3702..CALVOPIÑA MARTINEZ CESAR.pdf

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE:
INGENIERO INDUSTRIAL
ÁREA:
SISTEMAS DE ORGANIZACIÒN INDUSTRIAL
TEMA:
DISEÑO DE MODELO DE PLAN ESTRATEGICO PARA EL
DESARROLLO DE PROYECTOS NAVALES PARA LA EMPRESA
ASTILLEROS NAVALES ECUATORIANOS (ASTINAVE)
AUTOR:
CALVOPIÑA MARTINEZ CESAR ARTURO
DIRECTOR DE TESIS:
ING. IND. RAMÓN MAQUILON NICOLA MSc.
2008 – 2009
GUAYAQUIL – ECUADOR
ii
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos
en esta tesis, corresponden exclusivamente al autor”
Firma:
____________________________
César Arturo Calvopiña Martínez
C.I.: 09-1083798-8
iii
DEDICATORIA:
“A Dios por su amor, sabiduría y compasión; que a pesar de
problemas y dificultades, brinda esperanza de días mejores y
oportunidad para emendar errores…”
“A mis padres que son mi mayor inspiración, ejemplo de
constante esfuerzo y sacrificio…”
“A todos los amigos soñadores que han influenciado en mi, para
alcanzar mis sueños…”
iv
ÍNDICE GENERAL
Pág.
Prólogo
1
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Pág.
1.1
Ubicación del Problema.
3
1.2.
Planteamiento del Problema.
4
1.3.
Objetivos de la Investigación.
4
1.3.1.
Objetivo General.
4
1.3.2.
Objetivos Específicos.
5
1.4.
Justificativo.
5
1.5.
Marco Teórico.
6
1.6.
Planteamiento de Hipótesis.
7
1.7.
Misión de la Investigación.
7
1.8.
Visión de la Investigación.
7
1.9.
Metodología.
8
CAPITULO II
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
Pág.
2.1.
Perfil de la Empresa.
9
2.2.
Reseña Histórico y Antecedentes Generales.
9
2.3.
Razón Social.
10
2.4.
Código Internacional Industrial Uniforme.
11
2.5.
Misión de Astinave.
11
2.6.
Visión de Astinave.
11
2.7.
Objetivos de la Empresa.
11
2.8.
Localización de la Empresa.
12
v
2.9.
Organización de la Empresa.
12
2.10.
Organigrama de Astinave.
13
2.10.1. Gerencia de Producción.
13
2.10.2. Departamento Proyecto CORESM.
14
2.10.3. Organigrama
del
Departamento
Proyecto
15
CORESM.
2.10.4. Manual de Funciones.
15
CAPITULO III
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
Pág.
3.1.
Antecedentes del Proyecto CORESM.
19
3.2.
Justificación del Proyecto.
22
3.3.
Recurso Humano.
23
3.4.
Cronograma de Ejecución.
24
3.5.
Presupuesto del Proyecto.
24
3.6.
Presupuesto por Órdenes de Trabajo.
25
3.7.
Línea de Avance del Proyecto.
26
3.8.
Mano de Obra.
27
CAPITULO IV
ANALISIS INTERNO DEL PROYECTO
Pág.
4.1.
Cadena de Valor.
29
4.2.
La Cadena de Valores del Proyecto CORESM.
30
4.3.
Actividades Primarias.
31
4.3.1.
Logística interna.
31
4.3.2.
Operaciones.
32
4.3.2.1. Línea de Avance de Obra.
33
4.3.3.
33
Logística Externa.
vi
4.3.4.
Marketing y Ventas.
34
4.3.5.
Servicio Post Venta.
34
4.4.
Actividades de Apoyo.
34
4.4.1.
Infraestructura del Proyecto.
34
4.4.2.
Recursos Humanos.
35
4.4.3.
Tecnología.
35
4.4.4.
Adquisición.
35
4.5.
Margen de Utilidad del Proyecto CORESM.
35
4.6.
Análisis del Costo de la Cadena de Valores del
36
Proyecto CORESM.
4.7.
FODA.
37
4.7.1.
Introducción.
37
4.7.2.
Análisis de las Capacidades Tecnológicas.
37
4.7.3.
Análisis
38
de
las
Capacidades
del
Talento
Humano.
4.7.4.
Análisis de las Capacidades Directiva.
39
4.7.5.
Análisis de las Capacidades Financiera.
39
4.7.6.
Análisis de las Capacidades Competitiva.
40
4.8.
Diagnostico y Conclusión del Análisis FODA.
40
4.8.1.
Fortalezas.
40
4.8.2.
Debilidades.
41
4.8.3.
Oportunidades.
41
4.8.4.
Amenazas.
41
4.9.
Matriz de Estrategia FO – FA – DO – DA.
42
CAPITULO V
ANALISIS DEL ENTORNO DEL PROYECTO
Pág.
5.1.
Introducción.
43
5.2.
Análisis de Macro: “5 Fuerza de Michael Porter”.
43
vii
5.2.1.
Realización de Proyectos Navales.
44
5.2.2.
Poder del Proveedor.
45
5.2.2.1. Listado de Proveedores de Bienes y Servicios .
45
5.2.3.
Productos y/o Servicios Sustitutos.
47
5.2.4.
Competidores Potenciales.
47
5.2.5.
Rivalidad entre Competidores.
47
CAPITULO VI
DEFINICIÓN DE LOS PROBLEMAS
Pág.
6.1.
Principales
Problemas
afectan
al
Proyecto
48
Estudio de Factores que Producen un Atraso de la
48
CORESM.
6.2.
Obra.
6.3.
Diagrama Causa/Efecto o Ischikawa.
49
6.4.
Diagrama de Pareto.
52
6.5.
Cuantificación de los Problemas.
53
6.6.
Diagnostico de la Situación.
57
6.7.
Alternativas de Solución.
57
CAPITULO VII
ESTRUCTURA Y DIRECCION DEL MODELO
Pág.
7.1.
Introducción.
59
7.2.
Definición del Ciclo de Vida del Proyecto.
60
7.2.1.
Mediciones de Datos de las Fases.
62
7.3.
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
63
7.3.1.
Grupo de Procesos Iniciación.
65
7.3.1.1.
Acta de Constitución del Proyecto.
65
viii
7.3.1.2.
Preliminar del Alcance del Proyecto.
66
7.3.2.
Grupo de Procesos de Planificación.
66
7.3.2.1.
Plan de Gestión de Proyecto.
67
7.3.2.2.
Planificación y Definición de Alcance.
67
7.3.2.3.
Estructura de Desglose del Trabajo.
67
7.3.2.4.
Definición de Actividades.
67
7.3.2.5.
Establecimiento de la Secuencia de Actividades.
67
7.3.2.6.
Planificación de Recurso Humano.
68
7.3.2.7.
Estimación de Duración de Actividades.
68
7.3.2.8.
Desarrollo de Cronograma.
68
7.3.2.9.
Estimación y Planificación de Materiales y
68
Herramientas.
7.3.2.10. Contratistas.
68
7.3.2.11. Análisis de Entorno Interno y Externo.
68
7.3.2.12. Identificación de Riesgos.
69
7.3.2.13. Planificación de Respuesta a Riesgos.
69
7.3.3.
Grupo de Procesos de Ejecución.
69
7.3.3.1.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto.
69
7.3.3.2.
Realizar Aseguramiento de la Calidad.
69
7.3.3.3.
Adquirir el Equipo del Proyecto.
70
7.3.3.4.
Desarrollar el Equipo del Proyecto.
70
7.3.3.5.
Distribución de la Información.
70
7.3.3.6.
Solicitar Respuesta a Contratista.
70
7.3.3.7.
Selección de Contratista.
70
7.3.4.
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control.
70
7.3.4.1.
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto.
71
7.3.4.2.
Control de Cambios.
71
7.3.4.3.
Verificación de Alcance.
71
7.3.4.4.
Control de Alcance.
72
7.3.4.5.
Control de Cronograma.
72
ix
7.3.4.6.
Control de Costos.
72
7.3.4.7.
Realizar Control de Calidad de los Trabajos.
72
7.3.4.8.
Gestionar el Equipo del Proyecto.
72
7.3.4.9.
Informar de Rendimiento.
72
7.3.4.10. Seguimiento y Control de Riesgos.
72
7.3.5.
Grupos de Procesos de Cierre del Proyecto.
73
7.3.5.1.
Cierre del Proyecto.
73
7.3.5.2.
Cerrar Contrato
73
7.3.6.
Interacciones entre Procesos.
73
CAPITULO VIII
DISEÑO DEL MODELO
8.1.
Introducción.
75
8.2.
Documentos Principales del Proyecto.
75
8.2.1.
Desarrollo del Acta del Constitución.
75
8.2.2.
Desarrollo de Enunciado del Alcance del
77
Proyecto.
8.2.3.
Plan de Gestión del Proyecto.
77
8.2.4.
Ciclo de Vida.
78
8.2.5.
Líneas Bases.
79
8.2.5.1. Línea Base de Avance.
79
8.3.
Organización y Recurso Humano.
80
8.3.1.
Estructura de Gestión Administrativa.
81
8.3.1.1. Ordenes de Trabajo.
81
8.3.1.2. Equipo de Dirección del Proyecto.
82
8.3.1.3. Organigrama.
83
8.3.1.4. Roles y Responsabilidades.
84
8.3.2.
84
Estructura de la Gestión Operativa.
8.3.2.1. Conformación de Célula o Cuadrilla de Trabajo.
85
x
8.3.2.2. Contratación del Personal Durante el Proyecto
85
(Línea Base de Recurso Humano).
8.3.2.3. Capacitación.
86
8.3.2.4. Control del Personal.
87
8.4.
Planificación.
87
8.4.1.
Plan Maestro.
88
8.4.2.
Plan Intermedio.
89
8.4.3.
Definición de las Actividades de la Planificación
90
Intermedia.
8.4.4.
Análisis de Restricciones.
90
8.4.5.
Inventario de Trabajos Ejecutables.
91
8.4.6.
Planificación Semanal.
92
8.4.7.
Control y Seguimiento de la Planificación.
94
8.4.8.
Reuniones Semanales.
95
8.4.9.
Estructura del Protocolo.
96
8.5.
Identificación y Planificación de Respuesta a
98
Riesgos.
8.6.
Control de Costos y Flujo de Caja.
99
8.6.1.
Línea Base de Costos y Flujos de Caja.
99
8.6.2.
Reporte de Consumo de Ordenes de Trabajo.
100
8.6.3.
Cuadro de Pérdida o Ganancia del Proyecto.
101
8.7.
Adquisición de Materiales y Contratación de
101
Contratistas.
8.8.
Gestión de la Calidad.
102
8.9.
Seguridad Industrial.
103
8.10.
Comunicaciones del Proyecto.
104
8.10.1.
Planificación de las Comunicaciones.
105
8.10.2.
Distribución de la Información e Informe de
106
Rendimiento.
8.10.3.
Transparencia de la Información.
107
xi
CAPITULO IX
EVALUACION ECONOMICA
Pág.
9.1.
Introducción.
109
9.2.
Costo del Modelo Propuesto.
109
9.3.
Coeficiente de Beneficio/Costo (B/C).
111
CAPITULO X
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Pág.
10.1. Conclusiones.
114
10.2. Recomendaciones.
115
Anexos
116
Bibliografía
141
xii
INDICE DE CUADROS
N°
Pág.
01
Funciones del Jefe de Proyecto.
16
02
Funciones de los Supervisores.
16
03
Funciones de la Secretaria.
17
04
Funciones del Analista de Producción
17
05
Funciones del Asistente de Documentación
18
Técnica.
06
Codificación de los Grupos de Trabajo.
21
07
Presupuesto del Proyecto CORESM por grupos
25
08
Incidencia de Ordenes de Trabajos en el
26
Presupuesto.
09
Distribución de personal por grupos de trabajo y
28
tipo de contrato.
10
Cálculo del Porcentaje de la Logística Interna
32
del Proyecto CORESM.
11
Cálculo del Porcentaje de las Operaciones del
33
Proyecto CORESM.
12
Cálculo del Porcentaje del Marketing y Venta del
34
Proyecto CORESM.
13
Calificación para el FODA.
37
14
Análisis de las Capacidades Tecnológicas.
38
15
Análisis de las Capacidades del Talento
38
Humano.
16
Análisis de las Capacidades Directivas.
39
17
Análisis de las Capacidades Financieras.
39
18
Análisis de las Capacidades Competitivas.
40
19
Matriz de Estrategia FO-FA-DO-DA.
42
20
Listado
de
Proveedores
Frecuentes
Materiales al Proyecto CORESM.
de
46
xiii
21
Listado
de
los
Proveedores
Frecuentes de
46
Análisis de las Adquisiciones de Materiales y
49
Servicios al Proyecto CORESM.
22
Herramientas.
23
Análisis de Coordinación de Trabajos.
49
24
Análisis de la Falta de Planificación Estratégica.
50
25
Análisis de la Mala Calidad de los Trabajos de
50
Contratistas.
26
Análisis de la Falta de Control del Personal.
50
27
Calculo de la Incidencia de los Problemas.
52
28
Porcentaje de Déficit por Órdenes de Trabajo.
54
29
Porcentaje de Déficit por Grupo de Trabajos
55
30
Costo Mensual Promedio para Proyecto.
111
31
Ahorro Mensual Estimado por la Puesta en
112
Marcha del Modelo
32
Coeficiente
Propuesto.
Beneficio/Costo
del
Modelo
112
xiv
INDICE DE GRÁFICOS
N°
Pág.
01
Organigrama de ASTINAVE.
13
02
Organigrama de Gerencia de Producción.
14
03
Organigrama del Proyecto CORESM.
15
04
Organigrama General del Proyecto – DIMARE.
24
05
Incidencia del Presupuesto.
25
06
Línea de Avance del Proyecto.
27
07
Horas Hombre Utilizadas en el Proyecto
27
CORESM.
08
Horas Hombre Utilizadas por tipo de contrato en
28
el Proyecto CORESM.
09
Representación de la Cadena de Valor.
30
10
Cadena de Valor del Proyecto CORESM.
31
11
Asignación de los Porcentajes en la Cadena de
36
Valor y Margen del Proyecto CORESM.
12
Representación de las Cinco Fuerzas de Porter.
44
13
Diagrama Causa y Efecto del Proyecto CORESM.
51
14
Diagrama de Pareto del Proyecto CORESM.
52
15
Porcentaje del Consumo del Presupuesto.
53
16
Consumo y Déficit de Ordenes de Trabajo.
55
17
Consumo y Déficit por Grupo de Trabajo.
56
18
Utilidad Esperada en el Proyecto CORESM.
56
19
Situación Real de la Utilidad del Proyecto
57
CORESM.
20
Curva de Fases del Proyecto.
61
21
Influencia del Cliente Vs Costos de los Cambios.
62
22
Procesos de Dirección de Proyectos.
64
23
Nivel de Interacción entre los Procesos de
74
Dirección.
xv
24
Modelos de Línea Avance de Obra.
79
25
Estructuración de las Órdenes de Trabajo.
82
26
Modelo de Histograma de Recurso Humano.
86
27
Pilares de la Planificación.
88
28
Modelo de Línea Base de Costos y Flujo de Caja.
100
29
Codificación de las Comunicaciones.
106
30
Distribución de Información
107
xvi
INDICE DE ANEXOS
N°
Pág.
1
Cronograma Proyecto CORESM.
117
2
Organigrama del Proyecto.
121
3
Célula o Cuadrilla de Trabajo.
122
4
Diagrama de Flujo – Grupo de Procesos de
123
Iniciación.
5
Diagrama de Flujo – Grupo de Procesos de
124
Planificación.
6
Diagrama de Flujo – Grupo de Procesos de
125
Ejecución.
7
Diagrama de Flujo – Grupo de Procesos de
126
Seguimiento y Control.
8
Diagrama de Flujo – Grupo de Procesos de
127
Cierre.
9
Organigrama – Gestión Administrativa y Gestión
128
Operativa.
10
Matriz Asignación de Responsabilidades.
129
11
Roles y Responsabilidades – Orientados al
130
Texto.
12
Planificación Intermedia.
132
13
Análisis de Restricciones.
133
14
Reporte de Consumo de Ordenes de Trabajo
134
15
Cuadro de Perdida o Ganancia.
135
16
Reporte Diario de Trabajo.
136
17
Permiso para la Realización de trabajos de alto
137
riesgo.
18
Tabla del SENRES de RMU por Grupo.
139
Ocupacional.
19
Costo Mensual del Modelo.
140
xvii
RESUMEN
Tema: Diseño de modelo de plan estratégico para el desarrollo
de proyectos navales para la empresa Astilleros Navales
Ecuatorianos (ASTINAVE)
Autor: César Arturo Calvopiña Martínez
El objetivo de la realización de este trabajo es plantear un
estándar en el procedimiento, la metodología y la administración
de recursos para la puesta en marcha de los proyectos navales
(construcción,
reconstrucción
y
mantenimientos
de
embarcaciones); que se desarrollan en ASTINAVE. Para esto la
investigación se inicia conociendo el plan estratégico empleado
en el Proyecto Recuperación Integral Corbeta “Esmeraldas”,
proyecto de mayor complejidad que se ha desarrollado en el
ámbito naval en nuestro país; se monitorea y recopila toda la
información generada durante el transcurso del mismo ; lecciones
aprendidas, entrevistas a supervisores, estudio de campo y reportes e
informes técnicos de las novedades suscitadas, luego mediante la
aplicación de técnicas de ingeniería como: Cadena de Valor,
FODA, Cinco Fuerza de Porter, Diagrama Causa-Efecto y
Diagrama de Pareto se analizan, conocen y cuantifican la causa
raíz de los problemas. Los principales causas detectadas son: la
coordinación entre supervisores y falta de planificación
estratégica, especialmente en la adquisición de materiales y
herramientas; esto que ha generado un atraso de obra de 3
meses y una perdida económica de 3% del presupuesto original
de la misma. La propuesta de solución es el diseño de un modelo
de plan estratégico; donde se adaptan normativas, herramientas
y técnicas que actualmente se utilizan para el desarrollo de
proyectos, tales como: PMBOOK y LEAN CONSTRUCTION; donde
se desarrolla y propone un marco lógico de proyecto
determinado su ciclo de vida, organización y grupos de procesos
para su dirección. Implementar este modelo incurre un costo
mensual de $7.930,61 a cada unos de los proyectos busca
percibir un ahorro económico del 5%, dado un coeficiente de
Beneficio/Costo promedio de 2,55 para la realización de cada
proyecto.
César Arturo Calvopiña Martínez
C.I.:09-1083798-9
Ing. Ind. Ramón Maquilón Nicola, MSc.
DIRECTOR DE TESIS
xviii
PRÓLOGO
En el Capitulo I, se plantea el problema, que consta de:
ubicación, objetivo general y específicos del presenta trabajo,
justificativo, marco teórico, planteamiento de hipótesis, misión y
visión de la investigación y metodología a emplearse.
En el Capitulo II, la presentación de la empresa se describe;
perfil, reseña histórica y antecedente, razón social, CIIU, misión y
visión de la empresa, objetivos, localización y organización.
En el Capitulo III, se recopila información del Proyecto
CORESM,
sus
antecedentes,
conformación,
presupuesto
y
organización.
El Capitulo IV, se realiza el análisis interno del proyecto,
empleando técnicas de ingeniería como: cadena de valor y FODA.
El Capitulo V, se desarrolla el análisis del entorno del
proyecto, mediante la aplicación de Cinco Fuerzas de Porter.
En el Capitulo VI, se define los problemas y estudia los
factores que producen atraso de obra; empleando: Diagrama
Causa-Efecto y Diagrama de Pareto.
Se define la estructura y dirección del modelo en el Capi tulo
VII, estableciendo ciclo de vida del proyecto y grupos de procesos
para la dirección de los proyectos. Estableciendo así en el Capitulo
Prólogo 2
VIII el diseño del modelo, detallando: documentos principales,
organización, planificación, identificación de riesgos, control de
costos, gestión de calidad, etc.
El Capitulo IX, se desarrolla la evaluación económica; se
realiza el cálculo de los costos del modelo propuesto y se determina
el valor de la relación Beneficio/Costo. Conclusiones obtenidas y las
recomendaciones que ayudarían a la puesta en marcha del modelo
propuesto, a fin de mejorar la productividad y rentabilidad de la
empresa.
CAPITULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1. Ubicación del Problema.
La Armada
del Ecuador cumpliendo con su ardua
misión de
resguardar la seguridad nacional de nuestro país, solicita a la
Honorable Junta de Defensa Nacional (HJDN), realizar la recuperación
de las capacidades operativas y la modernización integral de los seis
buques de guerras que conforman el Escuadrón de Corbetas.
El escuadrón la componen las corbetas misileras: Manabí, Los Ríos,
El Oro, Galápagos, Loja y Esmeraldas;
procedentes de Italia, que
operan desde 1982.
La HJDN y la DIMARE concuerdan en asignar la realización de estos
trabajos a los Astilleros Navales del Ecuador (ASTINAVE); iniciando en
el 2006 el Proyecto CORESM (Corbeta Esmeraldas); utilizando las
instalaciones de ASTINAVE (Dique Orellana de la Base Sur y muelles
de la Primera Zona Naval).
ASTINAVE para la realización de este tipo de proyecto , asigna la
dirección del mismo a un oficial de la marina, él a su vez se encarga
de
seleccionar
y/o
mecánicos y navales)
dirigir un equipo
de
ingenieros
(eléctricos,
especializados en cada una de las áreas para
trabajar en la corbeta; plantea la metodología y distintos controles
necesarios para el desenvolvimiento de los mismos. Todo esto debe
regirse bajo los procedimientos de la empresa, con respecto a la
Planteamiento del Problema 4
adquisición de materiales y/o herramientas, contratación de servicios
profesionales y selección de personal.
