3698. BEJARANO RIOS JORGE LORENZO.pdf

Prologo1
UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
GUAYA
FACULTAD DE INGENIERÍA
INGENIERÍA INDUSTRIAL
CARRERA INGENIERIA INDUSTRIAL
INDUSTRIA
TOPICOS DE GRADUACIÓN
GRADUACIÓ
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN
OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
TEMA:
“ESTUDIO
ESTUDIO DE LAS RESTRICCIONES EN EL AREA DE
FUNDAS PRECORTADAS DEL
DEL GRUPO HG.”
HG.
AUTOR:
BEJARANO RIOS JORGE LORENZO
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND.
IND BARRIOS MIRANDA JOSE
2008 - 2009
GUAYAQUIL ECUADOR
GUAYAQUIL-
-INDICE GENERAL
Prologo2
CAPITULO I
Introducción
No.
Descripción
Pág.
1.
Antecedentes
3
1.1
Ubicación
4
1.2
Identificación con el CIIU (Codificación Internacional Uniforme)
5
1.3
Estructura Organizacional
5
1.4
Descripción de los productos y/o servicios que laboran o prestan
6
1.5
Descripción de los problemas que tiene la empresa a criterio de
9
sus funcionarios
1.2.
Cultura Corporativa
10
1.2.3 Misión
10
1.2.2 Visión
10
1.2.3 Objetivo General
10
1.2.4 Objetivo Específicos
10
1.3
Marco Teórico
11
1.4
Justificativos
15
1.5
Metodología
16
1.6
Facilidades de Operación
17
1.6.1 Terreno Industrial y Maquinarias
17
1.6.2 Recursos Humanos
19
1.6.3 Seguridad Industrial
20
1.7
Mercado
21
1.7.1 Mercado Actual, representación en el sector local, nacional, etc.
21
1.7.2 Incursión con el mercado
22
1.7.3 Análisis de las estadísticas de ventas.
23
1.7.4 Canales de Distribución
24
Prologo3
CAPITULO II
Distribución de la planta
No.
Descripción
Pág.
2.1.
Distribución de la Planta
25
2.2.
Descripción del Proceso
25
2.2.1. Análisis del proceso
28
Diagrama de flujo del proceso
29
Planificación de la producción
31
2.3.1. Análisis de la capacidad de producción
31
2.3.2. Análisis de Eficiencia
37
2.3.3. Análisis de los costos de producción
39
2.3.
2.4.
Análisis de FODA.
47
2.4.1. Matriz de FODA
48
CAPITULO III
Prologo4
Registro de los problemas que afectan al proceso de producción
No.
Descripción
Pág.
3.1.
Registro de los problemas que afectan al proceso de producción
49
3.1.1.
Análisis de los problemas que afectan al proceso productivo
49
3.2
Análisis de Pareto de problemas
50
3.2.1.
Análisis de Pareto de causas del problema "Personal sin
experiencia"
53
3.2.2
Análisis de Pareto de causas del problema "Materia Prima no cum-
57
ple con especificaciones"
3.2.3
Análisis de Pareto de causas del problema "Pedidos incompletos -
61
y/o faltantes"
3.3
Índices de rechazos, tipos de defectos y desperdicios
64
3.3.1
Elevado índice de scrap
64
3.3.3.
Costo al realizar reproceso
66
3.4
Diagrama de causa y efecto
69
3.5
Diagnóstico
69
CAPITULO IV
Prologo5
Desarrollo de la propuesta
No.
Descripción
Pág.
4.1
Planteamiento y análisis de la alternativas de solución
71
4.1.1. Problema "Personal sin experiencia"
72
4.1.2. Problema "Pedidos incompletos y/o faltantes"
72
4.1.3. Problema "Materia prima no cumple con especificaciones"
72
4.2.1. Evaluación y análisis de costos de la solución del problema "Per -
72
sonal sin experiencia"
4.2.2. Evaluación y análisis de costos de la solución del problema "Pedi-
88
dos incompletos y/o faltantes"
4.2.3. Evaluación y análisis de costos de la solución del problema "Ma-
90
teria prima no cumple con especificaciones
CAPITULO V
Evaluación económica y análisis financiero
No.
Descripción
5.1
Costo de la inversión por implementación de la propuesta
Pág.
99
5.1.1. Inversión fija
99
5.1.2. Costo de operación
99
5.2.
Plan de inversión y financiamiento de la propuesta
5.2.1. Amortización de la inversión
5.3.
Flujo de efectivo
100
100
101
5.3.1. Suministro
102
5.3.2. Costo de venta
102
5.3.3. Mantenimiento Preventivo área de sellado
103
5.3.4. Capacitación del personal
103
5.3.5. Implementación de la 5S
103
5.4
Tasa interna de retorno (TIR)
105
5.5.
Valor actual neto (VAN)
106
Prologo6
5.6.
Análisis beneficios costos
106
5.7.
Tiempo de recuperación de la inversión
107
CAPITULO VI
Programación y puesta en marcha
No.
Descripción
Pág.
6.1.
Programación de la medidas
109
6.2
Gráficas de Gantt
109
CAPITULO VII
Conclusiones y recomendaciones
No.
Descripción
7.1.
Conclusiones y recomendaciones
Pág.
113
Prologo7
INDICE DE CUADROS
No. Descripción
Pág.
1
Descripción de los productos
7
2
Dimensiones de los terrenos
17
3
Maquinarias y equipos
18
4
Recursos humanos
19
5
Extintores
20
6
Mercado actual
21
7
Análisis de los competidores
22
Prologo8
8
Estadística de ventas
23
9
Resumen diagrama flujo de proceso
30
10
Capacidad de producción de las extrusoras
32
11
Capacidad de producción de selladoras
34
12
Capacidad de producción peletizadora
36
13
Producción y scrap
37
14
Comportamiento de ventas
39
15
Mano de obra indirecta
41
16
Materiales indirectos
41
17
Suministros
42
18
Imprevistos
43
19
Total de carga industrial
43
20
Materiales directos
44
21
Mano de obra directa
45
22
Resumen de costo de producción
45
23
Matriz FODA
48
24
Análisis de problemas
50
25
Los problemas y sus incidencias
51
26
Análisis de los problemas y frecuencias
51
27
Análisis de Pareto de causas del problema "Personal sin experiencia
53
28
Análisis de Pareto de causas del problema "Personal sin experiencia
54
frecuencias
29
Devolución de rollos
55
30
Análisis de Pareto de causas del problema "Materia prima no cum-
57
ple con especificaciones
31
Análisis de Pareto de causas del problema "Materia prima no cum-
58
ple con especificaciones, frecuencias
32
Utilidad pérdida del problema "Materia prima no cumple con espe
cificaciones
59
Prologo9
33
Análisis de Pareto de causas del problemas "Pedidos incompletos
61
y/o faltantes"
34
Análisis de Pareto de causas del problemas "Pedidos incompletos
61
y/o faltantes" frecuencias
No. Descripción
Pág.
35
Utilidad pérdida del problema "Pedidos incompletos y/o faltantes"
63
36
Total de scrap en kilos
65
37
Cantidad total de scrap
65
38
Producción mensual por máquina sección: extrusión
75
39
Producción mensual por máquina sección: precortado
76
40
Producción mensual por máquina sección: precortado*3caídas*
79
41
Fichas técnicas de rollos
82
42
Fichas técnicas con parámetros de bultos
89
43
Amortización de la inversión
101
44
Beneficio esperado anual
101
45
Costo anual de suministro eléctrico
102
46
Flujo de efectivo
104
47
Cálculo del TIR aplicando la fórmula
105
48
Tiempo de recuperación de la inversión anual
107
49
Recuperación de la inversión en meses
108
Prologo10
INDICE DE GRÁFICOS
No. Descripción
Pág.
1
Ubicación de la empresa
4
2
Estructura organizacional
5
3
Mercado actual
21
4
Análisis de los competidores
22
5
Estadística de ventas
23
6
Canales de distribución
24
7
Diagrama del flujo del proceso
29
8
Gráfico de Pareto de problemas
52
9
Gráfico de Pareto del problema "Personal sin experiencia"
54
10
Gráfico de Pareto de causa del problema "Materia prima no cumple
58
con especificaciones
11
Gráfico de Pareto de causas del problema "Pedidos incompletos
y/o faltantes"
62
Prologo11
INDICE DE ANEXOS
No.
Descripciòn
Pág.
1
Distribución de la planta
117
2
Diagrama de recorrido Secciones de Extrusión, Sellado y
Peletizado
118
Planificación de la producción *hoja de pedido*
121
3
Prologo12
4
Planificación de la producción *orden de producción*
122
5
Análisis de Pareto de problemas*
123
6
Control de rollos pre-cortado/devolución*
124
7
Control de bobinas mal fabricadas (Materia prima no cumple
con especificaciones) cuadro 30
125
Control de fundas camisetas chequeras devolución (Pedidos
incompletos y/o faltantes) cuadro 33
126
9
Diagrama Causa y efecto “Personal sin experiencia”
127
10
Diagrama Causa y efecto “Materia Prima no cumple con
especificaciones”
128
11
Diagrama Causa y efecto “Pedidos incompletos y/o faltantes”
129
12
Plan de mantenimiento preventivo mensual
130
13
Fichas técnicas
131
14
Control de Mantenimiento
132
15
* Dpto. de Mantenimiento * Solicitud de mantenimiento
133
16
* Dpto. de Mantenimiento * Orden de trabajo
134
17
Hoja de vida de equipos
135
8
PROLOGO
La finalidad en la elaboración de esta tesis es llegar a conocer los problemas que están
afectando al Grupo HG; problemas que han ocasionado inconformidades en los dueños
y clientes de la compañía, esta situación ha venido incrementándose en los últimos 10
meses, para cual se ha aplicado los conocimientos de Ingeniería Industrial como el justo
a tiempo. Se han preparado seis capítulos que se describen a continuación.
CAPITULO I. Presenta todo lo que se refiera a la descripción de los antecedentes,
objetivos, el justificativo y el marco teórico, con la intención de sustentar la
metodología que se va aplicar en la tesis.
Prologo13
CAPITULO II. En este capítulo se detalla la situación actual de la empresa, esto es
datos generales, estructura organizativa, recursos humanos, recursos tecnológicos,
infraestructura, como también se ha añadido todos los indicadores de la empresa para
tener una idea más detallada de la actividad de la compañía, en sus métodos procesos y
operaciones. En este capítulo se realiza un estudio de FODA para conocer las fortalezas
y debilidades de la empresa.
CAPITULO III En este capítulo se investigan los diferentes problemas y sus causas que
afectan la compañía utilizando las herramientas técnicas de Ingeniería Industrial.
Igualmente se analizan la cuantificación de las pérdidas ocasionadas por todos los
problemas. También se identifican gráficamente todos los problemas mediante los
diagramas de causa y efecto.
CAPITULO IV Se diseñan todas las soluciones de los problemas detallados en el
capitulo tres y se describen los costos de cada problema.
Introducción 14
CAPITULO V Para este capítulo se evalúa económicamente la solución, la forma de
financiamiento. Además se encontrar los índices de beneficios costos, tiempo de
recuperación de la inversión.
CAPITULO VI Se describe la programación y puesta de las diferentes soluciones y se
los grafica mediante Gantt.
CAPITLO VII Este último capítulo se expone las conclusiones y recomendaciones que
la compañía debe seguir para alcanzar con este las soluciones en el contenido de esta
tesis para beneficio del GRUPO HG
RESUMEN
El GRUPO HG es una empresa que se dedica a la fabricación de empaques flexibles
(bolsas plásticas de alta y baja densidad), en los últimos diez años ha tenido un
crecimiento muy progresivo lo que ha generado una gran aceptación y participación de
sus productos en el mercado local. Pero en este último año ha habido problemas de
producción y de insatisfacción de clientes. El objetivo de esta tesis es mejorar y
aumentar la producción en la sección de sellado, donde se hacen los rollos precortados,
aplicando criterios de mejoramiento continuos del justo a tiempo y utilizando todas las
herramientas de ingeniería industrial, y también reforzar el conocimiento de los
trabajadores para que tengan conciencia que su trabajo lo realicen bien a la primera vez.
Los problemas identificados son: “Pedidos incompletos y/o faltantes”, “Materia prima
no cumple con especificaciones”, “Personal sin experiencia” estos problemas generan,
un gasto de no conformidad de $ 120.412,24 al año, $64.563.88 al año y $181.700,70 al
año respectivamente. Entre las soluciones incluyen cursos de capacitación del personal
tanto de planta como ejecutivos, implementación de una segunda cuchilla caliente para
sellar, aplicar el control de mantenimiento según T.P.M. incluyen los 5”S, implantación
del sistema integrado de balanzas. Esta solución tiene un costo de $ 71.654,00, donde la
empresa aportara con el 30% de dicho monto y el 70 % será financiado por un crédito
bancario al 17.5% trimestralmente y las razones económicas obtenidas (TIR 94,44%,
beneficio costo $ 4.59 sobre $1) indican que es conveniente invertir en la solución. El
tiempo de implementar la propuesta es de 17 meses y de recuperación de la inversión 1
año 8 meses. La solución se enfoca en mejorar y aumentar la producción en el área de
sellado y tener operadores eficientes y competentes, disminuyendo la disconformidad y
atrayendo más clientes para beneficios de la empresa.
Introducción 15
Bejarano Ríos Jorge
Ing. Ind. Barrios Miranda José
Autor
Director de Tesis
AGRADECIMIENTO
A Jehová Dios por haberme dado sabiduría, humildad para concluir con éxito esta tesis.
Al Grupo H.G. por brindarme su apoyo durante la realización del mismo.
A mi tutor que pudo guiarme en este trabajo y que medio valiosas enseñanzas.
Introducción 16
DEDICATORIA
A mi esposa, padres y hermanas que me dieron las fuerzas para culminar con éxito mis
estudios universitarios
CAPITULO I
INTRODUCCIÓN
1.
Antecedentes
El Grupo H.G., inicio sus actividades en el año 1984, ofreciendo diferentes alternativas en
la transformación de productos plásticos, siendo el principal la fabricación de empaques
flexibles (bolsas plásticas de alta y baja densidad).
En los últimos 10 años ha tenido un crecimiento muy progresivo que ha mejorado
continuamente los procedimientos de la fabricación lo que ha generado una gran aceptación y
participación de sus productos en el mercado local. Gracias a esto se ha logrado trabajar en
función del bienestar de los empleados y el respeto por el medio ambiente, tratando siempre
de desarrollar un pensamiento ecológico.
El GRUPO H.G. comprende las siguientes divisiones:
Introducción 17
• Plastipoli. S.A.
Empresa dedicada a ofrecer alternativas en la fabricación de bolsas plásticas ya sean
transparentes, pigmentadas, impresas en diferentes tamaños y según las exigencias del
mercado local e internacional
• Petisoni. S.A.
Empresa dedicada a reciclar y procesar plásticos flexibles y rígidos, con el fin de
convertirlos en materias primas y producir un nuevo bien manufacturado
• Tecnotubos. S.A.
Es una empresa dedicada a la elaboración de tuberías sanitarias con material 100%
reciclable.
Introducción 18
1.1
Ubicación
El GRUPO H. G., se encuentra localizada en la provincia del Guayas, cantón
Guayaquil, en el centro industrial Expogranos Km. 10 ½ vía de Daule.
Gráfico 1
N
Introducción 19
1.2
Identificación con el CIIU (Codificación Internacional Uniforme)
La clasificación Internacional Uniforme de ocupación es un sistema organizado y
agregado de datos sobre la ocupación conformada por categorías homogéneas,
exhaustivas y mutuamente excluyentes que facilitan un marco para el análisis. Además
puede considerarse como un instrumento técnico de carácter indicativo el cual describe
la estructura de la empresa.
Esta empresa se identifica con el código 3560 que describe a la actividad de fabricar
empaques flexibles (fundas plásticas).
1.3.
Estructura Organizacional
Posee un grupo de trabajo dedicado a efectuar cada una de sus funciones a
Cabalidad, que proporcione al grupo un constante desarrollo, es así que cuenta con
ciento setenta y cinco colaboradores, distribuidos tanto en el área de planta y
administrativo.
Introducción 20
Gráfico 2 Estructura Organizacional
Gerente General.- Es la persona encargada de dictar las normas y políticas de la empresa.
Tiene el total control de los de todos los departamentos administrativos de la empresa,
establece una inter-relación con los jefes departamentales. A prueba los gastos, ingresos,
renuncias, ventas, etc.
Gerente Administrativo y Financiero.- Se encarga del control de los estados de pérdidas y
ganancias que se representan a la superintendencia de compañías.
Gerente Operativo y de Planta.- Toma decisiones que se presentaren en circunstancias
indeterminadas. Propone planes de trabajo. Tiene a su cargo la administración de las
actividades productivas; planifica supervisa y evalúa los procesos de producción, cuida
por la seguridad industrial.
Cumple con las funciones específicas de:
•
Planifica los requerimiento de materia prima y suministros
•
Programa el plan de producción mediante ordenes de pedido
•
Controla la ejecución de la ordenes de producción
•
Supervisa la calidad de los productos terminados.
Introducción 21
Jefe de planta.- Se encarga de hacer cumplir los programas de producción,
mantenimiento, del personal que labora en la planta y vela por la seguridad industrial.
Jefe de Mantenimiento. Es el encargado del mantenimiento correctivo de las máquinas
que entran en el proceso, de la fabricación de piezas y controla el desgaste de la misma.
