Administración financiera. Capital de trabajo

Facultad de Ciencias Económicas
Contador Público
Licenciatura en Administración
Administración financiera
Capital de trabajo
N° 3
Profesor:
Gustavo Tapia
Algunas Consideraciones sobre el Capital de Trabajo.
La finalidad de este resumen es mencionar aspectos sobre la Administración de Capital de Trabajo que serán
útiles al momento de proceder a la evaluación de la gestión y de las evoluciones previstas de los negocios de las
empresas.
I ) Generalidades y Aspectos Elementales.
Es importante considerar que el Capital de Trabajo (CT) tiene distintos significados según el enfoque con que se
lo aborde. Así desde una posición contable será la diferencia entre el Activo Corriente y el Pasivo Corriente
atendiendo a la liquidez de los activos y exigibilidad de los pasivos ajenos por el término de un año.
Financieramente, el CT será la inversión de los activos corrientes invertidos en el proceso operativo (ó
productivo) con el fin de obtener una rentabilidad (también operativa) que haga sustentable y perdurable la
actividad. Como vemos, esta posición es más amplia y útil, dado que consideramos la decisión de inversión
coyuntural de cómo administrar el capital operativo con independencia de su financiamiento. Entre otras
ventajas esto permite no financiar actividades no rentables. También es correcto considerar desde una postura
financiera al CT como las inversiones y financiaciones operativas del negocio, por lo que en este enfoque las
deudas contraídas con los proveedores comerciales netearán las aplicaciones invertidas. En este caso la
financiación del CT se conformará por los Pasivos Ajenos No Operativos y el Patrimonio de los accionistas.
A ctiv os
aplicados al
proceso
productiv o
Pasiv o
Operativo
El CT es el elemento motor de la empresa. En la duración del ciclo dinero – mercadería – dinero están presentes
la rentabilidad y el riesgo operativo. La mutabilidad de un activo a otro nos hace pensar en activos físicos
definidos y en un perfil del inversor determinado con actitudes frente al riesgo también prestablecidas.
Al tratar estas dos cuestiones comprendemos entonces, que el CT es una decisión con efectos en el corto plazo,
pero también presentes de forma permanente en la vida de la empresa. El CT se enmarca en las decisiones
tácticas y operativas del negocio. En las formulaciones y diseños de las Estrategias Generales y Particulares, en
este caso la Corporativa, la de Ventas y Precios y la de Producción (liderar por precio, diferenciación, enfoques)
se consideran los cambios contextuales y las amenazas de los competidores. Sus acciones y nuestras posibles
reacciones. Por eso, a partir de definir el mercado y la segmentación, los productos y servicios, posibles
clientes, se pasará al análisis táctico – operativo en el cual se definirán las técnicas para la administración del
capital de trabajo y un pormenorizado detalle de las operaciones que compone la actividad.
Este análisis estratégico / operativo posibilita la integración y facilita la concreción de los objetivos y
cumplimiento de metas. Imaginemos de lo contrario los resultados de una producción muy eficiente en costos
para ubicar en un mercado con desinterés a los bienes producidos, o la desconsideración de los efectos de moda
u obsolescencia.
Disponibilidades 1
materia prima
proceso
producto
terminado
Ventas
/ Ctas a Cobrar
Disponibilidades 2
II ) Cuestiones atinentes a la Administración y Manejo del CT
Es frecuente trabajar con un Nivel de CT promedio representativo del ciclo operativo a efectos de trabajar con
una rentabilidad de CT y un costo de capital del CT también promedios. Es importante en qué momento se
hace la medición de la rentabilidad del CT, siendo el momento de la venta y el de la cobranza los habituales.
Esta rentabilidad operativa está relacionada con las inversiones en CT efectuadas, es decir con el capital
invertido, no siendo comparables por ende con la rentabilidad sobre ventas. Por otro lado la relación requiere
que las valuaciones contables se hagan al costo de compra o de reposición.
Nivel de CT promedio
ciclo 1
ciclo 2
ciclo 3
Además del costo hay otros importantes factores que afectan la rentabilidad:
• Duración y alargamiento / acortamiento de los ciclos siendo prioritario su análisis cuando es provocado
por ineficiencias técnicas o comerciales.
• Nivel de demanda y posible evolución.
• Tecnología y Estructura Productiva.
• Rotación y Solapamiento de los ciclos.
• Técnicas de Administración del CT
• Información para el análisis global y de cada rubro componente.
El análisis rubro por rubro implica el desarrollo de nuevas y viejas técnicas para las Disponibilidades, los
Créditos, los Bienes de Cambio y las Deudas Comerciales. Es complementario al análisis global. Para administrar
Vg. las disponibilidades habrá que saber sobre el diseño y contenido de los Cash Flows, la relación con bancos y
las líneas de crédito abiertas entre otros elementos; para las cuentas a cobrar las políticas de créditos y de
cobranzas; para los bienes de cambio las técnicas empleadas como ser Costo por Producto o Costeo por
Actividades, puntos de compra mínimos, tiempos de entrega, calidad requerida, costos de fabricación, rotación
del stock, técnicas como existencia de hierro, just in time, etc.
Una distinción importante con el criterio contable, es que el CT contenido en los saldos de créditos no contiene
la utilidad generada en el ciclo, esto es si bien la contrapartida de la venta es una cuenta a cobrar, el capital
invertido para concretar la venta está formado por el costo del producto, los gastos operativos e impuestos,
pero no incluyen a la utilidad.
Una cuestión fundamental es el análisis del CT considerando sus efectos en las finanzas. Al término de cada
ciclo se producirá una autogeneración de fondos por el efecto de las utilidades cobradas y por la parte de costos
no erogables recuperados al momento de la cobranza. Estos fondos adicionales en el corto plazo incrementan el
nivel de capital de trabajo, o bien cancelan pasivos financieros o pago de dividendos. También favorecen los
indicadores de liquidez.
Rentabilidad del Capital de Trabajo al momento de la venta
Pago MP
Pago
MO y CF
Pago gastos
Operativos
Venta /CaC
Cobranza $
Rentabilidad del Capital de Trabajo al momento de la Cobranza
Pago MP
Pago
MO y CF
Pago gastos
Operativos
Venta /CaC
Cobranza $
Es útil conocer el CT transitorio y permanente sujeto a las variaciones de la demanda de los productos y
servicios. El financiamiento del CT transitorio debe realizarse con pasivos de corto plazo, en tanto que el CT
permanente podrá tener un mix (dependiendo de las tasas de costo de corto y largo plazo) de pasivos de corto
y largo plazo con preponderancia de estos últimos.
N
ct
$
CT transitorio
CT permanente
tiempo
III) Medidas para la Protección del Capital de Trabajo.
La protección de los valores monetarios y físicos del CT está en correlación con la inflación y las necesidades de
los clientes. Podemos distinguir maneras de protección según los problemas sean de mercado, de producto, de
costos o tecnológicos.
La pérdida de mercados afecta los negocios incidiendo en una menor o inexistente facturación, con la
consiguiente mayor repercusión de los costos fijos al tener una base de distribución menor. En este
ámbito la estrategia definida a que se hizo mención en el primer punto, puede contener las
explicaciones del problema. No satisfacer las demandas de los clientes es otra causal de pérdidas de
ingresos que afecta fuertemente la rentabilidad del CT. Otro tanto ocurre con las características del
producto / servicio y la calidad contenida.
Los efectos de la inflación erosionan el CT utilizado de diversas maneras, al modificar los precios
relativos de los insumos y los precios de venta, cambian las relaciones óptimas, sin perjuicio de que
además los valores de reposición son superiores y por lo tanto existirán inconvenientes con el inicio
del ciclo operativo siguiente al elevarse el costo. Un tercer punto negativo se presenta al implementar
coberturas frente a la inflación con compras de insumos y materiales superiores a los necesarios: ya
que el costo de mantener estos bienes excedentes tanto física como financieramente repercute en
forma directa en la rentabilidad operativa del CT.
De manera preventiva, el mejoramiento continuo en las actividades y el posicionamiento en los
mercados y actividades con ventaja competitiva son la mejor garantía para mantener el CT. El uso y
aplicación de herramientas adecuadas para la administración de cada rubro así como tener la
información sobre las operaciones emergentes de la empresa también protegen el CT.
Con relación al Financiamiento, es imperativo un fondeo genuino, que no rompa con la cadena de
pagos y que de manera sistémica las empresas sean en lo productivo tan importantes como los
bancos en lo financiero. Para ello, se debe rever lo atinente a las líneas específicas de créditos para el
capital de trabajo, pensando en actividades perdurables con reglas de juego y condiciones claras y
que sin ser rígidas tengan implícitas el espíritu de la conservación.
Nuevos instrumentos en la Argentina como el Factoring implicarán sin duda un financiamiento
genuino para las Pymes ante la delicada situación económica del país y del sector financiero. Muchos
países europeos (Vg. España) y latinoaméricanos (Vg. Brasil y Chile) han utilizado este poderoso
instrumento para lograr una reconversión en los sistemas productivos aprovechando las posibilidades
de los mercados externos.
Los programas de fomento y ayuda a Pymes deben hacer pivot en la reconversión del CT en primera
instancia, para luego de manera integrada hacer viable s los proyectos de inversión. Así sería
entonces, reconvertir para exportar, para la implentación de proyectos de largo plazo, para hacer
convenios / joint ventures con otras empresas, etc. El financiamiento dentro de un sistema
bancarizado y con fondeo específico Vg. fondos especiales facilitaría las aprobaciones y controles de
los programas.
Gustavo Tapia
LA ADMINISTRACIÓN DE EFECTIVO.
Cuestiones básicas dentro del marco estratégico.
GUSTAVO TAPIA
INTRODUCCIÓN.
La gestión sobre las disponibilidades de las Organizaciones forma parte de las políticas
de capital de trabajo implementadas en pos de los objetivos perseguidos para alcanzar
los resultados pretendidos. La posibilidad de determinar saldos óptimos para los flujos
de fondos, sin duda facilita ese logro.
Por otro lado, si bien suele asociarse esta gestión incursa en el plano operativo, los
decisores de las empresas deben contemplar su instrumentación e integración de
acuerdo a las estrategias corporativas y de negocios particulares. Es un clásico
observar que la optimización de los saldos disponibles es factible si se aceleran las
cobranzas o si demoran pagos o evitan saldos flotantes en cuentas bancarias, fondos
fijos o cajas. Pero para una implementación eficaz, es menester tener en claro las
metas pretendidas, los escenarios prediseñados, la posible influencia del contexto y
las estrategias formuladas.
El concepto de inversión como una aplicación de activos en un proyecto con el ánimo
de obtener un rendimiento tiene implícito la correlación existente entre activos y valor.
Por esta razón,
dado que los bienes invertidos tienen un costo - potencialidad de
generar un flujo financiero positivo -, entonces se comprende la interrelación entre
costo y valor. En el caso de disponibilidades, el concepto de inversión utilizado está
restringido a las cuentas de efectivo, a los valores mobiliarios transitorios y en menor
medida a las cobranzas de clientes y pagos a proveedores, es decir la inversión en
activos líquidos depende de la inversión general y global de la Organización (concepto
amplio de inversión).
Ya en la primera mitad del siglo pasado, J. M. Keynes hacía el siguiente planteo:
“¿Porqué interesa tener dinero líquido?”.
Las motivaciones que responden esta
inquietud son en primera instancia para hacer transacciones debido a que las
personas y las instituciones efectúan operaciones en las que cobran o pagan con
dinero las transacciones; como precaución frente a eventuales carencias de liquidez
que se producen cuando las entradas de fondos son bajas o las salidas son altas;
para especular aprovechando la realización de otras inversiones diferentes de la
actividad principal lo que demuestra el carácter extra-funcional que representa el
dinero.
La precaución y la especulación están más relacionadas con la negociación de valores
mobiliarios y guardan un vínculo más estrecho con los modelos matemáticos y
estadísticos existentes. La asociación con el riesgo de las operaciones es muy fuerte,
dado que por un lado la gestión de riesgos busca minimizar la exposición remarcando
las situaciones costo-beneficiosas y por otro se va definiendo una serie de actitudes de
los decisores frente al riesgo asumido. En todos los casos no es posible trabajar sobre
la base de la certeza absoluta aunque sí buscar los modelos y herramientas más aptos
para ayudar en la elección de las políticas de administración de disponibilidades.
La administración de la cartera de créditos, así como la capacidad de endeudamiento
que tiene una Organización, también son formadores iniciales de la decisión para
administrar
fondos,
repercutiendo
de
manera
directa
sobre
las
prácticas
experimentadas.
2
LA MEDICIÓN DE LA GESTIÓN.
En esta instancia debemos considerar que la empresa es un todo en la que habrá
implementadas estrategias corporativas que enmarcan los puntos relevantes de la
Organización entera y estrategias de negocio en la que se considera la inserción de la
firma en la región, en los mercados y en los sectores en que será protagonista.
De manera transversal para las diferentes estrategias vigentes y también para las
latentes y emergentes, aunque las decisiones tengan un perfil más comercial o más
productivo o más financiero según el caso, las relaciones se darán de manera
sistémica siendo más útil entonces distinguir entre decisiones estratégicas y
decisiones tácticas.
Satisfacer uno de los principios contables como el de “utilidades líquidas y realizadas”
implica considerar el desarrollo estratégico y la adopción de políticas de control. A
partir de aquí, los indicadores nos podrán brindar información intermedia para tomar
decisiones, en tanto estén integrados a un sistema de información, será un tablero de
comando el que ofrezca la posibilidad en tiempo y forma.
Importa la relación de los indicadores económicos financieros, especialmente la
vinculación entre la rentabilidad, la liquidez y la solvencia, para los períodos bajo
análisis y fundamentalmente apuntando a una proyección futura en la que nuestra
gestión sea proactiva.
Sin perjuicio de lo apuntado precedentemente, es conveniente que el resultado de las
operaciones sea confrontado - en un lenguaje de indicadores predefinido – con los
costos de oportunidad y con los rendimientos objetivos considerando signos,
variaciones suscitadas e importancia relativa del significado del índice en la decisión a
tomar.
La mayoría de las operaciones de las empresas tienen carácter cíclico, siendo el punto
de partida iniciador y final la cantidad de disponibilidades. El ciclo ampliado pone el
pone el foco en los inversionistas del negocio, proyecto o actividad, en tanto el ciclo
operativo del capital de trabajo desagrega la inversión total en las diferentes etapas del
proceso productivo.
3
El tiempo, factor esencial de las finanzas, en el análisis de los ciclos resulta
fundamental dado que pone en evidencia posibles características del negocio en su faz
comercial y otras de índole tecnológica en tanto la duración es motivo de evaluación de
nivel de eficiencias.
El ciclo D 1 – D 2 es explicativo de los niveles de caja y su
expresión en días implica la conversión de los pesos en plazo de inversión (CCC = ciclo
de conversión de caja).
EL CICLO AMPLIADO
Disponibilidades 1
INVERSIÓN dueños y
accionistas
Disponibilidades 2
Como sabemos D 2 debe necesariamente ser mayor de D 1 y darse en el lapso más
corto posible. Adicionalmente, D 2 debiera ser lo más grande posible respecto de las
alternativas evaluadas. Si bien las consideraciones sobre valor tiempo del dinero son
esenciales en los análisis económicos financieros, no siempre están presentes en los
modelos matemáticos empleados.
CICLO OPERATIVO DEL CAPITAL DE TRABAJO
El estudio del ciclo operativo posibilita tener un conocimiento acabado sobre el capital
de giro de la Organización en cuanto a la maduración de las operaciones, la rotación
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de los bienes, la rentabilidad sobre el capital invertido y la liquidez del negocio. Los
momentos D 1 y D 2 son además parámetros para la determinación de los resultados
acontecidos, siendo inversión inicial y valor final respectivamente.
La consecución del ciclo operativo en el horizonte de planeamiento posibilita la
estimación del nivel del capital de trabajo promedio, lo que a su vez, permite aplicarle
una tasa de costo de capital para calcular el cargo por mantener financieramente la
inversión.
Con las herramientas enunciadas la Organización podrá diseñar el Presupuesto
Financiero (Cash Flow) con el detalle adecuado a las decisiones requeridas. Una vez
más, información y tecnología son los insumos para la administración de capital de
trabajo.
El análisis del ciclo operativo y del cash flow si bien no imposibilita la presencia de
emergencias, tampoco deja libremente al azar la evolución del proceso económico
financiero que se realiza. Los puntos más importantes a considerar son los siguientes:
•
Duración y alargamiento - acortamiento de los ciclos siendo prioritario su
análisis cuando es provocado por ineficiencias técnicas o comerciales.
•
Nivel de demanda y posible evolución.
•
Tecnología y Estructura Productiva.
•
Rotación y solapamiento de los ciclos.
•
Políticas y técnicas de administración del capital de maniobra.
•
Información para el análisis global y de cada rubro componente.
•
Aptitud de los decisores frente a variaciones y riesgos.
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UNA SEGUNDA MIRADA.
Construido el esquema para la medición de resultados la administración del rubro
bajo análisis dependerá de la elección de la o las mejores alternativas en materia de
fuente de financiación como del conocimiento de los costos de operaciones. En el
primer caso el origen del capital de financiación de la inversión según provenga de los
accionistas (fondos propios) o producto del endeudamiento (leverage o apalancamiento
financiero) estará en parte predeterminado por los ratios de endeudamiento y / o
solvencia para empresas de similar actividad, sector y tamaño en el mercado de
actuación. También las especificidades de los proyectos en marcha y de los planes
futuros de inversión propios de la Organización como la gestión del management son
factores críticos de éxito.
Con relación a lo segundo, es conveniente distinguir el costo de financiación por el uso
de capital propio o ajeno, a fin de minimizar la función de costos de capital de la
empresa. Adicionalmente, para un estudio serio del costo de capital es necesario no
confundir los costos de capital ajeno o propio con los costos de inflows u outflows
respectivamente, ya que una cuestión es seleccionar fuentes de financiamiento según
la calidad que reviste el inversor financiador y otra es evaluar el costo que tiene para
la empresa conseguir fondos sea en carácter de préstamo o en carácter de aporte. Esta
cuestión nos conduce a la posibilidad que utilizan muchas empresas para financiarse:
el autofinanciamiento; en base a la autogeneración de resultados que permanecen en
la empresa luego de realizados los ciclos de operaciones con el capital de giro. Sin
lugar a dudas, la permanencia de estos fondos en la empresa – sean o no capitalizados
– está en relación directa con la Estrategia de Inversiones y con la Política de
Dividendos.
Una exploración más fina de la autogeneración de fondos nos conduce a diferenciar
temas como las amortizaciones de bienes de uso, las previsiones económicas contables
y las reinversiones en capital de trabajo o en inversiones de tipo transitorias según el
corto, el mediano o el largo plazo. Así en tanto en el corto plazo la contrapartida en
pesos por el consumo de amortizaciones de bienes no significa una erogación de
fondos con lo que constituye una fuente de financiación de inversiones; pero en el
mediano plazo las erogaciones por mantenimiento y conservación serán de mayor
incidencia y en el largo plazo habrá que recambiar el equipo o máquina empleada por
otro similar o mejor al existente ya desgastado. Esto implica que en el mediano plazo
habrá menores disponibilidades producidas por la autogeneración de fondos vía
amortización en virtud de los mayores gastos y en el largo plazo directamente habrá
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que afectar parte del capital de giro ampliado en las etapas pasadas – por la
autogeneración – a la compra de nuevos bienes.
Otra cuestión de
importancia es la determinación de
un nivel óptimo de
apalancamiento, que estará explicado en esencialmente por el trade off de los
beneficios fiscales
dada la deducción de intereses de deudas en el impuesto a las
ganancias y el costo de quiebra, en virtud de la solvencia actual y esperada de la
Organización.
Por un lado la influencia del sector y del contexto sobre la firma explica el porqué de
las políticas de efectivo seguidas. Por otro también representan fuerzas impulsoras de
cambio en la producción y comercialización. La estabilidad no implica rigidez ni
imposibilidad de cambio, a la vez que la fijación de criterios debe ser clara y
compartida por las Organizaciones, las Instituciones y la Gente.
Resumiendo, los factores principales determinantes de efectivo, emergentes del
contexto son:
•
Mercado de Capitales.
•
Sistema Financiero.
•
Estructura de plazos de las operaciones.
•
Características particulares del negocio.
•
Tecnología empleada.
•
Mix de Financiamiento.
Y los elementos explicativos de la gestión operativo:
•
Tamaño de la firma (a mayor tamaño se requiere menores niveles de efectivo lo
que provoca economía de escala y otras sinergias positivas).
•
Relación Activos Corrientes / Activos No Corrientes
•
Rentabilidad
•
Información confiables: Riesgo de subinvertir.
•
Mark up
•
Mercados externos y exportación.
•
Solvencia: Relación Patrimonio Neto / Activo Total
•
Media de las deudas bancarias.
A menudo se presentan otros factores críticos para la gestión de las disponibilidades
como las oportunidades de crecimiento y la participación en proyectos de inversión
7
trascendentes. El impulso de estos hechos también dependerá de las estrategias
corporativas y de negocios de la Organización y también de la formulación, diseño e
implementación de las estrategias de precios, producto, canales, segmentación.
Las asimetrías informativas como las dificultades contextuales, contribuyen a
magnificar la incertidumbre. Un efecto trascendente de la incertidumbre es la
subinversión o la desinversión aún cuando se trate de inversiones rentables
convenientes o la sobreinversión con fondos líquidos flotantes en más a causa de
mayores riesgos como el de insolvencia.
Por último, la actitud gerencial frente al riesgo incide en el proceso de decisión de
cursos de acción y también en la adopción de criterios de evaluación. De esta manera,
las estrategias seleccionadas, la interpretación de los datos e información y la técnicas
a aplicar para el manejo del rubro también son construcciones de los sujetos decisores
que repercuten en la gestión de este rubro de capital de trabajo.
Costo de transacción y Costo de Oportunidad.
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MODELOS USUALES EN LA GESTIÓN DE EFECTIVO
Se han elaborado modelos de tipo estático y otros de tipo dinámico para determinar el
nivel óptimo de caja. Así Ozkan A y Ozkan N (2002), contemplan las características
empresariales iniciales o puntuales y luego incorporan las perturbaciones aleatorias.
Las empresas persiguen ratios objetivos y desarrollan planes también basados en
decisiones tomadas en períodos previos. La inmediatez y los cambios aplicados
determinan la utilización de modelos dinámicos.
Según el problema planteado, los modelos brindarán –con las restricciones de cada
caso - una solución para optimizar la administración de fondos. Habrá que definir
objetivos y variables de decisión.
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Baumol
Es un modelo sencillo creado en 1952, de tipo determinístico, similar al de Wilson
para la gestión de stocks, en el cual el dinero en efectivo adopta el rol de bien de
cambio. El problema era encontrar el volumen óptimo para cada compra o venta de
valores mobiliarios (pedido).Con poco efectivo aumentan las probabilidades de ruptura
y hay menores costo de oportunidad por mantener el activo. El costo de mantener es
el interés que se deja de ganar. Hay costos de transacciones por la transformación de
los activos a y de efectivo. El volumen óptimo Q de cada transacción de fondos es el
que minimiza la función de costos, contemplando transferencias de efectivos y cuentas
de valores mobiliarios. El saldo de tesorería evoluciona como el esquema de “diente de
sierra”; los cobros al final del intervalo (tiempo finito) y los pagos se efectúan
continuamente. Este modelo supone que la empresa está creciendo y que es un
usuario neto de efectivo.
Por un lado se presentan costos de transacción originados en las operaciones de
demanda de dinero y por otro costos de oportunidad que resultan de aplicar una tasa
de interés sobre el saldo promedio de caja. Estos dos costos conforman la función de
costos para la gestión de efectivo y una vez definidos se procederá a la minimización.
Q / 2 = Saldo promedio de caja.
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T = Demanda total de caja para el período.
c = Costo fijo de cada transacción.
i = tasa de interés representativa de lo que se deja de ganar.
costo transacción + costo de oportunidad
c. (T / Q) + i (Q / 2)
Bajo el supuesto que los gastos ocurren de manera uniforme a lo largo del tiempo y
que las nuevas dotaciones de efectivo se reciben en sumas acumuladas a intervalos
periódicos, el tamaño óptimo de la transferencia de efectivo se calcula a partir de la
derivada respecto de Q e igualando a cero con lo que se llega a:
Q* = √ (2cT / i)
Siendo Q* = al tamaño óptimo de la transferencia de efectivo;
11
Beranek
Este modelo perfecciona el modelo de Baumol y fue publicitado en 1963. Se trata de
un modelo estocástico, en el cual se asignan probabilidades al flujo de fondos
esperados y se define una función que tiene el costo asociado a la escasez de efectivo.
Trabaja con el supuesto de que los pagos son controlables por la gerencia y son
cíclicos, en tanto los cobros se producen de forma aleatoria pero regularmente.
En este modelo se trata de resolver el problema de asignar fondos al inicio de cada
período sin realimentarlo hasta el final del mismo.
g (y) = distribución de probabilidades de la variable aleatoria y para un período;
y* = nivel crítico de caja;
a = costo marginal de quedarse sin caja por unidad monetaria;
d = rendimiento neto incremental por unidad monetaria invertida;
K = Monto de fondos al inicio del período;
C = Monto a mantener en caja al empezando el período;
Se busca minimizar el costo C de mantener la caja llegando al siguiente resultado una
vez que se derivó e igualó a cero la función de costos.
y = y* - C
Miller Orr
Merton Miller y Daniel Orr (1966) idearon este modelo estocástico en el cual partieron
de la base que las alteraciones netas de saldos de caja se dan a partir de un proceso
probabilístico con un recorrido aleatorio. Trabaja con distribuciones normalizadas con
media igual a cero y varianza constante a lo largo del tiempo, lo que equivale que
estadísticamente está sujeta a la teoría central del límite.
El modelo pretende determinar el momento y el tamaño de los intercambios entre la
tesorería y la cartera de valores. La cartera de valores reditúa una tasa i . El tamaño y
el signo de los cambios es producto del azar. El saldo de tesorería evoluciona dentro
de determinada banda de seguridad con topes superior e inferior dentro de un
intervalo de confianza sobre el cual se aplican las políticas de control. Para un número
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grandes de casos se asume distribución normal. Los límites son cero 0 y h para lo cual
o bien se hace una transferencia igual a h – z cuando el saldo de caja llega a h en
activos redituables, o bien se transfiere z cuando el saldo se aproxima a cero.
El objetivo es minimizar el costo diario esperado de administración de los saldos de
caja respecto al límite superior h y al punto de retorno z. La tasa de retorno de los
valores mobiliarios y el costo de transacciones por compra o venta de valores se
comportan de manera constante en la aplicación del modelo.
La función de costo del modelo Miller – Orr se expresa como:
E(c)=c.E(N)/d+iE(m)
E ( N ) = es el número esperado de transferencias entre efectivo y la cartera de
inversiones durante el período proyectado;
d = es el número de días incluido en el período de planeación;
E ( m ) = saldo diario esperado promedio efectivo;
c = costo por transferencia;
i = tasa diaria de interés ganada sobre las inversiones de valores mobiliarios.
13
Al minimizar la función de costos, se calcula el z*
z* =
h * =
(√
(3.c.var) / 4 i ) ^ 1/3
3 . z*
Modelo Pascale – Khoury
En este modelo, el objetivo es la determinación de las reservas de caja tomando en
consideración la media y la varianza de manera de asociar los rendimientos esperados
con los riesgos involucrados.
La forma de medir el riesgo y la variable decisoria que se utiliza para lograr una
decisión óptima son los aspectos diferenciales de este modelo. Las reservas son los
montos a mantener en caja a fin de atender las necesidades de tesorería durante un
período dado y una vez utilizados los ingresos previstos. Por eso el modelo fue pensado
para casos de déficit financieros. Se vinculan los posibles saldos deficitarios con las
probabilidades de ocurrencia sobre hipótesis esperadas y respaldo histórico. Luego a
los distintos niveles de déficit con su probabilidad asociada se estima los costos por
insolvencia derivados de la insuficiencia de fondos y los costos por intereses generados
por los préstamos tomados. Proyectando los déficit de caja se puede calcular el nivel
de reservas (monto a pedir prestado):
C (x) = c1 (G – X) + c2 (X)
C (x) = Costo total para un nivel de reserva;
G = es el déficit proyectado;
c1 = costo que penaliza la insuficiencia de fondos;
c2= costo de intereses por peso prestado.
Aplicadas las probabilidades para los diferentes valores que pueden adoptar la
variable aleatoria, se selecciona el nivel de reserva que tiene un costo total promedio
(ponderado por las probabilidades) más bajo. En esta instancia, para determinar el
nivel óptimo de reserva de caja, se debe considerar el riesgo asociado. El riesgo es
introducido como una restricción minimizando los costos totales esperados para un
nivel de reservas considerado:
Min E { C (x) }
Sujeto a : Var {C (x) } < = a
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Siendo a el valor superior de varianza que la empresa puede tolerar.
Establecido el nivel máximo de riesgo tolerable se podrá calcular el nivel óptimo de
reservas de caja.
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EJEMPLOS Y APLICACIONES.
BAUMOL
El gerente financiero de la compañía ZZ S.A. y quiere determinar el saldo óptimo de
efectivo que debe mantener. El tipo de interés de los títulos públicos es del 8% efectivo
anual y cada venta de títulos le cuesta $ 20. Su empresa desembolsa efectivo a un
ritmo de $ 105.000 por mes. Por otro lado el gerente general requiere que se trabaje
con un margen de seguridad igual a cero.
Aplique el modelo de Baumol y determine:
a) Cuál es el valor óptimo de títulos públicos que debe vender cada vez que se
queda sin efectivo.
b) Cuántas veces por mes tendrá que vender títulos públicos.
c) Cuál será su saldo medio de tesorería.
Recordemos la fórmula de Costo Total:
c ( T/Q) + i (Q/2)
Por su parte la ecuación que minimiza el costo será:
Q* =
√
2cT
i
Resolución:
a)
Q* =
Q* =
√ 2x20x105,000x12
0,08
25.100
b)
T/Q = 105000 * 12 =
25.100
50,20 el año vende está cantidad de veces
4,18 en el mes vende está cantidad de veces.
c)
Q/2 =
25.100
2
= 12,550
16
MILLER - ORR
XX S.R.L. tiene un flujo de caja muy aleatorio. El gerente de tesorería, ante la
imposibilidad de prever los flujos de fondos ha decidido emplear el modelo Miller-Orr.
Se cuenta con los siguientes datos:
•
La varianza de los flujos diarios de tesorería es igual a $ 6.250.000.
•
El tipo de interés que otorgan los títulos públicos es de 0,025 % diario.
•
El costo de transferencia entre efectivo y títulos y viceversa es de $ 20.
Determine:
a) el nivel deseable de efectivo,
b) el nivel superior, y
c) cuánto dinero se debe comprar o vender en títulos públicos cada vez que el
saldo de caja alcanza alguno de los límites.
a) Nivel Deseable
z opt =
3
√
3cσ
4i
z opt =
3
√
3x20x6,250,000
4 x 0.00025
z opt =
2
7.211
b) Nivel Superior
h opt = 3 z
h opt = 3 x 7,211
h opt =
21.633
c) Cuando la empresa llega al límite inferior ($0) debería comprar $ 7,211 en títulos públicos.
Cuando la empresa llega al límite superior, debería vender (21,633-7,211 = 14,422) en valores
negociables
BERANEK
Caso extraído de Decisiones Financieras. Ricardo Pascale. Ed Macchi. Pag 562.
Un administrador financiero se encuentra frente a una distribución de flujos netos de
caja que supone normal con Media en $ 8000 y dispersión en $ 1000. El costo de
quedarse sin caja es igual a 0.20 y el rendimiento neto por las inversiones es igual a
17
0.02 . El monto de fondos al inicio del período es de $5000 y el nivel crítico es de
$10000.
Solución:
d / a = 0.02 / 0.20 y se calcula el valor de la tabla normalizada con un valor de z de
–0.85.
[(y – Media) / dispersión] =
[(y – 8000) / 1000] = - 0.85
resultando entonces que y = $ 7150
Dado que y = y* - C ,
con lo cual reemplazando tenemos: 7150 = 10000 – C
resultando que el monto a mantener en caja desde el inicio del período es de $ 2850,
debiéndose invertir la diferencia explicada por el monto existente al inicio del período y
el valor requerido de C: $5000 – $2850 = $2150. Se mantendrán de esta forma fondos
en caja por $2850, transfiriéndose fondos a activos rentables hasta que la
probabilidad acumulada de la función de distribución y se iguale a d / a.
PASCALE – KHOURY
Caso extraído de Decisiones Financieras. Ricardo Pascale. Ed.Macchi. Pag 563 y
siguientes.
En el mes de Abril el presupuesto de caja de una empresa preparado sobre la
hipótesis muestra los siguientes saldos deficitarios: 180.000; 200.000; 220.000 y
240.000 con las siguientes probabilidades asociadas: 0.16 ; 0.34; 0.34 y 0.16
respectivamente; lo que implica que existe la probabilidad del 16% necesitar 180 mil
ó 240 mil pesos y la de requerir con 34% 200 mil ó 220 mil.
Dado que la empresa es deficitaria es altamente probable que esté escasa de liquidez y
deba posponer pagos de sus deudas o bien liquidar activos o pedir préstamos. Esta
situación coloca a la empresa en una categoría de mayor riesgo financiero, razón por
la cual los inversionistas exigirán un rendimiento mayor sobre sus tenencias al igual
que los futuros prestamistas que impondrán condiciones más severas. Se estima un
costo marginal por insuficiencia de caja del 3% y un costo por préstamos en más por
el 1% efectivo mensual sobre lo adeudado.
18
Con estos datos es posible calcular el costo esperado de los distintos niveles de
reservas (montos a pedir prestado).
Costo total a un nivel de reserva
Déficit
Proyectado
180.000
200.000
220.000
240.000
Probabilidad
180.000
0,16
0,34
0,34
0,16
1,00
1.800
2.400
3.000
3.600
2.700
200.000
220.000
240.000
2.000
2.200
2.400
2.000
2.200
2.400
2.600
2.200
2.400
3.200
2.800
2.400
2.396
2.296
2.400
Ponderado por las probabilidades
Con el cuadro de costos totales esperado obtenido una primera aproximación estaría
indicando que con un nivel de reservas de $ 220.000 se minimiza el costo. Sin
embargo para que éste sea el nivel óptimo de reserva de caja falta vincularlo con el
riesgo involucrado que la empresa esté dispuesta a tolerar. El riesgo opera como una
restricción en la minimización de costos. Se requiere ahora el empleo de la varianza
(usada como medida de riesgo).
Así para el caso de una reserva de $ 200.000 calculamos el desvío estándar
Déficit
Proyectado
(1)
180.000
200.000
220.000
240.000
Probabilidad
(2)
Costo Total
(3)
0,16
0,34
0,34
0,16
2.000
2.000
2.600
3.200
Costo total
esperado
(4)=(3)x(2)
320
680
884
512
2.396
Desvío
respecto
Media
-396
-396
204
804
Desvío
cuadrado
156.816
156.816
41.616
646.416
varianza
desvío típico
Desvío
cuadrado
ponderado
25.091
53.317
14.149
103.427
195.984
443
Correspondiendo desvíos para el resto de los casos aplicando similar procedimiento
de: 566 para reserva de 180 mil; 443 para reserva de 200 mil; 220 para reserva de 220
mil y de 0 para reserva de 240 mil.
Habiendo definido el riesgo máximo tolerable ahora se podrá calcular el nivel óptimo
de las reservas de caja; así si la desviación típica máxima determinada por la empresa
es de $220 el nivel óptimo será de $220.000 quedando fuera de consideración los
niveles de reserva de $ 180 mil y $200 mil.
19
BIBLIOGRAFÍA.
•
Andrés Suárez Suárez. Decisiones Óptimas de Inversión y Financiación en la
Empresa. Pirámide.
•
Ricardo Pascale. Decisiones Financieras. Ed. Macchi.
•
Weston - Brigham. Fundamentos de Administración Financiera. McGrawHill.
•
Brealey – Myers. Fundamentos de Financiación Empresarial. McGrawHill.
•
Weston – Copeland. Finanzas en Administración. McGrawHill.
•
Van Horne. Fundamentos de Administración Financiera. Prentice Hall.
•
Ozkan A y Ozkan N (2002): “Corporate Cash holdings an empirical
investigation of UK companies”.
•
J. M. Keynes. Teoría general de la ocupación, el interés y el dinero. Fondo de
Cultura Económica.
