La gestión de materiales y materias primas Opciones de asignación de capital Costos de control versus costos de posesión Factores especiales de la empresa Estructura de la gestión de materiales Estandarización y codificación de piezas Sistema de inventario y banco de datos Procedimiento de adquisición o aprovisionamiento Transporte externo e interno Procedimiento de asignación de la carga de producción Planificación de las necesidades de materiales Programas aplicables a un período múltiple Necesidades consolidadas de materiales Equilibrado de programas y capacidades Resumen El concepto de gestión de materiales consiste en una visión global de la logística industrial. La gestión de materiales puede tratarse a muy pequeña escala dentro de una función de producción, del departamento o planta concreto, o a gran escala en relación a todo el flujo de materiales desde la mina o granja, a través del proceso industrial y los sistemas de distribución física, hasta el consumidor final y, en algunos casos, a través del reciclaje hasta regresar al sistema de fabricación. Los directivos de materiales que tratan el tema a pequeña escala tienen unas responsabilidades que quedan limitadas a la compra y expedición de los productos acabados. El enfoque a gran escala orientado hacia sistemas se extiende desde los contratos de entrega futura de mercancías y las operaciones de minería y agrícolas hasta la distribución física y el marketing desarrollado por minoristas. Esta exposición examina las cuestiones orientadas hacia la empresa, tanto a pequeña como a gran escala, de la configuración de la gestión de materiales, pero se limita a describir la técnica a pequeña escala dentro de la organización de la función de fabricación o producción. Generalidades sobre la empresa. El flujo de materiales a través del sistema de una empresa es la manifestación física del flujo de caja, y su control es fundamental para la fluidez y sensibilidad de una empresa en su conjunto. Una de las características singulares de la gestión del flujo de materiales es el hecho de que la mayoría de éstos cambian de forma, volumen, condición y valor a medida que van atravesando las diversas fases del sistema. Por consiguiente, el sistema de gestión debe controlar, no solamente las unidades y el valor de éstas, sino también el espacio y tiempo en relación con la capacidad de la instalación, plazo de espera del proveedor, carácter de temporada y política de marketing. Opciones de asignación de capital Un factor adicional en el concepto de gestión de materiales es que es afín a la distribución o asignación de capital. La dirección dispone de tres opciones fundamentales para tratar con el cliente, y éstas dependen de una combinación de criterios de mercado y utilización del capital. Dichas opciones son: 1. Fabricar el producto y depositarlo en el inventario de bienes acabados siguiendo un programa de producción planificado que iguale los ciclos operacionales y optimice las operaciones entre equipos, instalaciones y plantilla. En este caso, el factor flexibilidad está en el inventario de bienes acabados y, en algunos casos, en el inventario de materias primas y trabajos en curso. El mercado siempre tiene un sustento inmediato de bienes acabados. Podemos encontrar ejemplos de esta alternativa en el sector de la alimentación, en los suministros de automoción y en la maquinaria industrial, que son situaciones en las que los clientes esperan poder disponer de un inventario de productos acabados listos para la venta, y los proveedores pueden realizar previsiones de ventas fiables. 2. Invertir en un exceso de capacidad productiva y posteriormente almacenar materias primas para poder fabricar productos basándose en una demanda determinada en tiempo real. Podemos encontrar ejemplos de esta posibilidad en el sector de generación de energía eléctrica, en el de embotellado de bebidas no alcohólicas y en el de la construcción. 