1.2. Planteamiento del Problema.
ASTINAVE con años de trayectoria, desarrollando mantenimiento y
construcción de embarcaciones comerciales; se enfrenta al reto de
realizar la reconstrucción de una embarcación de guerra. Debido a la
complejidad de su diseño, estructuras y funcionamiento , deben cumplir
normas específicas.
El proyecto CORESM, actualmente presenta un atraso de 2 meses
para la entrega de la corbeta. Atraso debido principalmente a
gestiones internos y externos del proyecto; problemas de selección y
distribución de personal, supervisores junior en buque de guerra,
demora en la adquisición de materiales y/o herramientas, y errores
presupuestarios causándole pérdidas a la empresa.
Se buscara establecer soluciones a los problemas raíz; fomentando
la
importancia
de
procedimientos
estándar
planificación
y
organización.
Como parte del planteamiento del problema se considera el análisis
presupuestario de las órdenes de trabajo, donde se detectan los
errores cometidos en la utilización de los recursos (HH, materiales y
planillas); limitando las posibilidades económicas para realizar trabajos
faltantes.
1.3
Objetivos de la Investigación
1.3.1. Objetivo General
Diseñar un Plan Estratégico para el desarrollo de proyectos
navales.
Planteamiento del Problema 5
1.3.2. Objetivos Específicos
Identificar el modelo (plan estratégico) actual con el que se
desarrolla el Proyecto CORESM.
Analizar las
dificultades
y
problemáticas
suscitadas en el
desarrollo del proyecto.
Evaluar el consumo presupuestario de las ordenes de trabajo
(HH, materiales y planillas) y avance del proyecto.
Comparar el modelo empleado con otros proyectos de la
empresa, para establecer un estándar efectivo.
Proponer
la
internacionales
aplicación
de
normas
y
procedimientos
para el desarrollo de proyectos navales de la
empresa.
Presentar un modelo eficiente y eficaz, que cumpla con las
expectativas del cliente y beneficios para Astinave.
1.4. Justificativo
Una de las principales razones que motiva a la realización del
presente estudio es elaborar un modelo de plan estratégico adecuado
para la optimización de los recursos y cumplir con las especificaciones
y necesidades del cliente (Armada del Ecuador). Trabajar a partir de
las lecciones aprendidas y problemáticas suscitadas, analizando los
métodos y herramientas técnicas empleadas.
Este estudio buscara
optimizar los recursos para próximos proyectos; como también influir
en los distintos talleres y áreas de Astinave, con el objeto de lograr
una sinergia favorable para la empresa, impulsando una sistemática
modernización de metodologías, tecnologías e infraestructura.
Con el crecimiento de la flota naviera ecuatoriana y flujo de
embarcaciones extranjeras en nuestro país; este estudio buscara
captar la atención de clientes nacionales y extranjeros, que sean
rentables
para
la
empresa
y
que
sus
estándares se innoven
constantemente; logrando mayor realce y recono cimiento dentro del
mercado naviero, para que se mantenga como la empresa líder en
Planteamiento del Problema 6
desarrollo de proyectos navales al servicio del país. Y en un futuro
próximo aspirar conquistar otros mercados.
Consecuentemente esto impulsara el desarrollo de metodología
y tecnología, logrando así aportar cada día al avance tecnológico y
crecimiento del Ecuador.
1.5. Marco Teórico
Para la realización de este estudio, se tomara como referencia
normas de calidad o especificaciones de trabajos desarrolladas
por
consultoras internacionales, cuyos principios son aplicados en astilleros
extranjero dedicados a la construcción y reparación de embarcaciones.
En internet se encontró información útil que permite moldear un
plan estratégico, donde se muestra distintas herramientas aplicables
para: la administración, planificación y organización de proyectos.
Entre estos tenemos:
Norma Americana para certificación de proyectos PMBOOK
(ANSI/PMI 99-001-2004)
Tendencias metódicas y sistemáticas: Lean Construction, Kaizen
y Lean Sigma.
Norma ISO 9000:2000 y ISO 14000:2001.
Para
cumplir los
estándares
de
calidad y
desarrollar un
procedimiento adecuado de trabajo con respecto a los cambios de
planchaje de casco, mamparos y reparación de estructurales; áreas de
habitabilidad, sistema de propulsión y sistema eléctrico para desarrollo
de proyectos navales; nuestra referencia será:
“SHIPBUILDING AND REPAIR QUALITY STANDARD FOR HULL
STRUCTURES DURING CONSTRUCTION”, ABS 1988.
Norma de calidad Rec 47 “SHIPBUILDING AND REPAIR QUALITY
STANDARD, IACS 2004.
Planteamiento del Problema 7
Para reglas de construcción “HIGH SPEED NAVAL CRAFT, ABS
2007, PART 3, HULL CONSTRUCTION AND EQUIPMENT”.
Requerimiento y/o especificaciones en cambio de planchaje y
sistema eléctrico de buque de guerra, MIL STANDARD USA.
Procedimiento de Soldaduras AWS, 2000
Normas SOLAS en el área de habitabilidad y sistema de
propulsión.
También se tiene un documento de FINCANTIERI, astillero
italiano que diseño y construyó las cinco corbetas; donde se realizó su
consultoría sobre los trabajos realizados en las distintas áreas y
circuitos.
Entre los principales encontramos informes realizados por la
DIGMAT, DINNAV, ASMAR, Escuadrón de Corbeta, CODESC y DIMARE;
considerando como recomendaciones importantes para los próximos
planes. Estas observaciones para su mejor estudio se clasificaran por
grupos para que esto se tome en consideración.
1.6. Planteamiento de Hipótesis
El propósito de este estudio es determinar estándar en:
procedimientos,
metodología y administración de recursos
para el
desarrollo de proyectos navales.
1.7. Misión de la Investigación
Comparar, analizar y evaluar los actuales proyectos que se
realizan en ASTINAVE; buscando adaptar y diseñar, metodología y
planificación, que ayude a optimizar la utilización de los recursos.
1.8. Visión de la Investigación.
Lograr
optimizar y
internacionales.
certificar los
proyectos
bajo
normas
Planteamiento del Problema 8
1.9. Metodología.
La metodología a emplearse en la investigación para determinar
un modelo de plan estratégico para proyectos es de tipo científica,
enfocado
en
el
campo
de
reparación
y
mantenimiento
de
embarcaciones. Es necesario el uso de datos bibliográficos, con la
finalidad de aplicar técnicas de ingeniería del ámbito naval, eléctrico y
mecánico.
Se identificara el actual plan estratégico empleado en el
Proyecto CORESM; mediante el monitoreo, recolección y análisis de
toda la información generada durante el transcurso del proyecto. Se
fundamentara de los memorándum, lecciones aprendidas, entrevistas
a supervisores, conocimiento empírico de los trabajadores y reportes e
informes técnicos de las novedades suscitadas en el desarrollo de los
trabajos; realizado por DIGMAT, DINNAV, ASMAR, CODESC Y DIMARE.
Esta documentación archivada durante junio 2007 hasta agosto 2008;
la que fue debidamente ordenada y separada. Ponderando informes
que muestran observaciones técnicas, documentos que dan una idea
clara de todo lo ocurrido durante el CORESM.
La evaluación presupuestario de las ordenes de trabajo, se
realizara mediante el ingreso al sistema UNIX, sistema de ASTINAVE,
donde se registra todos los recursos (HH, planillas y materiales)
empleados en cada orden de trabajo y el avance de obra mediante los
informes mensuales que supervisores presentan al jefe de proyecto.
Para optimizar: la administración, planificación y organización
del proyecto se propone considerar, la iniciativa de la empresa de
certificar a todos sus proyectos, bajo las normas de PMBOOK
(ANSI/PMI 99-001-2004); e logras introducir nuevas tendencias
metodológicas y sistemáticas; empleados en empresas de gran éxito a
nivel mundial. Entre ellos: Lean Construction, Kaizen y Lean Sigma.
CAPITULO II
PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
2.1. Perfil de la Empresa.
Astilleros Navales Ecuatorianos es una empresa pionera en la
construcción y reparación de naves en acero y aluminio.
Cuenta con:
Diques Flotantes para el carenamiento de buques de hasta 6500
Toneladas.
Varadero con área de Transferencia, para construcción y
carenamiento de buques o plataformas flotantes de hasta 400
Toneladas.
Talleres
de:
Electricidad,
Soldadura,
Calderería,
Mecánica
Industrial, Motores, Carpintería y Fundición, que se encuentran
al servicio de la flota naval y de la industria.
2.2. Reseña Histórica y Antecedentes Generales
La actual empresa ASTILLEROS NAVALES ECUATORIANOS, tiene
una larga trayectoria histórica en el campo de la construcción y
operaciones navales.
Originalmente
inicio
sus
actividades
allá
por el siglo XVI
construyendo en madera el casco de las embarcaciones y sus
arboladuras, siendo muy reconocidas la habilidad y destreza de sus
carpinteros
navales
que
construían
las
embarcaciones
como
verdaderas obras de arte.
A mediados de este siglo el Astillero era tan solo un taller de
mediana magnitud con obreros hábiles, dedicados a reparaciones
Presentación de la Empresa 10
menores, ya que las reparaciones mayores se hacían con dotación de
los buques y cuando se trataba de carenamiento y alteraciones se
utilizaban Astilleros extranjeros, posteriormente la Armada Nacional
consciente de que es indispensable impulsar sus actividades para el
mantenimiento de sus unidades; así como también contribuir al
desarrollo nacional creyó necesario ampliar sus instalaciones y es así
como a inicios de 1960 se construye un varadero de hormigón armado
con capacidad para 400 toneladas reemplazando a las anticuadas
parrillas de madera utilizadas para embarcaciones pequeñas, esta
nueva instalación empezó a prestar servicios a partir del año de 1963.
En el año de 1962 se incorporó el Dique flotante “Río
Amazonas”, y en Junio 22 de 1984 el Dique “Río Napo”, que tiene una
capacidad de levantamiento de 3.500 toneladas cada uno, lo mismo
que vinieron a llenar el vacío que existía en la industria naval, estas
tres facilidades pasaron a constituir el eje motor de las actividades de
la empresa.
2.3. Razón Social
En el siglo XVI, inicia sus actividades como un taller de mediana
magnitud, con el nombre de Arsenal Naval y Maestranza de Minas y
Torpedos, que desde aquella época ya se dedicaba a la construcción y
reparación
de
embarcaciones.
El
tiempo
y
su
extraordinario
desempeño han hecho que el Astillero siempre este a la vanguardia de
las construcciones, reparaciones y mantenimiento de lo s buques, tanto
de la Armada del Ecuador como de la Flota Mercante Nacional lo que
es
avalado
por los
diferentes
armadores
tanto
locales
como
extranjeros, y es así que el 29 de Diciembre de 1972 cambia su razón
social, a su nombre actual Astilleros Navales Ecuatorianos (ASTINAVE).
Presentación de la Empresa 11
2.4. Código Internacional Industrial Uniforme
ASTINAVE es una empresa concerniente a la Construcción,
reparación y mantenimiento de embarcaciones. Por consiguiente es
identificado mediante el código CIIU, D351101.
2.5. Misión de Astinave
Somos el Astillero de la Armada del Ecuador que proporciona un
servicio especializado, oportuno y de calidad; en la construcción,
reparación y mantenimiento del sector naval e industrial. Apoyado con
la capacidad instalada más grande del país, sustentada en un equipo
humano competente y comprometido; generando así un mejoramiento
continuo que cubre el bienestar de nuestro personal y la satisfacción
de nuestros clientes.
2.6. Visión de Astinave
Proporcionar los servicios de modernización, construcción y
mantenimiento de Embarcaciones con diferenciación en calidad. Con
infraestructura, tecnología moderna y una fuerza laboral preparada,
motivada y comprometida con el mejoramiento continuo. Obteniendo
la satisfacción de nuestro Clientes y una rentabilidad que permita el
crecimiento de la Empresa.
2.7. Objetivos de la Empresa
El estudio desarrollado en este trabajo a través de la cadena de
valor y las cinco fuerzas de Michael Porter es optimizar la producción
para
la
competitividad
de
la
empresa
ASTILLEROS
NAVALES
ECUATORIANOS, y tenemos como objetivo principal:
Analizar el estado actual del servicio de Carenamiento de
buques,
previo
al diagnostico
obtenido,
aplicar
programas
de
mejoramiento continuo en el área administrativa y técnica con el fin de
optimizar los procesos de Carenamiento de buques cubriendo las
necesidades de los departamentos de Carenamiento centro.
Presentación de la Empresa 12
Entre los principales objetivos específicos tenemos:
Diagnosticar el estado actual de los procesos de carenamiento.
Elaboración y control de documentos para el seguimiento de
mejoras.
Definir las alternativas de mejoras en cada actividad segmentadas.
Definir los canales de adquisición de materia prima equipos y/o
parte.
2.8. Localización de la Empresa.
Astilleros
Navales
Ecuatorianos
(ASTINAVE)
se
encuentra
localizado en Guayaquil-Ecuador, América del Sur, en un punto
estratégico en la rivera oriental del Pacífico Sur.
Tienes su instalación de varadero y talleres para construcción
naval a
orillas del Río Guayas en las calles Fray Vacas Galindo y
Viveros. Y sus diques para carenamiento y reparaciones, en un ramal
del Estero Salado.
2.9. Organización de la Empresa.
Como parte de la organización, dirección y desarrollo de
gestiones de Astinave, su grupo gerencial es integrado por lo siguiente
cargos:
Gerente General
Gerente de Producción
Gerente Comercial
Gerente Administrativo
Gerente Financiero y Logística
Cabe indicar que Astinave maneja un tipo de organización de
tipo lineal, que las personas que componen la alta gerencia son en su
mayoría dirigida por oficiales en servicio activo o pasivo de la Armada
del Ecuador.
Presentación de la Empresa 13
2.10. Organigrama de Astinave.
Se presenta a continuación la estructura organizacional de la
empresa.
GRÁFICO N°1
ORGANIGRAMA DE ASTINAVE
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: ASTINAVE
2.10.1. Gerencia de Producción
Gerencia directamente comprometida con el área operativa de la
empresa,
y
bajo
su
dirección
se
subgerencias:
Subgerente de Diques.
Subgerente de Talleres.
Subgerente de Construcción Naval.
Subgerente de Varadero.
Subgerencia de Sistemas Navales.
encuentran
las
siguientes
Presentación de la Empresa 14
Estructurado así:
GRÁFICO N°2
ORGANIGRAMA DE GERENCIA DE PRODUCCIÓN
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: ASTINAVE
2.10.2. Departamento Proyecto CORESM
Departamento instalado para el desarrollo de la reconstrucción,
mantenimiento
y reparación de la corbeta misilera Esmeraldas,
denominado Proyecto CORESM.
Departamento
encargado
de:
planificación,
dirección,
administración de recursos, metodología, logística, adquisición de
materiales y herramientas, control de personal, etc.
Presentación de la Empresa 15
2.10.3. Organigrama del Departamento Proyecto CORESM
GRÁFICO N°3
ORGANIGRAMA DEL PROYECTO CORESM
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto C ORESM - ASTINAVE
2.10.4. Manual de funciones
El Departamento Proyecto
CORESM a evaluar consta del
siguiente personal:
01 Jefe de Proyecto
01 Secretaria
01 Analista de Producción
06 Supervisores
02 Asistentes de Documentación Técnica.
Presentación de la Empresa 16
Cuyas funciones se detallan a continuación:
CUADRO N°1
FUNCIONES DEL JEFE DEL PROYECTO
Cargo:
Jefe de Proyecto
Gerente General de ASTINAVE
Reporta:
Representante de la DIMARE
Supervisores
Secretaria
Subordinados:
Analista de Producción
Asistente de Documentación Técnica
Funciones
Diario Semanal Mensual
Reuniones de avances de trabajos con gerencia
X
general
Reuniones con contratistas
X
Atención de novedades de la obra
X
Inspección de Obra
X
Reuniones con los Supervisores
X
Planificación
X
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM – ASTINAVE
CUADRO N°2
FUNCIONES DE LOS SUPERVISORES
Cargo:
Reporta:
Supervisor
Jefe de Proyecto
Asistente de Documentación Técnica
Secretaria
Funciones
Diario Semanal Mensual
Control del Personal y dirección
X
Reuniones con Jefe de Proyecto
X
Cotizaciones y Proformas
X
Pedido de Materiales
X
Pedido de Herramientas
X
Informe de Avances de Trabajo
X
Elaboración de Cronograma
X
Subordinados:
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM – ASTINAVE
Presentación de la Empresa 17
CUADRO N°3
FUNCIONES DE LA SECRETARIA
Cargo:
Reporta:
Secretaria
Jefe de Proyecto
Funciones
Memorandum Gerencia de Producción
Ordenamiento de documentación para pagos
de planillas
Pedido de Personal
Reunión con Jefe de Proyecto
Registro del Permiso Medico y Permiso
Particular
Contabilidad del Fondo Rotativo del Proyecto
Diario
X
Semanal Mensual
X
X
X
X
X
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM – ASTINAVE
CUADRO N°4
FUNCIONES DEL ANALISTA DE PRODUCCIÓN
Cargo:
Analista de Producción
Jefe de Proyecto
Reporta:
Supervisores
Funciones
Resumen de Corte de Consumo de O/T
Elaboración de Estado de Perdida o Ganancia
del Proyecto
Reportes Diarios del trabajos y sobre tiempo
Flujo de Caja del Proyecto
Elaboración de graficas del estado financiero del
proyecto
Elaboración de listado de almuerzos y
meriendas
Diario
Semanal Mensual
X
X
X
X
X
X
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM – ASTINAVE
Presentación de la Empresa 18
CUADRO N°5
FUNCIONES DEL ASISTENTE DE DOCUMENTACIÓN
TÉCNICA
Cargo:
Reporta:
Asistente de Documentación Técnica
Supervisores y Jefe de Proyecto
Funciones
Reuniones para elaboración de Cronogramas
Elaboración de planos de los distintos circuitos
Levantamiento de modificaciones de los
circuitos
Elaboración de Protocolos de pruebas sistemas
en muelles y mar.
Diario
Semanal Mensual
X
X
X
X
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM - ASTINAVE
CAPITULO III
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN
3.1. Antecedentes del Proyecto “Coresm”
La Corbeta Misilera “ESMERALDAS” fue diseñada y construida en
Génova – Italia, en el astillero Cantieri Navali Riunitti, fue entregada a
la Armada del Ecuador en 1982. Ha permanecido operando por más de
25 años al servicio de la Institución, por lo que en la actualidad es
necesario realizar un recorrido general de todos sus sistemas, circuitos
y equipos, para recuperar su capacidad operativa.
Debido al tiempo de servicio y horas de trabajo que han
acumulado los diferentes sistemas de la Unidad, como son la parte
estructural, sistemas hidráulicos, neumáticos; sistema de propulsión,
sistema eléctrico y sistemas auxiliares, se encuentran deteriorados y
con una serie de problemas de funcionamiento por lo cual se estableció
la
necesidad de realizar un recorrido integral de los sistemas
integrantes de la Corbeta.
Considerando que la Corbeta Misilera “Esmeraldas” es una Unidad
de Guerra de la Armada Nacional, que al momento no está cumpliendo
su rol para el cuál ha sido adquirida y empleada como un medio
disuasivo para la Guerra Antisubmarina, Antiaérea, Antisuperficie y
Guerra Electrónica;
debido fundamentalmente a que sus equipos y
sistemas se encuentran deteriorados, degradados y con una serie de
fallas, que el mantenimiento anual planificado que se ejecuta no ha
permitido recuperarlos, por lo cual se ha planificado la ejecución de un
Proyecto Integral de Recuperación de la Corbeta Misilera “Esmeraldas”.
Recopilación de Información 20
La Dirección General del Material emitió las directivas DIGMATTEC-001-2006-S; 10 Feb/2006 y DIGMAT-TEC-001-2007-R; 10 Sep/07
para ejecutar los trabajos de recuperación integral de la Corbeta
“Esmeraldas”, mencionados trabajos iniciaron desde el 09 Enero del
2006 y se han prolongado en varias fases, programándose su
culminación para Julio del 2008.
En el año 2007 se realizó como FASE I los
mantenimiento, recuperación, cambio y
trabajos de
reingeniería de los sistemas
de la Corbeta, y se tiene programado una FAE II complementaria para
los
trabajos
de
integración de
dichos
sistemas, validación en
funcionamiento óptimo y pruebas de operatividad a fin de permitir que
la Corbeta Misilera “Esmeraldas”, alcance su nivel operativo como una
Unidad de Guerra.
La Honorable Junta de Defensa Nacional firmó con ASTILLEROS
NAVALES ECUATORIANOS (ASTINAVE) en el año 2007 un contrato
cuyo
objeto
fue:
RECUPERACIÓN,
CAMBIO,
MODIFICACION
Y
MANTENIMIENTO DE LOS SISTEMAS DE LA CORBETA MISILERA
“ESMERALDAS” por un valor total de USD$ 1´796.400,00, mencionado
contrato permitió un recorrido en su mayor parte de los sistemas de la
Corbeta, quedando pendiente una segunda fase, para lograr
Corbeta recupere su capacidad integral para
que la
navegar, detectar y
combatir.
