tp1 - plan estrat80a0a6e9gico

Facultad de Ciencias Económicas. UCA
Recursos Humanos
Profesor: Mattia Iannone
Trabajo Práctico N° 1
Planeamiento Estratégico
El grupo deberá elegir una empresa sobre la cual ir desarrollando los distintos Trabajos Prácticos, a lo largo del
cuatrimestre. La empresa elegida deberá ser real y cotizar en bolsa (Recomendamos a los alumnos elegir una
empresa que disponga de site en Internet y cuya información sea accesible).
Debe presentar toda la información requerida sobre la Organización escogida.
FUENTE: http://www.ibm.com/ibm/ar/es/
Consigna
Presentar la información que se detalla a continuación, teniendo en cuenta que cada punto es
información “input” de los puntos siguientes, es por ello que se deberá hacer énfasis a la relación y
la coherencia entre los diferentes datos, acciones, propuestas y temas en general .
1.- Presentar la Información Inicial de la Organización:
 Denominación (razón social) IBM ARGENTINA, S.A.
 Origen y Capital Watson, el fundador.
IBM ACTUAL vs IBM VIEJO. Lou Gerstner enfrentaba durante 1996, la tarea de modificar la vieja cultura de
IBM para que la compañía pudiera responder en forma más veloz y efectiva a un entorno dinámico. La vieja
estructura era contraria a correr riesgos, lenta en cambiar y arrogante. Había muy poca cooperación entre las
diferentes divisiones. Gerstener se ha concentrado en brindar apoyo a los empleados innovadores y a sus
ideas, en reducir el tamaño de la compañía y en alcanzar buenos resultados.
 Rubro, Mercados, Productos
RUBRO TECNOLOGICO
MERCADO Grandes y Medianas Empresas

PRODUCTOS (servicios de Tecnología y servicios de Consultoria)

Estructura organizacional El nuevo IBM, "es en realidad una evolución de un modelo organizativo"
mecánica
"a
una
orgánica,
en
la
terminología
de
Burns
y
Stalker
[1].



Dotación
355.766 empleados
Edad y Trayectoria 76 años
Sindicato NINGUNO
mantenimiento de sus
equipamientos, soluciones ERP sean accesibles para las medianas empresas, Estudios
ejecutivos, Servicios de Outsourcing
2.- Realizar el Diagnóstico Organizacional
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3.- Definir Elementos del Análisis Estratégico
 Misión
El cómo alcanzarlo:

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IBM “On demand community” y sumando herramientas de six sigma
Visión
En IBM nos esforzamos por ser líderes en la investigación, desarrollo y fabricación de las
tecnologías de la información más avanzadas del sector, incluyendo sistemas informáticos,
software, redes, sistemas de almacenamiento y microelectrónica.
Transformamos estas avanzadas tecnologías en algo valioso para nuestros clientes a través de
nuestras soluciones y servicios profesionales en todo el mundo.

Inventario de RRHH
Se compone principalmente por Notebooks Lenovo modelos T400 y con un presupuesto anual evaluado
criteriosamente que resulta un % de las ganancias de la empresa del año anterior. Con dicho presupuesto
cuentan para los planes de accion que se ejecuten durante dicho año.