1.4.
Descripción de los productos y/o servicios que laboran o prestan
En la empresa se fabrican diferentes tipos de fundas plásticas de alta densidad
entre ellas:
Tipos:
• Chequera
• Camisetas
• Precortado o desprendibles
• Fundas de basura
• Fundas de baja densidad.
Cuadro 1 Descripción de los Productos
Descripción
Funda Camiseta
No.6 Tricolor
No.6 Tricolor Comercial
No.6 Bicolor Comercial
No.6 Bicolor
No.6 Blanca
No.6 Negra
No.6 Negra Comercial
No.6 Super Jumbo Negra
No.6 Super Jumbo Bicolor
No.6 Super Jumbo Tricolor
No.6 Mega Jumbo Negra
No.6 Mega Jumbo Bicolor
No.6 Mega Jumbo Tricolor
No.5 Negra
No.5 Especial Negra
Cant. por Bulto
2.000 fdas.
2.500 fdas.
2.500 fdas.
2.000 fdas.
2.000 fdas.
2.000 fdas.
2.500 fdas.
2.000 fdas.
2.000 fdas.
2.000 fdas.
2.000 fdas.
2.000 fdas
2.000 fdas
4.000 fdas.
4.000 fdas.
Introducción 22
4.000 fdas.
No.5 Especial Colores
4.000 fdas.
No.5 Bicolor
4.000 fdas.
No.5 Tricolor
6.000 fdas.
No.4 Negra
6.000 fdas.
No.4 Especial Colores
6.000 fdas.
No.4 Bicolor
6.000 fdas.
No. 4 Tricolor
12.000 fdas.
No.1/2 Negra
Funda Chequera (pulgadas)
25.000 fdas.
5x8
25.000 fdas.
5x9
25.000 fdas.
6x8
20.000 fdas.
6 x 10
20.000 fdas
6 x 12
20.000
fdas
7 x 10
18.000 fdas.
7 x 11
15.000 fdas.
7 x 12
12.000 fdas.
8 X 12
10.000 fdas.
8 X 14
10.000 fdas.
9 X 14
8.000 fdas.
10 X16
5.000 fdas.
12 X 18
5.000 fdas.
12 X 20
Fundas Precortadas (pulgadas)
30 rollos
4 x 8 ½ kilo
20 rollos
5 x 10 1 kilo
20 rollos
6 x 8 1 kilo
20 rollos
6 x 10 1 kilo
20 rollos
6 x 12 1 kilo
15 rollos
7 x 10 1 kilo
15 rollos
7 x 12 1 kilo
15 rollos
8 x 12 1 kilo
15 rollos
9 x 14 1 kilo
15 rollos
10 x 16 1 kilo
15 rollos
12 x 18 1 kilo
15 rollos
12 x 20 1 kilo
15
rollos
14 x 20 2 kilo
15 rollos
14 x 24 2 kilo
15 rollos
15 x 24 2 kilo
Funda Baja Densidad (pulgadas)
100.000 fdas.
2x8
80.000 fdas.
2½ x8
60.000 fdas.
3x8
60.000 fdas.
3½ x8
70.000 fdas.
4x5
60.000 fdas.
4x6
60.000 fdas.
4x7
50.000 fdas.
4x8
40.000 fdas
5 x8
40.000 fdas
5x9
30.000 fdas
5 x 10
Funda para basura
Introducción 23
Baja densidad
Negra Alta densidad
Cebra Alta densidad
Bicolor Alta densidad
1.200 fdas.
1.200 fdas.
1.200 fdas.
1.200 fdas.
Fuente: Grupo HG. Elaborado: Jorge Bejarano Ríos
Además se dedica a la fabricación de tuberías
1.5.
Descripción de los problemas que tiene la empresa a criterio de sus
funcionarios.
Los problemas que se presentan en la organización son:
1.
Paralización de la maquinaria.- Esto se debe a las fallas mecánicas que
tienen las maquinarias debido a que no hay un mantenimiento preventivo
planificado. También a las fallas eléctricas por que las instalaciones están
descuidadas y el personal que manipula las máquinas no tiene el
adiestramiento adecuado porque son nuevos. Debido a las paralización de
las máquinas hay una baja producción
2.
Mala planificación y control de producción.- Se debe a una elaboración
inadecuada de la programación diaria de la producción por que hay
demasiado cambio de productos. Además hay una demora en registro de
datos de producción debido a un deficiente sistema automatizado de datos.
En consecuencia existen tiempos improductivos y mala calidad.
3.
Mala administración.- Esto se debe a la falta de coordinación del personal
por que hay varios jefes para el mismo. No hay liderazgo en los jefes
porque falta respaldo de la gerencia. Por lo tanto hay baja productividad.
4.
Falta de un sistema de control de inventario de materia prima.- Se produce
por la demora al tomar el inventario físico y este no coincide a lo registrado
con la computadora. Demoras en el registro de materia prima. Por un
inapropiado sistema de registro de datos.
5.
Demora en despacho de producto porque no hay una logística.consecuencia hay tiempos improductivos y altos costos.
En
Introducción 24
1.2.
1.2.1
Cultura Corporativa
Misión
“Satisfacer las necesidades del mercado nacional y extranjero, manteniendo un
estricto control de calidad a precios competitivos, gracias al uso de tecnología de punta y
al personal altamente capacitado”
1.2.2
Visión
“Ampliar y diversificar la oferta de productos plásticos, manteniendo una constante
expansión en los mercados internacionales.”
1.2.3
Objetivo general
“Mejorar la eficiencia de todas las actividades que se realicen en la planta
reduciendo los costos operativos, producción y mantenimiento para ser más competitivos
debido a la buena calidad, aumentar progresivamente las ventas, tener menos productos
defectuosos y por lo tanto llegar a ser una de las principales productoras de fundas
plásticas en el país”
1.2.4
Objetivos específicos
“Modernizar continuamente los procesos de producción y estar siempre al progreso
de una nueva tecnología y poder abarcar el mayor porcentaje del mercado”
“Mejorar al máximo los recursos de la empresa para tener una mayor
productividad y reducir los costos de producción, ofreciendo al mercado un producto de
mayor calidad a menor precio”
Introducción 25
“Mejorar la relación con los clientes para garantizar su confianza y fidelidad.”
“Ampliar las capacidades y habilidades de los trabajadores para que su trabajo lo
realicen eficientemente en cualquier área que se delegue”
1.3.
Marco Teórico
Para el desarrollo del marco teórico se ha considerado como parte de la bibliografía:
Administración de la producción y operaciones para una ventaja competitiva 10ma
edición. Autor (Richard B. Chase, F. Robert Jacob)”
Además contamos con una herramienta especial como es el Internet, en la cual
tomaremos como referencia la página www.monografias.com.”
Se consultará el libro LA META del autor GOLDRATT., como base para la solución de
las restricciones que se encuentren.”
El libro “En busca de excelencia” por Thomas J. Peter y Robert H. Waterman, Jr.”
para administrar bien al personal
“Para el desarrollo de esta tesis se ha tomado como referencia teórica, el “estudio
de la productividad en la industria plástica” que consta en el sistema de biblioteca, al que
se puede acceder ingresando a la página de Internet sisbib.unmsm.edu.pe, donde indica
textualmente:
Producción y Productividad
“En términos cuantitativos, la producción es la cantidad de productos que se produjeron,
mientras que la productividad es la razón entre la cantidad producida y los insumos utilizados.
Introducción 26
La productividad implica la mejora del proceso productivo, aumenta cuando existe una
reducción de los insumos mientras las salidas permanecen constantes; y, existe un incremento de
las salidas, mientras los insumos permanecen constantes.”
Factores Que Afectan La Productividad
“Factores Externos. Incluyen la regulación del gobierno, competencia y demanda, están
fuera del control de la empresa. Estos factores pueden afectar tanto el volumen de las salidas
como el volumen de las entradas.”
“Factor De Producto. Es un factor que puede influir grandemente en la productividad,
usualmente se reconoce que la investigación y desarrollo conducen a nuevas tecnologías las cuales
mejoran la productividad.”
“No todos están de acuerdo en que los gastos de investigación y desarrollo repercuten
necesariamente en la productividad, se dice que la mayor parte de la investigación y desarrollo
está enfocada al desarrollo de los productos y a resolver problemas de ambiente más que al
mejoramiento de la productividad. Sin embargo, es innegable que la inversión en este rubro
genera cambios importantes en la tecnología misma que repercute directamente en la
productividad.”
“Por otro lado, demasiada innovación del producto puede disminuir la innovación del
proceso y consumir a una baja de la productividad. La diversidad de productos puede conducir a
un mayor productividad a través de un aumento en las venta, pero puede también reducir la
productividad al enfocarse en el proceso y olvidarse de las operaciones.”
“Factores De Proceso. Estos factores incluyen flujo del proceso, automatización, equipo y
selección de tipos de procesos. Si el tipo de proceso no s selecciona adecuadamente de acuerdo al
producto y al mercado, pueden resultar deficientes. Dentro de un proceso dado que existen
muchas formas de organizar el flujo de información, el material y los clientes. Estos flujos se
pueden mejorar con nuevos equipos de análisis de flujos de procesos, con incrementos en la
productividad.”
Introducción 27
“Factores De Capacidad De Inventarios. La capacidad en exceso, es con frecuencia, un
factor que contribuye a reducir la productividad, la capacidad casi nunca puede ajustarse a la
demanda, pero la planeación cuidadosa de la capacidad puede reducir tanto la capacidad en
exceso como la capacidad insuficiente.”
“El inventario puede ser un impedimento o una ayuda para la productividad de una
empresa. Muy poco inventario puede conducir a la pérdida de ventas, volumen reducido y
productividad más baja; demasiado inventario producirá costos más elevados del capital y menor
productividad. La solución a este problema, para empresa con manufactura repetitiva son los
sistemas de inventario justo a tiempo.”
“Factor Fuerza De Trabajo. Es tal vez la más importante de todos, está asociado a un gran
número de sus factores: selección y ubicación, diseño del trabajo, supervisión, estructura
organizacional, remuneraciones, objetivos y sindicatos.”
“Factor De Calidad. Con respecto a la calidad se sabe que una baja calidad conduce a una
productividad pobre. La prevención de errores u hacer las cosas bien desde la primera vez son dos
de los estimulantes más poderosos tanto para la calidad como para la productividad.”
“La medición de la productividad a nivel industrial”
Ventajas:
•
Presenta indicadores económicos
•
Sirve como análisis de la fuerza de trabajo
•
Sirve como pronostico de la empresa y comercios.
“Principios que se den seguir al medir la productividad en una industria.”
•
“Cada gerente de departamento debe desarrollo sus propias mediciones.
•
“Todas las mediciones de productividad deben estar entrelazadas en forma
jerárquica.”
•
“Las razones de productividad deben de incorporar todas las responsabilidades
del trabajo en la medida de lo posible el inventario puede ser un impedimento o una ayuda
para la productividad de una empresa”
“Mejoramiento de la productividad.”
•
“Desarrollar mediciones de la productividad en todos los niveles de la organización.
Introducción 28
•
“Establecer objetivos para el mejoramiento de la productividad, estos deben de ser
realistas.”
•
“Medir resultados, este proceso requiere la obtención de datos y la evolución periódica del
proceso del alcance de los objetivos”
“Mantenimiento Productivo Total TPM (Total Productive Maintenance)”
“El mantenimiento Productivo Total no es una forma nueva de hacer mantenimiento, es una
filosofía o forma de pensar, que cambia nuestras actitudes en la búsqueda de la eficiencia y mejora
continua de la maquinaria y de su entorno. Este orientado en 3 principios básicos:”
“T.P.M.= Principio Preventivo + Principio cero Defectos + Participación de Todos.”
“El principio implica implementar todos los programas y buscar los recursos necesarios para
prevenir que:
•
Los equipos fallen.
•
Que ocultan problemas
•
Que haya y se presenten pérdidas de cualquier tipo.
•
Que se presenten accidentes.
•
Que se presenten defectos de calidad.”
“El principio cero defectos implica implementar todos los programas y buscar los recursos
necesarios para lograr.
•
Cero defectos: 100 % productos de calidad.
•
Cero paradas de equipos: cero paradas no planeadas
•
Cero incidentes I: cero accidentes.
•
Cero desperdicios: Ningún retrabado, ninguna pérdida de tiempo.
Uso electivo de las destrezas y recursos.”
“Participación de todos implica involucrar a todo el personal de la empresa en las múltiples
tareas que se derivan de los programas de T.P.M.”
“Todos trabajaran como un solo equipo tras una meta común, que es la licencia en todas las
actividades y en la búsqueda de la mejora continua de las máquinas. Cada persona será líder de
Introducción 29
un proyecto o tarea específica, con roles que se pueden intercambiar según las necesidades de los
programas de T.P.M.”
“El mantenimiento total productivo está soportado en 10 grandes pilares o programas
generales.
a. Liderazgo
b. Organización
c. Enfoque en el mejoramiento continuo
d. Mantenimiento autónomo
e. Mantenimiento progresivo
f. Educación y entrenamiento
g. Manejo inicial del equipo
h. Calidad de mantenimiento
i. Administración y soporte: T.P.M. de oficinas.
j. Higiene, seguridad industrial y manejo ambiental.”
“Administración y soporte: T.P.M. de oficinas.
La técnica de las cinco eses:”
“Similarmente al mantenimiento total productivo T.P.M. enfocado a Producción, el T.P.M.
administrativo se basa en la implementación de las 5 S o 5 etapas de mejoramiento:”
“Etapa 1: SEIRI (Ordenar y Seleccionar).- Retirar del sitio todos los objetos que no son
necesarios, dejando únicamente lo necesario, en la cantidad necesaria y solo cuando sea
necesario.”
“Etapa 2: SEITON (Organizar y Situar).- Es el arreglo de los elementos necesarios, de manera
quesean fáciles de usar y estén marcados de tal forma que sean fáciles de encontrar y quitar.”
“Etapa 3: SEISO (Limpiar y Sanear).- Eliminar cualquier desperdicio, suciedad o material
extraño al sitio de trabajo, logrando:”
•
“Mantener limpio los equipos y mejorar su eficiencia.”
•
“Mantener limpias las paredes, pisos y los elementos del área.”
•
“Detectar y eliminar los focos de generación de suciedad y contaminación.”
Introducción 30
“Etapa 4: SEIKETSU (Sostener y Estandarizar).- Es el estado que existe cuando las tres
primeras etapas son mantenidas, ayudando a:”
•
“Mejorar el entorno del trabajo”
•
“Mantener cero accidentes”
•
“Mantener las tres primeras “s” para establecer procedimientos de estandarización”
“Etapa 5: SHITSUKE (Disciplinar y Seguir).- Es hacer de los procedimientos correctos de
limpieza y mantenimiento un hábito y así lograr:”
• “Sostener y promover mejoramientos.”
• “Estricto cumplimiento de acciones.”
• “Disminuir errores y tiempos.”
• “Mejorar las relaciones humanas.”
• “Desarrollar el medio para futuros mejoramientos”
Fuente. www.monografias.com
1.4.
Justificativos
El GRUPO H. G. está avanzando rápidamente en la producción de fundas plásticas,
pero tiene tiempos improductivos (horas extras de operarios), utiliza inadecuadamente la
capacidad efectiva de la empresa esto se refleja en la baja productividad y en la demora
en cumplir con los clientes
Con el desarrollo del estudio donde vamos a observar, registrar y aplicar técnicas de
ingeniería será posible implementar varias alternativas encaminadas a:
Eliminar los cuellos de botellas para incrementar los índices de producción con
productos de calidad.
Efectuar un plan de mantenimiento preventivo y eficiente para las maquinas
precortado y evitar pérdidas para el Grupo.
Introducción 31
Perfeccionar los niveles de satisfacción del cliente, mediante las exigencias del
mercado. Por lo antes mencionado se justifica el estudio
1.5.
Metodología
La metodología que se usará en esta tesis es la de recopilación de información
mediante entrevistas al personal que labora en la compañía y sus directivos.
Estudio de la información recolectada a través de cuadros estadísticos, diagramas
de flujo y proceso
Análisis mediante el diagrama de Pareto, el cual nos permitirá evaluar los sucesos
de los problemas que tiene la empresa.
Realizar y analizar las graficas de funcionamiento y de control de las actividades en
el área de estudio
Además se elaborara una propuesta la cual consistirá en aplicación de métodos de
trabajos para reducir tiempos improductivos
Hacer un diagnóstico por medio de técnicas como diagrama de Ishikawa, análisis
FODA, etc.
Se realizará un estudio minucioso de los costos de producción, administrativos.
1.6.
Facilidades de Operación
1.6.1
Terrenos Industrial y Maquinarias
El grupo H.G. En la actualidad presenta las siguientes dimensiones:
Introducción 32
Cuadro 2 Dimensión de Terrenos
SECCIONES
Oficina y bodega de
DIMENSIONES
AREA
14.60 x58.12
848.55 m2
Extrusión 1
25.62 x 55.63
1.425.5 m2
Sellado
22.50 x 106.88
2.615.85 m2
Peletizado
58.75 X 23.75
1.395.31 m2
materia prima
3x3
9.00 m2
4x4
16.00 m2
Cuarto de
Transformadores
Cuarto de
Compresores
Extrusión 2
21.25 x 119.37
TOTAL…………………………………….
Fuente. Grupo H.G.
