RESUMEN INFORMATIVO - Banco Central de Cuba

RESUMEN INFORMATIVO
Suplemento
ING Group
Un león que merodea por la vecindad
Sonia Robla. Madrid.
Saltó a la fama al rescatar al banco inglés Barings tras el fraude de
Nick Leeson, y se ha labrado un nombre de grupo poco conservador y
muy atrevido. ING Group pisa fuerte con su concepto de financiera
‘todoterreno’ que lleva a la máxima expresión la unión de la banca con
los seguros. Primero arrasó en su propia casa, en Holanda, luego tomó
posiciones en los mercados emergentes y ahora le ha llegado el turno a
toda Europa.
Un viernes de febrero de 1995, Peter Barings, presidente de uno de los
bancos con más prestigio y solera entre la nobleza británica, recibía una
llamada inesperada a primeras horas de la mañana. Al otro lado, el
responsable de inversiones bancarias le explicaba angustiado que el
principal trader de la oficina de Singapur, centro operativo para Asia, había
desaparecido hacía un par de días. Y allí se estaba cocinando algo muy
raro.
Poco después, el mundo financiero se estremeció con el mayor escándalo
en años. Las maniobras fraudulentas de una sola persona obligaron a la
Barings a declararse en quiebra. Nick Leeson, un joven agresivo de tan sólo
28 años, había huido dejando un agujero tan grande que el banco, el
mismísimo banco de la Reina de Inglaterra, amenazaba con saltar entero
por los aires.
De forma inesperada, un perfecto desconocido en los círculos financieros
internacionales se lanzó al rescate. El grupo holandés ING, que ya entonces
se caracterizaba por ser atrevido, poco conservador y bien situado en los
mercados emergentes, se convirtió en el elegido para salvar a Barings. La
operación fue todo un éxito y, sólo unos días más tarde, las oficinas en Asia
del banco arruinado volvían a funcionar con normalidad.
El grupo holandés descubrió pronto que la compra de Barings había hecho
milagros con su imagen. Con un solo movimiento el hasta entonces don
Nadie quedó firmemente situado en el mapa financiero internacional, y por
primera vez en su historia todos las subsidiarias del grupo a lo largo y
ancho del mundo, incluyendo las aseguradoras de Singapur, hacían cola
para añadir el prefijo ING a sus nombres. Ése fue el golpe que operó la
metamorfosis: el que había nacido como perdedor se convirtió en un
ganador nato.
Principios difíciles.
El ING, que el año pasado logró unos beneficios netos de poco más de
300.000 millones de pesetas, surgió hace tan sólo siete años, en 1991, de
una atípica fusión entre el tercer grupo bancario del país, NMB Postbank, y
la mayor compañía de seguros, Nationale-Nederlanden. Comenzó pisando
fuerte al introducir el nuevo concepto de banca-aseguradora, que ofrece
productos bancarios por medio de los canales de distribución de seguros, y
viceversa, tanto en el sector privado como en el corporativo.
Con este planteamiento de base, ambas empresas eran perfectamente
complementarias. De un lado, Nationale-Nederlanden representaba una
pudiente compañía con problemas de distribución y una cuota de mercado
cada vez más erosionada. Del otro, el NMB Postbank ofrecía nuevos
puntos de venta en los bancos y las oficinas de correos, pero tenía
problemas para financiar una expansión recientemente iniciada.
La idea del ING era novedosa y aún hoy suena bastante lógica: el objetivo
es hacerse con la mayor cantidad posible de ahorros y vender una amplia
oferta de productos financieros, en vez de limitarse al papel de
intermediario en los seguros y en los fondos de pensiones. La posibilidad
de cooperación entre ambos sectores ya había sido explorada por otros
bancos en Alemania y Francia, pero no con el empeño del ING Group.
Un buen planteamiento entonces, que, al menos al principio, no dio los
resultados esperados. De hecho, durante los dos años que siguieron a la
fusión, el nuevo grupo tuvo que dedicarse más a solucionar asuntos
internos que a implementar su concepto de banca-aseguradora. De entrada
gran parte de los accionistas de Nationale-Nederlanden consideraron que
con la operación salían perjudicados, e impidieron la definitiva aprobación
del acuerdo durante varios meses. Luego, la red de vendedores de seguros a
comisión que tenía la compañía organizó una pequeña revolución por
miedo a perder terreno si los productos se vendían exclusivamente a través
de los bancos. En un país como Holanda, en el que prima el consenso, esta
oposición retrasó durante mucho tiempo la verdadera unión de ambos
servicios y forzó al ING a pisar con pies de plomo.
