3402.ARELLANO RAMOS MARIA MAGDALENA.pdf

Universidad de Guayaquil
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO ACADEMICO DE GRADUACIÓN
SEMINARIO DE GRADUACIÓN
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTECIÓN DEL TITULO DE
INGENIERA INDUSTRIAL
AREA
INGENIERÌA DE PLANTA
TEMA:
ELIMINACIÒN DE DESPERDICIO EN EL ÀREA DE
SELLADO “FDAS. PARA BANANERA”
AUTOR
ARELLANO RAMOS MARÍA MAGDALENA
DIRECTOR DE TESIS:
ING. IND. NAVARRETE OSWALDO.
2006 - 2007
GUAYAQUIL - ECUADOR
i
“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestas en esta
Tesis corresponde exclusivamente al autor”
Firma: ________________________________
ARELLANO RAMOS MARÍA MAGDALENA
CI. 09-2043153-3.
iii
AGRADECIMIENTO
A mis Padres, agradezco su esfuerzo, su enorme sacrificio por brindarme
el apoyo necesario en todo momento, y así poder salir adelante en el
ámbito profesional.
Agradezco eternamente a mis profesores, gracias a sus conocimientos
sabré labrarme un futuro digno para mí y mi familia, en especial a mi tutor
que supo guiarme en la realización de mi tesis.
A mis amigos, los que siempre estuvieron apoyándome en este arduo
camino, gracias por formar parte de mi vida al compartir buenos y malos
momentos que pase, gracias por ese apoyo incondicional, y por
brindarme fuerzas para continuar cuando más lo necesite.
ii
DEDICATORIA
Esta tesis va dedicada a mi Familia en especial a mis Tíos, con ella le
demuestro que cuando uno se propone una meta en la vida se lo
consigue con esfuerzo y sacrificio, a la larga todo tiene su recompensa.
iv
INDICE
CAPITULO # 1
PÁG.
1.1.
Antecedentes
1.1.1. Historia
……….…….......……………………………..….
…….……………………………………..……….……...
1.1.2. Localización
……………………………………………….……..
1.1.3. Estructura Organizacional
……………..…………………….…
1.1.4. Descripción de los Productos que Elaboran
1.1.5. Descripción de los Problemas
1.2.
Cultura Corporativa
1
3
4
5
.………….….….
5
………………..……….….……
8
……..…….……………………….…….....
8
1.2.1. Misión
……..………………………………………..….…………
9
1.2.2. Visión
……...…………………………………………….………..
9
1.3.
Objetivo del Trabajo
……………………..…….……………...
10
1.3.1. Objetivo General de la Empresa
………………………….….
10
1.3.2. Objetivo Especifico del Trabajo
………………………………
10
……..………………….………………………….
11
…………………….…………………………….
11
1.4.
Justificativos
1.5.
Marco Teórico
1.6.
Metodología
1.7.
Facilidades de Operación
1.8.
Terreno Industrial
1.9.
Maquinarias
……………….…………………………………...
15
……………..……………………...
17
………..…….…………………..…………..
17
…………….………………..…………..………...
18
v
1.10.
Recursos Humano
……………..…………………………….
20
1.11.
Seguridad Industrial
……..…………….……………………..
23
1.12.
Mercado
1.13.
Canales de Distribución
……………...………………………………………..
…………..…………………………
24
25
CAPITULO # 2
SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA .
PÁG.
2.1.
Distribución de la Planta
2.1.1. Equipos Auxiliares
2.2.
………………………….……...………….
Descripción del Proceso
2.2.1. Análisis del Proceso
..…….………………………….......
26
29
29
……………………….……..…………...
35
…………………………………….…...
36
2.2.2. Análisis del Recorrido
2.3.
……………...…….………………...
Programación de la Producción
2.3.1. Planificación de la Producción
2.4.
Control de la Producción
2.5.
..….….……………….........
……..…….…………...……...
36
38
……………….…...………….........
38
Capacidad Instalada
…………..……..…………..……………
40
2.6.
Capacidad Utilizada
………….…………………..……………
41
2.7.
Cumplimiento de la Producción
2.8.
Control de la Calidad
……………..………..……...
43
…………………..............……..……...
45
2.8.1. Control de la Materia Prima
………………...…………...…...
2.8.2. Control de Calidad en el Proceso
…….…....................…...
45
46
vi
2.9.
Control de los Productos Terminados
2.10. Análisis Foda
……………………....
47
……………………………...………….…...…...
48
CAPITULO # 3
DIAGNOSTICO GENERAL DE LA EMPRESA
PÁG.
3.1.
Registro de los Problemas que Afectan al Proceso de Producción
………………………………………………..…………………….
3.1.1. Diagrama de Ishikawa de los problemas
............................
3.1.2. Descripción de las Causas y Efectos de los Problemas
…..
51
51
52
3.2. Descripción de las Maquinas donde se Presentan los Problemas
…………………………………………………………..………….
3.2.1. Continúas Paralización de Maquinas y Equipos
3.2.2. Excesivo Desperdicio
54
….……....
54
…………………………...…….……....
54
3.2.3. Mayor Tiempo de Proceso
………………………….………...
3.2.4. Inadecuada Capacitación RR.HH
………....………………...
55
56
3.3. Costos de los Problemas Encontrados de Mayor Frecue ncias
……………………………….……………………..………….......
3.3.1. Continúas Paralización de Maquinas y Equipos
3.3.2. Excesivo Desperdicio
56
….……....
56
………………………………………....
64
3.4.
Análisis de Costos de los Problemas Encontrados
……...…
69
3.5.
Tabla de Incidencias
……………………….………..………...
71
vii
CAPITULO # 4
DESARROLLO DE LAS PROPUESTA DE SOLUCIÓN
PÁG.
4.1.
Planteamiento y Análisis de las Alternativas de Solución
4.1.1.
Alternativa de Solución “A”
Alternativa de Solución “B”
73
……….……………...………....
4.1.1.2. Análisis de Ahorro de Alternativa “A”
4.1.2.
.
76
….……….……….…
78
…………………….…...….……
84
4.1.2.1. Análisis de Ahorro de Alternativa “B”
…………….…..……
86
4.2.
Evaluación y/o Análisis de Costos de cada Alternativas
4.3.
Selección de la Alternativa más Conveniente como Propuesta de
Solución
…
89
………………………………………..……..……….
91
4.3.1.
Factibilidad de la Propuesta
4.3.2.
Aporte y/o Incidencia de la Propuesta en el Desarrollo de las
Actividades
……..…………………….…....
92
……………………………………………...…….
97
CAPITULO # 5
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO
PÁG.
5.1.
Costos para la Implementación de la Alternativa Propuesta ..
99
5.1.1.
Inversión Fija
99
5.1.2.
Costos de Operación
5.2.
Plan de Inversión / Financiamiento de las Propuestas
…………..…………………...…………...…....
…………..……………………..…....
…
100
102
viii
5.2.1.
Amortización de la Inversión / Crédito Financiado
….…..
103
5.2.2.
Balance Económico y Flujo de Caja
………......................
105
5.3.
Análisis Beneficio / Costo de la Propuesta
5.4.
Índices Financieros que S ustentan la Inversión
5.4.1.
Tasa Interna de Retorno
5.4.2.
Valor Actual Neto
5.4.3.
Tiempo de Recuperación de la Inversión
…………….....
……..….
106
107
………..………………….….......
108
……………..…………….………….......
110
…....................
111
CAPITULO # 6
PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA
PÁG.
6.1.
Selección y Programación de Actividades para la Implementación
de la Propuesta
6.2.
…………………………………………......
114
Cronograma de Implementación con la Aplicación MIROSOFT
PROJECT
……………………………………….....….........
115
CAPITULO # 7
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
PÁG.
7.1.
Conclusiones
………………………………..……….…......
7.2.
Recomendaciones
………………..……………….….........
117
120
ix
INDICE DE CUADROS
PÁG.
Cuadro # 1
Producto de Alta y Baja Densidad ………………….……
7
Cuadro # 2
Producto Etiquetas Autoadhesivas ………….…………..
7
Cuadro # 3
Maquinarias …………………………………………..…..
18
Cuadro # 4
Personal Administrativo y Planta ……………………….
22
Cuadro # 5
Canales de Distribución …………………………………
25
Cuadro # 6
Equipos Auxiliares ……………………………………….
29
Cuadro # 7
Capacidad Instalada ……………………………………..
41
Cuadro # 8
Capacidad Utilizada …………………………………......
42
Cuadro # 9
Análisis del Porcentaje Planificado …………………….
42
Cuadro # 10 Cumplimiento de la Producción ……………………...…
43
Cuadro # 11 Porcentaje del Cumplimiento …………………..……….
44
Cuadro # 12 Análisis de la Capacidad ………………..………………
44
Cuadro # 13 Costo Hora Paralización ……………………...…………
58
Cuadro # 14 Total de Horas de Paralizada …………..………………
59
Cuadro # 15 Porcentaje y Costo de Paralización ……………………
62
Cuadro # 16 Porcentaje de Desperdicio (2006) ………………..……
68
Cuadro # 17 Porcentaje de Desperdicio (2007) ……………………..
68
Cuadro # 18 Diferencia de Desperdicio (2005-2006) ……...………..
69
x
INDICE DE ANEXOS
PÁG.
Anexo # 1
Localización ………………………………………………
122
Anexo # 2
Estructura Organizacional ………………………………
123
Anexo # 3
Distribución de la Planta Baja ……………………...…..
124
Anexo # 3.1 Distribución de la Planta Alta ……………………....…..
125
Anexo # 4
Diagrama de Bloque (Rollo Plástico) ………………….
126
Anexo # 5
Diagrama de Bloque (Etiquetas Autoadhesivas) …….
127
Anexo # 6
Diagrama de Análisis del Proceso …………….……….
128
Anexo # 7
Diagrama de Recorrido del Proceso …………………..
129
Anexo # 8
Orden de Producción ……………………………………
130
Anexo # 9
Planificación de la Producción …………………………
131
Anexo # 10 Formato de Orden de Prod. (Extrusora) ………...…….
132
Anexo # 11 Formato de Orden de Prod. (Etiq.Autoadhesiva) …....
133
Anexo # 12 Programación Semanal del Personal …….……………
134
Anexo # 13 Formato del Control de Calidad (Extrusora) …...……..
135
Anexo # 14 Formato del Control de Calidad (Etiq.Autoadhesiva) ..
136
Anexo # 15 Diagrama de Ishikawa …………………………………..
137
Anexo # 16 Producción Total (2006) ………….……………………..
138
Anexo # 17 Tabla de Incidencias …………………………………….
139
Anexo # 18 Diagrama de Resumen de los Probemas (Costo) …...
140
Anexo # 19 Cotización de Maquina Selladora ……………...………
141
xi
Anexo # 20 Diagrama Propuesto del Análisis del Proceso…….....
142
Anexo # 21 Diagrama de Gantt ………………………………………
143
Anexo # 22 Flujo de Caja ……………………………………………..
144
xii
RESUMEN
TEMA: ELIMINACIÓN
DE
DESPERCICIO
EN
EL
ÁREA
DE
SELLADO “FDAS. PARA BANANERA”
El objetivo de este trabajo, es proponer soluciones para Disminuir el
Excesivo Desperdicio y Paralizaciones, así mejorar el proceso de
producción, ya que las Selladoras son considerada en conjunto con los
procedimientos y métodos de fabricación, las razones que justifican el
presente trabajo, son obvias y de nada servirá identificar los problemas y
proponer soluciones técnicas, si el trabajo no será concientizado, por lo
que conocer su opinión es fundamental para el existo de la propuesta
presentada. La importancia de esta investigación se fundamenta en la
Selladora Sheldahl 370 y Roan 1 constituyen el activo de la empresa. El
trabajo se basa en investigación de campo, mediante entrevistas al Jefe
de Producción, personal de planta, también nos remitiremos a información
de textos de ingeniería, para nutrirnos de sus conocimientos. Luego de
analizar la información obtenida, se la expresa mediante cuadros y
gráficos, etc... Los problemas principales encontrados son: Continuas
Paralizaciones de Maquina/Equipos y Excesivo Desperdicio, esto se debe
al la falta de Mantenimiento Preventivo y Capacitación del Personal. Para
reducir los problemas actual se Cotizo una Maquina Selladora Lateral
SSM 1000, marca GUNTER que dispone de una capacidad de 97,34
Kilos/hora, para optimizar la eficiencia de la producción, la capacidad
actual de las Selladoras que se desean reemplazar es: SHELDHAL 370
(52 kilos/hora) y la ROAN (40 kilo/H ora). La empresa deberá invertir $
285.910,42 que incluyen los Costos Financieros que genera el préstamo
que será cancelado en el plazo de 2 años, en 24 pagos mensuales.
Arellano Ramos Ma.Magdalena
Autor
Ing.Ind.Oswaldo Navarrete
Tutor
xiii
PROLOGO
La
capacitación
del
personal,
ayudara
aprevenir
el Excesivo
Desperdicio y las Continuas Paralización, el entrenamiento debe ser
necesario de acuerdo al uso de las herramientas y con un perfecto
funcionamiento de equipos, instalaciones, vías de acceso, maquinarias y
demás bienes y servicios de la empresa, la responsabilidad del manejo y
uso de dichas herramientas es del Jefe de Producción y Recursos
Humano. Para lograr el rendimiento se debe contar con la colaboración de
un equipo humano especializado en el manejo, implantación de cursos de
capacitación al personal de acuerdo al área de trabajo.
El Excesivo Desperdicio en la línea de Sellado representa un 50,22%
en comparación a la Extrusora 23,00% y Impresora 26,78%. Por tanto,
las selladoras ocasionan un nivel de desperdicio del 4% son evitables,
mediante el empleo de la nueva Maquina Selladora SSM 1000 marca
GUNTER , para el funcionamiento de dicho equipo se requiere la
Capacitación y Evaluación del Personal Involucrado, en las operaciones
de sellado, serán medibles a través del entrenamiento y registros de
control, además se deben incluir test de pruebas y la retroalimentación del
recurso humano.
Los administradores industriales con mentalidad de productividad que
han tenido existo en nuestro país, para reducir sus índices de desperdicio
y paralizaciones hasta lograra cifras bajas, consideran importante el
espíritu de productividad en sus empleados.
El orden y la limpieza son parte importante de las medidas de control,
si dejamos acumular los desperdicios en los pisos y maquinas, esto
puede esparcirse en toda la planta de la empresa en cantidades, si el
programa de limpieza es inadecuado.
xiv
El conocimiento por parte de los trabajadores las experiencias
adecuadas de operación es indispensable para que los controles de
ingeniería causen resultados concretos.
Toda acción que tienda a mejorar la relación Hombre - Máquina, sea
cual fuese el puesto de trabajo, deberá iniciarse Antes sobre la Máquina
que sobre el Hombre. Esta acción es considerada más científica puesto
que la productividad depende del personal involucrado, el cual permitirá
reducir el desperdicio y paralizaciones que son producida por las
maquinas.
CAPITULO # 1
1.1.
ANTECEDENTES .
La Empresa “CONAPLAS S.A” se inició con el Sr. LUIS NOBOA
NARANJO, en su incesante afán por contribuir al desarrollo socioeconómico del país, contando con una extraordinaria visión empresarial
decidió a principios de 1989 emprender la instalación de una fábrica de
empaques, embalajes flexibles y de etiquetas autoadhesivas para
abastecer las necesidades del sector Agroindustrial, específicamente al
segmento bananero y posteriormente a los consumidores de polietileno
en general, no solo de la industria nacional sino del Mercado Andino e
Internacional.
Arrancó su producción el 1ro. de Agosto de 1989, bajo la dirección de
Don HECTOR CRESPO RICAURTE , como Gerente General, logrando
un abastecimiento del 70% en el sector exportador bananero del País,
también participan otras industrias especializadas en esta línea, se han
aprobado inversiones para ampliar la producción.
Antecedentes
2
En la actualmente el Gerente General de CONAPLAS S.A., es el Econ.
Leonardo Noboa sobrino de Sr. Álvaro Noboa, el a logrado un
abastecimiento del 90% de las necesidades de Polietileno de nuestro
principal cliente “Exportadora Bananera Noboa ”
La Compañía Nacional de Plásticos S.A . CONAPLAS S.A., desde su
inicio, siempre ha estado a la vanguardia en su tecnología, en
capacitación de su personal técnico, administrativo y ejecutivo y por sobre
todas las cosas, en busca permanente de la “CALIDAD TOTAL”, lo cual
ha sido el principal argumento para que este catalogada dentro del medio
del polietileno extruido, como la numero uno en calidad, servicio al cliente
y asesoría técnica,
La fabrica esta en capacidad de procesar 5.000 toneladas métricas
anuales, y en la actualidad cuenta con más de 100 colaboradores en su
equipo de trabajo, los cuales son altamente calificados, cada uno en su
especialidad.
Antecedentes
3
1.1.1. HISTORIA
La planta “CONAPLAS S.A .” Compañía Nacional de Plásticos,
jurídicamente fue creada en 1989 sus actividades de producción empezó
en Agosto, con Don LUIS NOBOA NARANJO desde ese año dedicándose
a la producción de Polietileno y Etiquetas Autoadhesivas.
Es una de las empresas que suministra Polietileno para el sector
Industrial Nacional y Mercado Andino e Internacional.
La Compañía Nacional de Plásticos S.A. “CONAPLAS S.A .”, desde su
inicio, siempre ha estado a la vanguardia en su tecnología, en
capacitación de su personal técnico, administrativo y ejecutivo, por sobre
toda las cosas, en busca permanente de la “CALIDAD TOTAL”, lo cual ha
sido el principal argumento para que este catalogada dentro del medio del
polietileno extruido, como la numero uno en calidad, servicio al cliente y
asesoría técnica.
La fabrica que esta en capacidad de procesar 5.000 toneladas métricas
anuales, y en la actualidad cuenta con 117 colaboradores en su equipo de
trabajo.
Antecedentes
4
La empresa tiene 17 años de experiencia laboral, con un alto nivel de
responsabilidad y disponibilidad, expresando un trabajo en Equipo bien
coordinado por quien está a la cabeza del Grupo Humano.
1.1.2. LOCALIZACIÓN
La empresa esta en la Ciudad de Guayaquil, con cobertura a nivel
nacional, ubicada al Sur de la Ciudad en el Parque industrial Luís Noboa
Naranjo a 2 Km. al Este del Pto. Marítimo ingresando por la Avda.
Cacique Tómala, a lado de Industria Cartonera, abarca un área de 57.120
m 2 aproximadamente y esta dividida en áreas verdes, reservas,
administrativas, producción y bodegas.
Distribuidos de la siguiente manera 315,50m 2 área administrativa,
2.500m 2 Bodega con una altura de 9,00 m, 117.00m 2 Batería Sanitaria
externa (personal de planta) y 35.00m 2 Batería Sanitaria (personal
administrativo).