3. Hacer esperar al cliente. En este modo de actuar, el fabricante produce unos artículos que corresponden a un pedido y no compra suministros o materias primas hasta que el cliente no se haya comprometido firmemente. El fabricante programa el trabajo y comunica al cliente cuándo se efectuará la entrega. Ejemplos de este tipo de negocios podemos encontrarlos en el sector aeroespacial y de maquinaria pesada, en los trajes a medida y en el arte. Como cabria esperar, cada opción requiere políticas ligeramente diferentes en lo tocante a la cuestión de materiales. Cada opción exige un nivel diferente de información y de previsiones operacionales. En el negocio basado en la producción en serie, como pueden ser los sectores de la alimentación, automovilístico y de electrodomésticos, la dirección suele realizar unas proyecciones de ventas por producto moderadamente fiables. Estas previsiones pueden extrapolarse hasta el inicio de flujo de producción y utilizarlas como previsión de la demanda de materiales en la función de aprovisionamiento o compras. En el caso de un negocio caracterizado por la intensidad de capital y orientación hacia las instalaciones se hace un compromiso basado en una inversión arriesgada en: 1) capacidad de producción; y 2) o en unos suministros forzados de materias primas o bien en un voluminoso inventario de materiales de producción. Esta situación conduce frecuentemente a la adquisición de minas y plantaciones o granjas por parte del fabricante. En el caso de la fabricación a medida, no es nada extraño que el fabricante traslade la función de mantenimiento de existencias en sentido ascendente, dejándola en manos de un proveedor, con el fin de: 1) garantizar una respuesta rápida; y 2) minimizar los recursos monetarios "bloqueados" en forma de materias primas y suministros. En tales casos, el fabricante podría comprar metales de un mayorista que los almacene, maquinaria de fabricación en una casa de suministros para fábricas de tejidos y otros productos de diversos mayoristas y comisionistas. Esto, evidentemente, encarecería estos suministros, pero reduciría a la vez el "bloqueo" del efectivo del fabricante y garantizaría una rápida respuesta al final del suministro por parte del sistema de gestión de materiales de éste. Además, la utilización de las compras a crédito incluso podría permitir que el proveedor financiara la producción. Costos de control versus costos de posesión Otra cuestión fundamental en el desarrollo de un concepto de gestión de materiales es el equilibrio entre el costo que supone el sistema de control y el ocasionado por la posesión del inventario a niveles autoprotectivos, lo que hace innecesario un control de precisión. Antes de la aparición de la computadora, el teléfono y el telégrafo, era normal comprar existencias en cantidades afines al tamaño de las operaciones, lo cual era necesario para evitar demoras en la producción y para adaptarse a largos plazos de espera, tan normales en los tiempos de las caballerías y de los veleros. Algunas empresas no han aprendido todavía a depositar su confianza en los modernos sistemas de comunicaciones y logística y siguen protegiéndose con voluminosos stocks de seguridad ante situaciones de suministro poco fiables. Planificación Kanban frente a planificación de las necesidades de materiales (PNM). El sistema de producción japonés Kanban, que consiste en mantener un nivel mínimo o nulo de inventario de trabajos en curso, es una aplicación destacable de las técnicas de control e inversión en instalaciones de almacenamiento para garantizar el servicio al cliente sin una elevada inversión de existencias ni elevados costos de almacenamiento. La planificación de necesidades de materiales efectúa una previsión anticipada del inventario de trabajos en curso para limitar las interrupciones de la producción. Factores especiales de la empresa Existen otras muchas cuestiones que influyen en la filosofía y política del sistema de gestión de materiales de una empresa. Por ejemplo, un fabricante de juguetes que deba fabricar el 70 % del volumen anual de negocio en un período de 6 semanas, no puede operar basándose en lotes económicos o un nivel de inventario marginal. El período de ventas del fabricante de juguetes es corto, y debe garantizar la entrega a tiempo para las ventas de Navidades. A la inversa, una fábrica de cerveza puede forzar a la de vidrio para que le entregue botellas y cajas desechables siguiendo un esquema de hora a hora, y mantener sólo cuatro horas de suministro de inventario en la planta de embotellamiento, depositando la garantía de disponer del nivel de inventario suficiente en manos de la fábrica de vidrio. Por consiguiente, la filosofía y técnica de gestión de materiales deben ajustarse a la política de fabricación y de márketing y al entorno económico de la empresa en cuestión. Estructura de la gestión de materiales El punto inicial del desarrollo de cualquier sistema de gestión de materiales debe estribar en la preparación de una lista de materias primas para el producto o productos concretos que se fabriquen. Actualmente se utilizan tres tipos básicos de lista de materias primas, pero uno de ellos tiene un valor significativo en la estructura de la gestión de materiales. Estos tres tipos son: 1. Una lista o estimación de la cantidad de materias primas, que es simplemente una lista de las materias primas que se han de utilizar para fabricar un producto y, la mayoría de las veces, se utiliza fundamentalmente para realizar compras y estimaciones de costos. 