Medición de los beneficios de las inversiones en tecnología de la información: algunas herramientas y técnicas

Medición de los beneficios de las inversiones
en tecnología de la información: algunas
herramientas y técnicas
Los ordenadores portátiles podrían hacer más productivo al
personal de ventas, pero también cuestan más que los
ordenadores de sobremesa. ¿Debería una empresa comprar
portátiles para sus comerciales? Programas de software tales
como Lotus Notes -que permiten la colaboración en proyectos
de equipos diferentes-, pueden ser caros pero potencialmente
también pueden hacer más eficiente al personal de ventas
localizado en lugares distintos. ¿Debería una empresa invertir
en dicho software? ¿Cuándo es la adquisición de cierta
tecnología de la información (TI) una buena decisión? ¿Cómo
pueden saber los directivos cuando una inversión en TI ha
merecido la pena y cuando ha sido un caro error?
Responder a estas cuestiones –y por tanto cuantificar el valor de las inversiones en
TI-, puede suponer para las empresas, ejecutivos y directivos norteamericanos un
gran dolor de cabeza; entre todos ellos se gastaron en el año 1999 un total de 762
mil millones de dólares en TI, según el Departamento de Comercio de los Estados
Unidos. Tan cuantioso es el gasto en TI que se estima que entre 1995 y 1999 un
tercio del crecimiento económico real y la mitad de todo el crecimiento de la
productividad fueron debidos a esta causa.
Sin embargo, en estas cifras no aparecen cuantificados los beneficios de las
inversiones en TI. Expertos de Wharton e Intel, el mayor productor de chips del
mundo, creen que tales beneficios son difíciles de estimar porque los beneficios –y
también algunos de los costes– comprenden una multitud de aspectos de carácter
intangible. Entre esos intangibles se puede señalar el tiempo necesario para que
surjan beneficios en una inversión en TI; los ajustes estratégicos de la empresa; los
costes de oportunidad; los niveles de innovación requeridos; el valor de ser capaz
de conectar con los clientes; y finalmente la posibilidad de represalias por parte de
los competidores.
Tener en cuenta estos factores intangibles es crucial al valorar las inversiones en
TI. De acuerdo con el profesor en Wharton de Gestión de la información y de las
operaciones Eric K. Clemons, “lo más peligroso es que lo ‘concreto’ y ‘cuantificable’
expulse del análisis a lo significante. Cuando se está considerando una estrategia
(de comercio electrónico) los costes se conocen a ciencia cierta, pero no tanto los
beneficios.” Al combinar aspectos tangibles e intangibles surgen un par de lagunas
o brechas a las que los directivos deben enfrentarse a la hora de evaluar las
inversiones en TI.
Cerrando las brechas
La primera brecha se podría denominar “la brecha de la subjetividad”, según el
decano de Wharton y profesor de Gestión de la información y de las operaciones,
Pat Harker. La estimación de los costes para la empresa que quiere invertir en
tecnología es un proceso relativamente directo, sin embargo el cálculo de los
beneficios puede entrañar mucha dificultad. Los directivos sensatos “saben qué es
lo que saben y lo que no saben”. Tal y como comenta Harker, demasiado a
menudo, los ejecutivos reciben propuestas de inversiones que apenas superan los
umbrales mínimos para ser aprobadas. Los directivos de Savvy saben que se puede
jugar con los números de tal manera que el incremento esperado de la cuota de
mercado o de las ventas provoque exactamente la superación de dicho umbral, lo
cual mostraría una cultura empresarial que no está dispuesta a reconocer la
necesidad de una evaluación subjetiva. Y aún así, la evaluación subjetiva de los
beneficios intangibles obtenidos por una inversión en TI puede afectar
notablemente el cálculo global de los beneficios.
La segunda brecha podría denominarse “distancia con los ingresos” de acuerdo con
Ravi Aron, profesor de Gestión de la información y de las operaciones; ésta hace
referencia a la brecha que existe entre la inversión propiamente dicha y el
mecanismo de ingresos que la sostiene. Por ejemplo, Aron sugiere que la
construcción por la empresa de una red externa donde los compradores puedan
averiguar si una empresa tiene un producto disponible en inventario antes de hacer
un pedido, implica una distancia pequeña con los ingresos porque afecta
directamente a los ingresos por ventas. “Los ingresos proceden del cliente”, dice
Aron, “y algo que haga mi conexión más eficiente y me una más al cliente hará que
la distancia con los ingresos sea cercana a cero.”