Antecedentes
5
La fabrica esta encerrada con un muro de bloque al este y norte, el sur
y oeste con antepecho de bloque y malla electro soldada de 4,50 m, el
servicio electrónico interconectado a la red con 13.000 Kwa y con sub.estación con capacidad de reserva de 2300 Kwa. (Ver Anexo No. 1)
1.1.3. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La empresa tiene establecido su organigrama desde su punto de
perspectivas, pero este no esta totalmente claro las Subdivisión en
relación a las Áreas y Cargos respectivo de personal (administrativo Planta).
La organización es lineal cuenta con un personal calificado para cada
área, la fuerza laboral de la empresa es de 23 personas distribuidas de la
manera como se observa en el organigrama. (Ver Anexo No. 2)
1.1.4. DESCRIPCIÓN DE LOS PRODUCTOS QUE SE ELABORAN.
“CONAPLAS S.A .” la empresa se dedica a la fabricación de bienes
como: Fundas – Laminas y Mangas Plásticas de diversos tamaños, con
materia prima importada: POLIETILENO de ALTA y BAJA Densidad.
Antecedentes
6
El 90% de nuestra producción obedece a los pedidos que hace
Bananera Noboa, razón por la cual es necesario conocer los planes a
corto y mediano plazo de nuestro principal cliente, en lo que se refiere a
volúmenes de ventas, nuevos productos, nuevos empaques mercados,
etc.
Las mangas de Alta densidad para plantaciones de banano llevan un
aditivo adicional (POLYTHAR ), ya que este permite alejar todo tipo de
plagas y así evitar daños al producto en el proceso de vegetación.
También se dedica al proceso de ETIQUETAS AUTOADHESIVAS para
las bananeras con estas se logra identificar la marca de dicho producto y
etiquetas en blanco para remarcar las cajas.
Las fundas plásticas son de tipos normales para (banano – camisetas),
las mangas son para cubrir las racimas de (banano - plátano), y láminas
naturales (son para cubrir las bananas que están dentro de su respectivas
cajas) e impresas (pancartas). (Ver Cuadro # 1 y 2)
Antecedentes
CUADRO # 1
TIPO S
Cam isetas Norm ales
D
E
FUNDAS
ALTA
N

Rollos

LAMINAS

MANGAS

FUNDAS

LAMINAS

S
I
D
A
BAJA
MANGAS

D
CUADRO # 2
ETIQUETAS AUTOADHESIVAS
NATURALES
Remarcar
Bonita Banana
Bonito Ecuador
Bonita
IM PRESAS
Baby Banana Ecuador
Enano Bananas
Mangos Bonita
Ecuador Del Monte, etc.

7
Antecedentes
8
1.1.5. DESCRIPCIÓN D E LOS PROBLEMAS .
La
empresa
según
opiniones
de
los
funcionarios y jefe del
departamento de producción tiene algunos problemas, los cuales se
detallaran a continuación:
 CONTINUAS PARALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS.
 EXCESIVO DESPERDICIO.
 MAYOR TIEMPO DE PROCESO
 INADECUADA CAPACITACIÓN RR.HH
1.2.
CULTURA CORPORATIVA
En lo referente a la cultura corporativa la empresa promueve los
valores éticos y morales entre sus empleados, tales como:
 La puntualidad
 La confianza
 El trabajo en equipo
 La calidad
Antecedentes
9
La empresa no tiene establecido por escrito su misión y visión, por medio
de investigación directa logre extraer el criterio que tienen ellos como :
1.2.1 MISIÓN
La misión de “CONAPLAS S.A .” es abastecer productos y dar servicio
de calidad, a su principal cliente “BANANERA NOBOA ”.
Nuestra filosofía genera políticas de respeto por nuestros empleados,
clientes y competidores. La honestidad y la transparencia han sido y
continuaran siendo las guías de nuestras actividades.
1.2.2 VISIÓN
Nuestro proyecto es favorecer al progreso sostenible del país en
campos afines a nuestras actividades, instalando nuestros productos y
sistemas de fabricación a las necesidades de nuestros clientes y a los
cambios tecnológicos futuros.
Antecedentes
1.3.
10
OBJETIVO DEL TRABAJO
Es Identificar e investigar aquellos problemas que existen con mayor
frecuencia en la empresa como parte del proceso de producción y así
poder presentar propuesta para una mejora o cambio que sea necesario.
1.3.1. OBJETIVO GENERAL DE LA EMPRESA
Es entregar puntualmente los productos a los clientes y con
satisfacción de que recibe un producto de buena calidad, el ejecutivo de la
empresa tiene como objetivo la búsqueda de mercado en los cuales
puedan desarrollar una actividad más lucrativa.
Llegar hacer una empresa reconocida en el mercado nacional a nivel
Agroindustrial, así como en la línea de productos que lleven Poliéster a
nivel industrial.
1.3.2
OBJETIVO ESPECIFICO DEL TRABAJO.
Analizar e identificar las causas de los problemas dentro de las planta.
Entre los cuales tenemos:
Antecedentes
11
 Definir los procedimientos programación y control de la producción
 Ver la frecuencia con que se repite el los problemas.
 Cuantificar los problemas encontrados.
 Proponer alternativas de solución.
1.4.
JUSTIFICATIVOS.
La realización de este trabajo es disminuir los problemas que existen
dentro de la planta basándose en el proceso de ingeniería, dando
prioridad al los de mayor frecuencias.
En la actualidad estamos en un mundo globalizado el cual hace
necesario que las empresas tomen medidas para incrementar su
productividad y minimizar sus costos operacionales, ya que estamos a las
puertas de ingresar al área del libre comercio (ALCA).
1.5.
MARCO TEORICO.
Para el presente desarrollo del trabajo de investigación se ha hecho
necesario la aplicación de técnicas de ingeniería industrial, además del
uso de textos de ingeniería como:
Antecedentes
-
12
Proceso de la Reingeniería .- La reingeniería logra una mejora
importante
en
los
procesos
de
manera
que
los
requerimientos
contemporáneos de los clientes sobre calidad, rapidez, innovación,
fabricación por encargo y servicio se cumplan. La reingeniería conforma
siete nuevas reglas para hacer el trabajo, propuestos por HAMMER, que
se refieren a quién hace el trabajo, donde y cuando lo hace y también a la
recopilación e integración de la información.
1. REGLA # 1.-
Organización alrededor de los resultados y no de
tareas.
2. REGLA # 2.- Hacer que quienes utilizan el producto del proceso lo
ejecuten.
3. REGLA # 3.-
Fusionar el trabajo de procedimiento de la
información con el trabajo real que produce la información.
4. REGLA # 4.- Trate los recursos geográficos dispersos como si
estuvieran centralizados.
5. REGLA # 5.- Unir las actividades paralelas en lugar de integrar sus
resultados.
6. REGLA # 6.- Colocar el punto de decisión en el lugar donde se
ejecuta el trabajo y crear un control para el proceso.
7. REGLA # 7.- Capturar la información una vez en la fuente.
Antecedentes
13
Fuente: Libro “Administración de Producción y Operaciones”, Octava edición de
Chase Aquilino Jacobs. Editorial Mc.Graw Hill (Pág. # 771-772).
-
Distribución de Planta.-
Una buena distribución es la que
proporcionan condiciones de trabajo aceptables y permite la operación
más económica, a la vez que mantiene las condiciones óptimas de
seguridad y bienestar para los trabajadores.
- Los Objetivos y Principios Básicos de una Distribución de la Planta .son los siguientes:
1. Integración Total.- Consiste en integrar en lo posible todos los
factores que afecten la distribución, para obtener una visión de
todo el conjunto y la importancia relativa de cada factor.
2. Mínima Distancia de Recorrido.- Al tener una visión general de todo
el conjunto se debe tratar de reducir en lo posible el manejo de
materiales, tranzando el mejor flujo.
3. Utilización del Espacio Cúbico.- Esta acción es muy útil cuando se
tiene espacios reducidos y su utilización debe ser máxima.
4. Seguridad y Bienestar para el Trabajador.- Este debe ser uno de
los objetivos principales de toda distribución.
Antecedentes
14
Fuente: Libro “Evaluación de Proyectos 4° Edición” de Gabriel Baca Urbina.
Editorial Mc.Graw Hill (Pág. # 107).
-
Análisis del Proceso.- Es un procedimiento para estudiar las
operaciones productivas y no productivas con el fin de optimizar el costo,
el rendimiento de la producción o de la calidad.
El procedimiento se inicia con la obtención de toda la información
relacionada con el volumen del trabajo que estaría dirigido al proceso en
estudio, a saber, el volumen esperado del trabajo, la posibilidad de
cambio en el diseño y el contenido de mano de obra de la tarea.
Todo esto determinara el tiempo y el esfuerzo que se dedicará a
mejorar existente o a planear uno nuevo.
Fuente: “Manual del Ingeniero Mecánico 9° Edición” tomo II de Theodore
Baumeister III. Editorial Mc.Graw Hill. (Pág. # 17-5)
Antecedentes
1.6.
15
METODOLOGÍA
Para esta investigación se utilizaran los siguientes métodos:
 Método Descriptivo.- Para cuales e detallan a continuación:
 Método Investigativo.- A través de las consultas bibliográficas para
enmarcarnos en el tema de lo que describir registro y documentos
que nos puedan servir en adelante para el desarrollo del presente
trabajo.
Para el Desarrollar un Diagnóstico se ha de utilizar los siguientes
métodos y técnicas:
 Método Histórico Lógico.- A través de la recopilación de
información en la empresa.
 Método Deductivo Inductivo.- Por medio de la técnica de la
entrevista se puede establecer un razonamiento de lo que existe y
lo que debería existir para poder obtener una mejor calidad en los
productos.
 Método Evaluativo.- Se ha de utilizar para la evaluación de los
problemas que haya por resolver.
Antecedentes
16
Para el Desarrollo de Elaboración de la Propuesta se ha de utilizar los
siguientes métodos y técnicas:
 Método Investigativo.- A través de consultas de expertos de las
materias y la recopilación de textos.
Además de los métodos de investigación se ha hecho uso de las
herramientas de Ingeniería Industrial como son:
 Recolección de Información.- Se la realiza de forma directa
haciendo encuestas a los trabajadores y solicitando información a
los mandos medios y altos.
 Diagrama de Operaciones de Procesos.- Para lograr la extracción
de
los
tiempos,
mediante
este
diagrama
se
lograra
la
estandarización de los mismos.
 Diagrama de Recorridos.- Este tipo de diagrama se lo utiliza para
verificar las distancias que hay entre operaciones que se realizan
para el proceso de producción.
Antecedentes
1.7.
17
FACILIDADES DE OPERACIÓN
De acuerdo a la ubicación que se encuentra la empresa esta cuenta
con todos los servicios básicos para su normal funcionamiento
tales
como:
 Energía Eléctrica
 Agua Potable
 Servicio de Alcantarillado
 Servicio Telefónico.
1.8.
TERRENO INDUSTRIAL.
El terreno cuenta con un área de 57.120 mt 2 ., aproximadamente y está
dividida en de siguiente manera:
- Área de Extrusora.
- Área de Impresora.
- Área de Sellado.
-
Área de Rebobinado.
- Área de Montaje.
- Área de Empaque.
- Área de Bodega.
Antecedentes
1.9.
18
MAQUINARIAS .
La empresa cuenta con una variedad de maquinarias, las cuales sirven
para la producción de: Láminas, Fundas, Mangas y Etiquetas Adhesivas.
(Ver Cuadro # 3).
CUADR O # 3
MAQUINAS
MARCA
CAPACIDAD
KILOS/HORA
EXTRUSORA
#1
GLUOCESTER
70
EXTRUSORA
#2
GLUOCESTER
105
EXTRUSORA
#3
GLUOCESTER
100
EXTRUSORA
#4
GLUOCESTER
85
EXTRUSORA
#5
ALPINE
45
EXTRUSORA
#6
GLUOCESTER
93
EXTRUSORA
#7
ALPINE
84
EXTRUSORA
#9
ALPINE
15
IMPRESORA # 1
FISHER & KRECKE
125
IMPRESORA # 2
FISHER & KRECKE
83
WEBTRON
30
REBOBINADORA # 1
COMEXI
30
REBOBINADORA # 2
DUSENBERY
30
SELLADORA 370
SHELDAHL
52
SELLADORA 1301
GUNTER
45
SELLADORA 1302
GUNTER
50
SELLADORA 1303
GUNTER
68
SELLADORA 1304
GUNTER
52
SELLADORA 418
GLOUCESTER
32
SELLADORA 4180
GLOUCESTER
100
NIPPON FLUTE
40
SELLADORA 1
RO-AN
40
SELLADORA 2
RO-AN
73
IMPRESORA
SELLADORA
Antecedentes
19
FUNCIONES DE CADA MAQUINA Y EQUIPO
EXTRUSORA “ELVA 130 01” # 1:
Es para material de Alta Densidad, solo se procesa las mangas para
bananos o sea para plantaciones.
EXTRUSORA “GLOUCESTER MASSACHUSETTS USA 1930” # 2 – 3 –
4 - 6:
Es para material de Baja Densidad, tal es el caso de las fundas para
empacar banano.
EXTRUSORA “HOSOKAWA MICROM ALPINE” # 5 – 7 – 9:
Es solo para material de alta densidad pero con mayor resistencia.
IMPRESORA NIPPON # 1- 2 :
Todas dos son de 6 colores, para cualquier tipo de impresión.
IMPRESORA WEBTRON :
Esta
impresora
es
AUTOADHESIVA .
únicamente
para
imprimir
las
ETIQUETAS
Antecedentes
20
MAQUINAS SELLADORAS:
Las maquinas selladoras solo pueden hacer tres tipos de sellado:
- Superior
- Inferior
- Laterales.
REVISADORA:
Son lentes automáticos que están dentro de las maquinas selladoras, su
función es lineal el cual esta graduada solo para contar y sepáralas las
fundas cada 100 unidades.
1.10. RECURSOS HUMANO
La empresa cuenta con 117 personas que laboran de las siguientes
maneras:
14
Nomina de Empleado “CONAPLAS”
11
Nomina Confidencial “CONAPLAS”
40
Obreros (planta) “CONAPLAS”
52
Administración – Planta “Contratistas”
A continuación se detalla la cantidad del personal estable que labora
para la empresa de acuerdo a sus las áreas, (Ver Cuadro # 4).
Antecedentes
21
 PERSONAL TERCIALIZADORAS .
Dentro de las 117 personas que laboran en la empresa 52 son personal
tercerizado los cuales están distribuidos de la siguiente manera:
9 Administración
43 Planta
Antecedentes
CUADRO # 4
No.
P ers onal A dminis t rat iv o
No.
P ers onal P lant a
1
Gerente General
1
Jefe de Producción
1
Director Técnico
1
Planificador
1
Secretaria
1
Supervisor de Planta
1
Subgerente Administrativo
1
Jefe de Mantenimiento
1
Secretaria.
1
Jefe de Seguridad Industrial
1
Jefe de Compras.
1
Jefe de Bodega
1
Asistente de Importaciones
1
Operador de Montacargas
2
Asistente de RR.HH.
7
Extrusores
1
Jefe de Contabilidad
4
Impresora
3
Auxiliar de contabilidad
4
Selladores
1
Auxiliar de Costo
4
Rebobinadores
1
Jefe de Sistema
5
Mantenimiento
2
Jefe y Auxiliar de Sistema
2
Limpieza
1
Ejecutivo de Ventas
1
Mensajero
1
Trabajo Social
3
Perforadores
1
Auxiliar de Caja
3
Embaladores
2
Diseñador
1
Recepcionista
2
Mensajero
25
40
22
Antecedentes
23
1.11. SEGURIDAD INDUSTRIAL
Como medidas de seguridad la empresa cuenta con 2 equipos
entrenados de bomberos y diestros en el manejo de extintores y cajetines
de la red de incendio.
Cada sección tiene su supervisor estos durante su ronda debe
comprobar que los equipos personales sea correctamente utilizados y de
esta manera logra minimiza los riesgos activos durante las operaciones
de las maquinas.
Además cuenta con 15 extinguidores distribuidos por toda la planta, los
extinguidores son de tipos: CO2, además cuenta con otras variedad tales
como:
15
Extinguidor CO2
1
Extinguidor Polvo Químico
5
Hidrantes con Cajetin y pitón
2
Espuma
Tubería SS.CC.
6
Válvula
Antecedentes
24
1.12. MERCAD O
“CONAPLAS S.A .” con su nivel de producción, proporciona fundas de
plásticos de diversas dimensiones de ancho y de espesor a dos mercados
sumamente importante a nivel nacional e internacional como: a los
mercados Agro-Exportador Bananero y Agro-Industrial.
El análisis de mercado se lo realiza sobre la base de la importación de
materia prima, que hacen las diferentes empresas que se dedican a la
fabricación de Fundas Plásticas tomando en cuenta la importación de
polietileno de alta y baja densidad en el 2.006 con relación a las ventas de
la empresa. Tenemos que la empresa representa un 30 % de producción
frente al mercado.
REPRESENTACIÓN DEL MERCADO
TRILEX.
40%
OTRAS
30%
OTRAS
CONAPLAS S.A.
TRILEX.
CONAPLAS S.A.
30%
Antecedentes
25
1.13. CANALES DE DISTRIBUCIÓN.
El canal que utiliza la empresa esta representado en el siguiente
gráfico que representa la distribución el cual se observa que la empresa
tiene agente vendedor que es el enlace entre la empresa y el cliente.
(Ver Cuadro # 5).
CUADRO # 5
CLIENTE
EM PRESA
AGENTE
El departamento de ventas se encarga de realizar las ventas según
características,
especificaciones
y
requerimientos
del
cliente, son
realizados por el personal del Diseño, una vez que el agente vendedor
haya visitado al cliente con el arte este puede ser modificado por el cliente
según lo crea conveniente.
CAPITULO # 2
SITUACIÓN
2.1.
ACTUAL DE LA EMPRESA
DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA.