2. Una lista de materias primas de ingeniería, que, por lo general, está estructurada según las disciplinas de ingeniería y la prepara el diseñador. Por ejemplo, una lista de materias primas de ingeniería de automoción podría estar formada por un número no inferior a cuatro o cinco listas de materias primas separadas para otras tantas disciplinas de ingeniería. Estas disciplinas podrían ser: mecánica, o diseño de la unidad motriz o de propulsión; estructural, o chasis y carrocería; eléctrica y de instrumentos; cableado y encendido; asientos y tapizado; y adornos y pintura. 3. Una lista de materias primas de fabricación, en la que las piezas, materiales, subconjuntos y componentes estén dispuestos en la lista de materias primas siguiendo una secuencia de fabricación o montaje que vaya de nivel en nivel. La estructura estratificada de la lista de materias primas de fabricación permite el control de materiales y la programación de la producción nivel por nivel. Esta lista de materias primas constituye la base de cualquier sistema eficaz de materiales. Estandarización y codificación de piezas Una de las cuestiones clave en el área de gestión de materiales es el problema de la estandarización de piezas y materiales. Como ejemplo fundamental, podría utilizarse el mismo tornillo hembra de 1/4-20 de pulgada, en dos o tres niveles de la estructura de fabricación, y en toda una variedad de subconjuntos al mismo nivel. Este tornillo podría utilizarse para sujetar los grilletes de los muelles al bastidor en las cuatro ruedas de un vehículo, para sujetar la columna de la dirección a la carrocería y para fijar ésta al chasis. Este ejemplo, si bien es un tanto prosaico, pone de relieve la necesidad de identificar los diversos elementos o componentes. Impide la existencia de inventarios múltiples o de una especificación múltiple del mismo producto o artículo, así como el correspondiente aumento de la complejidad del sistema y del costo del producto. Para lograr la normalización de las piezas es esencial utilizar un tipo de sistema de numeración de piezas que pueda ser leído tanto por el trabajador como por la máquina, y que establezca una relación entre la pieza y su propia identidad, estableciendo al mismo tiempo una base para una lista de materias primas nivel por nivel, para el control del inventario. Es esencial una identificación precisa de las piezas para la recuperación o reproducción del diseño, control de inventario, programación y especificaciones de adquisición. Por consiguiente, el segundo elemento en el desarrollo de un moderno sistema de gestión de materiales es un buen sistema de codificación por números de piezas o componentes. Sistema de inventario y banco de datos El control de la producción consiste, por definición, en el control de los materiales o gestión del inventario nivel por nivel. Y a la inversa, si existe un control de inventario nivel por nivel, por definición existe un cierto grado de control de la producción en el sistema. Así pues, el próximo bloque de construcción en el sistema de control de materiales es algún procedimiento sólido de control del inventario nivel por nivel, con un banco de datos competente. Este banco de datos puede estar formado por un conjunto de tarjetas o puede estar almacenado en una computadora, pero para que sea eficaz debe contener determinados elementos fundamentales. Cuando se utiliza en combinación con una lista de materiales de producción bien estructurada y un sistema expresivo de numeración de piezas, la estructura de gestión del inventario se convierte en la piedra angular del sistema de gestión de materiales. El banco de datos debería contener como mínimo los siguientes elementos: 1. Saldo pendiente en pedidos - en unidades físicas, monetarias, módulos de manipulación (plataformas, cajas de carga, cajas de cartón, etc.), pies o metros cúbicos y período o fecha prevista de entrada en inventario. 