UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACION SEMINARIO TRABAJO DE GRADUACION PREVIO A LA OBTENCION DEL TITULO DE INGENIERO INDUSTRIAL AREA SISTEMAS ORGANIZACIONALES TEMA ANALISIS Y MEJORAS EN EL AREA DE GINECOLOGIA DE LA CLINICA GARCIA DEL CANTON LA LIBERTAD. AUTOR RAMIREZ CRUZ NEPTALI EFREN DIRECTOR DE TESIS ING. IND. SILVA FRANCO LEONARDO ANGEL MSC 2010-2011 GUAYAQUIL – ECUADOR II La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestas en esta tesis corresponde exclusivamente al autor. ---------------------------------------Neptali Ramírez Cruz C.I: 0906647193 III DEDICATORIA Esta investigación se la dedico a la clínica García por brindar la oportunidad de realizar la investigación y proponerle la solución a uno de los varios problemas que tiene la clínica. IV AGRADECIMIENTO Quiero agradecer al todo poderoso, a mis padres, esposa e hijas por la paciencia y el tiempo que me brindaron. Y a todas las personas que me apoyaron a realizar esta investigación. V ÍNDICE DE CONTENIDO CAPITULO I GENERALIDADES No. Descripción Pág. 1.1 Antecedentes del problema 2 1.2 Contexto del problema 2 1.2.1 Datos generales de la empresa 3 1.2.2 Localización 3 1.2.3 Identificación según código internacional industrial uniforme (CIIU) 4 1.2.4 Productos (Servicios) 4 1.2.5 Filosofía estratégica de la empresa 4 1.3 Descripción general del problema 5 1.4 Objetivos 5 1.4.1 Objetivo general 5 1.4.2 Objetivos específicos 5 1.5 Justificativos 6 1.6 Delimitación del problema 6 1.7 Marco teórico 6 1.8 Metodología 19 CAPITULO II SITUACION ACTUAL 2.1 Capacidades de producción: Instalada 21 2.1.1 Área física de la empresa 21 2.1.2 Recursos Humanos 23 2.2 Mercado 27 2.3 Procesos 28 2.3.1 Servicio de ginecología 28 VI CAPITULO III ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL 3.1 Análisis interno de la empresa 30 3.1.1 Cadena de valor 30 3..1.1.1 Actividades primarias 30 3.1.1.2 Actividades de apoyo 32 3.1.2 EEvaluación de factores internos: fortalezas y debilidades (MATRIZ EFI) 3.2 33 Análisis del entorno (modelo de 5 fuerzas de PORTER 3.2.1 34 Análisis PEST ( Ambiente político, económico, social y tecnológico 3.2.2 37 evaluación de factores externos: oportunidades y amenazas (MATRIZ EFE) 38 CAPITULO IV DIAGNOSTICO 4.1 Identificación de problema: origen causa y efecto 40 4.2 Integración de MATRIZ FODA: Estrategia 42 4.3 Representación grafica de problema: diagrama de Ishikawa 4.4 4.5 44 Análisis de la frecuencia en la presentación de problemas: diagrama de Pareto 45 Impacto económico del problema 51 VII CAPITULO V PROPUESTA 5.1 Planteamiento de alternativas de solución a problemas 52 5.1.1 Objetivo General 53 5.1.2 Objetivos específicos 54 5.1.3 Justificativos 54 5.1.4 Metodología 54 5.2. Estudio de mercado 54 5.3. Alternativa de solución al problema relacionado con Recurso 5.4. Tecnológico 63 5.5. Costo de alternativa de solución 70 Evaluación y selección de alternativas de solución 72 CAPITULO VI EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA 6.1. Plan de inversión y financiamiento 74 6.1.1 Amortización de la inversión/ crédito financiado 6.2 75 Evaluación financiera ( coeficiente beneficio/ costo TIR, VAN, recuperación del capital 77 6.2.1 Inversión fija 77 6.2.2 Costo de operación 77 6.2.3 Balance económico y flujo de caja 78 6.3 Tiempo de recuperación de la inversión 82 6.4 Análisis beneficioso/ costo de la propuesta 82 VIII CAPITULO VII PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA 7.1 Planificación y cronograma de implementación 7.2 Cronograma de implementación con la aplicación de Microsoft Project 84 85 CAPITULO VIII CONCLUSIONES Y RECONENDACIONES 8.1 Conclusiones 86 8.2 Recomendaciones 86 Glosario Anexos Bibliografía INDICE DE CUADROS IX No Descripción Páginas 1 Foda 9 2 Cadena de valor 14 3 Capacidad de producción instalada y utilizada en la clínica García 22 4 Descripción por áreas 23 5 Mercado activo por servicio en ginecología 25 6 Capacidad instalada de producción en ginecología 26 7 Población total de acuerdo a las edades y sexo 27 8 Matriz EFI 34 9 Proveedores 36 10 Matriz EFE 39 11 Matriz de integración EFI – EFE 42 12 Falta de tecnología 46 13 Recursos Humanos 47 14 Baja Cobertura 48 15 Baja calidad del servicio 49 16 Clientes insatisfechos 50 17 Principales problemas y alternativas de solución 53 18 ¿Cómo se enteró de la existencia de la Clínica García? 56 ¿Le gustaría a usted que la Clínica García ofrezca el servicio de 19 ginecología 57 Pregunta No.3 ¿Usted estaría dispuesta a cancelar $25.00 20 21 22 dólares por el examen de ecografía en la Clínica García? 58 ¿A usted le gustaría que el servicio de ecografía se proporcione Las 24 horas del dia? 59 ¿Durante el último año, cuantas veces a requerido usted el servicio de ecografía? 60 23 Demanda 61 24 Demanda vs oferta 62 25 Costo de tecnología alternativa 1 70 26 Contratación recurso humano alternativa 1 70 X 25 Costo de tecnología alternativa 1 70 26 Contratación recurso humano alternativa 1 70 27 Costo de tecnología alternativa 2 71 28 Contratación recurso humano alternativa 2 71 29 Costo de inversión alternativa 1 72 30 Costo de inversión alternativa 2 73 31 Datos de la inversión solicitada 75 32 Amortización de crédito financiado 76 33 Inversión fija 77 34 Costo de operación 78 35 Ahorro de las perdidas 78 36 Balance económico y flujo de caja 79 37 Interpolación para la comprobación de la TIR 80 38 Comprobación del valor actual neto VAN 81 39 Calculo del tiempo de recuperación de la inversión 82 40 Actividades con sus predecesoras 85 XI ÍNDICE DE GRÁFICOS No Descripción Pág. 1 Diagrama de Pareto 10 2 Diagrama causa efecto 11 3 Niveles de producción 26 4 Diagrama de proceso de operación Servicio de Ginecología 29 5 Cadena de valor de la clínica García 33 6 Diagrama de Ishikawa 44 7 Problema No.1: Falta de tecnología 46 8 Problema No.2.: Recurso humano 47 9 Problema No.3: Baja Cobertura 48 10 Problema No. 4.: Baja calidad del servicio 49 11 Diagrama de Pareto de los problemas 50 12 Pregunta No.1 ¿Cómo se enteró de la existencia de la Clínica García? 56 13 Pregunta No.2 ¿Le gustaría a usted que la Clínica García ofrezca el servicio de examen de Ecografía? 57 14 Pregunta No.3 ¿Usted estaría dispuesta a cancelar $25.00 dólares por el examen de ecografía en la Clínica García? 58 15 Pregunta No.4 ¿A usted le gustaría que el servicio de ecografía se proporcione las 24horas del día? 59 16 Pregunta No.5 ¿Durante el ultimo año cuantas veces a requerido usted el servicio de ecografía? 60 17. Ecógrafo doopler para alternativa 1 63 18. Ecógrafo exago para alternativa 1 64 19. Ecógrafo doopler para alternativa 2 67 20. Ecógrafo exago para alternativa 2 68 XII INDICE DE ANEXOS No Descripción Pág. 1 Localización de la Clínica García 89 2 Área física de la empresa: Planta baja 90 3 Área física de la empresa: Planta alta 91 4 5 Diagrama de operaciones del proceso propuesto de consulta en ginecología Diagrama de operaciones del proceso propuesto de toma de ecografía 92 93 6 Diagrama de Gantt 94 7 Diagrama de Gantt 95 XIII RESUMEN TEMA: análisis y mejora en el área de ginecología de la clínica García del cantón LA LIBERTAD. AUTOR: Ramírez Cruz Neptali Efrén. El objetivo de presente trabajo investigativo es analizar y mejorar el servicio de salud que brinda la clínica García en el área de ginecología. Tiene justificativo en las siguientes causas: la aportación científica y practica para mejorar la calidad del servicio; la implementación de los recursos humanos y tecnológicos generara mayores ingresos, las pacientes se convertirán en el mayor beneficiado, para la determinación de las causas de los problemas se recopilo información mediante la observación visual, entrevista, para conocer la situación actual utilizamos FODA, se analizaron las causas que ocasionan los problemas aplicando el DIAGRAMA ISHIKAWA; con el diagrama de Paretose prioriza las causas del problema: se realiza la cuantificación del problema y esto asciende a $33.000,00 se plantea las siguientes soluciones, la adquisición e instalación de 2 ecógrafos y contratación del personal especializado para su operación, el costo total de la propuesta es de $ 63.060,00. Realizando el análisis financiero tenemos que la banca financia el 70%de la inversión inicial y el 30% la clínica, y esta inversión se recuperara en un lapso de 2 años 10 meses. -------------------------------------------- ---------------------------------------- Ramírez Cruz Neptalí Efrén Ing. Ind. Silva Franco Leonardo Ángel 0906647193 PROLOGO XIV El presente trabajo para análisis y mejoras en el área de ginecología de la clínica García consta de ocho capítulos detallados a continuación. Capítulo I: Describe la introducción del trabajo, se realizara la presentación de la clínica, describiendo sus antecedentes, localización codificación CIIU, filosofía estratégica. Capítulo II: Comprende la situación actual: capacidad instalada y utilizada; área física, recurso humano, mercado y proceso. Capítulo III: Conociendo la situación actual se realiza un análisis de la cadena de la cadena de valores, se elabora matriz EFI, EFE, se ejecuta la situación externa de la clínica mediante las 5 fuerzas de porter (Ambiente político, económica social y tecnológico) Capítulo IV: En la base al capítulo anterior, se realiza un diagnóstico para identificar los problemas, se utiliza como técnica el diagrama de ISHIKAWUA para su esquematización para luego presentar los alternativos. Capítulo V: Corresponde al desarrollo de la propuesta que cosist en una mejora del área de ginecología objetiva y justificativa. Capítulo VI: Analiza el estudio económico de la propuesta describiendo los beneficios de la misma. Capítulo VII: detalla el cronograma de actividades para la puesta en marcha de la propuesta. Capítulo VIII: Detalla los resultados y conclusiones. CAPITULO I GENERALIDADES El presente trabajo se va a realizar en la clínica García ubicado en el cantón La libertad, su principal actividad es la prestación de servicio de salud en la Especialidad de Ginecología, se ha podido ingresar a esta institución a través de su propietario Dr. Guido García para observar los procesos y buscar la oportunidad para ofrecer un mejor servicio a los usuarios. 1.1. Antecedentes del Problema. El presente trabajo se va a realizar en la clínica García ubicado en el cantón La libertad, su principal actividad es la prestación de servicio de salud en la Especialidad de Ginecología, se ha podido ingresar a esta institución a través de su propietario Dr. Guido García para observar los procesos y buscar la oportunidad para ofrecer un mejor servicio a los usuarios.En la actualidad el flujo migratorio hasta este sector de las personas en busca de un mejor nivel de vida ha ido en aumento y la demanda de este servicio se ha convertido en una actividad muy importante, pero los recursos: humanos y tecnológicos se presentan insuficiente en repuesta a la afluencia de consultas que se presentan diariamente. 1.2. Contexto Del Problema. Existe disconformidad en las pacientes que acuden a esta casa de salud, debido a que las instalaciones no poseen un Ecógrafo, tecnología que sirve para dar un diagnóstico de manera rápida y precisa las dolencias de estas, teniendo que buscar otras alternativas, en otros centros de atención hospitalarios, lo que ha provocado una disminución de pacientes. Generalidades 3 1.2.1 Datos Generales de la Empresa. La empresa comenzó por iniciativa del Dr. Guido García en unas instalaciones primero como consultorio con la perspectiva de ir incrementando sus instalaciones con el fin de ayudar a las personas del sector que son de escasos recurso económicos, un prestigio que lo fue incrementando poco a poco debido a su nivel de preparación y de haber dirigido una institución reconocida como lo es el hospital de salud de salinas y el reconocimiento del estado ecuatoriano al impulsar a la salud como uno de los primeros puntos de vital importancia. La Clínica García se dedica a la prestación de servicios de salud, es de propiedad del Dr. Guido García identificado con el Ruc.: 0907447023001 iniciando su actividad el 11 de enero del 2005 con las siguientes especialidades: Cirugía, Medicina general, Ginecología; el local donde desarrolla sus actividades está comprendida en un área de 390 m2 así mismo ha incrementado su capacidad tanto tecnológico como científico con la adquisición de computadoras e implementos electro magnético para dar ágil atención al cliente. La asistencia del servicio lo realiza con personal proveniente de la localidad sujeta al régimen del código de trabajo, con rápido grado de instrucción y la experiencia adquirida en la misma institución. 