El área de fabricación de los productos es de 5.552,37 mts 2 , los cuales
se encuentran distribuidos de las siguientes maneras:
MAQUINAS
MTS 2
EXTRUSORA No. 1
87,78
EXTRUSORA No. 2
60,00
EXTRUSORA No. 3
60,00
EXTRUSORA No. 4
60,00
EXTRUSORA No. 5
60,00
EXTRUSORA No. 6
22,50
EXTRUSORA No. 7
210,00
560,28
MAQUINAS
MTS 2
IMPRESORA NIPPON No. 1
112,50
IMPRESORA NIPPON No. 2
112,50
IMPRESORA WEBTRON
142,80
367,80
Situación Actual de la empresa
MAQUINAS
MTS 2
MONTAJE DE RODILLOS
26,78
26,78
MAQUINAS
MTS 2
SELLADORA 418
80,32
SELLADORA 370
80,32
SELLADORA ROAN
107,10
SELLADORA ELBA No. 1
71,40
SELLADORA ELBA No. 2
53,55
SELLADORA ELBA No. 3
53,55
SELLADORA ELBA No. 4
53,55
SELLADORA NIPPON
53,55
553,34
MAQUINAS
MTS 2
REBOBINADORA No. 1
53,55
REBOBINADORA No. 1
53,55
107,10
MAQUINAS
MTS 2
EMPACADORA DE CINTA
35,70
35,70
27
Situación Actual de la empresa
BODEGAS
RODILLOS
MATERIA PRIMA
28
MTS 2
80,32
2.500,00
PRODUCTO TERMINADO
714,00
REPUESTO
124,95
PAPEL ETIQUETAS
107,10
TINTAS Y ALCOHOL
250,00
PREPARACIÓN DE TINTAS
125,00
3901,37
Además cuenta también con el área administrativa que se encuentra en
una segunda planta. (Ver Anexos No. 3 - 3.1)
Resumen de las áreas:
El área de Extrusora cuenta con:
560,28 mts2
El área de Impresora cuenta con:
367,80 mts 2
El área de Sellado cuenta con:
553,34 mts 2
El área de Rebobinado cuenta con:
107,10 mts 2
El área de Montaje cuenta con:
26,78 mts2
El área de Empaque cuenta con:
35,70 mts 2
El área de Bodega cuenta con:
TOTAL
3.901,37 mts2
5.552,37 mts 2
Situación Actual de la empresa
29
2.1.1. EQUIPOS AUXILIARES .
El siguiente cuadro detalla los diferentes equipos auxiliares que son
utilizados en la fabricación de Fundas - Mangas – Láminas y Etiquetas
Autoadhesivas plásticas en la empresa:
CUADRO # 6
EQUIPOS AUXILIARES
DESCRIPCIÓN
Micrómetro
Ayuda a verificar el espesor de la película plástica.
Flexometro
Sirve para verificar la longitud de la película plástica.
Balanza Mecánica
Se la utiliza para pesar los rollos de la lámina
plástica.
Cosedora Eléctrica de Mano
Sirve para coser los sacos en donde se guarda el
producto terminado.
Carretilla de 2 ruedas
Ayuda a transportar la materia prima y los el
producto terminado.
2.2.
DESCRIPCIÓN DEL PROCESO.
Existen dos tipos de proceso en la empresa a continuación la
descripción de los Procesos de Producción:
Situación Actual de la empresa
PROCESO DEL
30
ROLL O PLÁSTICO.
CALENTAMIENTO EXTRUSORA .
El proceso inicia con el calentamiento de la maquina extrusora (si esta
apagada por el tiempo de 1 ½ hora hasta que alcance los 360°.C.
RETIRO MATERIA PRIMA .
Luego se retira la materia prima (Polietileno de alta o baja densidad) de la
bodega y se traslada a un almacenamiento provisional en la sección de
extrusora.
COLOCACIÓN DE LA MATERIA PRIMA .
Después se coloca el polietileno de alta o baja densidad en un taque
plástico donde es absorbido inmediatamente por una manguera hacia la
tolva de la extrusora donde empieza el proceso de extrusión, el material
plástico adquiere la forma de molde, que es un film tubular o burbuja la
cual es expulsada a presión de aire hasta la torre de tracción o calandra,
con la que se consigue enfriar y solidificar el material a la medida
requerida en cuanto al ancho y espesor.
Situación Actual de la empresa
31
CALIBRACIÓN
Según su necesidad se calibra el ANCHO y el ESPESOR .
REBOBIN ADO # 1
Formada la película se colocan las bobinas de cartón en las rebobinadora
para formar el rollo de lámina plástica, momento después se verifica el
ancho de la lámina con el flexómetro y el espesor con el micrómetro
después de 54’38” se termina de formar el rollo de lamina plástica para
colocar otra bobina de cartón en las bobinadoras para formar un nuevo
rollo.
VERIFICACCIÓN de PESO (ROLLO)
Se retira el rollo de lámina plástica terminando el proceso de rebobinado
se procede a verificar su peso en la balanza de pedestal y se la anota con
un marcador en el rollo las dimensiones.
PATIO DE REPOSO
Los rollos plásticos una vez marcado y pesado es llevada al patio de
producto en reposo hasta que este sea solicitado por impresión o
Cortadora.
Situación Actual de la empresa
32
IMPRESORA
El material solicitado por impresión pasa a la maquina y se imprime con la
referencia del cliente.
Las dos impresoras pueden imprimir hasta 6 colores, los cuales son
elaborados con TINTAS y BARNIZES, material VOLATIL que se seca con
rapidez en el ambiente sin contaminar.
REBOBINADO # 2
El material que esta impreso es trasladado a otro proceso de rebobinado,
área donde las maquinas PERFILAN y CORTAN el material impreso
TRANSPORTE
Se transporta el rollo de lamina plástica de la sección de extrusora hacia
la sección de sellado y corte según las especificaciones de la orden de
producción.
SELLADO y CORTE
Se coloca el rollo de lamina plástica en los rodillos de la selladora y
empieza el proceso de corte y sellado de las (fundas – laminas y
Mangas). Luego se verifica visualmente el sellado del material en proceso
Situación Actual de la empresa
33
y se procede a seleccionarles en paquetes con un # 100 unidades y son
guardadas en los sacos plásticos hasta completar la cantidad descrita es
4500 a 5000 unidades, este proceso tiene una duración de 41’33”.
EMBALAJE
Después se realiza la operación de coser y pesar los sacos, con una
cosedera eléctrica de mano los cuales contienen el producto terminado.
ALMACENAJE
Se los almacena provisionalmente en la sección de los selladores para
después ser enviados a la bodega de productos terminados.
(Ver Anexo No. 4)
PROCESO DE
ETIQUE TAS AUTOADHESIVAS .
RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
El papel Auto-Adhesivo llega a “CONAPLAS S.A.” de diferentes países
como Estados unidos y Europa, cuyas marcas son AVEN y DENNISON
en color BLANCO con entregas mensuales.
Situación Actual de la empresa
34
Luego es Ingresado a una bodega Interna con aire acondicionado para
una mejor conservación.
IMPRESIÓN - TROQUELADO
Es solicitado por producción para su impresión y troquelado, vienen en
palets de 35 bobinas y cada bobina de 25 kls.
CONTADORA – REVISADORA
Una vez impresa las etiquetas son pasadas a la maquina revisadora y
cortadora en carretes de 2.500 etiquetas.
EMPAQUE
Luego de ser revisadas y cortadas pasan a la sección de empaque a una
caja de cartón preestablecida.
EMBALAJE
Después del empaque de las etiquetas en sus respectivas cajas estas son
debidamente embaladas.
Situación Actual de la empresa
35
BODEGA DE PRODUCTO TERMINADO
Terminado la elaboración del producto son entregados a bodega de
producto terminado para su distribución. (Ver Anexo No. 5)
2.2.1. ANÁLISIS DEL PROCESO
Diagrama de Operaciones de Proceso .
En este diagrama se detallan las operaciones del proceso y el tiempo
que se demora una persona en realizar un rollo de lamina plástica, para
producir Fundas – Laminas – Mangas.
El tiempo de fabricación de un rollo plástico convertido en fundas es de
249,30 min. /seg., por cada proceso se realizan 9 operaciones, 4
inspección, 3 demoras, 3 Insp-oper y 2 Almacenamiento.
Es de acotar que este tiempo es cuando una sola persona realiza una
operación pero de vez en cuando hay más de una persona realizando una
operación. (Ver Anexo No. 6)
Situación Actual de la empresa
36
2.2.2. ANÁLISIS DEL RECORRIDO.
Diagrama de Recorrido de Proceso .
El diagrama de recorrido se para observar el flujo del proceso de
producción, el cual demuestra el respectivo diagrama para la fabricación
de los componentes de los rollos plásticos el recorrido que se realiza
desde que se recepta la materia prima hasta que dale el producto
terminado.
Las flechas de color rojo indica el ingreso de la materia prima hacia las
extrusoras, las flechas verdes mar indican el recorrido hacia al de patio de
almacenamiento provisional del material, la flecha marrón indica el
recorrido hacia el área del pesaje
y la flecha de aguamarina indica el
recorrido hasta la bodega de producto terminado. (Ver Anexo No. 7)
2.3.
PROGRAMACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
La elaboración de un trabajo se debe programar tomando en cuenta los
siguientes factores:
Situación Actual de la empresa
37
 Producto que se va a fabricar
 Maquinarías y equipos para la ejecución del trabajo.
 Materiales disponibles que se requieren para el trabajo.
 Capacidad y rendimiento de las maquinarias.
 Mano de obra disponible y su especialización.
Una orden de producción es importante porque se detalla las
especificaciones que se debe seguir en el proceso del producto a
elaborarse, incluye la especificación de la maquinaría en donde se va a
cumplir la orden de trabajo.
Luego se procede a realizar las respectivas orden de producción para
cada maquina con sus respectivas medidas, características, cantidad de
productos y material a utilizar de acuerdo a los cálculos realizados por el
Dpto. de producción. (Ver Anexo No. 8)
La programación de la producción de esta empresa está sujeta a las
solicitudes de las demandas de los clientes, ósea que la programación se
la realiza de acuerdo a los pedidos.
Situación Actual de la empresa
38
2.3.1. PLANIFICACIÓN DE LA PRODUCCIÓN
Una vez emitida la orden de producción por parte de programación se
procede a planificar la producción de producto de acuerdo a la
especificación del material a trabajar, por ejemplo para la producción de
Fdas. Imp. Bonita Orito estos son los pasos a seguir. (Ver Anexo No. 9)
 EXTRUSIÓN.
 CONVERSIÓN.
 IMPRESIÓN.
 REBOBINADO.
2.4.
CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
El control de la producción en “CONAPLAS S.A .”, se lo realiza
mediante hojas impresas en las cuales se detallan la producción diaria,
las características del producto que se está elaborando, reporte de
producción diaria, control operativo de las máquinas.
(Ver Anexo No. 10 - 11).
Situación Actual de la empresa
39
A continuación se detalla la secuencia del control de la producción
desde la recepción de los pedidos por parte de los clientes hasta su
posterior entrega.
 El cliente realiza los pedidos ya sea personal, telefónicamente o
por fax.
 El director técnico y jefe de producción planifican la cantidad que
se va a producir según el pedido.
 El departamento de ventas recibe las órdenes de pedido y elabora
las órdenes de producción.
 El director técnico recepta la orden de producción la firma y
devuelve una copia a ventas, envía una bodega, otra al operador
de la maquina extrusora y la original la archiva.
 Bodega recibe la orden de producción y si el pedido esta en
almacenaje, elabora la respectiva nota de entrega y le envía el
producto al cliente.
 El operador
de la extrusora recepta la copia de la orden de
producción y según el pronunciamiento de bodega, programa la
producción y/o archiva la copia.
Situación Actual de la empresa
40
 El supervisor elabora la orden de pedido de la materia prima se
dirige a bodega y solicita la materia prima el polietileno de alta o
baja densidad según las especificaciones del pedido.
 Bodega recibe la orden de pedido de la materia prima.
 Bodega elabora la orden de egreso del polietileno de alta o baja
densidad y se entrega al operador de la extrusora.
El personal es controlado diariamente con una programación semanal
en las cuales se publican los turnos y los nombres de los operadores, los
cambios de turnos se lo realiza semanal. (Ver Anexo No. 12)
2.5.
CAPACIDAD INSTALADA .
La empresa “CONAPLAS S.A .”, tiene una capacidad instalada de
acuerdo a la capacidad máxima de las Extrusoras, se considera los 365
días disponibles en el año, como se muestra en el Cuadro #
capacidad máxima en KILOS por hora, día, mes y año.
7, la
Situación Actual de la empresa
41
CUADRO # 7
CAPACIDAD INSTALADA
MAQUINAS
PRINCIPALES
EXTRUSORA # 1
EXTRUSORA # 2
EXTRUSORA # 3
EXTRUSORA # 4
EXTRUSORA # 5
EXTRUSORA # 6
EXTRUSORA # 7
EXTRUSORA # 9
TOTAL
2.6.
KILOS KILOS
KILOS
HORA DÍA MENSUAL
70
105
100
85
45
90
85
15
595
1680
2520
2400
2040
1080
2160
2040
360
14.280
51100
76650
73000
62050
32850
65700
62050
10950
434.350
KILOS
AÑO
613200
919800
876000
744600
394200
788400
744600
131400
5.212.200
CAPACIDAD UTILIZADA.
En la empresa no se involucra una verdadera planificación de la
producción porque esta se la realiza mediante una reunión entre el
Directo técnico y el Jefe de Producción con la finalidad de planificar la
cantidad que se va a producir durante un determinado periodo y de
acuerdo al pedido, considerando su capacidad instalada y los 336 días
laborables, como se detalla en el Cuadro # 8.
Situación Actual de la empresa
42
CUADRO # 8
CAPACIDAD UTILIZADA
MAQUINAS
PRINCIPALES
EXTRUSORA # 1
EXTRUSORA # 2
EXTRUSORA # 3
EXTRUSORA # 4
EXTRUSORA # 5
EXTRUSORA # 6
EXTRUSORA # 7
EXTRUSORA # 9
KILOS
HORA
70
105
100
85
45
90
85
15
595
TOTAL
KILOS
KILOS
DÍA MENSUAL
1680
2520
2400
2040
1080
2160
2040
360
14.280
47040
70560
67200
57120
30240
60480
57120
10080
399.840
KILOS
AÑO
564480
846720
806400
685440
362880
725760
685440
120960
4.798.080
Análisis del Porcentaje Planificado de la Capacidad (Instalada - Utilizada);
esta se la calcula dividiendo la capacidad de producción utilizada para la
capacidad de producción instalada de “CONAPLAS S.A .”, observamos
que los directivos planifican el 92,05 % de su capacidad máxima.
(Ver Cuadro # 9).
CUADRO # 9
ANÁLISIS DEL PORCENTAJE PLANIFICADO
MAQUINAS
CAPACIDAD INSTALADA
CAPACIDAD UTILIZADA
%
PRINCIPALES
KILOS
KILOS
PLANIFICADO
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
#1
#2
#3
#4
#5
#6
#7
613.200
919.800
876.000
744.600
394.200
788.400
744.600
564.480
846.720
806.400
685.440
362.880
725.760
685.440
92,05
92,05
92,05
92,05
92,05
92,05
92,05
EXTRUSORA
#9
131.400
120.960
92,05
5.212.200
4.798.080
92,05
TOTAL
Situación Actual de la empresa
2.7.
43
CUMPLIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN.
En el Cuadro # 10 podemos observar el cumplimiento de la producción
del año 2006 en kilogramos (Hora-Día-Mes y Año) de las extrusoras de
“CONAPLAS S.A .”, trabajando 24 horas en dos turnos de lunes a
domingo de 8:00AM a 8:00PM y de 8:00PM a 8:00AM, un total de 28 días
laborales al mes.
CUADRO # 10
CUMPLIMIENTO DE LA PRODUCCIÓN
MAQUINAS
KILOS
KILOS
KILOS
KILOS
PRINCIPALES
HORA
DÍA
MENSUAL
AÑO
EXTRUSORA # 1
53,39
1.281,35
35.877,67
430.532
EXTRUSORA # 2
67,54
1.621,07
45.390,08
544.681
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
#3
#4
#5
#6
#7
81,44
58,01
24,52
81,08
55,78
1.954,49
1.392,13
588,54
1.945,99
1.338,69
54.725,83
38.979,67
16.479,17
54.487,67
37.483,25
656.710
467.756
197.750
653.852
449.799
EXTRUSORA
#9
0
0
0
0
421,76
10.122,26
283.423,33
3.401.079
TOTAL
En el siguiente Cuadro # 11 podemos observar el porcentaje de
cumplimiento de la producción, se lo calcula dividiendo la producción
cumplida para la producción planificada por los directivos de “CONAPLAS
S.A.”.
Situación Actual de la empresa
44
El resultado fue que el 70,88 % se cumplió con la producción que se
planifico y el 29,12 % se perdió debido a varias causas, entre las que
podemos mencionar es la paralización de maquinas/equipos.
CUADRO # 11
PORCENTAJE DEL CUMPLIMIENTO
MAQUINAS
PRODUCCIÓN
PLANIFICADA
PRODUCCIÓN
CUMPLIDA
%
PRINCIPALES
KILOS
KILOS
CUMPLIMIENTO
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
#1
#2
#3
#4
#5
#6
#7
564.480
846.720
806.400
685.440
362.880
725.760
685.440
430.532
544.681
656.710
467.756
197.750
653.852
449.799
76,27
64,33
81,44
68,24
54,49
90,09
65,62
EXTRUSORA
#9
120.960
0
0,00
4.798.080
3.401.079
70,88
TOTAL
En el Cuadro # 12 podemos analizar el porcentaje de utilidad, se la
obtiene dividiendo la producción cumplida para la capacidad instalada.
CUADRO # 12
ANÁLISIS DE LA CAPACIDAD
CAPACIDAD
INSTALADA
KILOS
PRODUCCIÓN
CUMPLIDA
KILOS
%
UTILIDADES
EXTRUSORA # 1
613.200
430.532
70,21
EXTRUSORA # 2
919.800
544.681
59,22
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
876.000
744.600
394.200
788.400
744.600
656.710
467.756
197.750
653.852
449.799
74,97
62,82
50,16
82,93
60,41
131.400
5.212.200
0
3.401.079
0,00
65,25
MAQUINAS
PRINCIPALES
#3
#4
#5
#6
#7
EXTRUSORA # 9
TOTAL
Situación Actual de la empresa
45
En el cuadro podemos observar que solo se utilizo el 65,25 % de su
capacidad instalada.
2.8.
CONTROL DE CALIDAD
2.8.1. CONTROL DE MATERIA PRIMA .
La empresa “CONAPLAS S.A .” mantiene una disponibilidad suficiente
de materia prima importada que se necesita para satisfacer los pedidos
de los clientes, el control de la misma se encuentra a cargo del jefe de
bodega el cual organiza todo el sistema relacionado con lo siguiente:
MATERIA PRIMA : Polietileno de alta o baja densidad
PRODUCTOS TERMINADOS : Fundas - Mangas – Laminas y Etiquetas
Autoadhesivas plásticas almacenadas en sacos, el numero de unidades
esta detallado en cada saco.
SUMINISTROS : Todo lo relacionado a materiales directos e indirectos
que se utilizan en la producción.
Situación Actual de la empresa
46
Por tratarse de una materia prima importada que se encuentra
sometida a una serie de Normas Internacionales de calidad la empresa,
asume que se trata de una resina de buena calidad, hasta el momento no
a existido reclamos con la calidad de los productos que se fabrican y al no
contar con equipos de precisión para realizar un análisis completo de la
resina no realiza un riguroso control de calidad.
El control se realiza visualmente cuando llega el pedido de materia
prima y al momento que es almacenado, se escoge un saco de cien.
El control del movimiento de la materia prima que va ha ser utilizada en
el proceso de producción se lo realiza mediante formularios que posee la
empresa.
2.8.2.