Por si esto fuera poco, desde el primer momento se hicieron patentes las
grandes diferencias corporativas: de un lado, hombres y mujeres
provenientes del mundo de los seguros acostumbrados a trabajar a largo
plazo; del otro, banqueros habituados a lo inmediato. “Esto es algo así
como tratar de fusionar el Feyenoord de Rotterdam y el Ajax de
Amsterdam”, observaba desesperanzado uno de los miembros del consejo
de dirección, evidentemente aficionado al fútbol. Tiempo después, otras
piezas importantes de la organización reconocieron que en aquel momento,
a tan sólo unos meses de su nacimiento, el ING había atravesado por
dificultades que calificaron de “más que muy graves”.
Y a todo esto se añadió un escándalo financiero. Cinco ex directores del
banco se vieron envueltos en acusaciones de turbias financiaciones
privadas, y el escándalo incluso salpicó al presidente del grupo. Los hechos
de los que se acusaba a Wim Scherpenhuijsen Rom –un gran estratega que
en tan sólo diez años había conseguido hacer de NMB el mayor
conglomerado financiero del país– habían ocurrido 14 años atrás, pero
fueron suficientes para determinar su partida inmediata.
El elegido para sucederle fue Aad Jacobs, un brillante miembro del consejo
de dirección: su prioridad número uno fue tratar de recuperar la buena
imagen de la casa. De entrada, Jacobs ofreció a todos aquellos directivos
que tuvieran su currículo manchado una especie de amnistía, eso sí, previa
confesión de sus fechorías.
En su obsesión por limpiar el nombre del ING, Jacobs llegó a extremos casi
ridículos. En 1993, el ING rompió relaciones con un cliente de más de 15
años porque era propietario de varios sex-shops y una empresa de atuendos
de piel para sadomasoquistas. Poco antes, Jacobs había invitado a cerrar su
cuenta a una conocida revista holandesa que publica todo tipo de
información sobre drogas blandas.
Mercados emergentes.
Jacobs apostó por una fuerte inserción en los mercados emergentes de
América Latina, Asia y Europa del Este. “La imperfección e incluso el caos
que reina en el mundo de los negocios en los países en desarrollo crean
oportunidades reales para los bancos que estén dispuestos a aceptar los
retos”, era la filosofía del nuevo presidente. Por ello, al principio, la
expansión en Europa fue mucho más lenta que la de los competidores.
El ING se lanzó a los mercados de Europa del Este aprovechando como
nadie las oportunidades que surgían con la privatización de los bancos que
un día fueron comunistas. En 1993, con la adquisición de un importante
paquete del Bank Slaski, el ING se convirtió en la primera entidad de
Europa occidental que hacía una inversión significativa en un banco
polaco. Hoy, después de una reciente ampliación, Polonia se ha convertido
para el ING en el tercer mercado nacional, tras Bélgica y Holanda.
El grupo se ganó en poco tiempo una reputación de príncipe valiente por
atreverse a entrar en vanguardia en mercados como Cuba y Corea del
Norte: destinos exóticos, algunos de los cuales algo tenían de relajo
vacacional. En Cuba, por ejemplo, no se permiten transacciones
comerciales, por lo que la sucursal de La Habana, hasta hoy día, se centra
en estimular las relaciones comerciales y financieras con otros países
latinoamericanos y europeos. Ni un solo florín de beneficios para el ING,
pero mucha publicidad.
El apoteósico rescate de Barings, entidad muy reputada en la negociación
de valores y en las finanzas corporativas en Asia y América Latina, terminó
por apuntalar definitivamente al ING en los mercados emergentes. Además,
el banco británico encajaba en la estrategia de expandir la gestión de
activos, un sector que se había convertido en un nuevo pilar del grupo.
