planeamiento y tablero de control
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INDICE PLANEAMIENTO ESTRATEGICO ..................................................................................................... 2 EL DESAFIO DE LA MEDICION ......................................................................................................... 4 FACTORES CUANTITATIVOS VS FACTORES CUALITATIVOS ..................................................... 6 ALINEACIÓN DEL GERENTE DE RRHH CON EL GERENTE GENERAL ....................................... 7 INDICADORES Y ALARMAS .............................................................................................................. 7 DISTINTOS MODELOS ...................................................................................................................... 9 EJEMPLOS DE INDICADORES ....................................................................................................... 12 DIFICULTADES PARA IMPLEMENTAR UN CMI............................................................................. 15 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................................. 17 PLANEAMIENTO ESTRATEGICO El planeamiento estratégico es el punto inicial en la implementación de una estrategia empresarial. Por planeamiento estratégico entendemos el proceso por el cual una organización establece sus metas y las estrategias apropiadas para alcanzarlas. Es un proceso fundamental en la estrategia empresarial porque establece la posición en la cual una empresa quiere encontrase en un futuro, permitiendo orientar el uso de sus recursos hacia ese lugar. Por otro lado, el planeamiento permite homogeneizar el lenguaje organizacional, facilitando la comunicación a sus directivos, encargados de conducir la implementación de la estrategia. El proceso de planeamiento consiste básicamente de tres etapas, por un lado el diagnóstico, orientado a analizar la situación de una empresa (desde distintos puntos de vista como el entorno, sus fortalezas y debilidades, etc.); por otro, y el planeamiento propiamente dicho que se encarga de definir los planes y acciones necesarios para alcanzar las metas organizacionales; por último la implementación de las acciones estratégicas y los objetivos, así como el seguimiento del avance de los mismos. A continuación presentaremos los elementos más importantes del planeamiento estratégico en el orden que en que se realizan: La formulación de la misión, la visión y los valores organizacionales que conforman el proceso de formulación estratégica El análisis estratégico, que puede ser realizado a través de distintas herramientas Las acciones estratégicas y la fijación de objetivos La implementación y el seguimiento del plan La misión organizacional resume todo el pensamiento estratégico, es una afirmación que describe el concepto de la empresa, la naturaleza del negocio, el por qué se está en él, a qué mercado se dirige y los principios y valores bajo los cuales pretende actuar. La importancia de la misión radica en el hecho de que es un marco de referencia para todas las decisiones que se tomarán, además de otorgarle identidad a la organización. Es una declaración que permite la generación de una vasta gama de objetivos y estrategias, sin llegar a ser tan genérico como para no permitir diferenciar a la empresa de sus competidoras. Las preguntas más importantes que contesta una misión tienen que ver con cuál es negocio de la empresa, cuál es su propósito básico, qué es lo distintivo de la empresa, quiénes son o deberían ser sus clientes, cuáles son, o deberían ser, sus productos y servicios principales. El segundo elemento fundamental el planeamiento estratégico es la declaración de la visión organizacional. Como ya mencionamos antes, el planeamiento tiene que ver con alcanzar en el futuro las metas organizacionales. En este sentido la visión es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser para la empresa a los ojos de los diversos stake holders. La visión genera consenso sobre las perspectivas de futuro, e inspira a la organización y a sus clientes. En tercer lugar, los valores organizacionales son los elementos más perdurables de los mencionados hasta aquí. De alguna manera reflejan una dimensión ética organizacional al reflejar las convicciones de la alta dirección acerca de los principios sobre los cuales deben sustentarse los objetivos, las estrategias y acciones de la empresa y que permitirán alcanzar exitosamente su visión. Cada organización definirá sus propios valores; a modo de ejemplo podemos citar algunos que figuran frecuentemente como ser la excelencia operativa, la ética e integridad, el compromiso con el cliente o la comunidad, la calidad. Hasta aquí hemos presentado tres elementos, una misión que define lo que le empresa es hoy, una visión que declara el futuro deseado por la organización, y los valores o conductas consideradas positivas para el desempeño organizacional. Antes de continuar con el proceso de planeamiento, estableciendo las estrategias para cumplir con los objetivos, es necesario realizar un análisis estratégico de la organización. Este análisis tiene como finalidad establecer la posición actual de la empresa con vistas al futuro que se ha planteado. Por este motivo se pueden utilizar diversas herramientas que ayudan a realizar un diagnóstico estratégico del negocio de la empresa. Entre las herramientas más utilizadas para realizar un análisis estratégico, podemos citar al análisis