El
CONTROL DE CALIDAD EN EL PROCESO
control de calidad durante el proceso de extrusión lo realiza el
operador de la maquina extrusora este a su envía la muestra al Dpto. de
Calidad en su momento, después de bajar de la torre de tracción o
calandra la lamina plástica y antes de que ingrese al rollo que esta en
formación en las bobinadoras de las extrusoras, procede a verificar
Situación Actual de la empresa
47
visualmente con un flexometro el ancho de la película y con un
micrómetro el espesor de la misma la cual va a ser utilizada en el proceso
de corte y sellado de las fundas – mangas
laminas y etiquetas
autoadhesivas plásticos de acuerdo a los requerimientos de la orden de
producción.
Ese control de calidad lo realiza el, operador cada 10 a 15 minutos en
el transcurso del tiempo de formación de un rollo (tiempo indicado en el
diagrama de análisis de operaciones).
Al formarse el rollo de lámina plástica se lo retira de las bobinadoras de
la extrusora y se procede a verificar el peso del rollo y se lo anota con un
marcador en el mismo, conjuntamente con las medidas de las fundas a
fabricarse.
2.9.
CONTROL DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS.
El control de calidad de los productos terminados lo realiza el
supervisor de planta conjuntamente con el Dpto. de Calidad en la sección
de corte y sellado de las Fundas – Mangas
- Laminas y Etiquetas
Autoadhesivas plásticas, al momento de salir de la selladora se escoge
Situación Actual de la empresa
48
una muestra se lo verifica visual y físicamente la resistencia del sellado,
también las dimensiones ancho y largo de las muestras cortadas según
las especificaciones requeridas.
Además del supervisor de planta, el operador de la selladora también
realiza las inspecciones del producto terminado cada 15 a 20 minutos.
Luego de ser cosido los sacos que contienen el producto terminado se
procede a pesarlo en la balanza mecánica de pedestal y se registra el
peso en el mismo saco para después ser almacenado provisionalmente y
ser enviados a la bodega de productos terminados.
(Ver Anexo No. 13-14).
2.10. ANÁLISIS FODA DE “CONAPLAS S.A.”
Para tener un enfoque del nivel limitado competitivo utilizaremos el
análisis FODA, el cual nos servirá de catalizador para el estudio de las
posibilidades reales, que tiene esta empresa en el entorno que la rodea.
FORTALEZAS :
 Trabajar solo con Materia Prima Virgen.
 Tener reconocimiento en los Mercados Nacional e Internacional.
Situación Actual de la empresa
49
 Posesionarse como una empresa líder en el mercado en producto
de Poliéster.
 Ser una de las pocas empresas que fabrica en el país ese tipo
producto.
 Ser reconocido en el mercado nacional e internacional.
DEBILIDADES :
 Desmotivación al personal.
 No hay reuniones de coordinación. Existe desinformación sobre
cambios de una orden de producción.
 El personal no tiene incentivos.
 No poder cumplir a tiempo con toda las entregas.
 No cubrir todas las demandas existentes.
 Dejar desfases en las ventas.
Las oportunidades y amenazas se las relaciona con el entorno externo a
la empresa.
OPORTUNIDADES :
 Crecimiento del mercado interno y externo.
 El servicio de atención está ubicada en un lugar estratégico.
Situación Actual de la empresa
50
 Las autoridades, mantienen su visión que es de favorecer al
progreso sostenible del país de acuerdo a las necesidades de
nuestros clientes.
AMENAZAS:
 Es el Contrato de las empresas TERCIALIZADORA para este
trabajo.
 El ALCA, ya que si se abren las fronteras el número de
competidores se incrementara con bajos costos de fabricación.
 Dejar desfases en las ventas.
 Expansión de Competidores.
CAPITULO # 3
DIAGNOSTICO GENERAL DE LA EMPRESA
3.1.
REGISTRO DE LOS PROBLEMAS QUE AFECTAN AL
PROCESO DE PRODUCCIÓN.
Los problemas que más afectan al proceso de producción se los
detallan a continuación:
 CONTINUAS PARALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS.
 EXCESIVO DESPERDICIO.
 MAYOR TIEMPO DE PROCESO
 INADECUADA CAPACITACIÓN RR.HH.
3.1.1. DIAGRAMA DE ISHIKAWA DE LOS PROBLEMAS
Este diagrama no demuestra las causas - efectos de los cuatros
problemas ya mencionado. (Ver Anexo No. 15)
Diagnostico General de la Empresa
52
3.1.2. DESCRIPCIÓN DE LAS CAUSAS Y EFECTOS DE LOS
PROBLEMAS.

CONTINUAS PARALIZAC IÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS
Es un problema mas dentro de la empresa ya que estas paralizaciones
se presentan continuamente por daños en las maquinas y equipos.

CAUSAS
EFECTOS
Falta de Mantenimiento
Falta de Personal Técnico
Personal no Calificado
Falta de Supervisión
Poca Capacidad
Bajas Producción
Daños Frecuentes.
Maquinas y Equipos Paradas
Retraso en la Producción
Demora en la Entrega del Material
EXCESIVO DESPERDICIO.
El excesivo desperdicio de material virgen o procesado es uno de lo
dos problemas principales que tiene la empresa, ya que no cuentan por el
momento con la maquina reprocesadora.
CAUSAS
EFECTOS
Descalibración de Máq. y Equipos
Cambio de Orden de Producción
Personal no Calificado
Mala Calidad de Material
Producto Defectuoso
Retraso en la Producción
Tiempo Ocioso
Mayor cantidad de MATERIA PRIMA a utilizar
Diagnostico General de la Empresa
53
MAYOR TIEMPO DE PROC ESO

El mayor tiempo de proceso es el segundo problema principal que esta
perjudicando la producción en general, esto se debe a la falta de control
en el proceso de producción y mantenimiento.
CAUSAS
EFECTOS
Daños de Máquinas y Equipos
Falta de Mantenimiento
Cambio de Orden/P y Montaje
Calibración y Descalibración
Limpieza de Maquinas
Tiempo Ocioso
Retraso en la Producción
Aumento en los costos de Producción
Pérdidas económicas al terminar el año
Maquinas y Equipos Paradas
INADECUADA CAPACITA CIÓN RR.HH .

La inadecuada capacitación del personal se debe únicamente y
exclusivamente al departamento de recursos humano, de ellos dependerá
las tareas específicas que cumplen cada Obrero.
CAUSAS
Falta
Falta
Falta
Falta
de Capacitación
de Motivación
de Normalización
de control al personal capacitado
EFECTOS
Baja Productividad
Tiempo Ocioso
Aumento del Tiempo en la Producción
Productos Defectuosos
Diagnostico General de la Empresa
3.2.
54
DESCRIPCIÓN DE LAS MAQUINAS DONDE SE PRE SENTAN
LOS PROBLEMAS .
3.2.1 CONTINUAS PARALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS .
Las continuas paralizaciones se presenta en las siguientes maquinas
debidos a los daños frecuentes que sufren estas:
M AQUINAS
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
#
#
#
#
1
2
3
4
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
EXTRUSORA
#
#
#
#
5
6
7
9
IMPRESORA # 1
IMPRESORA # 2
3.2.2 EXCESIVO DESPER DICIO
El excesivo desperdicio de material virgen o procesado se lo encuentra
dentro de las siguientes maquinas:
(a) EXTRUSORAS:
-
Desperdicio al momento de salir la película plástica, envuelta en la
bobina de cartón para formar el rollo.
Diagnostico General de la Empresa
-
55
Calibración de maquinas.
(b) IMPRESORAS:
-
Cuando se procede adaptar el rollo de plástico en la maquina.
-
Cambio de orden de producción o Montaje
-
Proceso de calibración de los colores requerido del material a
imprimir.
(c) SELLADORAS:
-
Cuando se inicia el proceso de corte y sellado.
-
Al momento de unir el rollo que se termina con el otro a empezar
en la sección de sellado.
-
Cuando se dañan las maquinas.
3.2.3 MAYOR TIEMPO DE P ROCESO
Ya que el mayor tiempo de proceso requiere de un control en las
siguientes maquinas:
Extrusora.- Al momento que se formar la película y al terminar el
enrollamiento del plástico.
Diagnostico General de la Empresa
56
Impresoras.- En el periodo de impresión del material procesado hasta
conseguir los colores requerido de acuerdo a la orden de producción.
3.2.4 INADECUADA CAPACITA CIÓN RR .HH
La inadecuada capitación esta en el departamento de recursos humano
de ellos dependerá la calidad del producto y el futuro de la empresa.
3.3.
COSTOS DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS DE MAYOR
FRECUENCIAS .
3.3.1. CONTINUAS PARALIZACIÓN DE MAQUINAS Y EQUIPOS
Para encontrar el costos de la paralizaciones primero debemos sacar el
Costo de Adquisición, como lo obtenemos multiplicando la suma de los
dos turnos por los días laborables de la empresa, luego que obtenemos
dicho resultado lo multiplicamos para los doces meses del año.
(Ver Cuadro # 13).
Diagnostico General de la Empresa
57
Tiempo disponible 2 turnos de 12 Hr. y 12 Hr. x días laborales
24 horas x 28 días = 672 horas mensuales.
672 horas x 12 meses = 8.064 horas / años.
Luego de que obtenemos el tiempo laborado (horas-años) de la
empresa se procede a sacar el Costo por Hora de la cada maquina y
equipo (Ver Cuadro # 13), como lo obtenemos dividiendo la depreciación
anual para el tiempo que debe laborar de la empresa (horas-años).
Por ejemplo:
Costo por Hora1 = Deprec1. Anual / Tiempo Lab. (Horas-Años)
Costo x Hora1 = 3.280 Deprec 1. Anual / 8.064 horas/años.
Costo x Hora1 = $ 0,41 (cuarenta y un centavo).
Diagnostico General de la Empresa
58
CUADRO # 13
“COSTO HORA DE PARALIZACIÓN (MAQUINAS Y EQUIPOS) ”
MAQU IN AS
C OSTO D E
VID A
PR IN C IPAL ES
AD QU ISIC IÓN
Ú TIL
AL AÑ O
H OR AS/AÑ OS
H OR A
EXTRUSORA # 1
32800
10
3280
8064
0,41
EXTRUSORA # 2
24350
10
2435
8064
0,30
EXTRUSORA # 3
30500
10
3050
8064
0,38
EXTRUSORA # 4
27000
10
2700
8064
0,33
EXTRUSORA # 5
35200
10
3520
8064
0,44
EXTRUSORA # 6
25500
10
2550
8064
0,32
EXTRUSORA # 7
24400
10
2440
8064
0,30
EXTRUSORA # 9
33200
10
3320
8064
0,41
TOTAL
232.950
D EPRESIACIÓN TIEMPO L AB. C OSTO
23.295
2,89
IMPRESORA # 1
25600
10
2560
8064
0,32
IMPRESORA # 2
30000
10
3000
8064
0,37
TOTAL
55.600
5.560
0,69
REBOBINADORA # 1
19000
10
1900
8064
0,24
REBOBINADORA # 2
22200
10
2220
8064
0,28
TOTAL
41.200
4.120
0,52
SELLADORA 370
18500
10
1850
8064
0,23
SELLADORA 1301
17200
10
1720
8064
0,21
SELLADORA 1302
20300
10
2030
8064
0,25
SELLADORA 1303
16800
10
1680
8064
0,21
SELLADORA 1304
19800
10
1980
8064
0,25
SELLADORA 418
15950
10
1595
8064
0,20
SELLADORA 4180
18680
10
1868
8064
0,23
SELLADORA NIPPON
21700
10
2170
8064
0,27
SELLADORA RO-AN 1
30150
10
3015
8064
0,37
SELLADORA RO-AN 2
29800
10
2980
8064
0,37
TOTAL
208.880
20.888
2,59
SUMATORIA TOTAL
538.630
53.863
6,69
Elaborado Por: María Arellano R.
Diagnostico General de la Empresa
59
“TOTAL DE HORAS PARALIZADAS ”
En el Cuadro # 14 nos referimos al total de horas paralizadas de las
maquinas y equipos principales correspondientes a los meses del año
2006, el resultado fue 17.355 horas/año.
CUADRO # 14
HORAS DE PARALIZACIÓN AL MES DE MAQUINAS Y EQUIPOS
MAQUINAS
PRINCIPALES
HORAS
ENE.
FEB.
MAR.
EXTRUSORA # 1
112
85
EXTRUSORA # 2
229
59
EXTRUSORA # 3
81
EXTRUSORA # 4
225
EXTRUSORA # 5
EXTRUSORA # 6
EXTRUSORA # 7
EXTRUSORA # 9
TOTAL
ABR.
MAY.
JUN.
JUL.
AGO.
35
25
10
350
20
22
31
157
38
11
8
71
70
70
29
28
30
35
414
21
207
36
11
89
72
13
674
624
187
276
63
43
132
4
150
1.479
78
477
85
72
42
49
42
112
17
25
39
60
23
25
37
65
363
885
1.826
580
710
505
173
709
182
322
5.007
IMPRESORA # 1
235
200
114
136
124
142
88
130
1.169
IMPRESORA # 2
131
193
144
101
155
192
142
205
1.263
366
393
258
237
279
334
230
335
2.432
TOTAL
TOTAL
REBOBINADORA # 1
659
533
24
24
10
35
45
10
59
69
SELLADORA 370
SELLADORA 1301
126
199
163
151
SELLADORA 1302
459
SELLADORA 1303
83
126
SELLADORA 1304
419
SELLADORA 418
249
SELLADORA 4180
SELLADORA NIPPON
SELLADORA RO-AN 1
REBOBINADORA # 2
TOTAL
194
203
128
102
74
86
51
31
80
75
43
32
859
879
68
104
72
5
45
53
822
61
168
88
770
135
113
105
121
121
220
285
112
57
44
64
1058
73
7
32
1099
97
8
173
193
108
60
154
91
55
45
164
31
7
28
12
727
499
442
262
162
143
83
329
95
38
1554
260
SELLADORA RO-AN 2
75
194
245
298
308
299
123
38
1580
TOTAL
2.157
1.518
1.633
1.319
1.002
1.115
675
428
9.847
SUMATORIA TOTAL
4.359
2.550
2.601
2.061
1.454
2.158
1.087
1.085
17.355
Elaborado Por: María Arellano R.
Diagnostico General de la Empresa
60
“COSTO y PORCENTAJE DE PARALIZACIÓN ”
El costo de paralización se lo obtiene mediante la multiplicación de la
paralización (horas/año) por el costo (hora-Máq./Equipo) paralizado, el
cual nos ayuda a demostrar el costo que representa en la actualidad cada
maquina o equipo paralizado en “CONAPLAS S.A .” , además logramos
obtener el porcentaje de paralización. (Ver Cuadro # 15).
Costo x Paraliz. Maquina 1 = Paraliz. (Hora-año)1. x Costo (Hora-Máq.)
Costo x Paraliz. Máq.1 = 659 Paraliz.(Hora-año) x 0,41 Costo (Hora-Máq.).
Costo x Paraliz. Máq.1 = $ 270,19
El Porcentaje de Paralización de cada maquina y equipo se lo calcula
dividiendo la Paralización (Hora-año) para el Tiempo Lab. (Hora-año).
% de Paraliz. Maq1 = Paraliz. (Hora-año)1. / Tiempo Lab. (Hora-Máq.)
% de Paraliz. Máq. = 659 Paraliz.(Hr-año) / 8.064 Tiempo Lab.(Hr-año.).
% de Paraliz. Máq. = 0,0817
% de Paraliz. Máq. = 8,17
Diagnostico General de la Empresa
61
El Porcentaje Promedio de Paraliza ción (Maquinas y Equipos)
Este porcentaje promedio de paralización de maquinas y equipos se lo
calcula dividiendo la sumatoria total del porcentaje de paralización de
cada maquina y equipo para la cantidad en este caso 4 subdivisiones:
P.P.M.E = (62,09 + 30,16 + 0,86 + 122,11) / 4
P.P.M.E = 215,22 / 4
P.P.M.E = 53,81 %
Diagnostico General de la Empresa
62
CUADRO # 15
“PORCENTAJE Y
COSTO de PARALIZACIÓN “
MAQUINAS
%
PARALIZACIÓN
COSTO
COSTO
PRINCIPALES
PARALIZACIÓN
HORAS/AÑO
HORAS/MAQ.
PARALIZ. MAQ.
EXTRUSORA # 1
8,17
659
0,41
270,19
EXTRUSORA # 2
6,61
533
0,30
159,90
EXTRUSORA # 3
5,13
414
0,38
157,32
EXTRUSORA # 4
8,36
674
0,33
222,42
EXTRUSORA # 5
18,34
1.479
0,44
650,76
EXTRUSORA # 6
4,50
363
0,32
116,16
EXTRUSORA # 7
10,97
885
0,3
265,50
0,41
0
EXTRUSORA # 9
TOTAL
62,09
5007
2,89
1.842,25
IMPRESORA # 1
14,50
1.169
0,32
374,08
IMPRESORA # 2
15,66
1.263
0,37
467,31
30,16
2.432
0,69
841,39
REBOBINADORA # 1
0,30
24
0,24
5,76
REBOBINADORA # 2
0,56
45
0,28
12,6
0,86
69
0,52
18,36
SELLADORA 370
10,65
859
0,23
197,57
SELLADORA 1301
10,90
879
0,21
184,59
SELLADORA 1302
10,19
822
0,25
205,5
TOTAL
TOTAL
SELLADORA 1303
9,55
770
0,21
161,7
SELLADORA 1304
13,12
1.058
0,25
264,5
SELLADORA 418
SELLADORA 4180
13,63
9,02
1.099
727
0,20
0,23
167,21
219,8
SELLADORA NIPPON
6,19
499
0,27
134,73
SELLADORA RO-AN 1
19,27
1.554
0,37
574,98
SELLADORA RO-AN 2
19,59
1.580
0,37
584,6
TOTAL
122,11
9.847
2,59
2.695,18
SUMATORIA TOTAL
215,22
17.355
6,69
5397,18
Elaborado Por: María Arellano R.
Diagnostico General de la Empresa
63
“COSTO DE MANO DE OBRA DIRECTA O INDIRECTA”
El costo total de la mano de obra directa e Indirecta se lo obtenemos
multiplicando el Sueldo anual por el No. de trabajadores.
De esa manera obtuvimos que el costo total de mano de obra directa e
indirecta es de $ 33.840.
MA NO DE OB RA
DIRECTA
INDIRECTA
TOTA L
#
SUELDO
SUELDO
T RABAJ ADO RES
MENSUAL
ANUAL
12
160
1.920
23.040
2
450
5.400
10.800
14
610
7.320
33.840
TOTA L
COSTO PROMEDIO DE MANO DE OBRA PARALIZADA
Para calcular el costo promedio de mano de obra paralizada se
multiplica el costo total de (M.O.) por el promedio de paralización
(P.P.M.E.).
Costo Prom. M.O = Costo Total (M.O) x Prom. de Paraliz (P.P.M.E.)
Costo Prom. Mano de Obra
= 33.840 Sueldo/año x 53,81 %
Costo Prom. Mano de Obra. = $ 18.209,30
Diagnostico General de la Empresa
64
COSTO TOTAL DE PARALIZACIÓN (MAQUINAS Y EQUIPOS).
El costo total de paralización se lo calcula sumando el costo de
maquina y equipos paralizado más el costo promedio de mano de obra
paralizada.