Por lo anteriormente indicado se requiere la contratación de
trabajos de integración, validación y pruebas de los sistemas de la
corbeta misilera “Esmeraldas”. Para comprobar que la Unidad se
encuentra en condición operativa y lista para la Guerra.
Los grupos de los sistemas intervenidos se resumen en la
siguiente tabla:
Recopilación de Información 21
CUADRO N°6
CODIFICACIÓN DE LOS GRUPOS DE TRABAJOS
GRUPO
DENOMINACIÓN
Grupo 100
Estructura y Casco
Grupo 200
Planta Propulsora
Grupo 300
Planta Eléctrica
Grupo 400
Vigilancia y Control
Grupo 500
Sistemas Auxiliares
Grupo 600
Equipos y accesorios
Grupo 700
Sistema de Armas
Desarrollado Por: C ésar A.C alvopiña M.
Fuente: ASITINAVE
Es necesario indicar que ASTILLEROS NAVALES ECUATORIANOS
(ASTINAVE), es una empresa industrial naviera, perteneciente al
Estado , dependiente de la Comandancia General de Marina, con
personería jurídica, patrimonio propio y domiciliada en la ciudad de
Guayaquil, que se rige por su ley de Creación, emitida por decreto
supremo No.1513 del 29 de Diciembre de 1972, publicado en el
registro oficial No. 218 del 05 de Enero del 1973, Reformado mediante
Decreto Supremo No. 112 del 08 de Febrero de 1973, publicado en el
registro oficial No. 248 del 16 de Febrero de 1973, cuyo objeto según
literal c) del artículo 2 de la ley de Creación es : “Reparar, mantener,
carenar, transformar, diseñar y construir Unidades navales para la
Armada Nacional” ; además ASTINAVE tiene como prioridad según
establece el artículo 3 de la misma ley, atender los trabajos solicitados
por las Fuerzas Armadas Nacionales.
Los trabajos de integración, validación y pruebas de los sistemas
de la Corbeta Misilera “Esmeraldas”, son trabajos que demandan
aspectos atinentes a seguridad nacional y son de carácter militar por
ser la Corbeta Misilera “Esmeraldas” una Unidad de Guerra. Además el
total de los sistemas
recuperados comprometen y requieren ser
integrados a los sistemas electrónicos, de control y vigilancia de la
Recopilación de Información 22
Unidad, sistemas de armas, sistemas de combate y de guerra
electrónica, por el personal especializado y conocedor de su trabajo,
razón mayor para
requerir de la competitividad y ejecución de los
trabajos indicados por una empresa como es Astilleros Navales
Ecuatorianos (ASTINAVE).
Cabe señalar también que Astilleros Navales Ecuatorianos es una
empresa con 35 años de existencia, que ha prestado sus servicios y
personal capacitado para la atención oportuna, certificada y altamente
técnica
a
las
Unidades
de
la
Armada
del Ecuador con su
infraestructura, experiencia, garantía técnica, seguridad y confiabilidad
para
efectuar
trabajos
de
la
naturaleza
indicada
,
con
la
confidencialidad del caso, por lo cual se traduce en la necesidad de
ejecutar los trabajos señalados en Astilleros Navales Ecuatorianos
(ASTINAVE).
3.2. Justificación Del Proyecto
De acuerdo al Proyecto Recuperación Integral de la Corbeta
Misilera “Esmeraldas”, se necesita ejecutar una serie de trabajos con el
propósito de: “ Entregar a la Comandancia de la Escuadra una unidad
operativa, con su sistema de propulsión reparado e integrado a un
sistema de control automático moderno, con sistemas nuevos de
generación eléctrica, climatización, sistemas auxiliares de ingeniería y
de
seguridad
contraincendio
e
inundación,
así como
también
recuperada su parte estructural, casco y compartimentaje y con los
sistemas electrónicos, de comunicaciones y armamento hechos un
mantenimiento y recorrido general, cumpliendo con las normas
técnicas que permitan la operación eficiente y segura de la Unidad,
dentro de los próximos 10 años”.
Durante los últimos años los sistemas de la Corbeta Misilera
“Esmeraldas” han registrado una serie de fallas y daños que el
mantenimiento normal planificado y ejecutado por los organismos
Recopilación de Información 23
técnicos, no ha permitido recuperar su operatividad y funcionalidad, lo
que ha reportado gastos onerosos por mantenimiento y tiempos de
inoperatividad prolongados de una Unidad de Guerra, mermando su
Capacidad para Navegar, Combatir y Detectar en más de un 40 %.
Finalmente la Armada del Ecuador en el cumplimiento de su
misión específica, a lo establecido en el Plan Anual de Actividades del
año 2008, a la culminación de los trabajos de recuperación, cambio,
modificación y mantenimiento de los sistemas de la corbeta misilera
“Esmeraldas”, a los recursos asignados y disponibles , requiere
ejecutar los trabajos finales de integración, validación y pruebas de los
sistemas de la corbeta misilera “Esmeraldas”, conforme a los estudios,
diseños, especificaciones generales y técnicas determinadas por la
Institución
y
detalladas
en
el
correspondiente
resumen
y
especificaciones técnicas del proyecto.
La ejecución de los trabajos señalados y complementarios del
proyecto
de
recuperación integral de la Corbeta “Esmeraldas”,
permitirá a la Fuerza Naval obtener a una Unidad de Guerra operativa
y cumpliendo el rol para el cual fue adquirido.
3.3. Recurso Humano
Los
recursos
humanos
con
que
cuenta
corresponden tanto a la DIMARE como a
el
proyecto
ASTINAVE y se
encuentran organizados de acuerdo con los organigramas que se
indican a continuación:
Recopilación de Información 24
GRÁFICO N°4
ORGANIZACIÓN GENERAL DEL PROYECTO - DIMARE
3.4. CRONOGRAMA DE EJECUCION
El anexo N°1 presenta el cronograma de ejecución del proyecto
el mismo que se está siguiendo y que constituye parte de un proyecto
integral que está en ejecución desde enero del 2006 y se extiende
hasta Julio del 2008.
3.5. Presupuesto del Proyecto
Para la realización del proyecto de reconstrucción de la corbeta
Esmeraldas, se presenta el siguiente presupuesto por grupo o áreas de
trabajos. Tabla que se muestra a continuación y grafica de incidencia
en el presupuesto.
Recopilación de Información 25
CUADRO N°7
PRESUPUESTO DEL PROYECTO CORESM POR GRUPOS
GRUPO
DESCRIPCIÓN
000
Guía General y Administrativa
100
Estructura del Casco
200
Planta Propulsora
300
Planta Eléctrica
400
Mando y Vigilancia
500
Sistemas Auxiliares
600
Equipos y Accesorios
TOTAL
% INCIDENCIA
PRESUPUESTO
2,50%
4,53%
33,68%
12,35%
0,43%
31,80%
14,71%
100%
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Gerencia Financiera – ASTINAVE
GRÁFICO N°5
INCIDENCIA DE PRESUPUESTO
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Gerencia Financiera – ASTINAVE
3.6. Presupuesto por Órdenes de Trabajo
Para la planificación de los trabajos del proyecto, el departamento
de planificación del proyecto CORESM, distribuye el presupuesto de los
grupos o áreas de trabajo en órdenes de trabajo que están bajo la
responsabilidad de los supervisores del proyecto.
Mostrando las órdenes a continuación las ordenes de trabajo y su
descripción:
Recopilación de Información 26
CUADRO N°8
INCIDENCIA DE ÓRDENES DE TRABAJO EN EL PRESUPUESTO
Grupo
%
PRESUPUESTO
2,50%
PROYEC TO ESMERALDA - G
2,68%
ESTRUC TURA DE C ASC O
0,30%
C ONFEC C IÓN Y MANTENIMIENTO
1,55%
REPARAC IÓN DE TANQUES D
2,71%
PERMANENC IA EN EL DIQUE
0,32%
PLANTA PROPULSORA GENER
1,67%
TRASLADO DE LA UNIDAD
7,17%
ALINEAMIENTO DEL SISTEMA
4,32%
DUC TOS DE DESC ARGA DE G
1,57%
PRUEBAS DE MAR
0,85%
INSTALAC IÓN DE GENERADORES
4,86%
TRABAJOS EN C IRC UITOS 4
1,92%
MANTENIMIENTO EQUIPO AUXILIAR
1,02%
C IRC UITO DE LUC ES DE N
3,71%
ADQUISIC IÓN DE MATERIALES
0,43%
REQUERIMIENTO DE ANTENA
1,71%
DUC TOS DE VENTILAC IÓN-EXTR
4,63%
SISTEMA DE AIRE ACONDIC IONADO
2,99%
REC UPERAC IÓN DE AC HIQUE
9,21%
REC UPERAC IÓN SISTEMA C O
1,91%
C IRC UITO DE AGUAS NEGRAS
3,23%
C IRC UITO DE AGUA DULC E
2,22%
C IRC UITO DE C OMBUSTIBLE
2,07%
SISTEMA DE AC EITE
3,53%
SISTEMA DE AIRE C OMPRIMIDO
0,31%
REPARAC IÓN DE SISTEMA
8,85%
HABITABILIDAD Y FORROS
0,55%
REPARAC IÓN DE MAMPAROS
0,93%
C ONFEC C ION DE C ANDELERO
4,23%
PINTADO DEL BUQUE
0,15%
REC UBRIMIENTO DE PISOS
O/T
DESCRIPCIÓN
000
2008-00200-0000
2008-00200-0100
100
2008-00200-0120
2008-00200-0130
2008-00200-0200
2008-00200-0210
2008-00200-0220
200
2008-00200-0230
2008-00200-0240
2008-00200-0250
2008-00200-0300
2008-00200-0310
300
2008-00200-0320
2008-00200-0330
2008-00200-0340
400
2008-00200-0400
2008-00200-0512
2008-00200-0514
2008-00200-0520
2008-00200-0521
2008-00200-0528
500
2008-00200-0530
2008-00200-0540
2008-00200-0543
2008-00200-0551
2008-00200-0561
2008-00200-0600
2008-00200-0620
600
2008-00200-0630
2008-00200-0631
2008-00200-0640
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM - ASTINAVE
En cada uno de las órdenes de trabajo, el presupuesto estima la
utilización
de
mano
de
obra,
adquisición
de
materiales
y/o
herramientas y pagos de planillas.
3.7. Línea de Avance del Proyecto
En la planificación del proyecto, se tiene un estimado del
porcentaje de avance de obra. Mostrando en la grafica siguiente,
donde se visualiza la linea avance real del proyecto donde se muestra
un atraso de 2 meses en relación a la linea base para la terminación
del proyecto.
Recopilación de Información 27
GRÁFICO N°6
LINEA DE AVANCE DE PROYECTO
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación – ASTINAVE
3.8. Mano de Obra
El proyecto para la realización de los trabajos tiene una rotación
del proyecto dependiendo a los trabajos que se realicen y aumento del
porcentaje de avances de obra.
Mostrando a continuación una grafica que representa de la
variación de la mano de obra que el proyecto desde enero del 2008
hasta agosto del 2008.
GRÁFICO N°7
HORAS HOMBRE UTILIZADAS EN EL PROYECTO CORESM
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento RRHH – ASTINAVE
Recopilación de Información 28
El tipo de contratación de este personal tiene tres modalidades:
EMCI, contrato eventual y obra cierta; cada tipos contrato difiere uno
del otro. Mediante una tabla se muestra la cantidad de personal que
se tiene por grupo o área.
GRÁFICO N°8
HORAS HOMBRE UTILIZADAS POR TIPO DE CONTRATO EN
EL PROYECTO CORESM
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento RRHH – ASTINAVE
CUADRO N°9
DISTRIBUCIÓN DE PERSONAL POR GRUPOS DE
TRABAJO Y TIPO DE CONTRATO
GRUPO
Nº
EMCI EVENTUAL
100
5
5
0
0
200
10
0
1
2
300
14
1
13
0
500
32
1
10
21
600
5
1
2
2
TOTAL
66
8
26
25
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento RRHH – ASTINAVE
OBRA CIERTA
CAPITULO IV
ANALISIS INTERNO DEL PROYECTO
4.1. Cadena de Valor
Como desarrollo del proyecto se desarrollara un análisis de
CADENA DE VALOR, donde se muestra la totalidad de los valores
empleados en el proyecto CORESM. Consiste en determinar las
actividades de valor y el margen o utilidad.
Las actividades de valor son las gestiones operativas y/o
administrativas que se emplearon para la ejecución del CORESM. Y la
diferencia entre el costo total del proyecto y el presupuesto total es
considerada el margen o utilidad.
La cadena de valores del proyecto nos muestra una idea clara de
cada unas de los factores que interviene en ellas, como la interacción y
coordinación que existen entre cada uno de ellas. Logrando así
identificar y
conocer, desigualdades y desproporcionalidad entre
actividades.
Para el desarrollo de esta cadena de valores se considera al
proyecto como ente productivo y autónomo de Astinave, que se
maneja de manera particular con áreas y departamentos de la
empresa. La cadena de valores se establecen: las actividades
primarias y actividades de Apoyo. Las actividades primarias están
directamente relacionadas con el área operativa, actividades que
impliquen agregar valor al proyecto o avance de obra, transporte de
materiales y herramientas, planificación; y atención de observaciones
y requerimiento del cliente (Armada del Ecuador).
Análisis Interno del Proyecto 30
Las actividades de apoyo sirven de respaldo y ayuda a las
actividades
para
su
adecuado
desenvolvimiento
y
entre
si,
proporcionado por materiales adquiridos, tecno logía, mano de obra y
otras funciones de apoyo.
La Cadena de Valores se representa de la siguiente forma:
GRÁFICO N°9
INFRAESTRUCTURA DEL PROYECTO
RECURSOS HUMANOS
MARGEN
ADQUISICIÓN DE MATERIALES
SERVICIOS
MARKETING Y
VENTAS
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACIONES
TECNOLOGIA
LOGISTICA
INTERNA
ACTIVIDADES DE
APOYO
REPRESENTACIÓN DE LA CANDENA DE VALORES
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM – ASTINAVE
4.2. La cadena de Valores del proyecto CORESM
La cadena de valores del proyecto nos permite conocer el
entorno y realidad del mismo. Mostrándolo a continuación:
Análisis Interno del Proyecto 31
GRÁFICO N°10
Jefe de Proyecto, Secretaria, Analista de
Producción, Supervisores y Asist. Doc. Tec.
Selección del personal, Gerencia Administrativa
MARGEN
Bodega de Materiales, Departamento de Adquisición
Asesoría Técnica y
Valor Agregado
Movilización y estadía
de la Unidad
Avance de Obra
Talleres: Mecánico, Motorista, Eléctrico
Pedido y Recepción de
materiales
ACTIVIDADES DE
APOYO
CADENA DE VALOR DEL PROYECTO CORESM
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto C ORESM – ASTINAVE
Cabe indicar que el valor económico a considerar para el análisis
de cadena de valor es en base a dólares empleado para la ejecución
del proyecto. Los costos que incurren el proyecto se distinguen de la
siguiente manera: Costos Administrativos 26% y Costos de Producción
74%.
4.3.
Actividades Primarias.
4.3.1. Logística Interna.
Pedido,
herramientas.
almacenamiento
Estas
actividades
y
despacho
la
de
gestionan
materiales
los
y/o
supervisores,
dependiendo de su área gestiona la obtención de los materiales y/o
herramientas de la bodega de Astinave a diario.
Análisis Interno del Proyecto 32
CUADRO N°10
CALCULO DEL PORCENTAJE DE LA LOGISTICA INTERNA
DEL PROYECTO CORESM
Área
Nº de Supervisor
% de
Presupuesto
que representa
su sueldo
1
1%
1
1%
2
1%
2
1%
1
1%
Reparación de
Casco
Sistema de
Propulsión
Circuitos
Eléctricos
Sistemas
Auxiliares
Habitabilidad
De sus
actividades al
mes el pedido de
materiales
representa %
% del
Presupuesto
33%
1.65%
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM - ASTINAVE
Para este análisis se considera un espacio de 1.65% de consumo
del presupuesto del proyecto.
4.3.2. Operaciones
En el Proyecto CORESM, el avance de obra es lo que
consideraría una empresa manufacturera como la transformación de
materia prima en producto terminado.
Para determinar el porcentaje de consumo del presupuesto para
el análisis de cadena de valor, se considera los costos totales de los
recursos utilizados, cuyo porcentaje son: materia prima 28%, costos
de mano de obra directa 15% y costo de planillas 31%, dando un total
de 74%.
Análisis Interno del Proyecto 33
CUADRO N°11
CALCULO DEL PORCENTAJE DE LAS OPERACIONES DEL
PROYECTO CORESM
% relativo al
presupuesto
Recursos
Materia Prima
Mano de Obra
Directa
Planillas
% para el
Avance de los
Trabajos
28%
15%
74%
31%
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM - ASTINAVE
4.3.2.1. Línea de Avance de Obra
Para
medir
la
productividad
del
proyecto
se
toma
en
consideración la línea de avance de obra, donde se muestra el avance
logrado a partir de los recursos empleados; siguiendo una línea base
de avance que nos muestra un objetivo a cumplir (GRÁFICO N°6).
4.3.3. Logística Externa
Consideramos a la logística externa como la movilización de la
corbeta y estadía de la corbeta; costos que incurren para el desarrollo
de trabajos específicos en las áreas de: estructura de casco y sistema
de propulsión.
Estos costos comprenden el alquiler de 2 remolcadores para el
traslado de la unidad del muelle de Astinave a Dique Flotante, unas
vez terminados los trabajos el regreso. Y la permanencia en Dique
Flotante incurren costos de estadía y servicio básicos; estos valores
son ingresado a la orden de trabajo 2008-0200-0200, representando
un 3% del presupuesto.
Análisis Interno del Proyecto 34
4.3.4. Marketing y Ventas
Satisfacer al cliente dando una asesoría técnica adecuada y a
tiempo, como incluir un valor agregado a cada uno de los trabajos
realizados en la corbeta, ese es el objetivo en marketing y venta.
Esta actividad como tal la realizan los supervisores y asistentes
de documentación técnica del departamento del proyecto CORESM.
CUADRO N°12
CALCULO DEL PORCETANJE DEL MARKETING Y VENTA DEL
PROYECTO CORESM
Á rea
Reparación de
Casco
Sistema de
Propulsión
Circuitos
Eléctricos
Sistemas
Auxiliares
Habitabilidad
Asis. Doc. Téc.
Nº de
Supervis
or
% de
Presupuesto que
representa su
sueldo
1
1%
1
1%
2
1%
2
1%
1
2
1%
0.80%
A ctividades
para
asesoría
técnica y
valor
agregado %
% del
Presupuest
o
34%
1.70%
91%
0.73%
%
Market in
g y
Ventas
2.43%
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM – ASTINAVE
4.3.5. Servicio Post Venta
El proyecto como tal, no presupuesta ningún servicio post
entrega que haya que realizar a la corbeta Esmeraldas.
4.4. Actividades de Apoyo
4.4.1. Infraestructura del Proyecto
La infraestructura del CORESM, consiste en todas las actividades
del personal que conforman el departamento de proyecto, como sus
Análisis Interno del Proyecto 35
bienes inmuebles, insumos y equipos de oficinas, uniformes, etc.;
adquiridos en el transcurso del proyecto
La
infraestructura
consta
del los
siguientes
sueldos
de:
Secretaria, Analista de Producción, Supervisores y Asistentes de
Documentación Técnica. Adquisición de: computadoras; equipos,
insumos e inmuebles de oficinas. Todo esto representa casi un 10%
del presupuesto.
4.4.2. Recursos Humanos
Esta actividad administrativa encargada de: roles de pago,
selección y capacitación del personal; es asumida por la Gerencia
Administrativa de Astinave; el Departamento del proyecto CORESM,
como tal, no realiza ningunas de estas gestiones y esto refleja un 0%
del consumo presupuestario.
4.4.3. Tecnología
Las actividades que se realizan en los distintos talleres de
Astinave
representa
la
utilización de
tecnologías; valor que la
subgerencia de talleres estima un valor que representa el 3% del
presupuesto del CORESM.
4.4.4. Adquisición
Esta actividad administrativa encargada de: calificar a los
proveedores de bienes y servicios, adquisición de materiales y pagos
de planillas; es asumida por la Gerencia Financiera de Astinave; el
Departamento del proyecto CORESM, como tal, no realiza ningunas de
estas gestiones y esto refleja un 0% del consumo presupuestario.
4.5. Margen de Utilidad del Proyecto CORESM
Es la diferencia entre el valor total del presupuesto y el costo
colectivo de desempeñar las actividades de valor. Dando un margen de
utilidad de 5.92%.
Análisis Interno del Proyecto 36
4.6. Análisis del Costo de la Cadena de Valores del Proyecto
CORESM.
Habiendo realizado la cadena de valores y el análisis económico
en el proyecto, nos dio los siguientes resultados:
GRÁFICO N°11
ASIGNACIÓN DE LOS PORCENTAJES EN LA CADENA DE VALOR Y
INFRAESTRUCTURA DEL PROYECTO
0%
ADQUISICIÓN DE MATERIALES
3%
TECNOLOGIA
1.65%
74%
3%
MARKETING Y
VENTAS
LOGISTICA
EXTERNA
MARGEN
5.92%
RECURSOS HUMANOS
OPERACIONES
0%
2.43%
SERVICIOS
10%
LOGISTICA
INTERNA
ACTIVIDADES DE
APOYO
MARGEN
0%
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto C ORESM – ASTINAVE
NOTA: Estos datos de la cadena de valor y análisis de costo están
expresados en dólares americanos ($).