Perfil Futuro de RRHH
El paradigma de los recursos humanos : En este caso trabajamos no solo con la justicia y la
bondad sino también con la eficiencia , o sea las personas tienen estómagos , corazón y también
mente, en este nivel concebimos a las personas como seres psicológicos , lo cual significa que,
además de necesitar seguridad económica y buen trato también necesitan desarrollarse y
contribuir concreta y creativamente al cumplimiento de los objetivos.
El paradigma centrado en principios : Ahora trabajamos con la justicia, la bondad la eficiencia y la
eficacia , con la persona como un todo vemos que las personas no son meros recursos e
inversiones , que no son seres económicos , sociales y psicológicos . También son seres
espirituales , quieren encontrar el significado de las cosas , sentir que están haciendo algo
importante. La gente no quiere trabajar por una causa poco significativa , quiere tener fines que la
eleven , la ennoblezcan y la hagan llegar al máximo de si mismas.
Los directores centrados en principios entienden que la gente tiene más energía creativa ,
recursos e iniciativas que los que sus tareas requieren o les permiten emplear. La gente esta
gritando “crea usted en mí”, por ejemplo la piedra angular de IBM es su creencia en la dignidad y
potencialidad del individuo. La gente quiere colaborar en el cumplimiento de objetivos valiosos,
quiere formar parte de la misión y de realización de la misma , quiere fines y principios que la
enaltezcan , la ennoblezcan, la inspiren , le den poder y la alienten a dar lo mejor de si misma.
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Con el crecimiento de la actividad económica en casi todas las industrias, una inflación
creciente que conlleva exigencias de aumentos salariales por encima de la inflación oficial,
varios directores y gerentes de recursos humanos coinciden en que la actividad les
demanda más energía que nunca. También coincidieron casi todos en que hay cierta laxitud
por parte de los jóvenes en cuanto a la cultural del trabajo, con planteos que hace unos
años no se realizaban y ausentismo.
Jorge Gonzalez Pérez, Director de Recursos Humanos de Carrefour dice que dice que
hace tres años se definió un Modelo de Competencias, del cual se desprenden todos los
procesos de Recursos Humanos (Reclutamiento y Selección, Desempeño, Capacitación,
Desarrollo y Compensaciones) y que en el año 2009 el Modelo fue adaptada a los nuevos
valores, convicciones y objetivo definido por el Grupo. Tienen por objeto, "Ser el comercio
preferido". Además participan junto al Ministerio de Trabajo de un programa de inserción
social para capacitar a chicos en situaciones de riesgo, y les consiguen trabajo en la
empresa o con sus proveedores. En Agosto participarán del entrenamiento 100 jóvenes del
programa "Jóvenes con futuro" organizado por el Ministerio de Trabajo de la Nación.
También la Dirección de RRHH está en un proyecto para aumentar la productividad,
bajando los índices de ausentismo de los 20.000 empleados, que tienen muy bien medido.
"Tenemos un 7% de ausentismo" comentó González. En esta nota se amplía el nuevo
proyecto de valores corporativos de Carrefour.
Por su parte, Mauricio C. Lagos, Gerente de Desarrollo organizacional de Pepsico,
comentó que han reducido la contingencia sindical y se encuentran en un proceso de
transformación cultural por la ampliación del portfolio de productos. El negocio de está
creciendo en toda la región por lo que están llevando adelante el rediseño organizacional.
“El portafolio de productos se ha ampliado hacia un modelo multicategoría. Formamos
equipos multidisciplinarios y nuevas unidades de negocios.” Además comentó que la gente
está muy motivada por este cambio pues ven que con esto surgen nuevas oportunidades de
crecimiento. Están estudiando implementar el modelo hr business partner con varios
'consultores internos' de recursos humanos para cada negocio.
Cuentan con un programa de comunicación interna “Conectados” que entre otras
herramientas novedosas cuenta con un noticiero producido por recursos humanos que se
televisa en los comedores de las plantas con información sobre valores y temas de interés
que la empresa quiere difundir.
Ariela Collins, Gerenta de Recursos Humanos de Starbucks Argentina, comentó que
están focalizados en la selección para captar talentos especialmente como Gerentes de
Tienda y Gerentes de distrito.
Fortalecen permanentemente las fuentes de reclutamiento y utilizan a la Universidad de
Palermo y al Instituto Argentino de Gastronomía y es un proceso que tienen bastante
aceitado para cubrir las demandas de personal.
Antes de fin de año, la empresa abrirá 10 nuevos locales entre Capital Federal y provincia
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de Buenos Aires. Además empezarán a implementar acciones de liderazgo para potenciar
el desarrollo interno gracias a la expansión de la marca. En esta entrevista la ejecutiva
amplía los proyectos de la gerencia a mediano plazo.
Augusto Garaventa, Gerente de Recursos Humanos de Ledesma, comentó que este
año iniciaron la producción de bioetanol y que se están focalizando en aumentar la
productividad por los aumentos desmedidos de salarios, que alcanzaron un 35% este año
(alimentación)
y en la actividad azucarera fue del 40% ya que la FOTIA Federación Obrera Tucumana de
la Industria del Azúcar convino con el sector empresario de esa provincia un aumento de
esa magnitud. Por lo tanto para aumentar la productividad una de las medidas será reducir
la cantidad de horas de trabajo en el campo (en cañaverales y frutales que posee la
empresa) que es donde más personal tienen.
Además está realizando el rediseño de la organización por varias joint ventures (con Cargill
por ejemplo) en las que participa la empresa.
En materia de captar operarios, dijo "Queremos compensar la destrucción de la escuela
técnica de los últimos años". Por ello subvencionan una escuela técnica en Libertador
general San Martín el pueblo en Jujuy donde está ubicado el ingenio Ledesma y tienen un
convenio con la Universidad Tecnológica Nacional de Tucumán para que los graduados
secundarios puedan realizar una carrera terciaria en 3 años. A algunos de ellos la empresa
les propone un empleo.
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De izq. a der. Gabriel Volpi de Nextel, Augusto Garaventa de Ledesma, Ariela Collins de
Starbucks, Jorge Gonzalez de Carrefour, Pablo Maison de Unilever y Mauricio C. Lagos de
Pepsico.
Gabriel Volpi, Director de RRHH de Nextel Argentina, dijo que refuerzan el modelo de
negocios centrado en el cliente. Para la Compañía de telecomunicaciones, en 2010 ya
obtuvieron un crecimiento de ventas de 4 veces más lo que habían planificado el año
pasado. "El trabajo que venimos haciendo desde RH en cuanto a Change Management
para alinear nuestras practicas locales con una "mirada global" integrando procesos como
Talent managemt o Engagement Survey hasta nuestras bases de datos y sistemas de
RRHH", comentó.
Tambien ponen foco en los "procesos de comunicacion interna" teniendo en cuenta el alto
porcentaje de empleados de la llamada "Y Generation". En este momento más del 65 % de
las casi 1900 personas, tiene menos de 30 anos de edad. Además han creado el Center of
Expertisse in Engagement con base en Argentina para todos los mercados de Nextel en
Latinoamerica.
Farmacity tiene 150 locales en todo el país y 3500 empleados, abren nada menos que 20
locales por año. Tienen como objetivo seguir fomentando la promoción interna y también
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Pablo Sartan, Gerente de Recursos Humanos, comentó que están abocados a resolver
las cuestiones sindicales que insumen muchísimo tiempo. Además están implementando
una plataforma de elearning para formar a los farmacéuticos a distancia.
También participó Pablo Maison, VP de Recursos Humanos de Unilever Cono Sur se
enfrenta este año al desafío de cambio en Cono Sur porque la empresa ha decidido
externalizar algunos procesos de recursos humanos como selección y capacitación a través
de un centro que pertenece a IBM en Costa Rica.
También comentó al igual que las otras empresas los perjuicios del solapamiento salarial,
por las categorías de dentro de convenio que tienen más aumentos que el personal fuera de
convenio. Una preocupación son las restricciones en el crecimiento de salarios en los fuera
de convenio. Otro desafío es la implementación de un sistema de remuneración atada a
objetivos, y para esto es necesario cambiar la cultura de jefe amigo de su equipo, para que
les exijan un poco más y evalúen de forma más eficaz a los colaboradores."Nos ocupa
como introducir herramientas de gestión de HR que ayuden a diferenciar y orientar a la
Compañía hacia la performance" señaló.
4.- En base a un supuesto Plan Estratégico Organizacional, presentar el orden de prioridades del
Planeamiento Estratégico de RRHH
Nota: para éste punto se requiere solo nombrar las prioridades, ya que aún no fueron explicadas las Prácticas y
Procesos de RRHH en su totalidad.
5.- Presentar el Organigrama de la Organización:
 Deberá presentarse el Organigrama general hasta el segundo nivel superior contado desde el Directorio
o el Gte General
 Organigrama completo de la Gerencia de RR.HH.
6. - Desarrolle un Cuadro de Mando de RRHH