FODA y las estrategias de Porter. La matriz FODA debe su nombre a las variables que estudia, es decir, las fortalezas, las oportunidades, las debilidades y las amenazas. Las oportunidades y amenazas refieren un análisis del entorno en el cual se desempeña la organización y pueden surgir a partir de los ambientes económicos, tecnológicos, socios culturales, políticos y legales que ejercen una influencia tanto directa como indirecta sobre la posición de una empresa. Por otro lado, las oportunidades y amenazas surgen también de las acciones de los distintos actores del mercado como ser los clientes, los proveedores, los competidores y los organismos gubernamentales, entre otro. La anticipación estratégica de lo que puede suceder en el entorno puede dejar muy bien posicionada a una empresa o, por el contrario enfrentarlo con una situación crítica. Las otras dos variables fortalezas y debilidades, tienen que ver con un análisis estratégico interno de la organización. En este sentido, el análisis apunta a identificar los recursos con los que cuenta una empresa y las ventajas o desventajas competitivas que obtiene a partir de los mismos. Otro elemento a tener en cuenta en el análisis estratégico tiene que ver con las estrategias genéricas que la empresa pretende adoptar. Sobre este tema podemos citar el trabajo de Michael Porter quien identificó tres estrategias básicas desde las cuales puede posicionarse una organización frente a sus clientes, que detallamos a continuación: Liderazgo en costos: en este caso la estrategia se basa en el costo de los productos y servicios que comercializa. Al venderlos a un precio más bajo que el de la competencia, se asegura un margen de ganancias. Diferenciación: las empresas que se basan en esta estrategia, buscan diferenciar sus productos y servicios de los de la competencia. En este caso no se trata del precio sino de diferencias sustentadas en la calidad en el servicio al cliente, en la calidad del producto, la marca o cualquier atributo de le permita diferenciarse del resto. Segmentación: esta estrategia es similar a la de la diferenciación. Mientras que ésta busca la diferencia de sus productos y servicios con los de la competencia que integra el mercado, la segmentación busca identificar un segmento específico del mercado y concentrase en él.. En base a las estrategias genéricas de Porter, cada organización debiera analizar la estrategia que ha adoptado y si le ha otorgado una ventaja competitiva. En función de la posición tomada podrá establecerla estrategia más adecuada. Una vez realizado el análisis estratégico la organización tiene la información necesaria para definir los distintos objetivos estratégicos que debe cumplir con el fin de alcanzar la visión. Por otro lado deberá definir las distintas acciones estratégicas que le permitirán cumplir con los objetivos. Los objetivos son las metas de corto y mediano plazo que la organización define para cumplir con la visión. Se trata de logros concretos, específicos y preferentemente cuantificables. Las acciones estratégicas tienen que ver con la gestión de los recursos de los que dispone la organización y la forma en que los utiliza de manera estratégica. Una vez definidos los objetivos y las acciones estratégicas, se inicia el proceso de implementación de la estrategia, movilizando la organización hacia alcanzar la visión. La implementación se acompaña del seguimiento del avance de los objetivos, y en este sentido una herramienta de substancial relevancia es el Cuadro de Mando también conocido como Tablero de Control o Balanced Scorecard. El objetivo de esta herramienta es el de medir y proveer información acerca del avance en el cumplimiento de los objetivos organizacionales, permitiendo el control de la gestión y detectando los desvíos existentes. EL DESAFIO DE LA MEDICION Como hemos visto el sistema de medición de una empresa es un elemento fundamental para la implementación de una estrategia y su seguimiento. Esto se debe no sólo a su función de control de desvíos sino a la clara comunicación que reciben los directivos y ejecutivos acerca de aquello que debe lograrse y el cómo hacerlo. Sin embargo desarrollar un sistema de medición estratégicamente pensado resulta un desafío, sobre todo porque la mayoría de las empresas mide únicamente resultados financieros, dejando afuera del sistema de medición elementos estratégicos como las relaciones con sus clientes, las capacidades organizativas o los principales procesos a través de los cuales generan valor. Como respuesta a este desafío es necesario desarrollar un sistema de medición que no sólo mida indicadores financieros, sino que permita interrelacionar en el mismo las distintas perspectivas estratégicas de una organización. El concepto de Cuadro de Mando Integral, desarrollado por R. Kaplan y D. Norton 1, es uno de los modelos más reconocidos que permite la medición, el control y la gestión de los bienes tangibles e intangibles de las empresas. Esta herramienta de administración integral del negocio, proporciona a los ejecutivos un marco que traduce la visión y la estrategia en un conjunto coherente y preciso de indicadores de desempeño basados en la lógica causa-efecto y organizados en cuatro perspectivas diferentes: Perspectiva Financiera: el Cuadro de Mando Integral tiene una perspectiva financiera, ya que los indicadores financieros son fundamentales para resumir las consecuencias económicas. Las medidas de desempeño financiero indican si la estrategia de