20
Gustavo Tapia
Tercerización de procesos y actividades
1.- Conceptos Básicos
El planteo de tercerizar actividades en forma generalizada es fruto de las
características de la economía actual considerando los cambios tecnológicos,
la globalización e internacionalización de los mercados, la desregulación del
comercio mundial y la feroz competencia en toda área de negocios. Todas
estas circunstancias trastocaron en muy breve tiempo el escenario económico,
surgiendo entonces así, compañías relativamente pequeñas y muy flexibles
inquietaron a las empresas más grandes sobre la continuidad de sus negocios
en el mundo. Como reacción, estos últimos revisaron sus valores agregados y
comenzaron a contratar con terceros una serie de actividades no específicas,
con la finalidad de ampliar su capacidad y poder hacer frente a la competencia
de las nuevas organizaciones. Hacia fines de la década de los ochenta se
acentuó la recesión económica internacional, y se planteo la reducción de
costos como un objetivo central, siendo para esto la tercerización un elemento
clave. Un proceso similar se verificó en el sector público, tomando auge el
proceso mundial de privatizaciones de servicios públicos y empresas del
Estado. Se comenzó a transferir a terceros una serie de actividades que para
los gobernantes no participaban de la finalidad específica de los estados.
Una conjunción de enfoque económico y perspectiva estratégica conforma el
elemento que propulsa la tercerización como elemento insertado en los nuevos
modelos de gestión empresaria.
El outsourcing es la adquisición sistemática, total o parcial, y mediante
proveedores externos de ciertos bienes o servicios necesarios para el
funcionamiento operativo de un a empresa, siempre que halla sido previamente
producido por la propia empresa o esta se halle en condiciones de hacerlo, y se
trate de bienes o servicios vinculados a su actividad. Consiste en ceder algo a
terceros en lugar de ejecutarlo en la propia empresa.
En realidad la tercerización siempre se refiere a funciones, actividades, tareas
o procesos, dado que. Incluso en caso de que la decisión se encuentre referida
a comprar bienes en lugar de fabricarlos en nuestra propia planta, lo que en
verdad se esta tercerizando es la actividad o proceso de obtención más que la
cosa en sí; por ende, la tercerización tiene que ver con la elección de
desarrollar determinadas funciones o actividades fuera de la empresa.
Resumiendo, la tercerización implica que una organización externa, sea
vendedora o proveedora, se hace cargo de un servicio o actividad interna de la
compañía. Este tercero asume la responsabilidad de la operación y tiene el
gerenciamiento de las funciones asociadas al servicio requerido.
Como operación, la tercerización implica invertir en un proceso de largo plazo
en una relación con un tercero por lo que debe resultar beneficioso para ambas
partes. En tanto el prestador busca lograr utilidades, el prestatario confía en
lograr un ahorro de gastos, accediendo a la mejor tecnología para sus
productos y / o servicios. De allí que el factor crítico que aporta el proveedor
sea, la innovación de sus sistemas con tecnología de punta y solución
apropiada a los problemas usuales.
Los factores más importantes para pensar y llevar a cabo un outsourcing son:
•
La reducción de costos y mayor previsibilidad de los cargos del proceso.
•
Minimización de activos propios para tener mayor capital de trabajo.
•
Concentración y foco en el negocio principal.
•
Introducción en el nuevo know how técnico, evitando los riesgos de
innovación.
•
Disminución de algunos costos indirectos generados por las habilidades
necesarias por el proceso que son objeto de la tercerización, como algunos
servicios profesionales o técnicos que las empresas muchas veces
contratan a tiempo completo.
•
Ampliación en la gama de prestaciones que brinda el proveedor aplicable a
necesidades particulares de los clientes.
Las mayores ventajas del prestador se basan en una economía de escala
importante con una interpretación contextual correcta para posicionarse como
referente de las operaciones que el prestatario solicita.
Para el prestatario, las funciones tercerizadas, son una solución a ciertos
problemas para atender a las funciones principales que a diferencia de las
primeras aún cuando son necesarias no agregan un valor relevante al cliente.
En la actualidad, el outsourcing es una modalidad, según la cual determinadas
organizaciones, grupos o personas ajenas a la compañía son contratadas para
hacerse cargo de "parte del negocio" o de un servicio puntual dentro de ella. La
compañía delega el gerenciamiento y la operación de uno de sus procesos o
servicios a un prestador externo llamado Outsourcer, con el fin de agilizarlo,
optimizar su calidad y/o reducir sus costos.
Transfiere así los riesgos a un tercero que pueda dar garantías de experiencia
y seriedad en el tema. En cierto sentido este prestador pasa a ser parte de la
empresa, pero sin incorporarse formalmente. Entre los más frecuentes
servicios tercerizados encontramos, los servicios de distribución de productos,
telemarketing, servicios informáticos, selección y/o capacitación de personal,
eventos, liquidaciones de sueldos y jornales, entre muchos otros posibles.
En Outsourcing deben considerarse dos decisiones gerenciales: la decisión
sobre Fabricar o Comprar y la fijación correcta del tamaño, es decir, encontrar
el tamaño idóneo o la cantidad necesaria de personal para una organización.
Ambas decisiones son centrales para la estrategia del Outsourcing.
El Outsourcing está reconocido como un mecanismo vital para estimular el
empleo local a través de lo que se conoce como enlaces nacionales. La nueva
relación cliente - proveedor es benéfica ya que cada uno comparte los mismos
objetivos. El empleo de personal externo y el diálogo nuevo y fresco que
resulta, dan lugar a una creatividad y a un potencial o espontaneidad que antes
eran difíciles de obtener. Lo que ha sucedido es que las ventajas de las
economías de escala han sido neutralizadas con lo que podría llamarse
parálisis de movimiento, debido a que las estructuras administrativas
burocráticas han hecho que la creatividad y flexibilidad sean difíciles de
obtener. Los nuevos procesos de aplanamiento de las organizaciones y la
creación de relaciones más estrechas con los proveedores han ayudado a
asegurar que la decisión de comprar puede ser más favorable que la de
fabricar, excepto en los casos que hay enormes economías de escala.
El Outsourcing esta siendo crecientemente transitado por las compañías
movidas por la urgencia de crecer en eficiencia y eficacia de su gestión para
sostener sus posiciones en los mercados globalizados e hipercompetitivos.
Resulta imprescindible enfocar el proceso de toma de decisiones relacionados
con los proyectos de tercerización teniendo en cuenta, conjuntamente, los
factores estratégicos y económicos involucrados en tales proyectos.
Para tomar una decisión correcta, en esta materia se requiere de un análisis
económico completo, sometiendo a evaluación de la conveniencia de todas las
actividades del proceso objeto de la tercerización. Deben excluirse de este
proceso, a las actividades y procesos, que son parte de la misión vital del
negocio.
Algunas actividades que habitualmente son objeto de tercerización:
™ Logística: distribución de productos a clientes (incluyendo expansión, entrega
y cobranza) y obtención de materiales de proveedores (incluyendo recepción,
transporte y almacenamiento.)
™ Actividades de tipo administrativo: Este incluye en sentido genérico ítems
tales como
liquidación de sueldos y jornales, facturación, pago a
proveedores, selección y capacitación del personal (a través de consultoras,
manejo de asuntos legales (litigios, juicios, llevados adelante por estudios de
abogados especializados), desarrollo e implantación de software, etc.
™ Procesos productivos: industriales, parciales o completos, así como
actividades de servicios a estos, tales como mantenimiento, control de
calidad, seguridad industrial, etc.
™ Obtención de materiales: Partes y componentes de productos que se
adquieren a proveedores en vez de ser fabricados en la propia planta.
Significa el abandono del modelo verticales caso extremo es la elaboración
directa en terceros (uno solo o varios) del producto terminad, el cual luego se
destina simplemente a la venta sin ningún proceso de transformación ni valor
agregado desde el punto de vista industrial (si se le agrega el valor de las
marca u otros elementos destinados a posicionarlos en la mente del
consumidor)
™ Actividades comerciales: gestión de ventas, diseño de campañas
promocionales y publicitarias de productos, organización de eventos,
investigaciones y auditorias de mercado, etc.
™ Servicios generales: comedor, vigilancia y seguridad, servicios médicos, etc.
MODALIDADES DE OUTSOURCING
Right-sourcing: Este término se utiliza para definir la solución óptima
en la elección de la empresa a la que se cede el servicio de outsourcing.
Como el outsourcing incluye servicios muy diferentes, la elección óptima
posiblemente supondría no adjudicar el contrato a una única empresa sino a
varias, de modo que cada una efectuase la parte del servicio para la que
fuera más efectiva. Sin embargo, en la práctica no suele hacerse de esta
manera, sino que se decide adjudicar el contrato a una única empresa.
In-house: Este concepto se aplica cuando el servicio de outsourcing se
produce en las instalaciones de la organización contratante del servicio.
Off-site: A diferencia del anterior, este concepto se aplica cuando el
servicio de outsourcing se produce en las instalaciones de la propia
empresa que presta este servicio.
Co-sourcing: Es una modalidad surgida recientemente, la cual consiste
en que la empresa prestadora del servicio comparta riesgos con aquella que
la contrató.
Out-tasking: Una modalidad de outsourcing más focalizada hacia tareas
específicas. Así pues, se observa cómo, en algunos casos, el outsourcing
transita hacia:
• Contratos de escala reducida.
• Se confían menos funciones a la empresa proveedora del servicio.
• Los servicios están más especializados.
2.- Ventajas y desventajas de la tercerización
Hemos analizado que la empresa se concentra en hace aquello para lo que
posee especial aptitud para agregar valor y deja funciones que distraen su
atención con beneficios de ahorro de costos y mejoras en la calidad. Sin
embargo, aunque estos objetivos no se cumplan muchas veces las empresas
también tercerizan, puesto que, aun manteniendo sus costos actuales y la
calidad vigente, al entregar actividades a terceros evitan problemas, y
disminuyen el riesgo empresario (derivados, por ejemplo, de la administración
de una cantidad mayor de personal, la renovación permanente de tecnología
no central, la dispersión en el control de actividades y tareas no especificas,
etc.). Estas razones pueden empujar hacia la tercerización, más allá de las
ventajas de costos y calidad.
Contrariamente algunas compañías industriales prefieren no tercerizar,
buscando ejercer mayor control, especialmente en aspectos relacionados con
sus procesos productivos.
VENTAJAS
¾ Reducción de costos: Optar por una fuente externa adecuada suele
significar una disminución de los costos totales para lograr precios de
compra inferiores a los costos internos generados por hacer la actividad
en la propia empresa. En algunos casos esta disminución de costos
resulta fácilmente cuantificable y evidente, mientras que en otros
(operaciones altamente integradas con una gran variedad de actividades
diferentes) la verificación es más compleja dado que muchos costos de
supervisión y coordinación de ocultan en enmarañadas estructuras de
recursos que tienden a autojustificar su existencia.
¾ Variabilización de costos: Al tercerizar se transforman muchos costos
fijos en variables. El desarrollo de actividades en la propia empresa
genera un monto de costos fijos que resulta independiente del nivel o
cuantía de dicha actividad representa una carga económica pesada en
periodos de secesión. La tendencia actual sugiere quitar rigidez,
tratando de convertir a la mayoría de los costos en rubros variables, para
flexibilizar la posición de la empresa y volverla menos vulnerable. En
esta línea se inscriben también los cambios en los esquemas de pago al
personal con una creciente proporción de componentes relacionados
con las ventas, productividad, utilidades, unidades productivas, etc. La
tecerización también implica generar costos solamente proporcionales a
los servicios o bienes que se reciben de las fuentes de abastecimiento
externas, contribuyendo al sueño de los empresarios mínimos costos
fijos.
¾ Disminución de estructura de personal y sus problemas operativos:
Beneficios provenientes de una menor dotación que devienen de la
problemática compleja que el recurso humano genera en las
organizaciones. En este sentido es sabido que la administración del
recurso humano exige atender una gran cantidad de factores para
obtener resultados satisfactorios y duraderos, requiriendo políticas de
comunicación, coordinación, motivación e incentivación, capacitación,
desarrollo, salud, atención de requerimientos individuales, etc. No
tercerizar exige hacer en la propia empresa ciertas actividades que
requieren supervisión, control y evaluaciones que la dirección no esta
capacitada o interesada en realizar.
¾ Liberación de capital: Al tercerizar se libera capital para otras
actividades o proyectos rentables y más ajustados a los objetivos
estratégicos de la compañía. No se distrae capital ni se inmovilizan
fondos en actividades no centrales.
¾ Mejoras en la calidad: Al encontrar especialistas se suelen obtener
sustanciales mejora en la calidad de los servicios y productos obtenidos.
Ello mejora la posición de la empresa ante el mercado altamente
globalizado, turbulento y competitivo actual, en el cual las empresas
compiten en todos los rubros y se deben lograr ventajas no solo en las
prestaciones especificas de los productos que se comercializan, sino en
todas las áreas desde la recepcionista hasta el sistema de infamación
sobre costos deberían ser superiores a los de los competidores si se
desea tener éxito.
DESVENTAJAS
¾ Inestabilidad en el aprovisionamiento: En determinados procesos de
tercerización podemos encontrar inestabilidad del suministro, que se
manifiesta en incumplimientos de los plazos para la prestación de los
servicios o entrega de los bienes por parte de los proveedores,
deficiencias de calidad, cambios de precios.
¾ Apertura y exposición de la empresa a terceros; pérdida de
identidad: Aunque las tercerizadas no sean actividades centrales del
negocio, una apertura hacia terceros puede resultar peligrosa. Puede
perderse confidencialidad o simplemente sufrirse un proceso de
influencia externa que resulta nocivo a nivel operativo, especialmente
para el recurso humano. El proceso de tercerización generalizada de
actividades puede generar una importante pérdida de identidad en la
comunión de intereses de la organización, pues se diluyen valores y
creencias compartidas: los proveedores nunca se comportan como los
miembros.
¾ Ociosidad y desmotivación del personal: Si se trata de actividades
que hoy se desarrollan en la propia empresa y se ceden a terceros,
probablemente quedaran equipos e instalaciones ociosos, sin uso y
desaprovechados. Simultáneamente, existirá personal con tareas
reducidas o anuladas, lo cual traerá aparejado falta de motivación y
desanimo, que se trasladaran inmediatamente a todos, ya que la gente
no afectada directamente, también comenzara a pensar en la posibilidad
de enfrentar idéntica situación en el futuro, temor que se agrava por el
fantasma de la desocupación.
¾ Pérdida de contacto con el exterior y aislamiento: Se trata de advertir
sobre la tendencia al encierro lo “básico” como único tema, lo cual
impide tomar contacto con otras áreas y actividades en las que pueden
encontrarse nuevas oportunidades de negocios, aspecto imprescindible
en un contexto como el actual, que exige permanente creatividad e
innovación, en el cual los ciclos de vida de los productos son cada vez
más breves.
¾ Mayor dependencia de terceros y posibles pérdidas de control:
Resulta evidente que no se ejerce el mismo control sobre actividades
que se desarrollan en la propia empresa que sobre las externas, en las
que, fundamentalmente, puede controlarse el resultado y no tanto el
proceso, pese a los importantes avances que se verifican en la
validación de calidad de los procesos de los proveedores por parte de
clientes y auditores de normas. Ello resulta un elemento negativo para la
eficiencia final y para la dependencia de la organización que tercerías,
pues queda atada al tercerista y comienza a depender de él, viéndose
habitualmente afectada también por todos los problemas del proveedor,
ya sean económicos, financieros, operativos, etc. Las consecuencias se
potencian por la tendencia actual a establecer fuertes vínculos
proveedor-cliente dejando de lado el concepto de proveedores
alternativos y rotaciones en las compras, para pasar al proveedor único
que establece una relación de cuasi-socio. No tercerizando, esa
influencia no existe, el control es total y la vulnerabilidad es mucho
menor.
Los empresarios al momento de evaluar la utilización del Outsourcing
(operativo o administrativo), deben tener en cuenta no solo la reducción de
costos, sino también la variación de la rentabilidad, esta se verá afectada por
diversos factores como ser:
™
™
™
Duración y alargamiento / acortamiento de los ciclos siendo prioritario su
análisis cuando es provocado por ineficiencias técnicas o comerciales.
Nivel de demanda y posible evolución.
Tecnología y estructura productiva.
™
™
Rotación y solapamiento de los ciclos.
Técnicas de administración del capital de trabajo.
Cinco preguntas claves sobre el outsourcing
•
¿Por qué las
organizaciones
eligen externalizar
sus sistemas de
información?
Hace algunos años, reducir el costo de los procesos informáticos era
el objetivo principal: las economías de escala podían obtenerse
mediante la centralización de los sistemas. El Outsourcing permite a
las empresas recuperar entre un 20% y 30% del costo del
procesamiento de datos, y les permite acceder a una infraestructura
flexible y de confianza. La descentralización de los sistemas de
información, y la complejidad administrativa resultante, ha hecho aún
más atractivas las alianzas profesionales.
Hoy en día, los sistemas de información son estratégicos para la
mayoría de las organizaciones y las posiciones competitivas
dependen de la habilidad para satisfacer la demanda creciente de los
clientes con una respuesta inmediata. El Outsourcing a medio y largo
plazo es la forma más apropiada de brindar un servicio con una
multiplicidad de requerimientos en tecnologías de la información de
hoy.
Redes avanzadas, comercio electrónico, atención al cliente,
integración de soluciones y migración / evolución de los sistemas
existentes son algunas de las actividades que más se contratan bajo
la modalidad de Outsourcing.
•
¿Puede el
Outsourcing
ocuparse de llevar
todas las
funciones de
negocios, no sólo
los sistemas
informáticos?
El Outsourcing está siendo aplicado a todos los procesos del negocio
en una organización. Áreas como contabilidad, personal y nómina,
centros de llamadas son candidatas para los contratos de "gestión de
servicios de negocios".
•
¿Cómo se miden
el rendimiento y
los beneficios en
un Outsourcing?
Flexibilidad y calidad de servicio son los parámetros más frecuentes
para medir el rendimiento del Outsourcing. Estos criterios son
medidos y comparados con el nivel de servicio acordado en el
contrato con una monitorización clara y sistemática, e identificando
los beneficios alcanzados.
•
¿Cuáles son las
claves del éxito en
proyectos de
Outsourcing?
Cada proyecto tiene sus propias características, pero hay algunos
factores que tienden a favorecer el éxito. Por ejemplo, es esencial
crear una estructura de gestión del proyecto fuerte y riguroso. La
experiencia en el área prueba que se puede desarrollar una solución
apropiada para gestionar la relación con cada uno de los clientes,
basada en probados procesos desarrollados a través de los años.
Construir un sentido de compromiso con el personal que se
transfiere del cliente es otra clave que asegura el éxito. La gran
oferta
de
oportunidades
en
términos
de
habilidades,
responsabilidades y oportunidades en el extranjero, ayudan a
suavizar la transición.
•
¿Se puede
realizar un
Outsourcing
internacional?
Absolutamente. Una de las mayores necesidades del Outsourcing en
empresas multinacionales es la de que puedan estar en posición de
ofrecer a las organizaciones multinacionales un servicio mundial, con
una consistente calidad de servicio. El acceso diario de miles de
usuarios a una red de bancos de datos. El Outsourcing se está
dirigiendo inevitablemente hacia la globalización de servicios y de los
sistemas de información.
3.- PASOS PARA LA APLICACIÓN
El proceso de Outsourcing se puede describir en cinco pasos:
1. ANÁLISIS ESTRATÉGICO: los organizadores que deciden llevar a cabo
un proceso de Outsourcing, deben enfocarse en sus necesidades
críticas de negocio y determinar cuáles son los beneficios fundamentales
que los asociados aportarían. Es imprescindible clarificar cuáles sus los
objetivos y definir los alcances del servicio.
En éste paso se debería analizar los siguientes puntos:
9 Logro del Compromiso
Es una cuestión mucho más difícil, ya que esta decisión no se
basa simplemente en un análisis para determinar si una función
específica podrá transferirse a personas externas, sino cuales
funciones de la empresa, incluyendo tal vez las propias, deberían
transferirse.
9 Selección del Líder del Proyecto
No pueden establecerse reglas estrictas, ya que el director
ejecutivo escogerá a la mejor persona disponible. Sería adecuado
un consultor externo, o alguien que este trabajando en una
habilidad central que cuente con el conocimiento o con la
experiencia de un enfoque estructurado para el proyecto de
outsourcing.
9 Diseño de la Metodología Detallada
Incluye selección de factores, costeo de las opciones, evaluación
de los beneficios potenciales, evaluación de proveedores y
riesgos; en este punto deberán evaluarse los beneficios
potenciales de:
o Liberar a los gerentes para que realicen un trabajo más
eficaz
o Acceso a la última tecnología / datos de mercados e
información.
o Despliegue más rápido de nuevos desarrollos y
aplicaciones
o Procesos mejores o reingeniería de procesos
o Mayor satisfacción del cliente.
9 Elaboración del Plan del Proyecto
o Plan detallado del Proyecto
o Asignación de Tareas
o Informe de Hallazgos Iniciales
o Selección / Planeación de Proyectos específicos para
outsourcing
9 Creación del Equipo del Proyecto
La selección del líder del proyecto, quien deberá reportar al
director ejecutivo, es el paso más importante en la creación del
equipo del proyecto. Es conveniente que los miembros del equipo
tengan habilidades en ingeniería de sistemas, ingeniería de
diseño o desarrollo de nuevos productos, administración y
finanzas.
9 Implementación del Estudio de Evaluación
El líder del proyecto debe tener autorización desde el principio
para continuar con el proyecto hasta la selección de los
proveedores potenciales y el concurso de los mismos (la
licitación).
2. IDENTIFICACIÓN DE LOS MEJORES CANDIDATOS: en este caso se
debe establecer una comparación basada en un parámetro de medición
entre todas las compañías que proveen el servicio. Hay que definir los
servicios requeridos, las capacidades y las experticias que se quieren
recibir vía Outsourcing, así como también el tipo de relación que se
busca y los resultados esperados.
Los puntos a tener en cuenta son:
9 Informe de Hallazgos / Propuestas (Si es necesario)
Quien escriba el informe deberá tener la habilidad para ello, y el
informe escrito deberá estar apoyado por una presentación
adecuada.
9 Selección / Planeación del o los Proyectos Específicos de
Outsourcing
La selección dependerá de la autoridad que se haya otorgado al
equipo. ¿Requieren de la aprobación para cada proyecto
específico o pueden probar el mercado antes de buscar
aprobación para subcontratar?
3. SELECCIÓN DEL PROVEEDOR: en términos de la selección de los
asociados de negocios, es preciso buscar compatibilidad cultural entre
las organizaciones. Las compañías deben tener formas parecidas para
atacar problemas, valores y criterio similares en términos de manejo de
negocio. Revise las referencias y la reputación de cada candidato para
identificar el apropiado.
Sería lo siguiente:
9 Selección de los Proveedores (Incluyendo el Concurso)
Una vez que se ha seguido una metodología para outsource y se
ha puesto atención tanto a los peligros latentes como a las
cuestiones legales, puede procederse a la elección de un socio.
4. TRANSICIÓN DE LAS OPERACIONES: esta etapa es crítica
especialmente para los recursos humanos, quienes cumplen una función
muy importante en el proceso. Hay que mantener una comunicación
constante, se debe informar la decisión del outsourcing y sus
implicaciones, y es necesario dar el tiempo necesario para que la nueva
relación madure.
9 Transferencia del Control al Contralor Externo
Después que se ha llevado a cabo el resto del proceso, la
transferencia del control a un contralor externo será una cuestión
de rutina.
5. ADMINISTRACIÓN DE LA RELACIÓN: es imprescindible dedicar tanto
tiempo y energías como sea posible, a planificar y decidir como se va a
manejar la relación. Hay que monitorear y evaluar el rendimiento de los
servicios, utilizando los parámetros definidos en los pasos anteriores.
Se debe crear una estructura para identificar los problemas y escalarlos,
a fin de lograr su efectiva y pronta solución.
Dado que se crea una estructura de operación diferente a la existente antes de
outsourcing, se debe modificar las estructuras de administración del proceso.
Finalmente, se debe dedicar tiempo para crear la nueva estructura, y proveer
todo el soporte para que el cambio sea exitoso.
Debe entender muy bien el portafolio de productos –empleo del análisis ABC
“Coso Basado en Actividades”) y los costos asociados a cada producto y subproducto. Es muy importante comprender a fondo los costos para no dejar por
fuera costos “ocultos” (que se incurren pero no se le asignan al producto) o
costos fijos (que se le “asignan” al producto, pero no se pueden eliminar al
tercerizar).
Lo precedente posibilita analizar en qué productos y en qué procesos la
empresa tiene ventajas reales. En este paso es indispensable hacer un análisis
sincero de las capacidades de la empresa -análisis FODA-. Es posible que la
verdadera fortaleza de la empresa esté en la distribución, con lo cual los
procesos de manufactura serían candidatos para outsourcing, o al contrario.
Inmediatamente deben seleccionarse los productos o procesos a ser evaluados
para outsourcing.
Cumplido lo anterior podrá indagarse acerca de posibles candidatos para la
prestación de la tercerización, buscando empresas con fortalezas en áreas
complementarias a las de la firma, y una vez elegida una, iniciarse
negociaciones pensando en una relación de largo plazo (precios actuales y
futuros, dependencia, cumplimiento de tareas, calidad, etc.).
De esta forma podrán compararse los costos internos contra los costos
tercerizados, evaluar los riesgos adicionales y demás implicaciones
estratégicas -pérdida de control sobre variables claves, pérdida de “secretos”
de la empresa, pérdida de mercado, etc.-, ante la toma de la decisión.
4.- CASOS DE APLICACIÓN
Nuestra empresa posee una estructura operativa con capacidad ociosa.
Caso 1). Estructura ociosa que puede reducirse significativamente en el corto
plazo, en este caso no existe usos alternativos para esta capacidad, bajo los
siguientes supuestos:
– costos fijos decrementales para la opción de tercerizar la actividad (costos
fijos que pueden ser eliminados el corto plazo de optarse por la
tercerización),
– reducción en el capital invertido,
– erogación puntual ocasionada por la reducción (downsizing), que podría
estar destinada a cubrir las indemnizaciones por despido del personal
afectado a la actividad discontinuada, a los costos inherentes al traslado y
reinstalación de equipos, etc.,
– ingreso puntual generado por la reducción, derivado, a modo de ejemplo,
de la realización de algún activo fijo.
Si los efectos sobre el capital invertido y las erogaciones o ingresos específicos
no resultaran de significación, la comparación deberá plantearse conforme la
siguiente ecuación, para costos unitarios:
COSTO VARIABLE DE
PRECIO DE COMPRA AL
VS.
PRODUCCIÓN + COSTO
PROVEEDOR
FIJO DECREMENTAL
donde el costo fijo unitario decremental surgirá como cociente entre los costos
fijos que se planea eliminar de optarse por la tercerización y el volumen de
fabricación / compra presupuestado para el componente objeto de análisis en
el período considerado.
En cambio, si dichos elementos resultan relevantes, deberá efectuarse un
análisis modelando los resultados anuales alternativos relacionándolos con los
diferentes niveles de capital invertido, es decir, será necesario comparar las
proyecciones de rentabilidad para ambas opciones.
Para poder incorporar en tales proyecciones la erogación indemnizatoria
presupuestada (neta de los eventuales recuperos por realización de activo fijo),
será necesario asignarle una vida útil a la misma, la que deberá establecerse
teniendo en consideración la misma vida útil del producto cuyo componente se
evalúa tercerizar (así como otras consideraciones más subjetivas, como el
grado de prudencia o agresividad con que se desee confrontar las opciones).
En otras palabras, si resulta necesario enfrentar un costo indemnizatorio de $
12.000, se espera obtener un ingreso por la venta de equipos de $ 2.000 y se
desea recuperar tal inversión neta en dos años de venta del producto (siempre
que el ciclo de vida del mismo lo permita), se deberá agregar como costo
incremental de la opción de tercerizar la suma de $ 5.000 anuales.
Resultará conveniente el outsourcing si la rentabilidad anual proyectada para
esta alternativa supera la que se prevé alcanzar manteniendo la producción del
componente.
Exponemos a continuación el modelo comparativo propuesto, donde la opción
de tercerizar exhibe la mayor rentabilidad y aparece como elegible,
contemplando los siguientes datos adicionales:
Costo fijo decremental: $2.000
Costo indemnizado total: $12.000
Ingreso por venta de equipos: $2.000
CONCEPTO
VENTAS
COSTO VARIABLE DE
PRODUCCIÓN:
COMPONENTE
Plazo de absorción de la erogación puntual: 2 años
Disminución del capital invertido para la línea: $5.000
DETALLE
unidades valores $
1.000
100
1.000
30
RESULTADO ANUAL
OPCIÓN DE
OPCIÓN DE
PRODUCIR
TERCERIZAR
100.000
100.000
(30.000)
RESTO
COSTO DE COMPRA
COMPONENTE
OTROS COSTOS VARIABLES
1.000
20
1.000
25
1.000
10
CONTRIBUCIÓN
MARGINAL
COSTOS FIJOS:
INDIFERENTE
DECREMENTAL
AMORT. EGRESO NETO
PUNTUAL
(20.000)
(20.000)
(25.000)
(10.000)
(10.000)
40.000
45.000
(28.000)
(2.000)
(28.000)
(5.000)
RESULTADO NETO
CAPITAL INVERTIDO:
INDIFERENTE
DECREMENTAL
TOTAL
RENTABILIDAD
10.000
12.000
95.000
5.000
100.000
10%
95.000
95.000
13%
Caso 2). En este caso poseemos una estructura operativa con capacidad
ociosa que podríamos utilizar en actividades alternativas, es decir, el uso
alternativo de la capacidad disponible. En consecuencia, la contribución
marginal ofrecida por tal uso alternativo deberá ser tenida especialmente en
cuenta en las diferentes situaciones en que ubiquemos al decididor.
El empresario debe evaluar que si existe capacidad ociosa en condiciones de
ser utilizada, la opción de tercerizar un determinado bien o servicio. Si
asumimos, que la capacidad disponible se liberará sólo si se dispone tercerizar
el componente, deberemos incorporar a la contribución marginal obtenida en la
opción de tercerizar, la contribución marginal derivada del uso alternativo de la
capacidad liberada, y comparar este importe con la contribución marginal en la
situación vigente de fabricación. Es decir:
CT. MG. TOTAL
OUTSOURCING+ CT.
MG. TOTAL NEGOCIO
ADICIONAL
VS.
CT. MG. TOTAL VIGENTE
EN LA LÍNEA
Debemos tener en cuenta que es posible cortar el análisis a nivel de
contribución marginal siempre que pueda suponerse que no existirán
variaciones relevantes en los costos fijos o en el capital invertido. Podemos
imaginar que el ejemplo consistiría en abandonar el uso de recursos destinados
a la elaboración de un componente y destinar esos mismos (o similares) a una
actividad alternativa, lo que podríamos presumir que ocurriría cuando factores
extraeconómicos lo hicieran aconsejable (calidad, restricciones tecnológicas,
etc.).
Para observar con mayor claridad los efectos de la situación bajo análisis,
volvamos al modelo presentado en caso 1, agregando los siguientes datos:
– Ingresos derivados del uso alternativo de la capacidad liberada: $ 12.000
– Costos variables totales involucrados en dicho uso alternativo: $ 6.000
– Nuevo costo unitario de compra del componente: $ 32
En el ejemplo verificaremos que resultará conveniente la opción de tercerizar
(aún cuando el precio de compra del componente resulta superior al costo
variable de producción), dado que las contribuciones marginales añadidas para
el outsourcing ($ 38.000 de la línea principal y $ 6.000 del negocio incorporado
por liberación de capacidad) superan a la contribución de la línea para el
estado de cosas vigente.
El cuadro siguiente nos demuestra la afirmación anterior comparando las
rentabilidades de ambas alternativas
RESULTADO ANUAL
CONCEPTO
VENTAS
COSTO VARIABLE DE
PRODUCCION:
COMPONENTE
RESTO
COSTO DE COMPRA
COMPONENTE
OTROS COSTOS VARIABLES
CT. MG. LINEA
PRINCP.
INGRESOS PRODUCCION
ADICIONAL
COSTOS VARIABLES PROD.
ADIC.
CT. MG. PROD.
ADIC.
CT. MG
AGREGADA
COSTOS FIJOS
RESULTADO
NETO
CAPITAL INVERTIDO
RENTABILIDAD
DETALLE
unidades
1.000
valores $
100
1.000
1.000
30
20
1.000
32
1.000
10
OPCIÓN DE
OPCIÓN DE
PRODUCIR
100.000
TERCERIZAR
100.000
(30.000)
(20.000)
(20.000)
(32.000)
(10.000)
(10.000)
40.000
38.000
12.000
(6.000)
6.000
40.000
44.000
(30.000)
(30.000)
10.000
14.000
100.000
10%
100.000
14%
Si, en cambio, existieran variaciones en los costos fijos (disminuciones por
tercerizar y aumentos por la actividad incorporada), el efecto neto de las
mismas deberá adicionarse a las contribuciones marginales agregadas para
efectuar válidamente la comparación. Si resultara necesario efectuar
inversiones de capitales netas adicionales, no habrá simplificación posible para
comparar las opciones: deberán confrontarse las rentabilidades de ambas.
ENFOQUE DEL TERCERISTA
Nos ubicamos ahora en el ángulo del tercerista cuyos objetivos son:
™ Utilización de capacidad disponible, recuperando costos fijos no absorbidos.
™ Posicionamiento como proveedor de calidad, lo que puede incluso tener
efectos benéficos sobre el negocio central, al mejorar la imagen de la
compañía frente a los consumidores del mercado principal.
™ La explotación de un nuevo negocio que permite diversificar el portafolio.
™ Mejoras en el flujo de fondos por ingresos netos adicionales.
™ Aumento de la rentabilidad sin inversiones adicionales, o con bajo capital
invertido incremental.
El análisis económico del caso en cuestión deberá centrarse en la evaluación
de la rentabilidad marginal incorporada por la nueva actividad como tercerista,
entendiendo como tal al cociente entre la Utilidad marginal a obtener y el
Capital incremental necesario.
La conveniencia de constituirse en tercerista se puede evaluar en distintas
situaciones:
a)
Cuando el tercerista no debe erogar inversiones de capital significativas:
será conveniente operar como tercerista cuando los precios diferenciales
de la actividad superen los costos diferenciales, lo que añadirá utilidad
neta a la situación base.
b)
Cuando el tercerista requiere inversiones de capital relevantes: será
necesario comparar la rentabilidad marginal de la actividad con las
alternativas de inversión disponibles para la compañía.
c)
Cuando existen varias alternativas como tercerista: deberá optarse por
aquella que ofrezca una mayor rentabilidad marginal. Naturalmente esta
conclusión es válida en tanto sea compatible con las consideraciones
comerciales o estratégicas que influyen y definen la decisión.
Si se emplean precios diferenciales, es decir, si el volumen adicional de
producción se comercializa a un precio menor al normal, superior a los costos
incrementales, se mejoraran las utilidades de la compañía. Sin embargo, existe
otro factor vital a evaluar: la reacción de competidores y clientes habituales.
Con respecto a la competencia debe evitarse desatar una guerra de precios y
en relación con los clientes, el secreto consiste en evitar que los “antiguos”
conozcan los eventuales menores precios, que como façonier, la empresa
ofrece por servicios similares.
En definitiva para poder operar utilizando precios diferenciales los requisitos a
respetar son los siguientes:
•
•
•
La empresa debe disponer de capacidad ociosa.
Los precios diferenciales deben ser mayores que los costos diferenciales.
Se debe evitar causar bruscas alteraciones en el mercado.
5.- Algunos casos de tercerización
- Distribución de productos farmacéuticos: Un laboratorio de especialidades
medicinales de uso humano en Argentina, contrata con otra empresa la
prestación de servicios de almacenamiento de sus productos terminados,
concreción de las ventas, entrega a los clientes (droguerías y farmacias),
facturación y cobranza por cuenta de aquél. La empresa distribuidora se
convierte en único cliente y pagador de la contratante, y se hace cargo de las
moras de los clientes. Por este servicio percibe una comisión sobre los montos
comercializados, lo cual transforma este costo, para el laboratorio, en
puramente variable sobre el monto de ventas. El fabricante se desentiende así
de todas las tareas logísticas, para dedicarse exclusivamente a la fabricación y
al desarrollo de las acciones comerciales tendientes a imponer sus productos
en el mercado (por ejemplo la visita a los médicos para impulsar a éstos a
recetar sus productos).
