Formación y perfeccionamiento

TEMA 6 FORMACION Y PERFECCIONAMIENTO.
La formación se centra exclusivamente en el trabajo actual, por el contrario, el perfeccionamiento se centra
tanto en el trabajo actual como en el trabajo que tendrán en el futuro los empleados. El campo de aplicación
de la formación son los empleados individuales, mientras que el del perfeccionamiento es el grupo de trabajo
o la empresa en su conjunto. Esto es, la formación se refiere en concreto al puesto de trabajo, y se aplica a
deficiencias o a problemas de rendimiento, mientras que le perfeccionamiento se ocupa de las habilidades y de
la versatilidad de la fuerza de trabajo. La formación tiende a centrarse en las necesidades inmediatas de la
empresa, mientras que el perfeccionamiento tiende a centrarse en exigencias a largo plazo.
El objetivo de la formación es una rápida y equitativa mejora del rendimiento de los empleados, mientras que
el objetivo de perfeccionamiento es el enriquecimiento global de los recursos humanos de la empresa,
mediante su preparación para las futuras demandas de trabajo. La formación tiene una gran influencia en los
niveles actuales de rendimiento, mientras que los resultados del perfeccionamiento se reflejan en una mayor
capacidad y flexibilidad de los recursos humanos a largo plazo.
EXIGENCIAS DE LA FORMACIÓN
La mejora del rendimiento y la actualización de habilidades a través de la formación es una necesidad
derivada del entorno competitivo en el que se mueven las empresas. Las exigencias del puesto de trabajo están
cambiando muy rápidamente según evoluciona la tecnología.
El proceso de formación plantea una serie de cuestiones:
• Está la solución en la formación?.
• Son claros y realistas los objetivos?.
• Es una buena inversión la formación?.
• Tendrá resultados la formación?.
Un objetivo fundamental de la formación es la mejora o eliminación de problemas de rendimiento. Sin
embargo, no todos los problemas de rendimiento necesitan de la formación para resolverse, las deficiencias de
rendimiento pueden producirse por diferentes causas, muchas de las cuales están más allá del control del
trabajador, y por tanto, la formación no tendrá ninguna influencia sobre ellas.
Por todo esto, antes de decidirse por la formación como solución a un problema, habrá que analizar la
situación para determinar si la respuesta adecuada consiste en la formación.
Para que un programa de formación tenga éxito debe estar claramente establecido y tener objetivos realistas,
lo que proporcionará una especie de guía de los contenidos del programa y establecerá los criterios mediante
los cuales se valorará su eficacia.
A no ser que los objetivos se expresen claramente antes de que se establezcan los programas de formación, la
empresa será responsable de formar a los empleados por motivos equivocados y con objetivos equivocados.
La formación puede resultar bastante cara, ya que, además de los costes propios de los programas de
formación, se generan costes asociados que se derivan tanto del análisis como de la evaluación de los
programas. En algunos casos, puede que sea adecuado formar a los empleados, pero el gasto puede que no
merezca la pena. Antes de comenzar con u programa de formación, se debe estar a los costes derivados de los
problemas que se quieren resolver y los costes de la formación necesaria para eliminarlos. Para determinar si
la formación será una buena inversión, hay que valorar los beneficios potenciales de ésta en términos
1
económicos. La formación orientada a las áreas "duras" o de obreros de "cuello azul", que tiene un impacto
directo en los resultados, como la productividad, se puede valorar fácilmente, por el contrario, la estimación
del valor económico de la formación en áreas "blandas" o de "obreros de cuello blanco", como la formación
para trabajar en grupo, es mucho más complicada.
En cuanto a los resultados de la formación, y más allá del tipo de formación o de su contenido, existe un
conjunto de aspectos de la situación que determinan la eficacia de un programa de formación, como la cultura
de la empresa o los objetivos, sin embargo, la formación no tendrá resultados a menos que esté vinculada a
éstos, ya que un programa de formación bien diseñado surge de los objetivos estratégicos de la empresa y un
programa mal diseñado será aquel que no tenga relación alguna con estos objetivos o que los entienda
correctamente.
NECESIDAD DE UN PLAN DE FORMACIÓN
Una formación eficaz puede mejorar el rendimiento, levantar la moral y hacer crecer el potencial de una
empresa. Una formación mala, inapropiada o inadecuada puede convertirse en una fuete de frustraciones para
las personas que estén implicadas en ella.
El proceso de formación contra de tres fases:
Determinación de las necesidades de formación.
Desarrollo y aplicación del programa
Evaluación de éste.
En la primera fase se averiguan las necesidades que deben ser satisfechas y se determinan los problemas que
deben ser resueltos mediante la formación.
