El papel del gerente financiero

EL PAPEL DEL GERENTE FINANCIERO
E
l gerente financiero de una empresa es primeramente un miembro del equipo de gerencia
de la misma, y como a tal le compete la maximización del patrimonio invertido de sus
accionistas. En países con mercados bursátiles desarrollados, es el valor de la acción el
que mide la efectividad de la gerencia frente a los accionistas de la empresa. En nuestro medio, la
eficiencia la tasa más bien el reparto sostenido de dividendos o la rentabilidad que se alcance
sobre el patrimonio.
La función propia del administrador financiero, conducente siempre a coadyuvar en el propósito de
maximizar el patrimonio de los accionistas, puede analizarse dividiéndola en las actividades que
realiza repetitivamente y en aquellas que lo deben ocupar de tiempo en tiempo. Dentro de las
primeras, la consecución de fondos para operar, al menor costo posible y con las mejores
condiciones de pago, ha sido siempre la actividad tradicional de la gerencia financiera. Sin fondos
suficientes la empresa no opera óptimamente. Usualmente las gerencias financieras privan a las
compañías de producir más, y por ende de hacer más ganancias, por el solo hecho de no elevar el
nivel de endeudamiento, o porque erróneamente se le mide a finanzas su desempeño con .base en
el costo financiero total. La única forma de saber cuál es el nivel de deuda y de fondos conque se
debe contar en cada momento, es por medio de un presupuesto de efectivo apropiado, preparado
por el área financiera con base en las informaciones de las áreas productivas y de servicios,
usualmente a finales del año anterior y con revisiones periódicas de ajuste, según las
circunstancias. Esta primera función, la de suministrar oportunamente los fondos requeridos, luce
trivial y sencilla y a menudo se la asocia con actividad de tipo social y de relaciones, donde
pareciera contar más la capacidad del gerente en el acceso a las fuentes de financiación. Nada
más equivocado que caer en este frecuente error, pues, como se verá, la misión de un gerente
financiero trasciende por mucho la mera consecución de fondos.
Más importante que saber preparar un presupuesto es conocer a fondo el negocio para poderlo
presupuestar de forma tal que refleje su realidad y ésta debe ser, sin duda, la primera misión de un
gerente financiero. Conocer el negocio no es sólo entender con alguna propiedad su montaje físico
y logístico. Desde el punto de vista de la gerencia financiera, y de la empresa misma, lo que cuenta
es conocer dónde está el negocio, es decir, qué factores son los críticos en materia de hacer
que la empresa gane o pierda. Si una empresa depende de un suministro de materia prima que
procede de un país distante, con frecuencia de transporte muy limitada, es deber del administrador
financiero prever que cualquier falla en la apertura oportuna de una carta de crédito podría
ocasionar que la empresa quede fuera de operación por un período. En cambio, no sería tan grave
si por escasez de fondos demorase un mes la compra de un equipo de computación para
mecanizar el proceso contable ya existente.
Los recursos financieros conque puede contar una empresa no son ilimitados, y así lo fueran,
existe un óptimo por encima del cual resulta muy costoso contar con excedentes. El dinero es un
recurso escaso y como a tal le corresponde un costo. A su turno, es un recurso que produce valor
agregado y la norma debe ser utilizarlo siempre que produzca más de lo que cuesta, salvo por
unos mínimos de efectivo que siempre se han de mantener para precaver situaciones de iliquidez.
En buena parte el papel del gerente financiero es el mantener un sano equilibrio entre liquidez y
rentabilidad. Una empresa ilíquida, sin fondos suficientes, no opera bien, y una empresa con
demasiada liquidez resulta muy costosa. Afortunadamente, para alcanzar la liquidez existen
maneras distintas a mantener efectivo en caja como contar con créditos de acceso inmediato,
mantener cupos de sobregiro, contar con activos fácilmente liquidables, etc. Contrariamente a lo
que se suele pensar, una de las labores más difíciles del administrador financiero es saber cómo
maneja los sobrantes de tesorería. Es más fácil manejar la escasez que la abundancia, sobre
todo porque el efectivo es engañoso y cuando aparece en abundancia la primera duda que surge
es la de su disponibilidad, ya que bien puede tratarse de excesos pasajeros o coyunturales.
Dentro de las funciones corrientes de la gerencia financiera está también la de distribuir los fondos
entre las diversas áreas de la empresa. La empresa puede bien ser una corporación (estar
compuesta por varias empresas, cada una produciendo distintos bienes o servicios) en cuyo caso
hay que asignar fondos y dar prioridades. Nada más difícil cuando los recursos escasean pues
todos los responsables de las líneas productivas se sienten mal tratados. La asignación debe
hacerse conforme al presupuesto y en casos de escasez las prioridades deben estar acordes con
el interés de la compañía, asignando primeramente a las líneas que más reditúen, y que más
rápido conviertan sus réditos en efectivo, si es éste el recurso que más se necesita.