una empresa y su implementación están contribuyendo a la mejora del mínimo aceptable. Los objetivos financieros generalmente se relacionan con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los ingresos o el rendimiento del capital empleado. Perspectiva de Clientes: en la perspectiva del cliente del Cuadro de Mando Integral, se identifican los segmentos de clientes y de mercado en los que competirá la unidad de negocio y las medidas de la actuación de dicha unidad en esos segmentos seleccionados. Se apunta a la satisfacción del cliente, la retención de clientes, la adquisición de nuevos clientes, la rentabilidad del cliente y la cuota de mercado en los segmentos seleccionados. También deben incluirse indicadores del valor agregado que la empresa aporta a los clientes. Perspectiva de Procesos Internos: en la perspectiva del proceso interno, se identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser excelente. Estos procesos permiten por un lado atraer y retener a los clientes objetivo, por otro satisfacer las expectativas de rendimientos financieros de los accionistas. Los indicadores de los procesos internos se centran en 1 Kaplan, Norton; Cuadro de mando integral, 1997, Ed. Gestión 2000, Cap. 2 los procesos internos que tendrán el mayor impacto en la satisfacción del cliente y en la consecución de los objetivos financieros de una organización. Perspectiva de Formación y Crecimiento: la formación o aprendizaje y el crecimiento, identifica la infraestructura que la empresa debe desarrollar para alcanzar sus objetivos a largo plazo para los procesos internos y de clientes, dado que es muy difícil que lo logre basándose sólo en sus capacidades y tecnología actuales. Esta perspectiva se basa en tres fuentes: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organización. Los objetivos financieros, de clientes y de procesos internos del Cuadro de Mando Integral revelarán brechas entre las competencias existentes de las personas, los sistemas y los procedimientos y las que se necesitan para alcanzar un desempeño deseado. Para superar estas brechas, las empresas tendrán que invertir en la recalificación de sus empleados, en los adelantos tecnológicos y en perfeccionar los procedimientos. Como se ve esta perspectiva tiene relación directa con el aporte de una gerencia de recursos humanos. Como ya mencionado anteriormente, estas cuatro perspectivas se interrelacionan entre sí, mostrando las causas – efectos entre las mismas. En el gráfico se puede visualizar conceptualmente esta interrelación. Como resultado de esta herramienta, los directivos de las empresas deben analizar los resultados financieros como el fruto de la creación de valor para sus clientes, que a su vez se logra invirtiendo en la mejora de los procesos y sistemas, y potenciando las capacidades del personal. En resumen, el Cuadro de Mando es un modelo de gestión que permite gerenciar la implementación del Plan Estratégico de una empresa y trasladarlo a la acción. Permite además, disponer de información sistematizada y de fácil accesibilidad respecto del avance en el cumplimiento de los objetivos fijados. FACTORES CUANTITATIVOS VS FACTORES CUALITATIVOS Como vimos en el apartado anterior, existen distintas perspectivas que deben ser analizadas y medidas en un tablero de control. Hemos ingresado en la llamada “era de la información”, dónde los principales activos con los que una organización cuenta son los activos intangibles. Dentro de esta categoría encontramos a marcas, patentes, conocimientos, habilidades. En un contexto actual dónde las tecnologías pueden ser compradas por todos los competidores y los productos y servicios pueden ser copiados en ciclos cada vez más cortos, estos activos intangibles son los que permiten a una organización generar una ventaja, diferenciándose de la competencia. Activos intangibles como la satisfacción del cliente, el compromiso de los empleados o la fidelidad hacia una marca determinada están en el centro de las preocupaciones de la mayoría de los directivos y ejecutivos empresariales. Sin embrago este tipo de activos implican problemas cuando llega el momento de querer medirlos y cuantificarlos. Los sistemas de medición e información tradicionales, como por ejemplo la contabilidad o los informes financieros, fueron desarrollados para medir efectivamente bienes tangibles, fácilmente cuantificables. Sin embargo carecen de herramientas para poder medir a los activos intangibles. Pongamos el ejemplo de un bien tangible como una maquinaria para la producción; de manera fácil podemos medir su valor en los estados contables, la depreciación que sufre con el uso, la cantidad de productos que se pueden producir por hora con la misma. Sin embargo cuando queremos medir bienes intangibles como la fidelización de clientes, la satisfacción de los empleados o el valor de una innovación en el mercado, surgen dificultades para la definir un valor que en la contabilidad o en los informes financieros no puede ser sorteada. Es interesante analizar las principales diferencias entre ambos, que repercuten en el tipo de herramientas a utilizar. Veamos a continuación las principales diferencias entre ambos. Bienes Tangibles Bienes Intangibles Inmediatamente Visibles Invisibles Rigurosamente cuantificables Difíciles de cuantificar Se reflejan en la contabilidad No se reflejan en la contabilidad La inversión tiene un retorno calculable Evaluación fundada en asunciones Pueden duplicarse fácilmente No pueden comprarse ni imitarse