En la segunda fase se diseña y se proporciona a la fuerza de trabajo el tipo más adecuado de formación
En la tercera fase, se evalúa la eficacia del programa de formación.
LA DETERMINACIÓN DE LAS NECESIDADES DE FORMACIÓN
El objetivo general de la fase de determinación de las necesidades de formación es decidir si se necesita, y, en
el caso de que así sea, disponer de la información necesaria para diseñar el programa. Las necesidades se dan
a diferentes niveles: de empresa, de las tareas y de la persona.
El análisis empresarial se ocupa de estudiar factores generales de la empresa, como su cultura, sus fines, el
clima, sus objetivos a c/p y a l/p y su estructura. Su meta es la identificación de las necesidades generales de la
empresa, así como el nivel de respaldo que se da a la formación.
El análisis de las tareas consiste en estudiar el trabajo que se va a realizar. Se centra en los cometidos y tareas
e los puestos de trabajo de la empresa, con el fin de precisar qué puestos de trabajo son los que necesitan de
formación. Un cuidadoso APT proporcionará toda la información necesaria para conocer las exigencias de
formación, ya que estos cometidos y tareas se utilizan para determinar los conocimientos, habilidades y
aptitudes necesarios para desempeñar adecuadamente un puesto de trabajo. Los CHA serán utilizados
posteriormente para establecer el tipo de formación que deba proporcionarse a ese puesto concreto.
El análisis de las personas consiste en estudiar cómo los trabajadores están llevando a cabo las tareas de su
puesto de trabajo, con el fin de decidir quienes necesitan formación. A menudo, el análisis de personas
2
implica el estudio regular de la evaluación del rendimiento que se hace de los empleados, identificando
después a aquellos trabajadores o grupos de trabajadores que tienen carencias en determinadas aptitudes.
Sin embargo, los problemas de rendimiento pueden provenir de muchas fuentes, a muchas de las cuales no les
afecta la formación. La única fuente de problemas que pueden tratarse mediante la formación es aquella
deficiencia que tenga su origen en cosas que puedan estar bajo el control del trabajador. Debido a que la
formación se centra en el trabajador, sólo podrá producir una mejora del rendimiento cuando la fuente de la
deficiencia de rendimiento sea al propio trabajador. Por otro lado, es importante ver que cuando hablamos de
trabajador como fuente de problemas de rendimiento no nos referimos a carencias en áreas relativas a los
CHA relacionados directamente con el trabajo, ya que algunas veces las carencias vienen de otras áreas como
la diversidad, la ética, el racismo, etc.
Sin embargo, la formación no es la única opción disponible par dar respuesta a una carencia del trabajador, ya
que en un momento dado, la formación a dar al trabajador pueda resultar demasiado cara o sea muy difícil de
implantar, o bien no vaya a dar unos resultados óptimos, con lo que el traslado o el despido son opciones a
considerar, rellanado el vacío de rendimiento con nuevos empleados cuyos CHA sean adecuados al puesto de
trabajo, empleando criterios estrictos de selección. Sin embargo, ha de tenerse en cuenta que es preferible la
formación al traslado o despido de los empleados, por el mal clima que puede generar en la empresa.
Todo esto generará una suerte de necesidades que debería proporcionar un conjunto de objetivos a alcanzar
mediante los programas de función. Cada uno de los objetivos, a su vez, deberían estar relacionados con una o
más de los CHA resultantes del análisis de tareas o APT, además de ser estimulantes, definidos, asequibles y
comprendidos por todos.
Siempre que sea posible, los objetivos deben estar definidos en términos de comportamientos, y los criterios
en base a los cuales se juzgará la eficacia del programa deben derivarse directamente de estos objetivos de
comportamiento.
TIPOS DE FORMACIÓN.
El programa de formación que resulte del estudio detallado de las necesidades debe proporcionar una
respuesta directa a una necesidad o a un problema de la empresa. Garantizar que la formación satisfaga las
necesidades del lugar de trabajo es fundamental par asegurarse que, efectivamente, ésta va a traducirse en una
mejora real en a empresa.
La formación puede enfocarse desde varios puntos de vista en función del lugar en el que se desarrolle, de los
diferentes métodos de enseñanza y del tipo de formación que se proporcione.
En cuanto al lugar, puede facilitarse la formación tanto en el PT como fuera de éste. Una forma muy habitual
es la formación en el puesto de trabajo bajo la tutela de un supervisor o de otro trabajador experimentado.
Algunos tipos de formación en el PT son la rotación, el aprendizaje y los contratos en prácticas.