1.2.2. Localización. La Clínica García se encuentra localizada en la provincia de Santa Elena en el cantón La libertad en la vía principal que conduce a Punta Carnero entre las avenidas 25 y 26 para lo cual hemos elaborado un croquis como se las muestra en el (anexo 1) Generalidades 4 1.2.3. Identificación Según El Código Internacional Industrial Uniforme (CIIU). De acuerdo a la Codificación Internacional Industrial Uniforme (C.I.I.U), la Clínica García es una empresa de servicios de salud, por lo que su correspondiente numeración según el C.I.I.U. de # 85121. N.- De servicios sociales y de salud. 85.- Servicios Sociales y de salud 121.- Servicios relacionados con la salud humana. 1.2.4. Producto (Servicio) La actividad principal es la prestación del servicio de GINECOLOGIA y está dirigido en especial a las personas de escasos recursos económicos de este sector. 1.2.5. Filosofía Estratégica de la Empresa. Misión Consolidarnos como una gran Institución de salud para ofrecer a sus usuarios una excelente atención con responsabilidad y calidad en cada una de las especialidades requeridas. Visión Tenemos como visión de llegar a obtener a un futuro cercano la aceptación por parte de los usuarios asentados en la provincia de Santa Elena para así poder mejorar y brindar con más cobertura a los sectores populares ya que de esta manera las personas contaran con este servicio. Generalidades 5 1.3. Descripción general del problema. El problema se origina por la falta de asistencia de las pacientes que concurren diariamente a esta casa de salud en busca de alivio a sus dolencias porque en esta especialidad solamente da la atención un médico, las personas que son asistidas no reciben un diagnóstico completo por falta de tecnología requerida en esta especialidad. 1.4. Objetivos. Los objetivos para tratar de solucionar los problemas se plantea de la siguiente manera. 1.4.2. Objetivo General. Diagnosticar los problemas que se suscitan, en el departamento de ginecología, para lograr una mejora en este servicio y dar satisfacción a sus pacientes. 1.4.3. Objetivos Específicos. Analizar la información recopilada, para conocer la situación actual del departamento de ginecología de la Clínica García. Identificar los principales problemas que afectan el servicio de Ginecología. Elaborar un estudio de mercado para así obtener resultados. Determinar la oferta y demanda en el área de ginecología para realizar el análisis de inversión. Determinar la alternativa que conlleve a mejorar la actividad del servicio. Generalidades 6 1.5. Justificativos. La característica especial de las mujeres es la gestación, la que se debe llevar de manera especial y con un trato personalizado, debido a que las empresas de servicio hospitalarios, tienen como finalidad, brindar el bienestar a sus pacientes. El desarrollo de este proyecto se justifica porque resulta necesario para el servicio de Ginecología, la contribución científica y práctica, para obtener un mejor control de las actividades que se desarrollan, permitiendo un diagnóstico oportuno y completo, los beneficiados de este plan de estudio serán todas las personas involucradas en este proceso. 1.6. Delimitación Del Problema. La Clínica García, es una institución privada que brinda el servicio de ginecología, que es el área y departamento específico, donde se realizara el trabajo de investigación. 1.7. Marco teórico. El marco teórico del presente trabajo se encuentra específicamente en alcanzar los requisitos que se deben cumplir para lograr la eficiencia de los procesos, basado en el mejoramiento de la calidad del servicio para la satisfacción de los usuarios. Marco Conceptual Los equipos necesarios para la creación del departamento de ginecología tendrán desde luego las características requeridas para la puesta en marcha y por ende debe cubrir las expectativas del médico y paciente ya que Generalidades 7 deberán cumplir con satisfacción los análisis en el momento indicado es por ello que debemos obtener información completa de los equipos a requerir. Gestión de Procesos Actualmente, las organizaciones, independientemente de su tamaño y del sector de actividad, han de hacer frente a mercados competitivos en lo que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia económica de sus actividades. Tradicionalmente, las organizaciones se han estructurado sobre la base de departamentos funcionales que dificultan la orientación hacia el cliente. La gestión de procesos percibe la organización como un sistema interrelacionados de procesos que contribuyen conjuntamente a incrementar la satisfacción del cliente. Supone una visión alternativa a la tradicional caracterizada por estructuras organizativas de corte jerárquico funcional, que pervive desde la mitad del XIX, y que en buena medida dificulta la orientación de las empresas hacia el cliente. La Gestión de Procesos coexiste con la administración funcional, asignando “propietarios” a los procesos claves, haciendo posible una gestión interfuncional generadora de valor para el cliente y que, por lo tanto, procura susatisfacción. Determinan que procesos necesitan ser mejorados o rediseñados, establece prioridades y provee de un contexto para iniciar y mantener planes de mejora que permitan alcanzar objetivos establecidos. Hace posible la comprensión del modo en que están configurados los procesos de negocios, de sus fortalezas y debilidades. Un proceso puede ser definido como un conjunto de actividades enlazadas entres i que, partiendo de uno o más inputs (entradas) los transforma, generando un output (resultado). Generalidades 8 Las actividades de cualquier organización pueden ser concebidas como integrantes de un proceso determinado. De esta manera, cuando un cliente entra en un comercio para efectuar una compra, cuando se solicita una línea telefónica, un certificado de empadronamiento, o la inscripción de una patente en el registro correspondiente, se están activando procesos cuyos resultados deberán ir encaminados a satisfacer una demanda. Desde este punto de vista, una organización cualquiera puede ser considerada como un sistema de procesos, más o menos relacionados entre sí, en los que buena parte de los inputs serán generados por proveedores internos, y cuyos resultados irán frecuentemente dirigidos hacia clientes también internos. Esta situación hará que el ámbito y alcance de los procesos no sea homogéneo, debiendo ser definido en cada caso cuando se aborda desde una de las distintas estrategias propias de la gestión de procesos. Quiere esto decir que, a veces, no es tan evidente donde se inicia y donde finaliza un proceso, siendo necesario establecer una delimitación a efectos operativos, de dirección y control del proceso.Para la realización de este diagnóstico existen varias herramientas de las cuales consideraremos: • Matriz Foda • Diagrama de Pareto • Cadena de valores FODA Es una herramienta analítica-técnica de los ámbitos internos y externos que nos permiten identificar los puntos débiles y las amenazas; y los puntos fuertes y las oportunidades, su objetivo principal es integrar el diagnostico interno con el externo para orientar a la empresa en la formación de Generalidades 9 estrategias más convenientes para llegar a su objetivo para la valoración del problema. CUADRO No 1 FODA • Fuente: Investigación Directa Autor: Neptali Ramírez Diagrama de Pareto Se utiliza para visualizar rápidamente que factores causan o valores de un problema son los más importantes en una situación determinada; y por esto Cuáles de ellos hay que atender en forma prioritaria a fin de solucionar el problema o mejorar la situación. Según este principio, entre las muchas causas presente, solo hay pocas de importancia vital (cerca del 20% que representa al 80% del problema), y muchas de pocas importancias. Es más contable disminuir los problemas que representan el mayor peso en una situación que eliminan por completo los defectos con menos peso. Generalidades 10 GRAFICO No 1 DIAGRAMA DE PARETO • Fuente: Investigación Directa Autor: Neptali Ramírez Diagrama causa efecto. Es una técnica grafica para analizar de una manera integral los resultados de un conjunto de ideas. Identificando la causa de determinado afecto no deseado, desarrollado por el Dr. Kaoru Ishikawa en 1960 al comprender que no era predecible el resultado o efecto de un proceso sin entender las interrelaciones causales de los factores que influyen en él. Al identificar todas las causas o causas que intervienen en el proceso y la interrelación de dicha causa, es posible comprender el efecto que resulta de algún cambio que se opere en cualquiera de las causas. La primera sección está constituida por una flecha principal hacia la que convergen otras flechas, consideradas como ramas del tronco principal, y Generalidades 11 sobre las que inciden nuevamente flechas más pequeñas, las sub-ramas. En esta sección quedan organizados los factores casuales. La segunda sección está conformada por el nombre de la característica de calidad, la flecha principal de la primera sección apunta precisamente hacia este nombre, indicando con ello la relación causal que se da entre el conjunto de factores con respecto a la característica de calidad. GRAFICO No 2 DIAGRAMA CAUSA EFECTO Fuente: Investigación Directa Autor: Neptali Ramírez Cadena de valor Michael Porter, profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, en sus libros "Estrategia Competitiva" y "Ventaja Competitiva", establece un marco para analizar las empresas en sus sectores industriales, la competencia y la forma de establecer una estrategia que le permita obtener una posición ventajosa respecto de sus competidores. Los tres grandes pilares que sostienen esta concepción y a partir de los cuales se puede empezar a analizar la elección de una estrategia competitiva retadora y excitante son: El análisis del sector industrial: Lo atractivo del sector industrial, y los determinantes de posición competitiva relativa dentro del sector. Hay Generalidades 12 sectores que por naturaleza son más lucrativos que otros y por ello, se debe analizar lo relativo de las utilidades de una empresa, respecto de las demás dentro de ese sector. Estrategias competitivas genéricas: Las dos tipos básicos de ventaja competitiva que puede sostener una empresa: costos bajos o diferenciación. Cadena de Valor: La herramienta de análisis que permite ver hacia adentro de la empresa, en búsqueda de una fuente de ventaja en cada una de las actividades que se realizan. En esta edición, hablaremos exclusivamente de Cadena de Valor y su utilidad. Porter subraya que la ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo porque cada una de las actividades que se realizan dentro de ella puede contribuir a la posición de costo relativo y crear base para la diferenciación. Una forma sistemática de examinar todas las actividades que una empresa desempeña y cómo interactúan es la Cadena de Valor. Con esta herramienta, se disgrega a la empresa en sus actividades estratégicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciaciones existentes y potenciales. Una empresa obtiene la ventaja competitiva, desempeñando esas actividades más baratas o mejor que sus competidores. Y, ¿qué es el VALOR? En términos competitivos, el VALOR es la cantidad que los compradores están dispuestos a pagar por lo que una empresa les proporciona, es un reflejo del alcance del producto en cuanto al precio y a las unidades que se Generalidades 13 pueda vender. Una empresa es lucrativa si el valor que impone excede los costos implicados en crear el producto. El crear el valor para los compradores, que exceda el costo de hacerlo, es la meta de cualquier estrategia genérica. El VALOR, y NO el costo, deben ser usados en el análisis de la posición competitiva es por ello que se llega a obtener con éxito lo propuesto. Pero además, la cadena de valor de una empresa está incrustada en un campo más grande de actividades, llamado Sistema de Valor. Los proveedores tienen cadenas de valor que crean y entregan los insumos comprados usados en la cadena de valor de la empresa. Y los proveedores no sólo entregan un producto sino que también puede influir el desempeño de una empresa de muchas maneras. Además, muchos productos pasan por los canales de la cadena de valor (valor del canal) en su camino hacia el comprador. Los canales desempeñan actividades adicionales que afectan al comprador, así como influyen en las propias actividades de la empresa, el producto de una empresa eventualmente pasa a formar parte de la cadena de valor del comprador. El obtener y mantener la ventaja competitiva depende no sólo de comprender la cadena de valor de la empresa, sino cómo encaja la empresa en el sistema de valor general. Generalidades 14 Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar, producir, llevar