Elaborado: Jorge Bejarano Ríos
El GRUPO HG cuenta con las siguientes maquinarias y equipos:
Detalles de las maquinas en la aérea de planta:
2.629.79 m2
8.940,00 m2
Introducción 33
Cuadro 3 Maquinarias y Equipos
Maquinaria
Extrusora
Marca
Cantidad
Matila, Diing kuen, Southeast,
31
Carnevalie
Selladoras
Polimaquinas, Hece,
28
Hemingtone
Troqueladoras Manuales
Matila
2
Mezcladora de materia prima
Silver
6
Peletizadora
Matila, Southeast
2
Compresores de aire
Sullair, Ciclon, Ingersolran
6
Chiller de agua fría
Refrisat
6
Secador de aire
Refrisat
1
Impresora
Matila
1
Máquina de hacer tubo
1
Molinos
4
Selladoras de baja densidad
Santori, Polimaquinas
4
Precortado
Equiplastic
9
Balanzas
Cas
6
Medios de transporte
Transporte
Marca
Cantidad
Camiones
Hino, Chevrolet
5
Montacargas
3
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado: Jorge Bejarano Ríos
1.6.2
Recursos Humanos
El GRUPO HG cuenta con el siguiente personal tanto administrativo como operativo
Cuadro 4 Recursos Humanos
Funciones
No. Colaboradores
Presidente
1
Introducción 34
Gerente General
1
Gerente Administrativo y Financiero
1
Gerente Operativo y Planta
1
Contadora
1
Auxiliar de Contadora
1
Gerente de Recursos Humanos
1
Programador Informático
1
Auxiliar de Programador
1
Secretarias
4
Jefe de Planta
1
Supervisores
6
Operadores de extrusoras
27
Operadores de selladoras
70
Operadores de Peletizadora
20
Operadores de Tubería
4
Bodegueros
2
Auxiliar de Bodega
1
Montacargista
3
Mecánicos
3
Eléctricos
1
Guardia interno
5
Guardia externo
8
Choferes
5
Estibadores de productos terminados 6
Total……………………
175
Fuente: Grupo H.G. Elaborado: Jorge Bejarano R.
Introducción 35
1.6.3.
Seguridad Industrial
En la empresa se han instalado extintores según la disposición del cuerpo de
bomberos.
También cuenta con tomas de agua contra incendio para cualquier eventualidad. Al
personal se le ha proporcionado botas, orejeras, guantes con el propósito de cuidar su
integridad. Además tiene un área de primeros auxilios con sus respectivo Doctor y
enfermera.
Cada año al personal de planta se lo capacita para que puedan saber qué hacer en
una emergencia ya sea con los extintores o con las tomas de agua
Cuadro 5 Extintores
Sección
Tipo
Peletizado
P.Q.S. 20
3
CO2
2
Extrusión
Capacidad (Lbs.) Unidades
150
P.Q.S. 10
1
P.Q.S. 20
13
CO2
2
150
P.Q.S. 10
1
CO2
10
1
Transformador CO2
15
1
Compresor
P.Q.S. 20
1
Selladora
P.Q.S. 20
7
CO2
1
Tubería
Bodega
150
P.Q.S. 20
2
CO2
1
150
P.Q.S. 20
6
Introducción 36
Oficinas
CO2
10
1
Total
43
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado: Jorge Bejarano
1.7.
Mercado
1.7.1.
Mercado Actual, representación en el sector local nacional, etc.
El Grupo H.G. cuenta a nivel nacional con alrededor de 200 clientes (Distribuidores
Mayoristas) los cuales están comercializados en las principales provincias del país.
La producción se distribuye a las principales provincias del país, en el siguiente
cuadro se presente los porcentajes aproximados de la distribución de la producción
Cuadro 6 Mercado Actual
Provincia
Porcentaje
Guayas
50
Pichincha
20
Manabí
10
Azuay
5
Los Ríos
10
Otras partes del país 5
Gráfico 3 Mercado Actual
Introducción 37
50
50
40
30
20
20
10
10
10
5
5
0
Mercado Actual, porcentual
Guayas
Pichincha
Manabi
Azuay
Los Rios
Otras..
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado: Jorge Bejarano
1.7.2
Incursión con el mercado
El grupo H.G. cuenta alrededor del 18.7% de ventas en el mercado local de las
fundas plásticas y aproximadamente el 35% a nivel nacional.
En la cuadro No.7 se ubican las empresas con la que se disputa el porcentaje de
participación de ventas en el mercado.
merc
Cuadro 7 Análisis de los competidores
Empresas
% mercado
Paraíso del Ecuador
19,3
Grupo H.G.
18,7
Flexiplast.
12,45
Emporio Casaplast
9,65
Plastiempaque
8,7
Edoplast.
7,8
Plastiguayas
6,75
Otros
5,2
Incoplast
4,9
Mongar
3,7
Poliplastic
2,8
Introducción 38
Gráfico 4 Análisis de los competidores
Poliplastic
empresas
Incoplast
Plastiguayas
Platiempaque
% mercado
Flexiplast.
Paraìso del Ecuador
0
5
10
15
20
25
porcentajes
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado: Jorge Bejarano
1.7.3.
Análisis de las estadísticas de ventas
El estudio de las ventas realizadas en el GRUPO HG está comprendido desde el año
2003 hasta el año 2007 a continuación se presenta el cuadro No.8 estadística de ventas:
Cuadro 8 Estadística de Ventas
Años
Kilos
Precio/Kg.
Dólares
ares
2003
4.400.500,00
1,2
$
5.280.600,00
2004
4.900.000,00
1,4
$
6.860.000,00
2005
5.300.000,00
1,6
$
8.480.000,00
2006
5.800.000,00
1,8
$ 10.440.000,00
2007
6.005.587,02
2,5
$ 15.013.967,55
Introducción 39
Gráfico 5 Estadística de Ventas
Ventas
Años
Cantidad en Kg.
Dòlares
Dòlares, $ 5.280.600,00 Dòlares, $ 6.860.000,00 Dòlares, $ 8.480.000,00
4.900.000 kg
Dòlares, $
15.013.967,55
Dòlares, $
10.440.000,00
5.800.000 kg
6.005.587 kg
2006
2007
5.300.000 kg
4.400.500 kg
2003
2004
1
2005
2
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado: Jorge Bejarano
3
4
5
Distribución de la planta 40
1.7.4.
Canales de Distribución.
La empresa con el fin de que su producto llegue al cliente utiliza un canal de
distribución tipo indirecto, es decir con intermediarios.
Gráfico 6 Canales de Distribución
GRUPO H.G.
Distribuidor Mayorista
*apro.250 clientes
Distribuidor Minorista
Locales
Comerciales
Tiendas
Comercios
Consumidor Final
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado: Jorge Bejarano
Distribución de la Planta 41
CAPITULO II
DISTRIBUCIÓN DE PLANTA
2.1
Distribución de la planta.
El GRUPO HG. Presenta su distribución de planta de la siguiente forma:
Sección Peletizado.
Sección Sellado
Sección Extrusión
Sección Precortado
Sección Tubería
Sección Impresión
Bodega de Materia Primas
Bodega de Productos terminados
Cuarto de compresores
Cuatro de transformadores
(Ver Anexo No. 1)
2.2.
Descripción del Proceso.
El proceso de producción de fundas plásticas y rollos precortados empieza desde:
1.
Bodega de Materia Prima.
El departamento de ventas informa mediante un memorándum al jefe
de planta, la cantidad, tipos de productos y clientes de los pedidos. El
Distribución de la Planta 42
jefe de planta solicita al bodeguero que le envié los materiales que se va
a utilizar.
El bodeguero prepara la materia prima que se va a utilizar en el proceso
y registra estos datos en su computador
Distribución de la planta 43
El bodeguero entrega la materia prima al Montacargista, que lleva la
misma hacia la sección de extrusión.
2.
Sección de Extrusión.
Una vez que la materia prima se encuentra en la sección, se procede a la
formulación según el tipo de material o producto.
Se alimenta la tolva del mezclador con el material formulado (50% de
material virgen, 50% de reprocesado, pigmento y polietileno lineal) este
sale listo para la extrusoras.
Una vez que la mezcla esta lista se las coloca en unos tanques para 200
kilos y se los lleva en carreta hasta las extrusoras.
Los extrusores se las regula de acuerdo a las características deseadas del
producto (fuelleros, iris, aire y velocidad).
Se regula los pirómetros termo-controles para determinar la
temperatura deseada de acuerdo al producto (baja densidad 150c 170c
grados centígrados, alta densidad de 180 c a 230c aproximadamente.
Con las temperaturas correctas y material formulado se procede a la
extrusión.
Se alimenta la tolva de la extrusora donde un tornillo sin fin se encarga
de arrastrar el material al interior del túnel donde están las zonas de
calentamiento, esta mezcla se convierte en una pasta plástica que luego
pasa por medio de aire a presión hacia el molde donde se forma un
globo, donde este se lo eleva hacia una torre donde se encuentran unos
rollos de estiramiento encargados de formar la película.
La velocidad de los rodillos de estiramiento son los que dan el espesor
de la película, si es una velocidad alta el espesor será fino y si disminuye
la velocidad el espesor será mayor.
Una vez forma la película desciende desde la torres enfriándose y llegan
al embobinado donde se forman los rollos.
Cuando los rollos con película están listos después de 2 horas se procede
a pesos y pasar un informe a producción, luego son llevados a un área de
espera hasta que sean utilizados en las selladoras.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 44
3.
Sección Sellado (Precortado)
Se transportan los rollos a cada una de las máquinas selladoras de
acuerdo a sus medidas.
Se prepara las máquinas para el proceso, regulando los controles de
acuerdo al producto (ancho, largo y espesor).
Una vez colocada la bobina con la película en la selladora, la película
pasa por unos rodillos que son los encargados de dar las velocidades
requeridas en el trabajo.
De acuerdo al producto la película pasa por unas niquelinas o cuchillas
que son las encargadas de dar el sellado, al fondo, fondo lateral o
lateral.
Se utilizan cuchillas para realizar los cortes de separamiento de la
película, cada caída de estas cuchillas son golpes por minuto que esta es
una de las características que tienen las selladora del Grupo HG que
cuentan con máquinas muy veloces que son capaces de realizar hasta
230 golpes por minutos.
Cuando las fundas salen automáticamente de las máquinas el operador
se encarga de empaquetar grupo de 100 unidades que luego son
colocados en los bultos.
Los bultos ya completos son empacados, enumerados, fechados y
enviados a una bodega de pre-embarque donde son calificados de
acuerdo a las características del producto.
Finalmente se procede a la respectiva entrega (cliente)
4.
Sección de Peletizado.
El material defectuoso (scrap) producido tanto en las extrusoras como
en las selladoras, así como el scrap que se origina en el troquelado de las
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 45
fundas son separados y seleccionados en bultos, estos son pesados y
llevados a las peletizadoras para realizar el proceso de recuperación de
este material.
El operador es el encargado de colocar el material manualmente o por
bandas transportadoras a las bocas de las peletizadoras.
En el interior del túnel de la Peletizadora el material es sometido a
temperaturas con la finalidad de derretirlos y formar una pasta.
Esta pasta es expulsa a presión que primero pasa por unos filtros para
limpiar el material y luego pasa por unas boquillas que le dan un
diámetro aproximado de 5ml formándose unos cordones.
Estos cordones pasan por un recipiente y es enfriado a base de agua en
un proceso de re-circulación.
Ya enfriados estos cordones pasan a una cortadora que son encargado
de dar la forma de granos pequeños (forma particular del polietileno).
Una vez listos estos granos, son colocados en sacos, pesados y llevados a
la bodega de materia primera para su posterior utilización.
2.2.1 Análisis del proceso.
En el proceso de producción de la planta del GRUPO HG es necesario un estudio
minucioso de la actividades que aquí se realizan con el objeto de tener una visión más
clara de cómo se está desarrollando el transcurso de producción y establecer el
desperfecto que se están presentando y las respectivas soluciones a tomar.
Para estos se aplicaran técnicas de ingeniera industrial tales como.
Diagrama de flujo del proceso
Diagrama de recorrido
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 46
Diagrama de flujo del proceso.- Este diagrama nos permite analizar el
tiempo empleado para cada operación, la distancia recorrida y como se
comportan las operaciones de trabajo dentro del proceso de producción.
A continuación se puede apreciar en el Gráfico 7
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 47
Gráfico 7. Diagrama de Flujo del Proceso
Método Actual
Dist.
T.
Cant.
Observaciones
Mts.
Min
Sacos de materia
14 5 prima 25 kg c/u
Actividades
1
2
3
4
5
Entrega del polietileno al
montacarguista
Traslado de materia prima a
secciòn extrusiòn desde bodega
Materia prima en espera para
formulacion
Llevar materia prima a
mezclador
Colocar sacos de materia prima a
tolva de mezclador
6 Mezclado de materia prima
1
1
10 En montacargas
30
1
15
2
5
2
14
3
250
3 En peso
Sacos de materia
5 prima 25 kg c/u
15 kg., de material
7 Inspecciòn: mezcla homogenea
1
3
Traslado de la mezcla a sus
8
respectivas màquinas
3
15 350 4 carretillas
9 Preparaciòn de màquinas
4
20
Control: maq. Extrusora cumple
10 con las especificaciones
2
3 rollos de 30
11 Proceso de extrusion de rollo
5
1 120 kg.aprox.
Traslado del rollo al lugar de
rollos de 30
12 espera
4
10
1 2 kg.carretillas
13 Espera del rollo
3
Rollos en espera hasta su utilizaciòn puede variar entre 2 a 24 horas
Traslado de rollo hasta las
rollos de 30 kg.
14
sellladoras desde lugar de espera
5
10
1 2 Carretillas
15 Preparaciòn de màquinas
Inspecciòn: maq. Precortado
16 cumple con los parametros
17 Proceso de sellado de rollo
Embalaje de producto terminado 18
15 o 20 unidades
6
8
5
19 Empaque o sello de bultos
Traslado de bultos a bodega de
20 pre-embarque
Clasificaciòn y cuantificaciòn del
21
lote-entrega
Inspecciòn: tipo de producto y/o
22 cliente
Almacenaje del producto hasta
23 que sea enviado al cliente
9
3
5 Precortado
4
7
1
6
35
10
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
4
30 rollos de 30 kg.
4 En carretillas
5
5
8
1
30
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 48
Cuadro 9 Resumen Diagrama Flujo de Proceso
Tarea
Proceso de Fabricación
n de fundas plásticas
pl
Seguimiento
Persona:
Diagrama
Material: x
Empieza
1
Termina
1
23-Ago-08
Método Actual
Resumen
Número
Tiempo (Min)
Operaciones
10
213
Transportes
6
29
Controles
4
18
Esperas
2
15
Almacenamiento
1
30
Distancia recorrida
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
105 mts.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 49
El cuadro anterior, nos permite ver la información sintetizada del número de
operaciones en el proceso, el tiempo total empleado y las distancias total recorrida para
la elaboración del producto.
Diagrama de Recorrido. Estos gráficos se visualiza el recorrido que debe
realizar el material en todo el proceso, desde que sale de la bodega de
materia prima hasta la bodega de pre-embarque, está directamente
relacionado con el diagrama de flujo de operaciones, al realizar los
diagramas de recorrido se utiliza como base los diagramas de distribución
de planta. (Ver Anexo No.2)
2.3.
Planificación de la producción.
A continuación se detallan como se elaboran los pedidos de los clientes.
El cliente solicita el pedido a la empresa vía telefónica, fax, e-mail., o
personalmente.
El encargado del departamento de ventas toma el pedido y la información
respecto al cliente cantidad y tipo de producto, toda esta información se la
registra en el sistema.
El departamento de ventas envía la orden de producción al jefe de planta,
informándole sobre la cantidad, tipo de producto y el tiempo que se requiere
para producir el pedido del cliente demandante.
El jefe de planta envía un memorándum al jefe de bodega para solicitar la
cantidad requerida de material.
El bodeguero tramita inmediatamente el egreso del material y controla los flujos
de los materiales por medio de programas computarizados.
El material solicitado es transportado desde la bodega hasta la sección de
extrusión donde empieza el proceso.
Se procede a la producción.
(Ver Anexo 3,4)
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 50
2.3.1. Análisis de la capacidad de producción.
La capacidad de producción nos permite determinar si la empresa está disponible
para atender eficientemente la demanda del mercado.
Sección de extrusión.
El GRUPO HG procura constantemente renovar o adquirir nueva maquinaria para
aumentar su capacidad de producción
Cuadro 10 Capacidad de producción de las extrusoras
Cant.
Descripción
Cap. Prod. Subtotal
Subtotal
Kg./hrs
Cap. Prod.
Cap. Prod.
(nominal)
Kg. /hrs.
Kg. /hrs.