Análisis Interno del Proyecto 37
4.7. FODA
4.7.1. Introducción.
En la investigación para el análisis de la situación objetiva del
proyecto empleamos la técnica FODA.
Tiene como misión conocer por medio de los miembros del
proyecto, la situación por la que están pasando y sus manifestaciones,
sus causas y consecuencias. Esto se lo hace indicando sus fortalezas y
debilidades, sus oportunidades, amenazas, como también sus aliados y
oponentes.
Para dar inicio al proceso de análisis FODA dentro del proyecto
CORESM, investigaremos las fortalezas que tiene la empresa. Dando
las siguientes designaciones:
CUADRO N°13
CALIFICACIÓN PARA EL FODA
Designación
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
#
1
2
3
4
5
4.7.2. Análisis de las Capacidades Tecnológicas.
Dentro de las capacidades del proyecto en el campo tecnológico ,
resulta como debilidad: la efectividad del proceso; y como fortaleza: la
capacidad de innovación y la habilidad de técnica en manejo de
equipo. El impacto es de 3 designación media.
Análisis Interno del Proyecto 38
CUADRO N°14
ANALISIS DE LAS CAPACIDADES TECNOLOGÍCAS
Nº
CAPACIDAD
TECNOLOGICAS
MIEMBRO
#1
MIEMBRO
#2
MIEMBRO
#3
MIEMBRO
#4
PROMEDI
O
1
Habilidad técnica en
manejo de equipo
3
3
3
4
3,25
C apacidad de innovación
2
4
4
3
3,25
Nivel de tecnología
usada
2
4
4
2
3
Efectividad del Proceso
3
2
3
3
2,75
2
3
4
5
3
3
3
3
PROMEDIO DE CALIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
TECNOLOGICA
3
Flexibilidad del Proceso
3,05
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto C ORESM - ASTINAVE
4.7.3. Análisis de las Capacidades del Talento Humano
Dentro de las capacidades del proyecto en el campo talento
humano, resulta como debilidad: la motivación del personal; y como
fortaleza:
las
capacidades
profesionales.
El impacto
es
de
3
designación media.
CUADRO N°15
ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DEL TALENTO HUMANO
Nº
CAPACIDAD
TALENTO HUMANO
MIEMBRO
#1
MIEMBRO
#2
MIEMBRO
#3
MIEMBRO
#4
PROMEDIO
1
C apacidades Profesional
3
4
4
4
3,75
2
Experiencia
2
3
4
4
3,25
3
Estabilidad
3
3
4
2
3
4
Ausentismo
2
4
3
3
3
5
2
3
2
3
PROMEDIO DE CALIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
TALENTO HUMANO
Motivación
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto C ORESM - ASTINAVE
2,5
3,1
Análisis Interno del Proyecto 39
4.7.4. Análisis de las Capacidades Directiva
Dentro de las capacidades del proyecto en el campo directivo,
resulta como debilidad: la falta de uso de planificación estratégica; y
como fortaleza: toma de decisiones. El impacto es de 3 designación
media.
CUADRO N°16
ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES DIRECTIVA
Nº
CAPACIDAD
DIRECTIVA
MIEMBRO
#1
MIEMBRO
#2
MIEMBRO
#3
MIEBRO
#4
PROMEDIO
1
Organización
3
3
2
3
2,75
2
Supervisión
2
3
3
3
2,75
3
2
3
3
3
2,75
4
Evaluación de Proceso
Uso de Planificación
estratégica
2
3
2
2
2,25
5
Toma de decisiones
2
4
4
4
3,5
6
Diagnostico de entorno
3
3
3
2
2,75
PROMEDIO DE CALIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
DIRECTIVA
2,79167
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto C ORESM - ASTINAVE
4.7.5. Análisis de las Capacidades Financiera.
Dentro de las capacidades del proyecto en el campo financiero,
resulta como debilidad: la capacidad de pago; y como fortaleza:
requerimiento de capital. El impacto es de 3 designación media.
CUADRO N°17
ANÁLISIS DE LA CAPACIDADES FINANCIERAS
Nº
CAPACIDAD
FINANCIERA
MIEMBRO
#1
MIEMBRO
#2
MIEMBRO
#3
MIEBRO
#4
PROMEDIO
1
Rentabilidad
2
3
3
3
2,75
2
C apacidad de Pago
3
2
3
2
2,5
3
Liquidez
Requerimiento de
C apital
3
3
3
2
2,75
4
4
2
4
3,5
4
PROMEDIO DE CALIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
FINANCIERA
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto C ORESM - ASTINAVE
2,875
Análisis Interno del Proyecto 40
4.7.6. Análisis de las Capacidades Competitiva.
Dentro de las capacidades del proyecto en el campo competitivo,
resulta como debilidad: la falta de tecnología de punta como de
proveedores eficientes; y como fortaleza: la prestación de servicio y
diferenciación de servicio. El impacto es de 3 designación media.
CUADRO N°18
ANÁLISIS DE LAS CAPACIDADES COMPETITIVA.
CAPACIDAD
COMPETITIVA
MIEMBRO
#1
MIEMBRO
#2
MIEMBRO
#3
MIEMBRO
#4
PROMEDIO
2
4
3
3
3
2
C alidad del Servicio
Diferenciación del
servicio
2
3
3
3
2,75
3
Tecnología de punta
2
4
2
2
2,5
4
Proveedores
3
3
2
2
2,5
5
Prestación de Servicio
3
3
2
3
2,75
6
Imagen
2
3
2
2
2,25
Nº
1
PROMEDIO DE CALIFICACIÓN DE LA CAPACIDAD
COMPETITIVA
2,625
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto C ORESM - ASTINAVE
4.8. Diagnostico y Conclusión del Análisis FODA.
Mostrando a continuación el diagnostico FODA.
4.8.1. Fortalezas.
El proyecto CORESM tiene una ventaja competitiva gracias a la
gran capacidad instalada de Astinave; sus talleres y Diques. Y su grupo
de trabajo con una capacidad profesional, iniciativa propia y toma de
decisiones acertadas.
La prestación y diferenciación, como la constante innovación de
los servicios que presta el proyecto, dan una ventaja competitiva a
Astillero, como renombre y prestigio. Contamos con la Armada del
Ecuador como principal cliente; que hace posible la realización de este
proyecto y otros.
Análisis Interno del Proyecto 41
Otra fortaleza es el requerimiento y obtención de capital para la
realización de trabajos, fondos que se encuentran disponibles para
satisfacer los requerimientos del cliente.
4.8.2. Debilidades.
Entre las debilidades que el proyecto presenta, radica en la falta
de una adecuada planificación estratégica y el atraso en la adquisición
y logística de materiales que se requieren para los avance de la obra;
haciendo que los trabajos no sean efectivos.
El personal obrero, existe un desmotivación debido a los bajos
sueldos
y
falta
de estabilidad laboral. Como también la poca
preparación y capacitación por parte de Astinave. La capacidad de
pago de las planillas es lenta, debido a la demora de esos pagos por
extenso el proceso de cancelación que tiene el Astillero.
4.8.3. Oportunidades.
Las asesorías técnicas que el socio estratégico extranjero
aportan al proyecto y Astinave; tecnología, metodología y experiencias
que darán frutos en próximos proyectos.
Se da la oportunidad de mostrar la imagen del Astillero como la
pionera en la ejecución de proyectos navales en todo el Ecuador.
4.8.4. Amenazas.
La inestabilidad de la alta gerencia del Astillero, que como
miembros en servicio activo o pasivo de la Armada del Ecuador no
tienen estabilidad en sus cargos impidiendo la continuidad de trabajos
y gestiones de mejora del Astillero.
La inmigración proyecto navales al extranjero, es un factor que
perjudica a todo el sector naval industrial, recalcando también de la
Análisis Interno del Proyecto 42
poca concientización de parte de los usuarios, ya que por bajos precios
deciden enviar a realizar sus proyectos al extranjeros que a largo plazo
terminara con las empresas navales en el Ecuador.
4.9. Matriz de Estrategia FO – FA – DO – DA
CUADRO N°19
MATRIZ DE ESTRATEGIA FO-FA-DO-DA
PROYECTO CORESM
1)
2)
3)
4)
5)
1)
2)
3)
4)
5)
6)
FORTALEZA
C apacidad Instalada
C apacidad Profesional
Prestación
y
diferenciación
de
servicios.
C liente Fijo
Requerimiento
de
C apital
DEBILIDADES
Falta de Planificación
Estratégica.
Atrasos
en
la
Adquisición
de
Materiales.
Personal
Desmotivado.
Falta de Estabilidad
Falta de C apacitación
y preparación.
Procesos lentos de
pago de planillas.
OPORTUNIDADES
1) C olaboración
de
socios estratégicos
extranjero
2) Mostrar la imagen
del Astillero como la
pionera
en
la
ejecución
de
proyectos navales.
3) Único Astillero del
Ecuador
ESTRATEGIAS (FO)
1) C oncretar el apoyo
de
un
socio
estratégico
extranjero.
2) Innovar los tipos de
servicios que ofrece
el Astillero
3) Ampliar sus servicios
a otros mercados.
AMENAZAS
Inestabilidad de la
alta gerencia del
Astillero.
2) Inmigración de
proyectos navales al
extranjero
3) Empresas industriales
que desconocen los
trabajos que realiza el
Astillero.
ESTRATEGIAS (FA)
1) Establecimiento
de
estándares
de
procedimiento.
2) Elaborar listado de
objetivos y metas por
áreas.
3) Elaboración
y
cumplimiento
de
manual de funciones.
ESTRATEGIAS (DO)
1) Seleccionar un Socio
estratégico,
con
aporte
con
el
desarrollo
del
Astillero
2) Elaborar
una
planificación
estratégica bajo la
asesoría y dirección
del socio estratégico.
3) Elaborar un plan de
capacitación
y
preparación
por
parte
del
socio
estratégico
ESTRATEGIAS (DA)
1) Satisfacer
los
requerimientos
del
cliente, entregando
los trabajos puntuales
y de calidad.
2) Elaborar un plan de
incentivos al personal.
3) Rediseñar
los
procesos
de:
adquisición
de
materiales y pagos de
planillas.
4) C ampaña publicitaria
para hacer conocer al
Astillero
en
el
mercado nacional.
1)
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto C ORESM – ASTINAVE
CAPITULO V
ANALISIS DEL ENTORNO DEL PROYECTO
5.1. Introducción
Para el análisis del entorno se toma en consideración la situación
actual del país, debido a las crisis política y económica por la que
atraviesa el Ecuador; las empresas se enfrentan al siguiente entorno:
Aumento del Desempleo.
Aumento el índice de inflación.
Disminución de las remesas de los inmigrantes.
Reducción de los subsidios del gobierno.
Aumento
de
impuestos
a
la
importación de
insumos
y
maquinarias.
Crecimiento de la Delincuencia.
Ingreso Per-Capita.
Niveles de Educación mediocres.
Disminución del precio del petróleo.
Baja inversión extranjera.
Disminución de Prestamos Bancarios y alto interés de los
mismos.
Excesivo gasto electoral, Etc.
Situaciones: Político Legal, Social-Cultural y Tecnológico, que están
afectando la estabilidad de las empresas incluyendo el Astillero.
5.2. Análisis de Macro: “5 Fuerza de Michael Porter”
Para adecuado diagnostico de cualquier sector industrial sea
este nacional o extranjero, se debe evaluar los objetivo de la misma
mediante las 5 fuerzas de Michael Porter. Donde este esquema
Análisis del Entorno del Proyecto 44
establece 5 fuerzas que existen los mercados competitivos. Las 5
fuerzas son:
1. La amenaza de entrada al mercado de nuevos competidores.
2. La rivalidad entre competidores
3. El poder de negociación de los compradores.
4. El poder de negociación de los proveedores.
5. Entrada de nuevo servicio sustituto.
GRÁFICO N°12
REPRESENTACIÓN DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: www.wikipedia.com
Realizara el análisis de entorno macro Astinave con respecto a la
realización de proyectos navales.
5.2.1.
Realización de Proyectos Navales.
La Armada del Ecuador requiere de los servicios de Astinave para
realizar proyectos de: construcción, remodelación, reparación y
mantenimiento de sus buques de guerra. El astillero se encuentra a la
Análisis del Entorno del Proyecto 45
vanguardia de las tecnologías y normativas para el desarrollo de este
tipo de proyectos.
En el mercado naval nacional los servicios de reparación y
mantenimientos de buques, es amplio y la competencia no tiene fuerza
para fijar precios, tiempos y calidad; por lo que el Astinave lidera este
mercado, por lo que es importante explotar esa ventaja competitiva y
realizar nuevos proyectos de expansión de servicios.
5.2.2. Poder del Proveedor.
Debido a la alta competencia existen en el mercado entre los
proveedores de insumos, herramientas, maquinarias y/o servicios
tienden a ofertar precios bajos. Teniendo el Astillero flexibilidades de
ofertas en la compra a contado por volumen de compra, facilidades de
pago (créditos) y contratos de acuerdo al tipo de producto a adquirir,
como servicios post venta.
Se debe tener presente que un proveedor puede considerarse
poderoso cuando:
Los productos sustitutos que necesiten sean pocos y sean
importantes para la empresa.
Cuando la empresa no sea importante para el proveedor.
Los productos que vende la empresa son de diferente calidad
que los demás.
Cuando representa una amenaza real de integración hacia
delante.
5.2.2.1.
Listado de Proveedores de Bienes y Servicios.
Los proveedores para proveer bienes o servicios al Astillero, deben
pasar por un proceso de calificación; desarrollado por departamento de
adquisición, proceso que busca adquirir alta calidad en productos y
servicios para la ejecución de los trabajos.
Análisis del Entorno del Proyecto 46
Mostrando a continuación un listado de los proveedores de Bienes
y Servicios mas frecuentes; con el que proyecto ha colaborado en el
transcurso de sus trabajos.
CUADRO N° 20
LISTADO DE PROVEEDORES FRECUENTES DE MATERIALES
PROYECTO CORESM
Item
Proveedor
1
Ing. Paúl Pesantez
2
IMPROSELEC
3
TAINSA
4
LA LLAVE
5
IIASA
6
SUMINISTROS Y MATERIALES
7
HEMPEL
8
PROMELAY
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto C ORESM – ASTINAVE
CUADRO N°21
LISTADO DE PROVEEDORES FRECUENTE DE SERVICIOS
PROYECTO CORESM
Item
Proveedor
1
Ing. Paúl Pesantez
2
LEFRIC ORP
3
RENAJU
4
LUIS E. DELGADO
5
ANGEL ARRIETA
6
PUNTELEC
Análisis del Entorno del Proyecto 47
7
SPROINAV
8
DISTISERVIC E
9
SENDRE
10
TecnoRebobinado
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto C ORESM – ASTINAVE
5.2.3.
Productos y/o Servicios Sustitutos.
En el mercado naval hay una gran variedad de productos sustitutos
o alternativos, que cumplen con un uso similar a los productos
principales como: equipos, maquinarias. Sus precios son más bajos, de
buena calidad y muy útiles al momento de optimizar recursos.
Considerando que actualmente este tipo de servicio no puede ser
sustituido.
5.2.4.
Competidores Potenciales.
Los posibles competidores potenciales del Astillero, son varaderos
artesanales,
que
realizan
mantenimiento,
reparaciones
y
construcciones pequeñas, para buques de distintas toneladas de
desplazamiento tales como: Maridueña, Asenabla y Vatadur; las cuales
no poseen la capacidad instalada de Astinave.
5.2.5.
Rivalidad entre Competidores.
La rivalidad entre empresas de servicios no se representa de
manera intensa en el mercado naval nacional, debido a que las tres
empresas:
Maridueña,
Asenabla
y
Vatadur;
no
poseen
la
infraestructura necesaria para realizar mantenimiento, reparación y
construcciones a buques de 350 toneladas o mas.
CAPITULO VI
DEFINICIÓN DE LOS PROBLEMAS
6.1. Principales Problemas que afectan al Proyecto CORESM.
En este capitulo se identificaran los problemas que afectan al
proyecto CORESM, ya que presenta un atraso de 2 meses de su
entrega. Con el objeto de tener una clara apreciación de la situación
actual y reconocer los problemas suscitados durante el transcurso del
proyecto que produzcan atrasos. Se empieza con un diagnostico total
del proyecto CORESM, para implementar la metodología para manejar
los trabajos; adecuada para lograr optimizar al máximo los recursos,
para el desarrollo de próximos proyectos.
Los principales problemas que afectan al proyecto son:
Adquisición de Materiales y herramientas.
Coordinación de trabajos entre supervisores.
Falta de Planificación Estratégica.
Trabajos de mala calidad de los contratista
Falta de Control del Personal
6.2. Estudio de Factores que Producen un Atraso de la Obra.
Para un análisis global, se muestra un diagrama de Causa/Efecto
con los problemas suscitados. En es diagramas se especifica las
falencias que hay con cada uno de los factores importantes que
intervienen en este proyecto.
Del listado de factores que afectan a los avances del proyecto,
por medio de un Diagrama de Pareto se busca priorizar los problemas
y/o novedades que se generan en el proyecto.
Definición de los problemas 49
6.3. Diagrama Causa/Efecto o Ischikawa
Para determinar las causas y consecuencias que producen cada
uno de los problemas, analizado y detectado en capítulos anteriores.
A continuación se analizara cada uno de los problemas:
CUADRO°22
ANÁLISIS DE LA ADQUISICIÓN DE MATERIALES Y
HERRAMIENTAS
PROBLEMA #1
PROBLEMA
Adquisición de Materiales y Herramientas
ORIGEN
Bodega, Departamento de Adquisición, Gerencia
Financiera
CAUSA
Demora en la entrega de materia prima para el
desarrollo de los trabajos, proceso extenso.
EFECTO
Atrasos en el Proyecto “CORESM”
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM – ASTINAVE
CUADRO N°23
ANÁLISIS DE COORDINACIÓN DE TRABAJO
PROBLEMA #2
PROBLEMA
Coordinación de trabajos entre supervisores
ORIGEN
Departamento del Proyecto “CORESM”
CAUSA
Falta de comunicación entre los supervisores en el
desarrollo trabajos.
EFECTO
Atrasos en el Proyecto “CORESM” y Repetición de los
trabajos.
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM – ASTINAVE
Definición de los problemas 50
CUADRO N°24
ANÁLISIS DE LA FALTA DE PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA
PROBLEMA #3
PROBLEMA
Falta de Planificación Estratégica
ORIGEN
Departamento del Proyecto “CORESM”
CAUSA
Falta de un modelo estándar que direcciones los:
procedimientos, metodología y la administración de
los recursos del proyecto.
EFECTO
Atrasos en el Proyecto “CORESM”.
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM – ASTINAVE
CUADRO N°25
ANÁLISIS DE LA MALA CALIDAD DE LOS TRABAJOS DE
CONTRATISTAS
PROBLEMA #4
PROBLEMA
Mala Calidad de los trabajos de Contratistas
ORIGEN
Departamento del Proyecto “CORESM”
CAUSA
Selección inadecuada se proveedor de servicios,
mala negociación, no coordinado y ni planificado.
EFECTO
Atrasos en el Proyecto “CORESM”.
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM – ASTINAVE
CUADRO N°26
ANÁLISIS DE LA FALTA DE CONTROL DEL PERSONAL
PROBLEMA #5
PROBLEMA
Falta de Control del Personal
ORIGEN
Departamento
del
Proyecto
“CORESM”
y
Departamento de R.R.H.H.
CAUSA
Desmotivación,
capacitación;
sueldos
Ausentismo
bajos
e
Atrasos en el Proyecto “CORESM”.
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM –
ASTINAVE
falta
incumplimiento
horarios de trabajo.
EFECTO
y
de
de
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM – ASTINAVE
Elaborado Por: César A. Calvopiña M.
GRÁFICO N° 13
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO DEL PROYECTO CORESM
Definición de los problemas 51
Definición de los problemas 52
6.4. Diagrama de Pareto
Con este diagrama podemos concluir que el 20% de las causas
resuelven el 80% de problema.
CUADRO N°27
CÁLCULO DE INCIDENCIA DE LOS PROBLEMAS
LISTA DO DE NOVEDA DES
FRECUENCIA
%
%
RELA TIVO
A CUMULA DO
Adquisición de Materiales y herramientas
8
26,67%
26,67%
Coordinación entre supervisores
7
23,33%
50,00%
Falta de Planificación Estratégica
6
20,00%
70,00%
Trabajos de Mala calidad de los Contratistas
4
13,33%
83,33%
Falta de Control al Personal
3
10,00%
93,33%
Otros
2
6,67%
100,00%
TOTAL
30
100,00%
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM – ASTINAVE
GRÁFICO N°14
DIAGRAMA DE PARETO
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM – ASTINAVE
Definición de los problemas 53
6.5. Cuantificación de los Problemas
Para determinar los costos asignados de los problemas antes
mencionados, está estimado en el déficit que el proyecto refleja con
respecto a lo presupuestado; presupuesto para 12 meses de trabajos,
iniciando en julio 2007 y previsto culminar el proyecto en Agosto 2008.
El proyecto con 2 meses de atraso, muestra para Septiembre del
2008, el consumo de los recursos empleados; quedando representado
de la siguiente manera: Mano de obra 17.88%, planillas 43.14% y
materiales 38.98%.
GRÁFICO N°15
PORCENTAJE DEL CONSUMO DEL PRESUPUESTO
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Sistema UNIX – ASTINAVE
A continuación se presenta la tabla y GRÁFICO, indicando el
consumo y déficit existente hasta el mes de septiembre 2008; en cada
uno de las ordenes de trabajo asignadas para el proyecto CORESM.