En cuanto a la rotación, ésta permite a los empleados adquirir experiencia en una serie de puestos de trabajo
de la empresa definidos con precisión.
El aprendizaje está asociado a los oficios especializados, y se derivan de la práctica medieval de tener un
aprendiz a cargo de un trabajador con experiencia.
Los contratos en prácticas son el camino para llegar a los puestos de oficina o de gestión en una gran variedad
de campos, y dan la oportunidad a los estudiantes de obtener experiencias en el mundo real del trabajo.
3
La formación en el PT tiene beneficios como inconvenientes, ya que muy poco de lo que se aprenda en puesto
de trabajo no se podrá aplicar directamente al trabajo, por otro lado, la formación para el puesto de trabajo le
ahorra a la empresa el gasto de tener a empleados fuera del entorno laboral para formarlos, así como el de
contratar formación externa, ya que otros empleados de la empresa son generalmente, capaces de proporcionar
la formación necesaria. En cuanto a los inconvenientes, la formación en el puesto de trabajo le puede resultar
bastante costosa para la empresa por la pérdida de negocio, cuando los aprendices provocan frustración en
clientes o defectos en el producto. Otro inconveniente puede ser que los trabajadores que se ocupen de la
formación de los aprendices no sepan transmitir sus conocimientos, a pesar de tener unas capacidades
excelentes para el PT, dicho de otra forma, los que tienen los conocimientos, no siempre son capaces de
enseñar.
En cuanto a la formación fuera del PT, encontramos los cursos, la simulación y los ejercicios de
representación de papeles en aulas. Una de las ventajas de esta formación es que proporciona a los
trabajadores largos periodos de estudio sin interrupción, otra es que un aula es más adecuada para aprender y
retener el conocimiento, ya que evita las distracciones e interrupciones que se producen habitualmente en el
PT. El principal inconveniente de la formación fuera es que lo que se aprenda puede que no se refleje juego en
el PT, ya que el aula no es el lugar de trabajo y la situación que se simule durante la formación quizás no se
ajuste exactamente a la que se pueda encontrar en el PT, asimismo, sin los empleados ven la formación como
una oportunidad para disfrutar de un tiempo sin trabajar, probablemente no aprenderán demasiado.
TIPOS DE FORMACIÓN SUMINISTRADA.
La formación en habilidades es probablemente la más habitual en las empresas ya que el panorama es muy
sencillo, a saber, la necesidad o la deficiencia se identifica mediante un detallado estudio. Se generan entonces
los objetivos concretos de formación, y se crea su contenido para alcanzar esos objetivos, los criterios para
valorar la eficacia de la formación, se basarán igualmente en los objetivos que se han establecido en la fase
anterior.
En cuanto a la formación interdisciplinar, consiste en formar a los empleados para que puedan realizar tareas
en áreas diferentes a las del puesto de trabajo asignado, surgiendo varias posibilidades: la rotación puede
utilizarse para proporcionar una perspectiva más amplia que en otras condiciones, por otro lado, los
departamentos pueden intercambiarse personal durante algunos periodos de tiempo, de tal manera que cada
trabajador o grupo de ellos comprendan el trabajo que realiza el otro departamento, y los compañeros
instructores, trabajadores con un nivel muy alto de rendimiento que se desdoblan como instructores en el PT
dentro de la empresa, y puede ser muy eficaces para ayudar a los empleados a desarrollar habilidades para
otras áreas de trabajo. Estos deben seleccionarse con sumo cuidado, ya que, además de contar con habilidades
de primera categoría, han estar motivados para transmitir sus conocimientos a otras personas.
La formación en trabajo de equipo presenta una serie de peculiaridades, además de no estar suficientemente
desarrollada, siendo la más habitual, y destinada a directores, la formación externa. En cuanto a sus
peculiaridades, los componentes del equipo deben formarse en habilidades de comunicación, que fomente el
respeto entre los miembros del grupo, así mismo debe hacerse hincapié en la interdependencia de los
miembros del grupo. Por otro lado, debería inculcar el reconocimiento de que los objetivos del equipo y los de
los individuos no siempre coinciden, así como proporcionar estrategias para tratar los conflictos que surgirán
inevitablemente entre estos dos. Y hacer hincapié en la flexibilidad, debido a que el trabajo en equipo casi
siempre da lugar a situaciones imprevistas.
La formación en creatividad se basa en la suposición de que la creatividad puede aprenderse, siendo un
enfoque habitual la tormenta de ideas, mediante la cual se ofrece la posibilidad a los participantes de dar ideas
según les vengan a la mente, sin tener miedo a ser juzgados. Sólo después de que se hayan generado un gran
número de ideas puede someterse a éstas a un análisis racional en cuanto a sus costes y su viabilidad.
