3419.CASTELO GOYES JUAN MIGUEL.pdf
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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÌA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN SEMINARIO DE GRADUACIÓN TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE INGENIERO INDUSTRIAL AREA: SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION TEMA: IMPLEMENTACIÒN DE LA METODOLOGIA DE MEJORA 5S EN LA EMPRESA SUPÀN S.A. AUTOR: CASTELO GOYES JUAN MIGUEL DIRECTOR DE TESIS ING. IND. BONILLA DE SANTOS MERCEDES 2006 - 2007 GUAYAQUIL - ECUADOR “La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta tesis corresponden exclusivamente al autor” f…………………………………………… Castelo Goyes Juan Miguel C.I. 0917012809 DEDICATORIA A Dios todopoderoso por ser la luz que guía mi camino. A mi Madre Beatriz Goyes, la persona que en silencio me ha dado todo. AGRADECIMIENTO Especialmente a Dios por todo lo que soy. A mis padres, en especial a mi madre Beatriz por ser el pilar de mis sueños apoyándome en todas mis decisiones. A mis herma nas Mariana y Narcisa quienes junto a mi madre estuvieron en todo momento apoyándome para llegar a culminar esta meta, la cual es un paso más en mi vida. A mis sobrinos Jorge, Carolina y Juanito Andrès aqellas personitas que me dan esa chispita de alegrìa en mi vida. A las autoridades de la facultad y profesores que me apoyaron y ayudaron durante la realización de mi tesis, sin olvidarme de los verdaderos amigos que siempre creyeron en mí y a Karina esa persona que me animó a seguir adelante. INDICE GENERAL CAPITULO I INTRODUCCIÓN 1.1. 1.1.1. 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.2. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.4. 1.5. Antecedentes RUC de la empresa Localización de la empresa C.I.I.U de la empresa Misión y Visión de la empresa Justificativos Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos Marco Teórico Metodología 2 2 3 3 3 4 5 5 5 6 12 CAPITULO II SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.1.4 2.1.5 2.1.5.1 2.1.5.2 2.1.5.3 2.1.6 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.2 2.2.2.1 Presentación General Datos Generales Estructura Organizativa Recursos Recurso Humano Recursos Físicos Recursos Financieros Comercialización y Venta Procesos Productivos Líneas de Producción Productos que se elaboran Proceso de elaboración de Pan Controles de Calidad Indicadores Medir Satisfacción del Cliente Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado Reclamaciones Calidad Final Productividad Innovación / Renovación 14 14 15 16 16 16 20 23 24 24 25 27 44 53 53 53 54 54 55 55 2.2.2.2 Cumplimiento de Proveedores 2.2.2.3 Índices de Productividad 2.2.2.4 Desperdicios 55 58 58 CAPITULO III EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD 3.1 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.4.1 3.1.4.2 3.1.4.3 3.1.4.4 3.2 3.2.1 Diagnóstico Análisis FODA Encuestas y Entrevistas Problemas y sus Causas Priorizaciòn de los Problemas. Identificación del Problema Central Diagrama de Afinidad Técnica de Ishikawa Calificación AMEF Identificación y Definición del Problema Central Costos de los Problemas Definición de los Costos 59 59 62 114 116 117 122 124 128 129 131 CAPITULO IV PROPUESTA DE LA SOLUCIÓN 4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 Objetivo de Alternativa de Solución Estructura de la Propuesta Desarrollo de la Propuesta de Solución Formación de Facilitadores Proyecto 5S Material Informativo y de Capacitación 132 134 137 137 139 163 CAPITULO V ANÁLISIS FINANCIERO 5.1 5.1.1 5.2 Costo de la Propuesta Financiación e Inversión Análisis Costo-Beneficio 165 168 169 5.2.1 5.3 5.4 5.5 Análisis Costo-Beneficio de Propuesta Factibilidad y Viabilidad Sostenibilidad y Sustentación Cronograma de Implementación 169 172 173 173 CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 6.2 Conclusiones Recomendaciones 175 176 GLOSARIO 179 ANEXOS 181 BIBLIOGRAFIA 214 INDICE DE CUADROS Nº DESCRIPCIÒN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 Principales datos Financieros y Operativos Gastos de Operación Canales de Distribución Cumplimiento de Entrega de Producto Reclamos de Clientes Calidad Final Índices de Productividad Desperdicios Matriz FODA Matriz de Estrategias FODA Códigos de Entrevistados Criterios de Excelencia 1 Criterios de Excelencia 2 Criterios de Excelencia 2 Criterios de Excelencia 3 Criterios de Excelencia 3 Criterios de Excelencia 4 Criterios de Excelencia 4 Criterios de Excelencia 5 Criterios de Excelencia 5 Criterios de Excelencia 6 Criterios de Excelencia 6 Criterios de Excelencia 7 Norma ISO P- 4 Norma ISO P- 5 Norma ISO P- 6 Norma ISO P- 6 Norma ISO P- 7 Norma ISO P- 7 Norma ISO P- 7 Norma ISO P- 8 Norma ISO P- 8 Encuesta Cliente Interno Técnica Ishikawa Calificación AMEF Costos de los Problemas Significado de las 5’S PAG. 20 21 23 52 54 53 57 57 59 60 63 67 69 70 73 74 77 78 81 82 85 86 89 92 95 98 99 102 103 104 107 108 111 121 123 129 138 INDICE DE GRAFICOS Nº DESCRIPCIÒN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 Ocupación del Mercado Canales de Distribución Fotos del Proceso Fotos del Proceso Fotos del Proceso Fotos del Proceso Fotos del Proceso Fotos del Proceso Fotos del Proceso Diagrama de Bloque Diagrama de Bloque Diagrama de Bloque Diagrama de Bloque Diagrama de Bloque Flujo del Proceso Flujo del Proceso Flujo del Proceso Criterios de Excelencia 1 Criterios de Excelencia 2 Criterios de Excelencia 3 Criterios de Excelencia 4 Criterios de Excelencia 5 Criterios de Excelencia 6 Criterios de Excelencia 7 Norma ISO P- 4 Norma ISO P- 5 Norma ISO P- 6 Norma ISO P- 7 Norma ISO P- 8 Encuesta cliente Interno Diagrama de Afinidad Diagrama de Afinidad Diagrama de Afinidad Diagrama de Afinidad PAG. 22 23 30 31 31 32 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 66 71 75 79 83 87 90 93 96 100 105 109 112 116 117 118 119 INDICE DE ANEXOS Nº DESCRIPCIÒN 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 13 14 15 16 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 RUC de la Empresa Plano de la Empresa Ubicación de la Empresa Organigrama Organigrama Funcional Evaluación Global (antes) Evaluación Global (después) Plan de Aplicación Plan de Aplicación Evaluación de Situación Actual Evaluación de Situación Actual Evaluación de Situación Actual Evaluación de Situación Actual Evaluación de Situación Actual Misión y visión de la Empresa Misión y visión de la Empresa Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Programa de Implantación Programa de Implantación Programa de Implantación Programa de Implantación Programa de Implantación PAG. 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 RESUMEN TEMA: Implementación de la Metodología de mejora 5S en la empresa SUPAN S.A. La indus t ria ec uat oriana s e ve amenaz ada por varios fac t ores , t ales c omo: el ingres o de c ompañías ex t ranjeras c on mejores niveles de des empeño, el rápido c ambio de las preferenc ias de los c ons umidores y por ende el ingres o de produc t os ex t ranj eros de alt a c alidad y menores prec ios , ent re ot ros . E s t o obliga a que nues t ras empres as bus quen maneras de s er más produc t ivas y c ompet it ivas . La empres a objet o de es t a t es is pres ent a s ínt omas t ales c omo la falt a de una c ult ura c alidad, falt a de doc u ment ac ión y regis t ro de los proc es os c laves , falt a de formac ión y c apac it ac ión al pers onal, falt a de orden, ent re ot ros . La pres enc ia de es t os s ínt omas ha provoc ado que mediant e el pres ent e t rabajo s e bus que una s oluc ión a es t os problemas que poc o a poc o d is minuy en la c ompet it ividad de la empres a, fue as í que s e dec idió implement ar c omo alt ernat iva de s oluc ión la met odología de mejora " 5S ”. E s t a met odología de mejora fue ideada por Hiroy uk i Hirano, quien la baut iz ó c omo 5S debido a las inic iales en ja ponés de S eiri, S eis o, S eit on, S eik et s u y S hit s uk e que s ignific an c las ific ac ión, orden, limpiez a, bienes t ar pers onal y dis c iplina. 5S c ons is t e el des arrollo de las c inc o ac t ividades s is t emát ic as por medio de es t rat egias que permit en a la empres a dis minuir los des perdic ios de t iempo, es pac io, averías en las máquinas , mejora el c lima laboral, et c . ; logrando por c ons iguient e inc rement ar la produc t ividad de la empres a. S e c ons idera a las 5S c omo la bas e para luego implant ar c ualquier s is t ema de c alidad. E l objet ivo de es t a t es is es el de des c ribir e implement ar la met odología de mejora " 5S " en una empres a panific adora, c on el fin de lograr una plant a organiz ada, ordenada y limpia. A lc anz ando c on es t o la dis minuc ión de las pérdidas a c aus a de los reproc es os , la merma y la diferenc ia de pes o de los produc t os . E l des arrollo de es t a t es is c ons t ará, en primera ins t anc ia la jus t ific ac ión de la s elec c ión que la met odología 5S c omo s is t ema de mejora. Des pués s e realiz ará una ex plic ac ión el marc o t eóric o en el que s e bas a la met odología. P os t eriorment e s e det allará la implement ac ión de es t a met odología, es dec ir, s e des c ribirá las ac t ividades realiz adas , la invers ión de rec urs os durant e las et apas de planific ac ión, implement ac ión y evaluac ión de proy ec t o. E l aport e ac adémic o que s e pers igue c on el des arrollo de es t a t es is es el de elaborar un doc ument o que des c riba " el c ómo hac er" , el c os t o, el t iempo y los rec urs os ut