La decisión nació de la inquietud estratégica de los dueños del laboratorio:
prefirieron concentrarse en mejorar sus procesos industriales y dedicar sus
esfuerzos al desarrollo de nuevos productos y las tareas de promoción que
constituyen el aspecto central de la actividad de la compañía. Así dejaron la
tarea de distribución a un tercero con los siguientes resultados:
• calidad: mejoraron los plazos (de 72 horas promedio a 36) y
condiciones de entrega a los clientes (embalaje, métodos de descarga
en los depósitos, etc.).
• costo: reducción del costo total de distribución de 8% al 6,5 % del
monto de ventas.
Como punto negativo la decisión implicó que gran parte de la imagen comercial
del laboratorio recayera en manos de un tercero –outsoucer, quien trata en
forma directa con los clientes, lo cual constituye un aspecto estratégico del
negocio.
-Proceso industrial de una empresa periodística: a partir de la instalación en el
país empresas de impresión no editores con imprenta. Sucedió el fenómeno
llamado tercerización, adoptado hoy por casi todo el periodismo gráfico del
mundo. En tanto las empresas periodísticas son redefinidas por la creación, el
talento, la capacidad de generar revistas que le gusten al público.
-Casos en los que interviene la ética y el medio ambiente: Una selección que
es preciso tomar en la administración de procesos es si un proceso se debe
realizar dentro de la empresa o habrá de encomendarse a un proveedor como
outsourcing. La decisión de que el outsourcing realice un proceso que la propia
empresa solía efectuar da lugar a una reducción de la fuerza de trabajo propia
de la compañía y tal vez, a la creación de esos puestos de trabajo menos
deseables en otra parte. La productividad y las ganancias aumentan, pero eso
puede implicar un costo humano.
La provisión de servicios públicos por medio de outsourcing, una práctica cuyo
uso se está incrementando, es una espada de doble filo, dado que muchos
gobiernos de todos los niveles están usando este método, o incluso contratan
directamente a sus propios trabajadores temporales, para reducir en forma
drástica los presupuestos y mejorar los servicios para los contribuyentes. El
uso de outsourcing puede reducir los empleos públicos o privados
considerablemente, por tanto, se reduce en gran medida el presupuesto.
Algunos de los mayores ahorros gracias al uso del outsourcing se deben a que
en éstos los sueldos son más bajos y hay menores prestaciones. En el sector
privado, la oposición al incremento del uso de outsourcing y al empleo de mano
de obra de tiempo parcial fueron los temas relevantes en el ámbito del derecho
del trabajo y los pleitos laborales.
Otra selección que compete a la administración de procesos consiste en decidir
qué equipo conviene usar. Algunas veces el proceso de menor costo para una
determinada empresa suele tener un impacto negativo para el resto de la
sociedad. El impacto sobre el medio ambiente es un buen ejemplo: la rápida
expansión económica que le brindó una gran prosperidad a Asia ha sido muy
negativa para el medio ambiente.
Cada punto de crecimiento del PNB ha ido acompañado de un aumento en la contaminación del aire, el
agua y la tierra. Entre los ejemplos notables de esto, figuran los cielos negros sulfurosos sobre los
pueblos acereros de China y los suelos contaminados alrededor de las plantas petroquímicas de Corea.
Según un cálculo aproximado, en Asia se requeriría una inversión de $80.000 millones a $100.000
millones simplemente para empezar a suministrar agua no contaminada a los sistemas de distribución.
Muchos asiáticos de clase media están empezando a darse cuenta de que la contaminación es un precio
muy alto que deben pagar por los nuevos productos que el aumento de su poder de compra ha traído
consigo. El mercado total para equipo anticontaminante en Asia, si contar a Japón, representa sólo
$17.000 millones anuales, pero está creciendo a una tasa anual del 20 a 25% en países como Tailandia,
Indonesia y China. Los japoneses, que ha adquirido un grado considerable de pericia al resolver la
mayoría de sus propios problemas de limpieza, son líderes en la tarea de suministrar a las compañías
asiáticas lo que éstas necesitan.
El hecho de tomar en cuenta las cuestiones que afectan la calidad de vida,
como la contaminación, constituye una consideración cada vez más importante
cuando los administradores diseñan sus procesos de manufactura.
-India, país del Outsourcing: Si nos encontramos en el Reino Unido, y
necesitamos información de los horarios de los trenes, al llamar al servicio
telefónico nos atenderá un operador desde India. Esto se hizo pensando que,
al estar la red ferroviaria del servicio de atención telefónica se podría brindar un
mejor servicio al usuario.
Este país es el principal productor de software y servicio tecnológicos del
mundo. Muchas empresa como Citibank, Motorola, Coca-Cola, IBM, etc.,
tercerizan servicios en la India, por la capacidad que tienen las empresas indias
para proveer soluciones y servicios informáticos, que resultan ser de bajos
precios y de alta calidad, empleando excelentes tecnologías y gerenciando
proyectos de gran envergadura en los plazos establecidos. El éxito de este país
esta en la combinación del apoyo institucional, abundancia de mano de obra
cualificada, eficiencia en procesos y costos competitivos.
-Contra el Outsourcing: En las campañas preelectorales presidenciales, un
punto fuerte de debate en las cuestiones laborales y salariales se centra en la
conveniencia de subcontratar servicios y aplicaciones tecnológicas a terceros
países que ofrecen determinadas ventajas competitivas, como India, China o
Rusia. La promesa del mantenimiento del empleo tecnológico, es el argumento
de los candidatos a la presidencia, en tanto entre los empleados hay
descontento por los despidos y bajas de salarios.
Luego han surgido algunas medidas proteccionistas rápidamente, en las que por ejemplo desde 2004 la
ley prohíbe a las empresas que trabajan para los Departamentos del Tesoro y Transporte subcontratar
fuera de los EEUU. También la Defendindg American Jobs Act impondrá sanciones a las empresas que
despidan trabajadores por causa de la externalizacion. La USA Jobs Protection Act, obstaculiza la
contratación de personal y servicios extranjeros. Se ha creado una asociación, la Jobs and Trade
Networks, cuyo objetivo es defender al país de practicas avariciosas, antipatrióticas y falta de ética de
multinacionales, comercios y otras empresas.
Bibliografía
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gerencial”, 8va. Edición, Prentice Hall, México, 1996.
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análisis económico y estratégico”. Revista “Costos y Gestión” Nº 25,
Septiembre 1997.
Vázquez, Juan Carlos; “Costos”, 2ª. Edición, Ed. Aguilar, Buenos Aires,
1992.
Rothery B, Robertson A: “Outsourcing”: La subcontratación. Editorial
Limusa S.A.1997
Fernández Navarrete, C. “La problemática del outsourcing” Economistas
Nº 72, nov ‘96
“Manual de Outsourcing: guía completa de externalizacion de
actividades empresariales para ganar competitividad.” Robert White –
Barry James, Gestión 2000, Barcelona.
CRÉDITOS COMERCIALES.
Aspectos financieros relevantes para su otorgamiento.
Gustavo Tapia
1. FINALIDAD DEL ÁREA DE CRÉDITOS
Dentro de la estructura financiera de cualquier empresa siempre existe un
marcado interés por la evolución de las cuentas a cobrar. Las condiciones de
venta llevan implícitos cuáles son los plazos de cada operación realizada, pero
también llevan consigo la necesidad de concertarla según ciertas pautas de
seguridad en cuanto al cumplimiento de aquellas. Ante la existencia de
incertidumbre en una operación de cobro, muchas empresas han optado por
estipular un sobreprecio o por acortar el plazo o por recargar el costo
financiero, si éste es explícito. Los tiempos actuales requieren de otros
condimentos que debemos considerar al momento de otorgar un crédito.
Actividad
de
Ventas
Seguimiento de
las Cobranzas
Evaluación
cualitativa del
cliente
Otorgar
créditos y
observar su
rotación
Gestión de
Créditos
Evaluar el
Riesgo
Crediticio
Administración
de las Cuentas
a Cobrar
Gestión de
Cobranzas
Su eficacia
contribuye
Liquidez
Seguimiento de
los Clientes
Vencidos
Información a
Ventas de las
anomalías
Rentabilidad
Integración de las cuentas a cobrar al esquema de liquidez y rentabilidad.
El monto de ventas es un indicador de la eficacia de la gestión empresaria, en
tanto el margen de utilidad sobre ventas permite la profundización del análisis y
es factor crítico para conocer y preveer los resultados económicos.
La liquidez, condimento fundamental de la estructura financiera e ingrediente
en extremo necesario para el funcionamiento de la empresa, tiene su origen en
la oportuna cobrabilidad de las cuentas a cobrar. Así, en un mercado recesivo,
no solamente importa vender para no perder posiciones, sino que para
mantenerlas es menester cobrar; y cobrar bien, de manera oportuna, en
función del correspondiente plazo pactado. Por eso, cuando aparecen los
típicos síntomas de flojedad en la cobranza, inmediatamente se estructura su
reactivación, porque ante un factor de debilitamiento es necesario alertar a la
empresa y realizar los cambios oportunamente.
Bajo este sentido, la administración de las cuentas a cobrar es una
prolongación de la actividad de ventas. Sin embargo, es imposible concebirla
separada de la estructura financiera por su contribución a consolidar los
objetivos operativos de liquidez y rentabilidad que tenga la organización.
Mercado
Política
de
Crédito
Política
de
Cobranza
Competencia
GESTION
DE
CREDITOS
GESTION
DE
COBRANZAS
COMO
OTORGAR
CREDITO Y A
QUE PLAZO
COMO
COBRAR
RAPIDO
INSTRUMENTAL
DE CREDITOS Y
COBRANZAS
MINIMIZAR
RIESGOS
RIESGO
CREDITICIO CON
POTENCIAL
PERDIDA POR
INCOBRABLES
MINIMIZAR
COSTOS
COSTOS POR
INMOVILIZACION
DE LAS CUENTAS A
COBRAR
EVITAR QUE
DISMINUYA LA
RENTABILIDAD Y LA
LIQUIDEZ
La gestión de créditos y cobranzas
Las cuentas a cobrar son consecuencia de las ventas realizadas con promesa
formal de pago. Así, dentro de este rubro, se encuentra todo el factor potencia
de los ingresos de una empresa, sobre la base de dos índices: días necesarios
de espera para su cobro e incidencia relativa del rubro dentro de la estructura
del activo corriente.
¿Cumplir
con el
Presupuesto de
Ventas?
¿A través de una
acertada
evaluación del
crédito?
Se decide
correctamente
Ganancia
Se
cobra
la porción de
utilidad
Se asegura una
corriente de fondos
por cobrar
Aparece la
morosidad que debe
tratarse
especialmente
Se pueden
SI
confeccionar
pronósticos de
ingresos acertados
Existe incertidumbre
en laNO
cobrabilidad y
no pueden
confeccionarse pron.
de ingresos
Aparición de
incobrables y
su repercusión
en el flujo de
ingresos
Se recurre
excepcionalmente a
fuentes de financiación para corregir
el déficit de caja
Debe recurrirse a
fuentes de financiación externas para
controlar la estructura de egresos
Aparición de
costos financieros por no contar con fondos
oportunamente
No se verifican
desequilibrios en los
pronósticos de flujo
de fondos
Se observan
desequilibrios
permanentes en los
pronósticos de flujos
de fondos
Liquidez
Iliquidez
Crecimiento y
expansión
Debilitamiento y
retroceso
OBJETIVO FINAL:
OBTENER UTILIDAD
PLANEADA POR
VENTAS A CREDITO
El proceso de evaluación de la gestión de créditos
Pérdida
Pérdida
Cuando se analiza la composición de las cuentas a cobrar, se observa que en
cada empresa es diferente la velocidad de rotación de los créditos, y esto
provoca que los consiguientes presupuestos de ingresos dependan
fuertemente de ese atributo de potencial citado en el párrafo anterior.
La gestión lleva como objetivo cumplimentar la utilidad planeada en función de
la venta o del crédito. Esta proposición es la viga maestra donde debe
asentarse la gestión de las cuentas a cobrar. Aquella utilidad planeada debe
convertirse en un parámetro de referencia constante: la gestión de créditos,
que también contribuye a la rentabilidad, ha de saber cómo otorgar crédito y a
qué plazo. No está exenta de costos, ya que podría presentarse algún
incobrable o incrementarse la inmovilización de las cuentas a cobrar como
consecuencia de un aumento en la morosidad.
AYER
HOY
•
Apatía por la gestión general.
•
•
Preocupación por la recuperación de
la cuentas a cobrar
Gestión de crédito
adicional;
margen
permanente
•
Mayores niveles de cuentas a cobrar
vencidas; probable incobrabilidad.
sin esfuerzo
de
crédito
•
Gestión de cobranzas sin esfuerzos.
•
•
Mayor inmovilización de las cuentas
a cobrar
Clientes deseosos de cambiar su
dinero para adquirir bienes de
cambio.
•
Buscar métodos más eficaces de
recuperación
de
las
cuentas
vencidas.
•
Necesidad de mayor integración de
las cuentas a cobrar con la estructura
financiera.
•
La actividad de créditos y cobranzas
es una extensión de la actividad de
ventas.
•
Necesidad de un marco de
colaboración permanente entre el
área de finanzas y el área comercial.
•
Altos niveles de liquidez.
•
Bajo nivel de cuentas a cobrar.
•
Falta de integración de las cuentas a
cobrar respecto de la estructura
financiera, al asegurar de manera
constante un flujo de fondos.
•
La actividad de cuentas a cobrar
frena la actividad de ventas
•
Excesiva oposición de intereses entre
el área de finanzas y el área
comercial.
Visión comparativa de la gestión de cuentas a cobrar
Para la obtención de los objetivos finales la administración de los distintos
sistemas ha de apoyarse esencialmente en el manejo de un adecuado
instrumental, que permita la correcta gestión en el otorgamiento de créditos y
una acertada gestión de cobranzas. Una incorrecta gestión de créditos deviene
inevitablemente en una dificultosa actividad de cobranzas. Es común observar
en las empresas que el esfuerzo siempre se halla dirigido a incrementar el
volumen de ventas mediante permanentes récords de facturación, y por ello
soslayan la correcta gestión de los créditos, lo que parecería jugar como
obstáculo para el cumplimiento del presupuesto de ventas del área comercial.
Por eso, si una vez salvada la instancia de la venta fuera incorrecto el manejo
instrumental del crédito, aparecerán sinnúmero de problemas en la gestión de
cobranzas. Como estos componentes impactan en la estructura financiera, de
inmediato aparecen los síntomas más comunes: bajo nivel de potencia de
cobranzas, mercaderías en devolución, problemas que interfieren en el proceso
de recuperación de los créditos, etc. De tal modo, la utilidad lograda en lo
económico por el mayor volumen de ventas, se verá afectada en el corto y
mediano plazo por el efecto de las cuentas a cobrar vencidas, que bloquean el
crédito del cliente y que originan el frecuente rechazo o detención de pedidos.
2. INSTRUMENTACIÓN Y POLÍTICAS DE ADMINISTRACIÓN
En la administración de los créditos en relación al otorgamiento primero y a las
cobranzas luego, el sistema deberá contar con los elementos pertinentes para
funcionamiento conveniente y el control eficaz:
ƒ
Elementos de la gestión de créditos
9 Evaluación cualitativa del cliente.
9 Evaluación económica patrimonial del cliente.
9 Síntomas más comunes en las moras del cliente, en función de las
particularidades del ramo.
9 Conexión informativa con colegas del ramo, que ayuden a la
detección de problemas de manera anticipada.
9 Análisis permanente de la información del contexto, acerca de la
evolución del ramo y de los clientes en particular.
ƒ
Elementos de la gestión de cobranzas
9 Análisis del cumplimiento de los pronósticos de ingresos por zonas
de cobranzas.
9 Sistema de información al departamento de ventas de los casos de
evolución anormal.
9 Tratamiento especial que debe encararse a los deudores morosos.
La inversión óptima se determina comparando los beneficios que se obtendrán
de un nivel particular de inversión con los costos de mantener ese nivel. En
primera instancia se consideran las políticas de crédito y cobranza de la
empresa en forma global y después se discuten procedimientos para la cuenta
individual. Las cuentas por cobrar se generan al mismo tiempo que la venta y
se convierten en efectivo sólo posteriormente.
Es esencial que nuestra organización disponga de procedimientos fijados por
escrito, que le permitan alcanzar los objetivos propuestos, esto es: generación
de cash-flow y proteccion de las cuentas a cobrar de la compañía. El tener un
planeamiento indisciplinado de los cobros por parte de departamento de
créditos de una empresa, puede afectar negativamente al cash-flow, las
cuentas a cobrar y los niveles de saldos vencidos, el índice de días de venta
pendientes y probablemente el nivel de deudas incobrables.
Elementos clave de una política de cobros de una compañía
¾ El cobro de los saldos a cobrar de las cuentas pendientes son
responsabilidad exclusiva del departamento de créditos.
¾ El ámbito de cobros comprende el cobro puntual de facturas pendientes,
reclamaciones y deducciones indebidas, notas de cargo, descuentos
injustificados y gastos financieros.
¾ La meta de cobros es potenciar la conversión de cuentas de clientes en
cash-flow y reducir las deudas incobrables siempre que sea posible.
¾ El personal de créditos debe identificar y reducir las tendencias de
ciertos clientes a retrasar los pagos y perjudicar el cash-flow de la
compañía.
¾ Los cobros deben realizarse con estilo profesional y cortesía en
cualquier
circunstancia,
documentando
adecuadamente
las
conversaciones, mensajes, etc., sostenidas.
¾ Todos los cobros deben ser realizados de acuerdo a la normativa legal
vigente otorgando el recibo definitivo cuando los valores estén
debidamente acreditados.
¾ Procedimientos específicos para realizar llamadas de cobro normales o
reclamos a deudores morosos y notificando a la dirección sobre el
incumplimiento por parte de clientes.
¾ Políticas sobre liquidación de partidas vencidas y procedimientos para
obtener presupuestos y objetivos individuales de avisos frecuentes de
cobro.
Análisis de los resultados de cobros
Los resultados de cobros tienen un impacto directo sobre el balance de la
compañía, así como sobre su cash-flow, saldo a cobrar y ratio de días de venta
pendientes. Es usual analizar los días de venta pendientes –DVP- en diversas
formas:
¾ Análisis de D.V.P.: Total de la cuentas a cobrar a fin de mes en relación
a las ventas del mes en curso, para expresar en días de ventas las
cuentas a cobrar pendientes.
¾ Análisis de D.V.P. optimo: El D.V.P óptimo es aquel que se obtendría si
no hubiera importes de saldos vencidos pendientes a final de mes.
¾ D.V.P. de saldos vencidos: se calculan los días de venta para las
cuentas a cobrar vencidas a fin de mes. También se lo puede expresar
como D.V.P. total – D.V.P. optimo.
¾ Análisis de saldos vencidos
¾ Análisis de cobros de alto riesgo: son clientes que presentan un alto
riesgo con respecto a la concesión de crédito.
¾ Análisis de créditos incobrables
¾ Análisis de tendencia mensual para D.V.P. y saldo vencidos.
Al analizar los cobros, los responsables de créditos deben revisar los
resultados de cobros a corto plazo y largo plazo. El análisis a corto plazo de los
resultados se realiza con periodicidad por ejemplo mensual, comparando los
resultados de los períodos entre sí. Para el análisis a largo plazo se comparan
los resultados del año en curso con las tendencias de años anteriores.
La utilización de los ratios de cobro permiten a los responsables de créditos
reorientar, en caso que sea necesario, su política de cobros de cortos y largo
plazo. El esfuerzo de cobros guarda relación directa con el nivel de cash flow,
por eso la idea es aplicar presupuestos y ratios a fin de detectar tendencias que
influyan sobre los flujos de ingresos de la empresa.
Asimismo, los cobros de alto riego deberían recibir un tratamiento diferencial
por parte del área de créditos. De esta forma en ese seguimiento se analiza la
evolución y la efectividad de las políticas empleadas.
Influencia en el capital de trabajo
Las condiciones económicas y las políticas de crédito de la empresa
constituyen las influencias principales en el nivel de cuentas por cobrar de la
empresa. Al igual que sucede con otros activos circulantes puede variar el nivel
de las cuentas por cobrar de acuerdo con el compromiso entre el rendimiento y
el riesgo. Disminuir los estándares de calidad en los créditos puede estimular la
demanda, lo que a su vez conducirá a mayores utilidades; pero existe un riesgo
en mantener cuentas por cobrar adicionales, así como un mayor riesgo de
pérdidas por cuentas malas. Las políticas de crédito y cobranza de una
empresa no son independientes de las otras empresas. Si el producto y los
mercados de capital son razonablemente competitivos, en la práctica de
créditos y cobranza de una empresa influirán lo que hagan otras. El proceso de
competencia participa en la especificación de la función de la demanda, así
como el costo de oportunidad que supone tener más cuentas por cobrar.
Entre las variables de política que se consideran figuran la calidad de las
cuentas comerciales aceptadas, la duración del período de crédito, el
descuento por pronto pago, cualquier condición especial (como las
concesiones de pago estacionales y el programa de cobros). En conjunto estos
elementos determinan en gran parte el período promedio de cobro y la
proporción de las pérdidas por cuentas malas. Se examina cada elemento por
separado, manteniendo constantes algunos de los otros, así como cualquier
variable exógena que afecte al período promedio de cobro y el porcentaje de
pérdidas en cuentas malas. Además se supone que la evaluación de riesgo
tiene la suficiente estandarización para permitir que se comparen en forma
objetiva los grados de riesgo de diferentes cuentas.
La política de crédito puede tener una influencia significativa sobre las ventas.
En teoría, la empresa debe disminuir su estándar de calidad para las cuentas
que acepta siempre y cuando la rentabilidad de las ventas producidas exceda a
los costos adicionales de las cuentas por cobrar. ¿Cuáles son los costos de
disminuir los estándares de crédito? Algunos son consecuencia de un
departamento mayor de crédito, del trabajo de la administración por verificar las
cuentas adicionales y atender el mayor volumen de cuentas por cobrar. Otro
costo se debe a la mayor probabilidad de pérdidas en cuentas malas. Por
último, existe el costo de oportunidad de las cuentas adicionales por cobrar,
producido por el aumento de ventas y por el período promedio de cobros más
lento.
Además, una política más liberal de crédito puede propiciar que algunos de los
clientes tomen menos interés en pagar a tiempo sus cuentas. Para evaluar la
rentabilidad de una ampliación de crédito más liberal, es necesario conocer la
rentabilidad de las ventas adicionales, la demanda agregada de productos
como consecuencia de los estándares de crédito más flexibles, la mayor
lentitud del período promedio de cobro y el rendimiento requerido sobre la
inversión.
Supongamos que el producto de una empresa se vende en $ 10 por unidad, de los
cuales $ 8 representan costos variables antes de impuestos, incluyendo los costos del
departamento de crédito. La empresa está operando por debajo de su capacidad total
y un aumento en ventas se puede asimilar sin aumentar los costos fijos. Por
consiguiente, la contribución marginal de una unidad adicional de ventas es el precio
de ventas menos los costos variables en que se incurre al producir la unidad, o sea $
10 - $ 8 = $ 2.
En la actualidad, las ventas anuales a crédito se encuentran a un nivel de $ 2,4
millones y no existe una tendencia fundamental en dichas ventas. La empresa puede
liberar el crédito, lo que dará como resultado una experiencia promedio de cobro de
los nuevos clientes de 2 meses. No se espera que los clientes existentes alteren su
costumbre de pago y continúen haciéndolo en un mes. La mayor rigidez en los
estándares de crédito se espera que produzca un aumento en ventas de 25%, hasta $
3 millones anuales. Este aumento de $ 600.000 representa 60.000 unidades
adicionales si se supone que el precio por unidad permanece siendo el mismo.
Finalmente, supongamos que el costo de oportunidad de mantener las cuentas por
cobrar adicionales es de 20 % antes de impuestos.
Esta información reduce nuestra evaluación a un compromiso entre la mayor
rentabilidad sobre las ventas adicionales y el costo de oportunidad de la mayor
inversión en cuentas por cobrar. La mayor inversión se produce únicamente con
motivo de los nuevos clientes que pagan con más lentitud; se ha supuesto que los
clientes existentes continuarán pagando en un mes. Con las ventas adicionales de $
600.000 y la rotación de las cuentas por cobrar de 6 veces al año (doce meses
divididos entre el período promedio de cobro de dos meses), las cuentas por cobrar
adicionales son $ 600.000/6 = 100.000. Para estas cuentas, la empresa invierte los
costos variables atados a ellos. En el caso del ejemplo, $ 0,80 de cada $ 1.00 en
ventas representan costos variables. Por consiguiente, la mayor inversión en cuentas
por cobrar es 0.80 x $ 100.000 = $ 80.000. Con estos insumos estamos en posibilidad
de hacer los cálculos que se muestran en el cuadro 16-1. Mientras la rentabilidad
sobre las ventas adicionales, $ 120.000, exceda con mucho el rendimiento requerido
sobre la inversión adicional en cuentas por cobrar, $ 16.000, la empresa haría bien en
flexibilizar sus estándares de crédito.
Rentabilidad de las ventas
adicionales
= "$2 x 60.000 unid. = $120.000
Cuentas por cobrar adicionales
=(ventas adicionales/Rotación de cuentas por
Cobrar) $600.000/6 = $100.000
Inversión en cuentas por cobrar
adicionales
= (costos variables/precio de venta) (cuentas
por Cobrar adicionales) (.80) ($100.000) =
$80.000
Rendimiento requerido sobre la
inversión adicional
= .20 x $$80.000 = $16.000
Una política de crédito óptima incluiría ampliar el crédito comercial en forma
más liberal hasta que la rentabilidad marginal sobre las ventas adicionales sea
igual al rendimiento requerido sobre la inversión adicional en cuentas por
cobrar.
Existen muchos problemas prácticos para efectuar un cambio en la política de
crédito, en especial para estimar los resultados. En el ejemplo sólo se ha
trabajado con los valores esperados de la demanda adicional y la disminución
en el período promedio de cobros. Es posible, y conveniente, fijar distribuciones
de probabilidad al aumento de demanda y a la creciente lentitud en el cobro de
las cuentas y evaluar una escala de posibles resultados.
Otro supuesto es que se pueden producir 60.000 unidades adicionales a un
costo variable de $8 por unidad; es decir, no es necesario ampliar las
instalaciones. Después de cierto punto, ya no resulta posible hacer frente a la
demanda adicional con la planta actual y será necesario agregar instalaciones.
Cuando esto ocurre habrá que hacer un cambio en el análisis pues existirá un
gran grupo de costos incrementales en el momento en que la planta ya no
pueda producir más unidades. Una implicación de todo esto es que la empresa
debe variar sus estándares de calidad de crédito de acuerdo con el nivel de
producción. Según se acerca a la capacidad total, deben aumentarse los
estándares de calidad. Cuando disminuye la producción y la empresa opera a
un nivel por debajo de su capacidad total, en igualdad de circunstancias la
disminución de los estándares de calidad en el crédito se vuelve más atractiva.
Los estándares de crédito de la empresa pueden afectar el nivel de los
inventarios que se mantienen. Estándares más liberales que conduzcan a
mayores ventas pueden requerir más inventarios.
En resumen, las políticas de crédito y cobranza de una empresa incluyen
varias decisiones sobre:
™
™
™
™
™
la calidad de la cuenta aceptada;
el período de crédito;
el descuento por pronto pago otorgado;
condiciones especiales como las concesiones de pago estacionales;
el nivel de los gastos de cobranza.
En cada caso la decisión debe incluir una comparación de las posibles
utilidades generadas por un cambio en política y el costo del cambio. Para
maximizar las utilidades que se generan con las políticas de crédito y cobranza,
la empresa debe variar estas políticas en forma conjunta, hasta que logre la
solución óptima. Esa solución determinará las mejores combinaciones de
estándares de crédito, plazo, política de descuento por pronto pago,
condiciones especiales y el nivel de los gastos de cobranza. Se puede utilizar
el análisis de sensibilidad para juzgar la repercusión que un cambio de políticas
tiene sobre las utilidades. Una vez que se han especificado relaciones
funcionales para la relación entre una política en particular y las ventas
marginales, período promedio de cobro y pérdidas en cuentas malas, se puede
variar la política de un extremo al otro sin modificar los demás factores.
Esta variación permite conocer la repercusión que un cambio de políticas tiene
en las utilidades. Para la mayor parte de las variables de política, las utilidades
aumentan a una tasa decreciente hasta cierto punto y después disminuyen
cuando la política va desde no hacer esfuerzos hasta un esfuerzo extremo.
Procedimientos del departamento de créditos
Con independencia del tamaño de la firma, se deben formular claramente los
objetivos y los procedimientos del departamento de créditos. Esto favorece el
control y agiliza la operatoria comercial de la organización, protegiendo el cash
flow y los resultados económicos.
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
ƒ
Aceptación y retención de operaciones comerciales de interés.
Adecuada protección de las cuentas a cobrar.
Máxima rotación de cuentas a cobrar y su consiguiente conversión en
tesorería.
Máximo volumen de ventas.
Mínimas deudas incobrables
Estos objetivos revelan el papel dinámico y constructivo del departamento de
créditos con orientación comercial y financiera. Los créditos deben mantener un
delicado equilibrio para generar el cash-flow necesario y proteger la inversión
de la compañía en cuentas a cobrar, al tiempo que se alcanzan los objetivos de
la compañía en cuanto a ventas y desarrollo de nuevos clientes. Como vemos,
nos interesa analizar la interrelación comercial-financiera y no hacemos
mención en este trabajo de las tareas sobre el perfil de los recursos humanos
del sector, el sistema interactivo utilizado ni sobre los controles de auditoría de
créditos: todas ellos resultan ser piezas fundamentales para el funcionamiento
de la operatoria comercial bajo estudio.
3. ANÁLISIS MEDIANTE RATIOS
3.1 SOBRE LA LIQUIDEZ
Coeficiente de liquidez: constituye un guarismo que en la técnica del análisis
financiero de las empresas se considera representativo de la mayor o menor
facilidad con que una firma puede cumplir sus compromisos. El resultado del
mismo indica la cantidad de pesos de activo corriente con que cuenta la
empresa para afrontar su pasivo corriente. Se debe tener en cuenta su
tendencia, ya que dos índices iguales para distintas empresas pueden indicar
dos situaciones diferentes según su evolución en el tiempo. Así, una empresa
con una tendencia decreciente no esta en la misma situación que otra con el
mismo índice, pero con una tendencia creciente.
Quien analice este índice no debería analizarlo en forma aislada para obtener
conclusiones. El mismo debe ser asociado con otros índices como los de
rotaciones de active, de créditos por ventas o de bienes de cambio, para tener
una visión mas clara de la marcha de la empresa.
Además debe analizarse la configuración de los activos y pasivos corrientes,
para evaluar si podrá mantener esa relación en el futuro. De esta forma en el
caso de las disponibilidades, las cifras que surgen del balance poco dicen
acerca de su suficiencia con respecto a las necesidades de la empresa, lo cual
podría ser subsanado a través del análisis del flujo de fondos.
Con respecto a los bienes de cambio, el analista debería vigilar que las
compras efectuadas por la empresa guarden relación con el monto de las
ventas ya que una política de inventarios deficiente puede paralizar la
producción, lo cual puede acarrear serias consecuencias financieras,
económicas y laborales. Por el contrario stock excesivo puede producir
escasez de efectivo para atender los distintos compromisos y mayores gastos
de mantenimiento físico y financiero.
También habrá que contrastar el plazo promedio de cobro con los plazos
promedio de pago a los proveedores. Por ejemplo, si los compromisos deben
ser atendidos cada 15 días, y los cobros se realizan cada 30, entonces, por aún
cuando el índice de liquidez muestre una situación desahogada para el corto
plazo, existe la posibilidad de que la firma no cuente con los fondos suficientes
para saldar sus compromisos en el future por este motivo.
Prueba ácida: Persigue el mismo objetivo que el índice anterior pero es más
exigente, ya que elimina a los bienes de cambio y otros activos corrientes que
no representen disponibilidades. La prueba ácida otorga información adicional
acerca del índice de liquidez. Un índice de liquidez considerado satisfactorio
puede no serlo tanto si al eliminar los bienes de cambio pierde una porción
importante de su magnitud. En este caso el analista podría plantearse cual es
el estado del stock o bien si las ventas estan estancadas.
Caja/pasivo circulante: El resultado de este índice indica cuanto efectivo hay
para compensar cada peso de pasivo circulante.
Existencias/pasivo circulante: Este ratio debe verificar la calidad y liquidez
del coeficiente de liquidez. ¿Que tendría de positivo un coeficiente de liquidez
de 1.50, cuando 90% del activo circulante son existencias?
Activos fijos/Activos totales: Arroja luz sobre el grado de dependencia que
un cliente tiene sobre su activo fijo para el funcionamiento de su empresa
Rotación de cuentas a cobrar: La rotación de las cuentas a cobrar debe
revelar el grado de liquidez de la prueba ácida de la firma.
Rotación de existencias: indica si las existencias de la firma son de difícil
salida o si hay un activo comercial líquido que puede ayudar a generar cash
flow.
Rotación de cuentas a pagar: El profesional de créditos debe comparar el
ratio de cuentas a pagar del cliente con la experiencia de pago. Ello le permitirá
determinar si el retraso en los pagos esta justificado o no desde el punto de
vista del balance.
3.2 SOBRE APALANCAMIENTO FINANCIERO
El análisis de estos ratios le permite al analista obtener elementos de juicio
acerca de la potencial insolvencia del cliente.
Pasivo/Patrimonio neto: Este índice de endeudamiento mide la participación
de terceros y de los propietarios en la financiación de la inversión total de la
empresa. Cuanto menor sea el resultado del índice, menos endeudada
aparecerá la empresa a la se esta evaluando la posibilidad o no de otorgarle el
crédito. En términos generales, cuanto mayor sea el índice, la empresa
enfrentará mayores limitaciones para obtener créditos, en virtud de las altas
tasas de interés y garantías adicionales que fijaran e impondrán los acreedores
con el fin de protegerse del riesgo que supone otorgarle crédito a una empresa
de esas características.
En línea con lo expuesto, es importante detectar si la empresa se halla en
condiciones de recibir un nuevo crédito y seguir desarrollando sus operaciones
en forma normal, ya que una de las principales consecuencias que un elevado
grado de endeudamiento puede acarrear es la reducción de la capacidad
operativa, con motivo del alto costo financiero que debe afrontar para mantener
su actividad o cumplir sus compromisos. Debe evaluarse al mismo tiempo si la
empresa tiene bienes libres para utilizar como garantía real dentro de sus
activo fijo, lo cual puede fortalecer su posición corriente. También debe
considerarse si el costo financiero de los créditos es demasiado elevado en
relación con el resultado de la explotación, para lo cual es útil complementar
este análisis con el índice que se describe a continuación.
Activo/Pasivo: indica cuantos recursos tiene la empresa cada por cada pesos
de pasivo, cuanto mayor es el porcentaje, más favorable es la situación
patrimonial de la empresa.
Activo no corriente/Activo Total: este índice refleja el grado de inmovilización
de la inversión total.
Patrimonio Neto/Activo no corriente: mide la política de financiación de los
activos corrientes con los recursos propios. Si el mismo es igual a 1, debe
suponerse que los recursos propios financian la totalidad del activo no
corriente. Si es menor a 1, parte de los activos no corrientes esta financiada
con pasivo. Si es mayor a 1, se estaría financiando con recursos propios una
parte del activo corriente.
Resulta útil compararlo con su tendencia a través de los distintos ejercicios. Si
resultara una tendencia decreciente, es síntoma de que el activo corriente se
esta convirtiendo en activo fijo, y, si se observase una tendencia creciente,
implicaría que las inmovilizaciones se estan transformando en activos más
líquidos.
Deuda total / Activo Tangible: este ratio indica la cantidad de pesos de
pasivo total por cada peso de activo tangible (se excluyen marcas, patentes,
fondos de comercio, etc.), y refleja el grado de equilibrio del apalancamiento de
la empresa en cuestión. Un índice muy alto puede indicar una situación
desequilibrada en términos de endeudamiento.
Cuentas a cobrar / Cuentas a pagar: indica el grado en que están
apalancados los activos comerciales de cuentas a cobrar. Una rotación de 20
días para las cuentas a cobrar puede no ser tan líquida si la relación entre las
cuentas a cobrar y las cuentas a pagar es baja.
Pasivo / cash flow: Este ratio revela el grado en que está apalancada la
capacidad de beneficio de la firma. La pregunta sería. ¿Son los beneficios
suficiente fuertes para soportar el nivel de endeudamiento?
Limite de crédito / Activo tangible: Este ratio revela el grado en que esta
apalancado el riesgo de crédito en relación con el activo tangible. Indica si una
empresa esta vendiendo en una situación de exceso de riesgo en la que habría
que actuar con precaución.