Poco a poco, a medida que consolidaba la expansión internacional, el ING,
que actualmente emplea a 68.000 personas en 58 países de los cinco
continentes, ha puesto en práctica la idea de un grupo financiero
todoterreno. Nationale-Nederlanden vende una proporción cada vez mayor
de seguros de vida a través de las oficinas del banco, mientras que muchos
fondos mutuales y otros productos bancarios se adquieren a través de los
intermediarios de seguros.
El espectro de productos de financiación es amplio. Mientras la parte
bancaria del ING ofrece préstamos a corto plazo, los seguros dan apoyo
financiero con un horizonte más amplio. Uno de los casos más sonados que
explica esta combinación ha sido una operación con PCM, editora de
periódicos holandeses que compró varias cabeceras a Reed Elsevier, la
editorial angloholandesa. El grupo ING prestó a PCM parte del dinero
necesario para la compra, pero también dio respaldo en forma de capital
propio a largo plazo. Como resultado final, el ING se convirtió en
propietario de un 35% de PCM. Con todo, la fusión total del banco y la
aseguradora no se ha dado a nivel internacional. En cada país, el grupo
tiene que buscar las fórmulas que le permita la legislación. El matrimonio
banca-seguros en muchos países europeos no se permite por considerarse
como una excesiva concentración de poder.
La llegada del euro. Con los cimientos bien fijados en Holanda y en los
mercados emergentes, el ING, cuyo activo total creció el año pasado un
27,5% hasta situarse en cerca de los 47 billones de pesetas, vuelve ahora
sus ojos a los vecinos europeos. La idea de buscar un segundo mercado
nacional cerca de casa no era nueva, pero se convirtió en una necesidad
imperiosa tras el anuncio de la inevitable llegada de la moneda única. Sólo
que el ING no era el único que hacía planes para fortalecer sus posiciones
en el Benelux.
Ya en septiembre de 1995 algo importante se estaba tramando entre
bastidores en la reunión de otoño del Fondo Monetario Internacional. En
los pasillos, los más poderosos banqueros belgas, capitaneados por su
ministro de Finanzas, Philippe Maystadt, organizaban la estrategia para
crear la Gran Banca Belga, un grupo bancario nacional para hacer frente a
la competencia que crea la unión monetaria. Hasta el nombre, GBB, ya
sonaba bien.
Con una sola operación, el ING dio al traste con sus planes. En septiembre
del año pasado, en la mayor transacción bancaria extranacional realizada
hasta el momento en Europa, se hizo con la mayoría del Banco Bruxelles
Lambert (BBL), el segundo banco belga que ya controlaba con poco más
del 20%.
No era la primera ocasión en la que el grupo holandés trataba de conquistar
ese banco y por medio de él afianzarse en el mercado belga. Corría el otoño
de 1992 cuando al entonces presidente de ING, Wim Scherpenhuijsen
Rom, se le ocurrió apostar por el BBL. Fue una operación frustrada. Eran
los tiempos difíciles y los accionistas francófonos se encargaron de que la
venta no prosperase. Siete años después Jacobs ha logrado establecer ese
tan ambicionado segundo mercado nacional, parte de la estrategia diseñada,
antes de que, como prevén los analistas del grupo holandés, las
adquisiciones y fusiones bancarias se aceleren con la entrada en vigor del
euro.
Con la compra del BBL, el grupo ING ha dejado bien claras tres cosas que
desde hace tiempo venía anunciando: que quiere aumentar su presencia en
Europa, que está dispuesto a diversificar la base de sus ingresos,
procedentes todavía, sobre todo, del mercado holandés y que, como buen
calvinista holandés, sabe esperar el mejor momento para comprar.
El grupo quiere a toda costa mantenerse con pie firme en el mercado.“Eso
no lo consigue un pez chico”, advirtió Jacobs poco antes de jubilarse en
junio, consciente de dejar un apasionante panorama a su sucesor, el recién
estrenado Godfried Van Lugt. Junto a los anuncios del ING se alzan los
augurios de los analistas más experimentados: la fiera retratada en el
logotipo no ha hecho más que despertar... y mira con mucho interés al sur
de Europa.
Fuente: Cinco días, 17/08/98
CIBE-BCC,19/08/98