Las empresas españolas de ingeniería y construcción de plantas industriales

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Las empresas españolas
de ingeniería y construcción
de plantas industriales
han realizado en los últimos años
un notable esfuerzo
de internacionalización
ÁNGEL A. DEL VALLE SUÁREZ
Presidente
Duro Felguera
Artículo publicado en oilgas
Edición Especial 45 Aniversario
Febrero 2013
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45 ANIVERSARIO » INGENIERÍA
Las empresas españolas de ingeniería y
construcción de plantas industriales han
realizado en los últimos años un notable
esfuerzo de internacionalización
Ç
ÁNGEL A. DEL VALLE SUÁREZ
Presidente
Duro Felguera
E
ntre los sectores que atraerán
mayor inversión a lo largo de
esta década se encuentran la exploración y producción de oil & gas, el
sector aeroespacial y la generación de
energía, con la minería en cuarto lugar.
En paralelo, los mercados emergentes
representan aproximadamente el 75 por
100 del crecimiento económico mundial. Y no hay crecimiento sin incremento de la demanda energética.
Es decir, dos sectores tan conectados entre sí como son petróleo-gas y generación eléctrica seguirán liderando
las inversiones mundiales, principalmente en los países emergentes.
Por otro lado, las empresas españolas de ingeniería han realizado en
los últimos años un notable esfuerzo
de internacionalización, y en el acierto
con que lo han llevado a cabo se encuentra la explicación de su crecimiento
y de sus excelentes resultados.
Para nuestras empresas de ingeniería, España ha dejado de ser un
mercado relevante. Y frente a lo que
podríamos llamar una primera fase de
la internacionalización, a finales del
pasado siglo, más focalizada en países
de habla hispana, en los últimos años
han acometido una expansión que se
ha extendido a áreas geográficas y cul-
Ángel A. del Valle Suárez
turas muy lejanas. Hoy las podemos
encontrar realizando proyectos energéticos en Estados Unidos, India, Bangla
Desh, Indonesia, Arabia Saudí, Australia, Bielorrusia, Sudáfrica o Reino
Unido, por mencionar algunos países
no latinos.
Pero decir, como tantas veces se repite, que la única salida a la crisis actual para nuestras empresas es la internacionalización y que para ello hay que
tener producto o proceso competitivo
parece una obviedad: sería algo así
como decir que para vivir necesitamos
respirar. Lo realmente importante es
reflexionar sobre cómo hacerlo.
Cuando hablamos de internacionalización de empresas, a secas, cometemos un error conceptual porque no se
internacionalizan las empresas sino sus
negocios. Una empresa puede tener diversas líneas de actividad, diversos productos, y en cada una de ellas alcanzar
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un grado diferente de internacionalización que depende, esencialmente, de
su grado de competitividad.
Por ello, es necesario adaptar la estrategia de la empresa a cada tipo de negocio y a cada país. La internacionalización, para que tenga éxito, debe
plantearse como un traje a medida, a
partir de estas dos variables. Nuestra experiencia es que cada empresa tiene
que crear sus propios modelos.
Pero además, y con frecuencia, se
minusvaloran los tiempos necesarios
para llevarla a cabo. La internacionalización se empieza a materializar
cuando se ve reflejada en la partida de
ingresos de la cuenta de resultados,
para lo cual pueden transcurrir, como
media, entre tres y cinco años. Por eso
es necesario planificar adecuadamente
los recursos humanos y financieros necesarios.
Sin embargo, hay sustratos comunes a todas las empresas de ingeniería
a partir de los que construir esos modelos, unas condiciones inexorables,
so pena de sufrir graves consecuencias
al no cumplirlas, y que por esa condición inexorable enumeramos:
• Asociaciones y alianzas. Vivimos
en un mundo cada vez más competitivo, pero no se enfatiza lo suficiente
que para abordarlo las empresas necesitan, cada vez más, cooperar. Los grandes proyectos industriales requieren
frecuentemente la formación de asociaciones de empresas, de consorcios.
Y para la penetración en nuevos mercados o el desarrollo de nuevos productos debemos acudir a alianzas, o
joint-ventures, siempre tratando de
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sacar provecho de las complementariedades. Para que el prestigio de una
compañía crezca es necesario identificar el mejor socio, negociar un
acuerdo win-win en términos jurídicos,
económicos y técnicos, y cumplir con
sus compromisos.
• Gestión del riesgo. En cualquier
proceso de internacionalización debe
prevalecer un criterio de prudencia
que evalúe suficientemente los riesgos de enfrentarse a otra cultura,
idioma, legislación, hábitos de negociación, y en consecuencia a un tiempo
de internacionalización que frecuentemente es mucho más largo de lo que
uno se imagina. Pero se debe enfrentar asumiendo que frente al riesgo de
hacerlo hay un riesgo mayor, que es
justamente el de no hacerlo.