2. Saldo disponible - en unidades físicas, monetarias, módulos de manipulación (plataformas, cajas de carga, cajas de cartón, etc.), y pies o metros cúbicos. 3. Saldo distribuido o consignado - en unidades físicas, monetarias, módulos de manipulación (plataformas, cajas de carga, cajas de cartón, etc.), pies o metros cúbicos y fecha programada para el acabado del inventario consignado. 4. Saldo inmediatamente disponible, - en unidades físicas, monetarias, módulos de manipulación y pies o metros cúbicos de existencias disponibles en el momento para su entrega o consignación al usuario o en ventas programadas. 5. Información diversa - incluida la densidad monetaria (unidades monetarias por pie o metro cúbico), requisitos ambientales de almacenamiento que debe cumplir el entorno (refrigeración, control de la humedad, seguridad, etiquetas de peligro, etc.), posibilidad de apilamiento, ubicación para la selección de pedidos y clasificación de mercancías. Cada nivel del sistema de inventario, desde las materias primas hasta los bienes acabados (y, en un sistema de distribución forzada, los almacenes y comercios minoristas bajo control de la empresa), debería disponer de este mismo banco de datos del sistema de inventario. En cualquier caso, todos los registros deberían ir acompañados por la fecha de entrada, la identificación o número de documento de la fuente que dio lugar al registro y cualesquiera fechas de control pertinentes, como la prevista de agotamiento de existencias, la de introducción de un cambio de ingeniería y el código de configuración y fecha de entrada del pedido o fecha prevista de acabado. El banco de datos maestro (guía de tarjetas o archivo de computadora) también debería contener información tal como una lista de posibles usos de las materias primas, la identidad del vendedor, el número de artículo o pieza según el código del vendedor, los códigos de especificación, el tamaño estándar de los lotes, el número de unidades por módulo de manipulación (plataforma, caja de carga, etc.) y los costos estándar. Si se introducen debidamente todos estos elementos de información en el sistema de control del inventario y si el sistema se basa en un procedimiento de acceso aleatorio, utilizando ya sea una técnica de acceso aleatorio asistida por computadora o basándose en tarjetas de tipo Mayor, el sistema de inventario puede servir de núcleo o piedra angular de la estructura global de la gestión de materiales. Constituirá la base para la programación de la producción, el aprovisionamiento y el control de materiales. Estas técnicas pueden aplicarse con eficacia y sin grandes costos en pequeñas empresas por medio de una microcomputadora. Procedimiento de adquisición o aprovisionamiento El cuarto elemento del sistema de gestión de materiales es el procedimiento de aprovisionamiento. Debería reconocerse que la función de compras desempeña tres roles separados, aunque entrelazados, en la mayoría de las organizaciones. Sólo uno de estos roles forma parte legítimamente del sistema de gestión de materiales, pero todos forman parte de esta función. Estos roles son: 1. La investigación de materiales y suministros para identificar a los proveedores y productos y para calificar los más idóneos para su utilización en el sistema de fabricación o de marketing. 2. La negociación de las condiciones y precios y la coordinación con los vendedores o proveedores en lo referente a las prácticas comerciales, esquemas de entrega y gestiones contractuales. 3. La adquisición de materiales y productos para asegurarse de que se dispone del producto adecuado en el momento preciso en la cantidad adecuada y en el lugar oportuno. Esta es una función administrativa que es un elemento fundamental del sistema y procedimiento de gestión de materiales. La función de aprovisionamiento debe prever las necesidades de materiales y las fechas en que se necesitarán, basándose en la situación del nivel de existencias, debe prever la demanda o solicitudes internas, hacer las gestiones para la adquisición y entrega de los materiales y observar y controlar a los vendedores o proveedores para asegurarse de que éstos le suministran la cantidad y calidad adecuadas de los suministros entrantes en las fechas oportunas. En estos términos, el papel de la función de adquisición