$
COSTO de MAQ. y EQUIPOS PARALIZ.
5.397,18
COSTO PROMD. x MANO de OBRA
18.209,30
COSTO TOTAL de PARALIZACIÓN
23.606,48
3.3.2. EXCESIVO DESPERDICIO
Para determinar los costo total del excesivo desperdicio que tiene la
empresa se debe considerar primero el calculo del Costo Total de
Producción, el Valor Agregado Total de Producción y el Costo Total de
Producción por kilogramo , una vez obtenido estos valor se podrá
visualizar el costo que tiene dicho desperdicio.
COSTO DE PRODUCCIÓN
El costo total de producción se lo calcula de la siguiente manera: 1ro.
Multiplicamos la materia prima por el valor 2do.
Diagnostico General de la Empresa
65
Sumamos los Gastos (Directos e Indirectos) de fabricación, y una vez
obtenido estos valores lo sumamos mas la mano de obra (Directa e
Indirecta).
$
MATERIA PRIMA 3'400.000,00 Kg. X 1,50 $/Kg.
5.100.000,00
MANO DE OBRA
GASTOS GENERAL DE FABRICACIÓN (Directo e Indirecto)
COS TO DE P RODUCCIÓN
33.840,00
1.860.050,80
6. 993.890,80
VALOR AGREGADO EN PRODUCCIÓN
El valor agregado se lo calcula restando el costo de total de producción
menos el costo de la materia prima.
Valor Agr. Prom. = Costo Total de Prom. - Costo Total de Materia Prima
Valor Agr. Prom. = $ 6’993.890 - $ 5’100.000
Valor Agr. en Prom. = $ 1’893.890
COSTO DE PRODUCCIÓN POR KILOGRAMO.
Para calcular el costo de producción por kilogramo se divide el valor
agregado para la producción total del año 2006. (Ver Anexo No. 16)
Diagnostico General de la Empresa
66
V. A. / Prom. del Año 2006 = V.A. / Kg.
$
VALOR AGREGADO
PRODUCCIÓN DEL 2006 Kg.
1’893. 890, 00
3.401.079,00
V A LOR A GRE GA DO P OR K g.
0, 57
Valor agregado x Kg. = $ 0,57 Ctvos./Kg.
COSTO TOTAL POR EXCESIVO DESPERDICIO
Para calcular el costo total por excesivo desperdicio, primero se debe
sumar la depreciación correspondiente al año 2006 de todas las
extrusoras, impresoras y selladoras, luego que obtengamos la suma total
de cada extrusora, impresora y selladora, se procede a multiplicar esa
cantidad por el valor agregado de la producción
MAQ. EXTRUSORA :
Costo Total x Excesivo Despr. = Despr. Año 2006 x Val. Agregado Prom.
Costo Total x Excesivo Despr. = 30.204,93 año x $ 0,57
Costo Prom. Mano de Obra. = $ 17.216,81
MAQ. IMPRESORA:
Costo Total x Excesivo Despr. = Despr. Año 2006 x Val. Agregado Prom.
Costo Total x Excesivo Despr. = 35.177,76 año x $ 0,57
Diagnostico General de la Empresa
67
Costo Prom. Mano de Obra. = $ 20.051,32
MAQ. SELLADORA:
Costo Total x Excesivo Despr. = Despr. Año 2006 x Val. Agregado Prom.
Costo Total x Excesivo Despr. = 65.968,90 año x $ 0,57
Costo Prom. x Mano de Obra. = $ 37.602,27
Costo Total x Desperdicio = Costo Total (Extrusora+Impresora+Selladora)
Costo Total x Desperdicio = $ (17.216,81 + 20.051,32 + 37.602,27)
Costo Total x Desperdicio = $ 74.870.40
PORCENTAJE DE DESPERDICIO (2005 – 2006)
El porcentaje de desperdicio se lo calcula dividiendo la cantidad kilos
desperdiciados para la cantidad total de kilos producidos por año, una vez
obtenido el resultado se lo multiplica para 100. (Ver Cuadro # 16 - 17).
Diagnostico General de la Empresa
68
CUADRO # 16
MES
DESPERDICIO
PROD. KILOS
TOTAL
%
8315,60
16020,70
4,72
8287,50
17406,30
4,99
4,31
2006
EXTRUSORAS
IMPRESORAS
SELLADORAS
ENERO
339410,00
3673,00
4032,10
FEBRERO
348526,00
4743,50
4375,30
MARZO
459194,00
3462,70
6031,60
10283,50
19777,80
ABRIL
503301,00
4270,43
3831,70
6993,60
15095,73
3,00
MAYO
546528,00
3076,90
4978,50
9332,90
17388,30
3,18
JUNIO
464199,00
4190,70
5118,00
9458,70
18767,40
4,04
JULIO
430212,00
4105,70
2804,40
7073,80
13983,90
3,25
AGOSTO
309708,00
2682,00
4006,16
6223,30
12911,46
4,17
3’401.079,00
30.204,93
35.177,76
65.968,90
TOTAL
131.351,59 3,96
CUADRO # 17
MES
PROD. KILOS
DESPERDICIO
2005
EXTRUSORAS IMPRESORAS SELLADORAS
TOTAL
%
ENERO
390.488,00
3204,50
3861,10
7175,40
14241,00
4,20
FEBRERO
449.435,00
3335,50
3592,00
7685,20
14612,70
4,19
MARZO
414.485,00
4544,00
3867,80
7545,00
15956,80
3,47
ABRIL
442.912,00
4879,20
5411,40
8110,10
18400,70
3,66
MAYO
440.449,00
5108,00
4457,80
7947,30
17513,10
3,20
JUNIO
416.284,00
4756,00
4481,00
8209,50
17446,50
3,76
JULIO
383.334,60
4606,70
4106,40
7522,20
16235,30
3,77
AGOSTO
453.463,00
4756,50
4971,70
7425,70
17153,90
5,54
3’390.850,60
35.190,40
34.749,20
61.620,40
TOTAL
131.560,00 3,97
En este cuadro podemos notar la diferencia del porcentaje desperdicio
que hay entre el año 2005 y 2006 fue del 0,50 %, esto quiere decir que
en el año 2006 existe una disminución con relación al año 2005.
(Ver Cuadro # 18).
Diagnostico General de la Empresa
69
CUADRO # 18
MAQUINAS
DESPERDICIOS
2005
2006
EXTRUSORA
35.190,40
30.204,93
IMPRESORA
34.749,20
SELLADORA
61.620,40
%
2005
2006
DIFERENCIA
65.395,33
1,04
0,89
0,15
35.177,76
69.926,96
4,08
3,79
0,30
65.986,90
127.607,30
3,10
3,04
0,06
262.929,59
8,22
7,72
0,50
TOTAL
3.4.
%
TOTAL
ANÁLISIS DE COSTOS DE LOS PROBLEMAS ENCONTRADOS.
La empresa “CONAPLAS S.A.” durante los 6 primero meses del año
2006 arrojo una perdida que ascendieron a la cantidad de $ 98.476,88
dólares en relación a los costos de paralización de maquinas/equipos con
el costo total de desperdicio, que afectan a los costos de producción.
El costo de desperdicio esta dividido por sección ósea (Extrusora –
Impresora y Selladora), con esta división podemos obtener el costo total
de pérdidas por cada sección de trabajo, a continuación la descripción:
EXTRUSORA
$
Costo de Paralización de Maquinas y Equipos
23.606,48
Costo x Excesivo Desperdicio
17.216,81
COSTO TOTAL DE PERDIDAS
40.823,29
Diagnostico General de la Empresa
70
IMPRESORA
$
Costo de Paralización de Maquinas y Equipos
23.606,48
Costo x Excesivo Desperdicio
20.051,32
COSTO TOTAL DE PERDIDAS
43.657,80
SELLADORA
$
Costo de Paralización de Maquinas y Equipos
23.606,48
Costo x Excesivo Desperdicio
37.602,27
COSTO TOTAL DE PERDIDAS
61.208,75
En resumen podemos observar que el costo total
de desperdicio
dentro de las tres secciones es de $ 145.689,84.
El excesivo desperdicio de las maquina y equipos es el costo de mayor
en relación a las perdidas que tiene la empresa, a diferencia con el otro
costo que también es originado en el área de producción.
COSTO TOTAL DE PERDID AS (2006)
$
Costo de Paralización de Maquinas y Equipos
23.606,48
Costo Total x Excesivo Desperdicio (Extr. – Imp. – Sell.)
74. 870. 40
TOTA L DE P E RDIDA S
98. 476, 88
Diagnostico General de la Empresa
3.5.
71
TABLA DE INCIDENCIAS .
Los problemas que se presentaron en “CONAPLAS S.A .” fueron
identificados en el área de producción año 2006, esto significan pérdidas
económicas tal como se detallan a continuación. (Ver Anexo No. 17)
V A LOR
INCIDENCIAS INCIDE NCIAS
P ROB LE MA S
$
%
A CUMUL.
Paralización de Maquinas y Equipos
23.606,48
23,97
23,97
Excesivo desperdicios
74.870,40
76,03
100,00
98. 476, 88
100,00
TOTA L
Diagnostico General de la Empresa
72
DIAGNOSTICO GENERAL
RESUMEN DE LOS PROBLEMAS EN RELACIÓN A LOS COSTOS:
Después del análisis efectuado a la empresa “CONAPLAS .S.A .” se ha
demostrado que la mayor frecuencia de problemas presentados se debe
al; Excesivo desperdicio y Continúa paralización de maquinas/equipos
estos problemas representan un costo de:
 Costo Total de Continua Paralización de Maquinas y Equipos.
$ 23.606,48
 Costo Total x Excesivo Desperdicio
$ 74.870,40.
Los DOS problemas Suman un TOTAL de: $ 98.476,88, para el cual
se deben tomar las medidas correctivas necesarias por cada sección, si
se desea obtener una utilidad más rentable. (Ver Anexo No. 18)
El Excesivo desperdicio representa el mayor problema dentro de la
empresa, pero ambos problemas están generalizados, el costo de mayor
desperdicio se presenta en las Maquinas Selladoras SHELDAHL 370 y
ROAN-1.
CAPITULO # 4
DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN.
4.1.
PLANTEAMIENTO Y ANÁLISIS DE LAS ALTERNAT IVAS DE
SOLUCIÓN .
El análisis de los problemas, realizado en el capitulo anterior, indicó
que las principales problemáticas que afectan al proceso productivo, son
las continuas paralizaciones de máquinas y equipos, así como el excesivo
desperdicio, cuyas causas que inciden con mayor peso, son asignables a
las maquinarias y al recurso humano.
En lo relacionado a las maquinarias, se citan como causas que
ocasionan las paralizaciones y el desperdicio, el deficiente mantenimiento
que han tenido en los últimos años, debido a que se ha priorizado la
producción y no la conservación de dichos equipos, esto ha conllevado
descalibraciones de los activos; también se menciona como causa del
problema, la poca capacidad instalada del equipo.
Desarrollo de las Propuestas de Solución
74
En lo inherente al recurso humano, se indica como causas asignables,
personal no calificado, debido a la falta de motivación y de capacitación,
que no solo incide entre los operadores, sino también en los
Supervisores, que no cumplen a cabalidad sus labores rutinarias.
El proceso de producción tiene tres líneas, que son: la extrusión, la
impresión y el sellado. La cuantificación de los problemas indica que más
del 50% de las pérdidas ocurren en la línea de sellado, debido a los
problemas que se suscitan durante el corte del rollo de plástico, al
continuar con el sellado de las Fundas y el desperdicio que ocurre cuando
se produce un desperfecto en la máquina.
En el siguiente cuadro se puede apreciar como incide la línea de
sellado en la generación de pérdidas para la producción.
PÉRDIDAS POR DESPERDICIO EN LAS LÍNEAS DE PRODUCCIÓN.
Líneas
Pérdidas
%
Extrusoras
$17.216,81
23,00%
Impresoras
$20.051,32
26,78%
Selladoras
$37.602,27
50,22%
Total
$74.870,40
100,00%
Desarrollo de las Propuestas de Solución
75
PÉRDIDAS POR LÍNEAS DE
PRODUCCIÓN
23%
Extrusoras
Impresoras
Selladoras
50%
27%
Fuente: Cuantificación de los problemas. Capítulo #3.
El cuadro y gráfico indican, que el 50,22% de las pérdidas se presentan
en la línea de sellado, es decir, más de la mitad de las pérdidas anuales,
por esta razón se considerará a las selladoras como el problema de
mayor relevancia de la empresa.
Basado en este criterio, se elabora una propuesta encaminada a
mejorar el proceso de sellado en la planta de producción, para lo cual las
alternativas pondrán énfasis en la tecnología y el recurso humano.
Con relación a la tecnología, se citan las siguientes alternativas:
a) Adquisición de una máquina Selladora Lateral SSM 1000 , marca
Gunter, que dispone de una capacidad de 520 fundas por minuto.
b) Programación de mantenimiento para la máquina selladora actual.
Desarrollo de las Propuestas de Solución
76
Con relación al recurso humano, se deberá elaborar un programa de
capacitación e incentivos acorde a las necesidades del personal, para que
pueda incrementarse la producción, conforme a la capacidad del equipo
que se propone como alternativa de solución.
4.1.1. ALTERNATIVA DE SOLUC IÓN “A”.
La alternativa de solución “A” se refiere a la adquisición de UNA
MÁQUINA Selladora Lateral SSM 1000 , marca Gunter, que dispone de
una capacidad de 520 fundas por minuto, para optimizar la eficiencia de la
producción, reducir el volumen de desperdicio y las paralizaciones, con lo
cual se incrementará la eficiencia de la empresa.
Si la capacidad actual de las selladoras que se desean reemplazar, la
Sheldahl 370 es de 52 kilos por hora y la ROAN 1 es de 40 kilos por hora,
entonces, se deberá obtener la capacidad de producción de la máquina
de la propuesta, con base en el siguiente análisis:
Fundas / Kilo Sheldahl 370 =
Fundas / Kilo Sheldahl 370 =
Capacidad en fundas / hora
Capacidad en kilos / hora
(200.000 fundas por turno / 12 hora)
52 kilos / hora
Desarrollo de las Propuestas de Solución
Fundas / Kilo Sheldahl 370 =
77
16.667 fundas / hora
52 kilos / hora
Fundas / Kilo Sheldahl 370 = 320,51 = 321 fundas / kilo
De esta manera, se puede obtener la capacidad de la máquina
Selladora Lateral SSM 1000, marca Gunter, en kilos.
Capacidad en kilos / hora (SSM 1000) =
Fundas / min. X 60 min.
Estándar fundas / kilo
Capacidad en kilos / hora (SSM 1000) =
520 fundas / min. X 60
320,52 fundas / kilo
Capacidad en kilos / hora (SSM 1000) =
31.200 fundas / hora
320,52 fundas / kilo
Capacidad en kilos / hora (SSM 1000) = 97,34 kilos / hora.
Debido a que la máquina Selladora Lateral SSM 1000 , marca Gunter,
reemplazará a las Selladoras Sheldahl 370 y a la ROAN 1, cuyas
capacidades son de 52 kilos / hora y 40 kilos / hora, respectivamente, es
decir, con una capacidad global de 92 kilos / hora, entonces, existe una
ventaja al comparar 97,34 kilos que produce en una hora el equipo que se
desea adquirir, frente a 92 kilos / hora de los equipos que serán
reemplazados.
Desarrollo de las Propuestas de Solución
78
El costo de la máquina Selladora Lateral SSM 1000 , marca Gunter, es
de 161.000,00 euros (Ver Anexo No. 19). Si 1 dólar es igual a 0,80 euros.
Precio de la máquina en dólares =
Costos en euros x
1 dólar
0,8 euros
Precio de la máquina en dólares =
161.000,00 euros x
1 dólar
0,8 euros
Precio de la máquina en dólares = $ 201.250,00
Luego el costo de la máquina que se desea adquirir ascenderá a la suma
de $201.250,00.
4.1.1.2
ANÁLISIS DE AHORRO DE LA ALTERNAT IVA “A”.
El ahorro de las pérdidas, vendrá garantizado por concepto de la
reducción del desperdicio que actualmente bordea el 4% (3,97%). El
desperdicio en las selladoras (que representa el 50,22% del total), está en
niveles del 2%. La propuesta planteada pretende la reducción del
desperdicio en un 50% de la pérdida actual (es decir, llevarlos a niveles
del 1% en el primer año) e ir incrementando en un 10% anual, hasta
cumplir con el 100% de recuperación en las selladoras.
Desarrollo de las Propuestas de Solución
79
Para la obtención del ahorro de las pérdidas, se ha utilizado la
siguiente ecuación:
Ahorro de las pérdidas por desperdicio durante el primer año =
Pérdida por desperdicio en selladoras X 50%
Ahorro de las pérdidas por desperdicio durante el primer año =
$37.602,27 X 50%
Ahorro de las pérdidas por desperdicio durante el primer año = $
18.801,14
A este ahorro de $18.801,14 se suma el referido a las paralizaciones
de la producción que en las selladoras tiene alrededor del 50% de las
causas asignables, es decir, que de la pérdida de $ 23.606,48 que se
suscitan en las líneas de sellado, extrusión e impresión, corresponde a las
pérdidas en la selladora la mitad de esa cifra, es decir, $ 11.803,24. Se
tiene similar expectativa para la reducción de las paralizaciones en la
selladora, es decir, iniciar con una reducción del 50% hasta alcanzar la
meta de 0 defectos, con una disminución anual del 10%.
Ahorro de las pérdidas por paralizaciones durante el primer año =
Pérdida por paralizaciones en selladoras X 50%
Desarrollo de las Propuestas de Solución
80
Ahorro de las pérdidas por paralizaciones durante el primer año =
$11.803,24 X 50%
Ahorro de las pérdidas por paralizaciones durante el primer año = $
5.901,62.
El ahorro esperado por concepto de la reducción del nivel de
desperdicio y de las paralizaciones, se ha obtenido con base en la
siguiente operación:
Ahorro de las pérdidas durante el primer año = Ahorro de las
pérdidas por desperdicio + ahorro de las pérdidas por paralizaciones
Ahorro de las pérdidas por paralizaciones durante el primer año =
$18.801,14 + $5.901,62
Ahorro de las pérdidas por paralizaciones durante el primer año =
$24.702,76
Entonces se tiene una expectativa de ahorro por la suma de $ 24.702,76.
A este ahorro, se debe añadir el porcentaje de incremento de las
ventas, que se estima en un 7,5% durante el primer año, esperando un
aumento progresivo hasta alcanzar el 15%. Esto se debe a que la
Desarrollo de las Propuestas de Solución
81
eficiencia actual de la planta es del 30%, de los cuales el 4% se asigna al
desperdicio y el 26% a paralizaciones. Como la selladora representa el
50% del desperdicio y de las paralizaciones, entonces se espera
recuperar el 15% de las pérdidas por paralizaciones y desperdicio.
Durante el primer año se tiene previsto recuperar el 50% de esta pérdida,
es decir, 7,5% (que es el 50% del 15%).
