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PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
La idea es tener una visión estratégica, una vista panorámica de la realidad que nos permita
tomar los mejores cursos de acción para cumplir con los grandes intereses de la organización.
Cada área de la organización debería tener su propia misión, objetivos y planes en armonía con
las necesidades estratégicas de la institución, ¿dando énfasis a la calidad, mínimo costo o a
otros factores? ¿Potenciando el conocimiento de la propia organización o utilizando métodos
externos?...Tomando en cuenta las actuales prioridades dentro de la organización: ¿se requiere
desarrollar más el área comercial o el área productiva?
Tradicionalmente la planificación estratégica se ha preocupado de:
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Definición del propósito de la organización y de las metas departamentales.
Creación de nuevos productos.
Posicionamiento en determinados segmentos del mercado.
Perfil del empleado.
Estrategia de marketing
Estrategia de comercialización.
Definición de imagen corporativa.
Áreas geográficas de la organización y globalización, etc.
Hoy el rol de la planificación estratégica va mucho mas allá. Debería "preparar" a su
organización para ser receptiva al cambio. Debería permitir que la empresa absorba los "golpes"
del medio, se detenga, prepare bien una respuesta y reaccione con mucha fuerza para lograr
sobrevivir.
Por lo tanto el desafío es flexibilidad y creatividad.
El objetivo de la Planificación Estratégica (PE) es ayudar a obtener una visión de los verdaderos
intereses y necesidades concretas de la organización con el fin de tomar decisiones hoy,
siguiendo una dirección clara y definida. Esto obliga a una reformulación permanente de la
planificación estratégica.
Por eso es que hoy hablamos de planificación continua.
¿La PE la hace solamente la alta gerencia? El ideal es que participen todos los miembros de la
organización. Aunque la PE comienza por la dirección superior, luego se produce mucha
retroalimentación a medida que pasa a través de los diferentes niveles jerárquicos.
Revisaremos brevemente los aspectos más importantes de la planificación estratégica.
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Definición del negocio.
Destino de la organización.
Factores críticos del éxito.
Mediciones
Sistemas de información gerenciales.
El esquema propuesto comienza por una definición clara y precisa del negocio, luego viene la
definición del destino de la organización; a continuación vienen los factores críticos del éxito,
aquellos aspectos fundamentales para la supervivencia y desarrollo de la organización, que
serán prioritariamente la ocupación del ejecutivo; objetivos, metas y factores críticos del éxito
necesitan estar apoyados por mediciones estables, confiables, oportunas y permanentes; la
implementación de las mediciones y el diseño del sistema de apoyo son la base para la
definición de los sistemas de información gerenciales.
Definición del negocio
El primer paso de la técnica es aclarar el giro: ¿Cuál es mi negocio? o ¿Cuál es el valor agregado
de mi actividad? Necesariamente significa preguntarse: ¿Existen áreas prescindibles?
Para definir el negocio es indispensable efectuar un estudio iterativo y retroalimentado (en el
sentido de construir borradores sucesivos) sobre los siguientes temas:
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Introspección: es un escrutinio interno destinado a conocer nuestras fortalezas y
debilidades, compararlas con la competencia y así perfeccionar nuestras ventajas
competitivas. Cabe destacar en forma especial que lo que hace la diferencia en una empresa
no es lo que se hace menos mal, sino lo que se hace muy bien. Esto significa destinar a las
fortalezas el máximo posible de tiempo y mejorar las debilidades solamente para llevarlas a
un nivel aceptable, donde no pongan en peligro la existencia de la empresa. ¿No parece
revolucionario? Es exactamente al revés de como lo aprendimos en el colegio, donde nos
gastábamos todo el tiempo en llevar las debilidades a un punto de rendimiento medio y las
fortalezas quedaban abandonadas.
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Análisis de la industria: es un detallado estudio de la industria donde está inserta la
empresa. Se busca identificar las oportunidades y amenazas que surgen de la interacción
con el medio.
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Estrategia competitiva: ¿Marketing o innovaciones? ¿En qué nos diferenciamos? ¿Nuestra
orientación tenderá hacia la apertura de nuevos mercados o a innovar en productos
manteniendo nuestro actual mercado?...Tenemos que buscar nuestras ventajas
competitivas, en costo o en otro elemento diferenciador: calidad, rapidez en la entrega,
servicio óptimo, solidez,...es la forma como vamos a competir en el mercado. En todo caso,
se apoya en la orientación al cliente.
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Misión del negocio: es la función específica que me corresponde desarrollar en el sistema
del que formo parte, aquella función donde otorgo un verdadero valor agregado; además,
agregaría..., plenamente reconocido por la sociedad como útil y complementaria para lograr
los objetivos de bien común; ejemplo: asesorías en planificación estratégica dirigidas a la
dirección de las organizaciones. Técnicamente, la misión debe incluir los productos que
ofrecemos y los mercados que atendemos.