iliz ados de la met odología 5S ; es dec ir el proc es o de implement ac ión y a que ac t ualment e en el medio s ólo ex is t en doc ument os del " que hac er " ; o s ea, la bas e t eóric a. Mient ras que el aport e para la empres a es la c omprobac ión de la efec t ividad de la met odología y por c ons iguient e la res oluc ión de los problemas pres ent es en la mis ma. …………………………………. . Juan Miguel Cas t elo Goy es A ut or V t o. B ueno ……………………………………. . . Ing. Merc edes B onilla de S ant os Ms c . Direc t or de Tes is PRÒLOGO El mundo actual está en permanente evolución y su característica fundamental es la velocidad de cambio de sus diferentes dimensiones y aspectos: político, social, económico, comercial y tecnológico. Para las organizaci ones de todo tipo se genera actualmente una condición inevitable: la necesidad de desarrollar la capacidad de enfrentar el cambio y ser partes del mismo. El presente trabajo trata del desarrollo de un programa de mejora continua en una empresa perteneciente a la industria panificadora. La idea de implementar 5S, nació del querer reducir los costos ocasionados por la no calidad en la producción, obtenidos en este trabajo de investigación y de la preocupación por la necesidad de convertirse en una empre sa más competitiva. Se buscó una alternativa de mejora y se aceptó la propuesta de participar en una metodología de mejora que se utilizaría en la empresa para aumentar sus niveles de productividad y mejorar su competitividad en el mercado la cual sería 5S . En el desarrollo de esta tesis, se presentará los problemas identificados en esta investigación, con el fin de justificar la elección de esta metodología, luego se presentará el marco teórico en que se desarrollan las 5S y por último se analizarán todos los pormenores de la implementación del programa 5S en Supàn S.A. desde la etapa de planificación hasta la evaluación, además se realizará la cuantificación de la inversión y de los beneficios obtenidos por el programa de mejora. CAPÌT ULO I INT RODUCCIÒN 1.1. Antecedentes. SUPAN S.A. desde los inicios de su actividad se ha caracterizado por ofrecer productos de primera necesidad sean estos panes de diferentes tamaños y sabores, siendo uno de estos objetivos cubrir los requerimientos de lo s consumidores de un mercado tan demandante como lo es la industria de hot dog y hamburguesa y el mercado de las tostadas que han tenido en los últimos tiempos un gran aumento en lo que compete a su demanda, favoreciendo de esta manera a SUPAN S.A. que ha visto incrementar sus ventas y ampliar su mercado, contribuyendo al desarrollo económico del país. Actualmente es la industria panificadora más grande del Ecuador, cuenta con plantas y equipos de alta tecnología en Guayaquil, Quito y con distribuc ión propia en todo el Ecuador, convirtiéndose en una de las distribuidoras más grandes del país (TIOSA). 1.1.1. RUC de la empresa (Registro Único de Contribuyente) La razón social SUPAN S.A., tiene como número de RUC el 0990006784001 y su representante legal el Señor Ingeniero José Francisco Vicente Hernández, los demás detalles están señalados en el anexo #1. 1.1.2. Localiz ación de la Empresa. La Empresa se encuentra ubicada en el parque industrial Inmaconsa, Km. 25 de la Vía Perimetral en Gua yaquil, se encuentran localizadas en este sitio su planta de producción y sus oficinas y departamentos administrativos, como se lo indica en el plano del anexo #2 y #3. 1.1.3. C.I.I.U. de la Empresa. La empresa Supàn S.A. está dentro del Código Interna cional Industrial Uniforme y su codificación forma parte del siguiente grupo: D Industrias Manufactureras (Div. 15 a 37) 15 Elaboración de Productos Alimenticios y de Bebidas. 155 Elaboración de Productos de Panadería, Macarrones, Fideos, Alcuzcuz y Productos Farináceos Similares. D1551 Elaboración de Productos de Panadería. 1.1.4. Misión y Visión de la Empresa. Misión de la empresa: “Contribuir a la nutrición familiar con productos frescos , apetitosos y naturales que siempre están a la mano del consumidor”. Visión de la empresa: “Ser líderes ecuatorianos en propuestas innovadoras de productos alimenticios con mejor aporte nutricional”. 1.2. Justificativos. La realización de la presente tesis se justifica con el fin de desarrollar las soluciones a las causas de los problemas o inconvenientes empresariales más relevantes después de aplicar Evaluaciones, Diagrama de Afinidad, Análisis de Modo Efecto y Fallas (AMEF), que se ha considerado para esta decisión. Dentro de los problemas prioritarios según el resultado de todas las técnicas realizadas se encontró los siguientes: 1. La alta dirección no logra involucrar a todo el personal al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la excelencia del desempeño, comprometiéndolos en el desarrollo de estrategias y planes de acción. 2. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y dado a conocer a todo el personal las políticas y objetivos que beneficiarán a la empresa, su revisión y cambios para una continua mejora. 3. No se utiliza los métodos adecuados para satisfacer las necesidades de educación, formación y bienestar del personal actual y por ingresar, para lograr índices óptimos . 4. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos de información interna inherentes a los procesos de mejora, procesos administrativos (manual de calidad, organigramas, afiches, encuestas y revistas internas ), donde se describan funciones asignadas y novedades a todo e l personal. 5. La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de calidad y no se mantiene registros de la misma. 1.3. Objetivos. 1.3.1. Objetivo General. Lograr alta eficiencia laboral y productiva en la empresa, implementando la metodología de tra bajo 5S en toda la organización. 1.3.2. Objetivos Específicos. - Identificar los problemas e inconvenientes existentes en la empresa. - Cuantificar y Cualificar los diferentes problemas obtenidos mediante técnicas utilizadas. - Ofrecer soluciones a los prob lemas, sean estos técnicos sociales o económicos. - Obtener una buena sustentabilidad del presente trabajo, mediante las soluciones propuestas en el mismo. - Alcanzar una alta eficiencia administrativa, laboral y productiva con la aplicación de la propuesta descrita. 1.4. Marco Teórico. Para desarrollar el presente trabajo se tomó como referencia las técnicas que permite la identificación de los problemas que se presentan en la Organización, a continuación en resumen las funciones que permite desa rrollar cada una de ellas en el orden que fueron aplicadas. Método Delphi.- Esta técnica se encuentra basada en la extrapolación de datos tratando de conseguir información cuantificada de un grupo de expertos. Las principales características de l método Delphi son: Los que reciben el cuestionario no saben quienes son los restantes encuestados ni cual ha sido la respuesta individual. De esta forma el anonimato reduce el posible predominio de algunas opiniones sobre otras y se evita la confrontación directa. Técnica Entrevista.-. La utilización de este tipo de técnica de recolección de información se sustenta, al igual que otras técnicas cualitativas, en la capacidad de obtención de una riqueza informativa contextualizada y holística, elaborada por los entrevistados, en sus palabras y posturas. En ese sentido, facilita la comodidad e intimidad de los entrevistados, favoreciendo la transmisión de información no superficial, pudiendo acceder a información difícil de obtener s in la mediación del entrevistador o de un contexto grupal de interacción. La entrevista en profundidad es capaz de ofrecer el contraste cualitativo a los resultados obtenidos mediante procedimientos cuantitativos y facilitar su posterior comprensió n. Criterios de Evaluación Premio Malcolm Baldrige .- Este modelo permite calificar la legibilidad de las empresas. Todo este proceso comienza con la autoevaluación. Conocer donde estamos, que queremos y hacia donde vamos. El modelo sistémico de gestión presentado en los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad fue desarrollado a partir de los siguientes fundamentos: Calidad centrada en el cliente. Focalización en los resultados. Compromiso de la Alta Dirección. Visión de futuro de largo plazo. Valorización de las personas. Responsabilidad social. Gestión basada en hechos y procesos. Acción reactiva y respuesta rápida. Aprendizaje continuo. El conocimiento de las necesidades del cliente, actuales 'y futuras, es el punto de partida en la búsqueda de la excelencia del desempeño de la organización. Contenido Norma ISO 9001: 2000 Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad .- Adicionalmente al aseguramiento de la calidad del producto busca también la satisfacción del cliente. Para una organización, la adopción de un sistema de administración de la calidad debe ser una decisión estratégica. El diseño e implantación de un sistema de administración de calidad en una organización, es influencia do por diferentes necesidades, objetivos particulares, productos suministrados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. Técnica Ishikawa.- El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un método grafico que re fleja la relación entre una característica de calidad y los factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es una grafica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales. Entre los métodos característicos de la Empresa existen dos categorías importantes: el análisis de calidad y el de proceso. Su construcción es muy sencilla y tiene su máximo valor cuando se trabaja en equipo, aunque a nivel individual también tiene un uso práctico, sobre todo cuando pensar estadísticamente llega a formarse hábito. Técnica KJ o Afinidad .