Definición de los problemas 54
CUADRO N°28
PORCENTAJEDE DEFICIT POR GRUPO DE TRABAJO
O/T
DESCRIPCIÓN
% DEFICIT
2008-00200-0000
PROYEC TO ESMERALDA - G
20%
2008-00200-0100
ESTRUC TURA DE C ASC O
0%
2008-00200-0120
C ONFEC C IÓN Y MANTENIMIENTO
138%
2008-00200-0130
REPARAC IÓN DE TANQUES D
20%
2008-00200-0200
PERMANENC IA EN EL DIQUE
0%
2008-00200-0210
PLANTA PROPULSORA GENER
0%
2008-00200-0220
TRASLADO DE LA UNIDAD
0%
2008-00200-0230
ALINEAMIENTO DEL SISTEMA
20%
2008-00200-0240
DUC TOS DE DESC ARGA DE G
0%
2008-00200-0250
PRUEBAS DE MAR
0%
2008-00200-0300
INSTALAC IÓN DE GENERADORES
0%
2008-00200-0310
TRABAJOS EN C IRC UITOS 4
0%
2008-00200-0320
MANTENIMIENTO EQUIPO AUXILIAR
0%
2008-00200-0330
C IRC UITO DE LUC ES DE N
0%
2008-00200-0340
ADQUISIC IÓN DE MATERIALES
0%
2008-00200-0400
REQUERIMIENTO DE ANTENA
0%
2008-00200-0512
DUC TOS DE VENTILAC IÓN-EXTR
19%
2008-00200-0514
SISTEMA DE AIRE ACONDIC IONADO
5%
2008-00200-0520
REC UPERAC IÓN DE AC HIQUE
0%
2008-00200-0521
REC UPERAC IÓN SISTEMA C O
0%
2008-00200-0528
C IRC UITO DE AGUAS NEGRAS
13%
2008-00200-0530
C IRC UITO DE AGUA DULC E
4%
2008-00200-0540
C IRC UITO DE C OMBUSTIBLE
6%
2008-00200-0543
SISTEMA DE AC EITE
17%
2008-00200-0551
SISTEMA DE AIRE C OMPRIMIDO
0%
2008-00200-0561
REPARAC IÓN DE SISTEMA
147%
2008-00200-0600
HABITABILIDAD Y FORROS
76%
2008-00200-0620
REPARAC IÓN DE MAMPAROS
0%
2008-00200-0630
C ONFEC C ION DE C ANDELERO
59%
2008-00200-0631
PINTADO DEL BUQUE
0%
2008-00200-0640
REC UBRIMIENTO DE PISOS
158%
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Sistema UNIX – ASTINAVE
Definición de los problemas 55
GRÁFICO N°16
CONSUMO Y DÉFICIT POR ÓRDENES DE TRABAJO
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Sistema UNIX – ASTINAVE
Realizando
un análisis
deductivo mostramos una tabla y
GRÁFICO por grupo de trabajo, donde se muestra el porcentaje de
déficit que se refleja de lo presupuestado.
CUADRO N°29
PORCENTAJE DE DÉFICIT POR GRUPO DE TRABAJO
GRUPO
DESCRIPCIÓN
% DEFICIT
000
Guía General y Administrativa
20%
100
Estructura del Casco
16%
200
Planta Propulsora
0%
300
Planta Eléctrica
0%
400
Mando y Vigilancia
0%
500
Sistemas Auxiliares
0%
600
Equipos y Accesorios
49%
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Sistema UNIX – ASTINAVE
Definición de los problemas 56
GRÁFICO N°17
CONSUMO Y DÉFICIT POR GRUPO DE TRABAJO
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Sistema UNIX – ASTINAVE
EL proyecto esperando obtener una utilidad 5.92%, quedando
reducido su superávit en un 3.38%; asignando un porcentaje por los
factores que afectan el desarrollo del proyecto de 2.54%. Este
porcentaje aumentara, ya que la revisión actual el departamento del
CORESM
proyecta
culminar sus
trabajos
en noviembre
reflejando un atraso total de 3 meses.
GRÁFICO N°18
UTILIDAD ESPERADA EN EL PROYECTO CORESM
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Departamento de Planificación Proyecto CORESM – ASTINAVE
2008,
Definición de los problemas 57
GRÁFICO N°19
SITUACIÓN REAL DE LA UTILIDAD DEL PROYECTO CORESM
Elaborado Por: C ésar A. C alvopiña M.
Fuente: Sistema UNIX – ASTINAVE
6.6. Diagnostico de la Situación
Después de haber analizado los factores que aquejan al proyecto
CORESM, y mostrado el costo asignado a la suma de estos problemas;
el diagnostico que emitimos tiene que ver
con la falta coordinación
entre supervisores y falta de planificación estratégica, especialmente la
adquisición de materiales y herramientas que están provocando tiempo
improductivos (atrasos de la obra), que hacen que la productividad del
proyecto disminuya y se pierdan recursos.
6.7. Alternativas de Solución.
En este parte del estudio se descubre que son los tiempos
improductivos los que ocasionan mayor perdida al proyecto, seguido
de la mala planificación ocasionando atrasos para la entrega del
proyecto. Las alternativas que se planteen para solucionar estos
problemas deberán estar encaminadas a cubrir estas falencias, estas
alternativas son las siguientes:
Hacer un replanteamiento en el proceso de gestión en la
adquisición de materiales y herramientas, impulsar básicamente
la filosofía del “JUSTO A TIEMPO”; filosofía que busca reducir el
tiempo improductivo de espera y de atraso de trabajos.
Definición de los problemas 58
Estructurar una planificación estratégica; donde se mejore la
metodología, los procedimientos y la administración de recursos,
estandarizarlos y crear los mecanismos adecuados para su
control. Implementar la filosofía del “LEAN CONSTRUTION”;
filosofía que busca direccionar las distintas gestiones bajo un
mismo objetivo en común; y conseguir que los proyectos
navales que realice el Astillero se certifique bajos normas
americana PBOOK, que a nivel mundial todo proyecto cumplen
esta normativa de calidad y control.
Establecer una buena política de personal, donde todos los
mandos de toda categoría, la actitud que debe tomar frente a
los obreros y la forma de trato de frente a ellos; contribuyendo
así al aumento de la productividad mediante una estructura de
salarios bien concebida, incluso con un sistema de remuneración
por rendimiento, basada en normas de tiempo racional fijadas
por lo general con la medición del trabajo, dando al trabajador
la
oportunidad
rendimiento.
de
incrementar
sus
ingresos
según
su
CAPITULO VII
ESTRUCTURA Y DIRECCION DEL MODELO
7.1. Introducción
Partiendo de los análisis realizados en los capítulos anteriores y
detección de factores que obstaculizan el desarrollo, administración de
recursos y dirección de proyectos navales en ASTINAVE, se diseña un
modelo de plan estratégico que optimice la rentabilidad de los mismos.
Se busca desarrollar un modelo donde se fundamente la
dirección de proyectos, dirección que se superpone con otras
disciplinas de dirección. Esto debido que la experiencia y conocimiento
técnicos-profesionales de otras áreas de conocimientos (eléctricas,
mecánicas e navales), no son suficientes para el puesto en marcha de
un proyecto.
El modelo a realizar se adaptara a las políticas y procedimientos
en el que se desenvuelve la empresa; como emplear los recursos y
medios de las que dispone la empresa.
Para
el
diseño
se
toma
en
consideración
normativas,
herramientas y técnicas utilizadas en la actualidad para su dirección,
tales como: PMBOOK y el LEAN CONSTRUCTION.
Para
este
modelo
se
fundamentara
su
dirección
componentes:
Definición del Ciclo de Vida del Proyecto y Organización.
Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
en
dos
Estructura y Dirección del Modelo 60
7.2. Definición del Ciclo de Vida del Proyecto.
Para facilitar la dirección del proyecto o organización del mismo,
mostrando un idea macro del mismo, es dividir el proyecto por fases,
con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización
ejecutante. ASTINAVE para los tipos de proyectos (navales) que
realiza, se puede identificar un conjunto de ciclos de vidas específicos
para usarlos en todos sus proyectos.
En la empresa se realizan dos tipos de proyectos navales, que
son:
de
reconstrucción
o
mantenimiento
y
construcción
de
embarcaciones. Tomando en consideración el tipo de proyecto a
realizar se establecería las fases donde se desarrollaría dicho proyecto.
El ciclo de vida del proyecto no es otra que otra cosa que la
conexión del inicio de un proyecto con su fin. La transición de una fase
a otra dentro del ciclo de vida de un proyecto generalmente implica y,
por lo general, está definida por alguna forma de transferencia técnica.
Entre fases se verifica el avance de la obra, como calidad y
requerimiento del cliente, inclusive ayuda a desarrollar planes para
enfrentar de riesgos futuros, antes de iniciar el trabajo de la siguiente
fase.
Lo ideal seria definir en la organización de la empresa una
política donde se estandariza a todos los proyectos con un ciclo de vida
único. Estas pueden ser muy generales como muy detalladas.
Al determinar el ciclo de vida del proyecto se determinaría los
siguientes puntos importantes a considerar para la dirección y control
del proyecto, lo puntos son:
Son generalmente, secuencia de trabajos; que implica cambio
del entorno de trabajo, como realización de otros tipos de
trabajos. Traslado o reubicación en este caso de la embarcación.
Estructura y Dirección del Modelo 61
Con respecto al nivel del coste y del recurso humano, son bajos
al comienzo, alcanza su nivel al máximo en las fases intermedias
y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su
conclusión.
GRÁFICO N°20
CURVA DE FASE DEL PROYECTO
Desarrollado Por: César A. Calvopiña M.
Fuente: Lean Constrution – PMBOOK
El nivel de incertidumbre es el más alto, por lo tanto, el riesgo
de ni cumplir con los objetivos es más elevado al inicio del
proyecto.
La
certeza
de
terminar
con
éxito
aumenta
gradualmente a medida que se avanza con el proyecto.
El poder que tiene el cliente del proyecto para influir en las
características finales y coste final del proyecto es mayo r en el
comienzo y disminuye paulatinamente a medida que avanza el
proyecto.
Estructura y Dirección del Modelo 62
GRÁFICO N°21
INFLUENCIA DEL CLIENTE VS COSTOS DE LOS CAMBIOS
Desarrollado Por: César A. Calvopiña M.
Fuente: Lean Constrution – PMBOOK
Las
secuencias
de
las
fases, son parte
de un proceso
generalmente secuencial, determinadas para asegurar el adecuado
control del proyecto y obtener los resultados esperados, cumpliendo
los objetivos del proyecto.
Determinadas cada una de las fases, estas se podrán subdividir
en subfases en función del tamaño, complejidad, nivel de riesgo y
restricciones de liquidez; esto sirve para la realización la planificación y
ayuda para desarrollar un plan estratégico para manejo del proyecto.
7.2.1. Mediciones de Datos de las Fases.
La medición de datos se requiere por dos motivos: para conducir
el mejoramiento interno de la dirección del proyecto , y para comparar
los datos obtenidos de los indicadores escogidos. Para la dirección del
proyecto el primer motivo es el principal, mientras que para el cliente
el segundo pasa a ser mucho más importante.
Estructura y Dirección del Modelo 63
Clasificaremos los indicadores de desempeño en tres categorías:
Por resultados, por procesos y por variables. Estos indicadores deben
cumplir los siguientes requisitos:
Especificidad: Deben estar relacionados con aspectos, etapas y
resultados claves del proyecto o del proceso.
Simplicidad: Deben ser de fácil aplicación, comprensión y
medición.
Bajo costo: El costo de la medición debe ser significativamente
menor que el potencial ahorro.
Representatividad: Debe dar información veraz y confiable del
proceso evaluado.
7.3. Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
Una vez definida y expuesta, las fases del proyecto y la
organización para el desarrollo del proyecto, nos enfocamos en el
proceso de Dirección de Proyecto. Con eso se busca definir la
documentación
e
información
necesaria
para
iniciar,
planificar,
ejecutar, supervisar y controlar, y cerrar un proyecto, e identificar los
procesos de la dirección de proyectos que han sido reconocidas como
buenas prácticas; que en otros proyectos que se realizan en la
empresa.
Diseñar un modelo
donde
los
procesos de dirección de
proyectos; logre equilibrar las demandas concurrentes de: alcance,
tiempo, costos, calidad, recursos y riesgos para producir trabajos de
calidad,
aumentando
así
las
posibilidades
de
éxito.
Buscando
determinar procesos apropiados de dirección y el grado de rigor
necesario a cada proceso.
Se reconoce que hay más de una manera de gestionar un
proyecto, la gestión se definiría de la complejidad, el riesgo, el
tamaño, el plazo, la experiencia del equipo del proyecto, el acceso a
recursos, la cantidad de información histórica y el área de aplicación.
Estructura y Dirección del Modelo 64
Este modelo busca integrar la dirección del proyecto, exigiendo
que los procesos estén correctamente alineados y conectados entre si,
con el objeto de facilitar su coordinación. La interacción de los
procesos de dirección se regirá bajo la definición de Deming, el ciclo
planificar-hacer-revisar-actuar; donde los resultados de un ciclo o
grupo faciliten el inicio o continuación de otra.
Los procesos de dirección de proyectos del modelo a desarrollar
estarán enfocados en cinco grupos, que son:
Grupo de Procesos de Iniciación
Grupo de Procesos de Planificación
Grupos de Procesos de Ejecución
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Grupo de Procesos de Cierre.
Lograr integrar los grupos de dirección bajo la definición de
Deming; el enfoque del modelo de
nuestra dirección quedaría
interpretado de la siguiente manera:
GRÁFICO N°22
DIAGRAMA DE LOS PROCESOS DE DIRECCION DE PROYECTO
Desarrollado Por: César A. Calvopiña M.
Fuente: Lean Constrution – PMBOOK
Estructura y Dirección del Modelo 65
El Grupo
de
Procesos
de
Planificación
correspondería
a
“planificar” del ciclo de Deming, el grupo de procesos de Ejecución
correspondería a “hacer” y el grupo de procesos de seguimiento y
control correspondería a los componentes de “revisar y actuar”. Como
los proyectos son considerados como un esfuerzo finito, el grupo de
iniciación representaría el inicio del proceso de dirección y el grupo de
cierre seria el fin de la dirección.
7.3.1. Grupo de Procesos de Iniciación
Este grupo (ANEXO N°4) compondría de los procesos que
faciliten la autorización formal para comenzar un proyecto. Para iniciar
las actividades de este grupo, se documentaria las necesidades o
requisitos,
establecer
claramente
los
objetivos
del
proyectos,
descripción básica del alcance del proyecto y la duración del proyecto.
Como también identificar las responsabilidades y funciones del equipo
encargado de la dirección del proyecto. También en este proceso se
definiría el alcance inicial, presupuesto y recursos que la empresa esta
dispuesta invertir.
Este grupo de procesos de iniciación desarrollaría: Acta de
Constitución del Proyecto y Desarrollar un preliminar del Alcance del
Proyecto. Esto lo desarrollaría, la actual Gerencia de Construcciones y
Gerencia de Producción de ASTINAVE, conjuntamente con el equipo de
trabajo que conformaría la dirección del proyecto.
7.3.1.1. Acta de Constitución del Proyecto.
Este proceso se relaciona principalmente con la autorización del
proyecto; donde constaría el contrato, donde se especifique: las
necesidades del cliente, costo del proyecto, monto de ganancia, plazo
de entrega y garantías.
Estructura y Dirección del Modelo 66
También detallaría los trabajos a realizar en el proyecto y los
factores ambientales que dispondría la empresa para el desarrollo del
mismo; y los activos de los procesos de la empresa.
7.3.1.2. Preliminar del Alcance del Proyecto
Para producir una definición preliminar de alcance del proyecto,
aborda y documenta los requisitos del proyecto y de los trabajos
entregables, los requisitos, los limites de proyectos, los métodos de
aceptación y control de los alcances.
Tomando en consideración los ciclos de vida del proyecto ,
establecer un cronograma macro o provisional, donde se visualice
temporalmente el desarrollo de los trabajos, estableciendo los indicios
para una planificación efectiva; donde se planee o bjetivos que durante
el proyecto se van cambiando y mejorando. Mejora y cambio debido a
la continua incertidumbre y riesgos que se presentan en el transcurso
del proyecto.
7.3.2. Grupo de Procesos de Planificación
Este grupo de procesos ayuda a recoger información de varias
fuentes de diverso grado de completitud y confianza; esto ayuda al
desarrollo del plan de gestión del proyecto. Estos procesos también
identifican, definen y maduran el alcance del proyecto, el coste y
planificación de las actividades que se realizan dentro del proyecto. Al
producirse cambios la actualización del plan de gestión de proyecto
proporcionaría más precisión respecto al cronograma, los costos y los
requisitos del recurso a fin de satisfacer en su totalidad el alcance del
proyecto definido.
El grupo de procesos de planificación facilita la planificación del
proyecto entre procesos múltiples. La siguiente lista identifica los
procesos que el equipo del proyecto debe abordar durante el proceso
de planificación (ANEXO N°5) para definir si es necesario o no
realizarlos, y en ese caso, quién será el encargado de hacerlos. El
Estructura y Dirección del Modelo 67
Grupo de Procesos de Planificación incluye los siguientes proceso s de
dirección de los proyectos.
7.3.2.1.
Plan de Gestión de Proyecto
Este proceso es necesario para: definir, preparar, integrar y
coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del
proyecto. El plan de gestión del proyecto se convierte en la principal
fuente de información para determinar cómo se planificará, ejecutará,
supervisará y controlará, y luego como se cerrará el proyecto.
7.3.2.2.
Planificación y Definición de Alcance.
Es el proceso necesario para crear un plan de gestión del
alcance del proyecto que documente como se definirá, verificará y
controlará el alcance del proyecto, cómo se creará y definirá la
estructura de desglose del trabajo. Como también definir el proceso
necesario para desarrollar y determinar los detalles del alcance del
proyecto como base para futuras decisiones del proyecto.
7.3.2.3.
Estructura de Desglose del Trabajo
Es un proceso necesario para subdividir las principales trabajos
del proyecto en componente más pequeños y más fáciles de gestionar.
7.3.2.4.
Definición de Actividades
Proceso necesario para identificar las actividades especificas que
se deben realizar para producir los diversos trabajos del proyecto.
7.3.2.5.
Establecimiento de la Secuencia de Actividades
Proceso
necesario
para
identificar
y
dependencias entre las actividades del cronograma.
documentar
las
Estructura y Dirección del Modelo 68
7.3.2.6.
Planificación de Recurso Humano
Proceso necesario para identificar y documentar los roles dentro
del proyecto, las responsabilidades y las relaciones de comunicación
así como para crear el plan de gestión del personal.
7.3.2.7.
Estimación de Duración de Actividades
Proceso
necesario
para
estimar la
cantidad de
periodos
laborables que se requerirán para completar cada actividad del
cronograma.
7.3.2.8.
Desarrollo de Cronograma
Proceso
necesario
para
analizar
las
secuencias
de
las
actividades, la duración de las actividades, los requisitos de los
recursos y las restricciones del cronograma para crear el cronograma
del proyecto.
7.3.2.9.
Estimación
y
Planificación
de
Materiales
y
Herramientas
Proceso necesario para estimar los tipos y las cantidades de
recursos necesarios para realizar cada actividad del cronograma. Como
también, un proceso necesario para determinar qué comprar o
adquirir, cuándo y cómo hacerlo.
7.3.2.10.
Contratistas
Es el proceso necesario para documentar los requisitos de los
productos, servicios y resultados, y para identificar a los posibles
contratistas que trabajaran conjuntamente en el proyecto.
7.3.2.11.
Análisis de Entorno Interno y Externo
Proceso necesario para decidir cómo abordar, planificar y
ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
Estructura y Dirección del Modelo 69
7.3.2.12.
Identificación de Riesgos
Es el proceso necesario para determinar qué riesgos podrían
afectar al proyecto y documentar sus características.
7.3.2.13.
Planificación de Respuesta a Riesgos
Es el proceso necesario para desarrollar opciones y acciones
para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos
del proyecto.
7.3.3. Grupo de Procesos de Ejecución
Se componen de los procesos (ANEXO N°6) utilizados para
completar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto a fin de
cumplir con los requisitos del proyecto. El equipo del proyecto debe
determinar cuáles son los procesos necesarios para el proyecto. Esto
implica coordinar personas y recursos, así como integrar y realizar las
actividades del proyecto, de acuerdo con el plan de gestión del
proyecto.
7.3.3.1.
Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto
Es el proceso necesario para dirigir las diversas interfaces
técnicas y de la organización que existen en el proyecto a fin de
ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto. Los
trabajos realizados son considerados como salidas de los procesos
realizados según se define en el plan de gestión del proyecto. Como
parte de la ejecución del proyecto y entrada al proceso de informar el
rendimiento, se recoge información sobre el estado de los productos
entregables y sobre qué trabajo se ha realizado.
7.3.3.2.
Realizar Aseguramiento de la Calidad
Proceso necesario para realizar las actividades planificadas y
sistemáticas de calidad a fin de garantizar que el proyecto utilice todos
los procesos necesarios para satisfacer requerimientos del cliente.
Estructura y Dirección del Modelo 70
7.3.3.3.
Adquirir el Equipo del Proyecto
Es el proceso necesario para obtener los recursos humanos
necesario para completar el proyecto.
7.3.3.4.
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Es el proceso necesario para mejorar las competencias y la
interacción de los miembros del equipo a fin de lograr un mejor
rendimiento del proyecto.