4
La capacidad de escribir, de leer, de expresarse oralmente y de trabajar bien con otras personas son aspectos
fundamentales del entorno empresarial de hoy en día. El problema más apremiante no son las deficiencias
generales, sino la habilidad de los trabajadores para realizar eficazmente sus tareas, así mismo, el
analfabetismo representa una amenaza real a la seguridad de los trabajadores.
EL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL
Al principio, la mayoría de las empresas establecieron los programas de desarrollo de la carrera profesional
con el fin de poder responder mejor a sus necesidades empresariales y no para satisfacer las necesidades de los
empleados. Sin embargo, en los últimos tiempos el desarrollo de la carrera profesional ha empezado a verso
como un medio de satisfacer, tanto las necesidades d la empresa como las del empleado. Las empresas ven
ahora el desarrollo de la carrera profesional como una vía para prevenir el desgaste, para informar a los
empleados de las posibilidades profesionales, para mejorar la calidad de vida en el trabajo y para cumplir sus
objetivos de no−discriminación laboral. En la actualidad, no existe una jerarquía estricta de los puestos de
trabajo mediante la cual se pueda establecer fácilmente una trayectoria profesional. Hoy en día, el desarrollo
profesional implica la participación activa de los trabajadores en la planificación de las posibles direcciones
que puedan tomar sus carreras profesionales.
EXIGENCIAS DEL DESARROLLO DE LA CARRERA PROFESIONAL.
La primera cuestión consiste en decidir quién será el responsable principal de las actividades de desarrollo de
la carrera profesional. En las tradiciones empresas burocráticas, el perfeccionamiento se consideraba algo que
se hacía para empleados muy concretos y pesar de estar enterado de los planes de la empresa, el empleado no
podía participar en las decisiones relativas a su perfeccionamiento. Hoy en día esto ha cambiado, y
actualmente hay muchas empresas que han decidido que sus empleados deben desempeñar un papel activo en
la planificación y aplicación de sus propios proyectos de perfeccionamiento. Sin embargo, sería un error por
parte de la empresa llevar demasiado lejos la responsabilidad que se le da al empleado, ya que darles el
control de su carrera en empresas poco jerarquizadas, donde las oportunidades de acceder a los puestos
superiores son mucho menores que en las tradicionales empresas burocráticas. Los empleados necesitan una
orientación general sobre los pasos que tienen que seguir para desarrollar sus carreras profesionales, tanto
dentro como fuera de la empresa.
Por otro lado, darle demasiada importancia a la promoción de la carrera profesional, puede ir en detrimento de
la eficacia de la empresa, ya que los empleados se ocupan mucho más de sus propias carreras, y pueden llegar
a interesarse mas por su imagen que por su rendimiento. Así mismo, es importante saber que los planes de
desarrollo de la carrera profesional pueden tener efectos colaterales importantes, entre los que se encuentran la
insatisfacción del empleado, el escaso rendimiento y la rotación de personal, si se crean expectativas de
ascenso poco realistas.
Para satisfacer las necesidades de desarrollo de la carrera profesional de la fuerza de trabajo de hoy en día, las
empresas tiene que eliminar los obstáculos a los que deben enfrentarse algunos empleados para lograr
ascensos, habiéndose detectado que existía una suerte de "barrera de cristal" que impedía a las mujeres y a las
minorías progresar profesionalmente. Lo mejor que una empresa puede hacer para asegurarse que estos
grupos tengan las mismas oportunidades que el resto de los empleados es diseñar un sistema de desarrollo de
la carrera profesional con una amplia base en la instrucción y la formación.
Otro grupo de empleados que puede necesitar especial atención son los que forman parte de las parejas con
doble carrera profesional, ya que cuando ambos tienen carreras profesionales y responsabilidades laborales, a
ambos puede complicársele la vida privada y entremezclarse ésta con la vida laboral. Los métodos más
habituales de enfocar la forma de tratar las necesidades de las parejas son los horarios flexibles y el
teletrabajo.
5
LA FASE DE EVALUACIÓN.
Consiste en una serie de actividades que engloban la autoevaluación y la evaluación por parte de la empresa.
El objetivo de la evaluación, tanto la realizada por la empresa como la realizada por el propio empleado, es
identificar la valía y las carencias de los empleados. Este tipo de reconocimiento ayuda elegir una carrera
profesional adecuada y realista y determinar los puntos débiles que tienen que superar para alcanzar sus
objetivos profesionales.