- Es una herramienta que se emplea para organizar grandes cantidades de información agrupando los aspectos de la misma con base en relaciones clave entre ellos. Es posible emplear un diagrama de afinidad para adquirir la compresión de un problema o asunto complejo, así como para identificar las causas potenciales de un problema. Ayuda a identificar soluciones creativas, mejorar el compromiso y apoyo del equipo. Técnica AMEF.- El análisis de modo y efecto de fallos (amfe) es una técnica que ayuda a prevenir los fallos, averías, defectos, errores, accidentes que potencialmente se pueden presentar. La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a largo plazo. El beneficio a corto plazo es el que casi siempre se reconoce, debido a que representa los ahorros de los costos de las reparaciones, las pruebas repetidas y el tiempo de paro. Es mucho más difícil medir el beneficio a largo plazo, puesto que se relaciona con la satisfacción del cliente con el producto y con su percepción de la calidad. Técnica FODA.- El análisis FODA debe enfocarse hacia los factores claves para el éxito de un negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Marco teórico de 5S . 5S es una filosofía que, siendo la más sencilla y fácil de implementar resulta ser a corto, mediano y largo plazo la más importante, pues es la base sobre la que se sostendrá cualquier otra alternativa de mejora para la empresa. Adoptando un plan sistemático de gestión se mantenga y mejore continuamente l a clasificación, el orden y la limpieza, se consigue de forma inmediata una mayor productividad y un mejor lugar de trabajo cuando se infravaloran estas actividades desaprovecha una excelente oportunidad de mejora. Esta metodología está formada por un conjunto de actividades sistematizadas, a las que Hiroyuki Hirano denominó como 5S debido a las iniciales de clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina que en japonés son Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Las 5S suenan tan si mples que algunas personas no toman en cuenta su importancia, sin embargo los hechos demuestran que una fábrica pura y limpia produce menos defectos, mejora sus tiempos de entrega y es un lugar más seguro para trabajar. Las 5S son universales, se puede aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. El objetivo de 5S es de mejorar y mantener las condiciones de clasificación, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética, se trata de mejorar la seguridad, el clima laboral, la motivación del personal, la calidad, la eficiencia y, en consecuencia, la competitividad de la organización. La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas: Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc. Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración procedimientos de limpieza, lubricación y apriete . de Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo . Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S . Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total. Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía. 1.5. Metodología La metodología que se aplicó en el desarrollo de la presente Tesis de Grado se basa en el método científico, utilizando para ello Técnicas de Ingeniería Industrial comprendidas en especial en el área de Gestión de la Calidad. Los pasos a seguir fueron estos: Evaluar la empresa. o Crear cuestionarios. o Seleccionar el personal a entrevistar. o Realizar las encuestas respectivas. Evaluacion Empresarial Malcolm Baldrige. Norma ISO 9001-2000. Cliente Interno. Análisis de la Información. o Recopilación de las interrogantes con màs bajo porcentaje (Problemas). o Unificación de los problemas que guarden relación (Diagrama de Afinidad). o Encontrar las causas y sub -causas de los problemas (Tècnica Ishikawa). o Priorizar los Problemas segùn Calificación de importancia (Tècnica AMEF). o Identificación del problema central. Definición de los costos ocasionados por los problemas. Desarrollo de propuesta de Soluciòn. o Indicar los Objetivos. o Desarrollar la estructura de la propuesta. Definir los Costos de la Propuesta. Análisis de sus beneficios. Desarrollo del Cronograma de Implementación de la Propuesta. Conclusiones y recomendaciones. CAPÌT ULO II SIT UACIÓN ACT UAL DE LA EM PRESA 2.1. Presentación General. 2.1.1. Datos Generales. SUPAN S.A. desde los inicios de su actividad se ha caracterizado por ofrecer productos de primera necesidad sean estos panes de diferentes tamaños y sabores, siendo uno de estos objetivos cubrir los requerimientos de los consumidores de un mercado tan demandante como lo es la industria de hot dog y hamburguesa y el mercado de las tostadas que han tenido en los últimos tiempos un gran aumento en lo que compete a su demanda, favoreciendo de esta manera a SUPAN S.A. que ha visto incrementar sus ventas y ampliar su mercado, contribuyendo al desarrollo económico del país. Como objetivo principal está el de satisfacer a la gran familia de consumidores con productos naturales y frescos, distinguirse de los demás por el desarrollo innovador de nuevos productos y por la calidad con la que los elaboran. Llegar con rapidez a los puntos de venta para estar siempre a tiempo en la mesa familiar, se preocupan diariamente en mejorar procesos para ofrecer productos nuevos y servicios, que cump lan altos estándares de calidad, y lo más importante, que se ajusten al gusto del consumidor. La empresa comienza en 1945 cuando el Sr. Daniel Coronado abre una pequeña panadería de venta al por menor llamada “Panadería Moderna Supán” en la calle 9 de Octubre y García Avilés en Guayaquil, Ecuador. El 26 de Enero de 1946 Panadería Moderna Supán fue adquirida por el Sr. José María Llopart Tarruela y su esposa la Sra. Dolores Trullás Masats. En 1954 la Sra. Dolores Trullás Masats se hace cargo de la dirección del negocio. En 1959 se funda la compañía “Panadería Moderna Supán S.A.”. En 1970 Panadería Moderna Supán S.A. inaugura nuevas instalaciones en el Km. 6.5 de la Vía a Daule, en Guayaquil. En 1976 Se apertura la planta productora de tostadas y moldes en Quito. En 1991 Panadería Moderna Supán cambia su razón social a "Supán S.A.". En 1994 se inicia la construcción de una nueva planta para la producción de panes laminados en el parque industrial Los Sauces, Km. 25 de la Vía Perimetral e n Guayaquil. Actualmente esta planta es administrada por la Compañía Punto Caliente S.A.. En 1995 Se adquiere un nuevo terreno en el Km. 25 de la Vía Perimetral, donde Supán S.A. construye nuevas y modernas instalaciones. Ese mismo año dio inicio a la exp ortación de tostadas a Colombia. En 1998 Inició las exportaciones de tostadas a Perú. 2.1.2. Estructura Organiz ativa. La empresa es una organización familiar, siendo su principal accionista la Señora Dolores Trullás Masats madre del actual presidente y también accionista principal Señor José María Llopart, la organización se la ha estructurado como se demuestra en el anexo #4 que describe claramente su organigrama departamentos que existen o conforman la empresa. los 2.1.3. Recursos. 2.1.3.1. Recurso Humano. En la empresa laboran 852 colaboradores de los cuales se dividen en: - Administración 78 colaboradores. - Producción 183 colaboradores. - Ventas 591 colaboradores. Del total de colaboradores se detalla a continuación el porcentaje de preparación ac adémica existente entre ellos, ya que como requisito principal para cualquier cargo es tener instrucción secundaria o sea ser bachiller. Instrucción Secundaria: 70% Profesional: 29% Cuarto Nivel: 1% El orden jerárquico fue establecido por la organización de la manera como se lo detalla en el anexo # 5, el cual indica la diferencia de posición o jerarquía con los demás cargos. 2.1.3.2. Recursos Físicos. La organización cuenta con el siguiente rec urso material: - Instalación y Planta: Poseen instalaciones y plantas propias como se indican en los planos ya presentes en anexos. Posee un área total de 30.871m 2 y una construcción total de 11,087 m 2 . - Maquinarias: Dentro de las principales maquina rias se encuentran las que intervienen en los procesos de fabricación las cuales son: Maquinaria y Equipo utiliz ado: Los equipos y maquinarias utilizadas en el proceso de fabricación de la línea de moldes son: Especificaciones de la maquinaria. Estas son las especificaciones de las principales maquinarias utilizadas para la elaboración de los productos. Báscula. Fabricado en la misma empresa, es una tolva de acero inoxidable la cual se va llenando de harina mientras continúa el proceso de amasado, su capacidad es de hasta 3 sacos de 50 kg. Y está suspendida por encima de la maquina amasadora para su continua descarga de la harina. Mez clador. Está ubicado en el área de premezcla, su función es mezclar sustancias como la manteca, azúcar y el monomul, a esta combinación se la llama pre -mezcla. El mezclador es una máquina eléctrica que está formada por un recipiente de acero inoxidable que tiene una capacidad de 300 litros, y consta también de un motor de dos velocidades las cuales son 1100 y 1500 rev./min. Y un voltaje de 208. Harinera. Es un sistema de depósito el cual tiene una capacidad de 30 sacos, su función es la transportación de la harina mediante un sistema de tornillos hacia la amasadora de