(nominal)
(real)
3
CARNEVALLIE (1 tornillo)
75
225
225
1
DINKUEN (1tornillo)
45
45
45
1
MATILA(1 tornillo)
63
63
63
1
MATILA(3 tornillos)
40
40
40
2
MATILA(3 tornillos)
40
80
40
5
MATILA(1 tornillo)
35
175
175
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 51
6
MATILA(1 tornillo)
40
240
200
3
MATILA(1 tornillo)
10
30
-
1
MATILA(2 tornillos)
25
25
25
1
MATILA(2 tornillos)
20
20
20
3
DINKUEN (3tornillos)
40
120
120
2
SOUTHEAST (1 tornillo)
45
90
90
1
MATILA(3 tornillos)
63
63
63
1.216
1.106
TOTAL DE PRODUCCION
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
En el cuadro 10 se muestra la cantidad de máquinas extrusoras y sus respectivas
capacidades de producción (nominales), para un mejor análisis es necesario calcular la
capacidad instalada anual (nominal) y la real utilizada
Capacidad nominal disponible
365 días x 24 horas x 1.216 kg = 10.652.160 kg/ año
Año
día
hrs.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 52
337 días x 24 hrs x 1216 kg = 9.835.008 kg/año
Año
día
Capacidad real disponible
hrs
En este enunciado matemático, se considera 337 días/años, debido que se
considera 2 días al mes por efecto de paralizaciones y 7 días que no se labora por ser
días festivos (viernes santo, Difuntos, Navidad, Fin de año).
Siendo la capacidad instalada anual real disponible 9.835.008 kg/año, motivo por
el cual mensualmente seria de 819.584 kg/ mes (nominal).
Capacidad real utilizada.
Analizando la misma fórmula antes descrita, se valora la capacidad real utilizada en
el mes
28 días * 22 horas * 1.106 kg = 681.296 kg/ mes
Mes
día
hrs
Debido a las paralización por falta de mantenimiento, solo se toma en
consideración en el mes 28 días de trabajo, en la fábrica se labora de lunes a domingo a
doble jornada de 12 horas respectivamente, por lo que tienen 22 horas de trabajo en el
día ya que se consideraría un tiempo determinado para cambio de filtros, revisiones,
tiempo de comida de los operarios, etc.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 53
En la actualidad la fábrica produce 1.106 kg/hrs en su división de extrusión, en esta
se ha reducido la capacidad de producción por motivo de mantenimiento preventivo de
la misma las cuales hacen que disminuya su capacidad total. Es decir la capacidad real
utilizada es de 681.296 kg/mes aproximadamente.
Sección de sellado
En el cuadro siguiente se observa la capacidad de producción de las selladoras que
tiene el GRUPO HG.
Cuadro 11 Capacidad de Producción de Selladoras
Cant.
Descripción
Cap.
Subtotal
Subtotal
Prod.
Cap.
Cap.
Kg./hrs
Prod.
Prod.
(nomina
Kg. /hrs.
Kg./hrs.
l)
(nominal)
(real)
2
POLISAC (rollos individuales)
132
264
264
2
POLISAC (rollos individuales)
64
128
128
2
POLISAC (rollos individuales)
104
208
208
1
HECE (rollos individuales)
74
74
74
1
POLISAC (rollos individuales)
82
82
82
3
POLIBLOCK(rollos individuales)
50
150
100
2
SANTORO
12
24
24
7
EQUIPLASTIC
65
455
325
1
EQUIPLASTIC
40
40
40
2
EQUIPLASTIC
85
170
170
2
POLIMAQUINAS(baja densidad)
12
24
24
1.619
1.439
TOTAL DE PRODUCCION
kg./hrs
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 54
En el cuadro 11 antes descrita se presentan las cantidades y tipos de máquinas
selladoras, así como las capacidades nominales de cada una de ellas. Motivo por el cual
el total de la producción es esta área es de 1.619 kg. / Hora (valor nominal).
*Capacidad nominal disponible
365 días x 24 horas x 1.619 kg = 14.182.440 kg/año
Año
día
hrs.
*Capacidad real disponible
337 días x 24 horas x 1619 kg = 13.094.472 kg/año
Año
día
hrs
En esta expresión matemática, se consideran 337 días por los 2 días de
paralización por falta de mantenimiento y 4 días festivos.
De tal forma la capacidad instalada (nominal) 13.094.472 kg/año, por lo tanto la
mensual seria 1.091.206 kg/mes.
*Capacidad real utilizada
Con la siguiente fórmula se calculará la capacidad utilizada en el mes.
22 días x 19 horas x 1.439kg.= 601.502 kg
Mes
día
hrs
al mes
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 55
Respetando la misma sugerencia de mantenimiento, solo se considera en el mes
22 días de trabajo, ya que en la fábrica se labora 5 días a la semanas (lunes 7am a
Sábado 7am) en diferente jornadas (10 horas en el día y 9 horas en la noche) es decir 19
horas de trabajo, dentro de este tiempo se considera el cambio de rollos y medidas
Sección de Peletizado
En el cuadro siguiente se aprecia la capacidad de producción de la Peletizadora.
Cuadro 12 Capacidad de Producción Peletizadora
Cant.
Descripción
Cap. Prod.
Subtotal
Subtotal
Kg./hrs
Cap. Prod.
Cap.
(nominal)
Kg. /hrs.
Prod.
(nominal)
Kg. /hrs.
(real)
2
MATILLAS
125
250
250
2
SOUTHACT
330
660
550
Kg/hrs
915
800
TOTAL DE PRODUCCION
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
La planta del GRUPO HG cuenta con 4 máquinas peletizadoras con capacidad de
producción nominal de 230 kg. /hrs., al mes.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 56
En estudio es necesario conocer su capacidad instalada anual (nominal) y
capacidad real utilizada, por lo que se realizan los siguientes cálculos.
*Capacidad nominal disponible
365 días x 24 horas x 915 kg = 8.015.400 kg/año
Año
días
hrs
*Capacidad real disponible
337 días x 24 horas x 915 kg = 7.400.520 kg/año
Año
día
hrs
En esta expresión matemática se considera 337 días al año, debido 2 días al mes
por efectos de paralización de las máquinas y 4 días por festividades.
La capacidad instalada anual es de 7.400.520 kg. Por lo tanto el mensual es de
616.710 kg/mes.
*Capacidad real utilizada*
Con la misma expresión matemática se calcula la capacidad real utilizada en el mes
28 días x 21 hrs x 800 kg = 470.400 kg/mes
Mes
día
hrs
2.3.2. Análisis de la eficiencia
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 57
Esta investigación nos permite analizar cuan eficientes son los procesos que, si se
está cumpliendo al 100% las actividades, y de no ser a si corregir los inconvenientes.
Por índice de Scrap. Este nos permitirá conocer el porcentaje de scrap que
se está generando en los proceso, se utilizara la siguiente fórmula
matemática
% SCRAP= Cantidad mensual de scrap (kg)
= 100
Cantidad mensual producida (kg)
Cuadro 13 Producción, Scrap (Marzo a Agosto)
Meses
2008
Cantidad
Cant. Scrap (kg)
% de Scrap
Producida(kg)
Marzo
542.740
34.120
6.3 %
Abril
582.620
26.220
4.5%
Mayo
532.850
33.572
6.3%
Junio
520.780
21.825
4.2%
Julio
570.570
35.420
6.2%
agosto
550.250
24.622
4.5%
3.299.810
175.779
Media= 5.33%
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
Se puede observar en el cuadro 13 las cantidades que la fábrica ha producido
durante los seis meses de año, la cantidad de scrap generada y el porcentaje que este
representa, obteniendo una media de 5.33%. La meta de la empresa es rebajar este
porcentaje a un 2% de scrap con relación a la cantidad que se produce.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 58
Índice por capacidad de producción Estos indicadores nos permitirán
determinar la eficiencia de cada una de las secciones de acuerdo con la capacidad
de producción de las máquinas.
Se utilizará la siguiente formula
% eficiencia cap. de Prod.= cap. de producción real (kg)
Cap. de producción nominal (kg)
Sección de extrusión
% eficiencia cap. de Prod.= 681.296 kg x 100 = 83.10
819.584 kg
Sección de sellado
% eficiencia cap. de Prod. = 601.502 x 100 = 55.10 %
1.091.206
Sección de Peletizado.
% eficiencia cap. de Prod. = 470.400 x 100 = 76.3 %
616.710
x 100
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 59
Una vez realizados los cálculos se aprecia que la eficiencia de utilización de
maquinaria en la sección de extrusión es 81.20%, la de sellado 55.10% y la de Peletizado
76.3%
Indicador por proceso de ventas
Este indicador nos mostrara cual ha sido el comportamiento de las ventas durante
los seis meses de estudio del año 2008.
Se utiliza la siguiente expresión matemática
% comportamiento de ventas= ventas actuales (kg) – ventas anteriores (kg) x 100
Ventas actuales
Cuadro 14 Comportamiento de Ventas
MESES
VENTAS (Kg)
INCREMENTO %
Febrero*2008
500.465,58
Marzo
508.620,00
1.6
Abril
556.400,00
8.6
Mayo
499.278,00
-11.4
Junio
498.900,00
-0.10
Julio
535.150,00
6.8
Agosto
525.628,00
-1.8
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 60
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
Según el cuadro 14 el comportamiento de ventas ha sido muy variable, esto se
debe a la falta de atención inmediata de los pedidos de los clientes.
2.3.3
Análisis de los costos de producción
Este análisis nos va a permitir conocer cuánto es el valor monetario que se destina
para los recursos, se han estos directos e indirectos que participan en el proceso de
producción.
Los costos de producción están representados por:
Carga Industrial
Mano de obra indirecta
Materiales indirectos
Suministros.
Depreciación de maquinarias y equipos.
Imprevistos.
Materiales Directos
Materia prima.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 61
Mano de obra directa
Operadores.
Mano de obra indirecta.
Esta mano de obra no participa directamente en el proceso de producción pero es
de fundamental importancia para el desarrollo de las actividades productivas de la
empresa.
En el cuadro 15 adjunta están los elementos con que cuenta la empresa que
actúan indirectamente en la ejecución de los procesos.
Cuadro 15 Mano de Obra Indirecta
Sueldo men. +
Cant
Ocupación
benef. social
Subtotal
1
Jefe de planta
$ 1.200.00
$1.200.00
4
Supervisores
$
600.00
$2.400.00
2
Bodegueros
$
450.00
$ 900.00
3
Montacargista
$
400.00
$1.200.00
1
Mecánico
$
500.00
$ 500.00
1
Jefe de mantenimiento
$1.200.00
$1.200.00
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 62
1
Electricista
$ 500.00
$ 500.00
3
choferes
$ 450.00
$1.350.00
5
Auxiliares de bodega
$ 350.00
$1.750.00
TOTAL MENSUAL MANO
$11.000.00
DE OBRA INDIRECTA $
Fuente: Dpto. de Contabilidad *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
Materiales indirectos
Son los materiales que se requieren para el empaque embalaje y despacho.
En el cuadro 16 se muestran todos los elementos que forman los materiales
indirectos de fabricación
Cuadro 16 Materiales Indirectos
Descripción
Cantidad
V. unitario
Subtotal
20.000
0.25
5.000
Cintas adhesivas
300
2.50
750
Rollos de piolas
500
0.70
350
Cinta de papel
50
0.50
25
Cuchillos
10
2.00
20
1.000
0.75
750
Sacos
Cinta teflón
Total mensual…
Fuente: Dpto. de Contabilidad *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
Reparación y mantenimiento.
$ 6.895
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 63
Para el mantenimiento y/o reparación de las maquinarias y equipos se utiliza un
valor aproximado mensual de $10.000,00. Este dato se obtuvo con la colaboración del
Dpto. Contabilidad y Mantenimiento
Suministros
Las partes que conforman este rubro son las siguientes:
Cuadro 17 Suministros
Energía eléctrica
$30.000
Agua potable
$ 5.000
Combustible(gas, gasolina)
$ 6.000
aceite
$ 2.000
Total….
$43.000
Fuente: Dpto. de Contabilidad *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
Depreciación de maquinarias y equipos
Este valor lo proporcionó el departamento de contabilidad, tomando en
consideración que la depreciación de las maquinarias en la industria se calcula para un
período de 10 años. Su valor es de $ 52.720.00
Imprevistos.
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 64
La fábrica considera el 3% de las sumatoria de los valores que conforman la carga
industrial, a continuación se presentan los detalles:
Cuadro 18 Imprevistos
Imprevistos
Valores
Mano de obra indirecta
$ 11.000
Materiales indirectos
$ 6.895
Suministros
$ 43.000
Depreciación
de
$ 52.000
y
$ 10.000
maquinaria y equipos
Reparación
mantenimiento
Total….
Imprevistos
$122.895
de
carga
industrial 3 %
$3.686.85
Fuente: Dpto. de Contabilidad *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
Total de carga industrial
En el cuadro 19 se suman todos los rubros que a él le corresponden y se obtiene el
total de la carga industrial que se requirió en el proceso de producción
Cuadro 19 Total de Carga Industrial
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 65
Carga Industrial
Valores
Mano de obra indirecta
$ 11.000
Materiales indirectos
$ 6.895
Suministros
$ 43.000
Depreciación/maq.y eq.
$ 52.000
Reparación
y
$ 10.000
mantenimiento
Imprevistos
de
carga
industrial 3 %
$3.686.85
TOTAL
$126.581.85
Fuente: Dpto. de Contabilidad *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
Materiales Directos.
En el cuadro siguiente se pude observar los tipos de polietilenos e insumos
utilizados para la fabricación de fundas plásticas, las cantidades y sus costos
Cuadro 20 Materiales Directos
Materia Prima
Cantidad
Costo por kg.
Subtotal
mensual (kg)
(dólares)
(dólares)
Polietileno de alta densidad
361.824
1.50
542.736
Polietileno de baja densidad
9.975
1.70
16.957.50
Polietileno lineal
83.766
1.40
117.272.40
Material reprocesado
242.518
0.25
60.629.50
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 66
Pigmentos
20.898
1.25
Total
718.981
26.122.50
763.717.90
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
Mano de obra Directa
Es aquella que está relacionada directamente con el proceso productivo se
compone por los operadores de las maquinarias, en el siguiente cuadro se dará a
conocer este rubro.
Cuadro 21. Mano de Obra Directa
Sueldo Mensual Subtotal
Descripción
Cant. (dólares)
Operadores/extrusoras
17
450
(dólares)
7.650
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 67
Ayudantes/extrusoras
10
400
4.000
Operadores/selladoras
40
450
18.000
Ayudantes /selladoras
30
350
10.500
Operadores/Peletizadora 15
400
6.000
Ayudantes/Peletizadora
5
300
1.500
Operadores/molino
2
300
600
Operadores/cortadora
2
300
600
Operadores/tuberías
4
400
1.600
Operadores/impresión
1
400
400
Total
50.850
Fuente: Dpto. de Contabilidad *Grupo HG*
Elaborado por. Jorge Bejarano R.
Cuadro 22
Resumen de Costo de producción
Carga industrial
$ 126.581,85
Materiales Directos
$ 763.717.90
Mano de obra directa $ 50.850.00
Total ………..
$ 941.149,75
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 68
En esta tabla se muestra el valor de $ 941.149,75 es la cantidad que se requiere
para la ejecución de los procesos de producción en la empresa estos valores también
son conocidos como costos variables, ya que se incrementan o disminuyen de acuerdo a
la cantidad que se produzcan.
Análisis del costo unitario
Para conocer cuál es el costo unitario por cada kg de producto realizado se lo
determina de acuerdo a la siguiente expresión matemática.
Costo Unitario= (Costos Operativos + Gastos Administrativos)/ unidades
Producidas
Costos operativos =
$ 941.149,75
Gastos administrativos=
$ 50.000.00 *
Unidades producidas (kg) mes=
Pag.39
549.968.33 kg. (3.299.810/6)
*Gastos administrativos.- se determino un valor aproximado por que la empresa no
indico su valor real
Costo Unitario= (941.149,75 + 50.000)/ 549.968.33
Según los cálculos se determinaron el costo de producir un kg., de fundas plásticas
es de $ 1.80
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 69
Utilidad obtenida por cada kg., vendido
Según la fuente de la empresa el valor de venta al público por cada kg., $2.50 kg
Utilidad = P.V.P. – Costo Unitario
Utilidad = 2.50. – 1.80
La utilidad obtenida por kg es igual a $ 0.70 /kg. Es decir la fabrica recibe esta
cantidad por cada kg., de producto vendido.
*Dentro de los gastos administrativos está incluido mercadeo, ventas y
distribución
2.4.
Análisis de FODA
La matriz FODA es una herramienta fundamental en toda organización ayuda a
evaluar los recursos ya sean factores internos y externos con lo que cuenta la empresa.
Los factores internos son aquellos recursos de la empresa sean financieros
tecnológicos y de organización que permiten el desarrollo normal de las actividades de
la empresa, si actúan de forma positiva se las denomina como fortaleza las debilidades
son todo lo contrario.
Los factores externos son los que están dados por la situación política financiera y
social del país, si se presentan de forma positiva la empresa las considera como
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 70
oportunidades para aumentar su desarrollo y si son negativas se muestran como
amenazan que pueden afectar el normal funcionamiento y desarrollo de la empresa.
2.4.1. Matriz de FODA.
Por medio de preguntas realizadas al personal de la empresa se pudo obtener
muchas ideas que llegan a ser los elementos que conforman la siguiente matriz FODA.
(Ver Cuadro 23)
Cuadro 23
OPORTUNIDADES (O)
AMENAZAS(A)
1. Crecimiento constante de la
1. Crecimiento y aparición de
demanda
nuevos competidores.
de
fundas/polietileno
2. Variabilidad del costo de la
2. Conocer
las necesidades
materia prima.
del mercado.
MATRIZ
3. Inestabilidad política
3. Captar nuevos sectores de
4. Amenaza de aparición de
mercados.
productos sustitutos.