Ventas propuestas = Producción actual x % de incremento esperado
Ventas propuestas = 3.401.079 kilos x 7,5%
Ventas propuestas = 3.656.160 kilos
Para cuantificar este valor, se ha procedido a determinar el valor de las
fundas, luego obtener un valor por kilo y finalmente calcular el ingreso y
su utilidad.
Precio del kilo = Precio por funda x fundas / kilo
Precio del kilo = $0,0095 x 320,51
Precio del kilo = $3,05
Monto de ventas propuesto = Producción esperada en Kilos x precio / kilo
Monto de ventas propuesto = 3.656.160 kilos x $3,05
Desarrollo de las Propuestas de Solución
82
Monto de ventas propuesto = $11.164.872,43
Debido a que el monto actual fue de $10.385.927,84, entonces el
incremento de ingresos será igual a:
Incremento esperado de ingresos = Ventas propuesta – Ventas actuales
Incremento esperado de ingresos = $11.164.872,43 – $10.385.927,84
Incremento esperado de ingresos = $778.944,59
Luego, se debe obtener el monto de utilidades, que se estimará en un
25%.
Incremento esperado de utilidades = Incremento de ingresos x 30%
Incremento esperado de utilidades = $778.944,59 x 25%
Incremento esperado de utilidades = $155.788,92
Habiendo obtenido los montos por incremento de utilidades y por el
ahorro del desperdicio y paralizaciones, se obtiene el beneficio anual de:
Beneficio a obtener = Incremento de Utilidades + Ahorro
Beneficio a obtener = $155.788,92 + $24.702,76
Desarrollo de las Propuestas de Solución
83
Beneficio a obtener = $ 180.491,67
El beneficio a obtener con la solución alcanza la suma de $ 180.491,67.
Para continuar con el análisis de esta alternativa de solución “A”, se ha
utilizado la siguiente ecuación:
P=
F
(1 + I)
n
Donde P es el valor presente a invertir, F (ahorro de las pérdidas) es el
valor futuro a obtener, i es la tasa de interés y n es el número de periodos
anuales considerados.
P (1+i)n = F; cuando n = 1
$201.250,00 (1 + i) = $180.491,67
1+i=
F
P
1+i =
$ 180.491,67
( $ 201.250,00 / 10 años)
1+i =
$ 180.491,67
$ 20.125,00
Desarrollo de las Propuestas de Solución
84
i = 8,97 – 1 = 7,97
i = 7,97 / 12
i = 0,66
Fmensual = F / 12
Fmensual = $180.491,67 / 12
F mens ual = $15.040,97.
El interés i es de 0,66. Con la ecuación del valor futuro, se procederá a
la obtención del periodo de recuperación de la inversión.
P=
F
F
+
$15.040,97
(1+0,66)1
F
+
(1+i)1
P=
F
(1+i)2
+
$15.040,97
(1+0,66)2
F
+
(1+i)3
+
+
(1+i)4
$15.040,97
(1+0,66)3
… +
(1+i)5
+
$ 3.264,23
F
$15.040,97
(1+0,66)4
$ 1.961,63
(1+i)n
+
$15.040,97
(1+0,66)5
P = $ 9.038,81
$ 5.431,83
$ 1.178,83
Ac = $ 9.038,81
$ 14.470,64 $ 17.734,87 $ 19.696,50 $ 20.875,33
4.1.2. ALTERNATIVA DE SOLUC IÓN “B”.
La alternativa de solución “B” se refiere a la adquisición de DOS
MÁQUINAS con Características Similares a las actuales, para reemplazar
Desarrollo de las Propuestas de Solución
85
a la selladora Sheldahl 370 (cuya capacidad es 52 kilos por hora) y a la
ROAN 1 (cuya capacidad es de 40 kilos), para optimizar la eficiencia de la
producción y reducir el volumen de desperdicio que se genera
actualmente en la empresa. Los costos de estos activos son los
siguientes:
COSTOS DE ACTIVOS DE LA ALTERNATIVA “B”.
Detalle
Costos
Selladora Sheldahl 370
71.000 euros
Selladora ROAN 1
60.000 euros
Subtotal
131.000 euros
IVA 12%
15.720 euros
Total
146.720 euros
Para transformar este valor a dólares se realiza la siguiente operación
matemática:
Precio de activos en dólares =
Costos en euros x
Precio de activos en dólares =
146.720,00 euros x
PRECIO DE ACTIVOS EN DÓLARES = $ 183.400,00
1 dólar
0,8 euros
1 dólar
0,8 euros
Desarrollo de las Propuestas de Solución
86
Luego el costo de las máquinas que se desean adquirir ascenderá a la
suma de $183.400,00.
4.1.2.1.
ANÁLISIS DE AHORRO ALTERNATIVA “B” .
El ahorro de las pérdidas, será similar al de la alternativa “A”, debido a
que la meta que se desea lograr es la misma, y reemplazando las
selladoras, podrá lograrse. Entonces, el ahorro a obtener será igual a la
suma de $ 24.702,76.
Por otra parte, los ingresos esperados, también persiguen las mismas
metas, con la diferencia que la eficiencia de estas maquinarias, será
menor, porque tienen mayor tiempo de mantenimiento rutinario y
preventivo, que la de la máquina Selladora Lateral SSM 1000, marca
Gunter, debido a que esta alternativa comprende la adquisición de dos
máquinas que funcionan de manera separada.
De esta manera, el ingreso esperado se reduce a la siguiente cantidad:
Beneficio x incremento de Utild. = Utild. x aumento de prod. x % eficiencia.
Beneficio por incremento de utilidades = $155.788,92 x 80%
Desarrollo de las Propuestas de Solución
87
Beneficio por incremento de utilidades = $124.631,13
Habiendo obtenido el monto de ingresos y ahorro, se calcula el
beneficio a obtener por la alternativa de solución en análisis:
Beneficio a obtener = Incremento de Utilidades + Ahorro
Beneficio a obtener = $124.631,13 + $24.702,76
Beneficio a obtener = $149.333,89
El beneficio a obtener con la solución alcanza la suma de $149.333,89.
Para continuar con el análisis de esta alternativa de Solución “B”, se ha
utilizado la siguiente ecuación:
P=
F
(1+i)
n
Donde P es el valor presente a invertir, F es el valor futuro a obtener
para la recuperación de las pérdidas, i es la tasa de interés y n es el
número de periodos anuales.
P (1+i) n = F; cuando n = 1
$183.400,00 (1 + i) = $ 149.333,89
Desarrollo de las Propuestas de Solución
88
F
1+i=
P
$149.333,89
1+i =
($183.400,00 / 10 años)
$149.333,89
1+i =
($18.340,00)
i = 8,14 – 1 = 7,14
i = 7,14 / 12
i = 0,60
Fmensual = F / 12
Fmensual = $149.333,89 / 12
F mens ual = $12.444,49
El interés i es de 0,60. Con la ecuación del valor futuro, se procederá a la
obtención del periodo de recuperación de la inversión.
P=
P=
F
(1+i) 1
+
$12.444,49
(1+0,60%)1
P = $7.801,16
Ac. = $7.801,16
F
(1+i) 2
+
+
F
(1+i) 3
$12.444,49
(1+0,60%)2
$4.890,36
+
+
F
(1+i) 4
$12.444,49
(1+0,60%)3
$3.065,65
+
+
F
(1+i) 5
$12.444,49
(1+0,60%)4
$1.921,79
… +
+
F
(1+i) n
$12.444,49
(1+0,60%)5
$1.204,72
$12.691,52 $15.757,18 $17.678,97 $18.883,69
Desarrollo de las Propuestas de Solución
89
La inversión que se va a realizar para la aplicación de la alternativa “B”,
que contempla la adquisición de dos máquinas con características
similares a las actuales, para reemplazar a la selladora Sheldahl 370
(cuya capacidad es 52 kilos por hora) y a la ROAN 1 (cuya capacidad es
de 40 kilos), se recupera en el quinto periodo, según el análisis efectuado.
4.2.
EVALUACIÓN Y/O ANÁLISIS D E COSTOS DE CADA
ALTERNATIVA .
Cabe destacar, que ambas alternativas minimizan tiempo y se
recuperan en el mismo periodo de tiempo, sin embargo, dentro de la
evaluación hay que considerar otros factores, como por el ejemplo la
capacidad instalada de la planta, para cumplir con los pronósticos futuros,
la eficiencia de los equipos productivos, las facilidades de mantenimiento
y la seguridad que ofrece la máquina, etc.
Para evaluar las alternativas consideradas se ha efectuado el siguiente
análisis:
Desarrollo de las Propuestas de Solución
90
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVAS.
Capacidad
Detalle
Instalada
Eficiencia
Nivel de
Nivel de
Recuperación
Desperdicio
Ingreso
de Inversión
$155.788,92
Quinto
Actual
92 kilos / hora
70%
4%
Alternativa
97,34 kilos /
95%
2% hasta
“A”
hora
Alternativa 92 kilos / hora 80-85%
“B”
alcanzar 1%
2% hasta
alcanzar 0%
periodo
$124.631,13
Quinto
periodo
Fuente: Numerales 4.1.1. y 4.1.2.
Además cabe destacar que el mantenimiento de las máquinas que
requiere la alternativa “B” será más costoso, porque es el mantenimiento
de dos equipos, mientras que en la alternativa “A” solo una maquinaria
necesita mantenimiento. También debe acotarse, que las utilidades
incrementales que se generarán como consecuencia del aumento de la
producción, son mayores en la alternativa “A”.
Finalmente, debe considerarse que con la alternativa “A” habrá una
disminución de la cantidad de operadores en el área de sellado, porque
cada máquina requiere que un operador controle dicho equipo, mientras
que reduciendo el número de maquinarias entonces se elimina ese
operador.
Desarrollo de las Propuestas de Solución
91
Esta premisa no ha sido considerada para el análisis, porque se pondrá
a ese trabajador en otra área, para evitar su despido. Por ejemplo una de
las áreas que requiere personal es el Departamento de Calidad, los
Inspectores requieren apoyo para un mejor control de los procesos. Es
decir, que con la alternativa “A” es más viable el cumplimiento de la meta
de 9 desperdicios, en el largo plazo.
4.3.
SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA MÁS CONVENIENTE, COMO
PROPUESTAS DE SOLUCI ÓN.
La evaluación de las alternativas “A” y “B” ha sido clara, en el caso, que
con ambas se pueden alcanzar las metas empresariales en el corto plazo,
mas no en el largo plazo, porque con la alternativa “B”, no podrá
alcanzarse la meta de 0 defectos, es decir, continuará existiendo el
desperdicio, por la operación de traslado de las fundas, mientras que la
máquina Selladora Lateral SSM 1000, marca Gunter, es posible lograr
esta meta, dado que no existe esta operación manual, porque el equipo
trae consigo un dispositivo para que el transporte desde las áreas previas
sea automática y también trae un dispositivo contador, que actuará como
controlador de la producción.
Desarrollo de las Propuestas de Solución
92
Estas razones, llevan a seleccionar como alternativa de solución, a la
alternativa “A”, que ofrece mayores ingresos, por incremento de
utilidades, la cual logrará la reducción del desperdicio en niveles mas
altos, en el largo plazo, además que reduce el tiempo y por ende los
costos de la actividad de mantenimiento, teniendo una mayor capacidad
instalada.
4.3.1. FACTIBILIDAD DE LA PROPUESTA .
La maquinaria Selladora Lateral SSM 1000 , marca Gunter, es de fácil
uso, su operación no requerirá mayores problemas. Para ello, se tiene
previsto la capacitación al recurso humano que deberá operar dicho
equipo.
La adquisición de una maquinaria Selladora Lateral SSM 1000, marca
Gunter, permite el mejoramiento de métodos de trabajo, y está
íntimamente ligado a las propuestas para la motivación y capacitación del
recurso humano operativo del área de sellado debiéndose realizar las
siguientes actividades:
Desarrollo de las Propuestas de Solución
93
1. Capacitación continua del personal involucrado en las tareas de
producción de la línea de sellado.
2. Evaluación de la capacitación.
3. Retroalimentación (feedback).
La evaluación de la capacitación del personal involucrado , en las
operaciones de sellado, será medible a través del entrenamiento y los
registros
de
control,
que
deben
incluir
test
de
pruebas
y
la
retroalimentación del recurso humano.
Con esto se busca, que los operadores le saquen el mayor provecho a
la maquinaria que se adquirirá y que ellos, por sus propios conocimientos,
puedan mejorar los estándares en el área de sellado.
En lo concerniente al programa motivacional para el recurso humano
del área de sellado, se deben establecer métodos que permitan mejorar
los estándares de la producción y de la calidad, indicando que en
CONAPLAS, se manejan políticas de pago de sueldos básicos para los
operadores, situación que no motiva a los trabajadores, porque el
principal factor que adhiere a una persona al sector productivo es el
empleo para recibir una remuneración que le permita abastecer las
Desarrollo de las Propuestas de Solución
94
necesidades personales y familiares. Si bien es cierto CONAPLAS no
está en condiciones para incrementar los sueldos de la parte operativa,
puede ofrecer gratificaciones de tipo económico, bajo un método de
incentivos que permita el crecimiento personal y organizacional, en
conjunto.
Al respecto, Stephen Robbins (2000), en el texto Fundamentos de
Comportamiento Organizacional, dice:
La motivación es la disposición de hacer algo, y que está
condicionada por la capacidad de estos actos para satisfacer
alguna necesidad individual. La gente motivada se esfuerza
más por tener un mejor desempeño; Necesidad se refiere a
algunas carencias físicas o psicológicas que hace deseable
ciertos resultados. Una necesidad insatisfecha crea tensión,
que estimula los impulsos internos del sujeto. Los impulsos se
suscitan las buscas de metas particulares que, si se consigue,
satisfarán la necesidad y reducirán la tensión. Los empleados
motivados se encuentran en
un estado de tensión, y, para
aliviarla, emprenden actividades. Entre más grande sea la
tensión, mayor será la actividad necesaria para templarla.
Desarrollo de las Propuestas de Solución
95
Entre las teorías motivacionales de mayor importancia, se citan las
siguientes:
a. Teoría X y Teoría Y. – Douglas Mac Gregor postuló que hay dos
puntos de vista distintos acerca de los seres humanos, uno
básicamente negativo llamado teoría X, y otro en esencia positivo la
teoría Y.
b. Teoría de la equidad. – La teoría de equidad dice que los empleados
sopesan lo que ponen (entrada) en una situación de trabajo y lo que
obtienen (salida), y comparan la proporción con las de su compañero
cercano. Si consideran que su proporción es igual a las de aquellos
con los que se comparan, se dice que hay un estado de equidad;
piensan que la situación es justa, que prevalece la justicia. Pero en
caso contrario hay una inequidad, es decir que los empleados tienden
a ver su remuneración excesiva o insuficiente y trataran de corregirlas.
c. Teoría de la expectativa. – La explicación más general de la
motivación es la teoría de expectativa que cuenta con el respaldo de
la mayor parte de las investigaciones. En esencia, la teoría de la
expectativa argumenta que la fuerza de la tendencia a actuar en cierto
sentido depende de la fuerza de las expectativas de que al acto
seguirá un resultado y del atractivo que esté tiene para el individuo.
Desarrollo de las Propuestas de Solución
96
Entonces incluye las siguientes variables: 1) Atractivo: La importancia
que el individuo concede el resultado o recompensa que puede
obtener
en el trabajo. Esta variable considera la necesidad
insatisfecha
del empleado. 2) Vinculación entre desempeño y
recompensa: El grado en que el individuo cree que desenvolverse a
cierto nivel llevará a la consecuencia del resultado deseado. 3)
Vinculación entre esfuerzo y desempeño : La probabilidad que percibe
el individuo de que ejerce cierto grado de esfuerzo conducirá al
desempeño.
La aplicación de un programa motivacional, tiene su base en diversos
tipos de incentivos económicos y no económicos, no obstante, para este
estudio se escoge un incentivo económico, que beneficie directamente al
trabajador. Para lo cual, se ha propuesto a la alta Dirección de la
organización, crear un tipo de incentivo mixto, que contemple algunos de
los métodos directos e incluso indirectos, para ofrecer agilidad en la toma
de decisiones y alcanzar un ambiente de satisfacción laboral. De esta
manera
se
ha
propuesto
la implementación de un sistema de
gratificaciones que comprende un sueldo adicional por cumplimiento del
plan propuesto, durante un periodo trimestral, es decir, que en un
trimestre, el operador percibirá un sueldo
básico adicional (4 pagos
Desarrollo de las Propuestas de Solución
97
mensuales en tres meses), señalando que este incentivo beneficiará a los
4 obreros por turno que laboran en el sellado de fundas, es decir, a 8
operadores.
Este plan de incentivos debe ir en conjunto con el programa de la
capacitación del recurso humano, en especial para la parte operativa, y en
su entrenamiento y evaluación constante, para poner en práctica y medir
si el desempeño del trabajador, está rigiéndose bajo las políticas de
capacitación y motivación propuestas para la empresa.
4.3.2. APORTE Y/O INCIDENCI A DE LA PROPUESTA EN EL
DESARROLLO DE LAS ACTIVIDADES .
La propuesta aportará de manera positiva al desarrollo organizacional, a
través de los siguientes indicadores:
a) Incremento de la eficiencia en un 15%.
b) Reducción de los niveles de desperdicio desde 2,00% hasta 1,00% en
el área de sellado, y en el largo plazo, alcanzar la meta de 0 defectos.
c) Reducción
de
aproximadamente.
las
paralizaciones
en
un
nivel
del
15%,
Desarrollo de las Propuestas de Solución
98
d) Incremento de la capacidad instalada desde 92 kilos por hora actuales
hasta 97,34 kilos por hora propuestos.
Luego la propuesta alcanzará el objetivo de la investigación que radica
en mejorar la eficiencia del proceso de sellado de la planta de producción
de “CONAPLAS S.A”. (Ver Anexo No. 20)
CAPÍTULO # 5
EVALUACIÓN ECONÓMICA Y ANÁLISIS FINANCIERO.
5.1.
COSTOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ALTE RNATIVA
PROPUESTA .
El análisis de costos para la implementación de la propuesta
comprende la adquisición de una máquina Selladora Lateral SSM 1000,
marca Gunter, la capacitación para los operadores y los costos por
incentivos al recurso humano.
5.1.1. INVERSIÓN FIJA .
La inversión fija está conformada por el costo de los activos fijos a
adquirir cuya vida útil es mayor a un periodo anual, es decir, la máquina
Selladora Lateral SSM 1000, marca Gunter.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 100
Como se puede apreciar en el Anexo No.19 el costo de este activo
asciende a la cantidad de 161.000,00 euros, que transformada en dólares
su monto asciende a $201.250,00. A este valor se debe sumar el costo de
los dispositivos adicionales cuyo monto asciende a la cantidad de
$5.625,00 y los costos por instalación y montaje que ascienden al 10% del
costo del activo, es decir, $10.062,50. Luego:
Inversión fija = Costo activo fijo + costo de dispositivos adicionales +
costo de instalación y montaje
Inversión fija = $201.250,00 + $5.625,00 + $10.062,50
Inversión fija = $216.937,50
Luego, este activo fijo cuya vida útil estimada es de 10 años, requiere una
inversión de $216.937,50.