Pero consideremos lo siguiente: Los directivos de un equipo disperso
geográficamente pueden creer que con software como, por ejemplo, Microsoft
Whiteboard o Lotus Notes, lograrán una mayor productividad y eficiencia entre los
miembros del equipo, al ser más fácil compartir la información. Pero Aron pregunta:
“¿Se consigue una mayor unión entre los miembros del equipo y el cliente? La
distancia con los ingresos entre esa inversión y el mecanismo de ingresos es
sustancial.” No obstante, una mayor distancia con los ingresos no descalifica una
inversión. Puede ser necesario un análisis subjetivo.
Indice de valor para los negocios: Intel está dirigiendo un método para
cuantificar el valor que tienen para los negocios las inversiones en TI. Martin
Curley, director del personal de TI, de capital intelectual y de soluciones del grupo
TI de Intel, propone que los directivos asignen valores comprendidos entre uno y
cuatro a los beneficios intangibles en una ficha. “Suponemos que ya hemos
realizado un análisis de beneficios financieros para los beneficios tangibles” señala
Curley. Así, se puede abordar “la brecha de la subjetividad” que describe Harker y
el resultado es una herramienta que los ejecutivos pueden utilizar para evaluar una
inversión frente a otra en el tiempo.
Algunas técnicas para cuantificar las brechas
¿Cómo pueden los directivos y ejecutivos contabilizar el valor intangible? Los
expertos sugieren el empleo de una o más de las siguientes técnicas:
Planificación de escenarios: Este método puede ayudar a evitar lo que Aron
denomina “miopía de gestión” en el tratamiento de inversiones que quizá no
muestren beneficios financieros inmediatos. La planificación de los escenarios
propone una variedad de trayectorias que pueden ocurrir en caso de que la
inversión se efectúe–o en caso de que no se efectúe- y presiona a las personas que
toman las decisiones para que especifiquen la probabilidad de que ocurra cada
escenario y para que tomen sus decisiones en consonancia.
Teoría de la opción real: Imaginemos una partida de póquer de siete cartas. En
cada reparto, el jugador puede mirar su próxima carta y la de su adversario. Si no
le gusta lo que ve, el jugador se retira. Esta teoría define a las inversiones en
tecnología como “opciones” a ser perseguidas. A medida que las oportunidades se
van presentando, los directivos pueden ir haciendo pequeñas apuestas –o
inversiones– sobre una variedad de proyectos de TI y ver cuales van siendo los
resultados. Como lo más probable es que se produzcan beneficios, la estrategia
para las apuestas se vuelve cada vez más clara. A Curley le parece que “aún no es
una práctica común, pero está surgiendo y habrá quienes la adopten rápidamente.”
Tanto la teoría de la opción real como la de la planificación de escenarios
proporcionan para los investigadores en áreas de administración y negocios un
terreno fértil que pueden llegar a ser altamente esotérico. Los expertos dicen que
ya hay muchos especialistas preparados para proporcionar asesoramiento sobre
cómo aplicar estos conceptos.
“Consejo de ID”: Curley opina que una parte de estas evaluaciones han sido
conducidas por Intel a una unidad aparte, a la que le dedica un pequeño porcentaje
de su presupuesto para investigación. Los directivos sólo llevan al Consejo para su
evaluación las propuestas más “de moda” e innovadoras.
La determinación del valor depende de la cultura empresarial
A fin de cuentas, la cultura empresarial es crítica. Según Harker, un Vicepresidente
financiero que para justificar cada inversión exija cifras rígidas, obtendrá lo que
pide. Pero tal vez él no pueda confiar en las cifras obtenga. “A menudo la gente
está buscando una panacea, un programa mágico de ordenador” dice Hacker.
“Normalmente la respuesta está dentro de la empresa. Se ha de tener claramente
definido el proceso para la toma de decisiones y también una forma clara de
contabilizar ciertos costes y beneficios.”