Dentro de la autoevaluación encontramos dos sistemas considerados como los más importantes, a saber, los
cuadernos de trabajo y los talleres para la planificación de la carrera profesional. Tanto si se efectúa de un
modo o de otro, la autoevaluación suele incluir la realización de ejercicios de evaluación de habilidades, la
respuesta a un inventario de intereses y el establecimiento de valores.
Como su propio nombre indica, los ejercicios de evaluación de habilidades están diseñados para identificar las
habilidades que el empleado ha demostrado poseer. Un ejercicio de los cuadernos de trabajo puede consistir
en que el empleado elabore una pequeña lista de logros que haya realizado. Una vez que tenga una lista de,
digamos, cinco logros, debe identificar las habilidades que ha utilizado en su consecución. En un taller de
trabajo, los empleados podrían poner en común sus diferentes logros, para que seguidamente el grupo en su
conjunto identificara las habilidades empleadas en la consecución.
El inventario de intereses mide los intereses profesionales de una persona. En este se solicita al individuo que
indique lo mucho o poco que le interesan actividades diversas, no relacionadas con la actividad. De las
respuestas a los elementos del inventario se puntúan con el fin de identificar las ocupaciones en las que los
individuos tienen los mismos intereses que los profesionales que trabajan en estos campos.
El establecimiento de valores consiste en dar prioridad a los valores personales. En este supuesto, se le da al
empleado una lista de valores y se le pide que de una puntuación a cada uno de ellos por orden de
importancia. Mediante el conocimiento de sus prioridades, los empleados podrán tomar las decisiones más
adecuadas con respecto a sus carreras profesionales.
EVALUACION POR PARTE DE LA EMPRESA.
En los programas de evaluación se realizan ejercicios relacionados con el puesto de trabajo empleándose con
frecuencia con el fin de seleccionar a las personas más capacitadas para ocupar puestos de dirección.
(Entrevistas, juegos de gestión, etc.). Algunas empresas también utilizan tests psicológicos para ayudar a los
empleados a que conozcan mejor sus habilidades e intereses, englobándose los test de personalidad y las
pruebas de actitudes, así como los inventarios de intereses.
Las evaluaciones del rendimiento son otra fuente de información para el desarrollo de la carrera profesional,
sin embargo, estas se limitan a valorar el rendimiento pasado en lugar de estar orientadas hacia la
planificación de futuras mejoras en el rendimiento. Las evaluaciones orientadas hacia el futuro permiten a los
empleados descubrir cuáles son sus puntos fuertes y débiles, y que trayectorias están disponibles para ellos.
La previsión de ascensos es un proceso mediante el cual los directores emiten sus pareceres con respecto a las
posibilidades de ascenso de sus subordinados. Estos pronósticos permiten a la empresa identificar a los
miembros de su personal que tienen un gran potencial de promoción. A éstos se les somete a prácticas de
perfeccionamiento, como la asistencia a seminarios de formación en alta de dirección, con el fin de ayudarles
a desarrollar todo ese potencial.
La planificación en la sucesión es una de las exigencias más delicadas en el campo del desarrollo de la carrera
profesional y consiste en preparar a los empleados para cubrir los puestos de alta dirección. En teoría consiste
en estudiar las necesidades de perfeccionamiento dados los planes estratégicos de la empresa. En la práctica,
6
significa que los directores de los escalafones superiores identifican y preparan a sus propios sustitutos. La
mayor parte de la planificación de la sucesión se realiza de ésta manera. A los empleados con capacidad para
ocupar un puesto de alta dirección se les prepara a través de ejercicios de perfeccionamiento como los que se
realizan en los talleres de trabajo sobre las capacidades y los objetivos de la empresa, lo que les ayudará a
estar listos para los puestos de los escalafones directivos.
FASE DE ORIENTACIÓN.
Consiste en determinar el tipo de carrera que quieren desarrollar los empleados y que pasos deben seguir para
convertir en realidad sus objetivos profesionales. Una adecuada orientación exige la comprensión exacta de la
situación en la que se encuentra el empleado. A menos que la fase de orientación se base en una evaluación
minuciosa, los objetivos y pasos que se establezcan serán inadecuados. Los dos métodos más importantes con
los que se puede abordar la orientación de la carrera profesional son el asesoramiento individual y los
servicios de información.