o aprovisionamiento en un sistema de gestión de materiales consiste en servir de puente entre las necesidades de materias primas y el proveedor externo y asegurarse de que éste da la debida respuesta. Transporte externo e interno El quinto elemento del sistema de gestión de materiales es el transporte. Esta función se divide en dos elementos fundamentales: transporte interno y externo. El elemento interno suele denominarse manipulación de materiales y el externo se conoce genéricamente por el término de transporte. Los roles de estas funciones son básicamente los mismos, si bien sus entornos físicos y comerciales son diferentes. Ambas tienen la responsabilidad de responder a la demanda programada haciendo que pueda disponerse del producto adecuado en el lugar preciso y en el momento oportuno, con el mínimo costo y en el estado conveniente. El movimiento externo se desglosa adicionalmente en transporte entrante y saliente. Cuando esta función se lleva a cabo mediante flotas de vehículos privados, suele encontrarse un desglose adicional en la gestión de materiales, en el cual el operador de la flota o bien opera por separado y en paralelo, o bajo la dirección del director de transportes. El director de transportes suele desempeñar el doble papel de: 1) adquisición de los servicios de transportes; y 2) programación de desplazamientos, y se ocupa de las cargas entrantes y salientes. En los modelos de sistemas de gestión de materiales, no es nada extraño operar con inventarios en tránsito en vagones ferroviarios o en camiones, e incluir el calendario de transportes en la estructura de programación de la gestión de materiales. Esto es especialmente vital en las operaciones internacionales. Forma parte también de la técnica utilizada en industrias de producción en serie, como la fabricación de automóviles, el embotellado de líquidos y las empresas de alimentos perecederos. Procedimiento de asignación de la carga de producción En la parte esencial del sistema consistente en la asignación de carga a la producción, se combinan las necesidades de materiales, la capacidad de la instalación y de mano de obra, los modelos de lotes de existencias y elementos de control por tiempos o fechas para lograr un equilibrio óptimo entre la utilización del capital, los gastos de explotación, la disponibilidad de suministros, la demanda del mercado y el flujo de caja global o estructura financiera de la empresa. La variedad de índices de productividad entre las máquinas, operaciones y componentes y la existencia de diversos esquemas de montaje y de factores que tienen un impacto sobre el volumen, convierten a la programación y asignación de carga de trabajo al proceso de fabricación en factores especialmente vitales. Una programación desequilibrada de las máquinas puede incidir de manera importante en los inventarios, con "bloqueos" de efectivo y respuestas indeseadas del mercado. Una programación deficiente puede generar deficiencias y demoras, mientras que una programación excesiva puede absorber el capital disponible, reducir la liquidez y hacer que la instalación llegue a una situación de congestión. Por consiguiente, los procedimientos de carga de las máquinas deben tener en cuenta la economía del lote de producción desde dos puntos de vista: 1) la utilización de equipos y materiales; y 2) la relación de cada componente con el programa y con la instalación en su conjunto. La utilización a ciegas de los lotes económicos de pedido en la programación de las tareas de los diferentes equipos o instalaciones, o en la adquisición de bienes, puede dar lugar a falsedades desastrosas en el modelo de inventario/programación de esta función. Los lotes económicos de pedido deberían determinarse después de realizar una minuciosa investigación a nivel local y no deberían basarse ciegamente en la aplicación de las fórmulas o tablas clásicas. La teoría en que se basan esas fórmulas depende de supuestos académicos, que son prácticamente imposibles de reproducir en la práctica. Planificación de las necesidades de materiales En su forma fundamental, el concepto de planificación de las necesidades de materiales establece una relación entre una previsión de ventas y un programa de producción y adquisición de materiales. Sin embargo, para poder hacer esta conversión se ha de partir de datos básicamente fidedignos. Es una pena que, por lo general, a las técnicas de previsión de ventas