Se deprecian con el uso Se aprecian con su buen uso Tienen aplicaciones finitas Tienen múltiples aplicaciones sin reducir el valor Se influye más con control Se influye más con negociación Pueden ser acumulados y almacenados Dinámicos, corta vida si no se utilizan Fuente: Hubert Saint Onge, Conferencia, Boston, Massachussets, 17 de Octubre de 1996 Como se puede observar, las diferencias entre los bienes tangibles y los intangibles hacen que sea necesario medirlos con otras herramientas y en este sentido el Cuadro de Mando Integral presentado anteriormente es la herramienta que permite integrar e identificar el valor de los bienes intangibles y relacionarlos con la estrategia de la empresa. ALINEACIÓN DEL GERENTE DE RRHH CON EL GERENTE GENERAL Hasta ahora hemos presentado el proceso de planeamiento estratégico de una empresa y un modelo de diseño de un cuadro de mando integral para controlarlo y alinear a la organización con el mismo. No hemos hablado aún del plan y de las estrategias de recursos humanos. Esto ha sido hecho de manera deliberada, dado que recursos humanos es un subsistema integrante de la organización. Ulrich2 describe cómo puede relacionarse la estrategia organizacional con la de los recursos humanos, identificando tres situaciones posibles. Un primer caso sería el de la planificación de recursos humanos tomada como una cuestión secundaria. En este caso, las cuestiones de recursos humanos son algo secundario dentro de la estrategia del negocio empresarial. Por lo general, el rol que tiene recursos humanos en ese tipo de organización es menor y es considerado como un agregado a lo realmente importante. Un segundo caso es el de la planificación aislada de recursos humanos. En este caso, la gerencia de RH inicia su propio proceso e planificación, alejada de las necesidades del negocio. Si bien esto puede dar lugar a información interesante desde lo metodológico y la aplicación de herramientas de RH, no le agregará real valor a la empresa por no estar alineado con sus necesidades. La relación más sólida se da, y este es el tercer caso planteado por Ulrich, cuando la planificación estratégica de recursos humanos se integra con la planificación del negocio. En este caso el enfoque sintetiza ambos tipos de planificación, y recursos humanos trabaja junto con la línea de negocios como socio. El resultado suele ser un plan que destaca las prácticas de RR.HH. que son más importantes para el negocio. En esta integración es fundamental la alineación del gerente de RR.HH. con el gerente general, es decir que en base a la planificación estratégica del negocio debiera realizarse una planificación estratégica de RR.HH. en cascada cuyas estrategias y objetivos derivan de los del negocio. INDICADORES Y ALARMAS Prestemos atención ahora al proceso de generación de información. El mismo se inicia siempre con la identificación de un fenómeno que es sujeto de observación. La observación del mismo genera datos que pueden ser captados por un instrumento, que es el que efectúa la medición. El proceso no finaliza aquí, dado que los resultados de la medición deben ser insertados en un sistema de significados, que es el que transforma los datos obtenidos en información valiosa para el usuario. Un ejemplo concreto lo encontramos cuando tomamos la temperatura corporal para saber si una persona padece de un cuadro febril. El fenómeno objeto de estudio en este caso es la temperatura corporal, se utiliza un instrumento (termómetro) para medir el nivel de temperatura, por último se insertan los resultados en un sistema de significados, los estándares médicos, los mismos establecen que si la temperatura supera cierto nivel existe un proceso febril en curso. La medición en este caso se transforma en una alarma, es decir si el dato se encuentra en cierto 22 Dave Ulrich, Recursos Humanos Champions, 1999, Ed. Granica, pág 110 rango se dispara una advertencia de que hay un desvío para analizar. En nuestro caso, si existe fiebre será necesario diagnosticar qué la está provocando. Cuando se desarrolla un Cuadro de Mando integral la situación es la misma. Primero se identifica los fenómenos a medir, por ejemplo la satisfacción del cliente, se busca los instrumentos adecuados para medirlo y generando los indicadores adecuados. Los indicadores entonces se transforman en uno de los elementos más importantes de un Tablero de Control. Un indicador es una expresión matemática de lo que se quiere medir, con base en factores o variables claves y tienen un objetivo y cliente predefinido. Este último aspecto no es menor; en función de cliente al cual va dirigida la información se deberá armar la información de tal manera que responda a sus necesidades y sea fácilmente entendible. Insertos dentro de un Cuadro de Mando Integral, los indicadores cumplen con ciertos objetivos, como: Son instrumentos que permiten evaluar hasta que punto o en qué medida se están logrando los objetivos estratégicos. Generan información que permite analizar el desempeño de cualquier área de la organización y verificar el cumplimiento de los objetivos en términos de resultados. Detectan desvíos en el logro de los objetivos. El análisis de los indicadores conlleva a generar alertas, para no perder la dirección, permitiendo la alineación de la organización con su plan estratégico Un indicador debe satisfacer ciertos criterios para ser de utilidad. En primer lugar, debe ser medible, es decir que la característica descrita debe ser cuantificable en términos ya sea