Identifique los indicadores explicando su coherencia con el Cuadro de Mando.
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Información Adicional para la Resolución
Éstas información debe ser tomada como guía de ayuda para el desarrollo del TP y no como base idéntica de
resolución.
Guía para el Diagnóstico:
Análisis Organizacional:



Análisis Foda Organizacional
Posición competitiva en el Mercado
Escenarios Esperados
Factores Claves Organizacionales:





Factores económicos – financieros
Factores tecnológicos
Factores políticos
Características de Producción
Capacidad de Innovación
Análisis de RRHH:



Análisis Foda de RRHH
Matriz de Análisis Estratégico (MAE-BCG)
Matriz de Análisis de Rendimiento y Potencial
(MRP)
Factores Claves de RRHH:






Sistemas de Reclutamiento, Selección y
Contrataciones.
Sistemas de Desarrollo
Procesos de Capacitación
Características de la Dotación
Sistemas de Remuneraciones, compensaciones y
valoración
Programas y nivel de Motivación
Guía para los elementos del Plan Estratégico:
Misión:

¿Quienes somos?

¿Cual es nuestro negocio actual? Qué hacemos?

¿Qué buscamos?

¿Por qué lo hacemos?

¿Para quiénes trabajamos?

¿Compite la empresa geográficamente?

¿Cual es su identidad?
Visión

¿Qué aspira a ser nuestra Empresa (no lo que tiene que hacer)?

¿Que tipo de Empresa queremos ser?.

¿En qué tipo de negocios debe entrar la Empresa y cuáles deben ser los objetivos de rendimiento?

¿Hacia donde se dirige nuestro negocio? ¿Cual es el “sueño inspirador”?
Valores

¿Qué principios sustentan nuestros objetivos, estrategias, etc.?

¿Cuál es la ética de la organización?

¿Qué priorizamos de nuestro personal?

¿Qué imagen social queremos proyectar a través de estos valores?
El credo en primer lugar, "Respeto por el individuo," oficialmente lleva la política de recursos
humanos de la organización. La empresa cuenta con mecanismos internos de comunicación
que
se
basan
en
ella.
Uno de estos mecanismos, llamada "política de puertas abiertas", permite que el empleado
que se siente agraviado por sus jefes inmediatos para tomar sus preguntas directamente a la
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alta dirección, que las evaluará de nuevo de una manera imparcial. En esta política interna,
los funcionarios llaman una "escala". El programa "hablar francamente" Seak arriba o permite
que el empleado que tenga una queja o una pregunta para hacer frente a los informes que de
forma anónima, y respuestas a sus preguntas por las autoridades responsables
administrativos. La empresa tiene así un "tribunales internos" para resolver los conflictos, que
absorbe el fin de mantener la cohesión del sistema. El segundo credo corporativo, "Brindar el
mejor servicio al cliente" y el tercero, la "Búsqueda de la Excelencia", es decir, la búsqueda
de una forma superior de hacer el trabajo, basado en la gestión estratégica de la calidad que
se celebrará mediante la aplicación de la Calidad por el mercado, la política de calidad.