moldes, es de marca Champion Chineri año 1969, modelo Fluor Out Fit, con un motor de velocidad de 174 rev/min y un voltaje de 208. Amasadora. Su función es mezclar y amasar los diferentes ingredientes que lleva un producto, su capacidad es de tres sacos y su tiempo de trabajo depende del producto a producirse (para nuestro caso en particular el tiempo de amasado para el molde Supán es de 4’ 30’’), es una máquina eléctrica que consta de dos motores de baja y de alta velocidad, la misma que son 1200 y 1 765 rev/min respectivamente y un voltaje de 507 Amp., esta máquina permite que la masa quede totalmente homogénea y fácil de trabajarla. Divisora. La función de esta máquina es dividir la masa en porciones, el cual varía su peso dependiendo del producto, su velocidad es de 78 Hz. y varía de acuerdo al producto que se esté realizando. Es de marca ETMW consta de dos motores para el trompo que es un motor auxiliar o secundario y el principal que acciona el sistema de cuchilla, su código es 1025 Cabana Sherbrooke modelo 1616 y que divide en 5 porciones la masa con un peso aproximado de 580 gr. y una velocidad aproximadamente de 75 porciones por minuto para nuestro caso del molde Supán. Reposadora. Su función es de darle un tiempo de reposo a la masa descansando en canastillas de lienzo, este reposo tiene un tiempo aproximado de 3’ 30’’, consta de un tren laminado, rodillo que mejora la miga y cámara de presión donde se le da a la masa una forma cilíndrica para ser depositada en los respectivo s moldes. Cámara de Fermentación. La función de esta máquina es permitir que la masa que entro en ella, aumente su volumen mediante la capacidad de la levadura de convertir los azúcares en alcohol y dióxido de carbono, lo cual se conoce como fermentación alcohólica o panaria. Con un motor de 240 voltios, consta de 18 perchas donde son depositados los moldes, tarda 60’ en salir, posee dentro de la máquina dos tipos de vapor: Vapor seco y Vapor húmedo, con temperaturas de Vs = 40°C y Vh = 100°F, lo s cuales son utilizados en todos los productos de la línea de moldes. Horno. Su función es hornear el pan que sale de la cámara de fermentación, su tiempo y temperatura depende del producto que se vaya a elaborar, en el caso particular del molde blanco supàn, su temperatura promedio es de 200ºC y un tiempo de horneo promedio de 25 minutos. Es un horno a gas tipo viajero MARCHAN con 4 motores de accionamiento con 2 extractores, uno central y uno de salida. Cámara de Enfriamiento. Este sistema enfría el pan que sale del horno, el pan permanece adentro durante un tiempo aproximado de 80 minutos y con una temperatura que oscila entre los 19º C y 22º C. Posee 6 motores de subida y 4 de bajada cada una a 24 voltios más un variador principal c entral. 2.1.3.3. Recursos Financieros. Dentro de los recursos financieros, se apreciará mediante sus balances, tablas de resultado y otros datos financieros, que recursos genera y con que recursos cuenta la empresa para sus operaciones. Cuadro 1 y 2 Cuadr o 1 Fuente Supàn S.A . * Cifra s e n d ó lares , a cu mu lad o al 30 d e ju n io 2006 1.012.776,37 628.033,51 Utilidad ante s de impue s tos Utilidad de ope ración más de pre ciación y amortización 102.434,91 5.284.528,14 4.489.577,41 794.950,73 M arge n B ruto Productos Propios Inalecsa y otros Cos to de financiamie nto 7.787.779,47 4.041.231,87 3.746.547,60 Cos to de ve ntas Productos Propios Inalecsa y otros 694.566,37 13.072.307,62 8.530.809,29 4.541.498,33 Ve ntas N e tas Productos Propios Inalecsa y otros Utilidad ope racional 14.236.827,67 9.286.044,01 4.950.783,66 Ve ntas B rutas Productos Propios Inalecsa y otros 7,11% 4,41% 0,72% 482.469,20 279.363,77 157.723,86 264.267,88 4.424.887,60 3.462.641,48 962.246,12 37,12% 31,53% 5,58% 4,88% 7.446.271,48 3.236.275,22 4.209.996,26 11.871.159,08 6.698.916,70 5.172.242,38 13.020.004,71 7.250.012,29 5.769.992,42 2005 54,70% 28,39% 26,32% 91,82% 59,92% 31,90% 100,00% 65,23% 34,77% Acumulado a julio 30 2006 % s VB G R UP O S UP AN P R IN C IP ALE S D AT O S F IN AN C IE R O S Y O P E R AT IVO S 3,71% 2,15% 1,21% 2,03% 33,99% 26,59% 7,39% 57,19% 24,86% 32,33% 91,18% 51,45% 39,73% 100,00% 55,68% 44,32% % s VB Cuadr o 2 Fuente Supàn S.A . 55.487,75 Gasto de Taller 1.356.312,48 105.959,11 Gastos de Mercadeo GASTOS ADMINISTRACIÓN 888.298,65 Gasto de Distribución 2.224.663,78 3.274.409,29 GASTOS DECOMERCIALIZACIÓN Gastos de Ventas 2006 Acumulado a julio 31 973.628,57 45.955,82 118.704,54 896.346,02 2.157.721,94 3.218.728,32 2005 GASTOS DE LA OPERACIÓN 382.683,91 9.531,93 -12.745,43 -8.047,37 66.941,84 39% 20,74% -10,74% -0,90% 3,10% Variación US$ % 55.680,97 1,73% Gastos de Operación 2.1.4. Comercializ ación y Ventas. 2.1.4.1. Mercado que ocupa la empresa. El mercado es el consumista de productos p anarios, la porción de mercado que ocupa Supàn S .A. esta detallado a continuación OCUPACION DEL MERCADO EMPRESA SUPAN S.A. CALIFORNIA LA ESPAÑOLA PASTELO OTRAS (MARCAS Y ARTESANALES) TOTAL % DE MERCADO 49 10 7 6 28 100 OCUPACION DEL MERCADO SUPAN S.A. CALIFORNIA 28% LA ESPAÑOLA 49% PASTELO 6% 7% OTRAS (MARCAS Y ARTESANALES) 10% Gr àf ico 1 2.1.4.2. Para Fu e n t e Su p àn S.A. Canales de Distribución. llegar a los consumidores se necesitan a los distribuidores, que en el caso particular de Supàn S.A. los denomina como “Canales de Distribución”, los mismos que están divididos de la siguiente manera: Mercado CANALES DE DISTRIBUCION 1. DETALLISTAS (Tiendas) 48% 2. AUTOSERVICIOS (Supermercados) 20% 3. HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cafeterías) 10% 4. TIENDAS ASOCIADAS (Estaciones de Servicio) 8% 5. SALUD (Farmacias, Clínicas y Hospitales) 7% 6. COMIDAS RAPIDAS (Carretillas) 5% 7. VENTAS DIRECTAS (Puerta a puerta, institucionales y temporales) 2% Cuadro 3 Elaborado por Juan Miguel Castelo Fuente Supàn S.A. (Fuente Supàn S.A.) tabla# CANALES DE DISTRIBUCION 5. 7% 4. 6. 5%7. 2% 8% 1. 48% 3. 10% 2. Gr àf ico 2 2.1.5. 20% Fu e n t e Su p àn S.A. Procesos Productivos. 2.1.5.1. Líneas de Producción. Las líneas de producción están divididas de la siguiente manera: - Línea de Moldes. Pan grande horneado en molde y cortado en rebanadas. - Línea de Bollería. Pan pequeño horneado en moldes presentados en funda de varias unidades. - Línea de Laminados. Pan pequeño horneado sin moldes y su formación es mediante enrollado de masa. 2.1.5.2. Productos que se elaboran. Supán Integral Supán Blanco Supán Super Hamburgesa Supán Hamburgesa Supán Super Hot - Dog Supán de Anís . Supán de Dulce Supán Hot - Dog Supán Enrollado 2.1.5.3. Proceso de Elaboración del Pan . Elaboración del Pan. Luego de adquiridas las materias primas y materiales estos son llevados a la planta por los proveedores y ya aceptada luego de los respectivos controles se procede a su almacenamiento en bodega. Sección de Premez cla. En esta sección para elaborar los distintos productos de Premezcla y Semielaborados se utilizan las siguientes materias primas: Azúcar. Sorbato Margarina de Potasio Industrial pan. USP. Admul MG 60-04. Nutrasweet. Betacaroteno (puro). Manteca especial “B”. Máchica. Avena. Manteca Pan Rico. Afrecho. Quinua. Ajonjolí importado. Arroz de cebada. Ácido cítrico USP. Linaza. Esencia de vainilla. Manteca Gal. Propianato de calcio. Nupreserv. Lecitina de soya. Obsiemul. Harina Integral. Myverol. Ajonjolí nacional. Ajo en polvo. Emulsificante Argoemul. Esencia de Ajo. Amarillo huevo. Propionato de sodio. Amerol. Los productos que se elaboran en esta sección son los siguientes: Productos Premez cla. Premezcla Superfat. Premezcla Lacteopan. Premezcla Interfat. Premezcla Lightpan. Premezcla Dulce Bimbolina. Premezcla Cerosal. Premezcla Cerodulce. Premezcla Cerovaín. Premezcla Anís.. Premezcla Popular. Premezcla Enrollado Suave. Premezcla Enrollado Congelado. Premezcla Integral Pan. Productos Semielaborados. Semielaborado Betacaroteno. Semielaborado Multigranos. Semielaborado Nupreserv. Semielaborado Sorbato. Semielaborado Monomul. Semielaborado Azúcar Invertida. Semielaborado Azúcar Quemada. Semielaborado Integral con Ajonjolí. Semielaborado Integral sin Ajonjolí. Para el caso en particular que es la elaboración del molde blanco Supán, se emplea la Premezcla Superfat, la cual contiene las siguientes materias: Premez cla Superfat: Azúcar Invertida. Manteca. Monomul. Propianato de calcio. Este producto se prepara en un mezclador en un tiempo aproximado de 12 minutos, en el cual como se ha podido observar lleva incluido dos productos semielaborados que son: Azúcar invertida y Monomul, los cuales están conformados por los siguientes componentes. Az úcar invertida. Agua. Azúcar. Acido Cítrico. Estos ingredientes se mezclan por aproximadamente 45 minutos en un caldero calentado a vapor hasta obtener una melaza homogénea. Monomul. Agua. Lecitina. Manteca. Myverol (emulsificante). Esta mezcla es elaborada en un caldero calentado a vapor teniendo una duración de aproximadamente 1 hora de mezclado, esta mezcla es envasada hasta su utilización para la elaboración de las premezclas. Proceso de Elaboración del Pan. Inicia en el área de premezcla donde manualmente se mezcla la materia prima, es depositada en un recipiente para ser transportada hacia la máquina mezcladora. Este proceso dura aproximadamente 12 minutos dependiendo del tipo de mezcla que estén elaborando en este caso particular del molde blanco Supán, la premezcla elaborada es Superfat. Una vez que ha cumplido el tiempo de mezclado se retira el recipiente de la máquina y proceden a envasarlo en