FODA
4. Innovación del tipo de
fundas,
tales
como
las
5.Rivalidad
entre
los
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 71
impresas con logotipos, y
fundas
de
basura
competidores de fundas A/D
con
6. Poder de negociación de
agarraderas.
proveedores
FORTALEZAS(F)
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
1. Presencia y experiencia
1. Crear alianzas estratégicas
1. Mejorar el servicio al
por más de 20 años en el
con los distribuidores.
cliente.
2. Se cuenta con solvencia
2. Aprovechar experiencias
financiera
para
mercado.
2. Independencia financiera.
para
introducir
nuevos productos.
consolidarse
en
el
mercado.
3. Maquinas automatizadas
3.
4.
Bajo
precios
en
el
mercado
Utilizar
al
capacidades
máximo
de
sus
3. Invertir en tecnologías para
ser competitivos.
maquinarias.
4.
5. Instalaciones y planta
propia
4.
Aprovechar
clientes para
lealtad
de
mantener y
6. Confianza y lealtad de
aumentar participación en el
clientes
mercado
Utilizar
los
recursos
existentes para reducir al
máximo
los
costos
de
producción.
5.
Formar
alianzas
estratégicas con proveedores
7. Constantes inversiones de
recursos físicos.
8. Marca Reconocida
DEBILIDADES
ESTRATEGIA DO
ESTRATEGIA DA
1. Fallas en la planificación
1. Invertir en un sistema
1. Aumentar la comunicación
de la producción
computarizado para la gestión
interna.
de la producción.
2. Capacidad de producción
de sellado inferior a la de
2. Fomentar la
2.
Establecer
planes
de
retroalimentación entre las
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 72
extrusión
producción para mejorar los
aéreas de ventas y
desarrollos en los procesos.
producción
3. Capacitar constantemente
3. Atender oportunamente
su fuerza laboral para mejorar
requerimiento
sus habilidades
para mantener fidelidad.
3. Falta de comunicación
organizacional.
4. Grupo de colaboradores
de
clientes
con bajo nivel académico.
CAPITULO III
REGISTRO DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN AL PROCESO DE
PRODUCCION
3.1
Registro de los problemas que afectan al proceso de producción.
El GRUPO HG., tiene varios problemas que afectan su proceso de
producción que van a ser analizados, también se establecerá las causas que
provocan la cantidad elevada de scrap que se genera en los procesos.
Problema 1. Personal sin experiencia
Problema 2. Pedidos incompletos y/o faltantes
Problema 3. Materia prima no cumple con especificaciones
Llegamos a la conclusión que el personal no tiene experiencia por que a
fines del mes de abril por problemas internos se tuvo que despedir a quince
operarios de mucha experiencia, por tal razón ingresaron nuevos operarios los
cuales no han sido capacitados de la manera correcta. Actualmente no existe
marcadores de eficiencia para todo el proceso, solo existe el indicador de la
sección de sellado que es de 55.10% según el análisis de la pág.40.
empresa no se ha preocupado por realizar un benchmarking
3.1.1. Análisis de problemas que afectan al proceso productivo
Además la
Registros de los problemas que afectan al proceso de producción 73
En el cuadro 24 se analizan los problemas con sus causas y los efectos que
producen, para después corregir los problemas que tengan mayor incidencia y dar
un diagnóstico para beneficio de la empresa.
Distribución de la planta 74
Cuadro 24 Análisis de Problemas
Problemas
Personal sin
experiencia
Pedidos
incompletos
y/o faltantes
Causas
Fallas de sellos al fondo de
fundas
Efectos
Deficiente calidad. 181.700,70
Alto scrap
Fallas del sello lateral de
fundas
Baja producción
Fallas de Precortado de
fundas.
Clientes
insatisfechos
Rollos con bobinas partidas.
Altos costos
Operadores distraídos
Clientes
insatisfechos.
Falla del contador automático.
Cambio de producto.
Perdidas
$
$120.412,24
Devolución de
productos.
Entrega incorrecta.
Materia
prima no
cumple con
especificaci
ones
Excesivo porcentaje de
Peletizado.
Deficiente calidad.
64.563,88
Alto scrap.
Errada formulación del
material.
Baja producción
Falta de comunicación de
turnos.
Horas
improductivas
Falta de control.
Altos costos.
*Estos valores se obtienen cuando se analizan cada uno de los problemas
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
3.2.
Análisis de Pareto de Problemas
En el cuadro 25 se analizan los problemas con las incidencias de seis meses
del año 2008
Desarrollo de la propuesta de solución 75
Cuadro 25 Los Problemas y sus Incidencias
A
Problemas
incidencias
B
Personal sin
experiencia
C
Materia prima
no cumple
especificaciones
Pedidos
incomple
tos y/o
faltantes
Marzo
22
13
12
Abril
18
15
10
Mayo
19
17
11
Junio
24
16
9
Julio
21
14
12
Agosto
30
17
13
Total
134
92
67
Fuente: Grupo H.G.
Ver Anexo 5
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Cuadro 26 Análisis de los Problemas y Frecuencias
Problemas
Frecuencia
Frecuencia
Frecuencia
relativa %
acumulada %
A
134
45.73
45.73
B
92
31.40
77.13
C
67
22.87
100.00
Total
293
100.00
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Desarrollo de la propuesta de solución 76
Gráfico de Pareto de Problemas
En el gráfico 8 de Pareto se observa las incidencias de los problemas con sus
frecuencias acumuladas.
Gráfico 8
GRAFICO DE PARETO
100,00
100,00
77,13
90,00
250,00
150,00
70,00
45,73
200,00
60,00
134,00
50,00
92,00
40,00
100,00
67,00
30,00
20,00
50,00
10,00
-
0,00
A
FRECUENCIA
B
PROBLEMAS
C
FRECUENCIAS ACUMULADAS
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
De acuerdo al análisis de Pareto y mediante la graficación se pudo
determinar que el problema de mayor incidencia es el a) “Personal Sin
Experiencia”
PORCENTAJE
INCIDENCIAS
80,00
Desarrollo de la propuesta de solución 77
3.2.1. Análisis de Pareto de causas del problema de mayor incidencia
Cuadro 27 Problema: “Personal Sin Experiencia”
Periodo de marzo – agosto 2008
A
Meses
B
Fallas de
sello al
fondo
C
Fallas de
sello lateral
D
Rollos con
bobinas
partidas
E
Fallas de
Precortado
Empaque
defectuoso
Marzo
70
43
12
8
5
Abril
74
42
14
5
3
Mayo
82
47
13
8
4
Junio
87
45
15
7
5
Julio
92
48
16
7
3
Agosto
108
50
14
6
4
Total
rollos
513
275
84
41
21
Fuente: Grupo H.G.
Ver Anexo 6
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
En esta tabla se observa que la causa con más incidencia es la de falla de las
fundas con sello al fondo, esto se debe a que los operadores de las máquinas no
realizan un control continuo de las niquelinas para saber si la funda tiene el sello
correcto y además por la falta de mantenimiento preventivo de las niquelinas
cables, carbones y transformadores que en conjunto son los que permiten el sello
correcto.
La otra causa con mayor incidencia es la falla en el sello lateral de las fundas
esto se debe a las cuchillas, las cuales deben tener la temperatura correcta y estar
bien alineadas. Si no se realiza esta acción el sello saldrá débil.
Desarrollo de la propuesta de solución 78
También debe hacerse continuamente la limpieza de las cuchillas porque con
el trabajo se forma una capa blanca que no permite el sellado que se desea.
Análisis de Pareto de Causas del Problema: “Personal Sin Experiencia”
Cuadro 28
Frecuencia Frecuencia Frecuencia
Causas
relativa %
acumulada %
Falla de sello al fondo
A
513
54.93
54.93
Falla de sello lateral
B
275
29.44
84.37
Rollos con bobinas
partidas
C
84
8.99
93.36
Fallas de precortado
D
41
4.39
97.75
Empaque defectuoso
E
21
2.25
100.00
934
100.00
Total
Gráfico 9 de Pareto de Causas del problema “Personal Sin
Experiencia”
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Desarrollo de la propuesta de solución 79
Cuantificación de las pérdidas por el problema: “Personal Sin Experiencia”
En el cuadro 29 adjunta se observan las devoluciones de rollos de
polietilenos de alta densidad por unidad durante un periodo de seis meses (marzo
–agosto/2008) cada rollo tiene un kilo de peso y la utilidad por cada kilo es de
$0.70
Cuadro 29 “Devoluciòn de Rollos”
CAUSAS
No. DE
ROLLOS
Fallas sello al fondo
513
Falla sello lateral
275
Bobinas partidas
84
Falla precortado
41
Empaque defectuoso
21
TOTAL
934
Fuente: Dpto. Ventas
Elaborado por: Jorge Bejarano
Para realizar los cálculos son necesarios los siguientes datos:
o El costo de mano de obra en el área de Peletizado es de$ 1.50 la hora
o La capacidad de producción real de máquina Peletizadora es 110 kg hora
o El costo de suministro de energía eléctrica es $0.150 kwh/kg
o El consumo de la máquina Peletizadora es de $ 0.085 kwh/kg (el valor de
consumo de la Peletizadora fue obtenido de la placa de la máquina)
Es decir 934 rollos x
1 kilo = 934 kilos
Utilidad pérdida = 934 kilo x $0.70 = $820,00
Desarrollo de la propuesta de solución 80
COSTO DE REPROCESO= Costo de mano de obra + Costo de energía
eléctrica
Costo de mano de obra = (934 k / 110 k/hr)
Costo de mano de obra = 8.20 hrs x $ 1.50/hrs
Costo de mano de obra= $12.73
Costo de energía eléctrica en kw.hrs.
Consumo kwh= 0.085 kw.hrs/kg x 934 k
Consumo kwh=79,39
Costo de energìa eléctrica = ($ 0.150 / kwhrs) x 79,39 kwhrs.
Costo de energìa eléctrica = $11.91
Costo de Reproceso = Costo M.O.+ Costo E. E.
Costo de Reproceso = $12.73 + $11.91
Costo de Reproceso = $ 24.64
Costo de depreciaciòn de màquina= $45.000 / 10 años
Costo de depreciación de máquina= ($4.500/365 dias) x 1dìa/24 hrs
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 0.51/hrs x 8.20 hrs
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 4.21
UTILIDAD PERDIDA
$ 820,00
(+)COSTO REPROCESO
$ 24.64
(+)COSTO DEPRECIACION DE MAQ
$
4.21
(+)COSTO DE VENTA
$
1.50
COSTO TOTAL DE PERDIDAS POR SEIS MESES
$ 850,35
Las pérdidas por el problema “Personal sin Experiencia” es de $ 850,35 al
año sería $1.700,70 aunque el valor no es muy alto lo más importante que está
siendo afectado es el prestigio de la empresa, pérdida del mercado y clientes.
Desarrollo de la propuesta de solución 81
Por este problema se está perdiendo 3 clientes con una venta mensual de
$5.000 por cada uno, es decir $ 15.000 mensual que al año serian $180.000
Clientes
Wilson Benavidez
Cuenca
$ 5.000,00
Fundas camisetas
Coverplast.
Quito
$ 5.000,00
Fundas precortadas
Bertha Cajo
Guayaquil
$ 5.000,00
Fundas chequeras
3.2.2 Análisis de Pareto de Causas del problema: “Materia Prima No
Cumple Con Especificaciones.”
Cuadro 30
Período: marzo – agosto 2008
Meses
2008
A
Exceso % de
Peletizado
B
Errónea
formulación
del material
C
Falta de
comunicación
en turnos
D
Falta de
control
Marzo
12
10
8
7
Abril
14
11
7
6
Mayo
12
12
6
5
Junio
13
12
8
7
Julio
12
11
9
8
Agosto
15
12
9
6
TOTAL
78
68
Fuente: Grupo HG.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Ver Anexo 7
47
39
Desarrollo de la propuesta de solución 82
En el cuadro 30 se examina que la causa con mayor incidencia es el de
“Exceso de porcentaje de Peletizado” esto se debe a que los propietarios exigen
que tenga más del 50% de Peletizado lo cual resulta que la película no tenga
buena calidad y por ende rollos descalibrados y la película sin las propiedades
correctas.
Otra causa de importancia es la “Errónea Formulación de Material” esto se
debe, al operario que hace la mezcla de los diferentes materiales se equivoca en
los porcentajes y por esta razón se obtiene rollos con una calidad defectuosa que
va a producir un alto porcentaje de scrap. Las máquinas extrusoras no trabajaran
de forma correcta ocasionando arranque de la película de manera continua que
traerá un alto porcentaje de scrap y altos costos.
Análisis de Causas del Problema: “Materia prima no cumple con
especificaciones”
Cuadro 31
Causas Frecuencia F. Relativa % F. Acum. %
A
78
33.62
33.62
B
68
29.31
62.93
C
47
20.26
83.19
D
39
16.81
100.00
Total
232
100.00
Desarrollo de la propuesta de solución 83
Gráfico 10 de Pareto de causas del Problema: “Materia
Materia prima no cumple con
especificaciones”
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Fuente: Grupo H.G.
Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por el problema: Materia prima
no cumple con especificaciones.
Cabe mencionar que el valor de la utilidad de cada kilo (polietileno de alta
densidad) es de $0.70. En el cuadro 32 se registra la utilidad pérdida durante 6
meses
Cuadro 32 Utilidad Pérdida
Meses
Kilos
Marzo
6800
4.760
Abril
6.950
4.865
Mayo
7.200
5.040
Junio
7.500
5.250
Julio
7.800
5.460
Agosto
7.910
5.537
TOTAL
44.160
30.912
Fuente: Grupo H.G.
Utilidad/Pérdida
Elaborado:Jorge Bejarano
La utilidad perdida por este problema es de $ 30.912 durante los seis meses
de estudio. Esta utilidad perdida es de la sección de extrusión de rollos des
Desarrollo de la propuesta de solución 84
calibrados que no son aptos para elaborar el producto en las máquina selladoras
pero estos son ingresados a la sección de Peletizado donde son reprocesado
Para realizar los cálculos son necesarios los siguientes datos:
o
El costo de mano de obra en el área de Peletizado es de$ 1.50 la hora
o
La capacidad de producción real de máquina Peletizadora es 110 kg hora
o
El costo de suministro de energía eléctrica es $0.150 kwh/kg
o
El consumo de la máquina Peletizadora es de $ 0.085 kwh/kg (el valor de
consumo de la Peletizadora fue obtenido de la placa de la máquina).
COSTO DE REPROCESO= Costo de mano de obra + Costo de energia
electrica
Costo de mano de obra = (44.160 k / 110 k,hr)
Costo de mano de obra = 401.4 hrs. X $1.50/hrs.
Costo de mano de obra =$ 602.20
Costo de energia eléctrica
Consumo kwh= 0.085 kw.hrs/kg x 44.160 k
Consumo kwh=3.757.60
Costo de energìa electrica = ($ 0.150 / kwhrs) x 3.757,60 kwhrs.
Costo de energìa electrica = $563.04
Costo de Reproceso = Costo M.O.+ Costo E. E.
Costo de Reproceso = $602.2 + $563,04
Costo de Reproceso = $ 1.165,24
Costo de depreciaciòn de màquina= $45.000 / 10 años
Costo de depreciación de máquina= ($4.500/365 dias) x 1dìa/24 hrs
Desarrollo de la propuesta de solución 85
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 0.51/hrs x 401,4 hrs
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 204.71
UTILIDAD PERDIDA
$ 30.912,00
(+)COSTO REPROCESO
$
1.165,24
(+)COSTO DEPRECIACION DE MAQ
$
204,70
COSTO TOTAL DE PERDIDAS POR SEIS MESES $32.281,94
COSTO TOTAL DE PERDIDAS POR UN AÑO
$64.563,88
3.2.3. Análisis de Pareto de Causas del problema: “Pedidos incompletos y/o
faltantes.”
Cuadro 33
Período: marzo – agosto 2008
B
A
Meses
Conteo incorrecto
C
Fallas del
contador
automático
D
Cambio de
producto
Entrega
incorrecta
Marzo
10
8
7
4
Abril
11
9
6
2
Mayo
12
8
7
1
Junio
11
7
8
3
Julio
10
8
5
2
Agosto
14
9
8
4
TOTAL
68
49
41
16
Fuente: Dpto. de Producción
Ver Anexo 8
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Desarrollo de la propuesta de solución 86
En el cuadro anterior se observa que el conteo incorrecto es el de mayor
incidencia esto se obtiene porque el operario esta distraído y no ingresa la
cantidad correcta del producto: Ejemplo
DINA ½ 120 paquete ------ se envían 118 o 125 paquetes
DINA 4
60 paquetes ----- se envían 56 o 62 paquetes
Otra causa es que no recuperan las fundas defectuosas en el contador manual
por lo tanto un paquete de 100 fundas se envían 95
Análisis de las causas del problema: “Pedidos incompletos y/o faltantes”
Cuadro 34
Causas Frecuencia F. Relativa % F. Acum. %
Total
A
68
39.08
39.08
B
49
28.16
67.24
C
41
23.56
90.80
D
16
9.2
174
100.00
.