siempre les falte algo para ser precisas; por consiguiente, el sistema parte con algunas insuficiencias inherentes que deben ser disimuladas u ocultadas por los inventarios o existencias. La función básica de un inventario es ajustar el flujo de materiales entre las actividades no linealmente afines, como fabricación y venta al por menor, aprovisionamiento y fabricación, o los diferentes índices de productividad del proceso. Así, si la previsión de ventas establece un programa de producción que es más optimista que los resultados obtenidos en el mercado, se acumula inventario. A la inversa, si la previsión es pesimista y los programas de producción no satisfacen la demanda, podrán observarse deficiencias de inventario en muchos niveles del sistema. Es lógico pues deducir que el primer paso, y el más importante, en cualquier sistema de gestión de materiales o planificación de las necesidades de materiales es el establecimiento de una previsión de ventas moderadamente fiable para cada producto. Si se logra realizar una previsión de ventas fiable, el próximo paso consiste en el proceso de: 1) desglosar la previsión y convertirla en un programa de producción a nivel de artículos; y 2) desglosar adicionalmente este programa para conocer las necesidades de materiales. Programas aplicables a un período múltiple Cuando la previsión de ventas se convierte en una demanda de productos orientada en el tiempo, entonces es posible establecer unas necesidades de productos acabados por períodos. La práctica habitual consiste en utilizar doce o trece meses o períodos, y en algunos casos realizar una programación semanal. Muy pocas empresas pueden lograr una precisión suficiente en la programación diaria a nivel superior al departamental, y la mayoría de los programas de producción se efectúan para un período, o mensualmente. Este enfoque tiene en cuenta los ajustes y problemas que tienen lugar en el programa interno para amoldarse a las averías, rechazos en el control de calidad, variaciones de la productividad, problemas de mantenimiento y otros sucesos no pronosticables o difíciles de prever. Las técnicas del japonés Kanban programan las necesidades de materiales siguiendo un flujo constante, con una base de inventario nulo, y depositan la fiabilidad de respuesta a una estrecha supervisión y una capacidad de producción flexible. El sistema Kanban considera el inventario como una partida del pasivo e ignora el concepto de "tamaño de lote económico". La idea pretende reducir el costo de iniciación de un proceso a un valor insignificante, utilizar el exceso de capacidad de producción de los equipos, evitar las colas y exigir a proveedores y funciones situadas a lo largo del flujo ascendente mantener unos niveles de cero defectos y unos programas de producción estrictos. Se minimizan los plazos de espera de pedidos, y las desigualdades entre la capacidad y la demanda del mercado se amoldan, variando la capacidad, en lugar de realizar ajustes en las cantidades de suministro o inventarios de bienes acabados o trabajos en curso. El ejemplo claro y sencillo es el de una central nuclear que mantiene una reserva de combustible mínima y un inventario de trabajos en curso o productos acabados nulo, y varía la potencia de salida de la turbina según la demanda de los clientes, manteniendo al mismo tiempo una capacidad y flexibilidad de producción máximas. Algunas autoridades en la materia afirman que las técnicas de Kanban pueden tener éxito únicamente cuando se fabriquen productos altamente repetitivos. Por el contrario, los programas, al estilo estadounidense del sistema de planificación de necesidades dé materiales y de planificación de recursos de fabricación están pensados para ser aplicados a todo tipo de productos, incluidos los artículos diseñados individualmente, los productos de pedidos especiales y los destinados a stock de inventario. El concepto de planificación de las necesidades de materiales y de los recursos de fabricación utilizan el control del inventario, el plazo de espera y el tamaño de lote (pedido económico) para compensar las variaciones del mercado y del programa de producción, manteniendo una capacidad fija. También utilizan procedimientos basados en decisiones del tipo fabricar o comprar para variar la capacidad en base a una filosofía de preservación del capital. Ambos sistemas dan buenos resultados cuando se aplican debidamente. Las técnicas de