del grado o frecuencia de la cantidad. En segundo lugar deben ser entendibles, como ya dijimos el mismo se dirige a un público determinado y por lo tanto debe ser reconocido fácilmente por todos aquellos que lo usan. Tercero los datos que mide deben ser relevantes para la organización, de nada sirve invertir esfuerzos en generar datos que no son relevantes. Un buen indicador, además debiera poder aplicarse tanto en la empresa como en otras, para permitir la comparación; de ahí surgen los indicadores por mercado o rubros que suelen tener valores similares para las empresas que pertenecen a los mismos. La comparación permite generar rangos de referencia aceptados como normales. Una última característica tiene que ver con las fuentes de los datos y su accesibilidad. Es este un aspecto no menor, dado que los indicadores debieran siempre generarse a partir de las mismas fuentes y con los mismos criterios, para que sean comparables. En caso de deber modificar la metodología de generación de un indicador es aconsejable reprocesar los datos históricos de la misma forma para garantizar su comparabilidad. Para cerrar este apartado, resta citar a la Ley del célebre físico Heisenberg, que puede aplicarse a nuestro objeto de estudio. Heisenberg postuló que toda medición modifica el comportamiento del objeto de estudio, es decir que el mismo hecho de medir provoca de por sí una modificación en el comportamiento. Esta ley tiene aplicación directa al caso de los indicadores. Pensemos en el comportamiento de un telemarketer al que se le comunica que será evaluado a través de los indicadores de la cantidad de llamadas atendidas por día. Esta medición provocará un efecto en la persona que se concentrará en tratar de atender la mayor cantidad de llamadas, probablemente en desmedro de la calidad en la atención. Por el contrario si se lo midiera por la cantidad de llamadas atendidas y por otro indicador como la cantidad de rellamados de los clientes a partir de una mala atención en llamadas previas, el comportamiento del telemerketer podría orientarse más al equilibrio entre un buen nivel llamadas atendidas y con la calidad de atención deseada. Como vemos, es fundamental identificar los indicadores relevantes para ser medidos dado que influyen directamente sobre la realidad. DISTINTOS MODELOS Ya hemos presentado el concepto tablero de control del negocio y hemos hablado de la necesidad de desarrollar un tablero de comando para medir la gestión de los recursos humanos. Sin embargo existen diversos modelos que pueden tenerse en cuenta para encarar un proyecto de este tipo. A continuación presentamos algunos de ellos. El primero, de Lyle Spencer, cuyo trabajo aporta ideas acerca de cómo implantar un sistema de información integrado de recursos humanos. El segundo, de Becker, Huselid y Ulrich explora el proceso de diseño de un cuadro de mando y su alineación con la estrategia organizacional. EL MODELO DE SPENCER Kyle Spencer3presenta su modelo analizando la relación entre el coste y el valor que agregan las tareas de recursos humanos. Para el autor, en promedio el 60% del presupuesto de recursos humanos se invierte en el trabajo administrativo, que sólo genera un 10 % de valor agregado para la organización. El 30% del presupuesto se invierte en la entrega de servicios de recursos humanos, como ser selección, capacitación, gestión del desempeño, planes de sucesión y otras tareas, que contribuyen en un 30% en el valor agregado para la empresa. Sin embargo sólo el 10% del presupuesto se invierte en las tareas más estratégicas cómo ser el planeamiento estratégico, el desarrollo de los ejecutivos la cobertura de los puestos críticos, tareas que aportan el 60% de valor agregado. En conclusión, el autor considera que las organizaciones están invirtiendo la mayor parte de sus recursos en las funciones de recursos humanos que menos valor le generan. Por este motivo, propone una serie de objetivos para realizar una reingeniería de recursos humanos; los mismos tiene que ver con: 1. Hacer más eficiente la administración de recursos humanos: esto se puede lograr eliminando, tercierizando o automatizando las tareas administrativas rutinarias. 2. Desarrollar sistemas de entrega de servicios virtuales: varios de los servicios de recursos humanos pueden ser canalizados a través de sistemas virtuales. El dictado de cursos vía e-learning o o un sistema de postulación a una búsqueda interna on-line son sólo ejemplos de servicios que pueden eficientizarse. 3. Por último, y el más estratégico de los objetivos, desarrollar un sistema ejecutivo de información que apalanque en planeamiento estratégico de recursos humanos. Spencer considera que esta reingeniería debiera basarse en distintas herramientas de análisis. En primer lugar, la metodología de ABC Costing para identificar y categorizar los costos en los que se 3 Spencer, Lyle; Reengineering Human Resources, 1995, Ed. John Wiley & Sons incurren. Este método de cálculo de los costos permite identificar los mismos para cada actividad o etapa en un flujo de trabajo, siendo más confiable que otros métodos. En segundo lugar el análisis del valor de las actividades para identificar qué procesos y tareas deben ser eliminados, eficientizados o tercerizados. La última herramienta que propone es el análisis de los flujos de trabajo; este análisis se realiza sobre los resultados de los distintos procesos de trabajo, midiéndolos y nutriendo con esta información los sistemas de información. Yendo al desarrollo