El asesoramiento individual es un método consistente en una serie de sesiones cara a cara que tiene como
objetivo ayudar a os empleados a que examinen sus aspiraciones profesionales. Entre los temas de estudios
pueden incluirse las responsabilidades del puesto de trabajo que el empleado ocupe en eses momento, sus
intereses y sus objetivos profesionales. A pesar de que el asesoramiento profesional suela estar a cargo de los
directores o del personal de RRHH, algunas empresas utilizan asesores profesionales. Cuando es el director de
línea quien dirige la sesión de asesoramiento, el departamento de RRHH suele hacer un seguimiento de la
eficacia de estas sesiones y proporciona apoyo a los directores mediante la formación, sugiriendo modelos de
orientación. El hecho de que los directores dirijan las sesiones de asesoramiento tiene varias ventajas: es
probable que los directores conozcan mejor que nadie la valía y las carencias de sus subordinados, así mismo,
al saber los empleados que sus directores comprenden sus intereses se creará un ambiente de mayor confianza
y compromiso hacia la empresa.
Desafortunadamente, asignar la responsabilidad del asesoramiento a los directores no garantiza que esta tarea
se lleve a cabo cuidadosamente, ya que estos pueden considerar que el desarrollo de la carrera del empleado
sea un simple papeleo, a no ser que la alta gerencia de un alto apoyo a ésta actividad.
Los servicios de información proporcionan información a los empleados y la decisión de que hacer con ella
corresponde al empleado. Los métodos más empleados son la publicación interna de puestos de trabajo, los
inventarios de habilidades, los programas de trayectorias profesionales y los fondos de recursos para la carrera
profesional.
La publicación interna de puestos de trabajo consiste en que los puestos que van quedando libres se publican
en tablones de anuncios, boletines de información, grabaciones telefónicas o en el sistema informático, y con
independencia del medio, es importante que la oferta llegue a todos los empleados y deben describir con
claridad los requisitos del puesto de trabajo, así como los criterios de selección de candidatos, además de
explicarse el modo en el que se aplicarán dichos criterios para cubrir el puesto de trabajo.
Los inventarios de habilidades son registros que llevan las empresas de las capacidades, habilidades, técnicas,
conocimientos y formación de los empleados. La empresa puede utilizar este sistema exhaustivo y
centralizado de información para tener una visión de conjunto de las necesidades de formación y de
perfeccionamiento de su fuerza laboral, así como para localizar a los trabajadores con talento de un
departamento que pudieran ser más productivos en otro.
Con los programas de trayectorias profesionales se proporciona a los empleados información sobre las
posibles direcciones que se pueden seguir y las oportunidades profesionales disponibles en una empresa. Si se
desea que sean realistas, los programas de trayectorias profesionales deben especificar las cualificaciones
necesarias para pasar al siguiente escalón, así como el tiempo mínimo necesario que el empleado debe
7
permanecer en cada escalón con el fin de adquirir la experiencia oportuna.
Los fondos de recursos para la carrera profesional consisten en el material necesario para el desarrollo de la
carrera profesional, como cuadernos, cintas y libros de texto. El departamento de RRHH puede ser el
encargado de mantener este fondo, tanto en sus dependencias como en cualquier otro lugar que sea fácilmente
accesible para los empleados. Estos pueden ayudar a los empleados a que conozcan cuál es su valía y cuáles
son sus carencias, a que descubran las diferentes posibilidades profesionales y a que se informen de las
oportunidades que tienen de ampliar su formación y su instrucción.
FASE DE PERFECCIONAMIENTO.
Esta fase implica actuar para crear e incrementar las habilidades propias con el fin de prepararse para futuras
oportunidades de trabajo, y se propone fomentar el crecimiento y la autosuperación.
Las tutorías es un perfeccionamiento orientado hacia las relaciones que se establecen entre empleados de
rango superior e inferior o entre iguales. Pueden darse en todos los niveles y en todas las áreas de la empresa,
generalmente implican el asesoramiento y el modelado del comportamiento, así como la facilitación de
contactos y el apoyo en general.
La preparación individual consiste en una serie de reuniones constantes, a veces espontáneas, entre los
directores y sus empleados, con el fin de estudiar los objetivos y el desarrollo de la carrera profesional de
éstos. El hecho de trabajador con los empleados para delinear y aplicar sus objetivos profesionales fomenta la
productividad y estimula el progreso del propio director. La preparación individual no tiene por que ser una
tarea penosa, ya que el secreto está en sacar partido de las oportunidades que se dan a lo largo del tiempo de
trabajo para ofrecer un consejo profesional valioso, siempre y cuando sea breve. A continuación, ofrecemos
cinco señales que pueden dar los empleados para abrir la puerta a esos momentos de instrucción:
Un empleado muestra una nueva habilidad o un nuevo interés.
Un empleado busca retroalimentación.
Un empleado expresa su interés por un cambio que se ha producido en la empresa.
Un empleado sufre una mala adecuación a su puesto de trabajo.