Leverage: Indica la relación existente entre la rentabilidad del patrimonio neto y
la rentabilidad del activo total, o sea que refleja la incidencia del capital ajeno
dentro de la empresa. Si el resultado que arroja este índice es igual a 1, el
costo de capital ajeno es igual al rendimiento que este capital produce en la
empresa. Si el resultado es menor a 1, el costo del capital ajeno es mayor que
el rendimiento que este capital produce en empresa, por lo tanto, una mayor
participación del capital ajeno, entiéndase el otorgamiento de un nuevo crédito,
producirá una disminución en el nivel de rentabilidad del patrimonio neto. Esto
podría ser visto como un síntoma negativo al momento de analizar la posible
concesión del crédito. Si el resultado es mayor a 1, a la empresa le conviene
obtener una mayor participacion del capital ajeno, dado que el rendimiento que
obtiene es superior a su costo.
3.3 SOBRE LA RENTABILIDAD
Rentabilidad de la inversión total: refleja la tasa de rendimiento del activo
total aislándolo del costo de capital propio y de terceros.
Rentabilidad del patrimonio neto: el resultado que arroja este indicador
representa la tasa porcentual de retribución al capital propio. Es interesante
obtener conclusiones a través de la comparación del resultado del mismo a lo
largo de ejercicios anteriores. Obviamente, un incremento de la rentabilidad con
respecto a ejercicios anteriores, debe ser interpretado a priori como un síntoma
positivo.
Aumento de beneficios no distribuidos / Activo tangible: este ratio mide el
importe de la rentabilidad anual de los fondos propios que se reinvierte en la
empresa. El analista debe recordar que no es un accionista que esta evaluando
el potencial de beneficio con respecto a la revalorización del capital y los
ingresos por dividendos, sino que esta evaluando la liquidez y el riesgo de
crédito con respecto al cash-flow y la insolvencia.
Aumento de beneficios no distribuidos / Activo Total: el resultado de este
ratio ayudará a determinar el importe neto de rendimiento de los activos que se
ha reinvertido en la empresa para mantener las operaciones y apoyar el
crecimiento futuro.
Aumento de beneficios no distribuidos / Ventas netas: permite medir el
importe neto de la rentabilidad de cada peso de ventas que se ha reinvertido en
la empresa.
Aumento de beneficios no distribuidos / Aumento de la deuda: este ratio
permite determinar el costo oculto de los beneficios para el ejercicio en curso.
Por ejemplo, podemos tener dos empresas con ventas y beneficios similares,
pero mientras que una ha reducido la deuda mientras generaba mas
beneficios, la otra contrajo mas deudas para generarlos. Puede ser indicativo
de la calidad del beneficio neto retenido para su reinversion.
Ventas / Activo Fijo: indica la rotación del activo total, y es útil su comparación
con empresas del sector para determinar si la estructura de la empresa bajo
análisis se corresponde con un nivel de ventas adecuado.
Resultado bruto / Ventas: permite obtener una idea acerca de la eficiencia de
las operaciones de fabricación de la empresa, en términos de analizar si el
margen generado es suficiente para mantener los gastos de ventas, generales,
administrativos, financieros, etc..
Gastos de ventas, generales y administrativos / Ventas: es indicativo de la
eficiencia de la dirección y del personal en la explotación de la empresa. Un
ratio excesivamente alto podría indicar la necesidad de un recorte de costos,
con el fin de que la firma opere a los niveles de rentabilidad necesarios para
generar un cash-flow adecuado.
3.4 ANÁLISIS DEL CAPITAL DE TRABAJO DEL CLIENTE
Un analista puede aprender mucho de su cliente por medio del análisis de las
existencias y las cuentas a cobrar del cliente, los cuales son los activos
primarios generadores de un alto porcentaje del cash flow de la empresa. Los
activos comerciales son el pilar básico del ciclo dinero-mercadería-dinero, que
se repite y se solapa, constituyendo un indicador básico para medir la
capacidad de cumplimiento del cliente.
3.5 ANÁLISIS DE LAS FUENTES DE FINANCIACIÓN DEL CLIENTE
El analista del departamento de crédito debe conocer la mecánica de los
acuerdos de financiación del cliente. Las compañías de tamaño medio tienen
generalmente cuatro vías para crédito: líneas de crédito, convenios de crédito
bancario autorrenovable, convenios a largo plazo con tipo de interés fijo, el
factoring. El papel comercial, las colocación privadas, los bonos y las
obligaciones son alternativas usadas sobre todo por las grandes empresas
Una línea de crédito bancario puede ser cancelada por el banco en cualquier
momento, sin necesidad de que se produzca infracción alguna por parte del
acreedor. Esto implica que no hay compromiso formal por parte de la entidad
bancaria para proporcionar los fondos. Las líneas de crédito pueden ser con
garantía o sin garantía. En caso que la línea sea garantizada, al analista de
créditos puede interesarle saber si hay activos suficientes para cubrir la porción
garantizada de su firma después del banco.
Algunas líneas de crédito exigen un periodo de limpieza, durante un lapso
preestablecido cada año, plazo en cual el cliente no debe mantener ninguna
deuda con el banco. La razón de este periodo de limpieza es que el banco no
desea entrar en una situación de préstamo perenne, en la cual el cliente
renueva anualmente la línea de crédito sin el menor indicio de reducción del
préstamo. El conocimiento de este periodo de limpieza por parte del profesional
de créditos es importante, sobretodo en lo que hace al calendario de la misma,
por la incidencia que este puede tener sobre una decisión de otorgamiento de
crédito. Los convenios de crédito autorrenovable son compromisos de
facilidades de crédito de larga duración en donde a menos que el prestatario
transgreda el convenio o lo incumpla, el banco no puede negarse a prestarle
dinero.
4. BENEFICIOS ESPERADOS
Si no existe la posibilidad de pedidos repetitivos, la decisión es bastante simple.
Por un lado, se puede negar el crédito. En este caso, ni se gana ni se pierde.
La alternativa sería ofrecerlo. Suponiendo que la probabilidad de que el cliente
pague es p. Si el cliente paga, se reciben ingresos adicionales (ING) y se tiene
costos adicionales (COS); la ganancia neta sería el valor actual de ING - COS.
Pero no hay seguridad de que el cliente pague, existe una probabilidad (1-p) de
que no pague. Esto significaría no recibir ingresos y tener los gastos
adicionales. El beneficio esperado de las dos alternativas sería el siguiente:
BENEFICIO ESPERADO
Denegar el crédito
Conceder el crédito
0
pVA (ING – COS) – (1-p) VA (COS)
Deberá conceder el crédito si el beneficio esperado superar el de denegarlo.
Por ejemplo, por cada venta la empresa recibe ingresos de $1.200 y tiene
costos por $1.000. Por lo tanto, el beneficio esperado por la empresa si ofrece
crédito sería:
p VA (ING – COS) – (1 – p) VA (COS) = p x 200 – (1 – p) x 1.000
Si la probabilidad de cobrar es de 5/6, la empresa puede esperar que ni gane ni pierda:
Beneficio esperado = 5/6 x 200 – (1 – 5/6) x 1.000 = 0
Por tanto, la política debería conceder el crédito siempre que las posibilidades
de cobrar sean más de 5 sobre 6.
Si de una muestra de 1.000 clientes, ninguno de los cuales haya dejado de
pagar hasta ahora. De ellos, 950 tienen un historial de pagos puntuales y 50
tienen un historial de pagos con retrasos. En base a la experiencia, es de
esperar que 19 de los pagadores puntuales no paguen en el futuro, mientras
que de entre los 50 morosos, unos 10 no pagarán:
CATEGORIA
NUMERO DE
CLIENTES
PROBABILIDAD
DE IMPAGO
Pagadores
puntuales
Pagadores
morosos
Total clientes
950
0,02
NUMERO
ESPERADO DE
IMPAGOS
19
50
0,20
10
1.000
0,029
29
El responsable de créditos se enfrenta a la siguiente decisión: ¿debería la
empresa negar crédito a aquellos clientes que han sido morosos en el pasado?
Si sabe que el cliente ha sido moroso, la respuesta es “sí”. Cada venta a un
cliente que paga tarde tiene sólo uno 80% de probabilidades de ser cobrada
(p=0,8). Vender a un cliente moroso da una pérdida esperada de $40:
Beneficio esperado = p VA (ING – COS) – (1 – p) VA (COS)
Beneficio esperado = 0,8 x 200 – (1 – 0,8) x 1.000 = - $40
Suponiendo que cuesta $10 buscar en los archivos para determinar si un
cliente ha sido pagador puntual o moroso. ¿Vale la pena? El resultado
esperado de tal investigación es:
Resultado esperado de la investigación sobre créditos = (probabilidad de
identificar a un pagador moroso x ganancia por negarle el crédito) – costo de
efectuar la investigación
Resultado esperado de la investigación sobre créditos = (0,05 x 40) – 10 = -$8
En este caso no vale la pena. Se pagan $10 para evitar una pérdida de $40 un
5% de las veces. Pero si se supone que el cliente pide 10 unidades de una vez,
entonces la investigación valdría la pena, porque se están pagando $10 para
evitar una pérdida de $400 un 5% de las veces:
Resultado esperado de la investigación sobre créditos = (0,05 x 400) – 10 =
$10. El director de créditos decide, por tanto, examinar los historiales de pagos
pasados de los clientes sólo si los pedidos son mayores de 5 unidades. Se ha
podido comprobar que una investigación en un pedido de 5 unidades
compensa exactamente sus costos.
La conclusión es que hay que concentrar los esfuerzos en los pedidos dudosos
o de gran volumen.
Suponiendo que un nuevo cliente ha pedido que se le conceda crédito. No ha
sido posible averiguar mucho sobre dicho cliente y se cree que la probabilidad
de pago no es superior a 0,8. Si se concede crédito, el beneficio esperado de
este pedido sería:
Ben. esperado en período inicial = p1 x VA (ING – COS) – (1 - p1) x VA (COS)
= (0,8 x 200) – (0,2 x 1.000) = -$40
Por lo tanto, se decide negar el crédito. Esta sería la decisión correcta si no hay
posibilidades de que se repita el pedido. Pero si el cliente paga, habrá un
nuevo pedido el año que viene. Como el cliente ha pagado ya una vez, se
puede tener un 95% de seguridad de que pagará otra vez. Por esta razón
cualquier renovación del pedido es muy rentable:
Beneficio esperado de repetir pedido el año que viene = p2 VA (ING2-COS2) – (1-P2) VA (COS2)
Beneficio esperado de repetir pedido el año que viene = (0,95 x 200) – (0,05 x 1.000)
= $140
Ahora se puede reexaminar la decisión crediticia. Si se concede el crédito hoy,
se recibirá el beneficio esperado del pedido inicial más la posible oportunidad
de conceder crédito el año que viene:
Beneficio total esperado = beneficio esperado en el pedido inicial + probabilidad de pago y
renovación del pedido x VA (beneficio esperado de repetir el pedido el año que viene)
Beneficio total esperado = -40 + 0,8 x VA (140)
A una tasa de descuento razonable debería concederse el crédito. Por ejemplo, si la tasa de
descuento es del 20%:
Beneficio total esperado = -40 + 0,8 (140) (1,2)-1 = $53,33
™ Maximizar beneficios: el trabajo del directivo de créditos no es reducir al
máximo el número de cuentas de dudoso cobro, sino maximizar el
beneficio esperado. Si el margen de beneficios es alto, se justificaría una
política crediticia liberal; si es bajo, no se pueden soportar muchos
créditos de dudoso cobro.
™ Concentrarse en las cuentas peligrosas: no hay que emplear el mismo
esfuerzo en el análisis de todas las solicitudes de crédito. Si una
solicitud de crédito es pequeña o clara, la decisión debería ser en buena
parte rutinaria; si es grande o dudosa, sería mejor hacer un estudio
crediticio detallado. Lo que se hace es fijar un límite de crédito para cada
cliente.
™ Observar más allá del período inmediato: la decisión crediticia es un
problema dinámico. No se puede mirar únicamente el futuro inmediato. A
veces, vale la pena aceptar un riesgo de calidad relativamente bajo si
existen probabilidades de que el cliente se convierta en un comprador
permanente y fiable. Las empresas nuevas deben estar prepara das
para incurrir en más créditos de dudoso cobro que las empresas ya bien
asentadas. Esto es parte del costo de crear una buena cartera de
clientes.
5. CONSIDERACIONES FINALES
La actividad de análisis de crédito debe estar orientada no solamente a ofrecer
métodos de control y medida del riesgo crediticio sino que también debe ser un
instrumento con el cual las organizaciones puedan ser más competitivas en el
mercado. Es una gestión que no debe estar referida al análisis puntual de
casos de negocio solamente sino que debe abarcar el estudio de las
condiciones económico-financieras de los mercados globales y su impacto en
las organizaciones.
Entendemos que una definición del objetivo del área de análisis de créditos
debe abarcar:
•
La asistencia a la organización de finanzas proveyendo financiamiento
competitivo para los productos y/o servicios ofrecidos al cliente.
•
La protección de los ingresos futuros mediante una exhaustiva
evaluación, medición del riesgo y monitoreo de las condiciones
financieras del sujeto de crédito.
•
La determinación de las condiciones apropiadas de financiación en
base a términos y condiciones que aseguren primero el recupero de la
inversión y segundo, el crecimiento financiero de la organización.
•
La optimización de las ganancias de la firma y la protección de las
inversiones en préstamos mediante el desarrollo y administración de
programas que enfaticen el recupero de cuentas a cobrar y que
proactivamente anticipen las posibilidades de default de clientes.
El resultado del trabajo expuesto es la definición de un rate o calificación
crediticia conjuntamente con un nivel dado de línea de crédito. El esquema de
calificación puede seguir los lineamientos impuestos por las calificadoras de
riesgo más reconocidas en cuanto a códigos a aplicar (nivel de investment
grade, A, AA, BBB,) facilitándose de esa manera la comprensión de los
distintos casos, en particular si esta información debe ser evaluada por una
instancia superior de la organización ubicada en el extranjero. Asimismo el
nivel crediticio indicado por estas calificaciones, tendrá corrspondencia directa
con los distintos niveles posibles de tasa de interés a aplicar a las operaciones.
El rate y la línea de crédito disponible tendrán una vigencia determinada y
servirán como soporte de cada operación futura a concertar. Dentro de los
períodos de vigencia de la información se podrá incorporar evaluación de
estados financieros intermedios que reflejen más ajustadamente la situación
del cliente.
Debe implementarse un sistema de aprobaciones que involucre a los analistas
hasta determinado monto más allá del cual corresponde la aprobación formal
de los niveles apropiados de conducción. De esta manera se garantiza la
integridad del proceso y el necesario nivel de control.
MEDIO AMBIENTE
ECONOMICO/FINANCIERO
INFORMACION
FINANCIERA
CLIENTE
METODOLOGIA
DE ANALISIS
ESTRUCTURA
DE LA
OPERACION
INFORMACION
DEL CLIENTE
INFORMACION
SECTORIAL
DECISION
DE
CREDITO
GARANTIAS
La información así obtenida permite definir que estructura deben tener las
operaciones con cada cliente. Finalmente, y dependiendo del resultado final del
análisis expuesto, se podrán solicitar eventuales garantías destinadas a acotar
los riesgos de cada operación.
La actividad crediticia posobilita, mediante procedimientos racionales y
controles apropiados determinar una cartera de inversiones con riesgo acotado.
En algunas organizaciones se ha observado la importancia de la actividad
crediticia hasta llegado el punto en que la generación de ingresos financieros
puede compensar y a veces incluso superar los ingresos de la propia actividad,
en particular en momentos de recesión económica.
La alternativa de ofrecer operaciones con crédito implica una forma apropiada
de obtener economías de escala ya que las ventas adicionales, en la medida
que la estructura productiva lo permita, facilitan una mejor absorción de los
costos fijos.
Fuentes
• Tapia, Bernardello, Casparri y otros. Administración financiera utilizando
MS excel. Ed. Omicron. Buenos Aires. 2006.
• Weston – Brigham. Fundamentos de administración financier. Ed
McGrawHill. México. 1995.
• Revista Global Financing - U.S.A. -varias ediciones
• Creditworthy Business Credit Home Page - www.creditworthy.com
• Moorhead Credit Risk Analysis - www.moorheadmgmt.com
• Contingency Analysis- www.contingencyanalysis.com
AUTOR: GUSTAVO TAPIA
EL SISTEMA BARTER EN LA
ADMINISTRACIÓN DEL CAPITAL DE
TRABAJO
EL SISTEMA BARTER EN LA ADMINISTRACIÓN DE CAPITAL
DE TRABAJO
Introducción
La palabra “barter” traducida del inglés significa trueque o intercambio, y como
sabemos si bien este tipo de operaciones existen antes que el dinero
propiamente dicho, en la actualidad es una actividad en crecimiento y de gran
ayuda para profesionales, empresas Pymes y comerciales en general.
Existen algunas alternativas basadas en intercambio multilateral de bienes entre
empresas, que básicamente, les permite comprar lo que necesitan con lo que
estas empresas tienen o producen. Desde este punto de vista el sistema de
barter es una solución potable para las compañías que tienen problemas de
morosidad de pagos, o falta de efectivo.
En el sistema se opera dentro de una red de comercio (intercambio), donde las
compañías compran y venden sus productos o servicios sin usar efectivo y
sobre la plataforma que posibilita la web, desapareciendo barreras
intercontinentales o de tipo geográfico.
Cada miembro del sistema puede acceder a precios de mercado en los bienes
solicitados sin sobreprecios y desarrollar las acciones dentro de un marco
reglamentado y confiable, bajo dirección profesional.
En las subastas, los vendedores no están seguros del valor que obtendrán por
su mercancía. En una transacción por intercambio, el valor de los productos o
servicios, que es el mismo valor en efectivo, lo determina el vendedor y debe
ser respetado por el comprador.
Respecto del canje, la gran diferencia que existe es que para efectuar el
intercambio la empresa no necesita encontrar a otro empresario que tenga lo
que su empresa necesita y que a la vez necesite lo que su empresa tiene. Con
este sistema la empresa puede ofertar sus productos y servicios en la red y de
ese modo obtener un crédito que le permitirá consumir productos o servicios de
cualquier otra empresa miembro del sistema.
La red del sistema es un pool de empresas de muy diversos rubros –sean de
industria, comercio o servicios- y que realizan entre sí Negocios de Intercambio
coordinados a través de una organización que actúa centralizando las
transacciones y dando seguridad al esquema diseñado.
Hasta la fecha, se habían registrado 570 organizaciones de Barter presentes en
los cinco continentes, con un crecimiento en la red de intercambio, a partir de
la globalización, ya que funciona como un "instrumento de negocios" apto para
generar oportunidades en nuevos escenarios. También se lo denomina trueque
virtual y combina información computarizada compartida, inteligencia humana,
y creatividad para crear oportunidades para más de diez mil miembros en
algunos casos, que buscan intercambiar sus productos y servicios
continuamente. Algunos datos que reflejan la importancia de este sistema
utilizado en EEUU desde 1960 y en la cual un 80% de las principales empresas
listadas por la revista Fortune desarrollan actividades de intercambio: antes de
Internet 250.000 empresas efectuaban operaciones con este sistema, en tanto
del volumen mundial anual en dólares a fines de los noventa alcanzaba los
64.000 millones.
La red de barter es una manera de conectar gente de negocios, de manera
que toman de aquella lo que requieren, sin la necesidad de emplear dinero,
sino usando inventarios y capacidad ociosa como medio de pago reemplazando
al efectivo.
El sistema es muy sencillo: una empresa se afilia a una red de intercambio
donde ofrece sus productos o servicios. Los socios afiliados interesados en ese
producto podrán decidir adquirirlo con el saldo a favor en intercambio que
tienen en el sistema. Una vez adquirido, el total de la operación se acredita al
socio vendedor, de manera que éste puede, a su vez, adquirir cualquier
producto o servicio disponible. En cada operación de venta se obtienen pesos
de intercambio: “barterpesos”, que es una unidad de cambio utilizable dentro
de la red como efectivo para comprar productos y/o servicios de otros socios.
En cada transacción los barterpesos son cargados de la cuenta del comprador y
abonados a la cuenta del vendedor, recibiendo un estado de cuenta de
operaciones. El método de seguimiento de las transacciones funciona como una
cuenta bancaria, permitiéndole al usuario monitorear su balance y el detalle de
transacciones del negocio. Además los usuarios tienen una chequera (Giro
Barter) y las Tarjetas Barter para poder comprar.
Razones principales para usar el sistema
Existen tres razones principales para el uso de Barter:
9 Seguridad: El intercambio virtual crea una moneda o medio de
intercambio común que cualquiera puede usar para establecer un valor
relativamente objetivo de lo que ofrece. Además el intercambio virtual
monitorea a los usuarios y tiene reglas justas de intercambio para
asegurarse que todas las transacciones beneficien a ambas partes. Se
pretende entonces evitar obtener algo de menor valor de lo ofrecido o
no recibir inventarios que estuviesen en desuso.
9 Diversidad: En la red Barter, un miembro tiene más fuentes de las
cuales comprar. Se puede vender materiales o servicios, juntos o por
separado.
9 Facilidad de uso: Se provee servicios de publicidad de requerimientos y
necesidades, un método de seguimiento de las transacciones y métodos
de negociación. Cuando se realiza un negocio, se pierde mucho tiempo
tratando de encontrar otra parte que quiera vender o comprar. Siendo
usuarios Barter, la persona o empresa tiene acceso a un gran número de
gente que quiere intercambiar, ofrece acceso a tecnología y un staff que
está diseñado para facilitar las transacciones en la red.
Circuito y procesos de operaciones
1) Unidad de Cambio: el parámetro de referencia para valuar es el dinero
virtual –barterpesos- El sistema de intercambio no incrementa los
precios, por lo que, si un proveedor decidiera negar el servicio, limitar la
venta a un porcentaje en efectivo o incrementar el precio, sería
reportado por otros usuarios a fin de solucionar esa situación.
2) Comprar y vender: Presentados los productos y/o servicios en la red
Barter, otros clientes verán lo que vende cuando busquen lo que
necesitan. La empresa de Barter promociona los productos o servicios de
sus clientes por medio de los ejecutivos de cuenta y a través de
Internet. Los clientes interesados en comprar se comunicarán al negocio,
solicitando cotizaciones de los productos o servicios. Para avanzar en el
proceso de compra se debe llamar al ejecutivo de cuenta y preguntar por
proveedores que surtan los productos o servicios que se requieren.
Luego corre por cuenta del usuario comunicarse con ellos y pedirles una
cotización de lo que se necesita. Si se está interesado en la oferta
presentada, se acuerdan las condiciones comerciales y la forma de
entrega. La compañía de Barter no se compromete a colocar en el
mercado al producto ofrecido y no otorga ninguna garantía real de ello.
Su respaldo se encuentra en las poderosas redes multinacionales de
clientes que manejan. Tampoco hay garantía del cumplimiento del
vendedor respecto de lo que una empresa compró, pero queda a cargo
de la compañía de Barter la posibilidad de sancionar una empresa y
expulsarla de la red por incumplimiento. Para ello, llevan a cabo un
seguimiento de todas las operaciones que se realizan. Si una empresa no
quedó conforme con alguna operación realizada, tiene la posibilidad de
rescindirla (como en cualquier operación ordinaria).
3) Garantía de cobranza: una vez que la empresa cumplió con la entrega en
calidad, precio y tiempo y el miembro a quien la empresa le vendió le
entrega conforme mediante el GiroBarter o la TarjetaBarter, la empresa
de Barter se hace responsable por la acreditación de los $ de intercambio
en la cuenta.
4) Catálogos de productos y actividades: al momento de comprar el usuario
accede a bases de datos catalogados donde puede hallar la variedad de
productos que se encuentran disponibles en ese momento. Los clientes
son responsables por sus productos y servicios y cada empresa lista el
inventario en la categoría adecuada con su descripción correspondiente.
5) Líneas de créditos: Si un comprador lo requiere, puede solicitar un
crédito y la compañía de Barter evaluará su pedido. En caso de
aprobarlo, le comunicará el monto de crédito asignado. Cada caso será
analizado por separado, por lo cual no es posible determinar de
antemano si la empresa obtendrá el crédito solicitado o no. Ello estará
en función de la solvencia de la firma, su cumplimiento comercial y el
grado de interés que se considere que los productos o servicios tendrán
en el sistema.
6) Aspectos fiscales: En general, y dado que el comprador consume los
recursos que ofrece el sistema en su actividad de Barter no genera
Impuesto sobre la renta porque al ser una permuta con doble
enajenación (compra y venta), el resultado es compensado. Sí paga el
impuesto al valor agregado trasladándolo a las etapas siguientes.
7) Inscripción en el sistema de intercambio: Las empresas organizadoras
cobran una cuota mensual o periódica (promedio $100) y otra cantidad
fija o variable (aprox. 10%) por cada operación de venta. La empresa de
Barter hace un análisis de la empresa, estudiando los productos y
servicios que ofrece. Se asigna un ejecutivo de cuenta especializado, a
través del cual se realizan las primeras operaciones de compra-venta de
acuerdo con las necesidades. En ese momento se realiza el registro de la
empresa en el sistema de comercio organizado y en Internet.
Posteriormente se recibirá un kit de afiliación que contiene información
general y especializada de acuerdo con el giro de la industria a la que se
pertenece. Adherida la empresa, recibe el número de miembro, la clave
personal, una chequera (GiroBarter) y las TarjetasBarter para poder
comenzar a comprar.
VENTAJAS FINANCIERAS POR EL USO DEL SISTEMA
Incremento de ventas: nuevo canal de operaciones con posibilidad de
más clientes, sea por la sinergia de red, la globalización continental /
regional, etc.
Nuevos segmentos y nichos de mercados a nivel internacional.
Acceso sin sobreprecios en los bienes y servicios, evitando guerras de
descuentos.
Menor inversión en promoción y publicidad de los productos y servicios
ofrecidos.
Reducción de los gastos en efectivo, sin el requerimiento de generar
activos líquidos para llevar a cabo las transacciones.
Ahorro en gastos de transporte, publicidad, comunicaciones, etc., de
acuerdo a las pautas de contratación del sistema.
Evita la inmovilización de stocks, en particular los que pueden pasar a la
categoría de en desuso y mejora la eficiencia de la capacidad instalada
de producción sobre la base de la programación de las ventas.
Mayor flexibilización en las operaciones de outsourcing o tercerización.
Se pagan con gastos variables ventas “extras”.
Aumento del poder adquisitivo de las empresas que intercambian,
considerando además de los ahorros monetarios, el capital físico
transado.
No hay morosidad en el sistema aceptadas las pautas de funcionamiento
que ligan a las partes.
Posibilidad de obtener financiación sobre la base del análisis del crédito y
la evolución de las operaciones de las empresas.
Marco reglamentado y confiable, con dirección profesionalizada.
Algunos inconvenientes
Encontramos debilidades en general en los esquemas de garantías de las
operaciones entre partes, pudiéndose dar el caso de que no se logre colocar
con facilidad el producto o servicio ofrecido. Otro caso puede presentarse
cuando un cliente de la empresa vendedora, decide ingresar al sistema de
intercambio, significando desde lo materialmente económico, una reducción en
las ventas preexistentes y menor flujo financiero positivo.
Debe tenerse en cuenta, también que no siempre se dará respuesta a las
necesidades por operar en el sistema de intercambio. La red, si bien es grande,
no es infinita, y puede que en ella no se encuentre lo que se busca. Esta
situación se vuelve más riesgosa cuando la empresa ya colocó sus productos en
el mercado de barter, cambiando algún activo real, por un poder adquisitivo
virtual que por el momento no le ofrece lo que necesita.
La compañía de intercambio
La organización que opera como “central” de una red Barter generalmente
funciona como:
™ Administradora de los programas de negocios de intercambio entre los
miembros afiliados.
™ Genera los contactos y la estructura operativa necesaria para hacer posibles
las transacciones nacionales e internacionales.
™ Mantiene los registros de las Cuentas de Intercambio.
™ Conduce las acciones requeridas para mantener una mezcla atractiva y
equilibrada de productos y/o servicios disponibles en la Red.
™ Fiscaliza el cumplimiento de las obligaciones de las distintas partes.
™ Lleva a cabo un seguimiento de todas las operaciones y se ocupa de que se
efectúen eficientemente.
™ Soluciona los problemas que presenta el trueque tradicional –simultánea y
uno a uno-.
Un caso ejemplificativo para apalancarse con el sistema barter
Se pretende analizar como pueden usar las empresas el intercambio como un
canal de ventas adicional, reduciendo los desembolsos en efectivo e
incrementando su utilidad de operación.
Supongamos que M&A es una empresa que provee servicios jurídicos, de
contabilidad y de planificación financiera a firmas pertenecientes a un amplio
rango de industrias. Esta empresa está asociada a una red de Barter “X”. A
través de esta red, M&A puede acceder a los siguientes beneficios:
•
•
La venta de los servicios fiscales y de auditoría de su empresa a través
de “X” ha hecho posible que Pirulo llegue a un segmento de mercado
completamente diferente, lo que le permite incrementar sus ventas muy
por arriba de sus actuales negocios en efectivo.
Utiliza los Barter $ “X” (moneda de intercambio de esta asociación de
Barter) que ha ganado para la compra de los productos y servicios que
necesita para administrar su negocio, en lugar de usar dinero en
efectivo.
Recientemente, M&A calculó los impuestos para una compañía constructora que
también es cliente de Barter “X”. La firma de M&A cobra 500 pesos por hora en
la preparación de impuestos y el proyecto requirió 20 horas cobrables. El costo
variable que implica para M&A proporcionar este servicio (salarios por hora,
suministros de oficina, etc.) es de aproximadamente 250 pesos por hora. Al
completar el proyecto, la firma M&A ganó 10 mil Barter $ “X”.
Después, él gastó 10 mil Barter $ “X” en la compra de publicidad en un diario
que también forma parte de la red Barter “X”. El costo en efectivo para él era
de 5 mil pesos (20 horas multiplicadas por 250 pesos por hora de costos
variables).
Veamos las 2 opciones que tiene M&A:
Si M&A hubiera usado efectivo en vez de Barter $ “X”, su empresa habría tenido
que vender 40 horas de servicios de contabilidad, a fin de ganar 20 mil pesos
de facturación total, para comprar la misma cantidad de publicidad. Más aún,
su costo en efectivo habría sido de 10 mil pesos (40 horas multiplicadas por
250 pesos por hora).
Ahora tengamos en cuenta la operatoria de la agencia de publicidad donde
M&A puede comprar su pauta publicitaria: a “Averbu S.A.”
A partir de datos históricos del desempeño financiero y operativo de la
compañía, Averbu SA prepara sus proyecciones financieras
Ingresos proyectados para los próximos 12 meses:
Cuando Averbu se incorporó a Barter “X”, su compañía operaba a un 80% de
su capacidad. Luego de incorporarse a la red, asumió que: a) como cliente de
Barter “X”, calcula que podría hacer crecer su negocio en un 10% adicional y
también supone que puede usar su saldo en Barter $ “X” para pagar los gastos
variables, como publicidad, suministros y viajes.
Averbu SA prevé el impacto potencial de su actividad comercial por medio de
Barter ”X”, en términos de efectivo, como se ilustra a continuación:
Es decir, que en lugar de utilizar efectivo para pagar sus gastos variables,
utilizará Barter $ “X”, que serán provistos por otras empresas asociadas a esta
red de intercambio.
Aún después del pago de un mayor impuesto a las ganancias como resultado
de mayor utilidad operativa -generada por la utilización de efectivo para el pago
de gastos variables de operación-, el resultado neto será mayor al 60% si no
hubiera utilizado la red de Barter para operar. Así, la diferencia en el resultado
neto de $78260, pueden ser utilizados en la apertura de nuevas sucursales o
para invertir en tecnología. En este ejemplo, Averbu SA utilizó el Barter para
lograr que su negocio creciera 10%, utilizando sus instalaciones de imprenta y
su personal de producción disponibles. Así, creció de 2 millones al equivalente
de 2.2 millones de pesos.
Variación Ganancias por Barter
115%
110%
105%
100%
110%
100%
95%
Con Barter
Sin Barter
Ventas
Con eso redujo 7% sus desembolsos en efectivo e incrementó sus utilidades de
operación en 60%. Este resultado aparentemente paradójico —crecimiento de
ingresos y utilidades mientras disminuyen los egresos en efectivo— se conoce
como el efecto de apalancamiento del intercambio. Las compañías que emplean
el intercambio para vender su excedente de capacidad de operación pueden
obtener ventajas significativas, como la expansión de su base de clientes y una
notable mejoría en el flujo de efectivo.
La administración del capital de trabajo
Frente al objetivo de maximizar la utilidad y minimizar el riesgo, es necesario
ubicar a la empresa en un contexto de desarrollo social y productivo a fin de
determinar la naturaleza de la empresa. La medición de la capacidad de
generación de rendimiento de los activos es esencial, ya que las empresas
dependen fundamentalmente de sus activos fijos en mayor proporción que de
los corrientes para generar utilidades. Adicionalmente, las empresas obtienen
recursos por medio de los pasivos corrientes y fondos de largo plazo, y por lo
general los primeros son más económicos que los segundos.
En consecuencia la administración del capital de trabajo tiene variables de gran
importancia, cada una de ellas son un punto clave para la administración que
realizan los gerentes, directores y encargados de la gestión financiera, es
recurrente entonces tomar todas las medidas necesarias para determinar una
estructura financiera de capital donde todos los pasivos corrientes financien de
forma eficaz y eficiente los activos corrientes y la determinación de un
financiamiento óptimo para la generación de utilidad y bienestar social.
Ciclo de conversión del efectivo
Sobre este punto, el sistema barter ejerce su mayor influencia. Con respecto al
período de conversión del inventario, el plazo promedio de tiempo para
convertir la materia prima en productos terminados y su posterior venta en el
caso de que sean éstos los productos que una empresa adquiere con este
sistema, se reduce considerablemente, ya que un producto ya terminado o en
su caso con una menor producción, hacen que el producto final esté disponible
para la venta en menor tiempo. Esto también depende de las características de
la empresa que usa el sistema, ya que si no cuenta con los suficientes créditos,
la compra (intercambio) no podrá realizarse rápidamente y sumada a la única
posibilidad de la empresa de adquirir los productos de ésta única forma,
tenderá a aumentar tal ciclo, dependiendo del tiempo en que tarde en
conseguir sus insumos.
El período de cobranzas de las cuentas por cobrar no existe con este método,
ya que se produce un intercambio, contra entrega de un bien o servicio, con lo
que esto también reduce o elimina el lapso, ya que los resultados dependerán
de la venta de estos bienes o servicios adquiridos con esta modalidad, tema
que coincide con el punto de vista contable expuesto anteriormente. Cabe
destacar que el período sí se mantiene, en lo referido al cobro de las ventas,
que luego la empresa haga a sus clientes particulares que no intervienen en el
sistema, es decir, en el caso de que sólo compre sus materias primas por el
sistema para luego aplicarlos a su producción y posteriormente los venda
(salvo que las ventas también se hagan por medio del trueque “barter”).
El período de diferimiento de las cuentas por pagar también desaparece por lo
expuesto anteriormente. En consecuencia, el ciclo de conversión del efectivo se
ve reducido considerablemente por la eliminación de sus principales períodos
brindados por las ventajas del sistema de intercambio “barter”.
Una empresa que utiliza este sistema para la venta de sus productos está
utilizando una política restringida de inversión en activos circulantes, ya que
mantiene cantidades mínimas de cada tipo de activo circulante.
A su vez, las ventajas de un crédito a corto plazo se pierden, ya que éste deja
de ser necesario, pero sus desventajas se convierten en ventajas pues no hay
préstamos que devolver y no interesan los cambios en las tasas de interés.
Salvo que la empresa aún no haya podido hacer ningún intercambio, con lo cual
no contará con los créditos necesarios para poder obtener un producto o
servicio que le interese, aunque puede pedir crédito a la empresa barter de la
cual es miembro y ésta analizará la posibilidad de la entrega de tal pedido y en
su caso la forma en que la empresa necesitada del crédito deberá restituirlo.
También se producen ventajas en lo referente a la coordinación entre activos y
pasivos circulantes, ya que el barter es una forma rápida de acortar ciclos de
compra y venta (intercambio) en el que no media dinero. Cabe destacar, que el
uso del sistema no elimina la operatoria de toda la empresa, ya que está
supeditada a los bienes y servicios que pueda encontrar en oferta y también a
diferentes actividades que no tengan necesariamente vinculación con la
actividad primaria de la misma, por lo que los demás problemas que una
compañía tenga no se solucionarán con el uso del Barter.