Otra función básica repetitiva es estar siempre midiendo los resultados y compararlos contra los
presupuestos. Aquí hay que medir rentabilidad y liquidez. Si se cuenta con varias líneas de
producción se les debe establecer su propio estado de pérdidas y ganancias, dándole mucha
atención a que los márgenes de rentabilidad bruta se den de mes a mes. Es igualmente importante
revisar periódicamente índices como rotación de inventarios y de cartera, que pueden ayudar a
diagnosticar a tiempo situaciones anómalas en la operación. Intentar medir las áreas de servicio
(producción, finanzas, suministros, etc.) estableciéndoles su propio estado de pérdidas y
ganancias, resulta a menudo tedioso, conflictivo e inocuo, puesto que ello implica determinar
valores de transferencia de una área a otra, y este esfuerzo es más lo que desgasta que lo que
produce. Para estas áreas es usualmente más constructivo analizarles sus costos totales
periódicamente y comparárselos contra presupuestos. Es además muy práctico mantener control
continuo sobre ciertos grandes costos que la administración considera desbordados, como puede
ser el caso de gastos de viaje, llamadas telefónicas, atenciones sociales y otros. Con la
información sobre las líneas y sobre las áreas es también imprescindible estar midiendo la liquidez
y esto se logra por medio de presupuestos de flujo de fondos que se preparan por semanas y que
se revisan con la misma frecuencia.
Igualmente, día a día se deben revisar las disponibilidades y los requerimientos para conseguir los
fondos y para ordenar los traslados, las consignaciones y los pagos en lo que se constituye en la
función más conocida de la gerencia financiera, usualmente desarrollada con la colaboración de la
tesorería. Es deber del gerente financiero conocer todas las técnicas de "fondeo," entre las que se
incluyen, a más del crédito ordinario, las aceptaciones bancarias, el "factoring; los sobregiros
negociados, y toda la práctica del manejo de caja o "cash management." Si la empresa hace
comercio exterior, importando y/o exportando, la apertura de cartas de crédito, sus modificaciones,
y las gestiones de reembolso y/o reintegro son también parte crucial de sus funciones rutinarias,
así como la revisión de los cobros que los intermediarios financieros le hagan por estos servicios.
Si la empresa vende a crédito, es usualmente finanzas quien tiene a cargo la cartera, apoyándose
en contabilidad para su seguimiento y en el área jurídica para recuperar la de difícil cobro.
Finalmente, otra función muy importante dentro de las de rutina es velar porque los estados
financieros estén a tiempo y sean confiables. Igualmente, el Estado exige la presentación periódica
de innumerables formatos con información operativa y tributaria cuya presentación oportuna se
debe supervisar. Los gremios económicos son también afectos a solicitar muchísima información
que igualmente se debe suministrar. De la calidad de la información contable depende lo confiables
que sean los informes de la gerencia financiera y aunque de la contabilidad se encargan otras
personas, finanzas debe contar con buen grado de control y de conocimientos sobre lo que en esa
dependencia esté ocurriendo. Los controles, los métodos y los procedimientos, así como los
costos, deben ser también de la incumbencia de la gerencia financiera, así estén asignados como
función a la contraloría o a la revisoría fiscal.
En cuanto a sus deberes esporádicos, la gerencia financiera debe primeramente ser actuante de
primera línea en la definición de la misión global de la empresa, para lo cual se podrá utilizar, por
ejemplo, la planeación estratégica. Una vez adaptada la estrategia debe la gerencia plasmarla en
números proyectando un flujo de fondos y unos presupuestos. Para ello la herramienta más eficaz
es la hoja electrónica ya que facilita la proyección y permite variar parámetros para medir
sensibilidad y cuantificar el riesgo. Según Peter Drucker, la hoja electrónica es la mayor
revolución que la informática ha introducido en la gerencia y su utilización para proyectar flujos
de fondos con análisis de sensibilidad es bien valiosa.
La fijación de políticas de manejo de los activos de la compañía también atañe al área financiera.
