papel y
personal.
Nos centraremos en recopilar datos como la opinión de los empleados
con respecto a:
- Desempeño laboral con una mira horizontal y vertical,
- Ambiente de trabajo
- Identificación de problemas
- Detección de necesidades.
Abordaremos situaciones específicas como:
- Trabajo en equipo
- La organización (integración de funciones)
- Relaciones de trabajo
- Desempeño individual
- Imagen de la empresa (manera en que el empleado percibe el trato de la
empresa hacia su persona – grado de reconocimiento)
- Cultura organizacional (valores tanto organizacionales como personales –
pueden no estar de acuerdo)
- Evaluación de necesidades (carencias y motivos)
- Aspectos motivacionales (nivel de compromiso)
- Satisfacción en su labor (orientación al logro e identificación de aportaciones
individuales)
 Grado de detalle
Buscamos obtener la información útil para poder ofrecer solución a la
necesidad organizacional de la empresa y nuestra única fuente legítima es la
gente por lo que sabemos que debemos otorgarle el mayor tiempo posible pero
aún así mantener la noción del tiempo y evitar la parálisis por análisis; sin
embargo buscamos los problemas, su raíz y posibles alternativas planteadas
por los empleados a fin de no imponer mayores complicaciones.
 Periodo
No tenemos indicadores específicos por periodo, lo que nos ha indicado
la implicación de nuestras actividades iniciales como consultor han sido los
reportes de avance presentados a nuestro facilitador.
 Alcance
Como ya mencionamos con anterioridad, el alcance del proyecto estará
dictado por el diagnóstico organizacional y hasta ahora apunta a la estructura
organizacional por lo que el alcance de la recopilación de datos no se limitará a
un área en específico sino a la fábrica en general al ser un sistema de
información cerrado.
Por lo tanto, buscamos tanto información general de los procesos como
datos específicos de malestares, insatisfacciones y satisfacciones de los
trabajadores en torno a la empresa.
Tabularemos los datos con respecto al personal para identificar áreas de
oportunidad.
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE
MONTERREY CEM
Resumen Ejecutivo
POR
Yessica López
Maira Monroy
Laura Varela
Prof. Octavio Islas