Un empleado comenta su deseo de querer seguir un programa de perfeccionamiento.
La rotación de puestos de trabajo consiste en asignar a los empleados a diversos puestos de trabajo con el fin
de que adquieran una mayor base de habilidades. Una experiencia laboral amplia puede proporcionar a los
trabajadores mayor flexibilidad a la hora de elegir su carrera profesional, así como dar como resultado una
fuerza laboral más cualificada. Sin embargo presenta una serie de inconvenientes, ya que no sirve para
aquellos empleados que desean centrarse exclusivamente en un campo limitado y especializado, y desde el
punto de vista de la empresa, durante el tiempo en el que los trabajadores adquieren las nuevas habilidades
puede que se produzca una reducción en la velocidad de las operaciones.
Las empresas ofrecen los programas de ayudas a la instrucción con el fin de apoyar la formación y el
perfeccionamiento de sus empleados. Los costes de matricula, al igual que otros costes, pueden estar
financiados total o parcialmente por el plan de ayudas.
EL PERFECCIONAMIENTO DE LA GERENCIA.
Las cuestiones generales de perfeccionamiento estudiadas hasta ahora también se aplican al caso concreto del
8
perfeccionamiento de la gerencia, sin embargo, existen varios tipos de programas que están específicamente
asociados con el perfeccionamiento de los directores.
Los centros de estudios de empresa son "universidades" de las propias empresas y forman tanto a los
directores con los que ya cuentan como a los directores en potencia en cultura de empresa, filosofía y técnicas
de gestión, así como en métodos de hacer negocios.
Los programas en universidades, son programas de formación diseñados específicamente para gerentes y
directivos, impartidos generalmente por las escuelas de negocios, siendo el método de estudio de casos el
programa más conocido, mediante el cual los estudiantes realizan análisis en profundidad de casos reales
sacados de empresas.
La formación de directores, tanto si se facilita en centros de estudio de la propia empresa o en escuelas
universitarias de negocios, como si se proporciona en un lugar menos académico, a menudo utiliza técnicas
especiales, como la representación de papeles, en la que los participantes adoptan el papel de un determinado
director en una situación concreta. Otra técnica son los juegos de gestión, que consisten en ejercicios muy
elaborados de representación de papeles en los que varios participante representan una situación relacionada
con la gestión.
PERFECCIONAMIENTO A LO LARGO DEL CICLO VITAL.
La edad es una fuente de diversidad en las empresas. Los programas de desarrollo de la carrera profesional, al
igual que otras iniciativas de RRHH, deben ser lo suficientemente flexibles como para que sirvan a los
empleados que están en diferentes momentos de sus vidas.
Los empleados jóvenes que están comenzando sus carreras profesionales tienen diferentes necesidades de
perfeccionamiento que los empleados de mediana edad o los que están cerca de la jubilación. (cosa bastante
obvia). Por esto, con independencia de la política de la empresa con respecto a horarios, permisos, etc., habrán
de seguirse ciertas pautas a la hora de supervisar y perfeccionar a los trabajadores más jóvenes:
No tratar a los empleados más jóvenes como si fueran niños, en su lugar, deberían delegar responsabilidades
en ellos y exigírseles que contribuyan a la empresa como adultos. Inicialmente, es necesario dedicar bastante
tiempo a los empleados más jóvenes, manteniéndoles informados, convocándoles alas reuniones, llevándoles
a comer y, en general, enseñándoles lo que hay que hacer. El hecho de lograr que los trabajadores más jóvenes
participen de los objetivos de la empresa puede aumentar la lealtad de un grupo de edad en el que la norma es
el salto de un trabajo a otro.
No asumir que un trabajador joven tiene los mismos valores o puntos de vista que los trabajadores de más
edad.
Mientras que los empleados más jóvenes están aprendiendo lo que hay que hacer y prueban nuevas
experiencias, los empleados de mediana edad se sienten bloqueados en sus carreras profesionales, y se ha
producido una especie de nivelación, que consiste en el estancamiento previsto ni deseado de las carreras
profesionales debido ala eliminación de escalafones de dirección al reestructurarse las empresas. Algunas
empresas han tomado mediadas para revitalizar sus reducidos y desmoralizados escalafones de directores de
mediana edad, que incluyen formación adicional, movimientos horizontales dentro de la empresa, años
sabáticos y políticas salariales basadas en las contribuciones y habilidades de los empleados en lugar de en los
puestos que ocupan.
Mientras que los empleados de mediana edad luchan por mantenerse a flote, los trabajadores de más edad se
enfrentan al hecho de tener que decidir cuando se van a jubilar, y a medida que esta generación vaya
desapareciendo, las empresas comenzarán a darse cuenta de que tendrán que poner en marcha programas
9
destinados a estimular a sus empleados más valiosos para que retrasen su jubilación.