de un sistema de información integrada de gestión de recursos humanos (SIIGRH), Spencer considera que debe contar con al menos cuatro componentes: (1) una base de datos con las variables más importantes de recursos humanos como por ejemplo los números de legajos de los empleados, los códigos de puestos, los niveles salariales. (2) un sistema eficiente para el alta, baja, y modificación de los datos. (3) un sistema de obtención de información y de generación de informes. (4) un sistema administrativo que permita el mantenimiento, la seguridad y la confidencialidad de los datos. Una vez aseguradas estas características, el SIIGRH debiera perseguir dos objetivos: por un lado debiera integrar en una única base la información acerca de las posiciones, las personas y la organización, utilizada por los diversos procesos de recursos humanos. La integración de esta información permitirá la homogeneización e integración de los procesos de recursos humanos. Por otro lado, debiera ser una base de algoritmos o reglas para la decisión que apoyen la toma de decisiones para los colaboradores de RH. Adicionalmente, un SIIGRH debiera permitir incluir metodologías de análisis automáticos, debiera permitir integrar la mayoría o todas las aplicaciones de RH, y ser diseñado de tal manera que su uso resulte fácil y accesible por los usuarios de recursos humanos. EL MODELO DE BECKER, HUSELID Y ULRICH. Este modelo apunta a identificar una metodología para diseñar un tablero de comando de recursos humanos que esté alineado con la estrategia organizacional. Becker, Huselid y Ulrich 4 plantean que el Cuadro de Mando efectivo es aquel que guía la toma de decisiones en la organización, evalúa el rendimiento de la misma en el proceso de creación de valor y minimiza los costos del departamento de RRHH. Los autores plantean un modelo de siete pasos para la implementación de un Tablero de comando: 1. En primer lugar se deberá contar con una estrategia empresarial claramente definida, que permita la alineación de RRHH a la misma. 2. Esto permitirá iniciar las acciones necesarias para crear la conciencia interna para que RRHH se convierta en un activo estratégico. 3. Se debe establecer un detallado “Mapa Estratégico” que permita conceptualizar el proceso de creación de valor de la organización. El mismo contiene las hipótesis sobre qué procesos de la organización orientan el rendimiento. A continuación presentamos un ejemplo de mapa estratégico. El mismo se ha desarrollado en base a las cuatro perspectivas de Kaplan y Norton, la financiera, la del cliente, la de proceso y la de formación. El mapa muestra las relaciones entre las distintas perspectivas, identificando las causalidades existentes entre los distintos factores. A modo de ejemplo, intentemos analizar el mapa. Veamos como la empresa en particular considera que puede elevar su rentabilidad a partir de un incremento en su facturación. Este incremento financiero puede lograrse a través de acciones estratégicas 4 Becker, Huselid, Ulrich; Cómo medir la gestión de los RR.HH., 1999, Ed. Deusto, Cap. 3 desarrolladas desde la perspectiva del cliente, ingresando a un nuevo mercado, aumentando el volumen de ventas por cliente y elevando la satisfacción del cliente. Sin embargo estas acciones deberán apalancarse sobre los factores relacionados con la perspectiva de los procesos, tal como vemos en el gráfico. Por último, desde la perspectiva de aprendizaje y crecimiento (RRHH), se identifican aquellas acciones que debemos ejecutar para adquirir las habilidades necesarias para cumplir con las metas; organizamos la gestión del conocimiento, la gestión de la comunicación, la gestión de la estructura y la cultura y la gestión de los recursos humanos. 4. “Identificar los Productos de RRHH en el Mapa Estratégico”. Los productos de RRHH son los factores que ponen en marcha la estrategia y se dividen en dos categorías: los inductores de rendimiento son las capacidades o bienes relacionados con el personal como, por ejemplo, la Productividad de los empleados, la Satisfacción de los mismos, o Motivación. Los factores posibilitadores refuerzan y posibilitan a los inductores de rendimiento, como ser: cambios de estructura, uso de incentivos, condiciones de contratación. 5. “Combinar los Productos de RRHH con la Arquitectura de RRHH”. La arquitectura de RRHH es la base esencial del objetivo de maximizar la contribución del área a los objetivos de la empresa, representada por: las funciones de RRHH, los sistemas de RRHH y el Comportamiento de los empleados. 6. Diseñar el cuadro de mando estratégico de RRHH que medirán cada uno de los factores de rendimiento o posibilitadores. El objetivo es desarrollar la menor cantidad de indicadores que brinden la mayor cantidad de información sobre la evolución de cada uno de los factores. De esta forma, se podrá determinar a lo largo del tiempo que tan alineados están los factores con el rumbo trazado en el plan estratégico. Los indicadores se establecen en las distintas perspectivas y para cada uno de los objetivos o inductores planteados en los pasos anteriores. 