al mercado, entregar y apoyar a sus productos. Todas esas actividades pueden ser representadas usando una cadena de valor, como se puede ver en la figura que se muestra a continuación. CUADRO No2 CADENA DE VALOR Fuente: Investigación Directa Autor: Neptali Ramírez La cadena de valor despliega el valor total, y consiste en las actividades de valor y del margen. Margen: Es la diferencia entre el valor total y el costo colectivo de desempeñar las actividades de valor. Actividades de Valor: Son las distintas actividades que realiza una empresa. Se dividen en dos amplios tipos: Actividades Primarias: Son las implicadas en la creación física del producto, su veta y transferencia al comprador así como la asistencia posterior a la venta. Se dividen a su vez en las cinco categorías genéricas que se observan en la imagen. Actividades de Apoyo: Sustentan a las actividades primarias y se apoyan entre sí, proporcionando insumos comprados, tecnología, recursos humanos Generalidades 15 y varias funciones de toda la empresa. Las líneas punteadas reflejan el hecho de que el abastecimiento compras, la tecnología y la gestión de recursos humanos pueden asociarse con actividades primarias específicas, así como el apoyo a la cadena completa. La infraestructura no está asociada a ninguna de las actividades primarias sino que apoya a la cadena completa.Las actividades de valor son los tabiques discretos de la ventaja competitiva. Como cada actividad es desempeñada en combinación con su economía, determinará si una empresa tiene un costo alto o bajo en relación con sus competidores. Cómo se desempeña cada actividad de valor también determinará la contribución a las necesidades del comprador y por lo mismo, a la diferenciación. El comparar las cadenas de valor de los competidores expone diferencias que determinan la ventaja competitiva. Realizar el diagnóstico Los pasos a seguir para la construcción de una cadena de valor y su posterior análisis, se resume entonces en: Diseñar la cadena de valor: de forma que todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las actividades de valor. El principio básico para la división de actividades es aislarlas cuando (1) tengan economías diferentes, (2) tengan un alto potencial de impacto de diferenciación, o (3) representan una parte importante o creciente del costo todos estos factores deberán ser tomados en cuenta. Examinar las conexiones: La cadena de valor no es una colección de actividades independientes, sino un sistema de actividades interdependientes. Los eslabones o conexiones son las relaciones entre la forma en que se desempeña una actividad y el costo o desempeño de otra. Por lo tanto, los mismos eslabones pueden llevar a la ventaja competitiva de dos maneras: Generalidades 16 optimización y coordinación. Los eslabones pueden reflejar también la necesidad de coordinar las actividades. Optimizando eslabones incluso se puede lograr eliminar actividades innecesarias como: Utilizar el benchmarking para hacer comparaciones con los competidores. Evaluar el sistema de valor completo: Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores puede proporcionar oportunidades para que la empresa aumente su ventaja competitiva, coordinándolos y optimizándolos en función de que ambos ganen de esa relación. Los eslabones de canal son similares a los de los proveedores. El valor del canal representa con frecuencia una gran parte del precio de venta para el usuario final. Hay muchos puntos de contacto entre la cadena de valor de la empresa y las de los canales, como ser fuerza de ventas, entrada de pedidos y logística externa. Como con los proveedores, la coordinación y optimización conjunta con los canales puede bajar el costo o aumentar la diferenciación. Los compradores también tienen su cadena de valor, y el producto de una empresa representa el insumo comprado. La diferenciación de una empresa resulta de cómo se relaciona su cadena de valor con la del cliente. Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. El valor es creado cuando una empresa crea una ventaja competitiva para su comprador, disminuye los costos de su comprador o aumenta su desempeño en este. Cadena de Valor. El marco conceptual de la Cadena de Valor de Michael Porter es un modelo que ayuda a analizar las actividades específicas con las cuales las firmas pueden crear valor y ventaja competitiva. Generalidades 17 Actividades de la Cadena de Valor Actividades primarias (lineal funcional) Logística de entrada. Incluye la recepción, almacenamiento, control de inventario, planeamiento del transporte. Operaciones.Incluye maquinaria, empaquetado, ensamblaje, mantenimiento del equipo, pruebas y el resto de las actividades creadoras de valor que transforman la materia prima en el producto final. Logística de salida. Las actividades requeridas para conseguir que el producto final llegue a los clientes: almacenamiento, atención de pedidos, transporte, gestión de la distribución. Marketing y ventas. Las actividades asociadas a conseguir compradores que compren el producto, incluyendo: selección de canal de distribución, publicidad, promoción, ventas, asignación de precios, gestión de ventas minoristas, etc. Servicio. Las actividades que mantienen y realzan el valor del producto, incluyendo: soporte de cliente, servicios de reparación, instalación, entrenamiento, gestión de repuestos, actualizaciones, etc. Actividades de apoyo (procesos de personal, margen) Adquisiciones. Consecución de las materias primas, mantenimiento, piezas de repuesto, construcciones, maquinaria, etc. Desarrollo de tecnología. Incluye el desarrollo de tecnología para apoyar a las actividades de la cadena de valor. Por ejemplo: Investigación y desarrollo, automatización de procesos, diseño, rediseños. Generalidades 18 Administración de recurso humano. Las actividades asociadas al reclutamiento, al desarrollo (educación), a la retención y a la remuneración de empleados y de gerentes. Infraestructura de la empresa. Incluye la gerencia general, la gerencia de planeamiento, las finanzas, la contabilidad, los asuntos públicos, la gerencia de la calidad, etc. Creando una ventaja de costos basada en la cadena de valor una firma puede crear una ventaja de costos: reduciendo el costo de actividades individuales de la cadena de valor. configurando nuevamente la cadena de valor. Observe que una ventaja de costos puede ser creada reduciendo los costos de las actividades primarias, pero también reduciendo los costos de las actividades de apoyo. Recientemente ha habido muchas compañías que lograron una ventaja de costos a través del uso inteligente de la tecnología de información. Una vez que se haya definido la cadena de valor, un análisis de costos puede realizarse asignando costos a las actividades de la cadena de valor. Porter identificó 10 factores conductores de costos relacionados con las actividades de la cadena de valor: 1. Las economías a escala. 2. El aprendizaje. 3. La utilización de la capacidad instalada. 4. Mecanismos de articulación entre actividades. 5. Correlaciones entre las unidades de negocio. 6. Grado de integración vertical. 7. Sincronización de la entrada al mercado. Generalidades 19 8. Política estratégica empresarial orientada a costos o a la diferenciación. 9. Ubicación geográfica. 10. Factores institucionales (regulación, actividad sindical, impuestos) Una firma desarrolla una ventaja de costos controlando estos factores directivos de mejor forma de que lo hacen sus competidores. Una ventaja de costos también puede ser alcanzada “reconfigurando” la cadena de valor. La “reconfiguración” significa cambios estructurales; por ejemplo: un nuevo proceso de producción, nuevos canales de distribución, o nuevas metodologías de venta. 1.8 Metodología La metodología de investigación utilizada para este estudio fue documental y de campo. Ø Documental: constituye el punto de partida para cualquier tipo de estudio se basa en investigación de documentos, libros, enciclopedias, etc; es decir aquí utilizamos informaciones generadas por las encuestas, información interna de la clínica y datos de proveedores se equipó. Ø De Campo: es la que se realiza en el lugar donde se desarrolla la investigación puede ser exploratorio descriptivo o explicativo en este caso el campo de investigación se realiza en el sector del cantón La Libertad Provincia de Santa Elena. Según los objetivos planteados se estructuran los planes de acción para identificar y recopilar la información a través de los siguientes pasos y con la utilización de las siguientes técnicas. Generalidades 20 v Para el diagnóstico de la situación actual v Matriz FODA v Para la determinación de las causas de los problemas: v Diagrama causa-efecto v Diagrama de Pareto v Para plantear alternativa de solución: v Análisis de pérdida v Análisis de costo CAPITULO II Situación Actual 2.1. Capacidad de producción: instalada y utilizada. La capacidad de producción instalada y utilizada se describe a continuación. 2.1.1. Área Física de la Empresa. El edificio de la Clínica García tiene una superficie de 390 m2 dividida en las siguientes áreas. Planta baja 1 Departamento para Farmacia. 1 Oficina para Estadística. 4 Consultorios: Obstetricia, Medicina general, 1 Sala de Espera. 1 Laboratorio. 1 Baño 1 Comedor Planta alta 4 Salas de hospitalización Situación actual 22 • 2 Quirófanos • 1 Bodega (Ver Anexo # 2) Distribución de planta actual. (Ver Anexo # 3)Distribución de planta a implementar CUADRO No. 3 CAPACIDAD DE PRODUCCION INSTALADA Y UTILIZADA EN LA CLINICA GARCIA Capacidad capacidad capacidad instalada utilizada disponible farmacia 80% 40% 40% 1 oficina de estadística 60% 40% 20% 4 consultorio 90% 50% 40% 1 sala 80% 70% 10% Descripción 1 departamento de de espera 1 laboratorio 70% 50% 20% 1 baño 60% 50% 10% 50% 10% 40% 80% 60% 10% hospitalización 80% 60% 10% 1 80% 60% 10% 1 comedor 2 4 quirófano sala bodega Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz de Situación actual 23 2.1.2. Recursos Humanos. Para brindar el servicio la Clínica cuenta con 12 colaboradores que se lo distribuye de la siguiente manera CUADRO No. 4 DESCRIPCION POR AREAS Descripción Cantidad Personal Medico 5 Personal Médico Asistencial 6 Personal Administrativo 1 TOTAL 12 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz A continuación se describe a estos tres tipos de personal y áreas de apoyo. Ø Personal Médico. El médico no está formado para trabajar en función institucional, su rol dentro de esta institución se identifica como prestador directos de servicios a los usuarios, no solamente eso sino que también son los principales promotores de la fidelidad de los usuarios con la institución, por lo tanto sin ninguna duda el generador primario de demanda de servicio de la clínica. Ø Personal Asistencial y Técnico Este grupo de trabajadores se caracteriza porque sus labores son complementarias al trabajo de los médicos como las enfermedades pero también son parte primordial para el trabajo en equipo de la clínica. Los indirectamente relacionados son los que no hacen un trabajo conjunto con los médicos pero si trabajo complementario a pesar de ser Situación actual 24 considerado como procesos paralelos como son labores relacionados a exámenes auxiliares, análisis clínicos, etc. Su rol asistencial dentro de la clínica es de suma importancia, se identifican como los que trabajan en colaboración directa con los médicos y los usuarios, de ellos también depende el prestigio de la institución. Ø Personal Administrativo. La responsabilidad de esta persona no es directa con el usuario. El rol de esta persona dentro de esta institución es de mucha importancia, se identifica porque trabaja en colaboración directa con la dirección. Ø Sistema de Información. El manejo interno de la información en la clínica se realiza en forma manual. Ø Farmacia. El control de ingreso y egreso de la medicina se registra de manera manual en Kardex. Ø Preparación Clínica. La medición de peso, talla, presión y temperatura de los pacientes que van a consulta son registrado manualmente en la historia clínica. Ø Lavandería. Los registros de entrega y retiro de ropa, equipos utilizados en las actividades de ginecología se realiza de manera manual. Situación actual 25 CUADRO Nº.5 MERCADO ACTIVO POR SERVICIO DE GINECOLOGIA Meses Pacientes atendidos % Enero 236 7.68 Febrero 243 7.91 Marzo 246 8.01 Abril 242 7.88 Mayo 277 9.02 Junio 222 7.23 Julio 308 10.03 Agosto 303 9.88 Septiembre 234 7.62 Octubre 223 7.26 Noviembre 228 7.42 Diciembre 309 10.06 TOTAL 3069 100 % Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz El cuadro No 6 nos muestra el total de paciente atendidos en el año 2009 lo que conforma el mercado activo. Situación actual 26 GRAFICO No3 NIVELES DE PRODUCCION Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz CUADRO No. 6 CAPACIDAD INSTALADA DE PRODUCCION DE GINECOLOGIA Producción Servicio % Paciente x Hora Ginecología 1.6 Jornada diarias Producción por Anual (262 (Horas) Día Días) 8 12 3069 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz Este cuadro nos demuestra el total de usuarios atendidos en 262 días con una jornada de atención de 8 horas diarias y con un promedio de producción de 12 usuarios por día y 1.6 usuarios por horas. Situación actual 27 Por la atención de cada paciente hay un costo de $ 3.50 por el número total de usuarios al año de 3069, tenemos un ingreso de $ 10.741. 