7.3.3.5.
Distribución de la Información
Es el proceso necesario para poner la información necesaria a
disposición de los interesados, alta gerencia de la empresa, auditoria y
cliente; información lista para presentar cuando corresponda.
7.3.3.6.
Solicitar Respuesta de Contratista
Es el proceso necesario para obtener información, presupuestos,
licitaciones, ofertas, especialidad o propuestas de los contratistas.
7.3.3.7.
Selección de Contratista.
Proceso donde se analizan las ofertas, seleccionan entre los
posibles contratistas y negociando los acuerdos para la realización de
los trabajos.
7.3.4.Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Estos grupos de procesos se compondrían de aquellos procesos
realizados para observar la ejecución del proyecto de forma que se
puedan identificar los posibles problemas oportunamente y adoptar las
acciones correctivas, cuando sea necesario, para controlar la ejecución
del proyecto. El equipo encargado de la dirección del proyecto, debe
determinar cuales de los procesos son necesarios para que el proyecto.
La clave de este grupo de procesos es que el rendimiento del proyecto
se observa y se mida para identificar las variaciones respecto al plan
de gestión del proyecto. También incluye controlar los cambios y
Estructura y Dirección del Modelo 71
recomendar acciones preventivas como anticipación de posibles
problemas.
Este seguimiento continuo proporciona a la dirección una idea
acerca de la salud del proyecto y resalta cualquier área que necesite
atención adicional. Cuando las variaciones ponen en peligro los
objetivos del proyecto, se revisan los procesos de dirección de
proyectos correspondientes al grupo de procesos de planificación, el
grupo
de
procesos
de
seguimiento
y
control
pueden
surgir
actualizaciones para el plan de gestión del proyecto (ANEXO N°7).
7.3.4.1.
Supervisar y controlar el trabajo del proyecto
Es
el proceso
necesario
para
recoger, medir y
difundir
información sobre el rendimiento, y para evaluar las mediciones y
tendencias
para
mejorar
el proceso.
Este
proceso
incluye
el
seguimiento de riesgos para asegurar que se identifiquen los riesgos
de forma temprana, que se informe de su estado y que se ejecuten los
planes de riesgos apropiados. El seguimiento incluye informes de
estado,
medición
rendimiento
del avance
proporcionan
y
previsiones.
información
sobre
Los
informes
de
el rendimiento
del
proyecto respecto al alcance, cronograma, costos, recursos, calidad y
riesgo.
7.3.4.2.
Control de Cambios
Es el proceso necesario para controlar los factores que producen
cambios, a fin de asegurarse que esos cambios sean beneficios, para
determinar si se han producido un cambio y gestionar los cambios
aprobados, incluyendo cuando se producen. Este proceso se realiza a
los largo de todo el proyecto, desde su inicio hasta su cierre.
7.3.4.3.
Verificación de Alcance
Proceso necesario para formalizar la aceptación de los trabajos
terminados del proyecto.
Estructura y Dirección del Modelo 72
7.3.4.4.
Control de Alcance
Proceso para controlar los cambios en el alcance del proyecto.
7.3.4.5.
Control de Cronograma
Proceso necesario para controlar los cambios en el cronograma
del proyecto.
7.3.4.6.
Control de Costos
Es el proceso de ejercer influencia sobre los factores que crean
variaciones y controlar los cambios en el presupuesto del proyecto.
7.3.4.7.
Realizar Control de Calidad de los Trabajos
Es
el
específicos
proceso
necesario
del proyecto, para
para
supervisar
los
resultados
determinar si cumplen con los
estándares de calidad relevantes e identificar modos de eliminar las
causas de un rendimiento insatisfactorio.
7.3.4.8.
Es
Gestionar el Equipo del Proyecto
el proceso
desempeño
de
los
necesario
para
miembros
hacer un seguimiento del
del
equipo,
proporcionando
retroalimentación, resolver problemas y coordinar cambios para
mejorar el rendimiento del proyecto.
7.3.4.9.
Informar de Rendimiento
Proceso donde se recoge y distribuye información sobre el
rendimiento. Esto incluye informes de situación, medición del avance y
previsiones.
7.3.4.10.
Seguimiento y Control de Riesgos
Proceso encargado de gestionar las comunicaciones a fin de
satisfacer los requisitos del cliente y resolver problemas con ellos.
Estructura y Dirección del Modelo 73
7.3.5.Grupos de Procesos de Cierre del Proyecto
Este grupos de Procesos (ANEXO N°8), incluye la utilización de
procesos, para finalizar formalmente todas las actividades de un
proyecto, entregar trabajos terminados. Una vez completado, verifica
que los procesos definidos se completan dentro de todos los grupos de
procesos para cerrar el proyecto o una fase del proyecto, según
corresponda, y establece formalmente que se ha finalizado un
proyecto.
7.3.5.1.
Cierre del Proyecto
Es el proceso necesario para finalizar todas las actividades de
todos los Grupos de Procesos a fin de cerrar formalmente el proyecto.
7.3.5.2.
Cerrar Contrato
Es el proceso necesario para completar y aprobar cada contrato,
incluyendo la resolución de cualquier tema pendiente y el cierre de
cada contrato aplicable al proyecto.
7.3.6. Interacciones entre Procesos
La interacción esta relacionada por los resultados que producen.
El grupo de procesos de planificación proporciona al grupo de proceso
de ejecución un plan de gestión del proyecto documentado y un
enunciado del alcance del proyecto, y a menudo actualiza el plan de
gestión del proyecto a medida que avanza el proyecto. Además, los
grupos de procesos pocas veces son eventos discretos o que ocurran
una única vez, son actividades superpuestas que se producen con
distintos niveles de intensidad a lo largo del proyecto, como se
muestra a continuación:
Estructura y Dirección del Modelo 74
GRÁFICO N°23
NIVEL DE INTERACCIÓN ENTRE LOS PROCESOS DE DIRECCIÓN
Desarrollado Por: César A. Calvopiña M.
Fuente: Lean Constrution – PMBOOK
CAPITULO VIII
DISEÑO DEL MODELO
8.1. Introducción
Una vez establecido los grupos de procesos de dirección de
proyecto a la se regirá nuestro modelo , proseguimos al diseño del
modelo. Diseño que consiste, nada menos que la aplicación de
herramientas y conocimientos de gestión; planteados y sugeridos para
la dirección de proyectos.
Estas herramientas y conocimientos ayudará a los grupos de
procesos de dirección a manejar de manera efectiva y eficaz los
factores de cuidado en el desarrollo de un proyecto, estos, calidad,
tiempo, costo y avance; de estos tres últimos depende la calidad del
producto o trabajo que se esté realizando; y con la aplicación de estas
herramientas de gestión se buscará lograr un equilibrio entre estos
factores. Existiendo un correspondencia o un relación entre los grupos
de procesos de dirección y las herramientas de gestión.
8.2. Documentos Principales del Proyecto
Para el diseño y desarrollo de las distintas gestiones, es
importante contar con los siguientes documentos:
Acta de Constitución
Enunciado de Alcance del Proyecto
Plan de Gestión del Proyecto
8.2.1. Desarrollo del Acta de Constitución (7.3.1.1.)
El Acta de Constitución del proyecto es de vital documento
importante para desarrollar el proyecto, donde autoriza formalmente
Diseño del Modelo 76
su inicio. Confiere al jefe de proyecto la autoridad para disponer de
recursos de la empresa para las actividades propias del proyecto. El
jefe del proyecto siempre debe ser nombrado antes del inicio de la
planificación y, preferentemente, mientras se desarrolla el acta de
constitución.
Actualmente en la empresa, lo que se consideraría el acta de
constitución
del
proyecto
es
emitida
por
personal
externo
(Departamento de Planificación) a la organización del proyecto (ANEXO
N°2).
Como propuesta para desarrollo adecuado de este modelo, el acta de
constitución debe comprender la siguiente información:
Requisitos que satisfacen las necesidades, deseos y expectativas
del cliente (listado de trabajos).
Finalidad o Justificativo del Proyecto.
Nombrar al Jefe del Proyecto y nivel de autoridad
Resumen del cronograma de hitos (Ciclo de Vida del Proyecto).
Organizaciones
funcionales
o
de
apoyo; y especificar su
participación.
Obligaciones del equipo de dirección del proyecto; internas como
externas.
Restricciones
de
la
empresa, organización, ambientales y
externas.
Oportunidades de negocio que justifique el proyecto.
Presupuesto Resumido y porcentaje de ganancia.
Cabe mencionar, para el desarrollo de proyectos de mantenimiento
o reconstrucción, en el acta de constitución debe constar un informe
del estado que se entrega el buque a la empresa (equipo de dirección),
como
también un inventario
de
accesorios
y
piezas
de
desmontaje. Con el objeto de evitar problemas de responsabilidad.
fácil
Diseño del Modelo 77
Este documento debe ser debidamente legalizado donde se plasma
un contrato comercial para el desarrollo y beneficio de ambas parte;
empresa y cliente.
8.2.2.
Desarrollo
de
Enunciado
del Alcance
del Proyecto
(7.3.1.2.)
El enunciado del alcance del proyecto es la definición nada menos,
que los objetivos que deben cumplirse. Aborda y documenta las
características y los límites del proyecto, y los trabajos a realizarse, así
como los métodos de aceptación y el control del alcance. El alcance del
proyecto se considera el segundo documento importante en la
dirección del proyecto en la que debe incluir:
Objetivos del proyecto.
Requisitos y características de los trabajos.
Criterio de aceptación de los trabajos.
Limites del proyecto (Ciclo de Vida del Proyecto).
Organización Inicial del Proyecto
Restricciones y obligaciones del Proyecto
Riesgos iníciales.
Estructura de Desglose de trabajo inicial por grupo de trabajo.
Estimación de Costos
El enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla a
partir de la información suministrada del acta de constitución, donde el
equipo de dirección del proyecto durante el proceso será el encargado
de refinar el enunciado del alcance del proyecto preliminar.
8.2.3. Plan de Gestión del Proyecto (7.3.2.1.)
El desarrollo del plan de gestión del proyecto incluye las
acciones necesarias para definir integrar y coordinar todos los planes
subdivididos. El plan de gestión del proyecto define cómo se ejecuta,
se supervisa y controla, y se cierra el proyecto. El contenido de este
documento variará de acuerdo con el área de aplicación y la
Diseño del Modelo 78
complejidad del proyecto. El plan de gestión del proyecto documenta
todo
aquello
que
resulte
como producto de los procesos de
planificación del Grupo de Procesos de Planificación e incluye:
Los procesos de dirección de proyectos seleccionados por el
equipo de dirección del proyecto.
El nivel de implementación de cada proceso seleccionado.
Las descripciones de las herramientas y técnicas que se
utilizarán para llevar a cabo esos procesos.
Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del
proyecto.
Cómo se supervisarán y controlarán los cambios.
Cómo se realizará la gestión de la configuración.
Cómo se actualizará y usará la integridad de las líneas base para
medición del rendimiento.
La necesidad y las técnicas para comunicación entre los
interesados.
El ciclo de vida del proyecto.
Las revisiones clave de dirección acerca del contenido, la
extensión y la oportunidad para facilitar la gestión de polémicas
sin resolver y decisiones pendientes.
Estos documentos son las bases importantes para el desarrollo del
proyecto; como también el origen de aplicación de las distintas
gestiones y la conformación de un equipo de dirección.
8.2.4. Ciclo de Vida.
El desarrollo de ciclo de vida del proyecto (7.2.), GRÁFICO base
que nos permite definir las etapas del modelo. Desarrollando los ciclos
de vida nos permite fácilmente implementar GRÁFICOs de control
entre etapas, mediante la utilización de líneas de bases.
Diseño del Modelo 79
8.2.5. Líneas Bases
Las líneas de bases no es que otra cosa que el comportamiento
que tendría la utilización de los recursos, como también de los
avances; planeando así el rendimiento y control del proyecto. Las
líneas bases a utilizar son las siguientes:
Línea Base de Avance.
Línea Base de Costos.
Línea Base de Recurso Humano.
Esto permite con facilidad identificar los riesgos que en primer
instante perjudicarían la continuidad del proyecto; desarrollando un
plan de respuesta a riesgos que ayudara a cumplir los objetivos
planteados.
8.2.5.1. Línea Base de Avance
La línea base de avance con respecto al ciclo de vida tendría el
siguiente comportamiento:
Fase Inicial: El comportamiento seria ascendente.
Fase Intermedia: El comportamiento seria ascendente.
Fase Final: El comportamiento seria ascendente.
GRÁFICO N°24
MODELO DE LINEA DE AVANCE DE OBRA
Fase Final
% de Avance de Obra
Eje Y
Fase Intermedia
Fase Inicial
15%
Tiempo
Desarrollado Por: César A. Calvopiña M.
75%
100%
Diseño del Modelo 80
8.3. Organización y Recurso Humano
La planificación y el control son dos herramientas esenciales
para dirección de proyectos. Estas herramientas son realizadas por
diferentes personas, en sitios diferentes dentro de la organización y
durante varias veces en la vida del proyecto. Una buena planificación
debe ser enfocada hacia los objetivos globales y sus restricciones. Esta
herramienta a implementar consiste en controlar interdependencias
entre los procesos y reducir la variabilidad entre éstos y por ende,
asegurar el mayor cumplimiento posible de las actividades de la
planificación. Esta herramienta funcionaria como un sistema de control
de producción en donde se rediseñan el sistema de planificación actual
para lo cual participan nuevos estamentos. Con el fin de lograr
compromisos en la planificación.
En cuanto a los procedimientos, se considera para este sistema
debe tener dos componentes: la unidad de control de producción y el
control de flujos de trabajo. El trabajo del primero es hacer
progresivamente mejores asignaciones a los trabajadores directos
mediante el aprendizaje continuo y las acciones correctivas. La función
de control de flujo de trabajo es quizás evidente de su nombre, se
refiere a que debemos hacer que el trabajo fluya activamente a través
de las unidades de producción para lograr objetivos más alcanzables.
Para el desarrollo de la organización del modelo se toma en
consideración en la dirección del proyecto de dos tipos de gestión
(ANEXO N°9):
Gestión Administrativa.
Gestión Operativa.
Estas gestiones que difieren uno del otro, son complemento para
la
dirección
efectiva
del proyecto, donde
se
debe
tomar en
consideración los grupos procesos para la dirección (Capítulo VII).
Diseño del Modelo 81
8.3.1. Estructura de Gestión Administrativa
Referente al cumplimiento de los activos para el desarrollo de los
trabajos de la empresa y administrativa debida de los recursos a
emplearse, se presentaría un desglose del proyecto por grupos de
trabajos; grupos que en el ámbito naval se representan de la siguiente
manera:
Grupo 000: Administrativo
Grupo 100: Estructura de Casco
Grupo 200: Sistema de Propulsión
Grupo 300: Sistema Eléctrico y Automatización
Grupo 400: Mando y Vigilancia
Grupo 500: Sistemas Auxiliares
Grupo 600: Habitabilidad y Accesorios.
8.3.1.1.
Ordenes de trabajo
Los trabajos específicos que tendrían que realizarse en cada
grupo (000, 100, 200,...) ; dando así apertura a las órdenes de
trabajo, ordenes que sean base para el manejo y control de los
recursos (HH, planillas y materiales), empleado para el desarrollo de
los trabajos.
Astinave, mediante el sistema UNIX, distribuido por toda sus
instalaciones; sistema que nos muestra el estado de cada uno de las
ordenes de trabajo. Esto facilita su control y manejo.
La cual en la GRÁFICO siguiente se presenta en método de
codificación de grupo de trabajo, área específica de trabajo y ordenes
de
trabajo.
Logrando
así
facilitar
la
planificación,
control
y
administración de los recursos del proyecto. A su vez las órdenes de
estará ordenadas por células de trabajo aumentar su control.
Diseño del Modelo 82
GRÁFICO N°25
ESTRUCTURACIÓN DE LAS ÓRDENES DE TRABAJO
Célula
A#00
Célula
B#00
Célula
C#00
Desarrollado Por: César A. Calvopiña M.
8.3.1.2.
Equipo de Dirección del Proyecto
Este equipo estará conformado por profesionales orientados en
la industria naval. Cuya misión y deber durante todo el pro yecto es
aplicar
y
desarrollar
diversas
actividades
y
gestiones,
tantas
administrativas como operativas.
Este equipo estará conformado por: 01 Jefe de Proyecto, 01
Secretaria, y dependiendo de la magnitud de trabajo que se vaya a
realizar se escogería la cantidad necesaria de supervisores y 01
analista de producción.
Para efectivamente cumplir los grupos de procesos de dirección
de proyecto, a cada uno del equipo debe cumplir roles y gestiones
específicas tales como:
Diseño del Modelo 83
Gestión de Integración
Gestión de Alcance
Gestión del Tiempo
Gestión de Costos
Gestión de la Calidad
Gestión de los Recursos Humanos
Gestión de la Comunicación
Gestión de los Riesgos
Gestión de la Adquisición de Materiales y Herramientas
8.3.1.3.
Organigrama
El organigrama del proyecto es una representación GRÁFICO de
los miembros del equipo de proyecto y sus relaciones de informe.
Esencial para proyecto; donde se asigna, ordena y define las funciones
y responsabilidades del grupo de trabajo. Con una organización
plenamente establecida se lograra controlar y medir rendimiento en el
desarrollo del proceso productivo que se lleva a cabo. Logrando así
aclarar, agilizar y distribuir eficientemente las órdenes de trabajos,
logística interna e externa, personal obrero, requerimientos, informes,
novedades, flujo de información, controles, etc.
La estructura de la organización a emplear es funcional clásica,
es una jerarquía donde cada área tiene un superior claramente
establecido. Las áreas están agrupadas según la especialidad o áreas
de trabajos, tomando en consideración metodología y estructura de
trabajo de proyectos establecidos y la cual hemos analizado (Proyecto
CORESM), se estructura un organigrama orientada a que cada
supervisor de área sean los coordinadores del proyecto (ANEXO N°2),
ya que debido a su especialidad determinan la continuación o a plazo
de trabajos no concernientes a su área o especialidad.
Diseño del Modelo 84
8.3.1.4.
Roles y Responsabilidades
Determinar los roles del proyecto, las responsabilidades y las
relaciones de informe; siguiendo y aplicando los grupos de procesos de
dirección para el desarrollo de proyecto.
Ya representado la
organización del proyecto en forma jerárquica (ANEXO N°2); se usara
para ilustrar las conexiones entre el trabajo que debe realizarse y los
miembros del equipo de dirección mediante la utilización una matriz de
asignación de responsabilidad (ANEXO N°10).
Las responsabilidades del equipo de dirección de este modelo,
requieren descripciones
detalladas y pueden se especificada en
formatos orientados al texto. Este documento propo rciona información
tal como: responsabilidad, autoridad, competencias y calificaciones;
como la frecuencia que debería realizarse durante la duración del
proyecto (ANEXO N°11).
8.3.2.Estructura de la Gestión Operativa
La gestión operativa dirigida directamente por los supervisores
(ANEXO N°9); es la mano de obra directa del proyecto. Al igual que la
gestión administrativa; la operativa es crucial para
el normal
desenvolvimiento de los trabajos de los trabajos a realizar en el
proyecto.
Para este modelo se plantea a continuación herramientas y
metodología para la dirección y control de la gestión operativa:
Conformación de Célula o Cuadrilla de Trabajo
Contratación de Personal durante el proyecto (Línea Base
de Recurso Humano).
Capacitación.
Control del Personal.
8.3.2.1.
Conformación de Célula o Cuadrilla de Trabajo
Diseño del Modelo 85
Para el desarrollo eficientes y eficaz en los trabajos operativos,
se implementaría en los distintos grupos de trabajos que se explica en
el ANEXO N°2 y ANEXO N°3, célula o cuadrillas de trabajo, entendido
esto, como un grupo de obreros cuya especialidad sea la misma, sea
liderado por un jefe de célula o cuadrilla cuyos conocimientos y
experiencias, mas responsabilidad y liderazgo; dirija adecuadamente a
los obreros logrando así formar grupos, donde la dirección del
proyectos logre con mayor facilidad controlar el avance y recursos en
el desarrollo de los trabajos.
Buscando mediante estas células, explotar el potencial y talento
de cada uno de los trabajadores, donde ellos con áreas específicas de
su especialidad puedan resolver los riesgos y dificultades que se
presenten, como conocer los detalles áreas específicas. Donde ellos
por
medio
de
sus
observaciones
y
sugerencia
(mejorar
la
comunicación); se involucran en el desarrollo de la dirección del
proyecto. Esto serviría e impulsaría una motivación o esmero propio
hacia el trabajador y lograr cambiar la cultura que existe en el medio
de trabajo por trabajo, a una cultura de trabajo por objetivo.
8.3.2.2.
Contratación de Personal Durante el Proyecto (Línea
Base de Recurso Humano).
Al igual que la línea base de avance (8.2.5.1.) y la línea base de
costo (8.6.1.); por del medio del ciclo de vida de proyecto se puede
desarrollar un histograma o línea base de recurso humano a
contratarse por los periodos necesario; esto ayudaría coordinar esta
gestión con la gerencia administrativa de Astinave para la contratación
oportuna de este personal.
La línea base de recurso humano con respecto al ciclo de vida
tendría el siguiente comportamiento:
Fase Inicial: El comportamiento seria ascendente.
Diseño del Modelo 86
Fase
Intermedia:
El
comportamiento
seria
levemente
ascendente hasta llegar a un punto máximo de personal a
utilizar, luego empieza a descender.
Fase Final: El comportamiento seria descendente.