7. Por último, implementar un sistema de dirección a través de la medición. El objetivo del tablero no es solamente obtener una puntuación cuantitativa, sino que a través del mismo, se puedan dirigir los RRHH en un proceso de mejora continua hacia la estrategia organizacional. EJEMPLOS DE INDICADORES Como ya expresado anteriormente, cada organización deberá identificar aquellos indicadores que le permitan medir las acciones estratégicas a implementar. Por este motivo, en cada Gerencia de RR.HH. encontraremos indicadores diferentes. Sin embargo es nuestra intención mostrar ejemplos concretos de indicadores, que suelen encontrarse en los tableros de comando. Para una mayor claridad se los presentará clasificados en función de los principales procesos y objetivos de RR.HH., que detallamos a continuación: Adquisición del Capital Humano Capacidades del Capital Humano Retención de los empleados Compensaciones y Beneficios Relaciones Laborales e Higiene y Seguridad ADQUISICIÓN DEL CAPITAL HUMANO En esta categoría encontramos los indicadores relacionados con la cobertura de posiciones vacantes en la organización, tanto de fuentes internas como de las externas. Presentaremos en primer lugar indicadores que reflejan el cómo se está reclutando y seleccionado al personal. En segundo lugar también indicadores que miden la eficiencia del personal de RR.HH. para llevar adelante estos procesos. Cómo se recluta y selecciona Ratio de contratación externa: (Contrataciones externas/ Dotación Promedio)x100 Ratio de contratación interna (Movimientos Internos/ Dotación Promedio)x100 Ratio de fuentes de reclutamiento (# Selecciones Internas/ #Selecciones Externas) Ratio de promociones Movilidad Ascendente (Promociones/Dotación Promedio)x100 (Promociones/ Movimientos Internos)x100 Eficiencia del proceso de reclutamiento y selección Tiempo Promedio de Cobertura (Total de días para cubrir vacante/ # de Ofertas aceptadas) Tiempo Promedio de Inicio (Total de días hasta que ingresa un candidato/# de Contrataciones) Ratio de Postulantes (# de postulantes/# de propuestas aceptadas) Ratio de Propuestas aceptadas (# de Propuestas aceptadas/ # de propuestas realizadas) Coste promedio de Reclutamiento (Coste de reclutamiento/ # de contrataciones) Tiempo promedio de entrevista (Total de horas de entrevistas/# de entrevistas9 CAPACIDADES DEL CAPITAL HUMANO En esta categoría presentamos indicadores relacionados con las competencias de los empleados y su desempeño, así como los programas orientados a desarrollar las competencias y apalancar el desempeño. En primer lugar presentamos indicadores relacionados con la gestión del desempeño. En segundo lugar, indicadores de educación y desarrollo, es decir, la educación formal de los empleados y la generación de planes de desarrollo. En tercer lugar, la gestión del liderazgo que apunta a la calidad de los gerentes y líderes de la organización así como a la efectividad de los programas de cuadros de reemplazo. Por último, la capacitación dónde existen distintos tipos de indicadores, relacionados con la cantidad, el coste, el tipo y la efectividad de la capacitación realizada. Gestión del desempeño Nivel de desempeño promedio Ratio de Mejora en el desempeño Ratio de compromiso con la Ev. de desempeño Distribución de Desempeño Educación y Desarrollo Ratio de altos potenciales Ratio de programas de desarrollo Distribución de la educación formal Gestión del Liderazgo Satisfacción con el jefe Ratio de posiciones gerenciales sin (Total de notas de evaluación desempeño/ # de evaluación de desempeño finalizadas) (# de participantes de la evaluación de desempeño con baja calificación en el proceso anterior/ # de participantes de la evaluación de desempeño) (# de evaluaciones de desempeño finalizadas / # de evaluaciones de desempeño a realiza) (% de distribución de cada categoría de evaluación de desempeño) (# de empleados considerados altos potenciales/ Dotación promedio) (# de participantes de programas de desarrollo/ # de empleados considerados altos potenciales) (# de empleados en cada nivel de educación formal/ Dotación promedio) (medible con una encuesta de organizacional) (# de posiciones gerenciales sin cuadro de clima reemplazo Capacitación Costo por empleado Horas de capacitación por empleado Calidad de la capacitación reemplazo/ # de posiciones gerenciales)x100 (Costo total de capacitación/ dotación promedio) (# de horas de capacitación/ dotación promedio) (medible con una encuesta de clima organizacional) RETENCIÓN DE LOS EMPLEADOS En esta categoría entran las acciones de la organización dirigidas a retener al personal. Presentamos dos conceptos; por un lado los indicadores de rotación de personal, relacionado con los porcentajes de bajas de empleados y los motivos por los que se producen; por otro lado, el costo que estas bajan implican para una empresa tanto desde el costo de reemplazo, como el de la baja en productividad. Por último, un concepto interesante que no será presentado pero que puede medirse con una encuesta de clima es el del compromiso de los empleados y su voluntad de permanecer en la organización. Rotación Ratio de bajas voluntarias (# de bajas decididas por el empleado/ Dotación promedio) Ratio de bajas de contrataciones (# de bajas sucedidas antes de la finalización del período de prueba/ # de bajas) Ratio de bajas por desempeño (# de bajas de empleados con baja calificación en la evaluación de desempeño/ # de bajas) Coste de la rotación Cuando se habla de costo de la rotación es necesario diferenciar el costo directo, referido por ejemplo al valor de las indemnizaciones, de el valor de la baja, que incluye también a conceptos como la disminución de la productividad o la caída en la calidad de atención al cliente. Valor promedio de las bajas (Valor total de las bajas/ # de bajas) Valor de las bajas de empleados nuevos (valor total de las bajas de empleados con menos de un