50 solo en el área de ginecología. CUADRO No. 7 POBLACION TOTAL DE ACUERDO A LAS EDADES Y SEXO TOTAL GRUPODE EDADES HOMBRES MUJERES POBLACION LA LIBERAD 0– 4 AÑOS 4.809 4.548 9.357 5– 9 AÑOS 4.379 4.356 8.735 10 – 14 AÑOS 4.222 4.120 8.342 15 – 19 AÑOS 4.027 4.188 8.215 20 – 24 AÑOS 3.821 3.845 7.666 25 – 29 AÑOS 3.118 3.404 6.522 30 – 34 AÑOS 3.077 2.862 5.939 35 – 39 AÑOS 2.581 2.534 5.115 40 – 44 AÑOS 2.146 2.142 4.288 45 – 49 AÑOS 1.592 1.610 3.202 50 – 54 AÑOS 1.331 1.321 2.652 55– 59 AÑOS 926 972 1.898 60– 64 AÑOS 770 796 1.566 65– 69 AÑOS 618 621 1.239 70– 74 AÑOS 492 507 999 75– 79 AÑOS 349 325 674 80– 84 AÑOS 229 270 499 84más AÑOS 360 378 738 38.847 38.799 77.646 TOTAL Fuente: INEC Autor: Neptalí Ramírez Cruz 2.2. Mercado Para nuestro mercado a satisfacer, a la cual va dirigido este servicio que brinda la Clínica García es al Cantón la Libertad con una población total de Situación actual 28 16.883 mujeres, comprendidas entre las edades de 15 a 39 años información basada en los datos oficiales del último censo de población y vivienda realizado en el año 2009.tal como se lo demuestra en el cuadro No.5 de población de acuerdo a edades y sexos. 2.3. Procesos El principal proceso en la especialidad de ginecología es el siguiente. 2.3.1 Servicio de Ginecología El proceso que consiste en la evaluación clínica realizada por un médico, en el cual se entrevista al usuario y luego se le realiza una inspección física con la finalidad de dar al paciente un diagnóstico de su salud y proceder al tratamiento pertinente, este proceso se realiza de la siguiente manera. • Entrega de tarjeta índice • Cancela de consulta • Emite factura al cliente • Toma de signos vitales • Registro de signos vitales • Presenta tarjeta índice al medico • Abre y revisa historia clínica • Dialogo médico – paciente • Examina al paciente • Diagnóstico del paciente • Prescripción de receta Situación actual 29 GRAFICO No 4 DIAGRAMA DE PROCESO DE OPERACIÓN SERVICIO DE GINECOLOGIA Entrega de tarjeta índice Cancelación de consulta Emite factura al cliente Toma de signos vitales Registro de signos vitales Presentación de tarjeta índice al medico Revisa historia clínica Examina al paciente Diagnostica al paciente Prescripción de receta CAPITULO III ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL 3.1. Análisis Interno de la Empresa. El análisis interno de la empresa sirve para conocer la situación actual de las actividades que se desarrollan dentro de la empresa. 3.1.1. Cadena de valor. Tomando como base la cadena de valor de Porter, se realizó el análisis de los procesos que forman parte de las actividades primarias y de apoyo aplicadas a la Clínica García. 3.1.1.1 Actividades Primarias. Las Actividades Primarias que se llevan a cabo dentro de la Clínica García son las siguientes: 1. Logística de entrada. a) Recepción.Se atiende al cliente por medio de llamadas telefónicas para separación de citas médicas y servicios personalizados. b) Procesamiento de pedidos. El usuario puede solicitar la reservación personalmente, debe llenar una tarjeta de registro con todos sus datos personales. Análisis de la situación actual 31 c) Registro de entrada. Cuando el usuario llegue a la Clínica si no ha solicitado reservación debe llenar una tarjeta de registro con datos personales, le asignan un médico y turno, verificar los datos personales y cancelar la factura. 2. Logística de salida. a) Después de haber sido atendido por el médico y dado su diagnóstico procede a retirar su receta de medicamentos por la farmacia previo a su pago. 3. Mercadeo. a) Medios de información de la Clínica. El usuario puede obtener información por medio de Internet, teléfono, o acercarse a las instalaciones. b) Determinación de precios. La Clínica determina sus precios de acuerdo a una tarifa única durante todo el año y si es caso de emergencia se suman los adicionales. 4. Servicio a) Post-venta. Se cuenta con una base de datos que permite el registro de usuarios y con ello identificar a usuarios frecuentes para seguir ofreciendo el servicio o preguntar de su ausencia. b) Promociones. Se ofrece a los usuarios una tarifa especial cuando las consultas las realiza en todo el tratamiento. Atención. la clínica se compromete a brindar a las pacientes una atención inmediata y eficaz. Análisis de la situación actual 32 3.1.1.2. Actividades de apoyo Dentro de las actividades de apoyo que se realizan en la Clínica García están las siguientes: 1. Administración y finanzas a) Administración general. La Clínica García cuenta con un gerente administrativo, quienes tienen como labor el buen funcionamiento de todas las áreas. b) Planeación. Se lleva a cabo a corto plazo y a largo plazo. El presupuesto se proyecta a corto plazo. 2. Factor humano a) Todas las actividades relacionadas con el personal, desde la selección hasta entrenamiento del talento humano y control, las lleva a cabo el gerente administrativo. 3. Desarrollo tecnológico a) Innovación de procesos. No se cuenta con un departamento y equipos especializado para la prestación de este servicio. 4. Abastecimiento a) Material de oficina. No cuentan con una empresa fija, las compras se realizan según las necesidades que se tenga bajo pedidos a las empresas comercializadoras. b) Mantenimiento. La Clínica cuenta con un grupo de personas que se encargan del trabajo de mantenimiento preventivo y correctivo al equipo y a las instalaciones. Análisis de la situación actual 33 Tomando en cuenta todo lo anterior la cadena de valor de la Clínica García es la que se presenta a continuación. GRAFICO N° 5 CADENA DE VALOR DE LA CLINICA GARCIA. Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez C 3.1.2. Evaluación de factores Internos: fortalezas y debilidades (Matriz EFI) Para la elaboración de la matriz de evaluación de factores internos de Clínica García, se deberá tomar en consideración los factores de fuerza mayor que son, capacidad del recurso humano, la ubicación y la infraestructura, como indican sus calificaciones de 4. Las debilidades mayores que se presentan son de no contar con áreas de desechos, falta de tecnología y la falta de publicidad como indican sus calificaciones de 1 es por ello que nos proponemos a darle solución a estos factores para fortalecer y sumar la cantidad de pacientes. El total ponderado de 3.14 indica que la posición estratégica interna general de la clínica está arriba de la media. Análisis de la situación actual 34 CUADRO No 8 MATRIZ EFI FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO FORTALEZA 1.- UBICACIÓN DE LA CLINICA 2.- CAPACIDAD DEL RECURSO HUMANO 0,20 4 0,14 2 3.-INFRAESTRUCTURA 0,18 3 0,54 DEVILIDADES 1.-NO AREA DE DESECHOS CLINICOS 0,12 2 0,24 2.- FALTA DE TECNOLOGIA 0,20 4 0,80 3.- FALTA DE PUBLICIDAD 0,16 TOTAL 3 1,00 0,80 0,28 0,48 3,14 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz 3.2. Análisis del entorno (Modelo de 5 fuerzas de Porter). Sirve para analizar el comportamiento de los competidores, proveedores, compradores y productos sustitutivos. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Actualmente en el cantón la Libertad, basado en la información del departamento de catastro existen dos nuevas edificaciones que se utilizaran para el servicio hospitalario, los que serán dos potenciales nuevos competidores. Análisis de la situación actual 35 La realidad con los competidores Se presentara a continuación la competencia actual ubicada en el mismo lugar donde existe servicio hospitalario: Ø Clínica Santa Martha: La Libertad, barrió Abdón Calderón, capacidad de 30 camas, los servicios que ofrece son de medicina general, obstetricia y ginecología. Costo de consulta $10 Ø Clínica Metropolitana: La Libertad. Calle primera y avenida 11, capacidad de 10 camas, medicina general, traumatología y obstetricia, ginecología. Costo de consulta $15 Ø Clínica Granados: cantón Salinas sector Santa Paula, capacidad 50 camas, pediatría, ginecología, obstetricia, gastroenterología, urología. Costo de la consulta $ 25 Ø Hospital de La Libertad: calle primera y avenida 13, capacidad 30 camas, medicina general, obstetricia, ginecología, pediatría, emergencias. Costo de consulta gratuito es hospital del Estado. PODER DE NEGOCIACION CON LOS PROVEEDORES La Clínica García requiere de 2 proveedores que se detallan a continuación: 1. Proquim S.A, se especializa en la venta de productos químicos y es el único proveedor de insumos clínicos en la provincia de Santa Elena este laboratorio nos hace llegar a nuestro lugar de trabajo por pedidos. 2. Mi comisariato es una red de locales dedicados a la venta de productos masivos, no es proveedor exclusivo de la clínica debido a que es un local abierto al público en general. CUADRO No 9 Análisis de la situación actual 36 PROVEEDORES Proveedores Productos Costos 50 unidades Proquim S.A Detergente $250 Cloro concentrado 10 puro alones $ 20 11 alones Desinfectantes $ 45.60 12 unidades Escobas $ 33.60 12 Mi Comisariato alones Jabón liquido $ 40 12 Unidades Trapeadores $48 Fuente: Proquim Mi Comisariato Autor: Neptalí Ramírez Cruz b) Poder de negociación con los compradores. Basado en los resultados de las estadísticas de la clínica se enfocará a las personas de nivel socio económico medio-bajo. Que son las que más buscan las facilidades de atención de acuerdo a su ingreso económico c) Amenaza de ingresos por productos sustituidos Para la clínica un potencial producto sustituto serán los consultorios clandestinos que proliferan ilegalmente. 3.2.1. Análisis Tecnológico). PEST (Ambiente Político, Económico, Social y Análisis de la situación actual 37 Los factores que afectarán en el futuro a la evolución del entorno son los siguientes: 1. DIMENSIÓN SOCIO – CULTURAL Valores y actitudes: Cambios en los gustos y preferencias con respecto a los distintos tipos de ocio o cambios de la actitud, orientándola a la mejora de la calidad de vida. Nuevos servicios: Cambios en las preferencias por servicios específicos. Exigencia consumidor: Los usuarios disponen de mayor y mejor cantidad de información, lo que les hace tener una mayor exigencia de calidad y profesionalidad. Mercado laboral: Mayor facilidad de encontrar trabajadores con formación adecuada. 2. DIMENSIÓN ECONÓMICA Tipo de interés: Las variaciones en los tipos de interés aumentan y reducen el gasto de los usuarios y abaratan o encarecen el coste de la financiación ajena. Globalización: El incremento en las operaciones “globales” llevadas a cabo para el intercambio de conocimientos. 3. DIMENSIÓN TECNOLÓGICA Internet: El incremento de las oportunidades de investigar y reservar vía Internet hace que los usuarios aumenten sus posibilidades de elección. Dependencia y madurez tecnológica: El incremento en la dependencia de los sistemas de información hace necesaria una continua inversión en su mejora. 4. DIMENSIÓN POLÍTICO – LEGAL Análisis de la situación actual 38 Legislación laboral: Tiene una influencia directa en los costes de personal y en la calidad del mismo. Legislación social y medioambiental: Requerimientos legales y/o medioambientales para las clínicas. La legislación nacional: con la aprobación del proyecto de la ley de Salud como política prioritaria de estado, genera expectativas en el mercado los habitantes. 3.2.2. Evaluación de Factores Externos: Oportunidades y Amenazas (Matriz EFE) Para la elaboración de la matriz de evaluación de factores internos de la Clínica García, se deberá tomar en consideración que el factor de mayor importancia es el aumento de la población por la migración al cantón La Libertad El total ponderado de 2,78 indica que la posición estratégica interna general de la clínica está arriba de la media en su esfuerzo por seguir estrategias que capitalicen las oportunidades externas y eviten las amenazas. Análisis de la situación actual 39 CUADRO No.1 MATRIZ EFE FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO d) OPORTUNIDADES 1.-AUMENTO DE LA POBLACION POR MIGRACION 2.-CONVENIOS DE SEGUROS CON INSTITUCIONES PUBLICAS 3.-ESPACIO FISICO PARA NUEVAS AREAS AMENAZAS e) 1.-IMPUESTOS DE FUNCIONAMIENTO 2.