Principalmente actúa ella sobre los activos circulantes, definiendo el manejo de caja y bancos, de
cuentas por cobrar y de inventarios. En materia de activos fijos, además de fijar pautas para el
manejo de la depreciación y de las amortizaciones, y de velar porque no existan inversiones con
baja rentabilidad, el papel de la gerencia financiera estriba en evaluar inversiones para determinar
su rentabilidad y conveniencia. En todo este manejo finanzas cruza su accionar con otras áreas de
la compañía, pues toca con mercadeo y ventas cuando analiza ingresos y prácticas de cartera, con
producción y suministros cuando discute el tamaño de los inventarios y con producción en lo
atinente a inversiones en maquinaria.
En los cálculos de rentabilidad el gerente financiero debe cuidarse de no utilizar criterios de análisis
equivocados. La gran tendencia es a medir las inversiones con base en la mano de obra que
economizan, dejando de lado factores mucho más importantes, como mejoras en la calidad, mayor
satisfacción del cliente, más rápido tiempo de respuesta, y otras, que bien pueden significar la
supervivencia de la empresa.
La definición de la estructura de endeudamiento es de su absoluta responsabilidad. El trabajar con
alto endeudamiento mejora la rentabilidad sobre el patrimonio de los socios, siempre y cuando los
fondos prestados reditúen más de lo que cuestan y a este concepto se le denomina el
apalancamiento financiero. Sin embargo, endeudarse tiene un límite, pues los compromisos de
intereses y de pagos a principal se van elevando requiriéndose de altos volúmenes de ventas para
poder satisfacerlos. El endeudamiento excesivo también hace daño a los balances cuyo
fortalecimiento debe ser obligación permanente del gerente financiero. El apalancamiento
operacional es otra estrategia para elevar la rentabilidad, consistente en cambiar los sistemas
operativos empleando maquinaria más eficiente que amplíe los márgenes operativos. Esta
maquinaria es costosa y crece los costos fijos exigiendo de nuevo un mayor volumen de ventas
para poder cubrirlos. Los dos apalancamientos mejoran la rentabilidad pero son riesgosos al exigir
mayores volúmenes de venta. Un tercer tipo de apalancamiento surge de la posibilidad de utilizar
activos arrendados y no propios, y de contratar servicios en lugar de acometerlos.
En materia de endeudamiento, la gerencia debe definir cuantías para el largo y el corto plazo,
buscando financiar todo el activo fijo no cubierto por el patrimonio, y una parte del circulante, con
créditos de largo plazo, que en nuestro medio se asocian usualmente a créditos de fomento. Para
ello debe negociar con bancos y corporaciones cupos de crédito que satisfagan los requerimientos
de la empresa. Las necesidades de importación de materias primas, y las de bienes de capital, si
se necesitan, deben preverse con cupos para negociación en moneda fuerte. En las relaciones con
los bancos el gerente financiero debe ser consciente del negocio que cada uno de los
intermediarios hace en su relación con su empresa, midiéndoles de vez en cuando su rentabilidad.
Así sabrá cuán importante es la empresa para el banco y si está excediendo o no sus
reciprocidades. De igual manera, el gerente debe asegurarse de que sus banqueros entiendan su
negocio, con el fin de que puedan evaluarlo con facilidad y de que le puedan dar el apoyo
necesario cuando sea requerido.
El uso de recursos propios, y obviamente su proporción con respecto al endeudamiento, es del
resorte del administrador financiero. De la generación interna de fondos puede disponer de la
depreciación y sugerir qué parte de las utilidades se reinvierte. Analizará además si acude
directamente al mercado de capitales emitiendo bonos, o si recurre al ahorro primario por medio de
colocación de acciones regulares o preferentes. En todo caso, jamás debe olvidarse que los
recursos propios tienen un costo, así la contabilidad no se lo asigne.
El diagnóstico esporádico de la empresa también es deber del administrador financiero. Cuando
los presupuestos no se dan es conveniente analizar las razones financieras. Ellas dicen poco por sí
mismas y es necesario compararlas con las de la misma empresa en períodos anteriores y con
aquellas de la industria. La planeación tributaria es igualmente un asunto de primordial importancia,
así como la definición del tipo de seguros que deben cubrir los numerosos riesgos a que está
sometida una empresa. El gerente financiero debe saber, así mismo, con qué activos cuenta para
proporcionar garantías a los acreedores, manteniendo un inventario actualizado de acreencias,
edificios, lotes, maquinaria, etc. de que en un momento dado dispone para dar en garantía. Otra
precaución bien importante es la de cubrirse apropiadamente contra los riesgos de la devaluación,
lo cual se logra contando con activos directamente valorizables con la devaluación que superen las
deudas en monedas fuertes.
Saber cuánto vale una empresa, incluyendo la propia, debe ser tarea del administrador financiero.