Administración del efectivo
Se puede decir que las razones que fundamentan el mantenimiento de efectivo
no se cumplen al usar el sistema barter. Esto es así ya que los intercambios son
de bienes y servicios y no de efectivo, por lo que se imposibilita el
mantenimiento de saldos para transacciones, ya que no existe dinero para ser
depositado en ningún banco u otra entidad que genere intereses positivos para
la empresa. Además de ello no se puede mantener un saldo de efectivo como
reserva para cubrir las fluctuaciones aleatorias e imprevistas en los flujos de
entrada y de salida de efectivo. Estos márgenes de seguridad (saldos
preventivos) no pueden tenerse y también ello impide el uso del efectivo con
motivos especulativos (saldos especulativos).
Las empresas al utilizar este sistema, no pueden mantener suficiente efectivo ni
aprovechar los descuentos por las compras hechas ya que se trata de un
intercambio y no de un flujo corriente de dinero. También se reduce la
reputación que las empresas puedan tener en cuanto al crédito, ya que su
razón circulante y la prueba ácida se verán reducidas, cuestión que los analistas
observan al momento de evaluar la concesión de un préstamo. Si el principal
propósito de la administración del efectivo es reducir el monto de efectivo
hasta el mínimo necesario para la realización de las operaciones del negocio, el
sistema de barter produce solo la reducción de tal activo, pero no como
consecuencia de su administración sino por su falta de entrada y salida.
Administración de las cuentas por cobrar
Las empresas preferirían vender al contado, pero la presión de la competencia y
de la situación económica las obliga a ofrecer crédito. De tal forma los bienes
son embarcados, los inventarios se reducen y se crea una cuenta por cobrar.
Finalmente, el cliente paga la cuenta y en ese momento la empresa recibe el
efectivo y el saldo de sus cuentas por cobrar disminuirá. La concesión de
crédito alienta al aumento de las ventas. Es esto el efecto contrario que se
produce con el uso del sistema barter, el uso de este sistema ¿ayudará a que la
empresa pueda aumentar sus ventas con otros clientes fuera del sistema o es
éste el último recurso para liquidar su stock. También como ventaja se puede
decir que se reducen los costos de personal para administrar este tipo de
cuentas, ya que serán casi inexistentes, con lo que también la política de la
empresa en cuanto a créditos y administración de estas cuentas será solamente
apuntada hacia aquellos clientes con los que se opere, pero que estén fuera de
éste circuito. Esto además, reduce la posibilidad de utilizar sistemas como el
factoring, y perder también sus ventajas.
También las empresas reducen el riesgo por el crédito cedido (en este caso no
cedido) debido a que la modalidad hace innecesario (en ciertos casos) un
riguroso análisis de las “5 C del Crédito” ya que:
Carácter: al haber una transacción pero de intercambio de bienes o servicios,
no interesa evaluar la posibilidad de cumplimiento de una promesa de pago, no
se otorga crédito ni se obtiene efectivo, ya que los “créditos” (el supuesto pago
por el bien entregado) se rigen por las cláusulas que se estipulan cuando una
empresa es miembro de este sistema.
Capacidad: no se evalúa la habilidad del cliente para pagar sus cuentas, pero
si se evaluará si será capaz de brindar un producto o servicio posterior cuando
requiera algún tipo de financiamiento y por el cual no pueda hacer efectiva la
tradición de la cosa en el momento en que se genera la operación.
Capital: la empresa evaluará la condición financiera de la empresa
cocontratante, ya que una futura entrega pueda llegar a convertirse en riesgosa
en el caso de que la misma caiga en estado de insolvencia, se le declare una
quiebra o se le trabe algún tipo de embargo.
Colateral: si será necesaria la evaluación de los activos que los clientes
pueden ofrecer como garantía de la futura promesa de entrega de bienes o
cumplimiento de un servicio, además de los expuestos en Capital.
Condiciones: serán evaluadas las diferentes situaciones macroeconómicas y
sectores de la economía en la que se encuentren operando las empresas
clientes, con el fin de poder evaluar el cumplimiento de las obligaciones
(tradición de la cosa).
Si la empresa relaja su política de crédito, sus ventas deberían aumentar.
Las acciones que tienen la capacidad de relajar las políticas de crédito incluyen
la posibilidad de la ampliación del período de crédito, el relajamiento de las
normas de crédito y de la política de cobranza y el ofrecimiento de descuentos.
Cada una de estas acciones incrementan los costos y esto no sucede en una
empresa que trabaja o que opera con su actividad principal en el sistema de
barter.
Administración de los inventarios:
Los inventarios son esenciales para las ventas y las ventas son necesarias para
las utilidades. La conversión de los inventarios se refiere al plazo de tiempo
promedio que se requiere para convertir la materia prima en artículos
terminados y posteriormente para vender estos bienes. La administración de
ellos es importante porque influye en el ciclo de conversión de efectivo. Se dice
que, naturalmente, entre más grande sea el nivel de inventarios que se
mantenga, más prolongado será el período de conversión del inventario y por lo
tanto, más prolongado será el ciclo de conversión del efectivo. El tema aquí
será verificar si esto se cumple cuando la empresa comercializa sus bienes por
medio del intercambio.
Si hablamos de una empresa industrial, la adquisición de materias primas para
su posterior procesamiento, no implica por medio de este sistema, alterar el
ciclo de inventario, ya que la producción debe hacerse de igual manera, aunque
una salvedad que se le puede hacer a este aspecto, es la de que esas materias
primas se encuentren en oferta al momento en que se haga necesaria su
adquisición, ya que los inventarios deben nacer antes que las futuras ventas,
con lo que si ellas no se encuentran en catálogo de oferta, el ciclo de
conversión sí se alterará. En caso de no existir esta salvedad, el punto central
está en cuánto tiempo se tardará en eliminar los stocks de mercadería de los
depósitos de la empresa.
Una ventaja en este aspecto, es que si bien no se reducen la mayoría de los
costos asociados con los inventarios, si puede reducirse los costos de
almacenamiento, cuando una empresa que tiene pocas ventas, decide
participar de este sistema y logra así eliminar stocks con la consecuente
eliminación de los costos invertidos en el almacenamiento y cuidado de los
bienes. En este caso la razón rápida se verá reducida y podrá ser explicada por
el uso de éste método de intercambio.
Cuentas por cobrar:
Las empresas que hacen uso del sistema de barter, no se preocupan en general
por las cuentas por cobrar, ya que al ser un intercambio de cosas, no hay
efectivo que salga de sus empresas, y por ello no se generan intereses a pagar
por el pedido de crédito ya que este es nulo en cuanto a efectivo, pero sí válido
en cuanto a la promesa de futura entrega de bienes y/o servicios.
Las empresas, así también reducen los costos de los préstamos bancarios que
incluyen el capital y los intereses a pagar, como así también se benefician las
empresas que no tienen fácil acceso a él ya que con el sistema barter, no
necesitan créditos de tipo financieros ni deben cumplir con los requisitos
rigurosos que exigen las entidades bancaria u otras financieras. Así también, se
reduce la posibilidad de la otra empresa (la vendedora) del uso del Factoring
como modalidad de gestión y administración de las cuentas por cobrar con las
consecuentes ventajas que de ella se desprenden.
Al no haber salida de efectivo se favorece la liquidez de la empresa, pero como
contraposición está el tema de que por la compra de un bien o servicio se debe
intercambiar otros, por lo que tampoco hay efectivo entrante. La liquidez es un
problema que ataca a las empresas que hacen uso del barter y quizás una de
sus mayores desventajas.
El índice de las cuentas por cobrar también se verá reducido, ya que será casi
insignificante -si tenemos en cuenta de que si existen compras y pedidos de
préstamos fuera de este circuito-. Sumado a esto, también se ve la desventaja
de que no se obtiene una ventaja impositiva que permite deducir los intereses
en el pago de los impuestos a las ganancias (posición explicada por Modigliani y
Miller) ya que no hay préstamos por pagar ni intereses negativos a abonar.
Citas y fuentes
•
•
•
www.intercambiando.com (Barter de Argentina S.A.)
www.barterbusiness.com (Página de referencia del sistema barter)
Weston Copeland. Finanzas en Administración. Editorial Mc Graw Hill.
9na Edición
FACTORING
1 CONCEPTO Y ASPECTOS DIVERSOS.
El factoring es una forma efectiva de obtener liquidez para la empresa. Se
trata de una relación contractual, en la cual funcionalmente, el cliente (o
cedente), transfiere al factor (empresa de factoring), a cambio de una
remuneración, sus cuentas por cobrar (créditos comerciales), con el objeto de
obtener liquidez anticipada para su capital de trabajo. Mediante este acuerdo
los créditos comerciales cedidos convierten al Factor en el nuevo titular de las
cuentas a cobrar. Por eso el factoring implica la venta directa de cuentas por
cobrar a un factor u otra institución financiera. Si bien las empresas
especializadas en factoring son las principales instituciones que dan vida a
esta herramienta, algunos bancos comerciales y compañías financieras
también factorizan cuentas por cobrar de clientes.
Desde el punto de vista financiero se trata de un instrumento de financiación
de corto plazo, en el cual una empresa especializada se ocupa de la gestión
administrativa y financiera relacionada con los clientes propios, permitiendo
concentración en los aspectos productivos y comerciales de la actividad.
Por lo general no considera todos los créditos de la empresa, sino sólo
aquellos relativos a las negociaciones concluidas en un determinado ámbito
territorial, o aquellos surgidos con relación a determinados deudores, cuya
solvencia es valorada previamente por el factor, que se reserva siempre la
posibilidad de aceptarlos o no.
Contrato de Factoring
Sin pretender aquí individualizar la totalidad de los rasgos característicos de
esta institución contractual, estimamos que el factoring es un contrato en
virtud del cual el factor (empresa de factoring) se obliga a adquirir la totalidad
o parte de los créditos provenientes de la actividad empresarial al cliente
cedente. Así entonces, el factor asume el riesgo de insolvencia de los terceros
deudores, aunque reservándose el derecho de seleccionar esos créditos, y
prestando asistencia técnica y financiera al cliente factorado. En
contraprestación, este último se obliga a abonar una comisión en forma
proporcional al financiamiento recibido.
Características del Contrato
Destacaremos los caracteres estructurales del contrato factoring:
«Típico». Es un contrato que tiene regulación propia.
«Consensual» . Como lo reconoce la mayor parte de la doctrina, el factoring
es un contrato consensual, es decir, se perfecciona por la sola manifestación
del consentimiento entre el factor y el cliente cedente. Su conclusión opera en
el mismo momento en que la factorada acepta la oferta de la empresa de
factoring.
«Oneroso». El factoring es uno de los contratos onerosos más
representativos; su onerosidad es evidente, pues las ventajas que procuran
cada una de las partes contratantes no le serán concedidas sino por la
prestación que cada una haga o se obligue hacer en favor de la otra. Es más,
atendiendo al reconocimiento del factoring como una técnica de
financiamiento realizada por una institución bancaria o especializada y una
empresa dedicada a la actividad de producción de bienes o la prestación de
servicios, no es posible presumir la gratuidad de la operación.
«Conmutativo». Porque en el acto mismo de estipulación de este negocio,
cada una de las partes, es decir, el factor y el cliente cedente, realizan la
valoración del sacrificio y la ventaja que le depara su celebración. Ni los
alcances de los servicios de financiación, gestión administrativa y garantía de
deudor cedido son aleatorios. Con razón, pues, se dice que cada parte
contratante conoce, con la debida anticipación, cual es la importancia
económica y el efecto jurídico que el contrato reviste para ella.
«De duración». El factoring es un contrato de duración porque las
prestaciones, tanto de la empresa factora como de la factorada, se van
ejecutando en el tiempo, durante un lapso prolongado. El dilatar la ejecución
de las prestaciones en el tiempo es presupuesto fundamental para que este
contrato produzca los efectos queridos por ambas partes y satisfaga, a su vez,
las necesidades que los indujo a contratar. La duración de la ejecución de las
prestaciones no es tolerada, sino, por el contrario, es querida por las partes.
«De prestaciones recíprocas». Esta característica se observa
inmediatamente en el factoring, ya que la empresa factora es acreedora de los
créditos cedidos e, inversamente, deudora de los servicios a que se obligó con
la firma del contrato; la empresa factorada, por su parte, es acreedora de las
sumas acordadas por la cesión de los créditos y deudora de estos créditos.
«De empresa». Si bien se trata de un contrato mercantil, también el
factoring es un contrato que integra la gran familia de los llamados «contratos
de empresa». En el tráfico jurídico y económico de nuestros días los contratos
tienen la característica de ser de empresa, es decir, contratos en los que las
partes contratantes son empresas o, cuando menos, una de ellas lo es.
Nuestra preferencia se sustenta en que la denominación contratos de empresa
representa una cabal, sino correcta, adecuación a las mutaciones legislativas.
«A cláusulas generales». Dado que es un negocio celebrado a través de
cláusulas generales, es decir, mediante cláusulas que abarcan solamente
determinadas partes del contrato, de allí el calificativo de generales, dejando a
las partes contratantes en libertad de negociar las otras cláusulas especiales o
típicas del contrato en particular.
2 HISTORIA Y ANTECEDENTES.
La palabra factoring, puesta en boga por la doctrina económica
norteamericana, ha hecho su ingreso al mundo jurídico en forma intacta,
debido, entre otras razones, a la dificultad de encontrar un término que brinde
un significado claro y, a la vez, describa con la debida precisión esta operación
financiera. A pesar de lo dicho, en la doctrina se han propuesto algunos
nombres para sustituir al de factoring, a saber: factoraje, como sinónimo de
factoría o de la actividad desarrollada por el factor o como lugar donde éste
realiza sus operaciones; affacturage, como traducción al francés del término
factoring; facturación, atendiendo a los documentos que se ceden en esta
operación; factorización, que presenta la ventaja de su adaptación al español,
pero parte del doble sentido del término factor; gestión de créditos, etc.
En opinión de Hillyer una forma de factoring se presentó en la cultura
neobabilónica de los caldeos, dado que el Shamgallu que hacía de agente
operador, era un comisionista que garantizaba al comitente los pagos de los
créditos.
En tiempo de los romanos, se compara al Factoring con la figura del Instintor
por referirse el origen de esta palabra a «factor», la cual viene a expresar la
idea de persona que realiza una actividad por otra, dentro de un ámbito más o
menos mercantilista, o si se prefiere, la idea de realización frente a terceros,
por una persona física o jurídica, de una función que normalmente le
correspondería a otra, en virtud de una relación de carácter interno que les
une y que es determinante que le sea conferida la representación para que
esa actividad concreta pueda llevarse a cabo.
Para completar el abanico de teorías acerca del origen del factoring, debemos
hacer mención a la que afirma que el antecedente más remoto de esta
moderna institución contractual es la actividad de los commanditari italianos,
que operaban como financiadores y aseguradores de las operaciones
comerciales realizadas por los viajeros, tomando parte en las ganancias y en
las pérdidas.
A pesar de todos esos intentos de encontrar la génesis de esta institución
contractual en épocas lejanas, sin embargo, la mejor doctrina subraya que el
origen del negocio jurídico, que más tarde conduciría al contrato de factoring,
hay que buscarlo a finales del siglo XIV y comienzos del siglo siguiente en
Inglaterra. La doctrina jurídica y económica muestran consenso en que es
Inglaterra, particularmente Londres, la cuna del contrato de factoring.
Recuerda Rodgers que la «Blackwell Hall», dedicada a la industria de la lana
allá por el año de 1397, es considerada generalmente como el lugar de
nacimiento del factor comercial . Esta empresa recibía las mercaderías en
consignación y las vendía a los comerciantes de la zona, con la particularidad
que, en ocasiones, adelantaba a los fabricantes el precio de las mercaderías
que le habían sido confiadas.
A inicios del siglo XVII, en el propio Londres, se establecieron numerosos
factors, llegando algunos de ellos a especializarse en el comercio de algodón,
por lo que se les bautizó como los cotton factors.
Esta práctica pronto fomentó de manera considerable el comercio británico de
exportación, desarrollando el concepto de las confirming houses, que, en
representación de los compradores extranjeros, garantizaban su crédito y
confirmaban los pedidos. Posteriormente, con la expansión, desarrollo y
beneficios obtenidos con estas operaciones, los factors se permitieron
financiar la producción de sus clientes, al hacer efectivo el pago del precio de
las mercaderías que debían exportarse algunas semanas después. En este
momento, como podemos observar, la función comercial, propia de los factors
en sus inicios, cambia, evoluciona hacia funciones de financiamiento
empresarial.
3 ESQUEMA DE OPERACIÓN.
Esquema Habitual entre Partes intervinientes.
(6) Devolución de la
Reserva
(4) Anticipo de
Efectivo
Empresa
Factoring
(2) Requerimiento de
Liquidez
(5) Pago
(1) Orden de Compra
Cedente
Deudor
(3) Entrega Bienes y Facturas
• El Cliente cedente vende los bienes y servicios, y es el titular de las
cuentas por cobrar que entrega para factoring.
• El Factor es la empresa que acepta la cesión de créditos comerciales.
• El Deudor es quien paga al Factor por las compras que hizo al Cedente.
4 OPERAR SIN FACTORING Y PASOS PARA LA PUESTA EN MARCHA
Muchas son las empresas que no utilizan este instrumento y que por lo tanto
no aprovechan las ventajas financieras, comerciales y de gestión que brinda.
Los problemas de "cash flow y el hacer frente a los llamados pagos
inesperados son los más habituales. Estos se agravan al existir dificultades
para acceder a un financiamiento adecuado que considere el perfil del cliente
solicitante de los créditos.
Desconocer la existencia de esta herramienta es perderse una oportunidad de
administrar las carteras de cuentas a cobrar de manera más ordenada y con
una categorización más precisa de los clientes de la empresa.
En ocasiones, el crecimiento de la empresa es más rápido de lo previsto y se
produce un importante incremento del volumen del capital de trabajo
fundamentado por el aumento de las cuentas por cobrar. Allí suelen
presentarse nuevas situaciones de riesgos comerciales y una mayor
morosidad, lo que impacta en la rentabilidad de la firma y en la satisfacción de
los clientes cumplidores que se perjudican si son englobados dentro de las
hipótesis generales de riesgos comerciales.
Los pasos para poner en marcha esta herramienta son:
a) Tomar contacto con el Factor (empresa especializada, banco, otras
entidades financieras, etc).
b) Contar con los antecedentes básicos de evaluación: financieros, legales,
representación, nómina de clientes habituales.
c) Formalizar un acuerdo de negocios, en el cual se protocoliza la relación y
se otorga un mandato para la gestión de la cobranza cedida.
d) Realización de una Operación, siguiendo las guías con la nómina de
clientes a factorizar y entrega de la documentación original de los
créditos cedidos.
Para que el proceso perdure, es necesaria la Calificación de los deudores que
conforman la cartera y el Análisis de Riesgos y Beneficios de los mismos.
Adicionalmente, es imprescindible diagnosticar y estar orientado frente a los
problemas de liquidez.
5 EL FACTOR Y LOS SERVICIOS A CARGO
El Factor es una institución financiera que compra cuentas por cobrar a las
empresas. Generalmente el factor acepta todos los riesgos de crédito
relacionados con las cuentas que compra. Un factor consigue sus fondos de
operación por medio de la venta del capital por deuda y aportaciones de
capital.
Un arreglo de factoring se extiende estableciendo las condiciones exactas,
cargos y procedimientos de la factorización. normalmente las empresas que
efectúan este tipo de arreglos lo hacen continuamente, vendiendo todas sus
cuentas por cobrar a su factor. El acuerdo de factoring cobija los procesos de:
a) Selección.
b) Notificación.
c) Falta de recurso.
d) Reservas del factor.
e) Fechas de pago.
f) Adelantos y excedentes.
Selección: Un factor selecciona las cuentas que este dispuesto a comprar,
optando únicamente aquellas cuentas que crea que son riesgos de crédito
aceptable.
Notificación: El factoring se hace normalmente con base en una notificación,
dado que los pagos se le hacen directamente al factor. Los clientes cuyas
cuentas hayan sido factorizadas; simplemente pueden no recibir notificación
directa de que sus cuentas hayan sido factorizadas, puede ser que se les pida
que giren los cheques a favor del factor.
El grado de reserva con respecto a este arreglo, depende en parte de la
empresa frente a las expectativas que tenga de como tomarán sus clientes el
hecho que sus cuentas hayan sido factorizadas. El grado de reserva necesario
se incorpora en el arreglo de factoraje.
Falta de recurso: Esto significa que el factor conviene en aceptar todos los
riesgos de crédito; si las cuentas que haya comprado resultan ser incobrables
el factor debe asumir las perdidas.
Reservas del factor: Después que un factor selecciona las cuentas que se
vayan a incluir en un arreglo de factorización, se separa cierto porcentaje de
las cuentas totales para cubrir cualquier devolución o descuento sobre la
mercancía vendida. El factor normalmente mantiene una reserva del 5% al
10% sobre el monto factorizado para protegerse contra esas situaciones.
Fechas de pago: Un arreglo de factoring se extiende entre el factor y la
empresa cedente. El arreglo no solamente establece las cuentas que se vayan
a factorizar o el criterio para factorización continua, sino que también indica
las fechas de pago de las cuentas dentro del factoring. Normalmente al factor
no se le exige que pague al cliente cedente hasta que la cuenta se haya
cobrado o hasta que llegue el último día del período de crédito.
Adelantos y excedentes: El factor establece una cuenta similar a una cuenta
de depósito bancaria para cada uno de sus clientes. A medida que se recibe el
pago o que llega la fecha de vencimiento, deposita el dinero en la cuenta de la
empresa. Si la empresa deja el dinero en la cuenta, existe un excedente sobre
cual el factor paga intereses.
En muchos casos, la empresa puede necesitar más efectivo del que hay
disponible en su cuenta, para suministrar a la empresa fondos inmediatos el
factor puede hacer adelantos, contra cuentas por cobrar y representan un
saldo negativo en la cuenta de la empresa.
Los Servicios que el Factor presta son:
•
•
•
•
Administración de la Cartera.
Cobranza.
Cobertura de Insolvencia.
Anticipo sobre Créditos cedidos.
Por eso se financia la producción, se cobra la venta, se garantizan los nuevos
mercados y se administra la gestión.
a) Financiamiento.
La doctrina tanto económica como jurídica está de acuerdo que uno de los
más importantes servicios que brindan las empresas factoras a las factoradas
es el de financiamiento. En opinión de algunos, representa el principal, sino
exclusivo, contenido económico del contrato de factoring. Además, el
financiamiento es el que más ha contribuido a su aceptación y desarrollo en el
mercado internacional. Por este servicio, la factora se obliga a anticipar a la
factorada el importe de los créditos que tiene frente a sus clientes, con la
finalidad de facilitarle una mejora de su liquidez y, por ende, una considerable
reducción del ciclo de rotación del fondo de activo circulante. El predominio de
esta finalidad es patente y obvia, debido en lo fundamental a que el factoring
tiene como uno de sus principales objetivos ofrecer a las empresas,
particularmente a las pequeñas y medianas, un canal de financiamiento
alternativo o complementario a las líneas de crédito tradicionales que ofrece el
mercado.
En sentido genérico, financiación es la consecución de dinero para la empresa;
ese dinero que necesita la empresa para el desarrollo de su actividad puede
ser proporcionados por sus propios propietarios, es decir, socios o accionistas,
o por personas ajenas a ella, como obligacionistas, entidades bancarias o
financieras. Según esto, pues, la empresa puede recurrir para cubrir sus
necesidades financieras a sus propios recursos (autofinanciación), a los
recursos de sus titulares o socios (aportaciones o acciones) o echar mano a
los recursos de otras personas y entidades (préstamos, créditos, etc.).
Este sentido económico de financiación se vincula a la inversión, que es la
parte positiva de la financiación, la condición básica que crea y condiciona las
necesidades financieras. La inversión, tomada en su sentido estricto, es todo
desembolso de recursos financieros para adquirir bienes concretos duraderos
e instrumentos de producción. Toda inversión implica una financiación, una
inmovilización de recursos financieros; pero, a su vez, toda inversión genera
fondos. Tal idea viene reflejada en la siguiente igualdad: inversiones =
financiaciones.
Dentro de esta misma óptica, cabe señalar que el factoring, como cualquier
otra figura financiera, tiene una función propia y satisface un tipo de
necesidades que otras formas de crédito no lo logran de una manera
adecuada. De allí que convenga entender este contrato como una forma de
financiación de segundo piso que llega para complementar el crédito bancario.
En otras palabras, es una especie de «financiación puente», dirigida a la
obtención de recursos financieros y a la resolución de necesidades concretas
que otros negocios de crédito no logran.
En la práctica, la empresa factora utiliza distintos métodos de financiamiento.
Así, puede pagar el importe del crédito cedido cuando éste llegue a existir; en
este caso, el cálculo de intereses se hace en función de una fecha
predeterminada, que se coincide con la fecha de vencimiento del crédito
cedido (maturity date). También la factora puede no realizar una financiación
automática, sino que, como es lo más frecuente, el momento de pago se
somete al pacto de cuenta corriente y el cálculo de intereses se hará en
función del vencimiento del plazo, o en su defecto por la fecha en que el
deudor pagará el crédito cedido.
El factoring es, en efecto, una original técnica de financiamiento que poco en
común tiene con las más usuales formas de financiación; es un producto del
sistema parabancario, es decir, es un negocio nacido «extra muros» de la
banca tradicional. Aunque se haya dicho que es una técnica inmediata e
incompleta - inmediata, porque se opera una movilización sobre créditos a
corto y mediano plazo, e incompleta, porque el financiamiento se acuerda
sobre el 80 y 90% del importe de los créditos cedidos, quedando el resto
como una garantía para la factora en caso que tenga algunos descubiertos de
la factorada, no cabe duda que el factoring es uno de los mejores aportes a la
práctica (gestión) comercial.
b) Administración o gestión.
Otra de las prestaciones importantes que se obliga a prestar la factora es la
administración o gestión de los créditos cedidos por la empresa factorada.
Como consecuencia de esta función de gestión, la factorada se ve liberada de
la necesidad de llevar la contabilidad detallada de sus deudores, al posibilitarle
su sustitución por una única cuenta en la que ella se limita simplemente a
registrar sus operaciones con la empresa de factoring. Esta situación le
permite a la factorada reducir y simplificar notablemente los gastos
administrativos y contables derivados de la gestión de sus créditos a través de
este servicio, con la ventaja adicionada de vincular el costo del mismo a los
resultados de su propia actividad económica, al depender el precio que debe
pagar del volumen de las transacciones que realice; al mismo tiempo, se
beneficia de la especialización de la empresa factora y, en efecto, del mayor
rigor e información que han de presidir sus actuaciones en este terreno.
Bajo esta perspectiva, el factoring no hace sino reflejar un proceso de
descentralización o especialización empresarial en materia de gestión de
créditos, en virtud del cual las empresas transfieren a un agente externo
especializado un sector de su actividad, la administración de su cartera de
créditos, que funcionalmente es ajeno al objeto social que caracteriza su
actuación en el mercado: la producción de bienes o la prestación de servicios.
A pesar de ser este servicio esencial a cualquier subtipo de factoring, algunas
veces es objeto de simples menciones y en otras ni siquiera es expresamente
considerada en el contrato; además, a efectos de permitir su realización a la
empresa factora, los contratos incluyen ciertas cargas y deberes de asistencia
a los empresarios, destacando aquí los relativos a la notificación de los
deudores y a la realización de las actuaciones precisas para la legitimación de
aquélla.
Por último, cabe recordar que la empresa factora, por ser la titular de los
créditos cedidos en virtud del contrato de factoring, gestiona el cobro de los
mismos en su propio nombre e interés; no lo hace ni como comisionista ni en
calidad de mandataria de la factorada. Esta cobranza la factora se obliga a
realizarla en forma amistosa, esto es, conforme a los usos y costumbres
comerciales, y en interés de la empresa factorada, a fin de no indisponerla con
su clientela.
La calificación de la actividad de factoring como prestación de servicios
resulta evidente en la modalidad de factoring «con regreso», ya que tales
operaciones sobrepasan con creces la actividad propia de la transmisión de un
crédito para procurar el pago. En el factoring «genuino», en el cual el factor
asume la garantía de la solvencia, la actividad de cobranza la realiza el mismo,
y resulta eminentemente en su propio interés. Aquí, igualmente, la factora no
debe perder de vista, al solicitar el pago al deudor, el legítimo interés de la
empresa factorada por conservar a sus clientes.
c) Garantía.
Adicionalmente a las prestaciones esenciales apuntadas, existe la posibilidad
de que la empresa factora se obligue a brindar un servicio de garantía de la
insolvencia del deudor de los créditos cedidos. En virtud de esta garantía, la
empresa factora se compromete a asumir el riesgo de insolvencia del deudor
cedido y a liberar así a la factorada de las nocivas consecuencias patrimoniales
derivadas del incumplimiento del deudor por esta causa. En este sentido, el
factoring permita canalizar una finalidad de corte asegurativo similar a la del
seguro de crédito, por la que se obtiene cobertura frente a un determinado
riesgo, la insolvencia del deudor cedido, que es transmitido a una empresa
especializada en prevision y administración.
La prestación de este servicio de garantía por parte de la factora es, sin duda,
una de las más deseadas por las empresas factoradas y la más peculiar en la
actividad del factoring, en relación a la cual procede la factora, antes de la
cesión de los créditos, al análisis, investigación y clasificación del riesgo de los
deudores. En tal sentido, al igual que en otros países, la concurrencia o no de
esta prestación da lugar a una de las más importantes clasificaciones
propuestas de las diversas modalidades de factoring, a saber: factoring
«propio» (echtes factoring, standard-factoring), cuando la factora asume el
riesgo de insolvencia de los deudores; y factoring «impropio» (unechtes
factoring), cuando tal riesgo no es asumido por la factora. En la práctica
española se utilizan las denominaciones de factoring «sin recurso» y factoring
«con recurso», respectivamente; pero, como bien se ha dicho, esta
terminología no es la más adecuada, de allí su abandono en otros países
europeos, por lo que mejor resultaría hablar de factoring «sin regreso» y de
factoring «con regreso».
Las causas por las que el deudor no puede cumplir con el pago son de las más
variadas; no obstante, para el caso particular del factoring valen citar
solamente tres:
a) impago por imposibilidad patrimonial, constatada judicialmente o no
(insolvencia en sentido estricto);
b) impago por retraso prolongado e injustificado del deudor, normalmente
por falta de liquidez (morosidad en sentido estricto);
c) impago con alegación de excepciones para justificar tal conducta
(disputa comercial).
Ahora bien, ¿cuáles de estas situaciones de riesgo asume la factora? La
garantía del credere o ex bonitate nominis, que la factora se obliga a prestar,
comprende sólo los dos primeros supuestos; en el supuesto c), planteada la
excepción por el deudor, la factora tiene el derecho a solicitar la devolución de
lo entregado como anticipo, y la factorada está en la obligación de restituirlo.
d) Otros Servicios.
Finalmente, cabe señalar que, además de los servicios de financiación, gestión
y garantía, todos ellos esenciales para la caracterización del contrato de
factoring, se acostumbra incluir otro tipo de prestaciones complementarias o
adicionales, a cargo de la empresa factora, como por ejemplo: estudios de
mercado, investigación e información comercial, selección de clientela,
formación de personal, servicios contables, asesoría integral y otros de
naturaleza similar. Se trata, pues, de servicios principalmente de gestión
comercial desvinculados funcionalmente de la actividad central de adquisición
de créditos y que, en la mayoría de los mercados de los países europeos, a
diferencia del norteamericano, suelen no estar previstos en el contrato de
factoring.
6 COSTOS DEL SERVICIO Y COMPARACIÓN CON OTROS
INSTRUMENTOS
Las cuentas se venden con un descuento, ya que el factor acepta los
tipos de riesgo de crédito y generalmente no puede cobrarle nada al
prestatario si una cuenta resulta ser incobrable.
Los costos de factoring incluyen los rubros de comisiones, intereses
sobre adelantos y los intereses sobre los excedentes.
Comisiones: Estos son los pagos que se hacen al factor por los
costos administrativos de verificación y cobro de créditos, así como
también por el riesgo que asume cuando compra cuentas sin
recurso. Normalmente, en los mercados activos las comisiones de
factoring se establecen en un porcentaje del 1% al 3% sobre el
valor nominal de las cuentas por cobrar factorizadas.
Intereses sobre anticipos: El cargo de interés que se impone a los
adelantos es generalmente unos puntos superior por sobre una tasa
referente del mercado (Vg. PRIME rate, LIBOR, etc.). Se impone a la
suma real que se adelanta, se paga anticipadamente elevando así el
costo efectivo del préstamo.
Intereses sobre excedentes: Es la remuneración del saldo que se
paga sobre excedentes de cuentas que quedan en un factor. El
precio o tasa se estipula en el arreglo de factoring.
Sin embargo, el cedente de los créditos deducirá del costo de la
operación:
# el tiempo de la cobranza.
# la comisión del cobrador
# el financiamiento del IVA de la venta.
# los impuestos sobre documentos, como los sellados que pudieran aplicarse.
# la obtención de un descuento de pago al contado que pudiera ofrecer al
cliente.
Con el Factoring se pueden hacer líquidas las facturas, las letras y cheques y
anticipos de contratos. En general en el caso de facturas suele anticiparse
hasta un 80% del valor total, de manera que el Factor en la fecha acordada
recauda la totalidad de la cobranza y luego procede a liquidar el saldo
pendiente al Cedente del crédito comercial. En el caso de letras y cheques se
ceden al Factor a través del Endoso, facilitando la administración de estas
carteras; y en el caso de anticipos de contratos se adelantan los flujos de
ingresos hasta un plazo en el que se definen las cuotas a ceder. Esta
operatoria se da en contratos de alquiler y abonos de servicios.
Es habitual comparar la comisión y tasa de financiamiento del factoring con el
descuento por plazo que la empresa otorga a los clientes. Esta comparación
permite el acceso a financiar el capital de trabajo a tasas competitivas.
Según esta sentencia, veamos los puntos característicos que diferencian al
factoring de otros instrumentos:
• Se constituye como un tipo de contrato entre el empresario o empresa y
una entidad especializada.
•
Se sustituyen las acciones que debería adoptar la empresa para cobrar
sus derechos de cobro por las que efectúa la sociedad de factoring en
sustitución de la primera.
•
Esta sustitución de funciones hace que la empresa que cede sus
derechos de cobro a una entidad de factoring se ahorre todos aquellos
factores productivos que tendría que emplear para llevar una correcta
gestión de cobros y recobro.
•
Es también una garantía frente a la insolvencia de los deudores, ya que
al ceder los derechos de cobro, la entidad de factoring asume el riesgo
de quiebra, impago, fraude, etc.
•
Es una fuente de financiación, ya que funciona en muchos casos como
si fuera un descuento de una letra, es decir, se abona el importe menos
las comisiones por descuento del efecto.
¿ Cuál es la Principal Diferencia entre un Banco Tradicional y una Empresa
Factora ?
Los Bancos financian generando PASIVOS.
El FACTORING, da Liquidez a las Cuentas Por Cobrar y hace presente los
ingresos futuros.
7 FACTORING INTERNACIONAL. FACTORAJE A PROVEEDORES.
El Factoring Internacional facilita las operaciones de exportación e
importación, eliminando o disminuyendo el riesgo de no pago por insolvencia
de las facturas por exportación. Se posibilita así un aumento de las ventas en
los Mercados Externos con mejores condiciones de crédito.
Se reducen los costos de administración de exportaciones y se accede a los
servicios de cobranza en el exterior. Es común distinguir entre razones
cubiertas y otras no cubiertas en el caso que el deudor no pague. Así la
quiebra del deudor o la morosidad son motivos en los que el factoraje cubre al
vendedor de bienes y servicios, en tanto que las controversias entre lo
remitido y lo solicitado por cantidad, calidad, precios y otras condiciones de
venta / pago quedan fuera de la cobertura por parte del Factor.
La formalización del contrato de factoring internacional requiere de la
presentación del contrato de Factoring Internacional y de la Cesión del crédito
internacional; de la Factura de Exportación y del Bill of lading (B/L).
Previamente, seguramente se procedió a analizar el Nivel de Operaciones que
se proyectan exportar, los Términos de Pago y los Productos que se
comercializarían.
Dentro de los porqués del Factoring Internacional es fundamental la
consideración de que en el comercio mundial el 78 % de las Exportaciones
son de Cobranza y que este contrato se ha transformado en un elemento
necesario para la apertura de nuevos mercados.
Por otro lado el 67% de las Importaciones son con Carta de Crédito,
tendiendo a una disminución paulatina, dando lugar también al denominado
Factoring de Importación.