-PRESENCIA DE COMPETIDORES 3.- NIVELES DE INSEGURIDAD DEL SECTOR TOTAL Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz PESO CALIFICACION TOTAL PONDERADO 0,18 4 0,72 0,20 0,15 4 3 0,80 0,45 0,14 0,20 0,13 1,00 2 2 1 0,28 0,40 0,13 2,78 CAPITULO IV DIAGNOSTICO 4.1 Identificación de problema: origen, causa y efecto. El capítulo anterior realizamos observaciones de la situación actual de la clínica pero de una manera general, por lo cual hace falta señalar las causas y efectos de los problemas que pretendemos solucionar pero de una manera más detallada. Problema No.1: Falta de tecnología Origen: Gerencia Causa: Falta de presupuesto. Falta de experiencia del personal. Efectos: Servicios inconformes de los clientes Problema No.2: Falta del Recurso Humano. Origen: Gerencia Diagnóstico 41 Causas: Falta del presupuesto. Incentivos bajos en remuneraciones al personal. Falta de personal. Efectos: Influencia en el nivel de calidad de servicio Problema No.3: Baja cobertura Origen: Comercialización Causas: Deficiencia del servicio de apoyo. Poca capacidad de producción. Estudio de Mercado. Efectos: Perdida de dinero Problema No.4: Baja calidad del servicio Causas: Retrasos en las operaciones internas del área de ginecología. Efectos: Clientes insatisfechos Diagnóstico 42 4.2. Integración de matriz FODA: Estrategias. Una herramienta propia del análisis estratégicoes el análisis FODA, que consiste en evaluarlas estrategias a implantar de la matriz EFI y EFE a la Clínica García de la siguiente manera: CUADRO No.11 MATRIZDE INTEGRACION EFE- EFI FORTALEZAS DEBILIDADES NO EXISTE AREA DE DESECHOS FALTA DE TECNONLOGIA FALTA PUBLICIDAD UBICACIÓN MATRIZ FODA DE LA CLINICA CAPACIDAD RECURSO HUMANO INFRAESTRUCTURA DEL DE Diagnóstico 43 ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO OPORTUNIDADES AUMENTO DE LA POBLACION POR MIGRACION MANEJO DE SISTEMA FOMENTAR LA PUBLIDAD A LOS USUARIO DEL LUGAR MARKETING UAN DELAS INSTALACIONES CON EMPRESA PUBLICITARIA DE RECURSO HUMANO DE ALTA CON CALIDAD EN LAS CONSULTAS PLANIFICAR POR LA DEMANDA DE ALTERNATIVAS DEL USUSARIOS MANEJO DE LOS CONVENIOS SEGUROS INSTITUCIONES PUBLICAS DESECHOS TECNOLOGIA DE PUNTA CONTROLES PARA EL INCREMENTO DE CALIDAD NUEVAS AREAS ESPACIO FISICO DE CON TECNOLOGIA PARA NUEVAS AVANZADA AREAS PARA NUEVAS AREAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA AMENAZAS IMPUESTOS DE FUNCIONAMIENTO ALIANZA GOBIERNO CON EL MUNICIPAL POR LOS IMPUESTOS. MANTENER UN PASO DELANTE DE LA PRESENCIA DE COMPETENCIA COMPETIDORES PRESTAR LAS DEBIDAS SEGURIDADES EXIGIDAS A LOS USUARIOS NIVELES DE INSEGURIDAD DEL SECTOR Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz ALTERNATIVAS DE PROVEEDORES FRENTE A COMPETIDORES ESTABLECER CONVENIOS CON SIMILARES PLANES ALTERNATIVOS EN EMERGENCIAS DE CASOS Diagnóstico 44 4.2. REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE PROBLEMAS: DIAGRAMA DE ISHIKAWA El diagrama de ISHIKAWA sirve para identificar las causas de los problemas que afectan a la institución. GRAFICO No 6 CAUSAS TECNOLOGIA RECURSO HUMANO FALTA DE PRESUPUESTO PRESUPUESTO INSENTIVO FALTA DE EXPERIENCIA FALTA DE PERSONAL PACIENTES EFECTO INSATISFECH DEFICIENTE APOYO POCA PRODUCCION FALTA DE ESTUDIO RETRASOS DE OPERACIONES DE MERCADO COBERTURA Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz. BAJA CALIDAD DEL SERVICIO Diagnóstico 45 4.3. Análisis de la frecuencia en la presentación de problemas: Diagrama de Pareto. A continuación presentamos las causas con sus respectivas frecuencias de los problemas para luego representarlos en el diagrama de Pareto. CUADRO No.12 PROBLEMA No.1 FALTA DE TECNOLOGIA. # CAUSAS FRECUENCIA Falta de experiencia 1 6 del personal 2 Falta de presupuesto % 60 % 30 4 % 10 TOTAL 10 0,0 0 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz % ACUM 75 100.00 Diagnóstico 46 GRAFICO No7 PROBLEMA No.1 FALTA DE TECNOLOGIA 100% 60 90% 80% 50 70% 40 60% 50% 30 40% 20 30% 20% 10 10% 0% 0 FRECUENCIA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA 80-20 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cru El cuadro No.12 y el grafico No 7 nos muestra las causas por la falta de tecnología donde se refleja la falta de experiencia del personal y de presupuesto reflejando mayor incidencia el ítem No.1. Diagnóstico 47 CUADRO No.13 PROBLEMA No.2 RECURSO HUMANO N o . 1 2 3 FACTORES PERSONALES FALTA PRESUPUESTO FALTA PERSONAL FALAT INSENTIVO FRECUEN CIA RELATIVA FRECUEN CIA DE FRECUEN CIA RELATIV A ACUMUL ADA 5 45,46% 45% DE 4 36,36% 82% DE 2 18,18% 100,00 % 100% TOTAL 11 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz GRAFICO No.8 PROBLEMA No.2 RECURSO HUMANO 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% 60 50 40 30 20 10 0 FRECUENCIA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA 80-20 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz El cuadro No.13 y el grafico No 8 nos muestra las causas por la falta del recurso humano donde se refleja la falta del presupuesto, personal e incentivo teniendo mayor incidencia los ítems 1 y 2. Diagnóstico 48 CUADRO No.14 PROBLEMA No.3: BAJA COBERTURA No . FACTORES PERSONALES 1 ESTUDIO DE MERCAD4 DEFICIENTE PRODUCCION 2 3 ESCASOS RECURSOS TOTAL FRECUENCIA FRECUENCIA RELATIVA FRECUENCI A RELATIVA ACUMULAD A 44,44% 44% 4 3 33,44% 2 22,22% 100,1 0% 9 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz GRAFICO No.9 PROBLEMA No.3: BAJA COBERTURA 100% 60 90% 80% 50 70% 40 60% 50% 30 40% 20 30% 20% 10 0 10% FRECUENCIA 0% FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA 80-20 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz 78% 100 % Diagnóstico 49 El cuadro No.14 y el grafico No 9 nos pone a consideración las causas del problema que existe por la baja cobertura de la clínica, siendo su parte relevante el ítem No.1 y 2. CUADRO No.15 PROBLEMA Nº4: BAJA CALIDAD DEL SERVICIO No. 1 FACTORES PERSONALES RETRASO DE OPERACIONES TOTAL FRECUENCIA FRECUENCIA RELATIVA 6 100,00% 6 100,00% FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz GRAFICO No.10 PROBLEMA Nº4: BAJA CALIDAD DEL SERVICIO 100% 60 90% 80% 50 70% 40 60% 50% 30 40% 20 30% 20% 10 10% 0% 0 FRECUENCIA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA 80-20 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz 100% Diagnóstico 50 El cuadro No.15 y el grafico No 10 nos demuestra las causas por la baja calidad del servicio siendo su única causa el retraso de las operaciones internas en esta especialidad. CUADRO No.16 RESUMEN DE PROBLEMAS: CLIENTES INSATISFECHOS No 1 2 3 4 Problemas FRECUENCIA % % ACUM Falta de Tecnología 16 38,09 38,09 Recursos Humanos 11 26,19 64,28 Baja cobertura 9 21,43 85,71 Baja calidad de servicio 6 14,29 100,00 42 100,00 TOTAL Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz GRAFICO No.11 DIAGRAMA DE PARETO DE LOS PROBLEMAS 60 100% 50 80% 40 60% 30 20 10 0 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez C 40% 20% 0% FRECUENCIA FRECUENCIA RELATIVA ACUMULADA 80-20 Diagnóstico 51 El cuadro Nº16 y el grafico No.11 nos indica los problemas de éste servicio siendo su parte más relevante los ítems No.1, 2 y 3. Mediante el diagrama de Pareto podemos determinar que la insatisfacción de clientes está relacionada con Deficiencia de Tecnología, Recursos Humanos, y Baja Cobertura con un porcentaje representativo del 85.71% de la frecuencia acumulada esto refleja la insatisfacción de los clientes y como consecuencia pérdida económica como se aprecia en el gráfico de Pareto. 4.4. Impacto económico de problema. Los problemas analizados generan pérdidas de ingresos económicos para la empresa, tomando en consideración estas causas podemos determinar el impacto de estas. A-1 Falta de tecnología La carencia de tecnología de punta, imposibilita atender, satisfactoriamente a un buen número de pacientes, que se han visto obligados a recurrir a otra institución. Reduciendo de esta manera los ingresos económicos, puesto que de cada 12 pacientes atendidos, 5 necesitan los servicios de esta tecnología, con un costo de $25, teniendo como resultados: 5 Ecos Diarios X 22 Días Laborables = 110 Ecos Mensuales. 110 Ecos Mensuales X 12 Meses = 1.320 Ecos Anuales. 1.320 Ecos Anuales X $25 = $33.000 Anuales. CAPITULO V PROPUESTA 5.1. Planteamiento de alternativa de solución a problemas. Concluida la primera parte con su respectivo análisis de los problemas que se estudiaron en el capítulo IV, la solución se enfoca a los problemas que en el Diagrama de Pareto nos representaron más incidencia en pérdidas significativas como: Problema relacionado con Recursos Tecnológico. Problema relacionado con Recursos Humanos. Baja Cobertura del Mercado. Revisando el capítulo IV, en el cuadro Nº 16, los 3 primeros problemas según Pareto el porcentaje es del 85,71% de todos los problemas encontrados. Debemos manifestar que la Clínica García da Asistencia médica desde el año 2005 esto quiere decir q se ha mantenido hasta le actualidad desde luego se encuentra en proceso de desarrollo la cual nos genera optimismo para la propuesta a beneficio de sus pacientes y desde luego personas que laboran en la clínica para su crecimiento de esta, por no contar con la tecnología y el factor económico para la adquisición de los equipos requeridos sus ingresos son insuficientes entonces debemos de encontrar una vía que nos permita obtener beneficios tanto en salud como en ingresos económicos para de esta manera encontrar la solución a los problemas que se presentan. Propuesta 53 En el cuadro que se presenta a continuación detallaremos los problemas, sus principales causas y las alternativas de solución para la clínica García. CUADRO No.17 PRINCIPALES PROBLEMAS Y ALTERNATIVAS DE SOLUCION PROBLEMA PRINCIPALES CAUSAS ALTERNATIVAS DE SOLUCION • Falta de presupuesto • Analizar la adquisición del recurso tecnológico para el Falta de Tecnología • departamento de Ecografía. Falta de experiencia del personal • Determinar la distribución física del departamento de Ecografía en el área de Ginecología. Falta de Recurso Humano • • Falta de presupuesto • Incentivos bajos en necesarias para la contratación remuneración al personal del recurso humano que realizara Falta de personal sus labores en el área de • Especificar las características Ginecología. • Deficiencia del servicio de apoyo • Diseñar un estudio de mercado para el área de Ginecología. Baja Cobertura • Poca capacidad de producción • Estudio de Mercado Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz 5.1.1 Objetivo General. Implementar el departamento de ecografía para el área de ginecología de la Clínica García. 5.1.2 Objetivos específicos. Analizar la adquisición del recurso tecnológico para el departamento de Ecografía. Propuesta 54 Determinar la distribución física y adecuacióndel departamento de ecografía en al área de Ginecología. Especificar las características necesarias para la contratación del recurso humano que realizara sus labores en el área de ginecología Diseñar un estudio de mercado para el área de ginecología. 5.1.2 Justificativos Las pacientes que requieren el servicio de ginecología en Clínica García acuden debido a que el valor de la consulta es económico, pero la cobertura del servicio es deficiente ya que no posee en sus instalaciones un Ecógrafo que permita dar un diagnóstico oportuno y completo teniendo que dirigirse a otros centros de atención para realizarse el examen de ecografía. Esta situación ocasiona que se pierda tiempo valioso en el diagnóstico, además la ubicación de la clínica en la periferia de La Libertad provoca que los traslados incrementen los gastos que deben realizar las pacientes de este centro asistencial. 5.1.4 Metodología. La metodología a utilizarse estará basada en un estudio de tipo descriptivo. El diseño de la investigación consistió en dos fases principales. En la primera fase se efectuó la recopilación de datos secundarios obtenidos del material proporcionado por INEC del censo de población y vivienda.La segunda fase consistió en la recopilación de datos primarios mediante cuestionario para la elaboración del estudio de Mercado. 