recipientes de aproximadamente 71 Kg. cada uno que son transportados en montacargas hacia la sección de moldeado donde se almacena temporalmente hasta su uso. La harina desembarcada (50 Kg.) en la bodega, es transportada en montacargas y se coloca junto al cernidor para depositarla en la hari nera donde es absorbida por medio del tornillo sin fin hacia la báscula en la cual se pesa para conocer la cantidad exacta de harina que se utilizará. Todos los insumos se llevan a la amasadora y junto con la harina se precisa el amasado de los ingredientes en un tiempo aproximado de 4 minutos 30 segundos. Esta masa cae en la transportadora que la conduce hacia la máquina divisora, cuya función es dividir la masa en 5 porciones que deberán tener un peso aproximado de 580 gr. para el caso del molde Supán; inmediatamente las porciones provenientes de la divisora legan a la moldeadora o trompo donde toman una forma esférica y son transportadas hacia la reposadora. Aquí las porciones son depositadas en canastillas de lienzo permaneciendo inmóviles por aproximadamente 3 minutos 30 segundos. Gr àf ic o 3 Fuente Supàn S.A . Luego del reposo, las porciones son llevadas en bandas transportadas hasta los rodillos e inmediatamente la c ámara de presión le da la forma cilíndrica a la masa y se depositan en los moldes, los cuales son previamente lubricados para evitar que se pegue la masa en ellos durante el horneo, los moldes requeridos para las porciones caerán gracias al dispositivo de alimentación continuo de moldes y porciones. Gr af ic o 4 Fuente Supán S.A . Los moldes continúan su viaje por bandas trasportadoras hacia la cámara de fermentación, permaneciendo ahí por 60 minutos Gráfico 5 Fuente Supàn S.A. aproximadamente para después ser transportados al horno a una temperatura promedio de 200°C y un tiempo aproximado de 25 minutos. Gr áf ic o 6 Gr áf ic o 7 Fuente Supàn S.A . Fuente Supàn S.A . Continuando su viaje por las bandas para el inmediato desmolde e ingreso a la cámara de enfriamiento, permaneciendo ahí por 80 minutos a una temperatura que oscila entre 20°C – 21°C. Llegando al área de enfundado donde son rebanados según el producto y automáticamente se introduce el molde en fundas. Gr áf ic o 8 Fuente Supàn S.A . Se ata las fundas con alambre e imprime la fecha de elaboración, fecha de expiración y la hora, para luego ser colocadas en gavetas, estas son llevadas a la bod ega temporal de producto terminado y finalmente ser transportadas a los distintos puntos de venta para ser distribuidas en todo el país. Gr áf ic o 9 Fuente Supàn S.A . Esta es una de las presentaciones del producto terminado siendo llevado a la bodega temporal para luego ser transportado a los distintos puntos de distribución. Diagrama de bloque. Se detalla en forma general los procesos que se realizan en la elaboración del molde de pan, en este caso, se indica el tiempo de proceso, temperatura y cantidad de materia utilizada dependiendo del proceso o maquinaria que se utilice. Balance de materiales: Línea de moldes: la base de cálculo utiliz ada para el balance de materiales en la Línea de moldes es de 1 día de trabajo. Gr áf ico 10 Elabor ado por Juan Miguel Cas telo Gr áf ic o 11 Elabor ado por Juan Miguel Cas telo Gr áf ic o 12 Elabor ado por Juan Miguel Cas telo Gr áf ic o 13 Elabor ado por Juan Miguel Cas telo Elabor ado por Juan Miguel Cas telo Gr áf ic o 14 Gr àf ic o 3 Elabor ado por Juan Miguel Cas telo FLUJO DEL PROCESO Sección Premezcla Manteca, Azúcar, Azúcar Invertida, Monomul,Propionato de Calcio. 1 Almacenamiento de Materia Prima Recipiente Mezclador Pesado de Ingredientes Recipiente hasta la báscula Mezclado Manual Se agregan los Ingredientes Recipiente hasta Mezcladora Mezclador Mezclado en Máquina Estado de Mezcla 12' Auxiliar Se retira el recipiente Envasado Toma de Muestra Auxiliar Dep. Calidad Montacarga A sección Moldeado 30 mts. Almacenamiento Sección Moldeado Gr áf ic o 15 Temporal Elabor ado por Juan Miguel Cas telo FLUJO DEL PROCESO Sección Moldeado Materia Prima Almacenamiento Control Calidad Materia Prima Báscula Pesado de Premezcla Pesado de Ingredientes Materia hasta amasadora Harinera Descarga harina en amasadora Auxiliar Descarga ingredientes en amasadora Amasadora Amasado Masa hacia divisora (Bandas) Divisora División de masa en cinco porciones Boleadora Boleo de porciones Reposadora Reposo de porciones Formadora Formado de porciones Porciones caen en moldes A Gr áf ic o 16 Elabor ado por Juan Miguel Cas telo FLUJO DEL PROCESO Sección Moldeado A Cámara de Fermentación Fermentación Horno Horneo Desmoldadora Desmoldeo Sorbateo Camara de Enfriamiento Enfriado Rebanadora Rebanado Enfundado Enfundado Colocación de fundas en Bandejas Hacia Bodega temporal Análisis de Calidad Almacenamiento Temporal Gr áf ic o 17 Elabor ado por Juan Miguel Cas telo 2.1.6. Controles de Calidad. Al entrar en el control de proceso, se encontró que el control de calidad se realiza a la materia, prima producto en proceso y producto terminado. Análisis de la Levadura . La levadura utilizada en panificación es un organismo microscópico vivo, es un organismo unicelular en forma ovoidal que se reproduce vertigino samente por “Gemación”. Posee la notable capacidad de convertir los azúcares en alcohol y dióxido de carbono cuya conversión se conoce universalmente como fermentación alcohólica o panaria, los requisitos inherentes de una buena levadura son: fuerza, unifo rmidad, pureza y apariencia. Temperatura de la Levadura. La temperatura de la levadura que recomiendan las normas de calidad es de 13°C y se la mide directamente en el envase mediante termómetro. Determinación del PH de la levadura. Para ello es necesario utilizar 10 gr. Levadura y 90 ml. de agua destilada, estos elementos son mezclados en un envase plástico de 250 gr. durante 2 minutos y esperamos que la lectura sea determinada por el PH-Meter, la norma de calidad recomienda que estos valores estén en un rango de 4 a 4.5 . Leudado de la levadura. Para este análisis se toman 125 gr de levadura, 215 gr de agua a 32°C, colocamos en un envase de vidrio todos estos elementos y los mezclamos durante 1 minuto y registramos el tiempo pasado del minuto, esperamos que esta combinación llegue a un volumen de 500 ml , ese transcurso de tiempo será el tiempo requerido de leudado de nuestra levadura, lo aceptable es que esté en un rango de 8 13 minutos. Humedad. Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de levadura esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá automáticamente. Su rango de humedad debe estar comprendido entre 60 – 68. Análisis de la harina. En la elaboración de la harina por parte de las moline ras se pierden algunos de los nutrientes que el trigo contiene es por eso que las líneas de panes que se elaboran contiene previa adición, hierro, extra vitaminas del complejo B. La harina al ingresar a la planta, cada saco contiene 50 Kg , de 2 sacos tomados al azar se toma una muestra de 2.5 Kg , esta muestra servirá de base para todos los análisis que se realizan. El análisis que se realiza es el PH, humedad, bromato, ceniza, absorción y gluten. P.H. de la harina. Para el PH se requiere 10 gr. de harina 90 ml. de agua destilada, estos ingredientes son colocados en un frasco plástico y puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar comprendida entre 6 a 6.5, valores alejados de este rango implicará que la harina no es la adecuada para el proceso. Humedad. Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de harina esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar comprendido entre un valor de 14. Bromato de la Harina. Esta es una de las pruebas más esenciales y será determinante para considerar si la harina es aceptada o no, inicialmente utilizamos como instrumento un tubo de ensayo en el que se coloca 5 ml. de yoduro de potasio al 10 %, además 1.5 ml. de ácido sulfúrico. Ponemos una cantidad sin medir y se lo coloca entre placas de vidrio y con ayuda de una espátula se forma una especie de triángulo y se sumerge la placa de vidrio en el agua. La harina colocada en el vidrio se pondrá semidura luego colocamos la combinación de yoduro de potasio y ácido sulfúrico y esperamos unos minutos hasta la aparición de pequeñas manchitas negras, lo recomendable sería tener como resultado, cero por partícula por millón de bromato, pero es permisible hasta 10 partículas por millón, valores superiores a estos no son aceptables. Ceniz a. Para este análisis se utiliza un crisol el cual es pesado y tomado esa lectura seguidamente se adiciona 2 gr. de harina, se enciende la mufla a 650°C, se introduce el crisol cuando se haya obtenido dicha temperatura por un lapso de 3 horas. Después de ese tiempo se saca y se deposita el crisol en el secador por media hora, una vez enfriado se pesa el crisol con el residuo. Para hallar el porcentaje de ceniza se utiliza la siguiente formula: %Ceniza Peso.crisol.vacío Peso.crisol.con.residuo *100 2 gr.Muestra El resultado que se obtiene debe estar comprendido dentro del rango permitido que oscila entre 0.55 y 0.57. Absorción. La absorción de la harina busca determinar la capacid ad de asimilación de los líquidos utilizados en el proceso. Para la determinación de esta es necesario utilizar 100 gr. de harina y 100 ml. de agua normal. Estos elementos son mezclados en la forma en que la harina se le coloca agua, se la mezcla hasta una medida en que la masa no está ni muy blanda ni muy dura a, continuación se procede a sacar una especie de desecho y el