Valores de la organización: La organización tiene personalidad propia, distinta de las
personas que la componen, aunque en el largo plazo se produce cierta similitud. Es decir,
tanto la organización como sus integrantes comienzan a tener conductas parecidas. Los
valores se expresan prioritariamente de dos formas:
Destacando el tipo de interacción que queremos tener con cada tipo de asociado: ¿Cómo
queremos que sea la relación con los empleados, clientes, proveedores, etc.? La mecánica es
describir las necesidades de cada grupo de asociados y ayudarles a satisfacerlas, en armonía
con la satisfacción de necesidades de nuestra organización. Por ejemplo, los integrantes de la
organización tienen necesidad de una renta digna, un trato respetuoso, un ambiente laboral
estable, condiciones de trabajo que protejan su salud física y mental,...Los clientes merecen
todo nuestro apoyo, pues ellos financian nuestras actividades; es indispensable que tengan la
certeza de que trabajamos para entregarles calidad, innovando día a día en su beneficio y que
les ofrecemos lo mismo que la competencia y mucho más...Los proveedores necesitan
conocernos para entender nuestras necesidades, requieren pagos puntuales, una relación
comercial fluida, niveles de calidad establecidos de común acuerdo...
Señalando explícitamente un conjunto de creencias, principios éticos y modalidades de gestión.
¿Cuáles son las condiciones del trato entre las personas? ¿Cómo se manejan temas claves
(disciplina, anticipación, comunicación interpersonal)?
¿Qué sucede con el fomento a la creatividad e innovaciones?
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La emoción del negocio: es una fuente para la motivación de todas las personas de la
organización y el principal alimento del líder. Surge de nuestros sueños, de identificar la
necesidad social concreta que estamos satisfaciendo: abrigo, alimentación, consejería.
etc...Es el nexo que nos une con el entorno, nos ayuda a reflejarnos y compartir
experiencias con quienes tienen la misma perspectiva, aun cuando cumplan misiones
diferentes - muchos empresarios se nutren de la importancia de su labor en la sociedad para
crear riqueza, fabricar bienes, dar empleos, etc.
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La imagen corporativa: es la cara de la empresa que queremos mostrar: minería,
papeleras, refinería, etc.
Destino de la organización
El asunto es: ¿la organización estará a la deriva o tendrá un rumbo mantenido con mano firme?
Indudablemente, identificar el destino de la organización es indispensable. Para ello, tenemos
que definir cuatro aspectos, en el mismo orden: ideal, ideal factible, objetivos y metas.
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El ideal es nuestro sueño para la organización. Queremos tener el 90% del mercado; o que
cada norteamericano tenga un automóvil, como decía Henry Ford; o que en cada
supermercado se venda salmón en la misma forma y cantidad que el pollo; o llevar a cero el
consumo de drogas;...
El ideal factible surge de negociar con la realidad y proponer algo posible para el futuro
cercano. Aceptamos disminuir un poco nuestra pretensión original, si corresponde, para
lograr algo concreto. Entonces diremos que sí es posible obtener el 35% del mercado,
construir un automóvil posible de adquirir por los trabajadores, comenzar a vender salmones
en los supermercados en diferentes presentaciones o reducir el consumo de drogas en un
90%. Técnicamente, el ideal factible es una propuesta que sabemos posible, aunque no es
tan precisa como un objetivo... es la visión del negocio.
Los objetivos son los elementos más representativos de la planificación estratégica; puesto
que corresponden al destino concreto de mi empresa, aquel punto donde quiero llegar. La
planificación estratégica define los objetivos según el ideal factible, un diseño efectuado sin
amarrarnos a la historia del negocio. Cada objetivo asocia mediciones para establecer
comparaciones y apreciar un estado de avance. Así, deja de ser solamente una buena
intención...¿Ha observado las emotivas declaraciones de principios de una empresa en
quiebra? Tan insubstanciales como las declaraciones de "desarrollo integral del niño" en
colegios altamente represivos.
Un antiguo proverbio dice que “ El camino al infierno está pavimentado de buenas intenciones “.
Existen previsiones a la cantidad de años que uno desee, aunque generalmente se hace una
distinción entre objetivos de corto, mediano y largo plazo, unos 2, 5 y 15 años,
respectivamente. Los plazos indicados representan solamente un promedio, porque no existe
uniformidad al respecto; largo plazo puede significar 4 años para el ejecutivo de una empresa
pequeña o 30 años para el presidente de una corporación japonesa.
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Las metas vendrían a ser las paradas intermedias, cada uno de los escalones que permitirán
lograr un objetivo. Cada meta requiere un responsable, recursos y plazos.