5.1.2. COSTOS DE OPERACIÓN .
Los costos de operación, son aquellos costos efectuados para la
adquisición de recursos perecederos o inversiones a corto plazo.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 101
Entre estos rubros se mencionan los costos del programa de
capacitación e incentivos para el personal operativo y los costos de los
suministros de oficina que deben ser proveídos para el registro de las
acciones. Los costos de incentivos se obtienen de la siguiente manera:
Costo anual de incentivos = Sueldo básico x 8 operadores x 4
trimestres
Costo anual de incentivos = $160,00 x 8 operadores x 4 trimestres
Costo anual de incentivos = $5.120,00
Los costos del programa de capacitación, se plantean en $1.000,00
anuales por operador, es decir, $8.000,00.
Los gastos de oficina serán de $100,00 por 12 meses, es decir, $1.200,00.
En el siguiente cuadro se presentan los costos de operación:
COSTOS DE OPERACIÓN.
Rubro
Costos
Mantenimiento (5% costo del activo)
$10.062,50
Capacitación
$8.000,00
Motivación
$5.120,00
Gastos de oficina
$1.200,00
Total
Fuente: Inversión fija y numeral 5.1.2.
$24.382,50
Evaluación Económica y Análisis Financiero 102
Los costos de operación, ascienden a $24.382,50. Luego la inversión total
ascenderá a la siguiente cantidad.
INVERSIÓN TOTAL.
Rubro
Costos
%
Inversión Fija
$216.937,50
89,90%
Capital de Operación
$24.382,50
10,10%
Total
$241.320,00 100,00%
Fuente: Numerales 5.1.1. y 5.1.2.
El cuadro indica que la inversión total de la propuesta asciende a la
cantidad de $241.320,00, correspondiendo a la inversión fija el 89,90%
($216.937,50) y los costos de operación el 10,10% ($ 24.382,50).
5.2.
PLAN
DE
INVERSIÓN
/
FINANCIAMIENTO DE
LA S
PROPUESTAS .
La propuesta será financiada a través de un crédito financiero
correspondiente a la inversión inicial, debido a que CONAPLAS es una
empresa perteneciente a la Corporación Noboa, consorcio que genera
suficientes recursos para hacer frente a este crédito, por ser una
organización con fortaleza en el aspecto económico.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 103
La tasa de interés del préstamo será del 12% anual, pagadero a 3 años,
con montos trimestrales.
En el siguiente cuadro se puede apreciar los datos para la realización del
crédito financiero.
DATOS DEL CRÉDITO FINANCIADO.
Detalle
Crédito Financiero (Cr): Inversión inicial
Interés anual:
Interés trimestral (i):
Número de pagos (n):
Costos
$216.937,50
12,00%
3,00%
12
Fuente: Cuadro de inversión fija.
Aplicando los datos de este cuadro a las ecuaciones financieras
correspondientes se podrá obtener los montos de los intereses que se
devengarán con ocasión del crédito.
5.2.1. AMORTIZACIÓN DE LA INVERSIÓN / CRÉDITO F INANCIADO.
Para amortizar el crédito financiero requerido para la implementación de
la propuesta, se operará con la siguiente ecuación financiera:
Evaluación Económica y Análisis Financiero 104
Pago =
Pago =
Cr x I
1 – (1 + I)-n
$216.937,50 X 3,00%
1 – (1 + 3,00%)-12
Pago = $21.793,99
Cada pago trimestral del crédito realizado para el financiamiento de la
propuesta asciende a $21.793,99. En el siguiente cuadro se puede
apreciar la amortización del crédito financiado.
AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO FINANCIERO.
Meses
n
Cr
i
0
$171.324,00
0,83%
Ene-07
1
$216.937,50
$6.508,13
-$21.793,99
$201.651,63
Abr-07
2
$201.651,63
$6.049,55
-$21.793,99
$185.907,19
Jul-07
3
$185.907,19
$5.577,22
-$21.793,99
$169.690,41
Oct-07
4
$169.690,41
$5.090,71
-$21.793,99
$152.987,13
Ene-08
5
$152.987,13
$4.589,61
-$21.793,99
$135.782,75
Abr-08
6
$135.782,75
$4.073,48
-$21.793,99
$118.062,24
Jul-08
7
$118.062,24
$3.541,87
-$21.793,99
$99.810,11
Oct-08
8
$99.810,11
$2.994,30
-$21.793,99
$81.010,42
Ene-09
9
$81.010,42
$2.430,31
-$21.793,99
$61.646,74
Abr-09
10
$61.646,74
$1.849,40
-$21.793,99
$41.702,15
Jul-09
11
$41.702,15
$1.251,06
-$21.793,99
$21.159,22
Oct-09
12
$21.159,22
$634,78
-$21.793,99
$0,00
Total
Fuente: Inversión fija y datos del préstamo.
Pago
Deuda
Cr,i,Pago
$44.590,42 -$261.527,92
Evaluación Económica y Análisis Financiero 105
El resumen de intereses anuales es el siguiente:
RESUMEN DE PAGO DE INTERESES ANUALES.
Año
Intereses por pagar
2007
2008
$23.225,60 $15.199,27
2009
Total
$6.165,56
44.590,42
Fuente: Amortización del crédito financiado.
5.2.2. BALANCE ECONÓMICO Y FLUJO DE CAJA .
El balance económico de flujo de caja, es la relación entre los ingresos
y los costos de la propuesta, que sirva para determinar los beneficios que
generará dicha solución. En el siguiente cuadro se presenta los ingresos
de la propuesta.
El ingreso anual se lo obtuvo de la siguiente manera:
Año
2007
2008
2009
2010
2011
Utilidades (Incr. Prod.)
$155.788,92 $171.367,81 $188.504,59 $207.355,05 $228.090,55
Ahorro de las pérdidas
$ 24.702,76
Beneficio
$180.491,67 $196.070,56 $213.207,35 $232.057,80 $252.793,31
Año
2012
$ 24.702,76
2013
$ 24.702,76
2014
$ 24.702,76 $ 24.702,76
2015
2016
Utilidades (Incr. Prod.) $250.899,61 $275.989,57 $303.588,53 311577,835 $311.577,84
Ahorro de las pérdidas $ 24.702,76 $ 24.702,76
$ 24.702,76 $ 24.702,76
Beneficio
$328.291,28 $336.280,59 $336.280,59
$275.602,36 $300.692,33
$ 24.702,76
Evaluación Económica y Análisis Financiero 106
De acuerdo al balance económico de la propuesta, en el primer año se
obtendrá un flujo de caja igual a $132.883,57, en el segundo año esta cifra
ascenderá a la cantidad de $156.488,80, mientras que en el tercer año
sumará la cifra de $182.659,29.
5.3.
ANÁLISIS BENEFICIO / COSTO DE LA PROPUEST A.
La ecuación para determinar la relación Beneficio / Costo es la siguiente:
Coeficiente Beneficio / Costo =
Beneficio
Costo
El beneficio de la propuesta se refiere al ahorro de las pérdidas que se
aspira a obtener cuyo monto acumula la cantidad de $2.651.767,85
durante los 10 años de vida útil de la propuesta, de acuerdo al balance de
flujo de caja.
El costo de la propuesta está dado por la suma de los costos de operación
mas el valor de la inversión fija:
Costo de la propuesta = Inversión fija + costos de operación (durante
los 10 años de vida útil de la propuesta)
Evaluación Económica y Análisis Financiero 107
Costo de la propuesta = $216.937,50 + $288.415,42
Costo de la propuesta = $505.352,92
Coeficiente Beneficio / Costo =
Coeficiente Beneficio / Costo =
Beneficio anual
Costo anual
$2.651.767,85
$505.352,92
Coeficiente Beneficio / Costo = 5,25
El coeficiente Beneficio / Costo indica que por cada dólar que se va a
invertir, la empresa ahorrará $ 5,25 es decir, $ 0,44 de beneficios anuales
por cada dólar invertido, en el largo plazo.
5.4.
ÍNDICES FINANCIEROS QUE SUSTENTAN LA INV ERSIÓN .
Para sustentar la inversión se deben establecer indicadores financieros,
los cuales permitan tomar decisiones acertadas para demostrar la
factibilidad del proyecto.
Los indicadores financieros escogidos para el efecto, son: la Tasa
Interna de Retorno de la inversión TIR, el Valor Actual Neto VAN y el
tiempo de recuperación de la inversión.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 108
5.4.1. TASA INTERNA DE RETORNO.
Para determinar la Tasa Interna de Retorno (TIR) del ejercicio económico,
se debe utilizar la siguiente ecuación financiera.
P = F (1+i) - n
Donde:
P = inversión inicial.
F = Flujos de caja futuros.
i = Tasa interna de retorno a calcular.
n = Número de periodos anuales (que debe ser igual a la vida útil del
activo fijo por adquirir, que es de 10 años).
En el siguiente cuadro se presentan los valores de la inversión inicial P
y los flujos de caja F, para la obtención de la Tasa Interna de Retorno
(TIR), en los 10 años de vida útil de la propuesta.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 109
DETERMINACIÓN DE LA TASA INTERNA DE RETORNO TIR.
Año
P
F
i1
P1
i2
P2
2006 $216.937,50
2007
$132.883,57 75,00% $75.933,47 76,00% $75.502,03
2008
$156.488,80 75,00% $51.098,38 76,00% $50.519,37
2009
$182.659,29 75,00% $34.082,20 76,00% $33.504,55
2010
$207.675,30 75,00% $22.142,81 76,00% $21.643,83
2011
$228.410,81 75,00% $13.916,38 76,00% $13.525,50
2012
$251.219,86 75,00%
$8.746,33 76,00%
$8.452,36
2013
$276.309,83 75,00%
$5.497,05 76,00%
$5.282,11
2014
$303.908,78 75,00%
$3.454,93 76,00%
$3.300,97
2015
$311.898,09 75,00%
$2.026,14 76,00%
$1.924,86
2016
$311.898,09 75,00%
$1.157,80 76,00%
$1.093,67
Total
VAN 1 $218.055,49 VAN 2 $214.749,25
Fuente: Balance económico de flujo de caja.
En el cuadro se puede apreciar que con la Tasa Interna de Retorno del
75% se obtiene un VAN 1 igual a $218.055,49, mientras que con la Tasa
Interna de Retorno del 76% el VAN2 es igual a $214.749,25 es decir, que
ninguno de los dos iguala el valor de la inversión inicial P que es igual a
$216.937,50. Para determinar el valor de la Tasa Interna de Retorno (TIR)
que haga que P sea igual a la inversión inicial $216.937,50, se debe
resolver la siguiente ecuación:
T.
T.I.R. = i1 + (i2 - i1)
V A N1
V A N1 - V A N2
2
Evaluación Económica y Análisis Financiero 110
VAN 1 = P 1 - P
VAN1 = $218.055,49 - $216.937,50 = $1.117,99
VAN2 = P2 - P
VAN2 = $214.749,25 - $216.937,50 = -$2.188,25
T.I.R. = 75% + (76% - 75%)
$ 1.117,99
$1.117,99 – (-$2.188,25)
T.I.R. = 75% + 1%
$ 1.117,99
$ 3.306,24
TIR = 75% + (1%) (0,33)
TIR = 75,33%
Luego la Tasa Interna de Retorno (TIR) es igual al: 75,33%, lo que
refuerza la factibilidad del proyecto, debido a que es superior al costo del
capital que tiene una tasa de descuento del 12,00%.
5.4.2. VALOR ACTUAL NETO.
Se ha calculado el Valor Actual Neto (VAN), a una tasa de descuento
del 12% anual, utilizando el cuadro del Tiempo de recuperación de la
inversión para la obtención del VAN.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 111
El Valor Actual Neto (VAN) se obtiene bajo la siguiente metodología:
CÁLCULO DEL VALOR ACTUAL NETO.
Años
n
P
F
i
P
2006
0 $ 216.937,50
2007
1
$132.883,57 12,00% $118.646,05
2008
2
$156.488,80 12,00% $124.751,91
2009
3
$182.659,29 12,00% $130.013,27
2010
4
$207.675,30 12,00% $131.981,41
2011
5
$228.410,81 12,00% $129.606,43
2012
6
$251.219,86 12,00% $127.275,80
2013
7
$276.309,83 12,00% $124.988,53
2014
8
$303.908,78 12,00% $122.743,66
2015
9
$311.898,09 12,00% $112.473,58
2016
10
$311.898,09 12,00% $100.422,84
Total $1.222.903,48
Fuente: Balance económico de flujo de caja de la propuesta .
Luego el beneficio que genera la propuesta, después de recuperada la
inversión asciende a $1.222.903,48 que representa al Valor Actual Neto
(VAN).
5.4.3. TIEMPO DE RECUPERACI ÓN DE LA INVERSIÓN .
Para conocer el tiempo en que se recuperará la inversión se ha utilizado
la misma fórmula empleada en el cálculo de la Tasa Interna de Retorno
(TIR), es decir:
Evaluación Económica y Análisis Financiero 112
P = F (1+i)-n
Con la diferencia de que i es la tasa de interés referencial en el
mercado, que es del 12%, con que se amortiza el crédito financiado a
adquirir.
En el siguiente cuadro se presenta el cálculo del tiempo de recuperación
de la inversión.
CÁLCULO DEL TIEMPO DE RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.
Años N
P
F
i
2006 0 $216.937,50
P
P
acumulados
2007 1
$132.883,57 12,00% $118.646,05 $118.646,05
2008 2
$156.488,80 12,00% $124.751,91 $243.397,96
2009 3
$182.659,29 12,00% $130.013,27 $373.411,23
2010 4
$207.675,30 12,00% $131.981,41 $505.392,64
2011 5
$228.410,81 12,00% $129.606,43 $634.999,07
2012 6
$251.219,86 12,00% $127.275,80 $762.274,87
2013 7
$276.309,83 12,00% $124.988,53 $887.263,40
2014 8
$303.908,78 12,00% $122.743,66 $1.010.007,06
2015 9
$311.898,09 12,00% $112.473,58 $1.122.480,64
2016 10
$311.898,09 12,00% $100.422,84 $1.222.903,48
Fuente: Balance económico de flujo de caja de la propuesta.
Evaluación Económica y Análisis Financiero 113
En el segundo año el valor de P acumulado ($243.397,96), que
representa la recuperación de la inversión, ha superado al monto de la
inversión inicial de $216.937,50, lo que quiere decir, que la inversión
requerida para la implementación de la propuesta en análisis será
recuperada en el segundo año después de iniciado el proyecto.
Los resultados de la evaluación económica y financiera son los siguientes:
a) La inversión se recupera en el periodo de dos años, por tanto, la
inversión es factible desde el punto de vista económico, puesto que la
vida útil de la propuesta es de 10 años.
b) La Tasa de Retorno de la Inversión TIR es igual a 75,33% que es
superior al 12% de la tasa de descuento con que se compara la
inversión, es decir, que la propuesta es factible.
c) El Valor Actual Neto VAN asciende al monto de $1.222.903,48 que es
el
beneficio
sustentabilidad.
que
generará
la
propuesta,
demostrando
su
CAPÍTULO # 6
PROGRAMACIÓN Y PUESTA EN MARCHA.
6.1.
SELECCIÓN Y PROGRAMACIÓN DE ACTIVIDADES PARA LA
IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA .
Las actividades que contempla la propuesta son las siguientes:
Solicitud dirigida a la institución crediticia que permitirá la adquisición
de un crédito financiero, pagadero a tres años, en periodos
trimestrales, el cual genera intereses, a una tasa del 12% anual.
Adquisición de activo fijo. La alternativa de solución escogida
comprende la adquisición de una máquina Selladora Lateral SSM
1000, marca Gunter, que reemplace a las actuales Selladoras
Sheldahl 370 y ROAN 1.
Programación y Puesta en Marcha 115
Programa de capacitación e incentivos para el recurso humano. La
motivación del recurso humano es la clave para el buen desempeño
de las operaciones productivas, por este motivo se procederá a
realizar encuestas al personal, con el propósito de tomar la decisión
más acertada a la hora de elegir el tipo de incentivo que se
implementará para el beneficio del recurso humano. Dicha motivación
debe ir acompañada de una capacitación eficaz, para propender a
fomentar la calidad y competitividad, en el personal.
6.2.
CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN CON LA APLI CACIÓN
MICROSOFT PROJECT .
En los siguientes cuadros se presenta el Diagrama de Gantt y Flujo de
Caja de la propuesta. (Ver ANEXO # 20 – 21)
Para la elaboración del cronograma de implementación se ha utilizado
como soporte informático el programa Microsoft Project, el cual ayuda a la
estructuración del Diagramas de Gantt para la puesta en marcha de la
propuesta.
Programación y Puesta en Marcha 116
La programación de la propuesta, será la siguiente:
a) La propuesta tardará un lapso de tiempo de 45 días hasta que se lleve
a cabo el inicio de la puesta en marcha, debido a que la adquisición de
la máquina Selladora Lateral SSM 1000, marca Gunter, tarda 30 días
hasta llegar al país y ser instalada, siempre y cuando no se presentan
problemas en la desaduanización de este bien.
b) La propuesta requerirá de un presupuesto global de $285.910,42 que
incluyen los costos financieros que genera el préstamo que deberá ser
cancelado en el plazo de 2 años, en 24 pagos mensuales.
CAPÍTULO # 7
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
7.1.
CONCLUSIONES .
CONAPLAS S.A es una empresa productora de bienes de plástico,
como fundas plásticas para el sector bananero. Pertenece a la
Corporación Noboa, que es el grupo empresarial mas fuerte del país,
hablando en términos económicos. De acuerdo al análisis que se ha
hecho en esta tesis de grado, se ha podido diagnosticar que el área
donde se están produciendo las mayores pérdidas es la línea de sellado,
en especial, las máquinas selladoras Sheldahl 370 y la ROAN 1, que
suman entre ambas una capacidad de 92 kilos / hora. Actualmente la
línea de sellado genera 26% de tiempos improductivos y 4% de
desperdicio, parámetros que son considerados altos para las metas que
se ha fijado la organización.
El área de sellado representa algo mas del 50% de la pérdida por
paralizaciones y desperdicio que asciende a un monto de $98.476,88.
Conclusiones y Recomendaciones 118
Las causas asignables para que sucedan estos eventos negativos,
conciernen a los factores maquinaria y recurso humano.
La
maquinaria
actual es
causante
de
desperdicio
y
tiempos
improductivos debido a que el abastecimiento para su desempeño, es
manual y por su tiempo de funcionamiento necesita paralizarse
temporalmente en el transcurso del día. El recurso humano operativo, que
es cancelado con sueldo básico, que no tiene capacitación adecuada,
siente insatisfacción y también es causante del problema del desperdicio y
tiempos improductivos.