GRÁFICO N°26
MODELO DE HISTOGRAMA DE RECURSO HUMANO
Fase Intermedia
Fase Final
# de Personal
Texto
Fase Inicial
Tiempo
Desarrollado Por: César A. Calvopiña M.
8.3.2.3.
Capacitación
Para el desarrollo de un trabajo efectivo y motivación al
personal;
capacitar
al
personal
es
crucial
para
el
desarrollo
interpersonal del obrero y de la empresa. Implementar y desarrollar
este modelo conllevaría una serie de capacitación; tanto a operativos
como administrativos.
Las capacitaciones serian orientadas al aseguramiento de la
calidad, objetivo de este modelo; como curso de adiestramiento según
Diseño del Modelo 87
el área o tipo de trabajo desarrollen e importancia de la seguridad
industrial.
8.3.2.4.
Control de Personal
Para el debido control del personal, las horas hombres de las
órdenes de trabajo y planificación de los trabajos; se desarrollo de
reporte diario de trabajo y aviso de sobretiempo que actualmente
Astinave tiene implementado. Con este formato (ANEXO N°16) se
coordina con el departamento de recurso humano de la empresa las
novedades y percance que suscita con el personal, para la mediata
intervención de los mismos.
8.4. Planificación
Nuestro objetivo es Aumentar la confiabilidad rebajando la
incertidumbre de la planificación de los proyectos, trayendo como
consecuencia mejoras sustanciales en su desempeño.
Que mediante una planificación no busca predecir el futuro sino
crearlo, diseñando un escenario deseable, creando las condiciones para
lograrlo, basándose en una adecuada definición de actividades,
determinando las potenciales dificultades y con una óptima utilización
de los recursos disponibles.
Una vez teniendo clara la filosofía que se desea adoptar en la
nueva planificación, se muestras los principales pilares de la misma:
Diseño del Modelo 88
GRÁFICO N°27
PILARES DE LA PLANIFICACIÓN
Pilares de la Planificación
PLAN MAESTRO
ANÁLISIS DE
RESTRICCIONES
(CUELLOS DE
BOTELLA)
PLANIFICACIÓN INTERMEDIA
PLANIFICACIÓN SEMANAL
TRABAJOS REALIZADOS SIN
INTERRUPCIÓN
Desarrollado Por: César A. Calvopiña M.
8.4.1. Plan Maestro
El desarrollo de un programa maestro genera el presupuesto y
el programa del proyecto. Proporciona un mapa de coordinación de
actividades que lleva a la realización de éste. Esta etapa es de vital
importancia
para
implementar
y
proporcionar
los
beneficios
esperados. El programa maestro o planificación inicial debe ser
desarrollado con información que represente el verdadero desempeño
que posee la empresa en obra, sólo de esta manera se podrá dar
validez a este sistema, ya que se estarán supervisando tareas que, en
la realidad, representan la forma en que trabaja la empresa.
Diseño del Modelo 89
8.4.2. Plan Intermedio
Cumple la función de controlar los flujos de trabajo. La
planificación intermedia es común en las actuales prácticas, pero
típicamente desempeña la función de resaltar lo que debería hacer en
un futuro cercano. Esta programación se realizaría entre el supervisor
de planificación con los supervisores de los trabajos de cada área, bajo
un formato pre-establecido (ANEXO N°12). En contraste, el proceso de
planificación,
tiene
múltiples
funciones
que
se
encuentran
a
continuación:
Las funciones del proceso intermedio son las siguientes:
Formar la secuencia del flujo de trabajo y
calcular su
costo.
Proponer el flujo de trabajo y su capacidad.
Descomponer las actividades del programa Maestro en
paquetes de programas y operaciones de trabajo de más fácil
manejo.
Desarrollar métodos detallados para la ejecución del
trabajo.
Mantener un inventario de trabajo ejecutable.
Poner al día y revisar los programas del nivel superior.
Las funciones antes mencionadas deben ser cumplidas por
ciertos procesos específicos:
Definición de actividades.
Análisis de restricciones.
Arrastrar el trabajo desde las unidades de producción
superiores.
Balancear la carga con la capacidad.
Las ventajas de aplicar un programa intermedio se basan en un
grupo potencial de asignaciones para las siguientes 2 a 10 semanas. El
número de semanas sobre el cual se extiende esta planificación
Intermedia es decidido basado en las características del proyecto, la
Diseño del Modelo 90
confiabilidad del sistema de planificación, y el tiempo de respuesta en
la adquisición de información, materiales, mano de obra y maquinaria.
Además, la esta planificación no es fácil de determinar del programa
maestro. Por lo que es beneficio hacer el trabajo de proyectar
colectivamente el programa maestro para la próxima fase del proyecto.
8.4.3. Definición
de
las
actividades
de
la
Planificación
Intermedia
Para preparar la planificación intermedia primero explotaremos
las actividades del programa maestro que estén contenidas dentro del
intervalo
definido,
siempre
y
cuando
el
nivel
de
detalle
de
programación inicial sea bajo. Lo anterior es de vital importancia, ya
que obtendremos en la planificación intermedia un nivel de detalle que
nos permitirá clarificar de mejor forma las restricciones que nos
impiden realizar una determinada tarea.
Lo que obtendremos en esta planificación es un conjunto de
tareas para un intervalo de tiempo dado. Cada una de estas tareas
tiene asociada un conjunto de restricciones, que determinan si la tarea
puede o no ejecutarse. Una restricción es algo que limita la manera en
que una tarea es ejecutada. La restricción involucra requisitos previos
o recursos.
Después de identificar cada una de las tareas y sus restricciones
dentro de la Planificación intermedia, se procede a realizar el análisis
de las restricciones.
8.4.4. Análisis de Restricciones
Una vez realizado la planificación intermedia empieza el análisis
de restricciones. Análisis realizado por el grupo de apoyo de la
organización. En la construcción de un análisis de restricciones para el
proceso planificación intermedia, las que pueden ser:
De diseño y/o elaboración de planos.
Diseño del Modelo 91
Trabajo previamente ejecutado (Pre-Requisitos).
Seguridad en las áreas de trabajo.
La adquisición de materiales y herramientas.
Disposición de Mano de Obra.
Requerimiento de Contratista.
Las restricciones de diseño prácticamente pueden ser extraídas
de la definición del modelo de actividad: la claridad de las directrices
(el nivel de exactitud requerida), el trabajo previamente necesario
(datos, evaluaciones, modelos), y recursos técnicos para la ejecución.
Mostrando en el ANEXO N°13 un formato donde se realizaría este
análisis.
La idea fundamental es liberar a la tarea de las restricciones que
le impiden ser ejecutada. Hecho esto estamos en condiciones de crear
un listado de tareas que tiene alta probabilidad de ser cumplido, el
inventario de trabajo ejecutable Inventario de Trabajos Ejecutables.
8.4.5. Inventario de Trabajos Ejecutables.
El inventario de trabajo ejecutable está compuesto por todas las
tareas que poseen alta probabilidad de ejecutarse, es decir, está
conformado por las tareas de la planificación intermedia que tienen
liberadas sus restricciones. De esta manera se crea un inventario de
tareas que sabemos que pueden ser ejecutadas.
Dentro del Inventario de Trabajo Ejecutable puede existir el
siguiente tipo de actividad:
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a
este inventario de la semana en curso que no pudieron ser
ejecutadas.
Actividades con restricciones liberadas que pertenecen a
la primera semana futura que se desea planificar.
Diseño del Modelo 92
Actividades con restricciones liberadas con dos o más
semanas futuras (situación ideal de todo planificador).
Si una actividad del Plan de Trabajo Semanal no es capaz de ser
ejecutada o si se ejecutan algunas actividades antes de lo esperado, el
inventario de Trabajos Ejecutables proveerá otras actividades, con lo
que las áreas de producción no quedarán ociosas, o lo que sería peor,
no terminarán realizando tareas al azar que se salgan de la secuencia
de trabajo y que más tarde generen trabajos más costosos o de mayor
dificultad. Las actividades listas para ejecutar deben cumplir los
mismos criterios de calidad que las asignaciones de la semana.
Luego de haber creado el inventario de trabajo ejecutable,
estamos en condiciones de crear un Plan de Trabajo Semanal (PTS),
que no es más que seleccionar un conjunto de actividades del
Inventario de Trabajos Ejecutables que se realizarán en la semana
siguiente.
8.4.6. Planificación Semanal
Como mencionamos anteriormente, el Plan de Trabajo Semanal
es una selección de tareas que se encuentran dentro del inventario de
trabajos ejecutables. Escoger que trabajo será ejecutado en la próxima
semana desde lo que sabemos puede ser ejecutado, recibe el nombre
de "asignaciones de calidad". Sólo asignaciones de calidad pueden ser
ejecutadas en el plan de trabajo semanal, lo que protege el flujo de
producción de incertidumbres, lo que apunta a crear un flujo confiable
de trabajo para la unidad de producción que ejecutará el plan de
trabajo semanal.
Los planes de trabajo semanal son efectivos cuando las
asignaciones cumplen los cinco criterios de calidad:
Definición: ¿Las asignaciones son suficientemente específicas
para que pueda recolectarse el tipo y cantidad correcta de
Diseño del Modelo 93
información o materiales? ¿El trabajo puede coordinarse con
otras disciplinas? ¿Es posible afirmar al final de la semana si la
asignación ha sido terminada?
Consistencia:
¿Son
todas
las
asignaciones
ejecutables?
¿Entendemos lo que se requiere? ¿Tenemos lo que necesitamos
de otros? ¿Tenemos todos los materiales disponibles? ¿Está
completo el plan anterior? ¿Están los trabajos pre-requeridos
completados? Debemos tener en cuenta además, que algún
trabajo que debió estar listo la semana anterior será terminado
durante la actual semana, por lo que es necesario coordinarse
con los otros supervisores que trabajarán en la misma área. No
obstante, debemos hacer el esfuerzo de terminar el trabajo en la
semana en que se planificó.
Secuencia: ¿La selección de asignaciones fue hecha en base a la
secuencia provista por la red CPM inicial, en orden de prioridad y
constructibilidad? ¿Son el resultado de estas asignaciones
esperadas por alguien más? ¿Existen asignaciones adicionales
consideradas de baja prioridad identificadas en el inventario de
trabajos ejecutables, es decir, existen tareas de calidad para
suplir a otras en caso de fallar la productividad o de exceder las
expectativas?
Tamaño: ¿Los tamaños de las asignaciones se determinan según
la capacidad individual o célula de trabajo de las unidades de
producción antes de comenzar el período de ejecució n?
Retroalimentación o aprendizaje: Para las asignaciones que no
son completadas en la semana ¿Existe una identificación de las
causas de no cumplimiento y de las acciones correctivas?
Diseño del Modelo 94
8.4.7. Control y Seguimiento de la Planificación.
La medición de datos se requiere por dos motivos: para conducir
el mejoramiento interno de la organización, y para comparar los datos
obtenidos de los indicadores escogidos. Para las organizaciones el
primer motivo es el principal, mientras que para el cliente final el
segundo pasa a ser mucho más importante.
El PAC se transforma en un patrón estándar para el control
ejercido sobre la unidad de producción, derivado de un conjunto
sumamente
complejo
de
directrices:
programas
del proyecto,
estrategias de ejecución, presupuestos, etc. Los proyectos de altos
estándares de calidad, presentarán entonces mayores PAC, los que
corresponden a realizar mejores trabajos con los recursos dados,
detrás de un gran nivel de productividad.
El porcentaje de actividades completadas (PAC) es el número de
actividades planificadas Completadas dividido por el número total de
actividades planificadas, expresadas como porcentaje.
PAC
Actividades Planificadas Completas
N º total de Actividades Planificadas
x100%
El Porcentaje de Actividades Completadas mide principalmente
el grado de compromiso de los supervisores. El análisis de no
cumplimiento de la planificación puede conducir a encontrar las causas
de origen de la no conformidad. Las causas de un plan fallido pueden
ser encontradas en cualquier nivel de organización, proceso o función.
El análisis del PAC puede ser un foco poderoso para iniciativas que
tiendan a acortar la brecha entre un buen y un mal programa. El
análisis de las causas de no-cumplimiento de la planificación que se
realizan semanalmente, es el corazón del proceso de mejoramiento
continuo y aprendizaje que se genera a partir de la implementación de
un nuevo modelo de Planificación.
Diseño del Modelo 95
8.4.8. Reuniones semanales.
La
planificación
del trabajo
semanal se
debe
desarrollar
preferentemente durante una reunión en la semana anterior. En esta
reunión deben participar todos los involucrados relacionados con
prerrequisitos, recursos compartidos, directrices u otras limitaciones
potenciales. Los propósitos de la reunión son los siguientes:
Revisar y aprender del PAC de la semana anterior.
Analizar las causas de no cumplimiento (Identificación de
Riesgos).
Tomar
acciones
para
mitigar
las
causas
de
no
cumplimiento (Planificación respuesta a Riesgos).
Realizar un paralelo entre los objetivos alcanzados y los
propuestos por el proyecto.
Determinar las actividades que entran en la planificación
intermedia, analizando y responsabilizando las restricciones de cada
tarea ingresada.
Realizar un adecuado análisis de las restricciones (revisión
y preparación).
Determinar el Inventario de Trabajos Ejecutables para la
próxima semana.
Formular el plan de trabajo para la semana siguiente.
Determinar la preparación necesaria a desarrollar en la
semana en curso.
Para cumplir los propósitos de la reunión existe información que
debe llevar el personal de: grupo de apoyo, grupo operativo y Analista
de Producción
Jefe de Proyecto y Analista de Producción:
Lleva a la reunión su PAC y causas de no cumplimiento,
adicionalmente entrega una primera opinión de las causas de no
cumplimiento.
Diseño del Modelo 96
La información del estado del trabajo.
Lista tentativa de las tareas para la próxima semana.
Una revisión del estado de restricciones de las tareas que se le
asignaron dentro de la programación intermedia.
Listado de las tareas que entrarán en el proceso intermedio,
además de la planificación semanal de la semana anterior.
Supervisores:
Lleva programa Maestro y la planificación intermedia.
Lleva una comparación entre los objetivos logrados y los
propuestos
por el proyecto, con el objetivo de marcar
claramente las directrices del funcionamiento de cada unidad
productiva.
Listado de restricción para su análisis.
Lista tentativa de las tareas para la próxima semana.
Informe de los contratiempos y novedades de la semana.
Actualiza y lleva el ITE.
Lleva actualizado el inventario de trabajo ejecutable.
Informe de los contratiempos y novedades en la liberación de
restricciones.
Informe prontas asignaciones liberadas de restricciones.
La reunión debe seguir una determinado protocolo . Sólo de esta
forma se asegurará que se cumplan los propósitos de la reunión.
8.4.9. Estructura del protocolo
En cada reunión semanal debemos discutir abiertamente la
planificación Intermedia, el inventario de trabajo ejecutable y la
planificación semanal, sin imponer órdenes por parte del supervisor
planificador, esto hará que los supervisores
dentro de la planificación de la obra.
se sientan partícipes
Diseño del Modelo 97
A continuación se señala el protocolo que resume la secuencia
básica a tratar en la reunión:
1.
Se parte analizando el PAC de la semana anterior, las causas de
no cumplimiento, tomando acciones correctivas inmediatamente
si es posible.
2.
Se analiza el cumplimiento de las tareas pendientes de la
semana anterior.
3.
Se realiza el paralelo entre los objetivos alcanzados y los
propuestos por el proyecto, aclarando las responsabilidades de
todos los involucrados.
4.
Se analiza el análisis de restricciones para las tareas que entran
en la semana siguiente.
5.
Se crea el Inventario de Trabajos Ejecutables con las actividades
que poseen todas sus restricciones liberadas, más las tareas
remanentes de la semana anterior.
6.
Con la planificación intermedio de la semana anterior y teniendo
en cuenta el Inventario de Trabajos Ejecutables preparado de la
semana siguiente, supervisor entrega las tareas para la semana
siguiente
y
se
discute
la
que en definitiva se realizará,
analizando secuencia, responsables, carga de trabajo (si son
capaces de ejecutarlo) y si el trabajo seleccionado es adecuado.
7.
El Analista de Producción se compromete a entregar al siguiente
día el programa semanal a cada de los supervisores.
8.
Además se discute el estado de las o tras actividades dentro de
la planificación intermedio en relación a sus restricciones (se
discute con cada responsable), lo anterior con el objetivo de
poder liberarlas en lo posible con dos semanas de anticipación o
para dar soluciones que faciliten esta liberación.
9.
Luego, y teniendo presente las tareas que cada supervisores
entrega
como
intermedia, se
planificación
Maestro.
tentativas
para
ingresar a
la
planificación
verifican las que realmente entrarán a la
intermedia
contrastándolas
con
el programa
Diseño del Modelo 98
10.
Posteriormente se asignan los responsables de liberar las
restricciones de las nuevas tareas ingresadas a la planificación
intermedia.
11.
Teniendo
la
producción
nueva
planificación intermedia, el analista de
entregará a más tardar al día siguiente a cada
supervisor.
12.
Por último se destaca el "compromiso" que asume cada
supervisor
haciendo
referencia
que
es
la
instancia
más
importante de la reunión.
El día ideal para realizar esta reunión de planificación seria los
días miércoles.
8.5. Identificación y Planificación de Respuesta a Riesgos.
Como resultado de una buena comunicación entre las personas
que conforman el equipo de dirección durante la reunión semanal; se
desarrollaría
un
análisis
interno,
como
externo
de
agentes
o
situaciones que afectarían el incumplimiento de los objetivos del
proyecto, esto considerado como un riesgo .
Riesgo se podría considerar: problemas por adquisición de algún
materia o herramientas, desarrollo del trabajos especiales, falta de
personal, feriados, etc.
Para esto se debe desarrollar una planificación a respuesta a
riesgos que debidamente debe incluirse en la planificación semanal
(8.4.5) y intermedia (8.4.1.).
Como respuesta a riesgos se pueden co nsiderar recursos que
Astinave facilita para superar estas eventualidades, recursos como:
Utilización de Horas Extras.
Contratación de Contratistas.
Asignación de trabajos a talleres de la empresa.
Fondo Rotativo.
Diseño del Modelo 99
8.6. Control de Costos y Flujo de Caja
Incluye
en
la
planificación,
estimación,
preparación
del
presupuesto y control de costos de forma que el proyecto se pueda
completar dentro del presupuesto aprobado.
Para la cual se trabajara con el desarrollo con los siguientes
informes para el debido control de los costos y flujo de caja del
proyecto, los informes son:
Línea Base de Costos y Flujo de Caja.
Reporte de Consumo de Ordenes de Trabajo.
Cuadro de Pérdida y Ganancia.
8.6.2.Línea Base de Costos y Flujo de Caja
Para el seguimiento y control de los costos de la utilización de
los recursos; se desarrollaría una línea base de costos, a modo de
objetivos a cumplir y identificación de riesgos; como también una
representación GRÁFICO del flujo de caja del proyecto.
La línea base de costos con respecto al ciclo de vida, cabe
indicar que el comportamiento del flujo de caja representaría la
pendiente de las rectas, el comportamiento de la línea base costos
seria:
Fase Inicial: El comportamiento seria ascendente del costo y
flujo de caja aumentando.
Fase Intermedia: El comportamiento seria ascendente y flujo
de caja disminuyendo.
Fase Final: El comportamiento seria ascendente y flujo de caja
disminuyendo hasta legar a cero.
Diseño del Modelo 100
GRÁFICO N°28
MODELO DE LINEA BASE DE COSTOS Y FLUJO DE CAJA
Fase Intermedia
Fase Inicial
Eje Y
Cantidad de $
Fase Final
Tiempo
Desarrollado Por: César A. Calvopiña M.
8.6.3.Reporte de Consumo de Ordenes de Trabajo.
Seguimiento y control necesario para la regulación de los
recursos económicos del proyecto. Para eso realizaría un reporte
detallado de las órdenes de trabajos que el proyecto tiene abierta para
la realización de los trabajos. Este informe emplearía como fuente el
sistema
UNIX
de
la
empresa.
Sistema
donde
se
controlan
automáticamente todos los recursos de la empresa y manejo de cada
una de las órdenes de trabajo (ANEXO N°14).
Con este reporte denotaríamos la evolución del consumo de
cada una de las órdenes del proyecto, esto en base al prepuesto inicial
de la cada uno de los trabajos u órdenes.
Diseño del Modelo 101
8.6.4.Cuadro de Pérdida y Ganancia del Proyecto.
Todos los egresos e ingresos del proyecto, son debidamente
detallados en este cuadro. Donde se muestra la situación general del
proyecto, donde sabremos si el proyecto está con pérdida o ganancia.
Todos los factores económicos que influyen dentro del proyecto,
son detallados en el ANEXO N°15; donde se describe el cada uno de
los ingresos y egresos.
8.7.
Adquisición de Materiales y Contratación de Contratista.
La gestión de adquisiciones para el proyecto incluye los procesos
para
comprar o
adquirir los
productos, servicios o resultados
necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo.
Definido las adquisiciones de materiales como unos de los
principales problemas del desarrollo de los trabajos (Capítulo VI), se
procederá al desarrollo de planes estratégicos para enfrentar este
riesgo.
Tanto la adquisición de Materiales y contratistas dentro de la
planificación intermedia (ANEXO N°12), son consideradas restricciones.
Con el listado de restricciones (ANEXO N°13) se desarrolla una debida
planificación para la obtención de los materiales a tiempos y los
contratistas desarrollen los trabajos a tiempos.