5.2 Estudio de Mercado: Análisis del Mercado El siguiente análisis busca determinar, el servicio de atención medica en el área de Ginecología de la Clínica García, que requieren las pacientes del Propuesta 55 Cantón La Libertad. Para poder obtener información de primaria, es necesario conocer cómo se comportará el entorno económico del servicio. Demanda Mediante las encuestas realizadas en el cantón La Libertad pudimos obtener Resultados de la demanda existente en este sector Análisis de encuestas Para realizar el estudio partimos del total de la población del cantón La Libertad. Se obtiene la información de los datos a través del INEC (Instituto Nacional de estadísticas y censos), siendo el total de habitantes de 77.646 de los cuales 38.847 son mujeres. Tomando en cuenta que es una población extensa he procedido aplicar una muestra para población infinita, la fórmula es: n = Z2 * P* Q E2 Nomenclatura: P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenómeno. Z² = Valor crítico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se opera con valor zeta 2, luego Z = 2. E = Margen de error permitido (determinado por el responsable del estudio). n = 22 * 50*.50 52 Propuesta 56 n = 10000 25 n = 400 total de encuestados. A continuación se detallan las preguntas con sus respectivas respuestas determinadas en valores y porcentajes. Pregunta 1. ¿Cómo se enteró de la existencia de la Clínica García? CUADRO No. 18 ¿CÓMO SE ENTERO DE LA EXISTENCIA DE LA CLÍNICA GARCÍA? Alternativas Frecuencia Porcentaje Por medios de Comunicación 104 26% Por Recomendación 296 74% TOTAL 400 100,00% Fuente: Encuesta pacientes Clínica García Elaborado por: Neptalí Ramírez GRÁFICO No.12 ¿CÓMO SE ENTERO DE LA EXISTENCIA DE LA CLÍNICA GARCÍA? Fuente: Encuesta pacientes Clínica García Elaborado por: Neptalí Ramírez Del 100% de mujeres encuestadas, el 26% conoce la existencia de la clínica García por los medios de comunicación y el 74% por recomendación. Propuesta 57 Lo que permite analizar que la clínica es muy conocida en el Cantón La Libertad. Pregunta 2.- ¿Le gustaría a Usted que la Clínica García ofrezca el servicio de examen de Ecografía? CUADRO No.19 ¿LE GUSTARÍA A USTED QUE LA CLÍNICA GARCÍA OFREZCA EL SERVICIO DE EXAMEN DE ECOGRAFÍA? Alternativas Si No TOTAL Frecuencia 340 60 400 Porcentaje 85% 15% 100,00% Fuente: Encuesta pacientes Clínica García Elaborado por: Neptalí Ramírez GRÁFICO No.13 ¿LE GUSTARÍA A USTED QUE LA CLÍNICA GARCÍA OFREZCA EL SERVICIO DE EXAMEN DE ECOGRAFÍA? Fuente: Encuesta pacientes Clínica García Elaborado por: Neptalí Ramírez Los resultados determinan, que el 85% de mujeres si les gustaría que se brinde el servicio de ecografía y el 15% restante respondió que no, lo que nos como conclusión la necesidad de implementar este servicio en la Clínica García. Propuesta 58 Pregunta 3. ¿Usted estaría dispuesta a cancelar $ 25 dólares por el examen de ecografía en la Clínica García? CUADRO No.20 ¿USTED ESTARÍA DISPUESTA A CANCELAR $ 25 DÓLARES POR EL EXAMEN DE ECOGRAFÍA EN LA CLÍNICA GARCÍA? Alternativas Frecuencia Porcentaje Si 320 80% No TOTAL 80 400 20% 100,00% Fuente: Encuesta pacientes Clínica García Elaborado por: Neptalí Ramírez GRÁFICO No.14 ¿USTED ESTARÍA DISPUESTA A CANCELAR $ 25 DÓLARES POR EL EXAMEN DE ECOGRAFÍA EN LA CLÍNICA GARCÍA Fuente: Encuesta pacientes Clínica García Elaborado por: Neptalí Ramírez El 80% de las encuestadas respondió que sí pueden pagar $ 25 dólares y el 20% no. Las que respondieron que sí, establecían que era un valor aceptable, debido a que el hecho de tener que dirigirse a otra clínica o laboratorio para poder obtener este servicio encarecía los gastos totales por la evaluación médica. Propuesta 59 Pregunta 4. ¿A Usted le gustaría que la atención en el departamento de ecografía se proporcione las 24 horas del día? CUADRO No.21 ¿A USTED LE GUSTARÍA QUE EL SERVICIO DE ECOGRAFÍA SE PROPORCIONE LAS 24 HORAS DEL DÍA? Alternativas Si No TOTAL Frecuencia 360 40 400 Porcentaje 90% 10% 100,00% Fuente: Encuesta pacientes Clínica García Elaborado por: Neptalí Ramírez GRÁFICO No.15 ¿A USTED LE GUSTARÍA QUE EL SERVICIO DE ECOGRAFÍA SE PROPORCIONE LAS 24 HORAS DEL DÍA? Fuente: Encuesta pacientes Clínica García Elaborado por: Neptalí Ramírez El 90% de las encuestadas respondió que sí se atienda las 24 horas y el 10% que no, los resultados permitirán programar los turnos de trabajo para el personal del departamento de ecografía. Pregunta 5. ¿Durante el último año cuantas veces a requerido Usted el servicio ecografía? Propuesta 60 CUADRO No.22 ¿DURANTE EL ÚLTIMO AÑO CUANTAS VECES A REQUERIDO USTED EL SERVICIO DE ECOGRAFÍA? Alternativas Frecuencia Porcentaje Una vez 108 27% Dos veces o mas 292 73% TOTAL 400 100,00% Fuente: Encuesta pacientes Clínica García Elaborado por: Neptalí Ramírez GRÁFICO No.16 ¿DURANTE EL ÚLTIMO AÑO CUANTAS VECES A REQUERIDO USTED EL SERVICIO DE ECOGRAFÍA? Fuente: Encuesta pacientes Clínica García Elaborado por: Neptalí Ramírez El 27% de pacientes de la clínica García requirieron una vez el servicio de ecografía y el 73 % dos o más veces, lo que permite tener una visión de la frecuencia y la necesidad del servicio que requieren las pacientes de ginecología de la Clínica García. PROYECCION DE LA OFERTA EVOLUCIÓN HISTÓRICA DE LA OFERTA En el año 2010 fueron atendidos 3069 pacientes entonces la proyección de la oferta la establecemos con un crecimiento anual del 5% el cual Propuesta 61 demostramos a continuación. AÑO 2010 2011 2012 2013 2014 PACIENTES 3069 3222 3375 3528 3681 CUADRO No.23 DEMANDA HOSPITALES y CLINICAS PACIENTES La Libertad 3036 Ajoy 180 Metropolitana 1200 Loja 1560 Rendon 1180 TOTAL 7156 Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Neptalí Ramírez PROYECCION DE LA DEMANDA La demanda seria calculada con la tasa de crecimiento de 2.04% de la población Propuesta 62 AÑO PACIENTES 2010 7156 2011 7302 2012 7998 2013 7599 2014 7740 CÁLCULO DE LA DEMANDA INSATISFECHA Con los datos obtenidos de la demanda y la oferta, se calcula la demanda insatisfecha, restando la demanda menos la oferta, una operación que indica los siguientes resultados: en el año 2010 existirá una demanda insatisfecha de 4087 pacientes en el periodo 2014 se tendrá una demanda insatisfecha de 4059 pacientes. CUADRO No.24 DEMANDA VS OFERTA AÑOS 2010 2011 2012 2013 2014 DEMANDA INSATISFECHA DEMANDA OFERTA 7156 3069 7302 3222 7448 3375 7594 3528 7740 3681 Total TOTAL PROMEDIO DÉFICIT 4087 4080 4073 4066 4059 20365 4073 Fuente: Encuesta a población cantón La Libertad Elaborado por: Neptalí Ramírez De este análisis se deduce que la implementación del departamento de Ecografía para la Clínica García, es un requerimiento que debe hacerse factible como valor agregado para las pacientes que llegan a esta institución médica. El promedio de la demanda insatisfecha va ser utilizado para determinar el tipo de Ecógrafo que necesita adquirirse y para determinar el área que se requiere en Ginecología para su funcionamiento en el menor tiempo posible. Propuesta 63 5.3. Alternativa de solución al problema relacionado con Recurso Tecnológico. Para el planteamiento de solución de este problema se sugiere dos alternativas desde luego analizaremos cada una de ellas para obtener resultados y poder comparar las inversiones. Alternativa 1 de solución del problema: • Falta de Tecnología. Para la solución de esta alternativa se plantea la compra de dos ECOGRAFOS uno de planta y otro portátil debido a que el número de paciente que solicita este servicio en la clínica y fuera de ella. Ecógrafo Doopler. GRAFICO No.17 ECÓGRAFO DOOPLER PARA ALTERNATIVA 1 6 Fuente: Internet Elaborado por: Neptalí Ramírez Características: Implementando diversas técnicas como el avanzado sistema de enfoque, tecnología de sondas con un amplio ancho de banda de frecuencia, proceso de multiemisión y novedosos algoritmos de filtrado, los sistemas ecográficos TELEMED vienen equipados con los siguientes modos de imagen: B, B+B (Dual o Quad), M, B+M, zoom en tiempo real y modos PowerDoppler, Doppler Pulsado y Doppler Color (Modo Tríplex). Propuesta 64 La alta capacidad del módulo cineloop proporciona la opción de grabar secuencias de video tan largas como permita la memoria RAM del PC así como grabarlas en dispositivos como el disco duro o el CD-ROM. El óptimo rango de frecuencias de las sondas permite seleccionar desde una a seis frecuencias para asegurar la mejor resolución de imagen en cada tipo de exploración. La flexibilidad de estos Ecógrafo realmente basados en PC significa que una serie de avanzadas tecnologías como imagen 3D, mayor amplitud de campo visual o reducción de partículas de ruido en tiempo real pueden ser fácilmente integradas, ya que seguimos innovando y desarrollando soluciones que pueden ser añadidas e instaladas fácilmente por el usuario dependiendo de sus futuras necesidades. EcógrafoDoopler portátil EXAGO Para esta propuesta se recomienda la compra de ECOGRAFO portátil en este caso con la tecnología actualizada a más de la capacitación para su utilización. GRAFICO No.18 ECOGRAFO EXAGO PARA ALTERNATIVA 1 Fuente: Internet Elaborado por: Neptalí Ramírez Características del producto: De funcionamiento digital, Exago permite la descarga y actualización de los programas se opere con un sistema evolutivo, según Propuesta 65 necesidades del usuario y posibles aplicaciones. Dado que dispone de múltiples conexiones, se puede acoplar una pantalla más grande, una impresora y/o una memoria USB, caracterizada, por sus dimensiones reducidas, ligereza y autonomía operativa.Con un peso de 3.250 gramos, Exago se Este dispositivo es entre 4 y 5 veces más liviano que un Ecógrafo tradicionalEquipado con las últimas tecnologías de uso en el sector médico, este permite realizar diagnósticos en el sitio fuera de la empresa o en la propia clínica. En suma, este Ecógrafo digital y portátil, del fabricante francés ECM, tan solo pesa 3.250 gramos, batería intercambiable incluida. Resulta una herramienta útil para la Institución. • Determinar la distribución física del departamento de ecografía en al área de Ginecología. El departamento de Ecografía del área de Ginecología, estará ubicado en la planta de la Clínica García donde actualmente existe un consultorio que se encuentra totalmente habilitado con servicios básicos y todos los requerimientos para la atención que no es utilizado para ninguna actividad. Basados en la distribución de planta que se encuentra en el anexo nº 2, se utilizara el consultorio 3 que se lo denominara departamento de Ecografía con una superficie de 16 metros cuadrados donde se instalaran los 2 EcografoDoopler, lo que permitirá una atención más rápida debido a que se encuentra circundante al área de estadísticas para luego dirigirse a la Sala de signos vitales, para luego pasar al consultorio de Ginecología y de acuerdo al requerimiento del profesional de turno se dirige al departamento de la toma de exámenes de Ecografía. • Especificar las características necesarias para la contratación del recurso humano que realizara sus labores en el área de ginecología. Propuesta 66 Contratación del personal. Perfil del Profesional: Doctor Especializado en Ginecología. Edad: 35 años Experiencia: 5 años en cargos similares. Turnos: Normal 8 horas Cantidad: 1 Especialización: rama de la medicina que estudia la fisiología y patología del aparato reproductor femenino en situación no gestante. Los médicos especializados en la práctica de la ginecología son los ginecólogos. Su formación y cualificación, tanto médica como quirúrgica, tiene por objeto el tratamiento de los aspectos relacionados con la función reproductora y sexual de las mujeres. Perfil del Profesional: Enfermera profesional. Edad: 30 años Experiencia: 5 años en cargos similares. Turnos: Normal 8 horas Cantidad: 1 Especialización: Licenciada en enfermería -Obligaciones: son de naturaleza técnica, desde la toma de la tensión arterial hasta el manejo de sistemas de soporte vital en unidades de cuidados intensivos. Además, debe ser maestra, consejera y administradora, preocupada por la promoción y mantenimiento de la Propuesta 67 salud de las pacientes, así como proporcionar los cuidados necesarios cuando éstas se encuentran enfermos. - Funciones dependientes e independientes. Las primeras son aquellas que deben ser llevadas a cabo bajo las órdenes de un médico, e incluyen actividades como las de administrar medicación, vendar y curar heridas. Las funciones independientes son aquellas que lleva a cabo bajo su propio juicio profesional. Entre estas obligaciones se incluyen el lavado de las enfermas, las posturas de las pacientes para prevenir contracturas articulares, la educación a las pacientes para que aprendan a curarse ellas mismas y la asesoría nutricional. Alternativa 2 de solución del problema: • Falta de Tecnología. GAFRICO No.19 ECÓGRAFO DOOPLER PARA ALTERNATIVA 2 Fuente: Internet Elaborado por: Neptalí Ramírez Características: Implementando diversas técnicas como el avanzado sistema de enfoque, tecnología de sondas con un amplio ancho de banda de frecuencia, proceso de multiemisión y novedosos algoritmos de filtrado, los sistemas ecográficos TELEMED vienen equipados con los siguientes modos de imagen: B, B+B (Dual o Quad), Propuesta 68 M, B+M, zoom en tiempo real y modos PowerDoppler, Doppler Pulsado y Doppler Color (Modo Tríplex). La alta capacidad del módulo cineloop proporciona la opción de grabar secuencias de video tan largas como permita