El factoring de importación, consiste en garantizar el riesgo de no pago de un
importador nacional frente a una operación de comercio exterior. Supone que
el importador trabaja con productos de fácil comercialización y que
financieramente está en una situación sana con una historia en la operatoria
que lo hagan merecedor de la cobertura explicada.
Se avala al importador garantizando los pagos y asumiendo la cobranza ante
el proveedor extranjero.
Además el Factoring Internacional no tiene Encaje y se reducen los plazos de
cobranza. Tampoco inciden los costos del banco corresponsal y se eliminan
impuestos, accediendo a tasas internacionales de financiamiento.
Al igual que en el Factoring tradicional se transforman las Ventas a Crédito, en
Ventas al Contado, generando inmediata liquidez y sin constituir
endeudamiento. Los pagos suelen garantizarse hasta el 100% y las cobranzas
se dejan en manos de un especialista conocedor del Comercio Exterior.
Así se acortan los ciclos de Exportación / Importación y se procede a la
apertura de nuevos mercados internacionales con preclasificación de los
compradores.
Factoraje a Proveedores
Consiste en otorgarle una línea de crédito de pago a sus proveedores,
logrando de ésta manera que ellos crezcan al ritmo de su empresa o bien con
el objetivo de diferir el compromiso de pago acorde a los flujos de su
empresa.
Esquema de Factoraje a Proveedores
Empresa de
Factoring
3
4
Emisor
1
Proveedor
2
1. El proveedor (cliente cedente) vende y factura al emisor (deudor).
2. El emisor (deudor) otorga documento al proveedor (cliente cedente).
3. El proveedor (cliente cedente) cede documento al factor (empresa factora)
y este se lo paga al 100% (o descuento pactado).
4. Al vencimiento (o con anterioridad) el factor (empresa factora) cobra al
emisor.
Este esquema es el que utilizan gran cantidad de hipermercados con sus
proveedores, dado que en los plazos de operación superan en algunos casos
los 100 días y la cantidad de proveedores son de importancia. Si bien es
cierto que los créditos descontados en estos casos responden a clientes (vg.
hipermercados) con tasas de riesgo bajo, por lo cual gran parte de este
beneficio se traslada al proveedor, también es usual que los compradores
indiquen qué compañías factoras utilizar ejerciendo un poder relativo mayor
que los proveedores de bienes.
8 CLASES DE FACTORING
El factoring, siguiendo siempre dentro de la categoría tipológica, antes de
conformar dos o más tipos, como estiman algunos autores, constituye un solo
tipo, el factoring simple y llanamente, con varios subtipos, los que
mencionaremos a continuación.
a) Según la evolución histórica, este contrato de clasifica en: colonial
factoring, factoring old line y new style factoring. En el colonial
factoring, el factor era un simple distribuidor o selling agent de los
fabricantes ingleses de tejidos y, posteriormente, de otros productos. La
función del factor era comercializar las mercaderías en los mercados de
las colonias inglesas en América, por la que cobraba una comisión. En
muchos casos, el factor asumía la calidad de garante de los
compradores, ya que insertaba en los contratos de comisión una
cláusula llamada star del credere, que lo hacía responsable del
cumplimiento de pago.
En el old line factoring, la actividad de las empresas factoras está
limitada a comprar los créditos de las factoradas, asumiendo el riesgo
del incumplimiento o insolvencia de los deudores de esos títulos. El
fundamento jurídico de esta operación reside en una cesión crediticia
por la que la factora renuncia a todo recurso contra las empresas
cedentes. Eventualmente, la empresa de factoring presta servicios de
financiamiento, información de mercados, etc.
El new style factoring incorpora a la gama de servicios tradicionales
otros que lo hacen más útil y atractivo. En esta modalidad, la empresa
factora, además de asumir la gestión y los riesgos de incumplimiento e
insolvencia de los deudores, se obliga a prestar a las empresas cedentes
una amplia gama de servicios financieros, lo que acerca a estas
empresas a las instituciones bancarias.
b) Atendiendo a su contenido, es decir, a la trama contractual, la
doctrina económica enseña que el factoring puede estipularse con o sin
financiación. En el factoring con financiación, llamado también creditcash factoring, la empresa factorada recibe de la factora el pago
inmediato de los créditos cedidos, independientemente de la fecha de
vencimiento de las respectivas facturas, pagando intereses por el
financiamiento. Aquí, como puede observarse, el servicio de financiación
es esencial y prevalece sobre los demás, por lo que se asemeja mucho
al descuento bancario. En el factoring sin financiación, conocido también
como maturity-factoring o factoring al vencimiento, no hay asistencia
financiera y, por lo tanto, el importe de los créditos no se anticipa: la
factora le paga a la cedente al vencimiento medio de los créditos
cedidos.
c) Tomando en cuenta el hecho de que se proceda a notificar o no a los
deudores cedidos, el contrato de factoring de clasifica en: notification
factoring, factoring non notification y undiclosed factoring. En el
primero, el contrato prevé la obligación de notificar al deudor del crédito
cedido la estipulación del factoring y, en efecto, la cesión de los créditos
comerciales a favor de la empresa factora, para que los pagos de los
créditos a su cargo los efectúen directamente a dicha empresa, pues es
la legítima titular de los mismos. El segundo y el tercero son muy
practicados por los empresarios norteamericanos que, por diversos
motivos, no consideran conveniente que sus deudores tengan
conocimiento de sus relaciones con una empresa de factoring. En estas
modalidades, la empresa factora, que permanece oculta, presta todos
los servicios, menos el de gestión.
d) Tomando como referencia la asunción del riesgo, el factoring puede
ser con recurso y sin recurso. En el factoring con recurso la factora
garantiza el riesgo por la insolvencia del deudor de los créditos cedidos;
en cambio, en el factoring sin recurso la factora asume el riesgo de
insolvencia del deudor, aunque no así cuando el incumplimiento se haya
producido por otras causas, como mercancías en mal estado, no acorde
con el pedido, etc. La cobertura del riesgo es generalmente por el
100%, salvo que las partes acuerden otra cosa.
e) En atención a la jurisdicción que le corresponde por la residencia de
las partes contratantes, el contrato de factoring puede ser: domestic
factoring e international factoring. En el primero, llamado también
factoring interno o nacional, las empresas vendedora y compradora, es
decir, la acreedora y la deudora tienen sus domicilios legales o sedes
administrativas en el mismo país donde opera la empresa factora. En el
segundo, por el contrario, una de las partes contratantes se encuentra
fuera del territorio donde opera la empresa de factoring. Esta modalidad
negocial presenta dos variantes en el comercio internacional, a saber:
factoring «de exportación», en el que las empresas de factoring y la
factorada residen en un mismo país, en tanto que los deudores cedidos
en el extranjero; y el factoring «de importación», según el cual la
empresa factorada reside en un país distinto al de la factora, por lo que
decide transmitirle todos los créditos originados en su actividad
empresarial que tiene contra deudores domiciliados en el país de la
factora.
f) Para completar esta parte, conviene referirnos a otras modalidades
importantes que viene adoptando el factoring en la actualidad, a saber:
al drop shipment factoring o mil agent factoring, que es un conjunto
complejo de contratos que permite a una de las partes, por lo general
un empresario, pactar con un fabricante la elaboración de un
determinado producto que el mismo no está en condiciones de producir,
y con un factor la gestión de las ventas; al split factoring, que permite a
dos o más empresas factoras compartir los créditos de una empresa
factorada; al split risk factoring, que supone la existencia de una
empresa factora y una factorada, pero con la peculiaridad que la
insolvencia de los deudores es compartida por ambas empresas; y por
último, al factoring by exception, conocido también como selective
transfer credit, que le permite a la factora no adquirir los créditos de una
manera global, sino únicamente aquellos que se encuentran vencidos y,
en consecuencia, con un riesgo mayor de cobranza.
9 LA EMPRESA FACTORADA.
Uno de los mercados más importantes al que se dirige esta herramienta lo
constituye las empresas pequeñas y medianas que en base a su actividad
comercial son generadoras de distintos tipos de cuentas por cobrar. Las
pequeñas y medianas empresas dedicadas a la exportación encuentran en el
factoring una valiosa alternativa de autofinanciamiento.
Otro mercado lo conforman el de profesionales y consultores. También los
Mayoristas y Distribuidores, y las Cadenas de Retail.
Si bien no es frecuente, las Instituciones no Comerciales como Colegios y en
algunos casos Organismos Públicos podrían hacer un uso intensivo de este
instrumento obteniendo todas las ventajas de adelanto de fondos y
administración de la cartera de créditos.
También Grandes Empresas optan por subcontratar la gestión de su cartera, y
es así como empresas con un volumen de créditos importante por abonos
como Telefonía Móvil, Internet,
TV por cable, Comunicaciones pueden
alcanzar una relación costo beneficiosa superior.
En las empresas que cobran un flujo continuo de fondos es posible también
aplicar el Factoring percibiendo por adelantado las empresas factoradas las
mensualidades que establecen los convenios con sus abonados y clientes. Así,
es factible hacer un contrato de factoring con Arrendatarios, con compañías
licenciatarias de tarjetas de crédito, con compañías de seguro, con
prestadoras de salud médica, con cobradoras de subsidios estatales y
devolución de impuestos, etc.
10 LA FACTURA DE CRÉDITO EN ARGENTINA
Generalidades
En nuestro país el factoring, tal cual fue descripto en este trabajo, solamente
fue asumido por dos empresas extranjeras, que en su país de origen se
dedican casi exclusivamente al tema. Pero en realidad, la operatoria planteada
por las mismas no puede definirse precisamente como factoring, dado que
proponían a los proveedores de importantes cadenas de hipermercados cobrar
en forma anticipada las facturas que emitían a dichas empresas, creándose un
negocio cautivo entre las empresas de factoring y los hipermercados.
Otra forma que fue muy utilizada en el mercado financiero, fue la cesión de
facturas (que muchas veces se la confundía con la del factoring y asumía
dicho nombre), operatoria de similares características al tradicional descuento
de documentos.
Actualmente el gobierno por medio del Decreto 363/2002, modificó la Ley
24760 de 1996 que creó la factura de crédito, con el fin de poner en
funcionamiento un instrumento de crédito que ayudará a poner en marcha el
factoring y puede llegar a ser una fuente de financiamiento genuina para las
PyMEs.
El régimen de factura de crédito resultará obligatorio a partir del primer día
del mes siguiente a aquél en que se cumplan lo 60 días corridos contados
desde la publicación del decreto 363/2002 en el Boletín Oficial (21/02/2002), o
sea a partir del 1º de mayo de 2002.
Características
A través del mencionado decreto, se hace obligatoria la emisión del
documento denominado factura de crédito, juntamente con la factura o
documento equivalente, cuando reúna todas las características que se
describen a continuación:
1) Cuando se trate de contratos de compraventa de cosas muebles o locación
de cosas muebles o servicios de obra.
2) Cuando ambas partes contratantes se domicilien en el territorio nacional, y
que ninguna de ellas sea un ente estatal nacional, provincial o municipal,
salvo que hubiera adoptado una forma societaria.
3) Cuando se convenga un plazo para el pago del precio posterior a la entrega
de la cosa o de la obra o realización de los servicios.
4) Cuando el comprador o locatario adquiera, almacene, utilice o consuma las
cosas, los servicios o la obra para integrarlos directa o indirectamente en
procesos de producción, transformación, comercialización o prestación a
terceros.
No están comprendidos en el régimen para emitir como para aceptar la
factura de crédito los sujetos adheridos al Régimen Simplificado para
Pequeños Contribuyentes (monotributo), así como aquellos que en el
Impuesto al Valor Agregado revisten el carácter de responsables no inscriptos.
Requisitos
La factura de crédito, observará los siguientes requisitos:
a) El nombre de factura de crédito deberá estar impresa en el título.
b) Lugar y fecha de emisión.
c) La numeración deberá ser preimpresa y consecutiva.
d) La fecha de vencimiento de la obligación de pago deberá estar expresada
en un día fijo.
e) Se determinará el lugar de pago, si por alguna razón no figurara se
entenderá que deberá abonarse en el domicilio del comprador o locatario.
f) Identificación de las partes y determinación de sus respectivos domicilios.
g) El importe a pagar debe ser expresado en número, letras y tipo de
moneda. De no expresarse este último se presume que es la moneda del
lugar de emisión.
h) Si la venta se efectuara en cuotas, se deberán emitir tantos ejemplares de
la factura de crédito como cuotas se hallan pactado, dejando constancia en
cada una de ellas el número del total de cuotas y el de la cuota
correspondiente del ejemplar. Cada ejemplar circulará como título de valor
independiente, por lo que se instrumentará en original firmado, en tanto la
aceptación deberá hacerse en cada uno específicamente.
i) Identificación del número de factura o documento equivalente que dio
origen a la emisión de la factura de crédito.
j) Si hubiera anticipos se deberá dejar constancia del mismo descontado del
importe total y establecer el saldo neto, el cual deberá estar expresado en
número y letras, y será el importe de la factura de crédito.
k) La firma del vendedor o locador.
l) La firma del comprador o locatario.
m) En el texto de la factura de crédito deberá expresarse que la firma de la
misma, por el comprador o locatario, tendrá efecto irrevocable de la
aceptación de su exactitud y el reconocimiento de la obligación de pago.
La omisión de cualquiera de estos requisitos produce la inhabilidad de la
factura de crédito.
El vendedor o locador, ante la recepción de la factura de crédito aceptada,
emitirá un recibo de factura de crédito.
Cobranza bancaria de factura de crédito
La factura de crédito podrá ser sustituida por un título valor denominado
cobranza bancaria de factura de crédito, emitido por una entidad financiera
autorizada por el Banco Central de la República Argentina. Este título estará
sujeto a las reglamentaciones que dicte el Poder Ejecutivo Nacional y el
B.C.R.A. y deberá reunir los siguientes requisitos:
1) Nombre del título Cobranza bancaria de factura de crédito.
2) Lugar y fecha de emisión.
3) Nombre del vendedor o locador y su C.U.I.T.
4) Nombre y domicilio del comprador o locatario y su C.U.I.T.
5) Número de la factura de crédito.
6) Importe a pagar
7) Fecha de vencimiento de la obligación, la que deberá ser idéntica a la de la
factura de crédito.
8) Nombre de la entidad financiera en la cuál se encuentra abierta la cuenta
corriente bancaria en la que será acreditado el pago y número de dicha
cuenta.
Se deberá entregar un duplicado de la cobranza bancaria de factura de crédito
al comprador o locatario como mínimo con 15 días corridos de anticipación al
vencimiento de la misma, y podrá ser emitida y transmitida por medio
electrónicos, magnéticos o afines.
La cobranza bancaria de factura de crédito deberá ser cancelada por el deudor
por intermedio de una entidad financiera autorizada por el B.C.R.A.
Asimismo, indica que constituirá práctica desleal cualquier procedimiento del
comprador o locatario de impedir o dificultar que el vendedor o locador utilice
la factura de crédito o la cobranza bancaria de factura de crédito, resultando
pasibles de las sanciones de la legislación vigente y responsable de los daños
y perjuicios que haya causado.
El vendedor o locador deberá llevar un libro de registro de las facturas de
crédito emitidas en cada caso, conforme lo establezca la reglamentación.
Aceptación
El comprador o locatario estará obligado a aceptar la factura de crédito,
excepto en los siguientes casos:
a) Daño en las mercaderías, cuando no estuvieran expedidas o entregadas por
su cuenta y riesgo.
b) Vicios, defectos y diferencias en la calidad o en la cantidad debidamente
comprobados.
c) No correspondencia con los servicios o la obra efectivamente contratados.
d) Que la factura de crédito tenga algunos de los vicios formales mencionados
en los requisitos.
También los compradores o locatarios de las operaciones mencionadas en los
puntos 1 a 4 de las características, están obligados a aceptar las facturas de
crédito que les remitan las personas con las que hubieren realizado dichos
contratos, en los plazos y condiciones previstos, excepto:
1) Que el pago total del precio se efectúe dentro de los 15 días posteriores a
la recepción de las mercaderías o de finalizada la locación o prestación, o
con posterioridad a su entrega.
2) Que la operación se documente mediante un cheque de pago diferido de
igual vencimiento, emitido, endosado o avalado por el adquirente,
prestatario o locatario, entregado al momento de la recepción de la factura.
3) Que la operación quede documentada mediante la transmisión de una
factura de crédito endosada o avalada por los sujetos referidos en el punto
anterior, entregada al momento de la recepción de la factura.
4) Que el pago del precio se efectúe mediante la entrega de bienes o la
prestación de servicios, aunque éstos no se hubieren entregado o prestado,
siempre que dicha obligación quede exteriorizada por escrito, en
documento que se emita o entregue al momento de la recepción de la
factura.
Las excepciones a los puntos antes mencionados, deberán constar en el
correspondiente recibo de factura de crédito.
La aceptación deberá ser pura y simple. El comprador o locatario podrá
limitarla a una parte de la cantidad en los supuestos mencionados
anteriormente.
El comprador o locatario puede indicar, al aceptar, un banco para que pague
dentro de la misma localidad, en cuyo caso la presentación al pago deberá
hacerse en la sede de ese banco, incluso a través del sistema de
compensación bancaria si el B.C.R.A. lo hubiera reglamentado.
El rechazo de la factura de crédito por cualquiera de las causales mencionadas
anteriormente, deberá formalizarse dentro de los 15 días de recibida la cosa
vendida o locada y suscripto el remito correspondiente o el instrumento que lo
sustituya donde se acredite la recepción de la mercadería vendida, de la obra
o servicio realizado.
Si se hubiere recibido la cosa vendida o locada y suscripto el remito
correspondiente o el instrumento que lo sustituya, la suscripción de la factura
de crédito por empleado del comprador o locatario obligará a éste, aunque
aquél no tuviere poderes suficientes, salvo que procediere a rechazarla dentro
de los plazos y por las causales previstas.
Si no es aceptada la factura de crédito, fuera de los casos previstos indicados
mas arriba, el vendedor o locador podrá iniciar de inmediato las acciones
civiles y penales que correspondan, incluso las que resulten de la no
restitución de los bienes o de haber impedido el derecho de retención a favor
del locador.
Endoso
El vendedor o locador podrá transmitir la factura de crédito por vía del
endoso, sólo después de ser aceptada.
El endoso debe ser completo, no admitiéndose la simple firma, ni el endoso al
portador para la transmisión del título. Por lo tanto debe contener:
1. Apellido y nombres, denominación o razón social del beneficiario.
2. C.U.I.T. / C.U.I.L. / C.D.I. del beneficiario.
3. Domicilio del beneficiario.
La ausencia de los requisitos establecidos en los puntos 2 y 3 no inhabilita el
título ni su transmisibilidad.
El aceptante o un endosante posterior, pueden prohibir el endoso, en cuyo
caso el título solo es transferible en la forma y con los efectos de una cesión
de créditos, salvo que se endose a favor de una entidad financiera o para su
negociación en un mercado de valores.
El endosante es garante de pago de la factura de crédito, salvo cláusula en
contrario. El endoso posterior a la presentación al cobro solo produce los
efectos de una cesión de créditos.
Se presume que el endoso sin fecha ha sido hecho antes de la presentación al
cobro o del vencimiento del término de presentación.
La cláusula de intransferibilidad por endoso deberá colocarse al dorso de la
factura de crédito, luego del último endoso si lo hubiere, mediante la leyenda
“no transferible por endoso” o similar y la firma e identificación de quién
suscribe en tal supuesto. El título sólo será transmisible en la forma y con los
efectos de una cesión ordinaria, salvo que sea transferido a una entidad
financiera controlada por el B.C.R.A., en cuyo caso podrá ser transmitido por
simple endoso.
Protesto
De acuerdo a lo estipulado por la ley, la factura de crédito se considera
emitida con la cláusula “sin protesto por falta de pago” o “sin retorno de
gastos”.
El protesto por falta de aceptación o de devolución de la factura de crédito
podrá acreditarse a elección del vendedor o locador, a través de alguno de los
siguientes procedimientos:
a) Acta notarial ante Escribano Público, quién deberá dejar constancia bajo su
firma del protesto en el mismo título.
b) Por notificación postal cursada por un banco al requerido.
c) Por notificación postal fehaciente.
d) Por tenencia del remito o constancia de entrega de los bienes, obra o
servicios con indicación de haberse acompañado la factura de crédito y no
haberla recibido aceptada o rechazada.
El vendedor o locador, como endosante, es garante del pago de la factura de
crédito. Toda cláusula por la cual cuál se deje sin efecto esta garantía, se
tendrá por no escrita.
Falta de pago
A falta de pago el portador, aún cuando fuese el vendedor o locador, tiene en
contra del comprador o locatario que aceptó la factura de crédito una acción
cambiaria directa resultante de este título por todo cuanto puede exigírsele en
virtud de lo estipulado en los artículos 52 y 53 del decreto-ley 5965/63, a
saber:
1. El monto de la factura de crédito no aceptada o no pagada con los
intereses, si se hubieran estipulado.
2. Los intereses, a partir del vencimiento de la factura de crédito, al tipo fijado
en el título; y si no hubiesen sido estipulados al tipo corriente en el Banco
de la Nación en la fecha de pago.
3. Los gastos de protesto, de aviso y demás gastos.
El que hubiera reembolsado la factura de crédito puede reclamar a sus
garantes:
a) La suma íntegra desembolsada.
b) Los intereses de esa suma, calculados al tipo de indicado en el punto 2
anterior, desde el día del desembolso.
c) Los gastos que hubiera hecho.
También la factura de crédito entregada por el vendedor o locador, junto con
el recibo de factura de crédito, será un título ejecutivo cuando se cumplen los
siguientes requisitos:
1) Aviso cursado por el banco al comprador o locatario sobre la obligación que
se le imputa.
2) Aceptación expresa del comprador o locatario, aunque no se incorpore en
el título, o la inexistencia de rechazo al aviso.
3) Remisión por el banco al comprador o locatario aceptante expresa o
tácitamente del recibo de factura de crédito.
4) No atención de la obligación por el comprador o locatario a su vencimiento
y certificación bancaria de los extremos indicados que acompañe la
documentación.
Prescripción de acciones
Toda acción emergente de la factura de crédito contra el comprador o
locatario se prescribe a los tres años, contados desde la fecha de su
vencimiento.
La acción del portador contra los endosantes y contra el vendedor o locador
se prescribe al año, contado desde la misma fecha. Excediendo tales plazos, la
acción del vendedor o locador o del endosante que reembolsó el importe de la
factura de crédito o que ha sido demandado por acción de regreso, contra el
comprador o locatario, vendedor o locador o endosantes anteriores se
prescribe a los seis meses, contados desde el día en que se pagó.
La acción de enriquecimiento se prescribe al año, contado desde el día en que
se perdió la acción cambiaria.
11 VENTAJAS E INCONVENIENTES.
Distinguimos los beneficios del uso de este instrumento según las
consideraciones económicas, financieras, comerciales, productivas y técnicas
bajo análisis.
Económicas
• Aumento de las Ventas fundamentado en las mejores condiciones de
pago a los clientes.
• Incremento de la Cobertura de la Red de Ventas sin inversión adicional.
• Ahorro de Recursos Materiales y Financieros por mayor Eficiencia en el
uso de los mismos.
• Mejoramiento de la Rentabilidad del Capital de Trabajo y de la Empresa
en su conjunto, por mayores ventas, por acortamiento del ciclo
productivo y por mayor eficiencia.
Financieras
• Optimiza los activos circulantes convirtiéndolos en liquidez inmediata.
• Eficiente y ágil alternativa de financiamiento y obtención de recursos
basada en el flujo.
• Dado que no hay Endeudamiento los indicadores de Solvencia y
Endeudamiento son mejores.
• Frente al Racionamiento de Capital, permite aplicar fondos a otras líneas
como clientes del exterior y / o inversiones de capital, con mayor
aprovechamiento de las líneas de crédito.
• Distinción de las fuentes financieras de corto y largo plazo con
estrategias financieras definidas para cada caso.
• Transformar las ventas al Crédito por ventas al Contado y posibilidad de
que el dinero se destine para pagar compras de oportunidad.
• Disminución de Incobrables y morosos.
• Elimina la necesidad de socios adicionales o capitalistas de riesgo, que
deben consultarse para la toma de las decisiones empresariales,
percibiendo parte de las utilidades.
• Financiamiento que no constituye endeudamiento, y reemplazo del
otorgamiento de Anticipos a Proveedores.
• Protección por insolvencia o quiebra de los clientes, con lo que se
pueden efectuar planes de tesorería a corto y medio plazo.
Comerciales
• Redefinición de nuevas Estrategias Comerciales para aumentar el valor
de la empresa.
• Mayor Concentración en el Negocio Principal.
• Mejor Selección y Categorización de Clientes. Segmentación adecuada a
las Estrategias formuladas.
• Posibilidad de mercadear sus productos o servicios aumentando los
plazos de crédito a sus clientes.
• Es posible negociar descuentos comerciales y financieros con los
proveedores.
• Potenciar el poder de compra frente a proveedores, obteniendo
descuentos por pronto pago y por volumen.
• Mejora Plazo de sus proveedores.
Productivas
• Implementación de Técnicas de Administración de Bienes de Cambio
acordes a una mayor Rotación de del Capital de Trabajo con incremento
de la Utilidad por volumen y por eficiencia de recursos.
• Ayuda a nivelar los inventarios.
• Se puede ofrecer mejores condiciones de pago y más alternativas de
crédito a sus clientes, lo que le permite mejorar su competitividad
utilizando la tecnología disponible más apropiada.
• Asegura precios de la materia prima.
Técnicas Operativas
• Es flexible porque se la utiliza cuando se la requiere.
• Se disminuyen los costos asociados a la Administración de Créditos y
Cobranzas, transformando los gastos fijos en variables.
• Análisis de Créditos profesional por Solvencia y Riesgo lo que permite
detectar posibles problemas financieros de clientes.
• Mayor formalidad y puntualidad en la cobranza.
• Amplia cobertura geográfica en las cobranzas y disminución de costos
asociados.
• Obtención de información de compradores y competidores, y de clientes
potenciales.
• Permite mejorar la relación con sus clientes, al no participar en forma
directa en la cobranza, utilizando el tiempo dedicado a la recaudación en
actividades propias de su giro.
• Permite la máxima movilización de la cartera de deudores y garantiza el
cobro de todos ellos.
• Simplifica la contabilidad, ya que mediante el contrato de factoring el
usuario pasa a tener un solo cliente, que paga al contado.
• Saneamiento de la cartera de clientes.
Por el lado negativo se destaca el Costo Elevado de las Operaciones dado el
poco volumen existente en Argentina. Concretamente el tipo de interés
aplicado es mayor que el descuento comercial convencional.
También el factor puede no aceptar algunos de los documentos de su cliente,
quedando en general excluidas
las operaciones relativas a productos
perecederos y las de un plazo extenso (más de 180 días).
En algunos casos el cliente queda sujeto al criterio de la sociedad factor para
evaluar el riesgo de los distintos compradores.
12 CONCLUSIONES.
El manejo inteligente del crédito es indispensable para la competitividad y
crecimiento de los negocios de hoy. El "factoraje" es una herramienta
financiera cada vez más usada para proporcionar liquidez a su empresa,
librarlo de costosos y engorrosos trámites de cobro y permitirle mayor
flexibilidad en sus créditos a clientes.
El crecimiento de su negocio depende en gran medida de la liquidez. Muchos
proyectos de expansión de ventas y crédito se ven truncados por falta de
efectivo en forma inmediata. Es por esta necesidad que el crédito ágil y
oportuno cada día es más determinante en el mundo de los negocios.
Son destacables el desarrollo de los mercados, en particular en EUA y en
Europa, en los cuales se han permitido a las empresas lograr una
racionalización de la organización y de sus costos de gestión, asegurando la
cobranza de los créditos y otorgando mayor liquidez.
El factoring constituye una herramienta apta para formar e incrementar el
capital de trabajo de las empresas, en particular de las Pymes. Este sector,
está más expuesto que otros a los vaivenes y cambios económicos, que
impactan de manera negativa al quitar financiamiento de inversiones y
racionalizando el capital. Así entonces, el factoring se correlaciona de forma
directa con las operaciones comerciales de la empresa que identifican el
negocio principal y lo dotan de la rentabilidad que posibilitan su continuidad.
No desconocemos que economías como la Argentina necesitan un crecimiento
y desarrollo genuino con estructuras de vinculación sólidas que faciliten la
concreción de las operaciones, tanto en los Mercados nuevos cómo actuales.
Así, se despejan ineficiencias y se obtienen ahorros en gastos de
administración y financiación.
En la medida que los costos del servicio del factoring estén equilibrados con
los riesgos asumidos, la incidencia en la micro y meso economía también es
notable dado que trabajando con volúmenes de venta y cantidad de entregas
/ clientes mayores se logra incrementar la rentabilidad de los negocios
creando de esta manera valor sustentable.
Las definiciones sobre las estructuras y regulaciones sobre el funcionamiento
de las sociedades de factoring son fundamentales para poner en marcha
cualitativa y cuantitativamente la operatoria comercial de las empresas.
13 PREGUNTAS FRECUENTES Y RESPUESTAS.
Concepto y regulación.
1. ¿En qué consiste el FACTORING?
2. ¿Cuáles son los servicios administrativo-financieros del FACTORING?
3. ¿Cuáles son las partes que intervienen en una relación de FACTORING?
4. ¿Cómo se formaliza la relación de FACTORING?
5. ¿Tiene el COMPRADOR obligación de pagar a la COMPAÑÍA DE FACTORING
(Factor)?
6. ¿Cómo se notifica al COMPRADOR (deudor) la cesión de los créditos?
7. ¿Qué plazo de operaciones se involucran con este convenio?
Principios de exclusividad y globalidad.
8. ¿Qué implicaciones tiene la aplicación del PRINCIPIO DE EXCLUSIVIDAD en
un contrato de FACTORING?
9. ¿Qué significado tiene el PRINCIPIO DE GLOBALIDAD en un contrato de
FACTORING?
Origen y evolución del Factoring.
10. ¿Cuáles son los orígenes del FACTORING?
11. ¿Cuándo y cómo se introdujo el FACTORING ?
12. ¿Cuál ha sido la causa del gran desarrollo del FACTORING ?
13. ¿Cuál ha sido la producción de FACTORING en el mundo en 1999?
14. ¿Cómo ha evolucionado el FACTORING ?
15. ¿Cuáles son las expectativas del FACTORING ?
Modalidades del factoring.
16. ¿Cuáles son los criterios básicos de clasificación del FACTORING?
17. ¿Cuáles son las modalidades del FACTORING en función del destino de las
ventas?
18. ¿Cuáles son las modalidades del FACTORING en función del riesgo?
19. ¿Cuáles son las modalidades del FACTORING en función del momento de
pago de los créditos?
Factoring nacional.
20. ¿Cuáles son las características de los créditos comerciales que pueden ser
objeto de FACTORING?
21. ¿Pueden ser objeto del FACTORING las ventas de cualquier sector de la
actividad económica?
22. ¿Cuáles son los productos cuyas ventas son más idóneas para el
FACTORING?
23. ¿Se puede hacer FACTORING sobre las ventas de productos fabricados por
encargo, o a medida?
24. ¿Se puede hacer FACTORING de créditos comerciales correspondientes a
servicios?
25. ¿Puede ser cliente de FACTORING NACIONAL cualquier empresa, con
independencia de su tamaño?
Coste del factoring.
26. ¿Cuál es la remuneración de la COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor)?
27. ¿Cómo se establece la tarifa de factoraje?
28. ¿Qué tipo de interés se cobra por el ANTICIPO DE FONDOS?
29. ¿Es el FACTORING un servicio caro para la Empresa?
Ventajas que ofrece el factoring al empresario.
30. ¿Cuáles son las ventajas económico financieras?
31. ¿Cuáles son las ventajas de gestión del FACTORING?
Explicación de la confusión existente entre factoring y otros
servicios.
32. ¿qué diferencia existe entre el DESCUENTO DE LETRAS y el FACTORING?
33. ¿Son comparables el SEGURO DE CRÉDITO y el FACTORING?
Aspectos más relevantes de la operativa del factoring nacional.
34. ¿Qué información hay que aportar a la COMPAÑÍA DE FACTORING
(Factor) para que pueda realizar una oferta al CLIENTE potencial?
35. ¿Cuál es el siguiente paso a realizar por el CLIENTE (Vendedor), una vez
que haya aceptado la oferta de la COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor)?
36. ¿Qué debe hacer el CLIENTE (Vendedor) después de la firma del contrato?
Aspectos más relevantes de la operativa del factoring nacional.
37. ¿En qué momento y cómo se remiten las facturas a la COMPAÑÍA DE
FACTORING (Factor)?
38. ¿Cuándo cobra el CLIENTE (Vendedor) las facturas que cede a la
COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor)?
Factoring de exportación.
39. ¿Qué es el FACTORING DE EXPORTACIÓN?
40. ¿Qué particularidades tiene el FACTORING DE EXPORTACIÓN en cuanto a
servicios y garantías?
41. ¿Qué características han de reunir los créditos comerciales objeto del
FACTORING DE EXPORTACIÓN?
42. ¿De qué depende la tarifa de factoraje en el FACTORING DE
EXPORTACIÓN?
43. ¿Cuál es la operativa del FACTORING DE EXPORTACIÓN?
44. ¿Cómo puede la COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor) estudiar la solvencia
de COMPRADORES que residan en diversos países?
45. ¿Cómo, cuándo y a quién tiene el CLIENTE (Vendedor-Exportador) que
enviar las facturas?
46. ¿Cuándo puede el CLIENTE solicitar el ANTICIPO DE FONDOS sobre las
facturas cedidas?
47. ¿Cuál es el CLIENTE habitual del FACTORING DE EXPORTACIÓN?
48. ¿Qué hace al FACTORING DE EXPORTACIÓN deseable por las PYMES?
49. ¿Qué está haciendo que el FACTORING DE EXPORTACIÓN tenga cada día
mayor aceptación?
50. ¿Qué ventajas ofrece el FACTORING a la empresa exportadora?
Respuestas:
1. En la prestación de un conjunto de servicios administrativo-financieros que
realiza la COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor) a un CLIENTE (empresa
vendedora), respecto de los créditos comerciales a corto plazo originados por
la venta de mercancías o prestación de servicios y que le cede la citada
empresa vendedora titular de los mismos.
2. a) Analizar el grado de solvencia de los compradores, clasificarlos en
función de ésta y asignar una línea de riesgo a cada uno de ellos.
b) Efectuar la gestión de cobro de las facturas que le cede el CLIENTE
(Vendedor) respetando el medio de cobro que éste haya acordado con su
comprador (recibo, letra, transferencia, etc).
c) Administrar las cuentas a cobrar: llevar un completo control y
administración, como COMPRADOR (deudor), de las facturas que le cede su
CLIENTE (Vendedor), informando a éste, periódicamente, de las incidencias
del cobro de cada factura y del estado de la cuenta de cada uno de los
compradores, así como enviar, con igual periodicidad, a cada COMPRADOR
(deudor), un extracto de su cuenta.
d) Anticipar fondos: constituye un servicio adicional y, por dicha razón, se
remunera con independencia de los anteriores, sólo cuando el CLIENTE
(Vendedor) lo demanda, y exclusivamente por la cuantía y tiempo utilizado. Su
flexibilidad permite al CLIENTE (Vendedor) disponer anticipadamente de los
importes de las facturas cedidas, en el momento y cuantía que su tesorería lo
requiera. El límite máximo suele fijarse, con carácter general, entre un 80 por
100 y un 90 por 100 del importe de cada factura.
e) Asegurar los créditos: la cobertura del riesgo de insolvencia de los
COMPRADORES (deudores), hasta el 100 por 100 y con una operativa sencilla
y dinámica, es otro de los servicios que ofrece la COMPAÑÍA DE FACTORING
(Factor), dando lugar su a inclusión o no en el contrato a una de las
fundamentales clasificaciones del FACTORING (ver pregunta 18).
3. FACTOR: COMPAÑÍA DE FACTORING que presta los servicios citados en la
pregunta anterior. CLIENTE: vendedor de mercancías o servicios y titular, por
tanto, de los créditos comerciales (facturas) que cede a la COMPAÑÍA DE
FACTORING (Factor). DEUDORES: compradores de las mercancías o servicios
del CLIENTE (Vendedor).
4. Mediante un contrato mercantil entre el CLIENTE (Vendedor) y la
COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor), en el que el CLIENTE (Vendedor)
adquiere el compromiso de transmitir a la COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor)
sus créditos comerciales (facturas) contra terceros, COMPRADORES
(Deudores), a medida que se vayan generando, comprometiéndose la
COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor) a la prestación de los servicios propios de
su actividad, respecto a los créditos que le sean cedidos.