Cuando las empresas se encuentran con dificultades o baja carga de
trabajo sufren la razonable tentación de
bajar los precios. La mayoría de las
empresas desaparecen no por falta de
trabajo, sino por haber vendido con
escaso margen y no haber valorado
adecuadamente los riesgos del proyecto. En otras palabras, las empresas de ingeniería no cierran por no
vender, sino por vender mal.
• Aprovisionamiento mundial. Un
planteamiento de expansión internacional de los ingresos en una compañía de ingeniería no es posible sin llevar a cabo con la misma intensidad
una globalización de los acopios, compras y subcontrataciones. La importancia es obvia. En cualquier proyecto
los costes externos pueden representar
el 65-75 por 100 de los ingresos. La
gestión de compras de bienes y servicios ha dejado de ser un servicio back
office para convertirse en un factor
estratégico que combina la concentración de fuertes recursos en la central
de compras con equipos próximos a las
obras y con unidades cada vez más
fuertes en países asiáticos, en China
principalmente.
• La internacionalización de una
empresa de ingeniería y construcción
de plantas industriales requiere un
compromiso de sus mejores profesionales. La ejecución de un proyecto
en un país emergente exigirá su dis-
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La internacionalización de una
empresa de ingeniería y construcción
de plantas industriales requiere
un compromiso de sus mejores
profesionales>>
posición a la movilidad y acarreará
mayores dificultades de hábitat, de
cultura de negociación, de idioma, de
logística, de comunicaciones de conocimiento de proveedores fiables de
bienes y servicios, y en consecuencia
hay que poner en juego mayores recursos personales, de capacidad de iniciativa para resolver problemas, y en
definitiva de lo que ahora se ha dado
en llamar inteligencia emocional.
A propósito del idioma, dos acotaciones: hablar un idioma extranjero
no es lo mismo que la capacidad de
negociar en él. Y no conozco ninguna
tarea que tenga más valor estratégico
para un país que la formación de sus
universitarios, de los futuros profesionales. El programa universitario
Erasmus ha desbordado el interés académico y está siendo un fuerte apoyo
a la internacionalización de las empresas, por el mayor conocimiento de
idiomas y otras culturas. Los recortes presupuestarios para este programa
hacen pensar que no se han evaluado
suficientemente estas ventajas.
Pero la internacionalización de las
personas exige un compromiso recíproco, ya que también las empresas
tienen una responsabilidad que no
deben eludir en todos los aspectos que
afectan a la expatriación y en la concreción de planes de carrera que proyecten su futuro profesional.
• Cultura de cumplimiento. Las
empresas se juegan el prestigio y el resultado económico de un proyecto en
el cumplimiento del plazo, el precio y
la calidad de lo que se había pactado.
Esta tríada de factores es inmutable en
el éxito de un proyecto. La cuenta
hacia atrás en una planificación tiene
una raíz cultural. Cuando uno dice
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que el plazo de entrega no es el mes 33,
si no el mes 0, está diciendo que esa es
una fecha tope. Es especialmente significativo que los ingleses se refieran
al plazo como deadline, la línea que no
se puede traspasar. Cuando el concepto
está en la semántica y en el subyacente
del lenguaje es porque se ha convertido
en un hecho cultural.
• Énfasis en la acción. La voz del
cliente. En un entorno marcadamente
mediatizado por la volatilidad y la incertidumbre, la planificación estratégica ha perdido protagonismo. La gestión empresarial requiere más que
nunca la habilidad para variar con rapidez los rumbos sin perder de vista el
objetivo. El énfasis en la acción es sinónimo de sentido práctico, de fuertes
dosis de energía y de capacidad para
energizar a los demás. Y en este pegarse a la realidad las relaciones con el
cliente son fundamentales. Saber cuál
es su percepción sobre nuestra empresa, cómo darle la fiabilidad y seguridad sobre lo que va a comprar (porque él va a comprar no una instalación
o proceso sino la seguridad de que la
instalación va a funcionar), cómo identificar todo eso es probablemente una
de las tareas más importantes para un
ejecutivo.
Charles Darwin dijo ya a mediados
del siglo XIX una frase que tiene también plena vigencia aplicada al mundo
empresarial “Los que sobreviven no
son los más fuertes de la especie, ni los
más inteligentes, sino los que mejor
responden al cambio”. Las empresas,
como personas jurídicas, también están
sometidas a esta ley de supervivencia.
Y en los momentos actuales, especialmente convulsos, esa certeza la vivimos con especial intensidad. •