resultado será que la harina toma una forma de chicle, el residuo se saca echando agua de la llave, la cantidad utilizada de ag ua de los 100 ml. es la absorción en porcentaje que deberá estar comprendida entre el 60% y 64%. La absorción depende de la característica del fabricante y el grado de humedad por parte de las industrias molineras. Gluten. El gluten es la contención elástica que tiene la harina llamada así por que está compuesta por dos proteínas muy características del trigo, la glíadina y la glutelina que son los factores más importantes dentro de la panificación. Este análisis se basa en el p rocedimiento anterior, o sea la absorción, el análisis del gluten consiste en dejar secar 20 minutos la masa con apariencia de chicle que luego es pesado por una báscula electrónica cuya lectura dada será el valor en porcentaje de gluten de la harina, la e xperiencia nos demuestra que mientras más gluten tenga la harina será mejor su capacidad de utilización, el rango aceptable deberá estar entre 35% y 40%. Desarrollo de la masa y desprendimiento de gas. Estos análisis son realizados en el Reofherm entómetro, un equipo que consta de una solución y piedra pómez muy pequeñas, además es necesario mencionar que este aparato está conectado a un Plotter para la graficación de los resultados. El desarrollo de la masa es esencialmente para la harina y el de sprendimiento de gas para la levadura. Para poder realizar este análisis utilizamos 150 gr, de agua a 39°C, 1 Kg. de harina, 40 gr. de sal y 24 gr. de levadura, estos ingredientes son mezclados y luego lo llevamos a la amasadora en donde los mantenemos por 30 segundos y luego durante 3 minutos le damos un batido total. Sacamos la masa obtenida de la amasadora y tomamos una muestra de 315 gr. la cual colocamos en el reofhermentómetro El proceso se inicia a 28°C y cuando llega a 30°C en aproximadamente 3 horas llega a su fín. Aproximadamente cada 30 minutos se realiza la impresión de los gráficos, una curva corresponde al desprendimiento de gas, si esta marca un 50% es muy bueno, la segunda corresponde al desarrollo de la masa cuyo requerimie ntos son iguales a la anterior. Análisis del Ajonjolí. El ajonjolí es una de las materias primas utilizadas aproximadamente en la elaboración de los panes integrales y en los panes para hot-dog y hamburguesa. Su control de calidad simplemente se basa en determinar que no tenga más de 1.5% de máximo de impurezas. El proceso normal de limpieza es el cernido. Análisis de la Sal. La cantidad de sal que se va a utilizar en la panificación debe ser fácilmente soluble en agua, carecer de impure zas, tener una granulación muy fina, poseer una cantidad de yodo para evitar trastornos orgánico y que sea blanca y seca, en el análisis de laboratorio se examina el PH y la humedad. Análisis de PH de la sal. Para el PH se requiere 10 gr. de sal 90 ml. de agua destilada, estos ingredientes son colocados en un frasco y puesto en el PH Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar comprendida en un rango de 9 – 10. Humedad. Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de sal esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar comprendido entre un valor de 0% a 1%. Análisis del Az úcar. El azúcar se usa como alimento de la levadura durante la cocción se obti ene un color dorado y apetitoso en la corteza mejora la conservabilidad del pan ya que el azúcar es higroscópico. PH del az úcar. Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar 90 ml. de agua destilada, estos ingredientes son colocados en un frasco plás tico y puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar comprendida en un rango de 5.5 a 6.6. Humedad. Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de azúcar esto se lleva a la balanza de humedad y esta le erá automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar alrededor de un valor de 0.06 Análisis de la Manteca. Este ingrediente actúa como agente conservador, pues bien distribuida en la masa, tapa los poros impidiendo la fuga de humedad y por tanto permite la conservación prolongada del producto, mejora la apariencia del producto, la masa se torna suave y agradable. Para almacenar manteca se recomienda lugares frescos y secos con temperatura entre 18°C y 21°C. Estas temperaturas conservan el máximo de plasticidad y se evita la rancidez. El análisis que se realiza a la manteca es el punto de Fusión. Punto de fusión de la Manteca. Para este análisis se necesita calentar agua en un vaso de precipitación hasta los 34°C, se utilizan capilares para introducir la manteca en ellos, se introduce el capilar en el agua la cual se le sigue aumentando su temperatura, en el momento que la manteca comience a rodar por el capilar se marca la temperatura, la cual por lo general es a los 39°C. Esta temperatura será su punto de fusión. En cuanto a los productos en proceso el procedimiento de control es el siguiente: Agua Sal. El agua sal debe tener un rango de PH aproximado de 5.5 – 6, sólo cuando la producción lo requiera. Az úcar Invertida. A la azúcar invertida se le realiza el análisis del PH, °Brix y % de humedad. Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar invertida 90 ml. de agua destilada, estos ingredientes son colocados en un frasco y puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar comprendida en un rango de 0.5 – 3. Para calcular el °Brix se toma una muestra de la azúcar invertida y se la coloca en el refractómetro, este dará una lectura y este rango deberá estar co mprendido entre 76 – 81. Para el análisis de la humedad se necesita una muestra de 3 gr. de la azúcar invertida esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar comprendido entre un valor de 1 9 - 24. Análisis del Agua. En el laboratorio de aseguramiento de calidad se realizan los siguientes análisis al agua: PH, Microbiología y Dióxido de cloro. PH del Agua. Para el PH se requiere una muestra del agua a ser analizada, ya sea esta de los tubos de alimentación de cada línea de prodcción o de las cisternas, es colocada en un envase y puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar comprendida alrededor de un rango de 7. Microbiología. Para este análisis se tomará una muestra del agua de cada una de las líneas de producción, estas muestras son recogidas en un envase esterilizado, una vez recogida las muestras con una pipeta previamente esterilizada se procede a tomar 1 ml. de agua en las placas de análisis, estas placas se colocan en la encubadora a 35°C por 2 días, transcurrido este tiempo se retiran las placas y se procede al conteo de puntos negros que aparecen en ellas, el resultado será el porcentaje que posee el agua. Se realizan análisis de Aerobios totales y análisis de coniformes. Dióxido de Cloro. Este análisis se lo realiza en las cisternas de almacenamiento del agua, esto se realiza tomando una muestra del agua a la cual se le agrega una solución conservadora la cual variará el color de la muestra, según el color que varíe el agua definirá el porcentaje de Dióxido de Cloro que posee el agua. Este porcentaje deberá estar dentro de un rango de 0.2 – 2. 2.2. Indicadores. 2.2.1. Medir Satisfacción del Cliente. 2.2.1.1. Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado. Para obtener los índices de cumplimento de entrega la empresa elabora una evaluación semestral, relacionando las unidades pedidas con las unidades entregadas, obteniendo un valor que se diferenciará de los niveles ya establecidos. A continuación se presenta una tabla con los datos obtenidos de las últimas auditorias realizadas en el último Semestre: Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado Factores Cumplimiento Entrega Moldes, % Cumplimiento Entrega Bolleria, % Cumplimiento Entrega Laminados, % Cuadro 4 Frecuencia Evaluación sem sem sem Formulación / Terminologia (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x100 (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x101 (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x102 Perìodo Nivel Nivel Nivel Valor Mínimo Satisfactorio Optimo 1,40 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0 1,50 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0 0,50 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0 Fuente Supàn S.A. 2.2.1.2. Reclamos. Se obtuvo mediante el número de reclamos recibidos durante el período del semestre, tanto de los clientes externos como de los clientes internos. Reclamos de Clientes Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel Factores Evaluación Formulación / Terminologia Valor Mínimo Satisfactorio Optimo Reclamo Clientes externos, # sem Número reclamos 2 4,0 2,0 1,0 Reclamo Clientes internos, # sem Número reclamos 5 4,0 2,0 1,0 Cuadro 5 Fuente Supàn S.A. 2.2.1.3. Calidad Final. Para establecer los índices de calidad final, se reflejarán los resultados del porcentaje de índice de calidad y la cal idad de miga. Indices de Calidad Final Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel Factores Evaluación Formulación / Terminologia Valor Mínimo Satisfactorio Optimo Indice de Calidad, % sem (Sumatoria (defectos x importancia) / # muestras)x100 86,7 90 95 100 Calidad Miga Moldes, % sem (Suma defectos / # muestras)x100 93,5 90 95 100 Calidad Miga Bollería, % sem (Suma defectos / # muestras)x101 98,5 95 98 100 Cuadro 6 Fuente Supàn S.A. 2.2.2. Productividad. 