5. Sí, desde el momento en que se le notifica la existencia del contrato de
FACTORING y las posteriores cesiones de los créditos (facturas) a medida que
se vayan generando.
6. Mediante carta, que le envía el CLIENTE (Vendedor), cuando firma el
contrato de FACTORING, así como con la propia factura en la que se incluye
un texto o leyenda explicativa de haber sido cedido el crédito en el marco de
un contrato de FACTORING. El citado texto o leyenda se conoce
internacionalmente con el nombre de CLÁUSULA DE CESIÓN.
7. En general las operaciones de corto plazo inferiores a 180 días.
8. Que el CLIENTE (Vendedor), durante la vigencia de un contrato de
factoring, no puede mantener, al mismo tiempo, relaciones con otras
COMPAÑÍAS DE FACTORING (Factores) con relación a los mismos deudores.
9. Que el CLIENTE se obliga a ceder a la COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor)
toda la facturación, a cargo de los deudores incluidos en el contrato.
10. El origen del FACTORING, según los estudios realizados, se remonta al
comercio textil entre Inglaterra y sus colonias norteamericanas, en el cual
aparece la figura del FACTOR con un marcado matiz de agente o
representante de los comerciantes e industriales ingleses en aquellas tierras.
Posteriormente la figura de este representante fue evolucionando, tanto en su
condición como en la actividad de los servicios que prestaba, hasta convertirse
en la actual COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor), como empresa
independiente y con las funciones administrativo-financieras que se citan en la
pregunta 2
11. El FACTORING llegó a Europa y a Latinoamérica en la década de los años
sesenta, al establecerse filiales de compañías norteamericanas. A partir de
aquí se fueron creando compañías especialistas, principalmente pertenecientes
a Bancos y Cajas de Ahorro.
12. La aplicación de las técnicas norteamericanas del FACTORING a la venta
de una gama de productos mucho más amplia, así como una mayor
flexibilidad en los servicios prestados.
13. La cifra de negocio mundial del FACTORING en 1999 fue de 510.000
millones de dólares, figurando los Estados Unidos de América a la cabeza de la
clasificación por países con 92 mil millones, seguida del Reino Unido con 91
mil millones e Italia, con 78 mil millones.
14. ¿Cómo ha evolucionado el FACTORING en España?
Aunque las primeras compañías se crearon hace unos treinta años, como
filiales de otras extranjeras con participación de bancos españoles, el
"despertar" del FACTORING en España se ha producido a mediados de los 80.
La cifra de negocio del Sector (importe de las facturas cedidas) ha pasado de,
168.351 millones de pesetas (1.012 millones de euros) en 1989, a más de 2,2
billones de pesetas (13.753 millones de euros) en 1999. Y el numero de
compañías de FACTORING, que era de catorce en 1989, han pasado a ser
veinte al cierre del ejercicio 1999.
15. A la vista de las cifras de negocio alcanzadas por el FACTORING en el
mundo, donde se ha convertido en un servicio habitual para las empresas,
puede estimarse que el FACTORING
los próximos años.
seguirá teniendo un gran desarrollo en
16. La flexibilidad del FACTORING admite tantas modalidades como la
COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor) y el CLIENTE (Vendedor) puedan llegar a
establecer. Sin embargo, si nos atenemos a la práctica generalizada del
mismo, pueden citarse tres criterios básicos de clasificación que, combinados
entre sí, dan lugar a otras tantas modalidades.
Estos criterios son los siguientes:
a) En función del DESTINO DE LAS VENTAS.
b) En función de la ASUNCIÓN DEL RIESGO DE INSOLVENCIA de los
deudores.
c) En función del MOMENTO DEL PAGO por la compañía de FACTORING
(factor) al CLIENTE (vendedor) de los créditos (facturas) cedidos.
17. a) FACTORING NACIONAL: cuando el CLIENTE (Vendedor), titular de los
créditos comerciales que cede a la COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor) y los
COMPRADORES (Deudores) residen en un mismo país.
b) FACTORING DE EXPORTACIÓN: cuando el CLIENTE (Vendedor) y los
COMPRADORES (Deudores) residen en países distintos.
18. a) FACTORING SIN RECURSO: cuando la compañía de FACTORING
(Factor) asume el riesgo de insolvencia de los COMPRADORES (Deudores).
b) FACTORING CON RECURSO: si es el CLIENTE (Vendedor) el que soporta el
riesgo de insolvencia de sus COMPRADORES (Deudores).
19. a) FACTORING CON PAGO AL COBRO: cuando la COMPAÑÍA DE
FACTORING (Factor) paga al CLIENTE (Vendedor) una vez que ha cobrado de
los COMPRADORES (Deudores).
b) FACTORING CON PAGO AL COBRO CON UNA FECHA LÍMITE: cuando la
COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor) paga al CLIENTE (Vendedor) en la fecha
límite establecida, o en la fecha de cobro si ésta fuese anterior a la citada
fecha límite.
c) FACTORING CON PAGO AL VENCIMIENTO O A UNA FECHA PREVIAMENTE
ESTABLECIDA: cuando la COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor) paga al
CLIENTE (Vendedor) en la fecha acordada, con independencia de que se haya
o no efectuado el cobro de los COMPRADORES (Deudores).
20. En principio no existe ninguna limitación cualitativa, aunque la práctica
mundial del FACTORING se centra en aquellos créditos comerciales que
reúnen las siguientes características:
- Que tengan su origen en ventas por suministro de mercancías o prestación
de servicios.
- Que las mercancías vendidas no sean productos inmediatamente
perecederos.
- Que las ventas tengan un carácter de frecuente repetición.
- Que sean ventas efectuadas entre empresarios, es decir, ventas a
distribuidores (mayoristas o minoristas) y también a fabricantes.
- Que las condiciones de pago estén dentro del corto plazo.
21. Sí, siempre que reúnan las características señaladas en la pregunta 20
22. Todos aquellos que se fabriquen en serie.
23. Sí, aunque, según las características de cada uno de ellos, se requerirán
ciertas formalidades de recepción por parte del COMPRADOR (Deudor).
24. No hay en principio inconveniente alguno, aunque se requerirán ciertas
formalidades respecto a la conformidad de los servicios realizados.
25. Sí. Tanto la gran empresa (nacional o multinacional) como la pequeña y
mediana empresa (PYMES), aunque las motivaciones sean, lógicamente,
diferentes. La gama de servicios del FACTORING dan respuesta a las diversas
necesidades que plantean los diferentes tipos de empresas, con independencia
de su tamaño.
26. a) TARIFA DE FACTORAJE: Suele fijarse en un porcentaje sobre el
importe total de las facturas cedidas, pagándose en el momento de la cesión
de los documentos de crédito (facturas) y remunera todos los servicios
(excepto el de anticipo de fondos).
b) TIPO DE INTERÉS POR EL ANTICIPO DE FONDOS: Se cobra sólo por la
cuantía y tiempo de los importes anticipados, pagándose en el momento de
recibir el anticipo (ver pregunta 2, apartado e).
27. No existe una tarifa única. Se establece en función de:
- El carácter del contrato (con o sin recurso).
- El número e importe de los documentos de crédito (facturas) que se vayan a
ceder a la COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor) en un año de distribución por
importes de esas facturas.
- El número de COMPRADORES (Deudores) y su distribución geográfica.
- El plazo y medio de cobro.
- El sector de actividad.
28. Muy similar al del mercado bancario.
29. No, por cuanto que los servicios que presta la COMPAÑÍA DE FACTORING
(Factor) suponen un ahorro de costes para el CLIENTE (Vendedor) al no tener
que efectuar trabajos que realizaba antes de contratar el FACTORING, además
de la mejora que supone poner en manos de profesionales la gestión de las
cuentas a cobrar de sus COMPRADORES (Deudores).
30. AUMENTA:
- La eficacia en los cobros. A nivel mundial se han estimado reducciones de
hasta un 25% en los plazos medios de cobro.
- El flujo de tesorería, adaptándolo a las necesidades de cada momento.
- La rentabilidad (al reducir el inmovilizado).
REDUCE:
- Los costes de material de oficina y comunicaciones.
- Los costes fijos en estructura administrativa.
-Los gastos financieros por retrasos en cobros (con recurso).
ELIMINA:
- Los gastos y tiempo en la obtención de informes.
- Los gastos de procedimientos contenciosos (sin recurso).
- Los gastos financieros por retrasos en los cobros (sin recurso).
31 AUMENTA:
- La consolidación de la clientela.
- Mejor selección y por tanto, mayor garantía de estabilidad.
- La posibilidad de mejorar condiciones de venta (se pueden dar mayores
plazos sin comprometer la tesorería).
- El tiempo del personal para tareas más productivas (producir y/o vender).
REDUCE:
- El riesgo de fallidos en contratos con recurso.
- El trabajo burocrático.
- La presión y las preocupaciones de la gerencia.
ELIMINA:
- El riesgo de fallidos en contratos sin recurso.
-Las interferencias entre los departamentos comercial y administrativo
(profesionaliza e independiza la gestión de cobro).
32.Se suele comparar, erróneamente, en términos de costes, con el
Descuento de Letras, olvidando el conjunto de los servicios administrativo-
financieros
que
el
FACTORING
ofrece.
Para poder apreciar las diferencias entre ambas figuras financieras,
facilitamos el siguiente cuadro comparativo:
- Documento
FACTORING
Factura
DESCUENTO DE LETRAS
Letra
de
- Gestión de cobro
Integral
(coste del timbre)
Simple
- Anticipo de fondos
(incluso contenciosa)
Potestativo del cliente en el tiempo y
cuantía.
Siempre.
efectuar
(FLEXIBILIDAD)
En función de la solvencia de los
COMPRADORES.
(RIGIDEZ)
En función
CLIENTE.
(deudores)
(librador)
NO
- Limite de anticipo de
fondos
Cobertura
impagados
CON
de
RECURSO:
SIN RECURSO:
- Otros servicios
En
el
el
de
la
cambio
momento de
descuento.
solvencia
del
NO
SI
Estudio
y
selección
de
clientes.
NO
Administración.
Cuentas de Deudores.
33. No, dado que la cobertura del riesgo de insolvencia (en el caso de
FACTORING SIN RECURSO) no constituye el único servicio del FACTORING,
sino uno más entre los que presta.
Sin embargo, sí conviene resaltar que mientras la citada cobertura es
habitualmente del 100 por 100 en el FACTORING, en el SEGURO DE CRÉDITO
(ya sea de ventas nacionales o exportaciones) sólo alcanza entre el 70 por 100
y el 90 por 100. Y las formas de liquidación son más inmediatas en el
FACTORING que en el SEGURO DE CRÉDITO.
34. Además de sus datos de identificación, el CLIENTE potencial tendrá que
facilitar datos relativos a su actividad debidamente cuantificados: cifra de
negocio, número de compradores, número de facturas, importes de éstas
(máximo, medio y mínimo) y el porcentaje que representan sobre el total,
plazos, medios de cobro, etc.
35. El CLIENTE (Vendedor) debe facilitar a la COMPAÑÍA DE FACTORING
(Factor) la relación de sus COMPRADORES (Deudores) para que ésta estudie
su solvencia y les asigne una línea de riesgo a cada uno.
Una vez que el CLIENTE (Vendedor) y la COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor)
han llegado a un acuerdo sobre las líneas de riesgo fijadas, se procede a la
firma del contrato.
36. El CLIENTE (vendedor) debe enviar a los COMPRADORES (Deudores) una
carta, cuyo texto se lo facilita la COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor),
comunicándoles que ha firmado un contrato de FACTORING y que a partir de
esa fecha, el pago de las facturas deberán de hacerlo directamente a dicha
compañía.
A partir de ese momento, las facturas que emita deberán llevar en todos sus
ejemplares, la cláusula de cesión (ver pregunta 6). Asimismo, enviará a los
COMPRADORES (Deudores) los ejemplares que tenga acordado con ellos y
remitirá a la COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor) un ejemplar, acompañado de
los albaranes de entrega de la mercancía.
37. Las facturas se envían a la COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor) con la
periodicidad que éste acuerde con el CLIENTE (Vendedor), semanal,
quincenal, etc., acompañadas de una relación que puede ser sustituida por un
soporte magnético.
38. Según el momento que se haya fijado en el contrato (ver pregunta 19).
No obstante, en el momento de ceder las facturas, o en cualquier otro anterior
al vencimiento de las mismas, el CLIENTE (Vendedor) puede solicitar un
ANTICIPO de fondos sobre los importes a cobrar (ver pregunta 2, e).
39. En términos generales, es la prestación de los servicios administrativofinancieros del FACTORING a los créditos comerciales originados por las
ventas a otros países (ver pregunta 17). En un sentido amplio, es de
aplicación todo lo anteriormente expuesto para el FACTORING en general, y
para el FACTORING NACIONAL en particular.
40. La única particularidad se refiere al momento del pago por la COMPAÑÍA
DE FACTORING (Factor) al CLIENTE Vendedor), que siempre es AL COBRO
CON FECHA LÍMITE (ver pregunta 23 b).
La fecha límite viene fijada por la práctica internacional del FACTORING en
noventa días.
41. Las mismas que en FACTORING NACIONAL (ver pregunta 20), aunque,
excepcionalmente, pueden admitirse facturas de mercancías cuya venta no
tenga un carácter repetitivo.
42. De las mismas variables ya señaladas en el FACTORING NACIONAL más el
"país importador". Por consiguiente, en un mismo contrato de FACTORING DE
EXPORTACIÓN habrá, en principio, tantas tarifas como países a los que
exporte el CLIENTE (Vendedor), si bien las diferencias suelen ser mínimas.
43. En líneas generales es muy similar a la del FACTORING NACIONAL
(descrita en las preguntas 34, 35, 36 y 37); sin embargo, conviene destacar
las siguientes particularidades:
La COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor) del país del CLIENTE (Vendedor
Exportador), denominada FACTOR EXPORTADOR, contrata con el CLIENTE
(Vendedor-Exportador) y responde ante él de todos los servicios del
FACTORING. La COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor) del país del DEUDOR
(Comprador-lmportador), denominada FACTOR IMPORTADOR, actúa de
corresponsal del FACTOR EXPORTADOR para estudiar y fijar líneas de riesgo a
los DEUDORES (Compradores-Importadores) de su país, llevar a cabo la
gestión de cobro y garantizar, junto con el FACTOR EXPORTADOR, el riesgo
de insolvencia de los DEUDORES (Compradores -Importadores) de su país. De
esta manera, el FACTOR IMPORTADOR responde ante el FACTOR
EXPORTADOR y éste ante el CLIENTE (Vendedor-Exportador).
44. Con la colaboración de sus corresponsales. Todas las COMPAÑÍAS DE
FACTORING (Factores) que ofrecen FACTORING INTERNACIONAL pertenecen
a alguna de las asociaciones o cadenas internacionales de COMPAÑÍAS DE
FACTORING (Factores) que existen.
45. 1. Todos los ejemplares de las facturas tienen que llevar la cláusula de
cesión en el idioma del país del DEUDOR (Comprador-Importador). Esta
cláusula la facilita el FACTOR IMPORTADOR en etiquetas adhesivas (no
despegables).
2. El CLIENTE (Vendedor-Exportador), una vez enviada la mercancía al
DEUDOR (Comprador-Importador), remite a éste los ejemplares de las
facturas, bien directamente o a través del FACTOR EXPORTADOR,
acompañados de los documentos necesarios para el despacho en la aduana de
destino (conocimiento de embarque o carta de porte, certificado o copia de la
póliza de seguro, certificado de origen, etc.)
3. Dos ejemplares de la factura (también con cláusula de cesión son
destinados al FACTOR EXPORTADOR y al FACTOR IMPORTADOR
respectivamente, junto con el Documento Aduanero, documento que es
posteriormente devuelto al CLIENTE (Vendedor- Exportador).
46. Igual que en el FACTORING NACIONAL: en el momento de la cesión de
las facturas o en cualquier otro anterior al vencimiento de éstas (ver pregunta
2, apartado e), siendo también igual el tipo de interés aplicado (ver pregunta
26, apartado b).
47. En el FACTORING DE EXPORTACIÓN los clientes más usuales suelen ser
las empresas exportadores medianas y pequeñas (PYMES), lo que no excluye
a las grandes empresas.
48. La seguridad y comodidad en el cobro de las exportaciones. Las ventas al
extranjero dejan de ser una "aventura" y pasan a constituir un capítulo
importante de su facturación total.
49. Que el Importador, en un mercado internacional muy competitivo, exige
al Exportador las mismas condiciones de pago que en el mercado interior y se
resiste a facilitarle cartas de crédito u otros medios tradicionales que
garanticen el cobro al Exportador, ya que cada día es más importante el
llamado sistema de "cuenta abierta".
50. A las ya señaladas para el FACTORING NACIONAL (ver preguntas 30 y 31)
habría que añadir las siguientes:
- Posibilidad de incrementar las exportaciones (forma de pago más
competitiva que las tradicionales).
- Facilidad de introducirse en unos mercados sin riegos por la insolvencia del
Importador.
- Posibilidad de dar mayores facilidades de pago sin comprometer la tesorería.
- Eliminación total de costes y tiempo en la petición de informes comerciales.
- Unificación del canal de cobros, ya que todos se hacen a través de la
COMPAÑÍA DE FACTORING (Factor).
En resumen: SIMPLIFICACIÓN DE LA EXPORTACIÓN Y SEGURIDAD EN EL
COBRO.
FUENTES CONSULTADAS
•
Factoring y Franchising. Modesto Bescos. Editorial Pirámide.
•
Confirming Factoring y Renting. Eliseo Santandreu. Edición Gestión 2000.
•
Contrato de Factoring. García. Editorial Tecnos.
•
Fundamentos de Financiación Empresarial. Brealey-Myers. McGraw Hill.
•
Fundamentos de Administración Financiera. Besley-Brigham. McGraw Hill.
•
Administración
Ed.Macchi.
•
Análisis y Planeación Financieros. Ignacio Vélez Pareja. Politécnico Grancolombiano.
•
El capital de trabajo: sus efectos económicos y financieros. Alberto Macario RAE XIII.
•
Administración de Cuentas a Cobrar. Martino Roque. RAE XI.
•
Ley 24760/96 y Decreto 363/02.
Financiera
de
las
Organizaciones.
Sapetnitzky
y
colaboradores.
TITULO: EL LEASING FINANCIERO: NUEVA OPORTUNIDAD PARA CRECER
AUTORES:
Dr CP Gustavo NorbertoTapia.
Dr CP Claudio Alberto Ariganello
*************************************************************************
I ) INTRODUCCION
En todo país emergente, el papel del crédito es fundamental para dinamizar el crecimiento
de la economía real, a pesar de ello instrumentos como el leasing (mecanismos alternativos
de financiamiento) no han tenido aún en la Argentina, específicamente un desarrollo acorde
con la necesidad de crecimiento de nuestra región.
Las expectativas perseguidas con la sanción de la ley 24.441, promulgada el 9 de Enero de
1995 en sólo 7 artículos que componen el hoy derogado Título II, siguen latentes a la
espera de la obtención de un instrumento disparador y transformador.
Con la sanción de la Ley 25.248 (y la reglamentación del PEN vetando el artículo 23 y el
primer párrafo del 28 el pasado 14-6-00), creemos es oportuno considerar un nuevo marco
para analizar estas operaciones que por su importancia y consecuencias pueden movilizar
gran cantidad de recursos hacia una economía más trasparente y competitiva.
En la nueva normativa el Leasing fue concebido como un contrato de locación de cosas
muebles, inmuebles, marcas, patentes, modelos industriales y software de propiedad del
dador o sobre los que el mismo tenga la facultad de dar en leasing, al cual se le agrega una
opción de compra que podrá ejercer el tomador a la finalización del contrato, abonando el
correspondiente valor del mismo. Esto lo convierte en una alternativa de financiamiento
para facilitar el equipamiento.
Aún considerando que falta clarificar aspectos fiscales y verificar desde un punto de vista
financiero las bondades de estas operaciones. el nuevo marco legal y contextual se
presentan con aires renovadores para impulsar una economía y poner en marcha decisiones
de inversión postergadas por no contar con un adecuado financiamiento.
Claro que entonces es menester observar este problema tanto desde del punto de vista del
usuario de equipamiento (y otros bienes), como del fabricante-proveedor y empresas de
leasing.
Una nueva opción de financiamiento, de la que podemos descubrir una cantidad apreciable
de ventajas con su riesgo asociado será la base de nuestro trabajo en el que en primera
instancia veremos los conceptos fundamentales para luego ingresar a los detalles más
importantes que serán según el caso la razón para la elección de esta operación.
*************************************************************************
II ) CONCEPTO Y ASPECTOS GENERALES.
Definimos al leasing como una operación financiera consistente en la entrega de un activo
fijo por un plazo determinado a cambio de pagos por el uso de ese bien al dador. Los pagos
que efectúa el tomador por el uso reciben el nombre de canon; se determina
convencionalmente entre las partes el precio, la periodicidad y valor de la opción. Esta
situación puede generar la posibilidad de cánones variables, no periodicos y que no
obedezcan al valor del bien según principios contables. El canon flexible posee la ventaja
que se adapta a actividades cíclicas o estacionales.
2
Objeto y Sujetos:
El art 1º de la nueva ley toma un concepto amplio al decir "un bien cierto y determinado"
dado que podemos incluir intangibles como marcas o software, en tanto la ley anterior (Ley
24.441 disponía que sean cosas muebles compradas especialmente por el dador a un
tercero o inmuebles propiedad del dador con la finalidad de locarlos al tomador. Excluía de
esta manera uno de los tipos de leasing, como lo es el lease-back o retro lease, en el que el
dueño del bien lo vende sin perder su uso al hacerlo con una entidad financiera con la que
concierta un leasing de arrendamiento y opción de compra.
Con la nueva normativa, amplia el espectro de bienes como anteriormente mencionamos,
permitiendo distintas modalidades en la elección del bien, admitiendo de ahora en mas el
sale and lease back.
También se amplía los tipos de sujetos que pueden otorgar contratos de Leasing (Dadores)
a saber:
#
Entidades financieras regida por la Ley N° 21.526;
#
Sociedad que tenga por objeto este tipo de contratos;
#
Fabricantes o importadores de cosas muebles destinadas al equipamiento de
industrias, comercios, etc., que el tomador utilice exclusivamente con esa finalidad.
#
Cualquier sujeto con capacidad legal para contratar, incluso empresas domiciliadas
en el extranjero.
3
Modalidades en los Contratos de Leasing en relación a los bienes.
#
Compra por el dador;
#
Ser de propiedad del dador antes del contrato
#
Compra del dador al tomador (en el mismo contrato o con anterioridad).
#
Estar a disposición jurídica del dador por titulo que le permita constituir leasing.
Los contratos pueden incluir los servicios y accesorios necesarios para el diseño,
instalación, puesta en marcha y puesta a disposición de los bienes dados en leasing y su
precio integrar el calculo del canon.
El tomador puede usar y gozar del bien conforme a destino, pero no puede venderlo, ni
disponer de él. El tomador puede arrendar el bien salvo pacto en contrario.Todos los gastos
de conservación y uso son a cargo del tomador.
La responsabilidad civil recae exclusivamente en el tomador o guardián de las cosas dadas
en leasing. Este ultimo cambio (antes era responsable el dador del bien) hace viable el
leasing para transporte publico de pasajeros.
Opción de Compra
La opción de compra es la facultad que tiene el tomador o usuario de comprar la cosa
mediante el pago de un precio que deberá fijarse en el contrato o ser determinable según
procedimientos o pautas pactadas.
Esta opción se podrá ejercer a partir de la fecha en que se haya pagado la 3/4 partes del
canon total estipulado o antes si así lo convinieran las partes. Una vez ejercida la opción,
queda formalizado entre las partes un contrato de compraventa, con la particularidad de que
la cosa ya se encuentra en poder del adquirente, produciéndose la transmisión del dominio.
4
El cambio producido en este ítem es muy importante ya que antes obligaba a poner un
precio de la opción en el momento inicial del contrato, con lo cual debía estimarse el valor
residual que tendría el bien en el futuro antes de llegar el momento de ejercicio, en cambio
con la nueva ley se permite establecer un valor de compra en el momento de finalizado el
contrato con lo cual se establecerá un precio acorde al mercado.
Al celebrar el contrato, las partes podrán convenir que conjuntamente con la opción de
compra, se pueda optar por la posibilidad de prorrogar el contrato, a opción del tomador y
las condiciones de su ejercicio.
Estos nuevos aspectos contemplados en la legislación generan la posibilidad de novedosas
estrategias comerciales con una ponderación más equilibrada de los riesgos crediticios y
residuales. No son sólo los aspectos fiscales (aunque reconocemos que el cambio en la
forma de liquidar el Impuesto al Valor Agregado incidirá muy positivamente), sino la
mayor seguridad jurídica y celeridad de la justicia para resolver pleitos, junto con la
amplitud de bienes y el desarrollo de negocios en los que se conjuguen el riesgo operativo
de la inversión con el riesgo crediticio del financiamiento.
De esta forma es posible comparar esta operación con un préstamo garantizado dado que el
bien entregado en leasing es propiedad del dador. Este punto será de importancia al
analizar los diferentes riesgos que se presentan.
Los arrendamientos, en particular los de largo plazo, constituyen una fuente de
financiación. Firmar un convenio de leasing es como tomar dinero prestado. Al evitarse
tener que pagar el activo tiene el efecto de un ingreso en el Cash Flow, con el compromiso
de satisfacer los pagos especificados. Esto es comparable a endeudarse por el 100% del
bien con el compromiso de efectuar pagos de capital e intereses al prestamista.
5
*************************************************************************
III ) MARCO DE APLICACIÓN: Argentina y Ambito Mundial.
Mejorar la productividad en la economía, renovar el parque de equipos para lograr mayor
eficiencia con efecto positivo en la relación costo/beneficio, y alcanzar un nivel de
competitividad que permita la participación en mercados exigentes son cuestiones
fundamentales.
Podríamos decir casi desde una visión filosófica y sin pretender sacar provecho de la falta
de los indicadores nombrados (productividad-eficiencia-competitividad), que trabajar los
aspectos generales y especiales sean jurídicos, económicos-financieros, fiscales, contables,
etc, para constituir o formar un propicio campo de operaciones reales en un mercado sin
imperfecciones tan marcadas son la condición sine qua non para lograr este objetivo.
Desde nuestro punto de vista el leasing es un instrumento poderoso, que con el marco
general adecuado y en un contexto económico y social globalizado puede transformarse en
un disparador de oportunidades de inversión.
Desde la ausencia, los empresarios (los usuarios) no optimizan la producción en escala y
compiten en situaciones de desigualdad para desaparecer o perder protagonismo en la
mayoría de los casos.
El volumen en $/U$S de contratos firmados tuvo una evolución creciente en los últimos 3
años conforme lo informado por la Asociación de Leasing de Argentina:
6
AÑO
1997
1998
1999
$/ U$S (en miles)
349.594
504.093
969.347
y con la cantidad de contratos firmados los guarismos fueron:
AÑO
Cantidad Contratos
1997
1998
1999
2431
3648
3252
Ha habido un crecimiento del 44% en 1998 y del 92% en 1999 en los montos por
operaciones de leasing. Aún cuando en 1999 se computen operaciones de sale and lease
back la cantidad de contratos y operaciones del leasing financiero tradicional se han
mantenido estables respecto de 1998.
En 1999 los montos de operaciones y la participación de los rubros bajo la modalidad
leasing tradicional fueron los siguientes:
Transporte y Logística
75.502
8.2%
Maquinaria Agrícola
10.798
1.2%
Vial y de Construcción
48.064
5.2%
Equipos Tecnológicos
289.335
31.3%
Máquinas y Equipos
453.094
49.1%
Inmuebles
30.650
3.3%
Otros
16.158
1.7%
7
En el mundo las últimas estadísticas preparadas correspondientes al año 1998 por el
London Financial Group ubican a la Argentina en el puesto 39 con un volumen de 500
Millones, en tanto el primer lugar los tiene EUA con 183.400Mill (es decir 367 veces la
Argentina), luego Japón con 63.340, Alemania con 37.480, UK con 20.520, Francia con
18.600, Italia con 13.610 y Brasil con 13.300 Millones respectivamente.
*************************************************************************
IV ) TIPOS DE LEASING
Vamos a tratar de aclarar un tema que trae mucha confusión desde la bibliografía. Esta
radica en la conceptualización del leasing desde el punto operativo y financiero. Veamos
que nos dice la bibliografía al respecto:
Leasing operacional:En esta variante, la empresa productora del bien cumple, además, el
papel de empresa de leasing, es decir que produce el bien y lo da en arriendo al usuario.
Los productores de máquinas y equipamientos para oficinas emplean esta modalidad muy
frecuentemente, al igual que las empresas de alquiler de automóviles.
La figura siguiente nos describe el leasing operacional :
(1) Contrato de Leasing
* Productor /
Arrendador
(2) Transfiere el bien.
* Usuario / Arrendatario.
(3) Paga el alquiler.
8
Leasing Financiero :En esta modalidad, la entidad financiera arrendadora (empresa de
leasing, bancos o entidades financieras) compra al productor el bien que le ha solicitado el
usuario y se lo entrega en uso, con la opción de ejercer su compra al término del contrato.
La figura siguiente describe el leasing financiero :
(2) Plantea operación
(3) Contrato de compra venta.
(4)
(3) Contrato de leasing
* Empresa de leasing
(6) Paga el alquiler
Paga.
(1) Concreta oferta.
* Usuario
(Arrendatario)
* Productor
(5) Entrega bien.
9
Como observamos, una gran parte de la bibliografía hace la clasificación de operativo y
financiero en función del dador del leasing. Para nosotros, esta posición no es adecuada
porque el leasing operativo y el leasing financiero deben analizarse independientemente de
quien sea el dador del mismo en el contrato.
Leasing financiero (Finance Lease)
Es un contrato de alquiler con opción a compra al final del mismo. La opción de compra
consiste usualmente en un pago simbólico o una cuota adicional. El dador fija un valor
para las contraprestaciones a servir por el usuario que le permiten
amortizar
completamente el costo del bien, sino que brindan además al dador un rendimiento por
intereses. Por lo tanto las características esenciales del leasing financiero son:
a) Tiene una duración más larga, en general la vida útil del bien.
b) La opción de compra debe existir para que sea considerado un leasing (dado que
sino sería un simple arrendamiento), por lo tanto el valor de la misma puede ser de
1$ asumiendo un carácter simbólico.
c) La suma de los pagos por parte del tomador supera el valor amortizable del bien,
dejando una ganancia adicional al dador.
d) Se asimila, pues, mas a una modalidad de financiación tradicional, siendo el valor
de la opción mínimo. La diferencia radica en el riesgo, se tiene en cuenta el cash
flow del cliente y el riesgo del bien. En general no se permite una cancelación
anticipada.
10
Leasing Operativo (TRUE LEASE):
a) son operaciones de corto plazo. Habitualmente inferiores a cinco años.
b) Puede ser precancelable pudiendo el usuario devolver el bien antes del plazo
originalmente convenido.
En general los pagos por el arrendamiento operativo no son suficientes para recuperar el
costo del equipo por lo que el plazo de locación se establece por un lapso inferior a la
vida útil esperada del bien. Se desprende de aquí que el dador recupera el costo con la
renovación del contrato o disponiendo del equipo.
c) En general existe un compromiso de mantenimiento del bien.
d) Funciona como una opción de venta dado que permite la devolución anticipada que
en general se ejerce si los desarrollos tecnológicos vuelven obsoletos el equipo o
bien dados en leasing.
e) Hay actividades como el alquiler de un automóvil por una semana en las que se
percibe claramente que comprar el bien, utilizarlo por una semana y luego venderlo
es muy costoso. Tomando recaudos en el valor de la renta a percibir, el dador
considerará el cuidado que el usuario dará al bien locado haciendo base en el valor
del bien.
En esta variante, se fija un valor residual garantido al final del contrato, esto implica una
cuota menor para el cliente durante el plazo del contrato. El usuario, al término del
contrato, podrá optar por la renovación del leasing sobre el mismo equipamiento, devolver
el equipo, cambiarlo por uno de mayor tecnología, o comprarlo. En este último caso, el
valor de la opción será el valor de plaza del bien usado al momento del ejercicio de la
11
misma. Esto ofrece una gran ventaja para el tomador porque le permite instrumentar
políticas de actualización tecnológica
Así marcamos la diferencia que existe entre dos tipos de leasing: operativo y financiero, y
cuya distinción no está en función del dador del leasing, sino que en el segundo existe una
opción de compra real sobre la cosa objeto y cuyo costo es el valor de plaza del bien,
constituyéndose una fuente de financiamiento, porque la posesión del bien evita al tomador
pagar el precio del activo inicialmente, asumiendo la obligación de pagos periódicos
durante la mayor parte de la vida económica del activo (de la misma forma que hubiese
tomado una deuda).
Otros tipos de leasing:
En un leasing con mantenimiento, el dador paga el mantenimiento, las reparaciones, los
impuestos y el seguro. En un leasing neto, el tomador paga estos costos.
El contrato de leasing puede ser cancelable o no cancelable. Cuando lo es, en ocasiones
existe una penalidad. Por ejemplo, un leasing operativo por espacio de oficina, es de
relativa duración corta y cancelable con la adecuada notificación. La duración de este tipo
de leasing es más corta que la vida económica del activo. En otras palabras, el dador no
recupera su inversión durante el primer período de leasing. Solamente mediante el
procedimiento de volver a arrendar el espacio una y otra vez, bien sea al mismo tomador o
a otro, el dador recupera su costo. En general, los leasing financieros son no cancelables.
12
Venta y leasing simultaneo
Para un convenio de venta y leasing simultáneo, la empresa vende un activo a la otra parte
y ésta, a su vez, lo arrienda de nuevo a la misma empresa. Por lo general, el activo se vende
aproximadamente a su valor de mercado. La empresa recibe el precio de venta en efectivo y
el uso económico del activo durante el período básico de leasing. A su vez acepta, mediante
contrato, realizar pagos por leasing y renuncia a la propiedad del activo. Como resultado
de esto, el dador obtiene cualquier valor residual que pudiera tener el activo al finalizar el
período de leasing si no es ejercida la opción de compra por el antiguo propietario.
Este recurso permite conseguir crédito, brindar liquidez, e incrementar el capital de trabajo
contra la entrega de la propiedad del bien en garantía.
En este caso en virtud de los montos de las operaciones el leasing resultará un poderoso
instrumento con efectos fiscales de importancia en el IVA.
Leasing directo
En él la compañía adquiere el uso de un activo que no era de su propiedad . Puede arrendar
un activo del fabricante: IBM arrienda computadoras; Xerox arrienda copiadoras.
Ciertamente hoy abundan los bienes de capital de que se pueden disponer gracias al
financiamiento por leasing. Una amplia variedad de convenios de leasing directo cubre las
distintas necesidades de la empresa. Los principales tipos de dadores son fabricantes,
compañías financieras, bancos, compañías de leasing independientes, compañías de leasing
especiales y asociaciones. Para convenios de leasing, en todos los casos menos en el de los
fabricantes, el vendedor vende el activo al dador, quien a su vez lo arrienda al tomador. En
ciertos casos, éste logra ahorros por cantidades en la compra de activos de capital y puede
traspasarlos a otro tomador en forma de pagos de leasing inferiores.
13
Leasing apalancado.
En este sistema son tres los que toman parte: 1) el tomador, 2) el dador o participante
con el capital y 3) el prestamista.
Desde el punto de vista del tomador, no hay diferencia alguna entre el leasing apalancado y
cualquier otro tipo. El tomador firma un contrato en el que compromete a realizar pagos
sobre el período básico de leasing y, a cambio, recibe el derecho de usar el activo ese
tiempo. Sin embargo, sí se producen cambios en el papel del dador. Este adquiere el activo
de acuerdo con los términos del contrato de leasing y financia su adquisición en parte,
mediante una inversión en capital digamos de un 20 % (de aquí proviene el nombre de
participante de capital). El 80 % restante proviene de uno o varios prestamistas a largo
plazo. Se acostumbra garantizar el préstamo mediante una hipoteca sobre el activo y con la
cesión del leasing y los pagos del mismos.
Por ser dueño del activo, el dador tiene derecho a deducir todos los cargos por depreciación
que supone el activo, así como a utilizar la totalidad del crédito fiscal a la inversión. El
patrón del flujo de efectivo del dador suele comprender: 1) un flujo de salida de efectivo al
momento de la compra del activo, lo que representa su participación de capital menos el
crédito fiscal a la inversión; 2) un período de flujos de entrada de efectivo, representados
por los pagos del leasing y los beneficios fiscales, menos los pagos de la deuda (principal e
intereses), 3) un período de flujos de salida netos de efectivo durante el cual la suma de los
pagos por leasing y los beneficios fiscales es inferior a los pagos que se deben hacer por la
deuda, dados los decrecientes beneficios fiscales.