Fuente: Dpto. de Producción
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
100.00
Desarrollo de la propuesta de solución 87
Gr
Gráfico
11 dePareto de Causas del Problema:
roblema:
“ Pedidos
incompletos y/o faltantes”
Fuente: Dpto. de Ventas*Grupo
Ventas*
H.G.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Cuantificación de las pérdidas ocasionadas por el problema:
“Pedidos Incompletos y/o Faltantes”
Se recuerda que el peso aproximado de cada paquete es de 0.75 kilos y la
utilidad pérdida por cada kilo vendido es de $0.70
Desarrollo de la propuesta de solución 88
Cuadro 35 Utilidad Pérdida
UTILIDAD
No. DE
CAUSAS PAQUETES KILOS PERDIDA
Marzo
52
39,00
$27,30
Abril
58
43,50
$30,45
Mayo
62
46,50
$32,55
Junio
68
51,00
$35,70
Julio
63
47,25
$33,07
Agosto
72
54,00
$37,80
TOTAL
375
281,25
$196,88
Fuente: Dpto de Producción
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
COSTO DE REPROCESO= Costo de mano de obra + Costo de energia
eléctrica
Costo de mano de obra = (281,25 k / 110 k,hr)
Costo de mano de obra = 2.56 hrs x $1.50 /hrs
Costo de mano de obra = $3.84
Costo de energia eléctrica
Consumo kwh= 0.085 kw.hrs/kg x 2.81,25k
Consumo kwh=23,96
Costo de energìa electrica = ($ 0.150 / kwhrs) x 23,96kwhrs.
Costo de energìa electrica = $3,59
Costo de Reproceso = Costo M.O.+ Costo E. E.
Costo de Reproceso = $3,84 + $3,59
Costo de Reproceso = $ 7,43
Desarrollo de la propuesta de solución 89
Costo de depreciaciòn de màquina= $45.000 / 10 años
Costo de depreciación de máquina= ($4.500/365 dias) x 1dìa/24 hrs
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 0.51/hrs x 2.56 hrs
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 1.31
UTILIDAD PERDIDA
$196,88
(+)COSTO REPROCESO
$
7,43
(+)COSTO DEPRECIACION DE MAQ
$
1.31
(+)COSTO DE VENTA
$
0,50
COSTO TOTAL DE PERDIDAS POR SEIS MESES $ 206.12
Las pérdidas por este problema es de $ 206,12 durante los seis meses al
año serían $ 412,24 aunque no es una cifra exagerada lo más importante es que
se pierde el prestigio de la empresa, pérdida de mercado y clientes.
Por este problema se están perdiendo 2 clientes de una venta mensual de
$5.000 cada uno, es decir $10.000 mensuales al año serían $120.000
Clientes
Multiplast
Guayaquil
$ 5.000,00
Fundas camisetas
Marcelo Quinao
Quito
$ 5.000,00
Fundas precortadas
3.3.
Índices de rechazo tipo de defectos y desperdicios
3.3.1. Elevado Índice de Scrap
En el siguiente cuadro se dará a conocer el total de kilos de scrap generado
durante los meses de marzo hasta agosto /2008
Desarrollo de la propuesta de solución 90
Cuadro 36 Total de Scrap en Kilos
Meses
Mala
Arranque
Regulación
Regulación
Desperdicio
Total
formula
de
Maquinas
temperatura
de orejas
mens.
de M.P.
película
extruora
selladoras
(troquelador
a.)
KG.
KG.
KG.
KG.
KG.
KG.
Marzo
5.800,40
4.435,60
2.729,60
4.094,40
17.060,00
34.120
Abril
4.457,40
3.408,60
2.097,60
3.146,40
13.110,00
26.220
Mayo
5.705,54
4.363,06
2.684,90
4.027,44
17.781,00
33.562
Junio
3.710,20
2.837,25
1.746,00
2.619,00
10.919,50
21.825
Julio
6.021,40
4.604,60
2.833,60
4.250,40
17.710.00
35.420
Agosto
4.485.74
3.199.20
1.969.76
2.954.64
1.2311.00
24.622
TOTAL
29.880.28
22.848.3
14.061,16
21.092,28
87.921,50
175.729
1
5.33%
Fuente: Grupo H.G.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
• Mala formulación de la materia prima
Debido a una errónea formula de la materia prima se genera gran cantidad de
scrap o desperdicio, si la mezcla esta deficiente por demasiado reprocesado, la
película que se obtiene no cumple las especificaciones técnicas, por tal razón las
fundas se rompen con facilidad y a esto se denomina scrap.
Si la mezcla tiene algún arreglo, modificación o cambio se la realiza, aunque
por lo general se lo desecha, llevándolo nuevamente a la Peletizadora.
• Arranque de película
Esto se origina por no realizar el cambio oportuno del filtro de las extrusoras
ya que se rompen o taponan por la presencia de impurezas, cuando logran pasan
Desarrollo de la propuesta de solución 91
las mismas a través de los filtros y llegan al globo donde se forma la película estas
impurezas rompen haciendo una abertura, esta dificultad produce scrap.
• Regulación de las maquinas
En extrusoras. Esto se produce cuando se hace cambio de producto
solicitado por los clientes, los cuales deben realizarse con cuidado; porque hay
que cambiar materia prima, temperatura y calibrar las extrusoras al no hacerlo se
va a producir un alto porcentaje de scrap.
En selladoras. En las maquinas se tiene que cambiar de medida o
de producto esto debe hacerse con cuidado porque si no se calibra bien va a
generar scrap y tiempo improductivo.
• Mal regulación de termo controles de las selladoras.
En la sección de sellado se genera scrap o desperdicio por qué no se regula
adecuadamente los controles de temperatura, que son los que dan los niveles
adecuados a las cuchillas y niquelinas que realizan el sellado. Si es muy baja las
fundas no cierran y se abren, y si es muy alta queman la película; si en ambos
casos no es detectado por los operarios o supervisores esto va a producir scrap.
3.3.3. Costos al realizar Reprocesos
En cuadro siguiente se cuantificaran todos los valores de las operaciones
suministros utilizados para la recuperación del scrap generados, tanto en proceso
como los productos defectuosos retirado de los clientes. El análisis se realizará de
los registros del dpto. de producción de la cantidad de scrap obtenido en seis
meses del año 2008
Cuadro 37
Meses
2008
Cant. Scrap kg)
Desarrollo de la propuesta de solución 92
Cantidad Total
Marzo
34.120
Abril
26.220
Mayo
33.572
Junio
21.825
Julio
35.420
agosto
24.622
Total
175.779
de Scrap
Fuente: Dpto. de Producción
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Para realizar los cálculos son necesarios los siguientes datos:
o El costo de mano de obra en el área de Peletizado es de$ 1.50 la hora
o La capacidad de producción real de máquina Peletizadora es 110 kg hora
o El costo de suministro de energía eléctrica es $0.150 kwh/kg
o El consumo de la máquina Peletizadora es de $ 0.085 kwh/kg (el valor de
consumo de la Peletizadora fue obtenido de la placa de la máquina)
Cantidad de horas necesarias para el reproceso.
Si la capacidad real de producción de la Peletizadora es de 110 kg/hora, para
procesar 175.779 kg se requiere 1.598 horas, este cálculo se lo realiza por una
regla de tres simple.
Costo total de la mano de obra.
Desarrollo de la propuesta de solución 93
Cos.Tot.M.O. = 1.598 hrs x $1.50 /hrs
$ 2.397.00
Costo de suministro eléctrico
Consumo de energía de la máquina de la maquina Peletizadora.
Consumo KWH = 0.085 kwhrs/kg x 175.779 kg
14.941.2 kwhrs
Costosumelect. = $ 0.150/ kwh x 14.941.2 kwh
$ 2.241.18
Costo de depreciación de máquina Peletizadora
Costo de depreciaciòn de màquina= $45.000 / 10 años
Costo de depreciación de máquina= ($4.500/365 dias) x 1dìa/24 hrs
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 0.51/hrs x 1.597 hrs
Costo de depreciaciòn de máquina= $ 814,47
Total costo por reproceso
Costo de M.O + Costo suministro eléctrico.+ Costo por depreciación
$ 2.397.00
+ $ 2.241.18
+ 814.47 = $ 5.452.65
La empresa para la recuperación del scrap generado durante los seis meses
en estudio debe gastar la cantidad de $ 5.452.65 al año serían $10.905,30
3.4.
Diagrama de causa y efecto (ISHIKAWA)
Este diagrama nos permitirá identificar gráficamente todas las causas que
provocan los problemas. Afectando el desarrollo eficaz de los procesos, para la
elaboración de este diagrama se emplea la técnica de lluvias de ideas, realizado
con el personal de planta, porque ellos están directamente relacionados en el
mismo (Ver Anexos 9, 10,11 )
3.5.
Diagnóstico
Desarrollo de la propuesta de solución 94
En el capítulo 2 el Grupo HG., tiene una capacidad instalada utilizable en la
sección de extrusión de 681.296 kg/mes ( Ver Cap.2 Pàg.35 ) y en la sección de
sellado de 601.502 kg/mes, ( Ver Càp.2 Pàg.37 ) de acuerdo a esto existe una
diferencia de 79.794 kg/mes, si le descontamos el scrap promedio de cada mes de
30.000 kg aproximadamente ( Ver Càp.2 Pàg.39 (175.779 / 6 meses = 29.296,50
kg.) ) nos queda como saldo 49.794 kg lo cuales están en rollos de polietileno de
alta densidad, estos rollos se están acumulando continuamente en la sección de
sellado pre cortado produciendo una restricción o cuello de botella. Por tal
motivo la empresa está perdiendo cada mes
(49.794 x $0.70 –utilidad-).= $ 34.855,80
(Ver Càp.2 Pág. 47)
En el capítulo 3 se observo que en la sección de sellado existe mucho
desperdicio de scrap esto se debe al desconocimiento de los operarios de los
manejos técnicos de las máquinas y de las bobinas des calibradas que se fabrican
en la sección de extrusión.
También en la sección de sellado hay devoluciones de rollos de fundas por
sello lateral sello al fondo y pre corte defectuoso, esto se debe al descuido de los
operarios falta de control de calidad, este problema está afectando el prestigio de
la empresa, pérdida de mercado y clientes.
La empresa está perdiendo por este problema $ 4.284,75 más la pérdida de 5
clientes que al año sería una pérdida de $300.000 (Ver Pág. 57/ $180.000 –tres
clientes) (Ver Pág. 65/ $ 120.000 –dos clientes)
Un cuello de botella se con las máquinas de la sección de sellado que no
están dando toda su capacidad de producción debido al recurso humano
Desarrollo de la propuesta de solución 95
contratado y a la paralización de las maquinarias. Por lo tanto no se están
aprovechando al máximo la capacidad del sistema, por tal razón hay una baja de
productividad.
De acuerdo a lo antes mencionado existen dos cuellos de botellas:
1. Equipos o maquinarias
2. Recurso humano* personal contratado sin experiencia.
Los cuellos de botella están principalmente detectados en la sección de
sellado y se necesitan una gestión eficiente en esta área
CAPITULO IV
Desarrollo de la Propuesta de Solución
4.1. Planteamiento y análisis de las alternativas de solución
El Grupo HG tiene tres problemas que están afectando a su proceso de
producción, prestigio de la empresa, pérdida de mercado y clientes
Los problemas son:
Desarrollo de la propuesta de solución 96
1.
Personal sin experiencia.
Las pérdidas por este problema es de $1.700,70 al año, más $ 180.000,00 al
año por el retiro de tres clientes que compraban $5.000,00 c/u mensualmente.
Es decir que por este problema se está perdiendo $.181.700, 70 al año (Ver
Pág.56-57)
2.
Pedidos incompletos y/o faltantes.
Las pérdidas por este problema es de $ 412.24 al año, más $120.000,00 al
año debido al retiro de dos clientes que nos compraban $5.000,00 c/mes.
El total de pérdida es de $. 120.412,24 al año (Ver pág. 64-65)
3.
Materia prima no cumple con especificaciones.
La pérdida por este problema es $. 64.563,88 al año
Desarrollo de la propuesta de solución 97
4.1.1. Problema: “Personal sin experiencia”.
Se propone para solucionar este problema aplicar las siguientes medidas:
1. Capacitación del personal.
2. Implementación de una segunda cuchilla caliente para sellar
3. Elaboración de fichas técnicas de producción.
4. Aplicar el control de mantenimiento según T.P.M.
4.1.2. Problema: “Pedidos incompletos y/o faltantes”.
Se propone para solucionar este problema aplicar las siguientes medidas:
1. Implantación del sistema integrado de balanza
2. Elaboración de fichas técnicas con parámetros de bultos
4.1.3. Problema “Materia prima no cumple con especificaciones”.
Se propone para solucionar este problema aplicar las siguientes medidas:
1. Elaboración de fichas técnicas de mezcla de materia prima
2. Curso de capacitación que será dictado por la empresa
3. Aplicar las 5S en bodegas.
4.2.1 Evaluación y Análisis de costos de la solución del problema: “Personal
sin experiencia”.
1. Capacitación del personal.
Se propone que los supervisores y jefes de mantenimiento capaciten en
control de calidad y calibración de las máquinas para mejorar las aptitudes de los
trabajadores. Es decir se aplicaría el justo a tiempo “haciéndolo bien a la primera”
y también que el operario asuma la responsabilidad del proceso. Se plantea el
siguiente taller de capacitación.
Se aplicará así
12 operadores al día por cada clase
60 operadores por turno(2)
Total 121operadores
Taller “Aprender Haciendo”
Desarrollo de la propuesta de solución 98
Duración: 1 hora diaria por dos días *cada 2 meses*
Dirigido a: Operadores Máquinas
Dictado por : Jorge Bejarano
*control de calidad
Adolfo Castro Plaza
*mantenimiento*
Lugar: Instalaciones del Grupo HG
Contenido:
•
La calidad de producto que debe ser entregado al cliente “haciéndolo bien
a la primera”. Es decir un esfuerzo concentrado para depurar las
tendencias que propician la aparición de los defectos.
•
Concientizar al trabajador para que asuma responsabilidades de controlar
el proceso y llevar a cavo las medidas correctoras que sean necesarias.
•
Explicarles como debe hacerse el mantenimiento de las máquinas que
están trabajando.
A continuación la forma que se llevara a cabo el taller
Taller 1:Lunes 17 nov-21 nov./2008
Taller 2:Lunes 24nov-28 nov./2008
Horario: 7:00 am – 8:00 am
Desarrollo de la propuesta de solución 99
Operarios
Sección
Cant.
Sellado
70
Extrusión
27
Peletizado
20
Tubería
4
Mecánico
3
Eléctrico
1
Supervisores
6
Total
121
Presupuesto
121 operadores
$1.50 refrigerio
$181.50-2 talleres-
$ 1.089 /2 meses
121 operadores
$2 horas extras
$242
$ 1.452 /2mese
-2 talleres-
Total
$ 2.541/2meses
$15.246/año
De los $181.700,70 que se está perdiendo al año, con esta medida se quiere
recuperar el 20% en el mismo periodo
20%
$36.340,14
año
Medida a tomar
$15.246,00
año
Alcance de la medida
$ 21.094,14
Recuperable al año
2.
Implementación de una segunda cuchilla caliente para sellar
En el cuadro siguiente se da a conocer el total de producción en la sección de
extrusión de bobinas de alta densidad. Esta producción es para la sección de
sellado, precortado. El promedio mensual es 267.840 kilos
Desarrollo de la propuesta de solución 100
Cuadro 38
PRODUCCION MENSUAL POR MÀQUINA
SECCIÒN EXTRUSION
*OCTUBRE*2008*
PROD.
KG
TURNO
DIA
PROD.
KG
PRODUCCIÒN
TURNO
DIARIA
NOCHE
MA
Q.
MEDID
A
DÌAS
TRAB.
E8
18"
240
260
500
31
15,500
E9
16"
250
260
510
31
15,810
E10
20"
300
350
650
31
20,150
E23
24"
390
510
900
31
27,900
E24
20"
350
430
780
31
24,180
E25
20"
410
420
830
31
25,730
E26
18"
250
300
550
31
17,050
E27
12"
320
380
700
31
21,700
E28
15"-14"
300
385
685
31
21,235
E29
8"-10"
225
290
515
31
15,965
E30
24"
500
510
1010
31
31,310
E31
24"
500
510
1010
31
31,310
TOTAL KG.
PROD. KG
MENSUAL
267,840
Fuente: Dpto. de Producción *Grupo HG*
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
EN EL CUADRO 39 SIGUIENTE SE DESCRIBE LA PRODUCCION DE
ROLLOS PRECORTADOS CON DOS CAIDAS. SU PRODUCCIÓN ES DE
212.300 KILOSº MENSUAL
Desarrollo de la propuesta de solución 101
Cuadro 39
PRODUCCIÒN MENSUAL POR MÀQUINA
SECCIÒN PRECORTADO
SEPTIEMBRE*2008
BULTOS 15 O 20 ROLLOS
22 DIAS
BULTOS 15 O 20 Kg
MAQ. BOBINAS A MEDIDAS/ROLLOS BULTOS PRODUCIDOS BULTOS PRODUCIDOS TOTAL BULTOS KG PRODUCIDOS
KG TOTAL
UTILIZAR MED.
A PRODUCIR
TURNO DIA
TURNO NOCHE
TURNO DIA
POR DIA
PRODUCC MES
R1 24"
12X18"
45
50
95
1,425
31,350
R2 18"
9X14"
35
40
75
1,125
24,750
R3 12"-14"
6X10,7X10,12X20
15
20
35
700
15,400
R4 20"
10X16
40
45
85
1,275
28,050
R5 16"
8X12
35
40
75
1,125
24,750
R6 12"-14"-15"
6X12,7X12,15X24
20
25
45
900
19,800
R7 8"-10"-12"
4X8,6X8,5X10
15
20
35
700
15,400
R9 18"
9X14"
35
40
75
1,125
24,750
R10 20"
10X16"
40
45
85
1,275
28,050
TOTAL KG.