la memoria RAM del PC así como grabarlas en dispositivos como el disco duro o el CDROM. El óptimo rango de frecuencias de las sondas permite seleccionar desde una a seis frecuencias para asegurar la mejor resolución de imagen en cada tipo de exploración. La flexibilidad de estos Ecógrafo realmente basados en PC significa que una serie de avanzadas tecnologías como imagen 3D, mayor amplitud de campo visual o reducción de partículas de ruido en tiempo real pueden ser fácilmente integradas, ya que seguimos innovando y desarrollando soluciones que pueden ser añadidas e instaladas fácilmente por el usuario dependiendo de sus futuras necesidades. EcógrafoDoopler portátil EXAGO Para esta propuesta se recomienda la compra de ECOGRAFO portátil en este caso con la tecnología actualizada a más de la capacitación para su utilización. GRAFICO No.20 ECOGRAFO EXAGO PARA ALTERNATIVA 2 Fuente: Internet Elaborado por: Neptalí Ramírez Propuesta 69 Características del producto: De funcionamiento digital, Exago permite la descarga y actualización de los programas se opere con un sistema evolutivo, según necesidades del usuario y posibles aplicaciones. Dado que dispone de múltiples conexiones, se puede acoplar una pantalla más grande, una impresora y/o una memoria USB, caracterizada, por sus dimensiones reducidas, ligereza y autonomía operativa.Con un peso de 3.250 gramos, Exago se Este dispositivo es entre 4 y 5 veces más liviano que un Ecógrafo tradicionalEquipado con las últimas tecnologías de uso en el sector médico, este permite realizar diagnósticos en el sitio fuera de la empresa o en la propia clínica. En suma, este Ecógrafo digital y portátil, del fabricante francés ECM, tan solo pesa 3.250 gramos, batería intercambiable incluida. Resulta una herramienta útil para la Institución. • Especificar las características necesarias para la contratación del recurso humano que realizara sus labores en el área de ginecología. Contratación del personal. Perfil del Profesional: Doctor Especializado en Ginecología. Edad: 35 años Experiencia: 5 años en cargos similares. Turnos: Normal 8 horas Cantidad: 3 Perfil del Profesional: Enfermera profesional. Propuesta 70 Edad: 30 años Experiencia: 5 años en cargos similares. Turnos: Normal 8 horas Cantidad: 3 Especialización: Licenciada en enfermería 5.4 Costo de alternativa de solución Costos de alternativas 1 de solución del problema A continuación detallaremos los costos que generan cada una de las soluciones propuestas. • Falta de Tecnología. CUADRO No.25 COSTO DE TECNOLOGIA ALTERNATIVA 1 No. DESCRIPCIÓN VALOR + IVA 1 EcógrafoDoopler $ 28.800,00 2 EcógrafoExago $ 22.500,00 TOTAL $ 51.300,00 Fuente: Investigación propia internet Elaborado por: Neptalí Ramírez • Contratación del recurso humano que realizara sus labores en el área de ginecología. Para desarrollar esta labor en el área de ginecología se necesitara un Doctor y una enfermera para un solo turno de 8 horas, tal como se detalla CUADRO No 26 Propuesta 71 CONTRATACIÓN RECURSO HUMANO DE ALTERNATIVA 1 No. SUELDO DESCRIPCIÓN Doctor 1 en Ginecología 2 SUELDO ANUAL MENSUAL Enfermera 700,00 $ 8.400,00 280,00 $ 3.360,00 TOTAL $ 11.760,00 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz Costos de alternativas de solución del problema 2 • Falta de Tecnología. Se requiere de 2 Ecógrafos, uno permanente que se ubicara en el consultorio 3 y otro que es portátil para casos de emergencia. CUADRO No.27 COSTO DE TECNOLOGIA ALTERNATIVA 2 No. DESCRIPCIÓN VALOR + IVA 1 EcógrafoDoopler $ 28.800,00 1 EcógrafoExago $ 22.500,00 TOTAL $ 51.300,00 Fuente: Investigación internet Elaborado por: Neptalí Ramírez • Contratación del recurso humano que realizara sus labores en el área de ginecología. Para desarrollar esta labor en el área de ginecología se necesitara un Doctor y una enfermera para 3 turnos de 8 horas cada uno, tal como se detalla en el cuadro que se expone a continuación: Propuesta 72 CUADRO No.28 CONTRATACIÓN RECURSO HUMANO ALTERNATIVA 2 No 3 SUELDO DESCRIPCIÓN Doctor Ginecología 3 MENSUAL en SUELDO ANUAL 2.100,00 $25.200,00 840,00 $ 10.080,00 Enfermera TOTAL $35.280,00 Elaborado por: Neptalí Ramírez 5.5 Evaluación y selección de alternativa de solución Para la evaluación y selección de alternativas de solución vamos a presentar las 2 alternativas de las cuales escogeremos la mejor. Solución alternativa 1 Después de haber realizado todos los análisis correspondientes como solución más conveniente manifestaremos que los dos equipos son importantes para la Clínica a un costo de $51.300. Por lo tanto resultan herramienta útiles para la institución puesto que podemos cubrir la atención al mayor número de pacientes que requieren de los servicios de la clínica. En lo que respecta al personal que debe realizar las labores en el área de ginecología tendrá un costo de $11.760 teniendo como Costo total de la inversión para el problema 1 de $63.060. Propuesta 73 CUADRO No.29 COSTO DE INVERSIÓN ALTERNATIVA 1 DESCRIPCIÓN COSTO Tecnología $51.300,00 Recurso Humano $11.760,00 TOTAL $63.060,00 Fuente: investigación directa Autor: Neptalí Ramírez Cruz Solución alternativa2 Se requiere de 2 equipos de ecografía a un costo de $51.300.En base al estudio de mercado en la pregunta 5 las paciente requieren que el servicio de ecografía en al área de ginecología funcione las 24 horas del días, para lo que se tendrá que contratar recurso humano como Doctores y enfermeras en horarios rotativos lo que generara un gasto de $35.280, teniendo como costo total de la inversión para el problema 2 de $86.580. CUADRO No.30 COSTO DE INVERSIÓN ALTERNATIVA 2 DESCRIPCIÓN COSTO Tecnología $51.300,00 Recurso Humano $35.280,00 TOTAL $86.580,00 Fuente: investigación directa Autor: Neptalí Ramírez Cruz Basados en la información que tenemos de los costos de inversión para las dos alternativas, se selecciona la alternativa 1 debido a que es un nuevo servicio que ofrecerá a clínica García requiere de menor inversión. CAPITULO VI EVALUACION ECONOMICA Y FINANCIERA 6.1. Plan de inversión y financiamiento El proyecto será financiado a través de un crédito por el 70 % de la inversión inicial, el 30 % restante será financiado por la clínica. Por este motivo es que el financiamiento es del 70%, el préstamo que será del 11,20% anual y 2,8 % trimestral en el Banco del Fomento se pagara a 3 años plazos. La amortización del crédito financiado requerido para la propuesta se la realizara de la siguiente manera: A= P i(1+i)n (1+i)n-1 P= Inversion i = interés n = números de pago A= $ 35.910,00x 0,028(1+0,028)20 = (1+0,028)20 -1 A=$2.360,86 Cada pago trimestral del crédito realizado para el financiamiento de la Evaluación económica y financiera 75 propuesta asciende a $ 2.360,86 durante 5, años de acuerdo a la evaluación del interés compuesto que se ha realizado y que se aprecia en el siguiente cuadro donde indicamos el interés pago trimestral del crédito y el tiempo de pago. CUADRO No.31 DATOS DE LA INVERSIÓN SOLICITADA Detalle Valor Inversión Inicial $ 51.300,00 Crédito Financiado (70% de la inversión inicial) $ 35.910,00 Costo de operación $11.760 Interés anual 11,20% Interés trimestral Números de pagos (n) 2.8 % 20 Fuente: Investigación propia Banco de Fomento Elaborado por: Neptalí Ramírez 6.1.1 Amortización de la inversión / crédito financiado La amortización del crédito financiado requerido para la propuesta se la realizara de la siguiente manera: Evaluación económica y financiera 76 La inversión inicial que es de $51.300, el banco de fomento prestara el 70% de la inversión inicial que es de 35.910 a una tasa de interés del 11,20% a un periodo de 5 años. CUADRO No.32 AMORTIZACION DE CREDITO FINANCIADO CAPITAL PRESTADO (C): INTERES INTERES TRIMESTRAL i = FORMA DE PAGO : PLAZO DE PAGO (5 AÑOS): n $35.910,00 ANUAL = n n 11,20% FORMULA: P = C (i) (1+i) / ( 1 + i ) - 1 20 20 2,80% Trimestral R = 50,000 (0.0367) (1+ 0.0367) / (1 + 0.0367) - 1 Pago (P) = $2.369,31 20 8 (1+0.045) = 1,03 1,74 TABLA DE AMORTIZACION N FECHA C i 2,80% P (C+i)-P Deuda pagada fin del trimestre 16 28/12/2010 28/03/2011 28/06/2011 28/09/2011 28/12/2011 28/03/2012 28/06/2012 28/09/2012 28/12/2012 28/03/2013 28/06/2013 28/09/2013 28/12/2013 28/03/2014 28/06/2014 28/09/2014 28/12/2014 $35.910,00 $35.910,00 $34.546,17 $33.144,16 $31.702,89 $30.221,27 $28.698,16 $27.132,40 $25.522,81 $23.868,14 $22.167,14 $20.418,52 $18.620,93 $16.773,01 $14.873,35 $12.920,50 $10.912,97 $1.005,48 $967,29 $928,04 $887,68 $846,20 $803,55 $759,71 $714,64 $668,31 $620,68 $571,72 $521,39 $469,64 $416,45 $361,77 $305,56 $2.369,31 $2.369,31 $2.369,31 $2.369,31 $2.369,31 $2.369,31 $2.369,31 $2.369,31 $2.369,31 $2.369,31 $2.369,31 $2.369,31 $2.369,31 $2.369,31 $2.369,31 $2.369,31 $33.144,16 $31.702,89 $30.221,27 $28.698,16 $27.132,40 $25.522,81 $23.868,14 $22.167,14 $20.418,52 $18.620,93 $16.773,01 $14.873,35 $12.920,50 $10.912,97 $8.849,22 $1.363,83 $2.765,84 $4.207,11 $5.688,73 $7.211,84 $8.777,60 $10.387,19 $12.041,86 $13.742,86 $15.491,48 $17.289,07 $19.136,99 $21.036,65 $22.989,50 $24.997,03 $27.060,78 17 28/03/2015 $8.849,22 $247,78 $2.369,31 $6.727,70 $29.182,30 18 28/06/2015 $6.727,70 $188,38 $2.369,31 $4.546,77 $31.363,23 19 28/09/2015 28/12/2015 $4.546,77 $2.304,77 Totales $127,31 $64,53 $11.476,10 $2.369,31 $2.369,31 $47.386,10 $2.304,77 $0,00 $33.605,23 $35.910,00 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 20 $34.546,17 Fuente: Investigación propia Banco de Fomento Elaborado por: Neptalí Ramírez El crédito financiero genera un interés de $ 11.476,10 adicionales al Evaluación económica y financiera 77 capital que se prestara lo que representa un egreso para la empresa. 6.2. Evaluación financiera (coeficiente beneficio /costo.TIR, VAN, recuperación del capital. 6.2.1. Inversión Fija Se conoce por inversión fija (activo tangible) a los bienes que son propiedad de la clínica, como, equipos, herramientas y otros. Se llama fijo a todo tipo de activos cuya vida útil es mayor a un año porque no puede desprenderse fácilmente de él sin que le ocasione problemas a las actividades productivas. En el siguiente cuadro se muestran los costos que conforman la inversión fija. CUADRO No.33 INVERSIÓN FIJA ÍTEM DESCRIPCIÓN COSTO 1 ECOGRAFO DOOPLER $ 28.800,00 1 ECOGRAFO PORTATIL EXAGO $ 22.500,00 Total $51. 300,00 Fuente: Cuadro #18 Capítulo VI Elaborado por: Neptalí Ramírez 6.2.2. Costos de Operación Los costos de operación o gastos, se refieren aquellas inversiones que se realizan en varias ocasiones durante un año. Evaluación económica y financiera 78 Entre estos rubros tenemos como son los costos de capacitación, incentivos, contratación de personal que ayudara a su buen desempeño. CUADRO No.34 COSTO DE OPERACIÓN SUELDO SUELDO ANUAL MENSUAL No. DESCRIPCIÓN 1 Doctor en Ginecología $ 700,00 $ 8.400,00 1 Enfermera 280,00 $ 3.360,00 TOTAL $11.760,00 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz 6.2.3. Balance Económico y Flujo de Caja En este analizaremos la relación entre el ingreso y los costos de las propuestas, que a su vez sirven para determinar los costos / beneficios que generara dicha solución. Para realizar la evaluación financiera de la propuesta desarrollaremos las siguientes actividades: a) Balance económico y flujo de caja. El balance económico de flujo de caja es un estado financiero que presenta la relación entre los ingresos proyectados y los gastos que serán obtenidos como producto de la disminución paulatina de las pérdidas económicas generadas por los problemas. CUADRO No.35 AHORRO DE LAS PÉRDIDAS Porcentaje Año 33.000,00 5% 5% 5% 5% 5% 2011 2012 2013 2014 2015 34.650,00 36.382,50 38.201,6 3 40.111,71 Ahorro 33.000,00 Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz Evaluación económica y financiera 79 En el siguiente cuadro que se presenta el balance económico del flujo de caja de la propuesta. CUADRO No.36 BALANCE ECONÓMICO Y FLUJO DE CAJA Descripción 2010 2011 Periódos 2012 2013 2014 2015 Inversión fija -$ 51.300,00 inicial Ahorro de la $ 33.000,00 $ 34.650,00 $ 36.382,50 $ 38.201,63 $ 40.111,71 perdida Costos de $ 11.760,00 $ 11.760,00 $ 11.760,00 $ 11.760,00 $ 11.760,00 operación Flujo de caja -$ 51.300,00 $ 21.240,00 $ 22.890,00 $ 24.622,50 $ 26.441,63 $ 28.351,71 36,32% TIR VAN $ 92.389,86 Fuente: Perdida total en el año, capítulo V Elaborado por: Neptalí Ramírez El balance de flujo de caja refleja los siguientes movimiento o flujo de efectivos para el año 2011 la cantidad de $21.240, año 2012 la cantidad de $ 22.890, año 2013 la cantidad $ 24.622,50, año 2014 la cantidad de $ 26.441,63 y para el año 2015 la cantidad de $ 28351.71. Tasa interna de retorno. La tasa interna de retorno (TIR) es un indicador que permite conocer si un proyecto es factible o no, en otras palabras si la propuesta es rentable o no, dependiendo que su resultado sea mayor al costo inicial o capital. (TIR) representa el rendimiento propio de la propuesta, es la tasa que hace que el valor presente de la inversión sea igual al valor presente del ingreso. Evaluación económica y financiera 80 Los cálculos para determinar la Tasa Interna de Retorno (TIR) se obtienen utilizando la Hoja de Cálculo del programa Microsoft Excel, en la barra de menús a través de la herramienta Solver y es de 79 %, superando ampliamente la tasa de descuento con la que se compara la inversión del 11,20 %, por lo tanto señala que la tasa de recuperación de la inversión es mayor a las que se aplica a cualquier proyecto económico con la que se demuestra la factibilidad económica. La ecuación matemática que se utiliza para la obtención del valor de la TIR se representa de la siguiente manera. 