Adquirir una empresa es en buena parte lo mismo que adquirir un bien de capital, y los métodos de
evaluación de inversiones, basados en flujos descontados de caja, deben ser utilizados. Valorar
una empresa por su valor intrínseco puede conducir a resultados catastróficos. La diferencia entre
activos y pasivos puede ser importante y la empresa no valer nada por haber quedado obsoleta en
su tecnología o sin mercado en su producto. En cambio, el valor presente neto de sus dividendos
esperados es siempre una medida más confiable y cada día más utilizada.
El administrador financiero debe ser además consciente de que las decisiones financieras deben
tener muy en cuenta factores no financieros. Situaciones de mercado, jurídicas, laborales, de
estrategia y, en fin, de muchos tipos, pueden hacer que el óptimo económico diste del óptimo
práctico. Cuántas veces no escuchamos que el papel puede con todo cuando algo que se planea
bien, desde el punto de vista financiero, sale mal porque realmente no se consideraron
adecuadamente factores de otra índole.
En el bagaje de conocimientos del gerente financiero debe ocupar primerísimo lugar su capacidad
de plantear flujos de fondos. El flujo de fondos es la herramienta básica de la administración
financiera, y hoy se cuenta, como ya se dijo, con el recurso de las hojas electrónicas que permite
realizar las proyecciones financieras con gran facilidad, añadiéndoles incluso análisis de
sensibilidad. Seguidamente, el administrador financiero debe dominar conceptual mente el influjo
de la devaluación y de la inflación sobre las proyecciones financieras. Estos dos fenómenos nos
acompañarán siempre en el devenir de los negocios y hay que saber manejarlos apropiadamente,
distinguiendo los términos constantes y los corrientes, sin mezclarlos. También debe el financista
dominar los métodos de descuento (valor presente y tasa interna de retorno) y saber calcular las
equivalencias entre las distintas modalidades de tasas de interés.
Es de la mayor importancia que el gerente financiero entienda su verdadera misión dentro de una
empresa. Su labor per se no tiene importancia alguna. Su única función importante es la de
satisfacer a sus clientes internos. Es este un concepto tomado de la filosofía del Control Total de la
Calidad. que implica que los resultados propios de la gerencia financiera como pueden ser el nivel
de endeudamiento o el costo logrado en la consecución de fondos, no son tan importantes como
alcanzar la satisfacción de sus clientes internos, que, como ventas o producción, se pueden
beneficiar de la consecución oportuna y suficiente de fondos, o de la implantación de algún sistema
de financiación a los clientes finales, o de las facilidades propias de cartera con que se apoye la
venta. Finanzas es sólo un eslabón más en todo el concepto empresarial que tiene su verdadera
razón de ser en el apoyo a las demás áreas para que la empresa como un todo cumpla su misión
de contar con clientes satisfechos, sin los cuales no subsistiría ni crecería. Dentro de este espíritu,
la gerencia financiera debe ser la mayor impulsadora y mantenedora de la red de información
gerencial, sin la cual la alta dirección difícilmente puede aspirar a controlar una empresa de cierto
tamaño.
El conocimiento constante de la situación económica del país, y de las tendencias de la economía
mundial, es otro deber incuestionable del gerente financiero. Debe ser un buen lector de periódicos
y de revistas especializadas. Allí aprenderá lo que está ocurriendo y la forma en que lo afecta.
Sabrá, por ejemplo, si el dinero va a escasear y se dedicará a su busca, así no lo requiera de
inmediato. Conocerá lo que el gobierno piensa en materia de aranceles, la disponibilidad de
divisas. la tendencia de la tasa de cambio. El gerente financiero debe liderar el estudio de
situaciones nuevas, como puede ser el caso de un cambio en el esquema de desarrollo de un país.
Cuando pasa, por ejemplo, de un modelo cepalino a uno de apertura, con gran incidencia sobre los
resultados de la empresa.
El gerente financiero, dada su interrelación con todas las áreas y la forma como las analiza
globalmente, es quizás el ejecutivo más cercano a la presidencia de la empresa y debe estar
presto a colaborar con ella en todo lo concerniente a la toma de decisiones que impliquen
abstraerse del diario trajinar. Su concurso es muy valioso sobre todo en las empresas en
crecimiento, y en una economía inflacionaria todas las empresas deben crecer. El cargo que se le
da al administrador financiero depende por lo general del tamaño de la empresa y puede
denominarse como vicepresidente, subgerente o director. En algunas compañías, especialmente
en las multinacionales, es el contralor quien desempeña las funciones de la dirección financiera.
Cualquiera que sea el nombre con que se designe, queda claro que la función del administrador
financiero va mucho más allá de la simple consecución de fondos.
LUIS FERNANDO GUTIERREZ MARULANDA