212,300
Fuente. GRUPO H.G. -Dpto. de
Producción
Elaborado: Jorge Bejarano Ríos
Desarrollo de la propuesta de solución 102
Según los cuadros anteriores se verifica que hay un despilfarro de bobinas
fabricadas en extrusión de 55.540 kilos
Extrusión
267.840 kilos
(se produce)
Precortado
212.300 kilos
(se consume)
Total
55.540 kilos
-despilfarro de bobinas.
Entonces existe una restricción en la sección pre cortado, la cual hay que
eliminarla inmediatamente.
En el cuadro 40 (PRODUCCION MENSUAL POR MAQ.) siguiente se
registran la producción de rollos precortados con la implementación de la segunda
cuchilla, la producción es de 369.154,50 kilos., menos 6% de scrap (347.005
KILOS)
También vamos a dar ejemplo de la obtención de datos de la tabla
Ejemplo 1
10 x16 rollos 3 caídas/rollos 15 rollos/bulto
300 fundas
1 minuto
334 fundas
x
1.37 minutos salen 3 rollos
Turno día -8 horas
Turno noche -9horas
480 min
x
540 min
x
1.37 min
3 rollos
1.37 min
3 rollos
1.051.09 rollos
1.182,48 rollos
1.051,09/ 15 rollos = 70.07 bultos 1.182,48/15 rollos = 78,83 bultos
Desarrollo de la propuesta de solución 103
Ejemplo 2
*
6 x 8 rollos
3 caídas/rollos
20 rollos/bulto
480 fundas
1 minuto
999 fundas
x
2.08 minutos salen 3 rollos
Turno día -8 horas
Turno noche -9horas
480 min
x
540 min
x
2.08 min
3 rollos
2.08 min
3 rollos
692.31 rollos
778.45 rollos
692.31 / 20 rollos = 34.62 bultos 778.45/20 rollos = 38.94 bultos
Ejemplo 3
12 x 18 rollos 3 caídas/rollos 15 rollos/bulto
190 fundas
1 minuto
257 fundas
x
1.35 minutos salen3 rollos
Turno día -8 horas
Turno noche -9horas
480 min
x
540 min
x
1.35 min
3 rollos
1.35 min
3 rollos
1.066,67 rollos
1.200 rollos
1.066,67 / 15 rollos = 71,11 bultos
1.200/15 rollos = 80,00 bultos
Desarrollo de la propuesta de solución 104
CUADRO 40
PRODUCCIÒN MENSUAL POR MÀQUINA
SECCIÒN PRECORTADO
OCTUBRE*2008
BULTOS 15 O 20 ROLLOS
Maq
.
R1
R2
R3
R4
R5
R6
R7
R9
R10
BULTOS
BOBINAS A
MEDIDAS/ROLLOS PRODUCIDOS
UTILIZAR MED.
A PRODUCIR
TURNO DIA
36"
12X18"
71.11
27"
9X14"
54.00
12"-14"-18"21"
6X10,7X10,12X20
53.33
30"
10X16
70.07
24"
8X12
55.50
15"-18"-21"
6X12,7X12,15X24
38.71
12"-15"-18"
4X8,6X8,5X10
34.62
27"
9X14"
54.00
30"
10X16"
70.07
Fuente. GRUPO H.G. -Dpto. de Producción
Elaborado: Jorge Bejarano Ríos
BULTOS 15 O 20
KG
TOTAL
BULTOS PRODUCIDOS BULTOS
TURNO NOCHE
POR DIA
80.00
151.11
61.36
115.36
60.00
78.83
62.43
43.55
38.94
61.36
78.83
113.33
148.90
117.93
82.26
73.56
115.36
148.90
22 DIAS
KG PRODUCIDOS
KG TOTAL
TURNO DIA
PRODUCC MES
2,266.65
49,866.30
1,730.40
38,068.80
1,699.95
2,233.50
1,768.95
1,645.20
1,471.20
1,730.40
2,233.50
TOTAL KG.
37,398.90
49,137.00
38,916.90
36,194.40
32,366.40
38,068.80
49,137.00
369,154.50
Desarrollo de la propuesta de solución 105
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
DESPILFARRO
DE 55.540 KILOS
EXTRUSIÓN
267.840 KILOS
PRECORTADO
PRODUCCCIÓN
212.300 KILOS
RESTRICCIÓN
La implementación de la segunda cuchilla caliente
CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN
EXTRUSIÓN
267.840 KILOS
PRECORTADO
PRODUCCCIÓN
347.005 KILOS
DISPONIBLE
134.705 KILOS
Distribución de la planta 106
Gastos que se realizan para la implementación
Cant.
9
18
9
9
Implementación
Cuchillas con sus transformadores
Varillas dobladoras
Niquelinas para cortar
Envolvedora
Envolvedora-Cortadora
Costo
Unitario
$600
$ 50
$ 10
$200
Costo Total
$ 5.400,00
$
900,00
$
90,00
$ 1.800,00
$ 8.190,00
Beneficios por la implementación
55.540 kilos por $ 0.70 (utilidad) =$38.598,00 mensual
BENEFICIOS
$ 38.598,00
(-)) GASTOS
$ 8.190,00
ALCANCE
$30.108,00 AL MES
MODELO DE CUCHILLA
Evaluación Económica y Análisis Financiero 107
3. Elaboración de fichas técnicas de producción.
Se propone elaborar 20 fichas técnicas plastificadas con un valor de $0.50
c/u es decir $ 10,00, tal cual se muestra en el cuadro adjunto.
Cuadro 41 Ficha Técnicas
FICHA TÉCNICA DE ROLLOS
MEDIDAS
No.
BULTOS
BULTOS
TURNO DIA
TURNO NOCHE
ROLLOS
POR
BUL
TO
FUNDAS
MIN DEL ROLLO
VELOCIDA
D MAQ
4X8 R
C
A
I
D
A
3
31,47
35,29
20
520
4 X8 N,B,C
3
31,47
35,29
20
520
6X8 R
3
34,62
38,94
20
480
6X8 N B C
3
34,62
38,94
20
480
5X10 R
3
31,44
35,37
20
440
5X10 N B C
3
31,44
35,37
20
440
6X12 R
3
38,71
43,55
20
400
6X12 N B C
3
38,71
43,55
20
400
7X10 R
3
53,33
60,00
15
350
7X10 NB C
3
53,33
60,00
15
350
7X12 R
3
69,57
78,26
15
358
7X12 N B C
3
69,57
78,26
15
358
8X12 R
3
55,50
62,43
15
280
8X12 N B C
3
55,50
62,43
15
280
9X14 R
3
54,00
51,36
15
240
9X14 N B C
3
54,00
61,36
15
240
10 X16 R
3
70,07
78,83
15
300
10X16 N B C
3
70,07
78,83
15
300
12X18 R
3
71,11
80,00
15
190
12X18 N B C
3
71,11
80,00
15
190
12X20 R
1
34,18
39,13
15
175
Evaluación Económica y Análisis Financiero 108
Fuente: Dpto. de Producción
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
El beneficio que se obtiene de estas fichas técnicas es que el operario
conozca cuales son los bultos que deben producir cada día por turno y la
velocidad de la máquina
4. Aplicar el control de mantenimiento según T.P.M.
Se propone el siguiente formato para el control de mantenimiento de las
máquinas en el área de sellado. Ver anexo 12
Costo para aplicar el mantenimiento preventivo en el área de sellado.
CAMBIO DE ACEITE……………………………..…. …. $ 9.00
CAMBIO DE CUCHILLAS-AFILADAS………… …..$ 30.00
CAMBIO DE CUCHILLAS CALIENTES………… . …$ 60.00
CAMBIO DE RODAMIENTO……………………… .…$20.00
CAMBIO DE CADENA…………………………….. ……$30.00
ELABORACION DE FICHA, PAPELERIA………… . $30.00
TOTAL TRIMENTRAL
$179.00
TOTAL ANUAL por máquina
$716.00
Evaluación Económica y Análisis Financiero 109
Beneficios:
Con esta medida se quiere recuperar el 10% de las perdidas
$181.700,70 (10%) =
$18.170,07
Beneficio
$18.170,07
$6.444 ($ 716,00 x 9 Maq.)
Costo de la medida (-)
Alcance
$
11.726,07 al año.
Se sugiere las siguientes fichas técnicas y hoja de vida para el mantenimiento de
las maquinarias
Ver anexo 13, 14, 15, 16, 17
Las 5”S
es el principio de orden y limpieza al que haremos
referencia y es de origen japonés.
El movimiento de las 5´s es una concepción ligada a la orientación
hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de W. E.
Deming hace mas de 40 años y que está incluida dentro de lo que se conoce
como mejoramiento continuo o gemba kaizen.
Surgió a partir de la segunda guerra mundial, sugerida por la Unión
Japonesa de Científicos e Ingenieros como parte de un movimiento de mejora
de la calidad y sus objetivos principales eran eliminar obstáculos que
impidan una producción eficiente, lo que trajo también aparejado una mejor
sustantiva de la higiene y seguridad durante los procesos productivos.
Su rango de aplicación abarca desde un puesto ubicado en una línea de
montaje de automóviles hasta el escritorio de una secretaria administrativa.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 110
Se sugiere la aplicación de Tarjeta Roja y Amarilla, de acuerdo con la
estrategia de las 5S
Clasificar. (Seiri)
1
Orden. (Seiton)
2
Limpieza. (Seiso)
3
4
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
5
Disciplina. (Shitsuke)
Estas tarjetas de colores intensos, se fabrican en papel de color fosforescente
para facilitar su identificación a distancia.
El color intenso sirve de ayuda como mecanismo de control visual para
informar que sigue presente el problema *denunciado*. Las mismas contienen la
siguiente información:
Nombre del elemento innecesario
Cantidad
Evaluación Económica y Análisis Financiero 111
Porque creemos que es necesario
Área de procedencia del elemento innecesario
Posibles causa de su permanencia en el sitio
Plan de acción sugerido para su eliminación.
Cabe mencionar la diferencia de color.
TARJETA ROJA. Son aquellos trabajos que los realizan los mecánicos,
electricistas y electrónicos. Son asuntos que requieren mayor control y tiempo.
TARJETA AMARILLA. Son aquellos trabajos que pueden ser desempeñados
por los operarios de las máquinas.
GRUPO HG-
DPTO.MANTENIMIENTO
Evaluación Económica y Análisis Financiero 112
Evaluación Económica y Análisis Financiero 113
GRUPO HG-
DPTO.MANTENIMIENTO
Evaluación Económica y Análisis Financiero 114
Evaluación y Análisis de costos de la solución al problema: “Pedidos
4.2.2
incompletos y/o faltantes”.
1. Implantación del sistema integrado de balanzas
Para solucionar este problema sugiere la implantación del sistema integrado
de balanzas. (Informe para la implantación del sistema integrado de balanzas en el
Grupo HG)
Proveedor, ESPINOZA PAEZ, la cual facilita la estructura de la base de
datos y toda la información necesaria para el desarrollo del mismo.
Los reportes y consultas necesarias para la toma de decisiones son por parte
de la gerencia
Cant.
Equipo
Valor Unitario
Valor Total
1
Recopilador de datos IND560
$10.000,00
$ 10.000,00
4
Balanzas con indicador de peso
$6.0000,00
$ 24.000,00
TOTAL
$ 34.000,00
Con estos equipos se quiere que las pérdidas del Problema 2 “Pedidos
incompletos y/o faltantes” se reduzcan en un 80%
$ 120.412,24 x 80% = $96.329,79
$96.329,79 - $ 34.000,00 = $ 62.329,79
BENEFICIO $ 62.329,79 al año
3. Elaboración de fichas técnicas con parámetros de bultos
Evaluación Económica y Análisis Financiero 115
Cuadro 42 Ficha técnicas con parámetros
PESO DE BULTOS POR MEDIDA
Medida
Peso neto
Medida
Peso neto
Medida
Peso neto
por
por
por
bulto
bulto
bulto
½N
14.82
CHE 5X8
9,64
BAS NEGRA
9,39
½ BL-AZ
15,90
CHE 5X9
10,88
BAS CEBRA
11,11
½T
17,17
CHE 6X8
11,17
BAS BICOLOR
11,11
4N
16,27
CHE 6X10
11,18
BAS CEBRA 30
13,87
4BL-AZ-BT-VER
17,95
CHE 6X12
13,42
BAS BIC 28
12,95
5N
14,55
CHE 7X10
13,21
BAS SANSON
19,64
5AZ-BL-T-B-VER
15,85
CHE 7X11
13,08
B/D 2X8
29,25
6BL-6B-6N
15,50
CHE 7X12
11,90
B/D 2 ½ X 8
33.28
6B COM-6N COM
16,56
CHE 8X12
10,98
B/D 3 X 8
29.64
6T
16,79
CHE 8X14
10,68
B/D 3 ½ X 8
34.71
6T COM
18,44
CHE 9X14
11,93
B/D 4 X 5
30,35
6SB-6SN-6ST
18,64
CHE 5X8
9,64
B/D 4 X 6
30,60
6MN
22,29
CHE 9X15
10,21
B/D 4 X 7
35,15
CHE 10X15
11,43
B/D 4 X 8
33,15
CHE 10X16
12,20
B/D 5 X 8
33,02
CHE10X18
13,71
B/D 5 X 9
35,56
CHE 12X18
10,28
B/D 5 X 10
28,58
CHE 12X20
11,44
B/D 6 X 10
34,43
FUNDAS CAMISETAS
FUNDAS CHEQUERAS
FUNDAS BAJA DENSIDAD
Fuente. Dpto. de Producción
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
La elaboración de estas fichas tiene un costo de $ 0.50 c/u y se necesitan 20
$0.50 x 20= $10,00
El beneficio de esta ficha es que el trabajador este atento al peso de los
bultos que se obtienen de cada máquina.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 116
4.2.3 Evaluación y Análisis de costos de la solución al problema: “Materia prima
no cumple con especificaciones”.
1.
Elaboración de fichas técnicas de mezcla de materia prima
MEZCLA PARA FUNDAS NEGRAS
MPV
RCP
Lineal
Pigmento Negro
25K
+ 25K
+3 Kilos lineal/saco
1.20 Kilos por saco
50%
+50%
porcentaje
MEZCLA PARA FUNDAS CHEQUERA
MPV
25K
RCP
6,25 K
Lineal
Pigmento Color
1.5
Kilos1 Kilos por saco
lineal/saco
0%
+20%
porcentaje
MEZCLA PARA FUNDAS TRICOLOR
MPV
25K
0%
RCP
25 K
+50%
Lineal
Pigmento Color
Kilo lineal/saco 1 Kilos por saco
porcentaje
Evaluación Económica y Análisis Financiero 117
MEZCLA PARA FUNDAS DE ROLLOS PRECORTADOS
MPV
RCP
25K
Lineal
2K
%
Pigmento Color
Kilos lineal/saco1 Kilos por saco
+8%
porcentaje
MEZCLA PARA FUNDAS DE BAJA DENSIDAD
MPV
25K
RCP
Lineal
0K
Pigmento
Kilos lineal/sacoNO SE UTILIZA
100%
porcentaje
Terminología:
MPV = Materia Prima Virgen (alta densidad o baja densidad)
RPC= Material Reprocesado.
Con estas fichas de materia prima se quiere orientar al operario hacer las
mezclas correctamente desde la primera vez.
$1 x 10 fichas= $10,00
Costo por elaboración de fichas
Evaluación Económica y Análisis Financiero 118
2. Curso de capacitación que será dictado por la empresa
Se propone que nuestros proveedores hagan llegan fichas técnicas de la
materia prima que nos están proporcionando para evitar que las mezclas sean
erróneas y se produzca fallas en el producto terminado.
Nuestros proveedores nos facilitan las siguientes materias primas:
SAMSUNG HPDE ---KOREA
HANWHA HPDE---- KOREA
TAISOX LINEAL--- KOREA
EQUISTAR HP------ USA
PIGMENTO
Taller: lunes 15/diciembre/2008
Horario: 16:00 pm 18:00 pm
Dirigido: a 30 operarios
Dictado por : Gerente de Producción
Presupuesto
30 operadores
$1.50
$45-
$ 45.00
refrigerio
30 operadores
$2.00 c/horas
$120.00
Total
$165,00 al año
Evaluación Económica y Análisis Financiero 119
Beneficios:
Con esta medida se quiere recuperar el 25% del problema “materia prima no
cumple con especificaciones”
$64.563,88 (25%) = $16.140,97 menos costo ($165,00) = $15.975,97 alcance
2. Aplicar las 5S en bodegas.
El principio de orden y limpieza al que haremos referencia se denomina
método de las 5´s y es de origen japonés.
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son
principios expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S.
Cada palabra tiene un significado importante para la creación de un lugar
digno y seguro donde trabajar. Estas cinco palabras son:
1.
2.
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Evaluación Económica y Análisis Financiero 120
3.
4.
5.
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
Seiri - clasificar
Desechar lo que no se necesita
Metodología propuesta.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 121
Formato de Eliminación
Cant.