AUTOPERFECCIONAMIENTO.
Cuando la empresa no ofrece programas de perfeccionamiento de manera regular, es esencial que los
empleados creen sus propios planes de perfeccionamiento.
Las sugerencias para el perfeccionamiento se basan en el supuesto de que la empresa no ofrezca programas de
este tipo, sin embargo, estas sugerencias son interesantes aun cuando la empresa proporcione actividades de
perfeccionamiento.
Crear una declaración de intereses propia. Al igual que las declaraciones de intenciones de las empresas, una
declaración de intenciones personal debería indicar el tipo de empresa en la que se quiere trabajar y el papel
que se quiere desempeñar en ella. Esta declaración tiene que verse como algo modificable a lo largo del
tiempo, y no como un mandamiento que haya que cumplir ciegamente sin que importe los factores
situacionales o personales.
Responsabilizarse de la propia dirección y crecimiento. No deben ponerse todas las esperanzas en los
programas de perfeccionamiento que proporcionan las empresas. Las cosas cambias y algunos peldaños de las
trayectorias profesionales pueden quedar suprimidos como resultado de una reducción de plantilla o de una
reestructuración de la empresa. Tales cambios pueden resultar catastróficos para las personas que hayan
puesto su futuro completamente en manos de la empresa.
Hacer del crecimiento, más que de la promoción, una prioridad. La reducción del número de escalafones en la
empresa, así como las reducciones de plantilla, significan que habrá menos oportunidades de ascender en los
próximos años, es mejor aceptar esta realidad y buscar oportunidades de ampliar las habilidades propias a
corto plazo, ya que a largo plazo esto terminará en un ascenso.
Hablar con aquellas personas que ocupan puestos a los que se aspire y obtener sugerencias sobre como se
debe actuar. Hablar con la gente es también una buena manera de establecer contactos profesionales y de que
esta hable de uno.
Fijarse objetivos razonables, ya que lo mejor que se puede hacer es fijarse objetivos asequibles a lo largo del
camino hacia el objetivo final. Esperar grandes resultados a corto plazo puede conducir a la desilusión y al
fracaso.
Hacer de la inversión en uno mismo una prioridad. Las actividades de autoperfeccionamiento pueden
necesitar estudio de uno mismo, participación en talleres de trabajo, asistencia a seminarios y realización de
entrevistas a altos directivos y a otros profesionales.
Las sugerencias para la autopromoción se centran en las medidas que pueden tomarse con el fin de mejorar las
posibilidades de ser considerado para un ascenso.
Recordar que, si bien el cumplimiento de la propia función es importante, las capacidades interpersonales son
claves. Para promocionarse en la empresa hay que contar con las técnicas interpersonales adecuadas. La
capacidad de comunicarse, de colaborar, de escuchar, de sintetizar y de escribir informes y comunicados
precios es esencial para poder ser considerado como candidato al ascenso.
Establecer los valores y prioridades adecuados. El valor que se tiene para una empresa aumenta cuando un
descubre cuales son los valores y prioridades de la misma y se alinea con ellos. Adaptar el propio
comportamiento a los valores y prioridades de la empresa mejora las posibilidades de ascenso.
10
No plantear problemas, sino ofrecer soluciones. A nadie le gusta escuchar quejas. Por lo tanto, en vez de
quejarse y señalar los problemas es preferible tomarse un tiempo para reflexionar y ofrecer soluciones
posibles. De esta manera se nos percibirá como un miembro de la empresa mucho más valioso.
Convertirse en un jugador de equipo. No se debe tratar de centrar la atención de los logros del grupo sobre
uno mismo, al contrario, lo que hay que hacer es tratar de destacar los resultados del grupo, ya que, al hacer
esto, se nos considerará como a un colaborador y no como a alguien que busca protagonismo. Sin embargo,
hay que asegurarse de que aquellas personas responsables de evaluar nuestro rendimiento conozcan nuestros
logros personales.
Orientarse hacia el cliente. Siempre hay que tener presente que cualquier persona con quien se realice un
intercambio es un cliente, tanto si se trata de interacciones internas como externas, y la prioridad principal
deber ser el conocimiento y la satisfacción de las necesidades del cliente.
Actuar como si lo que estamos haciendo fuera importante. No todas las tareas y proyectos que nos
encomiendan son estimulantes, pero si uno acomete estas con actitud positiva y pensando en el bien de la
empresa, los demás nos verán como excelentes colaboradores y ciudadanos corporativos.
10
11