Kanban requieren un control más estricto y permiten pocas fluctuaciones del mercado. La planificación de las necesidades de materiales requiere más capital circulante y permite una mayor flexibilidad del mercado. Necesidades consolidadas de materiales Cuando se haya establecido el programa de producción para un determinado período, se descompone la lista de materias primas para cada producto y se despliega para obtener las cantidades de productos y las compuestas de materiales y componentes adquiridos, y para determinar las necesidades de fabricación de piezas o componentes. En esta etapa se introducen los factores de tiempo de espera y cantidades de los lotes y se identifican las fechas necesarias de la entrega de materias primas y adquisición de componentes. Si se recopilan estos datos y se aplican a los inventarios de materias primas y componentes adquiridos, es posible entonces establecer unas demandas y programas de adquisición consolidados para las materias primas que proceden de proveedores externos. En esta etapa se introducen también en el sistema unos stocks de seguridad adecuados para hacer frente a los factores de fiabilidad del proveedor y a las demoras y deficiencias imprevistas. La función de compras modifica el resultado de este cálculo para lograr un equilibrio óptimo entre las necesidades, programas, precios y gastos de transporte. Las variaciones de cantidad y programación quedan absorbidas por los modelos o patrones de inventario de materias primas y suministros. En las técnicas de Kanban, no se dispone de tal amortiguador de inventario y es necesaria mucha disciplina por parte del proveedor para asegurar un flujo de operaciones continuo y sensible. Equilibrado de programas y capacidades En el siguiente nivel, los procedimientos de asignación de carga de trabajo a las máquinas se utilizan para equilibrar la capacidad de la instalación con los programas de producción. En este punto se toman también las decisiones oportunas del tipo "comprar o fabricar". En muchos casos la consolidación de unos tamaños de lote de producción y órdenes de fabricación para piezas comunes da lugar a la formación de inventarios de trabajos en curso. Por el contrario, las técnicas de Kanban utilizan el exceso de capacidad, en lugar de los inventarios de trabajos en curso, para asegurar unos programas fiables. Estos inventarios de trabajos en curso sirven de amortiguadores entre los programas de fabricación no lineales. También permiten aplicar economías de escala a las funciones de fabricación y montaje de subconjuntos en la producción en serie, en la que se utilizan piezas y componentes comunes en múltiples productos. Las economías de escala se manifiestan en unos trabajos con herramientas más sofisticadas y en un diseño de piezas y componentes más orientado hacia la producción. El concepto de planificación de las necesidades de materiales permite ejercer un control basado en: 1) el enfoque de períodos múltiples en la programación de la producción; y 2) la consolidación de los pedidos de materiales y piezas en un inventario clasificado nivel por nivel y en un procedimiento de programación de la producción. Resumen La gestión de materiales, como concepto total engloba todos los elementos del sistema de la empresa. La capacidad para controlar o programar las materias primas puede mejorarse adquiriendo la mina o plantación de donde procedan; en el caso de productos agrícolas, la naturaleza programa la producción y deben suministrarse dichos productos al consumidor por medio de una selección de técnicas de proceso y conservación de alimentos. La consideración fundamental en la gestión de materiales es el control del flujo de caja y del capital "bloqueado" sin permitir que ello incida en la utilización de las instalaciones y servicios al cliente. El director de materiales debe tener presente que la función principal de una empresa manufacturera es respaldar a la función de marketing y que las decisiones eficaces deben estar orientadas principalmente hacia el mercado, pero no hacia las instalaciones, a no ser que sirva para apoyar a aquel objetivo. Fuente bibliográfica: Enciclopedia del Management Versión española de la edición original de Lester R. Bittel y Jackson E. Ramsey Handbook for Professional Managers, publicada por Mc-Graw Hill, Inc., Nueva York, EE.UU./(c) 1985 Edición original Mc-Graw Hill, Inc./(c) 2007 EDITORIAL OCEANO Código documento: 39181