año/ Valor total de bajas) COMPENSACIONES Y BENEFICIOS Las compensaciones y los beneficios suelen ser fácilmente medibles, aunque cada organización elegirá los indicadores más adecuados con su situación. Algunos de los más típicos son: Sueldo promedio (Total de sueldo base / Dotación) Costo promedio por hora (Compensación Total / # de horas trabajadas) Ratio de Bono Anual (Total Bono anual / Compensación Total) Ratio de Competitividad Externa (Compensación Total de un puesto / Compensación Total del mismo en el mercado) RELACIONES LABORALES E HIGIENE Y SEGURIDAD En esta categoría encontramos los indicadores relacionados con el ausentismo, los conflictos laborales y los la seguridad de los empleados: Tasa de Ausentismo (Total de días de ausencia / Total de días Trabajables) Costo directo por ausentismo (Total de días de ausencia x Sueldo diario) / Dotación Tasa de efectividad en los conflictos Días promedio perdidos por Accidente (# de juicios laborales ganados / # total de juicios laborales) (# de días perdidos por accidente / # de accidentes) DIFICULTADES PARA IMPLEMENTAR UN CMI Como hemos visto, el concepto del aporte estratégico de las personas, así como su consecuente medición, se constituye como una necesidad excluyente en las empresas que apuntan al crecimiento y la expansión. No por ello, podemos concluir que su puesta en marcha sea simple. El punto principal posiblemente radique en obtener el apoyo de la dirección y del propio personal de la gerencia de Recursos Humanos quienes son los encargados de la consolidación de la información y en la adecuación del uso del Tablero de Comando. Fitz-enz5 identifica una serie de objeciones que probablemente se enfrentarán cuando se quiera implementar un cuadro de mando. Estas dificultades están relacionadas con la resistencia al cambio que puedan tener los empleados de recursos humanos a la hora de aceptar el cambio. El autor considera que es necesario “venderle la idea al personal” focalizándose en cuatro cuestiones fundamentales: en primer lugar es necesario convencerlos de que hay una razón válida para utilizar un tablero de control. En este sentido, Recursos Humanos es un subsistema de la organización que no puede considerarse diferente o alejado del resto. Por este motivo, debe adaptarse al lenguaje organizacional y hablar en términos de objetivos y números. Una segunda objeción tiene que ver con el mito de que la actuación de recursos humanos no es medible, siendo intangible. El material presentado hasta aquí nos ha permitido mostrar un modelo que, por el contrario, permite identificar formas de medición. Tercero, por lo general los empleados se quejan de que el mantenimiento del tablero genera una carga de trabajo adicional que los aleja del cumplimiento de sus tareas más importantes. En este sentido, una vez diseñado el tablero de comando, no debiera llevar más de un 5% del tiempo de trabajo el mantenerlo actualizado. La última objeción tiene que ver con la utilidad que le vean los empleados, o sea contestar la pregunta “¿que gano yo con mantener un cuadro de mando? Queda claro que la problemática tiene mucho que ver con gestionar el cambio que implica la implementación de un cuadro de mando. Para sortear las dificultades presentadas, se puede utilizar un modelo de gestión del cambio que apalanque su implementación. Ulrich6 propone un modelo de siete factores clave de éxito a tener en cuenta para gestionar un proceso de cambio. 1. En primer lugar es necesario identificar un líder del cambio que sea dueño del mismo, se comprometa públicamente con el mismo, encargándose de obtener los recursos necesarios para sostenerlo. 2. Es necesario que los empleados vean la utilidad del cambio, la importancia que tiene para la organización y su sector en particular y que puedan ver cómo los ayudará en el corto, mediano y largo plazo. 5 Jac Fitz-enz, Cómo medir la gestión de los Recursos Humanos, 1999, Ed. Deusto, pág. 35 6 Dave Ulrich, Recursos Humanos Champions, 1999, Ed. Granica, pág 264 3. Hay que crear una visión del cambio, es decir la idea de cómo será el trabajo y cuáles serán los beneficios una vez implementado el cambio. 4. Hay que movilizar el cambio; esto quiere decir identificar los actores clave que deben estar comprometidos con el cambio para facilitarlo. Una vez identificado es necesario convencerlos y comprometerlos para que apoyen la implementación. 5. Es necesario también crear sistemas y estructuras que faculten el cambio. Los promotores del cambio deben entender cómo vincular el tablero de control con otros sistemas de RR.HH. y qué impacto tiene sobre los mismos. 6. Otro factor a tener en cuenta es la supervisión del progreso por parte de los promotores el tablero para identificar eventuales desvío e implementar las acciones correctivas. 7. Por último, será necesario garantizar no sólo la puesta en marcha del tablero, sino también generar un plan para mantener la atención centrada en el mismo, evitando así que los colaboradores implicados en el mantenimiento del mismo dejen instrumentarlo. Tener en cuenta estos factores no garantizará el éxito, pero sentarán las bases para que la implementación se realice sobre bases más sólidas. BIBLIOGRAFIA Becker, Huselid , Ulrich; “El cuadro de mando de RRHH”; Ed. Gestión 2000, 2002. Fitz-enz, Jac; “Cómo medir la gestión de los Recursos Humanos”; Ed.Deusto,1999. Kaplan, Norton; Cuadro de mando integral”; Ed. Gestión 2000, 1997. Spencer, Lyle; "Reengineering Human Resources" Ed. John Wiley & Sons, 1995.