Dependiendo de la magnitud del proyecto, para desarrollar una
adecuada planificación para a la adquisición de los materiales, es
levantar una bodega con espacio físico para el proyecto. Donde se
trabajaría todos los procesos de pedido de materiales a la bodega
principal de Astinave, librando a las actividades de restricciones para
que puedan ser desarrollados los trabajos sin problemas.El encargado
de esta bodega será fundamental para el control económico de los
Diseño del Modelo 102
materiales por órdenes de trabajos. Esto ayudaría a liberar de carga de
trabajo a los supervisores que en la actualidad son los encargados de
esta gestión.
Referente a los contratistas, deben pasar por un proceso de
selección y cumplir ciertos procedimientos que la dirección del
proyecto adopte para la efectiva coordinación de los trabajos dentro
del proyecto, donde se tome a consideración los siguientes puntos:
Experiencia al trabajo contratado.
Cronograma y cumplimiento del mismo.
Aseguramiento de la calidad de los trabajos realizados.
Personal con su documentación en regla, y debidamente
certificado por el contratista como trabajador del mismo,
incluyen un debido uniforme distintivo.
Implemento personales de Seguridad Industrial dependiendo de
tipo de trabajo a realizar del personal.
Coordinación para la realización de los trabajos como para la
adquisición de los trabajos.
Informe oportuno de la detección de riesgos o contratiempos.
8.8. Gestión de la Calidad
Incluyen todas las actividades de la organización ejecutante que
determinan las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos
a la calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las
cuales se emprendió. Este modelo busca un enfoque básico para
abordar la gestión de la calidad, donde se aplique normas ISO
(International Organization for Standardization), Gestión de la Calidad
Total (TQM), Six Sigma y Mejora Continua.
La gestión de la calidad implementada en este modelo busca:
Satisfacción del Cliente: Entender, evaluar, definir y
gestionar las expectativas, de modo que se cumplan los
requisitos del cliente.
Diseño del Modelo 103
Prevención sobre la inspección: El costo de prevenir
errores es generalmente mucho menor que el costo de
corregirlos cuando son detectados por una inspección.
Responsabilidad de la Dirección: El éxito requiere la
participación de todos los miembros del equipo, pero
proporcionar los recursos necesarios para logar dicho
éxito sigue siendo responsabilidad de la dirección.
Mejora Continua: Es la base para la mejora de la
calidad, buscando mejorar la calidad de la dirección del
proyecto así como la calidad del producto del proyecto.
Para este modelo busca que los proyectos del Astilleros Navales
del Ecuador se desarrollen bajo el aseguramiento de la calidad; por la
aplicación de actividades planificadas y sistemáticas ya expuestas,
relativas de la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los
procesos necesarios para cumplir con las expectativas esperadas.
Las actividades de aseguramiento de la calidad son supervisadas
por el supervisor de cada área, identificando y analizando los riesgos o
considerar la actividad con restricciones. El aseguramiento de la
Calidad nos permite adentrarnos para otras actividades importantes de
la calidad, como lo es la mejora continua del proceso, un medio
iterativo para mejorar la calidad de todos los procesos.
Buscando así reducir las actividades inútiles y que no agregan
valor, lo cual permite que los procesos operen con mayores niveles de
eficiencia y efectividad.
8.9. Seguridad Industrial
Este modelo busca priorizar la seguridad y la salud ocupacional
de su personal y está comprometida a destinar los recursos necesarios
para el funcionamiento y mejora continua del sistema de gestión de
seguridad industrial, así lograr mejorar la calidad de vida de todo el
Diseño del Modelo 104
personal, a través de la identificación de peligros, evaluación y control
de riesgos y la mejora en el desempeño. Para eso, la participación y
compromiso de todos los trabajadores, supervisores, visitantes y
contratistas son fundamentales para el funcionamiento del sistema de
gestión de seguridad industrial.
Los trabajos realizados en los Astilleros Navales del Ecuador, son
de alto riesgo siendo estos en sus muelles o Diques. El actual
departamento de Seguridad Industrial de Astinave no cumple las
expectativas y visión de este modelo, en la que se debe priorizar la
gestión
de
seguridad
industrial
proporcionando
la
cantidad
implementos de protección necesarias para los distintos tipos de
trabajos que se realizan, como la capacitación debida para el buen uso
de los mismo.
Donde se busca proporcionar al trabajador las seguridades
necesarias para que realice su trabajo con tranquilidad y confianza. Los
trabajos o actividades de alto riesgo que se realizan en el Astinave
son:
Trabajos en Altura (>1,8mts)
Trabajos en Caliente (Soldadura)
Trabajos en Espacios Confinados.
Trabajos en Circuitos Eléctricos.
Este
modelo
para
el
controlar
el
debido
desarrollo
y
cumplimiento de esta gestión se desarrolla un Permiso para realizar
Trabajos (ANEXO N°17); en las cual, tanto trabajadores, supervisores,
visitante y contratistas, deben emplear los implementos de seguridad
necesarios y conocer los riesgos.
8.10. Comunicaciones del Proyecto
Este
incluye
los
procesos
requeridos
para
asegurar
la
generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y
Diseño del Modelo 105
disposición final oportuna y apropiada de la información del proyecto.
Esto proporciona enlaces cruciales entre las personas y la información
que son necesarios para que las comunicaciones sean exitosas.
Las comunicaciones del proyecto incluyen lo siguiente:
Planificación de las Comunicaciones.
Distribución de la Información.
Informar el Rendimiento.
Transparencia de la Información.
8.10.2. Planificación de las Comunicaciones
Determina las necesidades de información y comunicación entre
el equipo de dirección, empresa y cliente; si bien todos los proyectos
comparten la necesidad de comunicar información del proyecto, las
necesidades de información y los métodos de distribución varían
ampliamente.
Persona encargada para la comunicación interna como externa
del proyecto sería la secretaria del proyecto; que por medio de
memorándum debidamente codificados y enumerados se mantenga un
debido control la información generada en el proyecto. Mostrando a
continuación una codificación útil para esta gestión:
Diseño del Modelo 106
GRÁFICO N°29
CODIFICACIÓN DE LAS COMUNICACIONES
Desarrollado Por: César A. Calvopiña M.
El desarrollo de estos memorándum, son respaldo de la gestión
de comunicación durante todo el desarrollo del proyecto; donde los
comunicados internos son para el equipo de dirección del proyecto y
los comunicados externos es para las gerencias de la empresa y
clientes.
8.10.3. Distribución
de
la
Información
e
Informe
de
Rendimiento
Esta información considerado un informe de rendimiento del
proyecto, es esencial para que la alta gerencia de la empresa tome
medidas necesaria para el apoyo; y proporcionar la orientación o
consejería adecuada.
Implica poner la información necesaria a disposición de los
interesados en el proyecto de manera oportuna. La distribución de la
información
incluye
implementar
el
plan
de
gestión
de
las
Diseño del Modelo 107
comunicaciones, así como responder a las solicitudes inesperadas de
información.
Para
eso
se
desarrolla
un plan
de
gestión
de
comunicaciones donde se detallan el estado del proyecto, e incluyen
las lecciones aprendidas y los registros de riesgos.
Mostrando a continuación un plan de gestión para la distribución
de la información.
GRÁFICO N°30
DISTRIBUCCIÓN DE INFORMACIÓN
Desarrollado Por: César A. Calvopiña M.
8.10.4. Transparencia de la Información
Es un proceso que consiste mostrar a la vista de todos los
métodos y procedimientos empleados por la dirección del proyecto
para el desarrollo del proyecto. Muestra una simple información en
terreno del proceso que estamos llevando cabo y es de mucha utilidad
para los participantes en el proceso constructivo. La carencia de
transparencia del proceso aumenta la propensión a errar, reduce la
visibilidad de errores, y disminuye la motivación para mejorar. Así, el
objetivo es tratar de hacer la producció n más transparente para
facilitar el Control y el mejoramiento para lograr que el flujo principal
Diseño del Modelo 108
de operaciones de principio a fin sean más visibles y comprensibles
para todos los involucrados en el desarrollo de los trabajos y los que
están a su alrededor.
Para lograr la transparencia de información, se publicaría de
manera
constante
y
de
manera
amplia
para
que
facilite
su
observación. La información a mostrar seria resumida y útil para
cumplir este objetivo. La información seria:
Planificación Semanal o Intermedia.
Resumen de Reportes Diarios de Trabajos.
Listados de Riesgos.
Informe de la Línea de Base de Avance.
Expectativas y logros alcanzados en el proyecto.
Como Misión, Visión y Objetivos a cumplir durante el
trayecto del proyecto.
CAPITULO IX
EVALUACIÓN ECONÓMICA
9.1. Introducción
En este Capítulo, se determina la inversión que se requiere para la
puesta en marcha del modelo planteado para el desarrollo de los
proyectos navales, y por consiguiente se pone en consideración los costos
y gastos en el que incursionaría la empresa para implementar este
modelo en cada uno de sus proyectos de mantenimiento, reconstrucción y
construcción de buques.
Implementar este modelo a cada uno de los proyectos de Astinave,
más que todo incurriría en costos y gastos administrativos de dirección y
de gestión. El establecimiento de una estructura estándar en cada uno de
los proyectos incurriría a un mayor control y rendimiento de los recursos,
logrando así que sustancialmente las utilidades aumente sus porcentajes.
9.2. Costo del Modelo Propuesto.
El modelo desarrollado como solución a la problemática suscitada
en la empresa; plantea la conformación de un Equipo de Dirección de
Proyecto
cuyos
rol
y
funciones
son
establecidas
logrando
así
estandarizarla.
Con fin de estandarizar el proceso y la conformación de los equipos
para la dirección de proyectos se considera como el costo a incurrirse
para la puesta en marcha del modelo en cada uno de los proyectos
navales que desarrolla la empresa.
Evaluación Económica 110
La conformación del Equipo de Dirección del proyecto según
propuesta es la siguiente:
01 Jefe de Proyecto
01 Secretaria
01 Analista de Producción
05 Supervisores
El Equipo de Dirección (ANEXO N°9) encargado de las distintas
gestiones descritas, tanto administrativas como operativas. Considerando
la magnitud del proyecto, por consiguiente la cantidad de trabajo; el
número de supervisores planteado variaría. Entendiendo que los roles y
funciones de los supervisores, no sean afectados por la carga de trabajo y
se pueda cumplir fehacientemente con el objetivo del modelo propuesto.
Se establecerá los costos de contratación del equipo de dirección de
proyecto por mes. Astinave, como empresa pública, el sueldo del personal
contratado se rige bajo el SENRES (Secretaria Nacional de Desarrollo de
Recursos Humanos y Remuneraciones del Sector Público), entidad del
gobierno que establece una tabla de grupo ocupacional (ANEXO N°18),
donde se encasilla cada cargo y establece su sueldo.
Donde se desglosa a cada miembro del equipo de dirección el RMU
(Remuneración Mensual Unificada) dependiendo al grado del grupo
ocupacional que corresponde, además; el decimo tercero y decimo cuarto
que les correspondería por mes, aportaciones del IESS e IECE y Fondo de
Reserva. El desglose de estos rubros muestran el costo mensual del
modelo propuesto en esta tesis (ANEXO N°19).
Evaluación Económica 111
9.3. Coeficiente de Beneficio / Costo (B/C)
Para determinar el coeficiente de Beneficio / Costo; se toma en
consideración el costo mensual promedio propuesto para próximos dos
proyectos a realizar por la empresa.
CUADRO N°30
COSTO MENSUAL PROMEDIO PARA PROYECTO
PROYECTOS
USD
Proyecto No. 01
Lanchas de Aluminio
345.000,00
Tiempo de duración del proyecto 5 meses
Proyecto No. 02
Remolcadores
465.750,00
Tiempo de duración del proyecto 6 meses
Desarrollado por: César A. Calvopiña M.
Fuente: Departamento de Ventas - ASTINAVE
Puesta en marcha del modelo para la dirección de proyectos
navales,
estima
captar
un
ahorro
promedio
del 05% del total
presupuestado. El 05% es el ahorro estimado correspondiente al objetivo
del modelo propuesto de optimizar los procesos y recursos (Horas
Hombres, Materiales y Planillas).
Evaluación Económica 112
CUADRO N°31
AHORRO MENSUAL ESTIMADO POR LA PUESTA EN MARCHA
DEL MODELO
PROYECTOS
USD
Proyecto No. 01
Lanchas de Aluminio
17.250,00
Tiempo de duración del proyecto 5 meses
Proyecto No. 02
Remolcadores
23.287,50
Tiempo de duración del proyecto 6 meses
Desarrollado por: César A. Calvopiña M.
Fuente: PMBOOK - Lean Construction
El ahorro mensual estimado es considerado como el beneficio que
obtendríamos como resultado de la puesta en marcha del modelo dentro
de la empresa. Con el beneficio mensual que obtenemos y el costo del
modelo obtenemos el coeficiente beneficio / Costo del Modelo.
CUADRO N°32
COEFICIENTE BENEFICIO / COSTO DEL MODELO PROPUESTO
PROYECTOS
B/C
USB
Coeficiente
Proyecto No. 01
Lanchas de Aluminio
Beneficio (Ahorro)
17.250,00
Tiempo de duración del proyecto
5 meses
Costo mensual
2,18
7.930,61
Proyecto No. 02
Remolcadores
Beneficio (Ahorro)
23.287,50
Tiempo de duración del proyecto
6 meses
Costo mensual
Desarrollado por: César A. Calvopiña M.
Fuente: PMBOOK - Lean Construction
7.930,61
2,93
Evaluación Económica 113
Como resultado del cociente entre beneficio mensual y el costo
mensual obtuvimos que para el proyecto No. 1 obtuvimos un coeficiente
de 2,18 y el proyecto No. 2 obtuvimos un coeficiente de 2,93. Dando un
coeficiente Beneficio / Costo promedio de 2,55 para la realización de cada
proyecto.
Reflejando
estos
resultados,
que
los
beneficios
de
la
implementación de este modelo beneficiosas y rentables para el desarrollo
y crecimiento de Astinave.
CAPITULO X
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
10.1. Conclusiones
Partiendo del planteamiento del problema en el desarrollo del
proyecto CORESM, lecciones aprendidas y novedades suscitadas del
mismo; han contribuido al diseño de este modelo de plan estratégico para
el desarrollo de proyectos navales en Astinave.
Este modelo desarrollado muestra:
Recopilación de metodología y filosofía de: Lean Construction y
PMBOOK.
Presentación de formatos que sirvan de herramientas para la
dirección y administración de los recursos de los proyectos.
Formalización de roles y funciones, como organización del Equipo
de Dirección del Proyecto.
Correspondencia entre los Grupos de Procesos de Dirección del
Proyecto y los Grupos de Gestiones de trabajos.
Estandarización del desarrollo de proyecto en la empresa.
Cumplimiento de normativas técnicas internacionales para los
distintos trabajos realizarse.
Identificación y acción a riesgos aparentes.
Bienestar y seguridad del recurso humano.
Hacer partícipe a toda la organización del desarrollo del proyecto.
Mejoramiento la comunicación entre los distintos departamentos.
Generación de toda una documentación que sirva de información en
futuros proyectos (Mejora Continua).
Conclusiones y Recomendaciones 115
Rentabilidad para la empresa por el desarrollo de cada proyecto.
10.2. Recomendaciones
Los proyectos de Astinave dirigidas por parte de la Sub-Gerencia de
Construcción y esta a Gerencia de Producción, y esta de velar por la
adecuada sinergia entre departamentos y gerencias. Este modelo para
alcanzar a cumplir sus objetivos y el astillero se beneficie del mismo; se
presenta las siguientes recomendaciones:
Mejoramiento de los procedimientos de adquisición de materiales y
tiempo de entrega.
Adecuados procesos de selección de personal.
Desarrollo de planes de capacitación de todo el personal.
Mejoramiento de la comunicación y flujo de información entre
departamentos.
Revisión de los sueldos por especialidad y categoría; como el tipo
de contrato que se les otorga.
Enfatizar la importancia de la seguridad industrial, como de los
implementos de protección personal (IPP) y su adecuado uso.
Mejoramiento de las logísticas internas.
Desarrollo de un plan de mejoramiento continuo de empresa; como
otras filosofías para cumplir ese fin (Lean Sigma, Kaizen,…).
Plan de mantenimiento preventivo y correctivo a sus equipos,
maquinarias e infraestructuras.
Mejorar las gestiones de comunicación entre departamentos y
gerencias.
Desarrollar un Costo Base para el desarrollo de cada uno de los
proyectos (incluyendo costos indirectos de producción).
ANEXO N°1
CRONOGRAMA PROYECTO CORESM
ANEXO N°1- B
CRONOGRAMA PROYECTO CORESM
ANEXO N°1- C
CRONOGRAMA PROYECTO CORESM
ANEXO N°1- D
CRONOGRAMA PROYECTO CORESM
ANEXO N°02
ORGANIGRAMA DE PROYECTO
Coordinación
del Proyecto
Desarrollado Por: Cèsar A. Calvopiña M.
ANEXO N°03
EJEMPLO DE CÉLULA O CUADRILLA DE TRABAJO
Célula
B500
Célula
A500
Célula
D500
Célula
C500
Desarrollado Por: César A. Calvopiña M.
ANEXO N°04
DIAGRAMA DE FLUJO
GRUPO DE PROCESOS DE INICIACIÓN
ANEXO N°05
DIAGRAMA DE FLUJO
GRUPO DE PROCESO DE PLANIFICACIÓN
ANEXO N°06
DIAGRAMA DE FLUJO
GRUPO DE PROCESOS DE EJECUCIÓN
ANEXO N°07
DIAGRAMA DE FLUJO
GRUPO DE PROCESOS DE SEGUIMIENTO Y CONTROL
ANEXO N°08
DIAGRAMA DE FLUJO
GRUPO DE PROCESOS DE CIERRE
ANEXO N°09
ORGANIGRAMA – GESTION ADMINISTRATIVA Y GESTIÓN OPERATIVA
GESTIÓN
ADMINISTRATIVA
GESTIÓN
OPERATIVA
ANEXO N°10
MATRIZ DE ASIGANACION DE RESPONSABILIDADES
ANEXO N°11
ROLES Y RESPONSABILIDADES – ORIENTADOS AL TEXTO
ANEXO N°11
ROLES Y RESPONSABILIDADES – ORIENTADOS AL TEXTO
ANEXO N°12
PLANIFICACIÓN INTERMEDIA
ANEXO N°13
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
ANEXO N°13
ANÁLISIS DE RESTRICCIONES
ANEXO N°15
CUADRO DE PERDIDA O GANANCIA
ANEXO N°16
REPORTE DIARIO DE TRABAJO
ANEXO N°17
PERMISO PARA LA REALIZACIÓN DE TRABAJOS DE ALTO RIESGO
ANEXO N°17
PERMISO PARA LA REALIZACIÓN DE TRABAJOS DE ALTO RIESGO
ANEXO N°18
TABL A DEL SENRES DE RMU POR GRUPO OCUPACIONAL
GRUPO OCUPACIONAL
GRADO
RMU USD
AUXILIAR DE SERVICIOS A
1
445
AUXILIAR DE SERVICIOS B
2
469
ASISTENTE ADMINISTRATIVO A
3
495
ASISTENTE ADMINISTRATIVO B
4
527
TÉCNICO A
5
570
TÉCNICO B
6
620
PROFESIONAL EN CARRERA
7
690
PROFESIONAL 1
8
762
PROFESIONAL 2
9
835
PROFESIONAL 3
10
919
PROFESIONAL 4
11
1.026
PROFESIONAL 5
12
1.197
PROFESIONAL 6
13
1.418
DIRECTOR TÉCNICO DE ÁREA
14
1.600
Desarrollado Por: César A. Calvopiña M.
Fuente: SENRES
ANEXO N°19
COSTO MENSUAL DEL MODELO
BIBLIOGRAFÍA
Project Manahement Institute “Guía de los Fundamentos de
la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOOK)”, Tercera Edición, Four
Campus Boulevard, Newtown Square, PAS 19073-3299 EE.UU.
Alarcón, Diethelmand & Rojo “Collaborative implementation
of Lean Planning Systems in Chilean Construction Companies” 10°
Congreso de Lean Construction, Gramado Brasil, 2002.
Ballard Glenn, “Lookahead Planning: The missing link in
production control”, Informe técnico N°97-3, University of California,
Berkeley.
Ballard, G. and Howell, G. (1997) “Shielding Production: An
Essential
Step
in
Production
Control.”
Technical Report
97-1,
Construction Engineering and Management Program, Department of
Civil and Environmental Engineering, University of California.
Ballard Glenn, “Lean Project Delivery System”. LCI white
paper-8. 2000, 7 p.
Coriat, B. “Pensar al Revés. Trabajo y organización en la
empresa japonesa. Siglo XXI”, 1992
Howell,
Gregory
A.
“What
is
Lean
Construction”.
In:
Conference of the international Group of Lean Construction, 1999,
Berkeley University of California, 10 p.
Koskela, L. (1992)
“Application of the
New
Production
Philosophy to Construction”. Technical Report No. 72, Stanford, CIFE,
Stanford University.
Bibliografía 142
Melles, B. and Wamelink, J. (1993). Production control in
construction. Delft University Press, The Netherlands.
Ohno, Taiichi. 1988. Toyota production system. Productivity
Press, Cambridge, MA. 143 p.
Revista BIT, “Cambio de Gestión en la Industria de la
Construcción”, Reportaje especial, Junio 2002.
Shingo, Shigeo. 1984. Study of 'TOYOTA' Production System.
Japan Management Association, Tokyo. 359 p.