Si al finalizar el período del leasing queda algún valor residual, éste por supuesto representa
un flujo de entrada de efectivo para el tomador.
14
Leasing participativo :
Una empresa de leasing compra el bien para entregarlo en calidad de arrendamiento,
mientras que una segunda empresa de leasing aporta los recursos para su financiación.
Leasing sindicado :
Es cuando se realiza un leasing, bajo cualquier modalidad, con la intervención de una o más
empresas de leasing, donde típicamente cada empresa aporta los recursos financieros en
proporción a su participación en el negocio.
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V) CONSIDERACIONES PREVIAS A LA VALUACION DE UN LEASING
Proveedores y Usuarios. La Compañía de Leasing.
Para valuar un flujo de fondos debemos considerar todos elementos que impactan en la vida
económica del contrato. Para valuar la conveniencia de este contrato previamente se debe
analizar un proyecto que pague su financiación. Si de los Análisis de Rentabilidad
económica-financiera efetuados resultasen tasas de rentabilidad superiores a las tasas de
costo de capital, o dicho de otra manera, el Valor Actual del Proyecto neto de sus fuentes
de financiamiento resultase mayor (o a lo sumo igual a cero), el hombre de Finanzas luego
de evaluar otras alternativas de financiamiento (y también otros proyectos) decidirá por la
realización de la Inversión.
Destacamos que en estos análisis no es importante quien es el propietario de los bienes. Los
bienes tienen valor porque "se usan" y este uso es el que genera la rentabilidad. La
propiedad no da lugar a la renta. Por supuesto que no se puede disponer o dar en garantía
bienes en los que no se tiene la propiedad.
15
Las características de los bienes y el plazo de las operaciones serán determinantes para
evaluar la instrumentación de esta operación.
Como mencionamos anteriormente las
deducciones fiscales en el Impuesto a las Ganancias y el tratamiento en el Impuesto al
Valor Agregado también será un elemento de peso al momento de la elección.
Los precios de los bienes y la necesidad y el uso de estas inversiones con el financiamiento
adecuado se espera (como ocurre en otros países) den lugar un incipiente mercado para las
operaciones de Arrendamiento Financiero.
Los Proyectos de Inversión tendrán una oportunidad mayor de llevarse a cabo si cuentan
con un mercado de financiamiento estandarizado y con tasas de interés requeridas
razonables.
Los riesgos de tipo operativo (negocio o proyecto) y los financieros
(insolvencia, volatilidad en tasas) podrían ser sensiblemente inferiores y por ende se
pretendería rendimientos acordes a los riesgos asumidos.
Como establece la ley en su artículo 5º existen diferentes modalidades al momento de
elección del bien que vinculan al dador con el tomador (usuario), sea que la forma sea
directa entre ellos o bien a través de una sociedad o compañía de leasing que intermedia
entre el productor, fabricante o importador que provee el bien y el usuario del mismo.
En los países más desarrollados se hace referencia a los arrendadores industriales. En
general son fabricantes de equipos como IBM es el mayor arrendador de computadoras y
Xerox es el mayor arrendador en fotocopiadoras. Tambien arriendan directamente los
fabricantes del vagones de ferrocarril y de aviones.
Otros grupos como bancos y empresas independientes actúan como arrendadores siendo
nexo entre proveedores y usuarios. También existen empresas especializadas en el alquiler
de automóviles, camiones y equipos industriales homogeneizados.
16
En cada caso es menester analizar la cantidad de equipos a comprar, la prestación de un
servicio de mantenimiento y el mercado de reventa de los bienes. También debe estudiarse
los motivos por los que surgen las empresas independientes de leasing, siendo uno de los
principales el que la gente cree que las cuotas de alquiler de bienes son elevadas frente a los
canones que se pagan en los leasing.
Evitará inconvenientes a la hora de evaluar la alternativa leasing conocer las ventajas de la
compañía intermediaria de leasing en la que la especialización en el rubro de actuación con
un conocimiento pormenorizado de los productos y de las compañías proveedoras y
usuarias diferenciándose del resto de entidades financieras en las que primará el análisis de
riesgo crediticio. Digamos que habrá mayor flexibilidad al momento de considerar a cada
usuario de los bienes en el que cada contrato, cada proveedor, y uso de los bienes tendrán
asociados riesgos residuales distintos. Es decir cada contrato de leasing tendrá una tasa
de corte y otra de rentabilidad interna (TIR) diferentes. No es lo mismo evaluar el
contrato de leasing de un equipamiento telefónico vg si el usuario es una empresa de
medicina prepaga que si se trata de una empresa de telecomunicaciones. En este caso para
estas últimas el riesgo residual será mayor en base al uso que se estima tendrán los bienes
bajo la modalidad leasing.
También los distintos proveedores o fabricantes de un mismo bien pueden hacer alianzas o
convenios especiales con las compañías de leasing que permitirán desarrollar estrategias
comerciales para la recompra, ó el reemplazo de bienes, ó descuentos comerciales todo lo
cual impactará en la tasa de rendimiento de la operación.
Desde la posición de usuario o tomador del contrato de leasing se evaluará la necesidad de
renovar los equipos y/o activos que intervienen en el ciclo productivo en primer término.
Luego se identifican los fabricantes, proveedores, o importadores de los bienes, se analizan
17
su trayectoria, la calidad y servicios de los bienes, y los precios y condiciones de las
operaciones.
Desde el lado de la venta de los bienes se arma un Programa de Ventas con plazos
atractivos y precios ventajosos si se alcanza una economía de escala en el volumen de
producción y venta. Diríamos que el leasing para el proveedor-fabricante es un nuevo canal
de distribución para colocar los bienes.
Ahora bien, los riesgos involucrados en las operaciones y la anticipación del flujo de
fondos da lugar a empresas que intermedian en las operaciones denominadas Compañías de
Leasing las que deben analizar la operación tanto desde la inversión como de la
financiación.
Estas compañías ofrecen contratos con plazos relativamente largos para el uso de los bienes
percibiendo los cánones luego de haber realizado la evaluación crediticia del usuario y de
proyecto de inversión que se pondrá en marcha.
En tanto que al proveedor de equipos les paga de contado o en plazos cortos, sin romper la
cadena de pagos o afectando los ciclos de operaciones de éste.
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VI) LOS RIESGOS EN LAS OPERACIONES DE LEASING
También para valuar los flujos de fondos emergentes de la financiación de un bien sea por
el sistema leasing o por cualquier otro debemos comprender los riesgos que involucran las
operaciones que se ponen en marcha.
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1 .Obsolescencia de los Bienes:
Es una amenaza para la empresa industrial y puede ser trasladado a la empresa arredadora
(si intermedia). En los casos en que esto ocurre esta clase de riesgo puede ser reducido
considerablemente dado que trabajan con proveedores de bienes de distintos tamaños y
grado de mecanización por lo que un equipamiento de una empresa proveedora puede
servir a otra empresa (estudio del mercado de reventa).
Por otro lado es posible que las compañías arrendadoras estén preparadas para
reacondicionar los bienes dados en leasing con especilistas en el manejo de materiales para
luego a través de la propia organización distribuyan los bienes a mercados demandantes.
2 .Disponibilidad del Crédito:
La compra de equipos o bienes susceptibles de leasing supone la inmovilización de fondos
por lo que al sustituir la compra por el leasing se produce un alivio financiero para la
empresa usuaria.
Al comparar el leasing con los préstamos garantizados deberá analizarse el plazo de la
operación. Normalmente son más prolongados durante los convenios de leasing. Esto es
mayor financiamiento de los bienes a utilizar.
El análisis de los Balances de las empresas que toman leasing es un punto importante a la
hora de considerar el otorgamiento. Es cierto que una operación de leasing implica un
compromiso de pagos futuros de los canones convenidos y que al no registrarse el Pasivo
(ni tampoco estará activado el bien recibido en leasing) los ratios de Endeudaminto y de
Solvencia no reflejarán la real situación de la empresa y se dificultará la comparación de
19
estos índices tanto con otras empresas usuarias (horizontal), como la evolución en el tiempo
con la proyección estimada (vertical).
En la medida que las normas contables no contemplen especificaciones técnicas
particulares a los convenios de leasing es posible que los usuarios de Estados Contables no
cuenten información emergente de los mismos con situaciones patrimoniales y financieras
reales, y que además quienes analicen créditos para financiar capital de trabajo o proyectos
de inversión si "no ajustan" los indicadores de endeudamiento/solvencia podrán decidir
con una gran dosis de error provocada por una Solvencia Financiera aparente.
De allí que haya analistas financieros que capitalizan las cuotas de leasing (y hasta las
suman al Activo y Pasivo de la empresa) con el objeto de preparar el balance a efectos del
análisis financiero.
Como se observa, el cupo de financiamiento de una empresa puede estar limitado según la
interpretación que bancos ó compañías especiales de leasing apliquen a los casos que se
presenten.
Se puede producir un efecto favorable aunque engañoso sobre los indicadores financieros.
Sería importante diferenciar el análisis del el cupo de financiamiento de una empresa que
pida en leasing un activo determinado, o la comparación de empresas solicitantes entre sí,
del Racionamiento del Crédito o falta de capital para financiar las inversiones. Es menester
hacer un análisis económico-finaciero particular del solicitante y también conocer el marco
contextual en el que se desarrollan las operaciones.
3 .Costo Financiero:
La financiación mediante arrendamiento financiero aumenta las cargas fijas de la empresa
lo que incrementa el riesgo financiero.
20
El costo de los convenios de leasing suelen ser altos, sin perjuicio de que elaborando la
formación del precio del convenio vemos que incluye la amortización del bien , el interés
del capital invertido, los gastos de administración de la empresa locadora. La prima de
riesgo por falla del cliente usuario dependerá del bien y del tipo de usuario. En algunos
casos se exigirán garantías a favor de la empresa
comercializadora del leasing que
producirán un incremento de los costos financieros.
Los costos de transacción del leasing suelen ser inferiores a los de compra sean a través de
préstamo o con fondos propios.
Será mayormente utilizable el sistema leasing por aquellos sectores en los que la
tecnología cambie rapidamente y que cuenten con una alta rentabilidad operativa.
Para el fabricante la seguridad en el cobro al venderle a compañías con solidez financiera
y el bajo riesgo de incobrabilidad dará un marco particular para distintos sectores
productivos con incremento de volumen y con la apertura de un nuevo canal de
distribución. Es de esperar que este ahorro de costos se refleje en el precio de los bienes.
Otro punto esencial es conocer cual es el costo de capital del intermediario financiero a fin
de determinar si el rendimiento de la operación es justa logrando las economías de escala
por mayor volumen de operaciones y por una eficiente diversificación del porfolio de
inversiones en contratos de leasing.
Como vemos este tópico es crucial dado que con pocas operaciones en el mercado o con
deficiencias en los armados de las carteras de inversión el costo de las operaciones resultará
elevado para las empresas usuarias en la medida que se trasladen a precio esas
ineficiencias.
21
4 .Efectos Fiscales:
Para el arrendador que sigue siendo el propietario de los bienes continuará deduciendo la
depreciación de los ingresos de leasing. Los resultados imponibles en el Impuesto a las
Ganancias serán más o menos favorables según se utilicen sistemas de amortizaciones
lineales, acelerados o se permita la compensación de quebrantos por ganancias de otras
categoría/tipo en el período fiscal actual o posterior.
Los cambios en las alicuotas fiscales impactan directamente en el análisis de la operatoria
por lo que debe estudiarse el posible riesgo por cambio de alicuota.
La financiación de los bienes vg al momento de la compra al proveedor por parte de la
empresa intermediaria de leasing tambien debe considerarse. En este caso, la compra puede
hacerse mediante la emisión de acciones o a través de préstamos. La deducción de los
intereses por préstamos en el Impuesto a las Ganancias es fundamental al momento de
calcular el valor actual de la decisión leasing como rendimiento operativo de la empresa
intermediaria.
Para el arrendatario del bien resultará deducible del Impuesto a las Ganancias los canones
pagados al locador de los bienes y es de suponer que al ser los valores de cuotas superiores
al valor de un alquiler la deducción fiscal será superior en este caso también. No olvidemos
como se compone el costo del canon.
Con respecto al Impuesto al Valor Agregado (IVA) se permite el pago del mismo al
momento de producirse el pago o el devengamiento de cada cuota o al momento de
ejercerse la opción de compra del bien (valor residual).
De esta forma al modificarse la ley 24.441 respecto al IVA se favorece el desarrollo de
estas operaciones al evitar cancelarse por anticipado la totalidad del IVA pudiendo el
usuario disponer de este dinero para otras inversiones. La liquidez ganada y la baja en los
22
costos financieros dará lugar a que sean los mercados quienes hagan madurar el leasing sin
entorpecimientos fiscales.
5 .Bienes Inmuebles: Cambios de Valor
Tambien pueden distinguirse tratamientos fiscales diferentes según se trate de Bienes
Inmuebles o bienes Muebles. En el caso de inmuebles además la obsolescencia y la
revalorización de los bienes dependerán de factores tales como el desarrollo de ubicaciones
céntricas y los permisos de instalación.
La forma de calcular la opción de compra del bien (flujo de fondos futuros del bien al
momento de ejercicio de la opción) será fundamental en el caso de inmuebles.
En el caso de Inmuebles sería muy riesgoso financiar el 100% de la adquisición de una
vivienda, resultando más atractiva para estos casos el uso de los créditos hipotecarios en los
que suele financiarse hasta el 70% del total, y con tasas de financiación para préstamos
garantidos las que serán sensiblemente inferiores a las que se ofrecerán bajo el sistema
leasing.
6 .Relación con el Mercado de Bienes:
Los mercados que comercialicen bajo la modalidad leasing los bienes para inversiones
pasarán por las etapas de crecimiento, expansión y desarrollo y maduración como ocurre en
todos los mercados económicos de oferta y demanda de bienes.
Sin embargo en el leasing se da una nueva posibilidad de relación entre el ahorro y
producción que vale la pena destacar:
23
El mercado ahorrador también se dirige hacia formas de inversión no conectadas
directamente con la marcha de la empresa. Son las compañías de leasing que reciben
fondos de los ahorristas, quienes analizan el management de las empresas usuarias.
Por otro lado también se ha podido disociar la propiedad del uso del bien, lo que implica un
cambio de mentalidad empresarial. Es el usuario quien elige el bien sin tener el dominio.
El propietario no interviene en la elección. Este lo compra y lo pone a disposición. El
estudio de rentabilidad del equipo productivo será de más interés de parte del cliente
usuario.
Además esta forma de financiación fomenta el crecimiento del parque de bienes con una
renovación más rápida lo que favorece al sector industrial productor de los bienes.
Con este sistema es más fácil entender que la vida económica de los proyectos de inversión
no dependen tanto de la vida física o técnica por obsolescencia dado que al ser factible la
renovación con las mejoras tecnológicas la duración de las inversiones guardan más
relación con la Demanda que con la Oferta.
Se crea un mercado secundario de bienes usados con características distintivas.
Cualquier variación en la forma de ahorro, producción y de normas que favorezcan o
perjudiquen el acceso-salida de las operaciones mencionadas modificará el riesgo de
mercados.
7 .Controles de Gastos:
Quien decide sobre la conveniencia de la operación leasing puede evitar el control de
financiamiento de inversiones y los trámites necesarios para evitar que se apruebe la
compra de un activo. Este punto es vital en particular en el sector público. Los resultados
24
que se obtengan en cada caso dará lugar a analizar la eficiencia-discrecionalidad de los
decisores.
Dado que el alquiler bajo leasing preserva el capital al financiar el 100% la inversión los
pagos de cuotas se incluirán en el presupuesto financiero con suficiente antelación evitando
desfasajes en el mismo y exteriorizando este instrumento la gestión financiera de la
empresa con las técnicas más convenientes para administrar el capital de trabajo.
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CASO PRACTICO
COMPARACION ENTRE LEASING Y PRESTAMO TRADICIONAL
La elección del financiamiento mediante leasing o préstamo dependerá del valor actual del
flujo libre de fondos.
Consideremos la compra de un equipo de riego cuyo valor de contado asciende a $148,000
siendo las alternativas de financiamiento las siguientes:
a) Contratanto un Leasing de 7 años de plazo con pago de cuota adelantada de $ 27.628
con una opción de compra de $15,000 en el período 7. Bajo estos supuestos descontando
al 12% TEA el valor actual es de $148,000.
b) Con un préstamo a 7años por $ 148,000 a la tasa TEA del 12% .
De esta forma las posibilidades de financiamiento tienen igual valor actual sin considerar efectos fiscales y b
condiciones de certeza.
Agregaremos entonces las variaciones de impuesto a las ganancias en el flujo de fondos que
se producen por la incidencia de las deducciones de depreciaciones, intereses y cuotas de
de leasing.
Respecto del IVA no desconocemos el efecto de la nueva legislación que equilibra la operación
a la de un alquiler simple, pero el impacto del mismo dependerá de las posiciones de los
Contribuyentes que participen de la operatoria. De no haberse llevado a cabo la modificación
en este Impuesto el efecto financieo negativo habría que incluirlo en el Flujo de Fondos.
Cuadro del VAN Alternativa Leasing con efecto del Impuesto a las Ganancias:
25
Impuesto a las Ganancias: 35% y lo consideramos al final de cada período
sin contemplar retenciones ni saldos de ddjj para facilitar la comprensión del caso.
Tasa de Corte: Costo de Capital = 12% TEA menos incidencia fiscal. 0,12 x (1 - 0,35)
No se considera costo de capital propio.
Períodos
0
1
2
3
4
5
6
7
Cuota/ Ded.Fiscal Flujo Fondos
Opción (ahorro)
Netos
27.628
27.628
27.628
9.670
17.958
27.628
9.670
17.958
27.628
9.670
17.958
27.628
9.670
17.958
27.628
9.670
17.958
27.628
9.670
17.958
15.000
9.670
5.330
VAN
0,078
27.628
16.659
15.453
14.335
13.298
12.336
11.443
3.151
114.303
Cuadro del VAN Alternativa Préstamo con efecto del Impuesto a las Ganancias:
Sistema Francés en 7 cuotas al 12% valor cuota igual a 32,429
Depreciación Fiscal: 5 años
Impuesto a las Ganancias: 35% y lo consideramos al final de cada período
sin contemplar retenciones ni saldos de ddjj para facilitar la comprensión del caso.
Tasa de Corte: Costo de Capital = 12% TEA menos incidencia fiscal. 0,12 x (1 - 0,35)
No se considera costo de capital propio.
Saldo de
Deuda
148.000
133.331
116.902
98.501
77.892
54.810
28.958
Períodos
Interés
Amortz
Cuota
Cap.Cuota
17.760
16.000
14.028
11.820
9.347
6.577
3.471
14.669
16.429
18.401
20.609
23.082
25.852
28.962
Cuota
Deprec.
Préstamo
del bien
32.429
32.429
32.429
32.429
32.429
32.429
32.429
29.600
29.600
29.600
29.600
29.600
0
0
AhorroFiscal
VAN
Imp Gcias
Flujo
Fondos
Netos
16.576
15.960
15.270
14.497
13.631
2.302
1.215
15.853
16.469
17.159
17.932
18.798
30.127
31.214
14.706
14.172
13.697
13.279
12.912
19.197
18.451
0,078
0
1
2
3
4
5
6
7
106.415
Conclusiones de ejemplo:
26
El valor actual préstamo es bastante menor que el valor actual leasing aplicando similar tasa de descuento.
Pero antes de tomar una rápida decisión sobre la fuente considere los siguientes aspectos:
a) El valor de la opción de $15,000 puede resultar elevado encareciendo el leasing pero fue
Considerado el efecto de igual valor actual al hallar la cuota del contrato de leasing.
b) No se consideró ahorro fiscal por el 35% del valor del bien en el caso de opción en el tiempo
de vida útil amortizable del bien desde el ejercicio de la opción.
c) El préstamo habitualmente es garantizado y la tasa de mercado se calculó en 12%. En el
caso de no existir garantía la tasa será mayor y por ende también lo será el valor de la cuota.
d) En el caso del préstamo la tasa de descuento no contempla el riesgo de obsolescencia del
bien ni el reemplazo del mismo.Digamos que ante VANes iguales convendrá el leasing
tomando en cuenta el riesgo tecnológico.
e) El sistema de depreciación y la vida útil impositiva pueden ser importantes a la hora de decidir.
f) La deducción de los intereses del préstamo en el impuesto a las ganancias son decrecientes
lo que implica una ventaja financiera respecto del valor actual del préstamo vs el leasing.
*************************************************************************
VII ) VENTAJAS
# Acceso al Financiamiento:
El leasing tiene un análisis crediticio particular y diferenciado del tradicional análisis
bancario. El usuario del leasing no toma fondos sino un bien que no es de su propiedad.
Para las empresas, este instrumento les permite ampliar sus fuentes de financiamiento,
liberando las líneas de crédito bancario (las que a diferencia del leasing nunca financian el
100 % del precio del bien), ó capacidad para emitir obligaciones negociables para otros
fines. Se
provee de esta manera diversificación de distintas fuentes de financiación,
cuestión esencial en épocas de altas tasas o momentos de restricción crediticia.
Como consecuencia de los dos últimos puntos, la Evaluación Crediticia que se realiza del
tomador es mucho más flexibley menos rigurosa, favoreciendo a las PYMES y a los nuevos
proyectos.
27
# Financiamiento Integral:
El usuario no necesita pagar anticipos ni afectar fondos de su cash flow para inversiones
iniciales de magnitud. Con el pago del canon se puede continuar el uso del bien tomado en
leasing.En general estamos pensando en bienes muebles y marcas ya que los inmuebles
tienen características específicas.
El tomador puede pagar con el beneficio que resulte de una correcta utilización del bien.
Generar capital de trabajo es una preocupación constante de la Gerencia Financiera. Con el
leasing se puede utilizar el capital de trabajo para generar cash adicional (inversiones
transitorias), incrementar cuentas a cobrar e inventarios al no tener que distraer sumas
significativas para aplicarlas a las compras de activo fijo.
# Plazos de Operaciones:
Son extensos y con la posibilidad de renovar el bien por otro de características similares o
mejores. En este caso habrá que analizar la vida económica del proyecto y la vida física del
bien recibido en leasing.
# Reducción de Costos:
Los precios de los mercados de los bienes usados bajarán en la medida que las empresas
comiencen a renovar los bienes de capital. En la Argentina, y en relación con el resto del
mundo, el costo de los bienes usados es alto en relación con el bien sin uso luego de 4/5
años.Este efecto es particularmente importante para las empresas Pymes que sea por la vía
del leasing en la que podrán obtener tecnología actualizada, ó por la vía del usado (si fuere
posible) tendrán una verdadera fuente de financiación a menores costos.
28
# Evitar la Obsolescencia de los Bienes:
En el leasing existe la posibilidad de devolver el bien dado en leasing. El principal motivo
para aplicar esta sentencia es que el usuario del bien mantenga actualizada la tecnología y
que la misma incida en los indicadores de productividad-eficiencia-competitividad de los
proyectos de inversión que lleve a cabo. Este instrumento es adecuado para el
reequipamiento que generalmente necesita de grandes capitales que no pueden sustraerse
del proceso productivo, y permite de esta manera, hacer frente a la obsolescencia de
equipos y maquinarias producidos por los avances tecnológicos, trasladando el riesgo de
obsolescencia del usuario al dador del leasing, quien se encuentra mejor preparado para
soportar dicho riesgo ( en general es productor del bien) a cambio del pago de una cuota un
poco más elevada que la de préstamos tradicionales.
Desde el lado de la Compañía de Leasing, y del Fabricante si opera directamente bajo la
modalidad leasing, habrá que pensar en ofrecer el recambio de equipamiento (al usuario de
leasing) para comercializarlo en el mercado secundario de estos bienes.
De esta forma se debe verificar una renovación tecnológica en forma permanente.
El reemplazo planeado decidir cuando un bien va a ser reemplazado o reconocer la
necesidad de hacerlo no es cosa fácil. Por ejemplo: Si un bien es comprado existe una
marcada tendencia en casi todas las empresas a usarlo hasta agotarlo totalmente aunque
dicho exceso no genere beneficios adicionales. En el caso del leasing, sin embargo al
finalizar el contrato el tomador tiene el derecho a elegir que opción va a ejercer
(mantenerlo, cambiarlo). Esto es una flexibilidad más que real y ofrece un buen mecanismo
para el reemplazo planeado de los activos y lleva al tomador a decidir por la mejor opción
en el momento adecuado.
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# Capacidad de Endeudamiento:
Si bien mucha bibliografía sobre la materia ponderan al leasing como un instrumento que
permite la financiación fuera de los Estados Contables y por ende no afecta a los Indices de
Endeudamiento/Solvencia, y otros, pensamos que el analista de créditos de la empresa es el
que evaluará el Endeudamiento, la Solvencia, la Liquidez, la Rentabilidad y adicionalmente
el Valor Plus del proyecto (financiado vía leasing) contemplando las operaciones totales de
la empresa sean o no con contrato de leasing.
Sin perjuicio de lo mencionado en el párrafo precedente, en la medida que las normativas
de entidades financieras no incluyan a los contratos de leasing tanto en los aspectos de
deuda futura como a los bienes objeto del convenio los índices de Endeudamiento no se
verán afectados, y al ser la herramienta Leasing una alternativa de financiación no se
afectará el ratio de deudas/activo; deudas/patrimonioneto; y por ende tampoco el cupo de
financiamiento.
Desde el punto de vista financiero, no se incrementa deuda financiera (en la medida que no
se registre contablemente como tal), favoreciendo a los indicadores de gestión, a la vez no
se afecta presupuesto de inversión (el leasing tratado como gasto) y por último en un
momento donde comienza a surgir el financiamiento a tasa variable, con el leasing se puede
asegurar una cuota fija, no asumiendo riesgo de tasa de interés.
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# Garantías/Avales:
El bien objeto del contrato de leasing opera como garantía de la operación. De esta manera
se eliminan gastos de garantía como los existentes en operaciones a Crédito en los que
existe riesgo de insolvencia en el pago.
La propiedad del bien en cabeza del dador tiene la función de garantizar a éste el fiel
cumplimiento del tomador. El leasing se convierte en una forma aceptable de
documentación de deuda, porque el dador tiene una garantía en su posibilidad de reventa
del equipo cuando existe un incumplimiento del tomador o en su caso realizar un nuevo
contrato de leasing. En definitiva, para el dador es un buen negocio financiero con
excelente garantía (la misma cosa), cuya propiedad no se transmite hasta el ejercicio de la
opción, disminuyendo notablemente el riesgo de la operación. Es por ello que se sostiene
que el Leasing le permite al dador tener una fortaleza mayor que a un acreedor prendario u
hipotecario, al conservar la propiedad de la cosa.
# Fiscales:
Si bien el tomador renuncia a
la deducción impositiva de la amortización del bien
(deduciéndolo el propietario del bien), el pago de la cuota puede ser fiscalmente deducible
si el canon se considera gasto periódico.
Con relación al IVA, éste impuesto se incluye en cada una de las cuotas, evitando hacer la
erogación al momento de la compra (ventaja para el tomador) como sería en el caso de una
compraventa normal.
Los pagos de leasing están exentos del impuesto sobre el endeudamiento empresario que
asciende al 15 % y que implica en un préstamo bancario con una tasa del 16 % anual una
diferencia de 240 puntos básicos a favor del leasing
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# Eficiente Control de Gastos
Suprime los rigores internos en la aprobación de los presupuestos de capital, ya que en las
empresas se tiene una visión distinta del pago de la cuota del leasing de la que se tiene de
los egresos por compra de activo fijo. Esto produce beneficios operativos dado que las
aprobaciones de cuotas de leasing se hacen en niveles inferiores (un gerente aprueba un
egreso para pago de cuota de leasing más rápidamente que el egreso por compras de bienes
de capital).
# Escenario Propicio para PYMES
La reforma planteada busca atraer a los sectores de la pequeña y mediana empresa
claramente diferenciados, y con menor respaldo patrimonial. La pequeña y mediana
empresa que son las mas afectadas por la falta de crédito en el mercado financiero y el
publico minorista que nunca han tenido acceso a este tipo de instrumento. Le otorga un
valor de garantía a lo que se da en leasing, al prever el rescate inmediato del bien en caso de
incumplimiento como el establecimiento de la vía ejecutiva para el reclamo de los pagos
vencidos e impagos.
Este tipo de productos va a contribuir a la baja de costo de las empresas, obligará a los
bancos a mejorar condiciones de financiamiento y bajaria los precios de los bienes usados
actualmente sobrevaluados
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VIII) DESVENTAJAS
En la Argentina, las cifras operadas fueron muy bajas en los primeros años debido a
causas que podemos discriminar en condiciones económicas propias del país y desventajas
intrínsecas del producto.
Entre las primeras se pueden destacar:
# Falta de Política Estatal Activa
Falta de una política positiva a favor del Leasing, a contraposición de gobiernos de muchos
países que promovieron el desarrollo del mismo, al comprobar su efectividad como
vehículo para aumentar inversiones de capital de trabajo.
# Cambio de Escenarios
Las Reglas de Juego cambiantes y los vaivenes jurídicos desalientan el establecimiento de
una actividad sobre bases sólidas. En este sentido, el Leasing fue víctima de un cambio
normativo, eliminando el beneficio que brindaba originariamente.
# Ausencia de Fondeo de Largo:
El Leasing es financiamiento de Largo Plazo, en la actualidad el ahorro privado canalizado
en el sistema financiero es todavía a corto plazo. Las Líneas ofrecidas de mayor plazo por
los Bancos son financiadas con Líneas del Exterior y con descalce de plazos.
Entre las segundas:
# Onerosidad de las cuotas:
En ocasiones las
cuotas resultan más elevadas que el alquiler de los bienes;
y los
eventuales desajustes inflacionarios relacionados al precio residual también repercuten de
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forma más riesgosa. Por otro lado fijar un valor de opción alto con recupero del valor actual
del bien en las cuotas implica un análisis no muy racional de este instrumento, que en un
contexto de poca competencia no logrará la expansión de operaciones.
# Propiedad del Bien.
El Leasing implica una clara distinción entre propiedad legal, contable e impositiva. El
orgullo de ser propietario debe dar lugar a la obtención de beneficios con bajos costos.
# Falta de Mercado Secundario de Bienes
No existen en la Argentina mercados secundarios transparentes de bienes reales que nos
brinden fluidamente precios de los valores residuales de las cosas muebles tomadas en
Leasing. Es de esperar que con una actividad creciente esto se reconvierta.
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IX) CONCLUSIONES Y REFLEXIONES FINALES.
Quizás uno de los temas más críticos en la Argentina que por su esencia y naturaleza
plantea que el poder de los activos está en su USO y no en su PROPIEDAD. Por ello las
empresas que han desarrollado el Leasing como instrumento de financiamiento han vencido
el llamado "Orgullo de Ser Propietario (Pride Owner)" y han visualizado el Riesgo de
Serlo.
Este punto será crucial dado que en nuestro país generaciones completas de argentinos
vivieron etapas de depresión económica con ciclos inflacionarios intensos en los que quedó
demostrado que ha sido en muchos casos un excelente negocio financiero endeudarse para
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comprar activos. El cambio de esta cultura será condición sine qua non para alcanzar
con este eficaz instrumento estándares internacionales de productividad y competitividad.
En particular las empresas Pymes que enfrentan un complejo y cambiante escenario con
procesos de restructuración, reconversiones y / o reingenierías son las que apreciarán más
las bondades del Leasing aplicando tasas de costo para financiar sus cash flows y proyectos
de inversión que contemplen de manera más equilibrada los beneficios, costos y riesgos
asociados.
Así entonces, el acceso y la presencia en Mercados Externos y Domésticos podrá
transformarse en una realidad si se cuenta con el apoyo fiscal y se transparentizan los
precios en función de la Demanda y Oferta de Mercado en Competencia.
El Leasing se convierte en una importante alternativa para un financiamiento genuino en el
que las empresas mantienen la actualización tecnológica enfrentando los veloces procesos
de obsolescencia de sus biene de capital. En otras palabras se accede a la utilización de
equipos y maquinarias sin la necesidad de recurrir a un fuerte desembolso inicial, y más aún
con la posibilidad de devolver (o de incorporar) el bien al final del proceso.
Concluímos diciendo que el desarrollo de las operaciones de leasing y la madurez a
lograrse serán factores de crecimiento y progreso para las empresas a la vez que se
potenciará el mercado financiero argentino.
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CUESTIONARIO
A) Mencione factores de peso que incidirán en el desarrollo del Leasing.
B) ¿Distingue la legislación argentina entre Leasing Operativo y Financiero?.
C) ¿En qué consiste el Leasing Apalancado?.
D) ¿Qué elementos son los que revalorizarán el negocio del usuario?.
E) Marque las diferencias más notables que realizan las Compañías de Leasing y los
Bancos que operan con él.
F) ¿Qué clase de usuarios utilizarán mayormente esta operación?.
G) ¿En qué lo favorece al fabricante de bienes la venta vía leasing?.
H) ¿Porqué se piensa que el leasing será un potencializador de actividad en particular en el
sector Pymes?.
I) ¿En qué marco se podrían resolver las desventajas en pos de mayor actividad
económica?.
J) ¿Pensó Ud si ha vencido el llamado Orgullo de ser Propietario?.
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RESPUESTAS
A) Los más importantes son: los efectos fiscales de la legislación impositiva; las estrategias
comerciales de fabricantes, usuarios e intermediarios; la seguridad jurídica y el
desarrollo de los mercados competitivos.
B) No lo hace y si bien incluye a ambos las expectativas se centran sobre el llamado
Leasing Financiero.
C) En este tipo de leasing el dador adquiere el activo de acuerdo al contrato y financia su
adquisición con uno o varios prestamistas de largo plazo.
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D) Como en todo proyecto de Inversión el VAN (Valor Actual Neto) no debe ser negativo
para que resulte viable. En otras palabras, la tasa interna de retorno (TIR) debe ser
mayor a la tasa de Costo de Capital. Esta rentabilidad operativa de la inversión se
genera por el uso del bien y no por la propiedad del mismo.
E) Habitualmente las compañías de Leasing tienden a la especialización de rubros objetos
de los contratos por lo que el análisis se centra en el producto e implementan estrategias
comerciales diferentes. El análisis crediticio del usuario del convenio de leasing
también es diferente según quien sea el analista intermediario.
F) Aquellos cuya tecnología cambie continuamente y tengan alta rentabilidad operativa.
G) Los fabricantes obtienen mayor seguridad en el cobro dado que los intermediarios
tienen mayor solidez con bajo riesgo de incobrabilidad. Además obtienen incremento de
volumen de bienes con economía de escala en un nuevo canal de distribución de
productos.
H) Por la reducción de costos y el acceso al crédito en condiciones menos onerosas; porque
permite utilizar los fondos de compra de un bien de capital a la aplicación de capital de
trabajo (que es el motor del rendimiento del negocio).
Se reduce el riesgo por obsolescencia y se puede acceder a mercados externos en
condiciones de competencia, eficiencia y productividad.
I) En un marco en que se aplique una política estatal activa que fomente y promueva el
desarrollo con cuidado del contexto y evitando variaciones fiscales y jurídicas que
comprometan las decisiones de inversión.
J) Ud dirá.
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Bibliografía y Fuentes Consultadas
* Decisiones óptimas de Inversión y Financiación en la empresa. Cap 24.
Andrés S Suárez Suárez. Editorial Pirámide. Decimo Octava Edición.
* Decisiones Financieras. Cap 17.Ricardo Pascale. Ediciones Macchi. 3ª.Edición.
* Fundamentos de Financiación Empresarial. Cap 26. Richard A.Brealey-Stewart C Myers.
4ª. Edición.
* Finanzas en Administración. Cap 24. J.Fred Weston-Thomas E. Copeland. 9ª.Edic Vol II.
* Artículo CPCECF. "El Leasing, Facilitador del Equipamiento". Comisión de Estudios de
Finanzas de Empresas: Dr.Martín E. Gauto.
* Artículo El Cronista 5-11-1996. "Es impostergable una ley integral del leasing" Dr Martín
Gauto.
* Publicaciones e Información del Sr Fernando Fiore y la Asociación Argentina de
Leasing.
* Pagina Web www.leasing.com. Information-Leasing, Financing, Repossessions For Sale.
* Artículos Varios Diarios y Revistas de Especialización. Clarín, Ambito Financiero,
Nación, Errepar, La Ley, Mercado, Gestión.
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