La alternativa de solución escogida como propuesta para la empresa
consiste en la adquisición de una maquinaria Selladora Lateral SSM 1000,
marca Gunter, cuyo abastecimiento desde el área de extrusión y sellado
posee un automatismo, además que posee un contador que sirve para
controlar la producción y tiene una capacidad instalada de 97,34 kilos por
hora, que es mayor a la capacidad de las dos máquinas que serán
reemplazadas (selladoras Sheldahl 370 y la ROAN 1). De esta manera, se
aspira a mejorar el proceso de sellado de fundas.
Conclusiones y Recomendaciones 119
En conjunto con esta alternativa, se plantea la aplicación de un
programa de capacitación y motivación para el recurso humano, con
vistas a mejorar su rendimiento y utilizar la maquinaria nueva con la
mayor eficiencia.
De esta manera, la eficiencia de la producción se incrementaría al
77,50%, en el primer año, esperando que este se incremente
paulatinamente hasta el 85%, es decir, 15% adicional, en referencia al
70% de eficiencia actual.
La inversión total de la propuesta asciende al monto de $241.320,00,
de los cuales la inversión fija, corresponde al 89,90% ($216.937,50) y los
costos de operación, corresponden al 10,10% ($24.382,50).
La inversión resultante tendrá una Tasa Interna de Retorno (TIR) del
75,33% que al ser comparado con el 12% de la tasa referencial
considerada en el análisis genera un Valor Actual Neto (VAN) de
$1.222.903,48 que indica factibilidad
económica, situación que es
confirmada al determinarse un tiempo de recuperación de la inversión de
2 años, frente a los 10 años de vida útil de la propuesta, por este motivo
se considera conveniente la puesta en marcha para la aplicación de la
Conclusiones y Recomendaciones 120
propuesta, porque con ella se alcanza la meta de eliminar el desperdicio y
tiempos
improductivos
e
incrementar la
eficiencia
de
la
planta,
considerando el largo plazo como política de acción de la organización en
todas sus áreas.
7.2.
RECOMENDACIONES .
“CONAPLAS S.A” pertenece al grupo corporativo de mayor fortaleza en
el país, por esta razón es necesaria la optimización de sus actividades
productivas.
A pesar de su imagen, presenta problemas en la planta de producción,
siendo el área de sellado la línea más crítica, por lo que exponemos las
siguientes sugerencias a la empresa:
a) Mejorar la tecnología actual no solo en el área de sellado, sino
también en las áreas de extrusión e impresión, para reducir al mínimo,
los tiempos improductivos y el desperdicio que genera una actividad
productiva como la maquinación de resinas plásticas.
Conclusiones y Recomendaciones 121
b) Motivar al recurso humano a través de programas motivacionales,
considerando que hoy en día, la capacitación, que es la adquisición de
conocimientos, es la base de la calidad por esta razón, debe
elaborarse un plan estratégico en la empresa, que responda a las
necesidades de los trabajadores.
c) La
calidad
del producto
depende
de
la
óptima
cadena de
abastecimiento, es decir, mantener buenos proveedores en el
mercado, para la adquisición de materias primas, activos fijos y otros
bienes que requiere la empresa para producir diariamente. Esto es un
indicativo que la disminución de los estándares de desperdicio y
tiempos improductivos también dependen de la materia prima y de los
proveedores seleccionados.
d) Mantener un medio ambiente seguro, por ejemplo la máquina
Selladora Lateral SSM 1000, marca Gunter, tiene dispositivos para
incrementar la seguridad en el trabajo.
GLOSARIO 145
GLOSARIO
Ámbito:
Burbuja:
Calandra:
Espacio comprendido dentro de límites determinados
Glóbulo de aire u otro gas que se forma en el interior de
algún líquido y sale a la superficie.
En un automóvil, rejilla del radiador, colocada en la parte
exterior frontal.
Concienciar: Hacer que alguien sea consciente de algo.
Devengar:
Doctrina:
Adquirir derecho a alguna percepción o retribución por
razón de trabajo, servicio u otro título.
Enseñanza que se da para instrucción de alguien
Esparcirse: Extender lo que está junto o amontonado.
Extruido:
Labrarme:
Lucrativo:
Pedestal:
Polietileno:
Dar forma a una masa metálica, plástica, etc., haciéndola
salir por una abertura especialmente dispuesta.
Trabajar una materia reduciéndola al estado o forma
conveniente para usarla.
Que produce utilidad y ganancia
Cuerpo sólido, de forma cilíndrica o de paralelepípedo
rectangular, que sostiene una columna, estatua, etc.
Se emplea en la fabricación de envases, tuberías,
recubrimientos de cables, objetos moldeados, etc.
Sustancia sólida o de consistencia pastosa, insoluble en
Resina:
el agua, soluble en el alcohol y en los aceites esenciales,
y capaz de arder en contacto con el aire, obtenida
naturalmente como producto que fluye de varias plantas.
Solidificar:
Hacer sólido un fluido
Prueba destinada a evaluar conocimientos o aptitudes, en
Test:
la cual hay que elegir la respuesta correcta entre varias
opciones previamente fijadas.
Tolva:
Caja en forma de tronco de pirámide o de cono invertido y
abierta por abajo.
ANEXOS
ANEXO 122
ANEXO
#
1
“LOCALIZACIÓN DE LA
EMPRESA”
(Ver Plano en la Tesis)
ANEXO 124
ANEXO
#
3
“DISTRIBUCIÓN DE LA
PLANTA (BAJA)”
(Ver Plano en la Tesis)
ANEXO 125
ANEXO
#
3.1
“DISTRIBUCIÓN DE LA
PLANTA (ALTA)”
(Ver Plano en la Tesis)
ANEXO 126
ANEXO # 4
DIAGRAMA DE BLOQUE (ROLLO PLÁSTICO)
MATERIA
PRIMA
EXTRUSÍON
BODEGA
PRODUCTOS
EN
PROCESO
REBOBINADO
IMPRESIÓN
SELLADO
EMBALAJE
BODEGA
DE
DESPACHO
CLIENTE
ANEXO 127
ANEXO # 5
DIAGRAMA DE BLOQUE
BODEGA
PAPEL
IMPRESIÓN
Y
TROQUELADO
REBOBINADO
CONTADORA
Y
REVISADORA
EMPAQUE
EMBALAJE
BODEGA
DE
PRODUCTO
TERMINADO
CLIENTE
ANEXO 128
ANEXO # 6
DIAGRAMA DE
ANÁLISIS
Descripción de Operaciones Obreros
DEL PROCESO.
Tiempo
Símbolos
min/seg
Calentamiento de Extrusora
1
60
●
Ajuste de Grado
1
10
●
Retiro de Materia Prima
9
Almacenamiento Provisional
5
Colocar Materia Prima en Tanque
1
Materia prima absorbida hacia la
tolva
Inicio del proceso de extrusión
●
●
10
●
5
●
8
●
●
Colocación de bobinas
1
3
Verificación de ancho y espesor
1
15
Finaliza el proceso de extrusión
Observaciones
●
60
●
Colocar nueva bobina
1
2,80
●
Retiro del rollo terminado
1
5
●
Peso y verificación de dimensiones
1
10
Transporte del rollo terminado a la
1
2,50
●
●
selladora
Colocar el rollo de lamina en el
rodillo
1
Empieza el Corte y Sellado de la
8
●
1
●
fundas
Verificación del sellado.
1
3
●
Selección de fundas
1
30
●
Cosidos de los sacos
1
2
●
Almacenamiento Provisional
●
Producto Terminado en Bodega
TOTAL
●
13
249,3
9
4
3
3
2
ANEXO 129
ANEXO 129
ANEXO # 7
DIAGRAMA DE RECORRID O DEL PROCESO
BOD. DE
MATERIA
PRIMA
Y
EMPACADO
PRODUCTO
Y
TERMINADO
EMBALADO
MAQ.
12
CORTADORA
Y
PERFORADORA
14
(MANGAS - LÁMINAS)
11
1
13
9
10
8
E
X
T
R
U
PESAJE
CORTADORA
DEL
Y
1
MATERIAL
PERFORADORA
7
(FUNDAS)
2
3
3
4
2
5
I
6
M
PATIO
DE
ALMACENAMIENTO
S
MAQ.
PROVISIONAL
P
4
R
(ROLLOS)
O
R
A
S
6
7
9
E
S
5
1
O
2
R
A
S
ANEXO 130
Materia Prima
Sección Extrusoras
Almacenamiento
Provisional
4. Pesaje del Rollo
5. Impresora
1.
2.
3.
6. Pesaje del Rollo
7. Corte y Perforado
8. Empaque y Embalaje
9. Pesaje
10. Bodega de Prod.
Terminado
Anexo 130
ANEXO # 8
ORDEN DE PRODUCCIÓN
Corporación Noboa
Compañía Nacional de Plásticos
Anexo 131
ANEXO 131
ANEXO
#
9
PLANIFICACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN
“FUNDAS Imp. BONITA ORITO”
(VER EN LA TESIS)
ANEXO 132
ANEXO # 10
COMPAÑÍA NACIONAL DE PLASTICOS
Conaplas S.A.
ORDEN DE PRODUCCIÓN Nº
Articulo _______ Orden de Compra _______ Nota de Pedido ______ Fecha __________
Cliente _______________________________
Fecha de Entrega __________________
E X TRUS IÓN
Maquina _______________ Centro de Costo _______ Cantidad de Rollos ________
Tipo de Resina _________
%
Rollos de ________________ FT.
Realimentación _________
%
Total a Extruirse ___________ FT.
Realimentación _________
%
Peso Total a Extruirse ______ FT.
Otros __________________
%
Tiempo de fabricación ______ Días
Total __________________
%
Pigmentados ___________
%
Molde _________________
∅ Tornillo ______
Ancho _____
Espesor ______
Forma: TUBO
Lamina
Fuelle Lateral
Fondo
Entregarse a: Imprenta
Peso _____
U
Velocidad de Maquina ___ FT/MIN.
Kg/Rollo
Tratado por: 1
Conversión
Peso ____ Gr/Mt.
2
Bodega
Lados sin tratar
Rebobinadota
Observaciones: _________________________________________________________________________
_____________________________________________________________________________________ ___
CONS E RV A CIÓN
Maquina __________________
Centro de Costo _________
Fecha _______________
Ancho ______ Largo _______
Espesor _____________
Peso por Fundas _______
Funda
Bonita B
Poli tubo
Peso Millar ____________
Al vacio
Polibag
Poly-D
Paquete de ___________
Hojas
Polipack
Matazul
Bultos de _____________
Mangas
Pinhole
Empaque
Peso Bultos ___________
Tiempo de Fabric. __Días
Sellos:
Lateral
Fondo
Fuelle:
Lateral
Fondo
Perforadas
Solapa
Sin Perforar
Forma:
# Perforaciones _________ ∅ Perforaciones ______ MM.
Cantidad ________________ Unidades
Velocidad de Maquina __________________ Golp./Min.
Observaciones _________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________________
ANEXO 133
ANEXO # 11
COMPAÑÍA NACIONAL DE PLASTICOS
Conaplas S.A.
ORDEN DE PRODUCCIÓN Nº
Orden de Compra ___________
Nota de Pedido __________
Fecha ________
Cliente ________________________
Fecha de Entrega __________________________
ETIQUETAS
Centro de Costo ______________
Maquina ___________________
Tipo de Etiquetas ______________
Troquel # Dientes ___________
Color:
# Filas ___________
# Repetición _____________
1 ___________________
Viscosidad _____________________
2 ___________________
Viscosidad ______________________
3 ___________________
Viscosidad ______________________
Stiky Back: Pulg. _______________
M M. ___________________________
Syrel:
M M. ___________________________
Pulg. _______________
Ancho de Papel _______________ M M.
Cantidad ________________ Unidades
Rollos a usar _________________
Rollos de ________________ Unidades
Velocidad de Maquina _________
Cartones de _____________ Unidades
Tiempo de Fabricación ________
Peso por Cartones _______ KG.
Observaciones: ________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
_______________________________________________________________________________
Jefe de producción
ANEXO 135
ANEXO # 13
COMPAÑÍA NACIONAL DE PLASTICOS
Cona plas S.A.
CONTROL
DE
CALIDAD
“EXTRUSORA”
Cliente. _________________
Ord. Prod. _______________
Fecha _________
Pedido. _________________
Turno 1 - 2 - 3
Polietileno ______________
Lámina ____ Tratado ___
Tubo ____ Fuelle ___
Realimentación _________
Lote _______ Pigmento ________
Nat. _______
Realimentación ______________
Línea
ÍTEM
1
HORA
2
3
#
ESPESOR
ANCHO
LARGO
PULG.
PULG.
PULG.
ROLLOS
4
5
6
Operador ____________
GR. / MT
OB S ERVACIÓN
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
P ROME DIO
Inspector.
ANEXO 136
ANEXO 136
ANEXO # 14
COMPAÑÍA NACIONAL DE PLÁSTICOS
Cona plas S.A.
CONTROL DE CALIDAD “ETIQUETAS”
Tipo de Etiqueta: __________________
Fecha: _________________________
Turno: _________________________
Operador: ______________________
Muestra de Color:
HORA
MUESTRA
MUESTRA
MUESTRA
MUESTRA
MUESTRA
MUESTRA
MUESTRA
#1
#2
#3
#4
#5
#6
#7
ANEXO 139
ANEXO # 17
TABLA DE INCIDENCIA
DIAGRAMA DE DESPERDICIO Y TIEMPOS
IMPRODUCTIVOS
$
90.000,00
74.870,40
V A LORE S
70.000,00
50.000,00
30.000,00
23.606,48
10.000,00
-10.000,00
1
Paralización de Maq. y Eq.
23.606,48
Excesivo Desperdicio
74.870,40
PROBLEMAS
PORCENTAJES
PORCENTAJE DE INCIDENCIAS
0,800
0,76
0,600
0,400
0,240
0,200
0,000
1
2
PROBLEMAS
Paralización de Maq. y Eq.: Excesivo Despedicios
ANEXO 140
ANEXO # 18
DIAGRAMA DE COSTO "EXCESIVO DESPREDICIO"
MAQUINAS
SELLADORA
37.602,27
IMPRESORA
20.051,32
EXTRUSORA
17.216,81
0,00
10.000,00
20.000,00
EXTRUSORA
17.216,81
Serie1
30.000,00
40.000,00
IMPRESORA
SELLADORA
20.051,32
37.602,27
VALORES ( $ )
EXTRUSORA
IMPRESORA
SELLADORA
DIAGRAM A DE COSTO "CONTINUAS PARALIZACIÓN"
18,36
MAQUINAS
REBOBINADORA
841,39
IMPRESORA
1.842,25
EXTRUSORA
2.695,18
SELLADORA
0,00
Ser ie1
500,00
1.000,00
1.500,00
2.000,00
2.500,00
3.000,00
SELLADORA
EXTRUSORA
IMPRESORA
REBOBINADORA
2.695,18
1.842,25
841,39
18,36
VALORES ( $ )
SELLADORA
EXTRUSORA
IMPRESORA
REBOBINADORA
ANEXO 141
ANEXO
#
19
“COTIZACIÓN DE MAQUINA
SELLADORA”
(Ver en la Tesis)
ANEXO 142
ANEXO # 20
DIAGRAMA PROPUESTO MEJORADO DEL ANÁLISIS
Descripción de Operaciones
Tiempo
Obreros m in/seg
DE PROCESOS .
Sím bolos
Calentamiento de Extrusora
1
60
●
Ajuste de Grado
1
10
●
Retiro de Materia Prima
9
Almacenamiento Provisional
5
Colocar Materia Prima en Tanque
1
10
Materia prima absorbida hacia la
Obs ervaciones
●
●
●
●
tolva
5
Inicio del proceso de extrusión
8
●
●
Colocación de bobinas
1
3
Verificación de ancho y espesor
1
15
Finaliza el proceso de extrusión
●
60
●
Colocar nueva bobina
1
2,80
●
Retiro del rollo terminado
1
5
●
Peso y verificación de dimensiones
1
10
Transporte del rollo terminado a la
1
2,50
●
●
selladora
Empieza el Corte y Sellado (520
1
●
fundas x min)
Verificación del sellado.
1
3
●
Selección de fundas
1
30
●
Cosidos de los sacos
1
2
●
Almacenamiento Provisional
●
Producto Terminado en Bodega
TOTAL
●
12
241,3
8
4
3
3
2
ANEXO 143
ANEXO
#
21
“DIAGRAMA DE GANTT”
(Ver en la Tesis)
ANEXO 144
ANEXO # 22
FLUJO DE
2006
Flujo de caja
ANUAL
Periodos
Descripción
Ahorro de las
pérdidas
Inversión
Fija Inicial
Capital de
Operación
Programa de
capacitación
Programa
motivacional
Gastos de
mantenimiento
Gastos de
oficina
Costos
financieros
Capital de
Operación
anual
CAJA
2007
2008
2009
2010
2011
Total
2012
2013
2014
2015
2016
$180.491,67 $196.070,56 $213.207,35 $232.057,80 $252.793,31 $275.602,36 $300.692,33 $328.291,28 $336.280,59 $336.280,59 $2.651.767,85
$216.937,50
-$216.937,50
$8.000,00
$8.000,00
$8.000,00
$8.000,00
$8.000,00
$8.000,00
$8.000,00
$8.000,00
$8.000,00
$8.000,00
$80.000,00
$5.120,00
$5.120,00
$5.120,00
$5.120,00
$5.120,00
$5.120,00
$5.120,00
$5.120,00
$5.120,00
$5.120,00
$51.200,00
$10.062,50
$10.062,50
$10.062,50
$10.062,50
$10.062,50
$10.062,50
$10.062,50
$10.062,50
$10.062,50
$10.062,50
$100.625,00
$1.200,00
$1.200,00
$1.200,00
$1.200,00
$1.200,00
$1.200,00
$1.200,00
$1.200,00
$1.200,00
$1.200,00
$12.000,00
$23.225,60
$15.199,27
$6.165,56
$47.608,10
$39.581,77
$30.548,06
$44.590,42
$24.382,50
$24.382,50
$24.382,50
$24.382,50
$24.382,50
$24.382,50
$24.382,50
$505.352,92
-$216.937,50 $132.883,57 $156.488,80 $182.659,29 $207.675,30 $228.410,81 $251.219,86 $276.309,83 $303.908,78 $311.898,09 $311.898,09 $2.146.414,92
TIR
75,33%
VAN
$1.222.903,48
Fuente: Inversión fija y costos de operación
BIBLIOGRAFÍA 146
BIBLIOGRAFIA
Fuente: Libro
“Administración de Producción y Operaciones”, Octava
edición de Chase Aquilino Jacobs. Editorial Mc.Graw Hill (Pág.
# 771-772).
Fuente:
Libro “Evaluación de Proyectos 4° Edición” de Gabriel Baca
Urbina. Editorial Mc.Graw Hill (Pág. # 107).
Fuente: “Manual del Ingeniero Mecánico 9° Edición” tomo II de Theodore
Baumeister III. Editorial Mc.Graw Hill. (Pág. # 17-5).
Fuente: Stephen Robbins (2000), en el texto Fundamentos de
Comportamiento Organizacional.