1 T.I.R. = i1 + (i2 – i1) VAN1 CUADRO No.37 INTERPOLACIÓN PARA LA COMPROBACIÓN DE LA TIR Año 2010 2011 2012 2013 2014 2015 TOTAL n 0 1 2 3 4 5 P $ 51.300,00 CÁLCULO DE LA TIR F $ 21.240,00 $ 22.890,00 $ 24.622,50 $ 26.441,63 $ 28.351,71 $ 304,69 i1 P1 i2 P2 36% $ 15.617,65 37% $ 15.503,65 36% $ 12.375,65 37% $ 12.195,64 36% $ 9.788,48 37% $ 9.575,70 36% $ 7.729,16 37% $ 7.505,95 36% $ 6.093,75 37% $ 5.874,57 VAN1 $ 51.604,69 VAN2 $ 50.655,52 36% -$ 644,48 1% 36,32% Fuente: Clínica García Autor: Neptalí Ramírez Cruz a) Valor Neto Actual (VAN). Es el valor monetario que resulta de restar la suma de los flujos descontados a la inversión inicial. Así mismo, el VAN se considera en actualizar al valor presente los futuros flujos de cajas que va generar el proyecto, en donde el VAN debe cumplir las siguientes especificaciones: Si VAN > 0: El proyecto es rentable. Si VAN = 0: El proyecto es postergado. Evaluación económica y financiera 81 Si VAN < 0: El proyecto no es rentable. La ecuación matemática que se emplea para la obtención del valor del VAN se representa de la siguiente manera: F P= (1 + i )n P = Valor Actual Neto VAN F = Flujo de caja por periodo anual N = número de años I = Tasa de descuento del 10% Valor Actual Neto: el (VAN) es de $ 166.209,86 supera la inversión inicial de $ 51.300,00 por lo tanto indica que el valor a obtenerse en el futuro será mayor a la inversión inicial, por lo que es rentable. En los siguientes cuadros se expone la Interpolación para la comprobación del TIR y VAN CUADRO No.38 COMPROBACIÓN DEL VALOR ACTUAL NETO VAN AÑOS 2010 2011 2012 2013 2014 2015 n 0 1 2 3 4 5 Inv. Inicial $ 51.300,00 Fuente: Perdida total en el año, capítulo V F i P $ 21.240,00 $ 22.890,00 $ 24.622,50 $ 26.441,63 $ 28.351,71 10% 10% 10% 10% 10% TOTAL $ 19.309,09 $ 18.917,36 $ 18.499,25 $ 18.059,99 $ 17.604,18 $ 92.389,86 Evaluación económica y financiera 82 Elaborado por: Neptalí Ramírez 6.3. Tiempo de recuperación de la inversión La importancia del tiempo de recuperación de la inversión es muy importante y la analizaremos empleando la misma fórmula antes mencionada como: P = F. (1+i) Con la diferencia de que i, es la tasa de interés referencial que es igual a 11,20 % en el siguiente cuadro se muestra el cálculo del tiempo de recuperación de la inversión CUADRO No.39 CALCULO DEL TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN AÑOS 2010 2011 2012 2013 2014 2015 n 0 1 2 3 4 5 Inv. Inicial $ 51.300,00 F i P $ 21.240,00 $ 22.890,00 $ 24.622,50 $ 26.441,63 $ 28.351,71 10% 10% 10% 10% 10% TOTAL $ 19.309,09 $ 18.917,36 $ 18.499,25 $ 18.059,99 $ 17.604,18 $ 92.389,86 Períodos de recuperación del capital aproximado Períodos de recuperación del capital exactos Períodos de recuperación del capital exactos Períodos de recuperación del capital exactos 2 Coeficiente costo/beneficio 3 2,78 33,32 10 P acumulado $ 19.309,09 $ 38.226,45 $ 56.725,69 $ 74.785,68 $ 92.389,86 años años meses años-meses 1,80 Fuente: Perdida total en el año, capítulo V Elaborado por: Neptalí Ramírez El análisis del cuadro nos demuestra que la inversión será recuperada en 2 años 10 meses. 6.4. Análisis Beneficio / Costo de las propuestas Evaluación económica y financiera 83 Consiste en dividir la sumatoria de todos los beneficios entre la sumatoria de los costos. - Beneficio anual de la propuesta= VAN= $ 92.398,86 - Costo anual de la propuesta= Inversión Inicial= $ 51.300 En el cuadro siguiente determinamos el cálculo del coeficiente beneficio costo. Análisis B/C : Van Inv. Análisis Beneficio/Costo = $ 92.398,86/$ 51.300= 1,8011 Factibilidad B/C: 1,80 Este valor nos indica que por cada dólar que la compañía invierta recupera $ 1,80 dando como utilidad $0.80 y nos da como resultado la factibilidad del proyecto porque el valor obtenido es mayor que 1. Resumen de criterio económico. Tasa Interna de Retorno TIR 36,32%>tasa de descuento 11,20 % Aceptado Valor Actual Neto VAN $ 92.398,86> Inversión inicial $ 51.300 Aceptado Tiempo de Recuperación TRC 2 años 10 meses< 5 años Aceptado Costo/Beneficio 1.80> 1 Aceptado CAPITULO VII PROGRAMACION PARA PUESTA EN MARCHA 7.1. Planificación y Cronograma de Implementación La puesta en marcha de la propuesta requiere llevar a cabo un conjunto de actividades, las cuales nos dan la pauta para iniciar la misma logrando llevar en conjunto la propuesta con el mínimo de inconvenientes, estas actividades se las detallaran a continuación: Actividad Nº1: Implementación del proyecto (60 días). Actividad Nº2: Presentación del proyecto (1 día). Actividad Nº3: Estudio y aprobación de la propuesta (7dias). Actividad Nº4: Aprobación y asignación de recursos (30 días). Actividad Nº5: Contactar a proveedores (1dia). Actividad Nº6: Respuesta de los proveedores (5 días). ActividadNº7: Adquisición y transporte de los equipos (30 días) Actividad Nº8: Armado e instalación de los equipos (5 días). Actividad Nº9: Capacitaciones al personal (5 días). Actividad Nº10: Verificaciones y pruebas (1 día). Actividad Nº11: Entrega y puesta en marcha (1 día) Programación para puesta en marcha 85 CUADRO No.40 LISTA DE LAS ACTIVIDADES CON SUS PREDECESORAS Actividades Descripción de la actividades Predecesoras A Implementación B Presentación C Estudio y aprobación B D Aprobación y asignación de recursos B,C E Contactar a proveedores D F Respuesta de proveedores E G Adquisición y transporte D,F H Armado e instalación G I Capacitaciones al personal G,H J Verificación y pruebas H,I K Entrega y puesta en marcha K Fuente Investigación directa Elaborado por Neptali Ramírez 7.2 Cronograma de implementación con la aplicación de Microsoft Project Una vez descrita todas las actividades se las procede a la utilización de Microsoft Project, a continuación (Ver Anexo Nº6) estará graficada en el diagrama de Gantt CAPITULO VIII CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 8.1 CONCLUSIONES El estudio realizado en la Clínica García fue efectuado en el área de ginecología donde se ha podido determinar los principales problemas. Cabe destacar que no se trata de una clínica grande y que mediante investigación se hizo notorio la deficiencia tecnológica y recurso humano lo que no permite alcanzar un mayor nivel de eficiencia en el servicio, mejorar el nivel de satisfacción del cliente. Al fin de lograr las metas planteadas en esta investigación se deberá invertir en la compra de equipos como los Ecógrafo además de mejorar el equipo humano de esta entidad para lo cual se necesita invertir $ 64.300,00cuyo monto se recuperara en el lapso de 1 año 7 meses, la misma que genera una tasa interna de retorno de la inversión TIR que es de 70 % y un valor actual neto VAN de $ 166.209,86 además de un beneficio de $ 2,5. Estos indicadores económicos ponen de manifiesto la factibilidad de la inversión. 8.2 RECOMENDACIONES Capacitar al personal involucrado directa o indirectamente con el propósito de que el recurso humano pueda responder a las necesidades de tecnología y para que aumente su rendimiento en el trabajo y se ienta motivado. Mejorar la tecnología existente con el objetivo de brindar un buen servicio y cumplir con la aplicación de esta propuesta para lograr la satisfacción del usuario y de esta manera establecer una imagen más competitiva dentro del mercado de la GLOSARIO DEL TÉRMINO BENEFICIO: Algo que el cliente no tenía antes y q se le proporciona el producto servicio CALIDAD: conjunto de característica de un producto o servicio que le confiere la actitud para satisfacer necesidades. CADENA DE VALOR: la cadena de valor es esencialmente una forma de análisis de las actividades empresariales, mediante las cuales descomponemos una empresa en sus partes constitutivas buscando identificar fuentes de ventajas competitivas en aquellas actividades generadoras de valor. DEMANDA: cantidad demandada de un bien o de un servicio que los compradores quieren y pueden comprar ese bien. INVESTIGACION Y DESARROLLO: función de una empresa que consiste en dos importantes actividades la primera de ellas es la investigación que comprende el descubrimiento de lo que antes era desconocido. La segunda es el desarrollo de estos descubrimiento hacia los objetivos susceptibles de ser alcanzados tales como nuevos materiales, productos servicios, proceso y herramienta. MERCADO: grupo de compradores de un bien o servicio. OFERTA: cantidad ofrecida de un bien o de un servicio q los vendedores quieren o pueden vender. PROCESO: grupo de actividades estructuradas y medidas, diseñadas para producir una salida específica para un cliente o mercado en particular Anexos 89 ANEXO No.1 LOCALIZACION DE CLINICA GARCIA Anexo 2 Área Física de la Empresa Anexo 3 Área Física de la Empresa Anexos 90 ANEXO No2 AREA FISICA DE LA EMPRESA Entrada Emergencia Laboratori o Estadística Farmacia Sala de espera Consultorio Consultori #3 o#2 Consultori o#4 Baños Comedo r Diseño: Planta baja Cosultori o#1 Anexos 91 Anexos 92 ANEXO No. 3 AREA FISICA DE LA EMPRESA Anexos 93 ANEXO No.4 DIAGRAMA DE OPERACIÓN DE PROCESO PROPUESTO DE CONSULTA EN GINECOLOGÍA 0 ,5 m in 1 E n tre g a r ta rje ta ín d ic e e n e l d e p a rt a m e n to d e e s ta d is tic a 3 m in 2 I n g r e s a r d a t o s d e l p a c i e n t e e n e l r e g i s t r o d ia r i o ( e n e l s is t e m a ) 0 ,5 m in 3 D e v o lv e r t a r j e t a í n d i c e a l p a c i e n t e 2 m in 4 C a n c e la r c o n s u lta e n R e c a u d a c ió n 1 m in 5 E m it i r f a c t u r a a p a c i e n t e 0 ,5 m in 6 E n t r e g a r f a c t u r a y t a r j e t a í n d i c e e n P r e p a r a c ió n c l í n ic a 2 m in 1 T o m a r l o s s ig n o s v it a le s 2 m in 7 R e g i s t r a r s ig n o s v i t a l e s e n H i s t o r i a c lí n i c a S is t e m á t ic a 0 ,5 m in 8 D e v o lv e r t a r j e t a í n d i c e a p a c i e n t e 0 ,5 m in 9 P r e s e n t a r t a r j e t a í n d ic e a l M é d ic o 2 m in 2 M é d i c o a b r e y r e v is a h i s t o r i a c lí n i c a s is t e m á t ic a 2 m in 1 D i a l o g o M e d i c o - p a c ie n t e 3 ,5 m in 3 E x a n im a c i ó n d e l p a c i e n t e 2 m in 1 D i a g n o s t i c a r , d a r in s t r u c c io n e s a l p a c i e n t e 2 m in 1 D e s c r ip c ió n d e r e c e t a s , e x á m e n e s y e c o g r a f í a s 3 m in 1 R e g i s t r a r d i a g n o s t i c o , p r e s c r i p c i o n e s y c it a s e n h is t o r i a c l í n i c a s i s t e m á t i c a a n t e s d e l r e t ir o d e l p a c ie n t e Resumen del D.O.P. Actividad Cantidad Tiempo (min) 13 19.5 Combinada 3 7.5 TOTAL 16 27 Operación Símbolo Inspección Anexos 94 ANEXO No. 5 DIAGRAMA DE OPERACIÓN DEL PROCESO PROPUESTO DE TOMA DE ECOGRAFÍAS 2 m in 1 Ca nce lar el valor de la radiogra fía en R ecaud ació.n 1 m in 2 E m itir factura al pacien te 0,5 m in 3 Prese ntar factura y ord en de eco grafía 1 m in 1 Verificar la orden de eco gra fía 3 m in 4 Reg istrar da tos de l pa ciente en el sistem a 2 m in 5 Diálogo c on el paciente 2 m in 6 Ind icación de postura para la tom a de eco grafía 1,5 m in 7 To m ar la eco grafía 2 m in 8 Re velar ecog rafía 2 m in 1 Proyectar eco grafía 2 m in 9 Diag nostico 0,5 m in 10 Entrega r resu ltad os al pa ciente an tes de su retiro 2 m in 11 Re aliz ar inform e de resultado en base de da tos 0,5 m in 12 Enviar inform e a base de datos del m edico solic itante 0,5 m in 13 A lma cen ar inform e de resultado en ba se de da tos RESUMEN DEL D.O.P. ACTIVIDAD SÍMBOLO CANTIDAD TIEMPO (MIN) Operación 13 19.5 Inspección 1 1 Combinada 1 2 15 22.5 TOTAL DIAGRAMA DE GANTT ANEXO No. 6 Anexos 95 DIAGRAMA DE GANTT ANEXO No. 7 Anexos 96 Anexos 97 BLIBLIOGRAFIA Luna Castillo Antonio: “Metodología de tesis” Editorial Trelles, México 1998 Porter Michael “La ventaja competitiva” segunda edición, Editorial mc Graw-hill 1996 Priego Álvarez Haberto “Mercadotecnia en salud: Aspecto básico y operativo” segunda edición, México 2002 Urra Jara Fernando “Gestión de operación” editorial Thomson México 2005