Descripción
Forma de Desecho
100
fundas
transferir a otra área
20
pallets
transferir a otra área
1
sierra eléctrica
transferir a otra área
20
planchas de cartón
inspeccionar para vender
2
escaleras
transferir a otra área
Durante el tiempo de operación se podrá eliminar una gran cantidad de
elementos innecesarios. Con esta aplicación que más espacio útil en las
bodegas.
Seiton - ordenar
Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar
Evaluación Económica y Análisis Financiero 122
Metodología propuesta.
Formato de Identificación
Descripción
Identificación
Materia prima virgen
Letreros
Material peletizado
Letreros
Pigmentos
Letreros
Extintores
Etiquetas
Señalización de caminos
Letreros y etiquetas
Delimitaciones a áreas restringidas Letreros y etiquetas
Con la colocación de letreros y etiquetas, se facilita el acceso rápido a las
áreas de bodegas y a la ubicación de las mismas, además se indicará cuales son las
medidas de precaución que se debe tomar antes de ingresar a las bodegas.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 123
Seiso – limpiar
Limpiar el sitio de trabajo y los equipos y prevenir la suciedad y el desorden
Metodología propuesta.
Formato de Prevención y Limpieza
Descripción
Método
Detalles
Evaluación Económica y Análisis Financiero 124
Piso
Limpiar
Se debe barrer con agua
Paredes
Limpiar
Hacerlo con escobillón
Bodega
Fumigar
Equipo apropiado
Fluorescentes
Limpiar
Brocha y waipe
Con estas medidas de prevención y limpieza, se incrementara la vida
útil del sitio de trabajo, se reducirá el riesgo de que se produzcan accidentes
Seiketsu - estandarizar
Preservar altos niveles de organización, orden y limpieza
Evaluación Económica y Análisis Financiero 125
Para mantener las condiciones de las 3 primeras S cada operario debe
conocer exactamente cuáles son sus responsabilidades sobre lo que tiene que
hacer y cuándo, dónde y cómo hacerlo.
Para esto es necesario que compartan toda la información sin que tenga
que buscarse o solicitarse
Evaluación Económica y Análisis Financiero 126
Shitsuke - disciplina
Crear hábitos basados en las 4's anteriores
Este punto está relacionado directamente con el cambio de cultura del
trabajador. Para esto es necesario crear talleres de refuerzo de conocimiento
donde los mismos trabajadores expliquen a sus compañeros cada uno de los
pilares de las 5S.
5S
Evaluación Económica y Análisis Financiero 127
Costo por aplicar esta medida
Capacitación y entrenamiento.
Crear organizaciones para promover el T.P.M.
Total del costo
$5.000,00 al año
$ 3.000,00 al año
$ 8.000,00al año
Con esta medida se propone rebajar la pérdida del 25% del problema
“Materia Prima no cumple con especificaciones”
$64.563,88(25%) =$16.140,97 menos costo $8.000 = $8.140,97 al año
BENEFICIOS $8.140,97 AL AÑO
CAPITULO V
EVALUACION ECONÒMICA Y ANALISIS FINANCIERO
5.1
Costo de la inversión por implementación de la propuesta.
En este capítulo se analizara todos los costos que el GRUPO HG debe invertir
para resolver la restricción y aumentar su capacidad de producción en el área de
sellado y también la compra de un software para que los pedidos no se envíen
incompletos y así satisfacer las exigencias de los clientes. Además la
implementación del método de las 5S que se realizara en toda la planta.
5.1.1. Inversión fija.
La inversión fija planteada en este proyecto está representada por el costo que se
detalla a continuación.
Implantación del sistema integrado de balanzas
$ 34.000,00
Capacitación del personal
$ 15.000,00
Implementación de 2da. Cuchilla (9maq)
$
8.190,00
Mantenimiento preventivo (área de sellado) $716,00 x 9 Maq.
$
6.444,00
Implementación de las 5S
$
8.000,00
Elaboración de fichas técnicas
$
20,00
TOTAL
$ 71.654,00
Evaluación Económica y Análisis Financiero 128
5.1.2. Costo de operación.
Para la implementación del software con las balanzas se utilizarán al ingeniero de
sistema de la empresa y en planta los mismos operarios.
En cuanto a capacitación del personal se utiliza los mismos ingenieros dentro de
la planta.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 129
En la implementación de la 2da. Cuchilla se utilizará los mismos electricistas y
mecánicos de la empresa
En el método 5S se utilizará a los supervisores y trabajadores de la planta.
5.2
Plan de inversión y financiamiento de la propuesta.
El financiamiento de esta propuesta de mejoras se la realizara por medio de un
crédito bancario cuyo interés será de 17.5.00% anual y los pagos se realizaran
trimestralmente.
De la totalidad de la inversión para la implementación de mejoras que asciende a
$ 71.654,00 la empresa deberá aportar con el 30% de dicho monto y el 70% se
financiado por el banco dando un valor de $ 50.157,80
Por lo que el préstamo será de $ 51.000,00
5.2.1 Amortización de la inversión.
El préstamo se los realizaría a 3 años plazos y los pagos se los harán
trimestralmente, para la construcción de la tabla de amortización se utilizará la
siguiente expresión matemática.
RM
i
1 1 1 i Datos
M= Monto*deuda
í= interés
.n= años plazo
$51.000
17.5% / 4 Trimestres
0.043
3 años *4 trimestres =12
Cuadro
43 Amortización de la Inversión
No.
DIVIDENDO
1
2
$5.553,05
$5.553,05
INTERES
$2.231,25
$2.085,92
AMORTIZACION
SALDO/
PRESTAMO
$51.000,00
$3.321,80
$47.678,20
$3.467,13
$44.211,07
Evaluación Económica y Análisis Financiero 130
$5.553,05
$1.934,23
$3.618,82
$40.592,26
$5.553,05
$1.775,91
$3.777,14
$36.815,12
$5.553,05
$1.610,66
$3.942,39
$32.872,73
$5.553,05
$1.438,18
$4.114,87
$28.757,86
$5.553,05
$1.258,16
$4.294,89
$24.462,97
$5.553,05
$1.070,25
$4.482,80
$19.980,17
$5.553,05
$874,13
$4.678,92
$15.301,25
$5.553,05
$669,43
$4.883,62
$10.417,63
$5.553,05
$455,77
$5.097,28
$5.320,35
$5.553,05
$232,77
$5.320,28
$0,00
$15.636,67
$51.000,00
$66.636,60
Fuente: Dpto. Contabilidad.
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
5.3
Flujo de efectivo.
El flujo de efectivo del periodo, se obtendrá restando el beneficio económico de la
implementación de la 2da. Cuchilla, con los gastos que se generen por la puesta en
marcha de la misma.
Cuadro 44
Beneficio Esperado Anual
Scra
AñoProducciòn p % Prod. Real
1
55.540
6 52.207,60
2
55.540
5 52.763,00
3
55.540
4 53.318,40
4
55.540
3 53.873,80
5
55.540
2 54.429,20
Fuente: Grupo HG
Benef
.%
30
40
50
60
80
Benef. Men.
15.662,28
21.105,20
26.659,20
32.324,28
43.543,36
Utilidad
0,70
0,70
0,70
0,70
0,70
Benef. Anual
$ 131.563,15
$ 177.283,68
$ 223.937,28
$ 271.523,95
$ 365.764,22
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
El porcentaje de scrap se lo considera de acuerdo a la media porcentual de scrap
que es 5.33% que varía desde 4.5% a 6.3% (Ver pág. 39), también se coloca este
porcentaje por la pruebas que se realizaran para implementar la propuesta, la
empresa sugiere que el scrap baje a 2% motivo por el cual en el 5 año se ingresa
ese porcentaje.
Se comienza con el 30% de beneficio por las diferentes pruebas que tienen
que realizarse en las 9 máquinas selladoras y por el porcentaje de eficiencia de
Evaluación Económica y Análisis Financiero 131
capacidad de producción en la sección de sellado que es de 55.10% (Ver pág. 40),
y se tiene que llegar a un 80% en el 5to. Año para que la propuesta sea rentable.
5.3.1 Suministro
El costo que representa a suministro será el valor que representa primordialmente
el consumo de energía eléctrica.
•
Consumo de energía de la más. Selladora = 0.160 kwh/kilos
•
Costo del kwh = $ 0.125
Cuadro 45
Costo Anual de Suministro Eléctrico
Prod. Mes
15.662,28
21.105,20
26.659,20
32.324,28
43.543,36
Prod. Anual
187.947,36
253.262,40
319.910,40
387.891,36
522.520,32
Costo Anual
Sum. Elect.
3.758,95
5.065,25
6.398,21
7.757,83
10.450,41
Fuente: Grupo HG
Elaborado: Jorge Bejarano
5.3.2. Costo de ventas
Para incrementar las ventas también se sugiere una campaña de marketing más
agresiva o sea se debería implementar un sistema de publicidad para hacerse
conocer m y ganar clientes para esto se dispondrá de un costo de $30.000,00 el
primer año y los siguientes años 5% menos. La empresa no cuenta con vendedores
en ninguna parte del país, las negociaciones se realizan vía telefónica y fax.
La empresa cuenta con página web (www.grupohg.com ).
5.3.3. Mantenimiento Preventivo Área Sellado.
En el primer año se hará un gasto de $ 6.444,00 y los siguientes años el 4% más
Evaluación Económica y Análisis Financiero 132
5.3.4. Capacitación del personal.
El primer año será gasto de $15.000,00 y el 5% menos los siguientes años.
5.3.5. Implementación de las 5S.
Los dos primeros años se gastará $8.000,00 respectivamente, el tercer y cuarto
año $ 6.000,00 cada uno y el quinto año $4.000,00
Ver el cuadro 46 *Flujo Efectivo
Evaluación Económica y Análisis Financiero 133
Cuadro 46
FLUJO DE EFECTIVO
Detalles
Inversión Inicial ($)
Ingreso por
beneficio esperado
($) (A)
71.654,00
1
2
AÑOS
3
131.563,15
177.283,68
223.937,28
271.523,95
365.764,22
15.000,00
14.250,00
13.537,50
12.860,63
12.217,59
6.444,00
6.701,76
6.969,83
7.248,62
7.538,57
8.000,00
8.000,00
6.000,00
6.000,00
4.000,00
4
5
Egresos ($)
Compra se software
y balanza
Implementación de
2da. Cuchilla
Capacitación del
personal
Mantenimiento
preventivo area
sellado
Implementación de
las 5S
Elaboración de
fichas técnicas
Pago de interes
Pago de capital
Costo de ventas
Suministro electrico
Subtotal de Egresos
($) (B)
20,00
8.027,32
14.184,88
30.000,00
3.758,95
20,00
5.377,25
16.834,95
28.500,00
5.065,25
20,00
2.232,10
19.980,10
27.075,00
6.398,21
20,00
20,00
25.721,25
7.757,83
24.435,19
10.450,41
127.625,15
84.749,21
82.212,74
59.608,33
58.661,76
Flujo de Efecivo C=AB
3.938,00
92.534,47
141.724,54
211.915,62
307.102,46
- 71.654,00 - 67.716,00
24.818,47
166.543,01
378.458,63
685.561,09
Flujo Acumulado
TIR
VAN
34.000,00
8.190,00
94,4415%
328.618,84
Fuente: Grupo HG
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
5.4.
Tasa interna de retorno TIR
Evaluación Económica y Análisis Financiero 134
Da a conocer si el proyecto es factible o no. Esta tasa es la que hace que el valor
presente de la inversión sea igual al valor presente del ingreso. Este cálculo se lo
realiza con la siguiente expresión matemática
Donde:
P= Inversión Inicial
n= Período considerado-añosi= TIR (interés generado por la inversión)
F= Flujo neto de efectivo
En la hoja de cálculo Excel se obtiene un valor de 94,44% de tasa interna de
retorno. A continuación se presenta el cálculo del TIR utilizando la expresión
mencionada.
Cuadro 47
Fuente: Dpto. Contabilidad*Grupo HG*
CALCULO DEL TIR(APLICANDO LA FORMULA)
AÑOS
P
0 $ 71.654,00
1
2
3
4
5
F
$
3.938,00
$ 92.534,47
$ 141.724,54
$ 211.915,62
$ 307.102,46
i
94,44%
94,44%
94,44%
94,44%
94,44%
P2
$
$
$
$
$
2.025,29
24.475,16
19.278,72
14.825,42
11.049,39
$
71.654,00
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
5.5
Valor actual neto (VAN)
El valor actual neto se considera como el valor actual corriente de ingresos
generado por la inversión. Este se lo calcula restando la sumatoria de los flujos de
efectivos (netos) con la inversión inicial del proyecto.
1
2
. "#$
1 1 1 Evaluación Económica y Análisis Financiero 135
DONDE:
f= Flujo de efectivo
n = Periodos (años)
i = Interés anual
*17.5%
3.938,00
92.534,47
307.102,46
. "#$
1.175
1.175
1.175.
3.351,49 67.023,61 … 137.117,84 "#$
406.032,84 71.654,00
$ 328.618,84
5.6
Análisis Beneficio – Costo
Este tipo de análisis permitirá determinar cuánto es la cantidad de la utilidad
obtenida por cada unidad monetaria invertida.
12234546 789
:97;<=:>9
12234546 $ 328.618,84
$71.654,00
12234546 $?, @A
El Grupo HG... obtendrá $ 4,59 de utilidad por cada dólar invertido.
5.7
Tiempo de Recuperación de la inversión.
A continuación se presenta la siguiente tabla que permitirá determinar cuándo se
recupera el valor invertido.
Para el cálculo se utilizara la siguiente expresión matemática.
P
P= Valor Presente
F= Flujo de Caja
i=Interés Anual 17.5%
F
1 i
Evaluación Económica y Análisis Financiero 136
Cuadro 48
TIEMPO DE RECUPERACION DE LA INVERSION ANUAL
Años
0
Inversión
Inicial $
71.654,00
1
2
3
4
5
Flujo de
efectivo $
Interés
17,5
Valor
presente $
Valor presente
acumulado $
3.938,00
92.534,47
141.724,54
211.915,62
307.102,46
0,1750
0,1750
0,1750
0,1750
0,1750
3.351,66
78.752,77
120.616,63
180.353,72
261.363,80
3.351,66
82.104,44
202.721,07
383.074,79
644.438,59
Fuente: Grupo HG
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
Como se puede apreciar en el siguiente cuadro la inversión se recuperaría en el
segundo año. Para saber en qué mes del segundo año se recupera la inversión se
divide el interés para 12 meses, que tiene el año.
De donde se obtiene una tasa de interés mensual de 1.458%. También el flujo del
segundo año se lo divide para 12 obteniéndose un flujo mensual de $ 6.562,73
Cuadro 49
Recuperación de la Inversión (meses)
MESES
FLUJO
INTERES %
RECUPERACION $
MENSUAL $ MENSUAL
1
6.562,73
2
6.562,73
3
6.562,73
4
6.562,73
5
6.562,73
6
6.562,73
7
6.562,73
8
6.562,73
SUMATORIA
RECUPERACION 1ER AÑO
TOTAL
1,458
1,458
1,458
1,458
1,458
1,458
1,458
1,458
Fuente: Grupo HG
Elaborado por: Jorge Bejarano R.
9.570,65
9.570,65
9.570,65
9.570,65
9.570,65
9.570,65
9.570,65
9.570,65
76.565,19
3.351,66
79.916,86
Evaluación Económica y Análisis Financiero 137
En el cuadro se aprecia que la inversión se recupera en el 8avo. Meses del
segundo año.
Es decir que la inversión se recuperará en un año ocho meses
Distribución de la planta 138
CAPITULO VI
PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
6.1
Programación de las medidas.
Mediante la aplicación de la gráfica de Gantt se mostrará los pasos
correspondientes de cada una de las medidas planteadas en esta tesis.
En este diagrama estarán las siguientes propuestas:
6.2
1.
Implementación de la segunda cuchilla en 9 máquinas selladoras.
2.
Implantación del sistema integrado de balanzas.
3.
Implementación del T.P.M.
Gráfica de GANTT.
En las siguientes gráficas se visualizan los días y meses en los cuales se llevaría a
cabo las soluciones
Evaluación Económica y Análisis Financiero 139
Evaluación Económica y Análisis Financiero 140
Evaluación Económica y Análisis Financiero 141
Evaluación Económica y Análisis Financiero 142
CAPITULO VII
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
7.1
Conclusiones y recomendaciones
Este trabajo ha sido realizado bajo el enfoque sistemático de la teoría de las
restricciones, y se pudo identificar el cuello de botella existente en la sección de
sellado que impedía que el flujo de material sea constante.
El presente estudio representa una alternativa de crecimiento y desarrollo de la
empresa ya que se incrementará su capacidad de producción, aumentando la
utilidad por cada kilo vendido, debido a que se producirá más con la utilización de
pocos recursos.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 143
Con una tasa interna de retorno superior en 76.94% a la tasa de interés del
préstamo para realizar la inversión sugerida, es un indicador que favorece en la
toma de decisiones para la ejecución de este proyecto.
El beneficio del aumento de la capacidad de producción en el área de sellado de
55.540 kilos nos ayudará a aumentar nuestras ventas y poder conseguir el retorno
de nuestros clientes.
Otra ventaja es que vamos a tener un departamento de mantenimiento bien
preparado para cualquier falla ya sea eléctrica o mecánica. También vamos a
tener una empresa limpia y ordenada donde el trabajador se va a sentir a gusto en
su lugar de trabajo.