2.2.2.1. Innovación / Renovación. Dentro de los proyectos de innovación y renovació n, está la adquisición de una nueva transportadora de harina ya que la actual es antigua y desean tener una actual, ya que puede estar afectando al consumo de energía eléctrica. Este proyecto está actualmente en planes ya que está en estudio los costos de adquisición. Otro proyecto de innovación es la creación de una mezcladora de integrales, es decir una máquina amasadora de productos integrales, ya que para la elaboración de los moldes blanco e integrales se utiliza la misma amasadora y se pierd e tiempo en la limpieza para iniciar la siguiente producción. Actualmente este proyecto se encuentra en ejecución ya que está en construcción esta maquinaria. 2.2.2.2. Cumplimiento de Proveedores. En la empresa no existe ninguna clase de inconve nientes con sus proveedores de materias primas y materiales ya que son empresas de mucha seriedad y experiencia, aquí se presentan la mayoría de ellos: Materia Prima: Obtención. La materia prima para la variedad de productos que se elaboran se obtiene de varios proveedores así tenemos: Las harinas son obtenidas a través de : Industrial Prodemsa Cía. Ltda. Molinos del Ecuador. Molinos La Unión. Molino Superior S.A. Levaduras proporcionadas por: ABC Lasa. Burns Philp. Ecuador S.A. Levapan del Ecuador. Hielo proporcionado por: Informaport S.A. Fábrica de hielo San Roque S.C.C. Mantecas y margarinas por: Industrial Danec S.A. La Fabril S.A. La Sal es obtenida mediante: Distribuidora Mar y Sal S.A. Dismacorp. Los distintos productos como Aceite de vaselina, Sorbato de Potasio, Fosfato monocálcico, Propionato de sodio, Myverol, Ácido cítrico y Linaza son proporcionados por las distintas empresas: Aditivos y Alimentos S.A. Aditmaq Cía. Ltda. Brenntag Ecuador S.A. Deltagen Ecuador S.A . Granotec Ecuador S.A. Industrial Lingesa. Provequim C.A. Resiquim S.A. El mejorador multipropósito es proporcionado por: Minerva S.A. La Esencia de vainilla, esencia de mantequilla, color caramelo, es obtenido a través de: Gesticorp S.A. Importaciones y Representaciones Aromcolor. Leche y Gotas de chocolate nos proporciona: Nestlé Ecuador S.A. Granola de soya y la Avena es proporcionado por: Paulina Ortega. Reyventas S.A. Las Pasas y Fruta confitadas es obtenida a través de: Agroficial S.A. Interoc S.A. Procesadora de frutas naturales Profrutas Cía. Ltda. 2.2.2.3. Índices de Productividad. Estos son los indices con que trabajan en Supàn S.A. a continuación se presenta los Indices con el cual trabajan. Se lo evalúa semestralmente asigna ndo el valor correspondiente al porcentaje de la producción obtenida durante el tiempo de medición. Indices de Productividad Frecuencia Evaluación Factores Productividad Moldes, % Productividad Bolleria, % Productividad Laminados, % Perìodo Valor sem sem sem Nivel Nivel Nivel Mínimo Satisfactorio Optimo 68,30 65,70 32,70 Cuadro 7 60,0 60,0 60,0 65,0 65,0 65,0 70,0 70,0 70,0 Fuente Supàn S.A. 2.2.2.4. Desperdicios. En la empresa tratan de no generar mucho desperdicio y de utilizar el 100 % de la materia prima, pero la desconcentración, descuido y el no compromiso de los operarios ocasionan los valores de desperdicios aquí presentados. Indices de Desperdicios Factores Rechazo Molde, % Rechazo Bollería, % Rechazo Laminados, % Cuadro 8 Frecuencia Evaluación sem sem sem Perìodo Nivel Nivel Nivel Valor Mínimo Satisfactorio Optimo Formulación / Terminologia (Kg producto rechazado / Kg total producido)x100 (Kg producto rechazado / Kg total producido)x101 (Kg producto rechazado / Kg total producido)x102 1,62 1,53 1,21 1,0 0,8 0,2 Fuente Supàn S.A. 0,8 0,7 0,1 0,2 0,5 0,1 CAPÌT ULO III EVALUACIÒN DEL SIST EM A DE CALIDAD 3.1. Diagnóstico. En esta parte se realizará el análisis de la situación que vive la empresa y hallar las falencias que en ella existen. Durante el desarrollo de la evaluación, se hizo uso de entrevistas y técnicas de calidad, de los cuales se tomará los problemas más significativos, para darles solución. 3.1.1. Análisis FODA. Aquí se analizará los factores claves para el éxito de una empresa, se deberá resaltar las fortalezas y debilidades de la empresa, al compararlo con las oportunidades y amenazas del entorno. A continuación se presenta la matriz FODA y la matriz de estrategias. Cuadro 9 Fuente Supàn S.A. 6, 7, 8, 9, 1, 2, 3, 4, 5, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, Alianzas estratégicas para ampliar negocios lácteos Explotar mercado externo tostadas Posible adquisición línea productos pastelería y galletería Desarrollo de canales de distribución nuevos y existentes FORTALEZAS Conocimiento y visión empresarial Instalaciones y recursos estratégicamente localizados Liderazgo venta de panadería industrial Marcas reconocidas y de prestigio Conocimiento y experiencia producción productos panadería Capacidad para acceder a recursos financieros Amplia red distribución con cobertura nacional Imagen solidez financiera Infraestructura adecuada planta Guayaquil Clima laboral favorable OPORTUNIDADES Mercados por atender con productos tradicionales panadería Aumento ventas mercado clase media baja Mercados por desarrollar con nuevos tipos de productos Alianzas estratégicas proveedores materias primas Reactivar desarrollo puntos ventas propios panadería artesanal 6, 7, 8, 9, 10, 11, 1, 2, 3, 4, 5, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, Reducción poder adquisitivo consumidores Incremento precio internacional trigo Probable aumento impuestos gubernamentales Disminución inversión privada Posibilidad perder marca Bimbo Reducción proveedores materias primas básicas negocio de panadería DEBILIDADES Deficiencias en planeación, organización y control de estrategia Ineficiente control gastos distribución Escasa duración tiempo de vida de nuestros productos Insuficientes sistemas información mercado para estrategias efectivas Insuficiente investigación y análisis comercial antes invertir nuevas ideas Inexistencia de una eficaz función mercadotecnia Insuficiente capacitación personal Insuficiente capacidad instalada producción tostadas Falta estrategia clara para desarrollar mercado enrollados Inadecuado servicio post-ventas AMENAZAS Ingreso nuevos competidores internos y externos Expansión de grandes panaderías existentes Competencia pan artesanal Aumento poder negociación y competencia autoservicios Decrecimiento mercado por inestabilidad política MATRIZ FODA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. FORTALEZAS DEBILIDADES Conocimiento y visión empresarial 1. Deficiencias en planeación, organización y control de estrategia Instalaciones y recursos estratégicamente localizados 2. Ineficiente control gastos distribución Liderazgo venta de panadería industrial 3. Escasa duración tiempo de vida de nuestros productos Marcas reconocidas y de prestigio 4. Insuficientes sistemas información mercado para estrategias efectivas MATRIZ FODA Conocimiento y experiencia producción productos panadería 5. Insuficiente investigación y análisis comercial antes invertir nuevas ideas Capacidad para acceder a recursos financieros 6. Inexistencia de una eficaz función mercadotecnia Amplia red distribución con cobertura nacional 7. Insuficiente capacitación personal Imagen solidez financiera 8. Insuficiente capacidad instalada producción tostadas Infraestructura adecuada planta Guayaquil 9. Falta estrategia clara para desarrollar mercado enrollados Clima laboral favorable 10. Inadecuado servicio post-ventas OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO (Crecimiento) ESTRATEGIAS DO (Redespliegue) 1. Mercados por atender con productos tradicionales panadería 1. F1, F2, F3, F4, F5, F7, F9, F10 1. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7 2. Aumento ventas mercado clase media baja 2. F2, F4, F7 2. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7 3. Mercados por desarrollar con nuevos tipos de productos 3. F1, F2, F3, F4, F5, F7, F9, F10 3. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D8 4. Alianzas estratégicas proveedores materias primas4. F1, F2, F4, F8 4. D1 F1, F3, F4, F5, F7, F9, 5. Reactivar desarrollo puntos ventas propios panadería 5. artesanal 5. D3, D6 6. Alianzas estratégicas para ampliar negocios lácteos 6. F1, F2, F4, F7, F8 6. D1, D2, D6, D7, D8 7. Explotar mercado externo tostadas 7. F1, F4, F5 7. D1, D4, D6, D8, D9 8. Posible adquisición línea productos pastelería y galletería 8. F1, F4, F6, F7, F8, F10 8. D1, D2, D4, D5, D6, D9, D10 9. Desarrollo de canales de distribución nuevos y existentes 9. F1, F2, F3, F4, F7, F8 9. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D9 AMENAZAS ESTRATEGIAS FA (Diversificaciòn) ESTRATEGIAS DA (Supervivencia) 1. Ingreso nuevos competidores internos y externos 1. F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8, F9 1. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10 2. Expansión de grandes panaderías existentes 2. F1, F5, F7 2. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10 3. Competencia pan artesanal 3. F1, F2, F3, F4, F5, F7 3. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10 4. Aumento poder negociación y competencia autoservicios 4. F1, F3, F4, F7 4. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10 5. Decrecimiento mercado por inestabilidad política 5. F1, F3, F4, F7 5. D1, D2, D6, D7, D9 6. Reducción poder adquisitivo consumidores 6. F1, F3, F4, F8 6. D2, D4, D6, D9 7. Incremento precio internacional trigo 7. F1, F6 7. D1 8. Probable aumento impuestos gubernamentales 8. F1 8. D1 9. Disminución inversión privada 9. F1, F4, F5, F6, F7 9. D1, D6 10. Posibilidad perder marca Bimbo 10. F1, F3, F4, F5, F7, F9 10. D1, D4, D5, D6, D9 11. Reducción proveedores materias primas básicas negocio 11. F3,deF4, panadería F5, F8 (harina, grasas y miel) 11. D1 Matriz de Estrategias FODA. Cuadro 10 Fuente Supàn S.A. 3.1.2. Encuestas y Entrevistas. Este método permite la integración de los documentos referentes a la evaluación del nivel de desempeño ac tual de la empresa. Como son: Criterios de Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige Ecuador 2000. Evaluación bajo la Norma ISO 9001: 2000, Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad. Medición de la Satisfacción del Cliente Interno, y Verificación por medio de Observación Directa. Estos documentos proporcionan una gran ayuda para la identificación de los problemas que se presentan en la organización. Las respectivas evaluaciones se llevaron a cabo mediante la aplicación de la Técnica "Entrevista" la que permitió que los entrevistados sin necesidad de preguntas directas sobre las deficiencias que presenta la Organización, comenten de manera abierta y espontánea sus opiniones y percepciones personales; para esto se preparo las entrevista s de manera objetiva con la aplicación de estrategias y tácticas que permitió obtener información para cada una de las Evaluaciones de los documentos: Criterios de Excelencia Malcolm Baldrige y Normas ISO 9001 :2000; donde se entrevistó al personal que agrega valor a la calidad, que fueron debidamente identificados a través del Organigrama Relacional. Además, se tomo en consideración la aplicación de la Técnica Delphi la cual indica a que funcionarios de la organización por departamentos se debe entrevistar eligiéndose al ejecutivo de más alto rango o Jerarquía y a los colaboradores más antiguo en cada departamento. La entrevista al Gerente General se lo tomó como verificador de los resultados obtenidos por los demás funcionarios. Las personas entrevistadas fueron: Ing. José Francisco Vicente Hernández, Gerente General y representante legal de la organización. Tiene 18 años trabajando, de profesión tecnólogo eléctrico. Ing. María Fernanda Villacís, Jefe de Mercadeo, 2 años de trabajo en la organización. Ing. Cristhian Moscoso, Jefe de Producto, 2 años de trabajo en la organización. Tcnlg. Carlos San Lucas, Jefe Aseguramiento de Calidad, 4 años en la empresa. Ing. Víctor Hugo Olvera, Coordinador Calidad Total, 2 años de trabajo. CPA.. María Luisa Camps, Gerente Finanzas, 22 años en la empresa. Sra. Eliana Menéndez, Jefe Control Interno, 18 años en la empresa. Lcdo. Helge Coronado, Gerente Comercial, 3 empresa. años en la Sr. Bruno Córdova, Supervisor Ventas, 29 años en la empresa. Abg. Juan Álvarez, Gerente Recursos Humanos, 4 años en la empresa. Lcda. Ángela Albornoz, Coordinadora de Bienestar Social, 32 años en la empresa. Sra. Isabel Mora, Coordinadora Capacitación Nacional, 8 años en la empresa. Ing. Luís Morales, Gerente Producció n, 10 años en la empresa. Ing. Damián Vera, Jefe de Mantenimiento, 15 años. Los códigos utilizados para las respectivas entrevistas están dados de la siguiente manera: Código Nombre Cargo F1 Ing. María Fernanda Villacís Jefe Mercadeo F2 Tcnl. Carlos San Lucas Jefe Aseguramiento de Calidad F3 C.P.A. María Luisa Camps Gerente Finanzas F4 Lcdo. Helge Coronado Gerente Comercial F5 Ab. Juan Alvarez Gerente Recursos Humanos F6 Ing. Luis Morales Gerente Producción A1 Ing.Cristhian Moscoso Jefe de Producto A2 Ing. Víctor Hugo Olvera Coordinador Calidad Total A3 Sra. Eliana Menéndez Jefe Control Interno A4 Sr. Bruno Córdova Supervisor Ventas A5 Lcda. Angela Albornoz Coordinadora Bienestar Social A6 Sra. Isabel Mora Coordinadora Capacitación Nacional A7 Ing. Damián Vera Jefe Mantenimiento Elab o r ad o p or Juan Miguel Castelo Cu ad ro 11 Durante la entrevista se interpretaba las respuestas de los encuestados y se observó visualmente las anomalías o deficiencias en el entorno de toda la línea de producción. A continuación presentamos los resultados obtenidos en las distintas evaluaciones y entrevistas, como se podrá observar, en las columnas horizontales están los códigos que recibieron los funcionarios y antiguos de la organización (cuadro 11), además de la valoración cuantitativa que otorga cada funcionario a las distintas preguntas, porcentaje obtenido y gráfica de tendencia de resultados por interrogante. Evaluación Empresarial Ecuador 2000 Premio Malcolm Baldrige : En la sección 1.0 que trata sobre el liderazgo implantado en la empresa, su valoración base es de 125, se subdivide en 2 partes, 1.1 trata el sistema de liderazgo y 1.2 trata la responsabilidad pública y ciudadana. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de 64% lo que representa una puntuación de 80 sobre 125. Dentro de los ítems que obtuvieron los promedios más bajos están los siguientes: 1.2.a.1 que indica como la organización evalúa los impactos ocasionados por sus procesos de instalaciones. Se encuentra también el 1.2.b.3 que señala los métodos de estímulos del personal en esfuerzo de desarrollo social. Dentro de los ítems que tuvieron los promedios más altos están los siguientes: el 1.2.a.3 que promueve un comportamiento ético dentro y fuera de la organización, obtuvo un promedio de 90%. CRITERIOS DE EXCELENCIA MALCOLN BALDRIGE ECUADOR 2000 Criterios Primarios, Secundarios y Terciarios Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje F1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %Promedio DE Valor 125 1.0 LIDERAZGO 64 85 1.1Sistema de Liderazgo 62 85 1.1 a Sistema de liderazgo 62 1.1.a.1 La estructura del sistema de liderazgo de la organización con sus respectivos líderes. 12 75 50 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 75 67,3 12 8 1.1.a.2 Cómo la alta dirección establece, disemina y garantiza el entendimiento de las directrices y de los valores de la organización, evidenciando en su compromiso con el proceso a todas las partes interesadas. 12 50 75 50 50 75 50 25 50 25 50 25 50 50 48,1 16 6 1.1.a.3 Cómo la alta dirección internaliza en el sistema de gestión de la organización al conjunto de valores y directrices necesarios para que se promueva la excelencia del desempeño y se atienda a todas las partes interesadas. 12 75 50 75 50 75 75 75 75 50 50 50 75 75 65,4 13 8 1.1.a.4 Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso rumbo a la excelencia del desempeño. 12 50 75 50 25 50 25 50 50 25 50 50 50 75 48,1 16 6 1.1.a.5 Cómo la alta dirección participa en la formulación de estrategias en la búsqueda de oportunidades futuras para la organización. 12 50 75 75 50 75 50 75 75 75 75 75 75 75 69,2 11 8 1.1.a.6 Cómo la alta dirección participa en el análi-sis crítico del desempeño global y en la utiliza-ción del análisis para reforzar los valores y reva-lorizar las estrategias de la organización; y 12 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 50 75 75 67,3 12 8 12 50 75 75 50 75 75 50 75 75 50 50 75 75 65,4 13 8 1.1.a.7 Cómo las habilidades del liderazgo se iden-tifican y como se desempeñan los líderes. 40 1.2 Responsabilidad pública y ciudadana 68 25 1.2.a Responsabilidades frente a la sociedad 75 1.2.a.1 Cómo la organización evalúa los impactos actuales y potenciales sobre la sociedad o el me-dio ambiente, resultante de sus productos, proce-sos e instalaciones. 6,3 50 25 75 25 75 50 50 25 50 50 25 50 25 44,2 18 3 1.2.a.2 Principales prácticas, indicadores de desem-peño, objetivos y metas para superar los requisi-tos legales y regulaciones para minimizar los riesgos asociados a la actuación de la organiza-ción. 6,3 75 75 100 75 80 85 75 85 75 75 75 75 75 78,8 7 5 1.2.a.3 Cómo se promueve un comportamiento éti-co dentro y fuera de la organización. 6,3 100 100 75 100 100 75 75 90,4 13 6 75 100 75 86,5 13 5 1.2.a.4 Eventuales sanciones recibidas en los últi-mos tres años relativas a requisitos legales, reglamentaciones éticas o contractuales, así como las negociaciones y acuerdos para solucionar las dis-putas y evitar problemas potenciales. 6,3 75 75 75 100 75 100 100 100 100 75 100 75 100 75 100 100 15 1.2.b Ejercicio de la ciudadanía 57 1.2.b.1 Los métodos utilizados para la identifica-ción de las necesidades de la comunidad y de la sociedad. 5 50 25 50 75 50 75 50 25 50 25 50 75 48,1 19 2 1.2.b.2 Cómo la organización ejerce su liderazgo en apoyo al fortalecimiento de la comunidad, de la región, del sector y del país; y 5 100 100 75 75 75 75 75 50 75 75 75 75 75 76,9 12 4 1.2.b.3 Cómo la organización estimula a las perso-nas que conforman la fuerza de trabajo a partici-par en los esfuerzos de desarrollo social. 5 50 50 75 50 25 50 25 50 25 50 25 46,2 17 2 Elab o r ad o p o r Ju an M ig u e l Cas t e lo Cu ad r o 12 25 75 50 Elaborado por Juan Miguel Castelo Gràfico 18 1.1 a Sistema de liderazgo 1.1Sistema de Liderazgo 1.0 LIDERAZGO Elaborado por Juan Miguel Castelo 0 Valor 1.2.a Responsabilidades frente a la sociedad Puntaje 1.2 Responsabilidad pública y ciudadana 1.2.b.3 Cómo la organización 1.2.b.2 Cómo la organización 1.2.b.1 Los métodos 1.2.a.4 Eventuales sanciones 1.2.a.3 Cómo se promueve un 1.2.a.2 Principales prácticas, 1.2.a.1 Cómo la organización 1.1.a.7 Cómo las habilidades del 1.1.a.6 Cómo la alta dirección 1.1.a.5 Cómo la alta dirección 1.1.a.4 Cómo los líderes buscan el 1.1.a.3 Cómo la alta dirección 1.1.a.2 Cómo la alta dirección 1.1.a.1 La estructura del Puntaje 14 12 10 8 6 4 2 1.2.b Ejercicio de la ciudadanía En la sección 2.0 que trata sobre la planeación estratégica que emplea la empresa, su valoración base es 85, se subdivide en dos partes, 2.1 que trata sobre la formulación de estrategias y 2.2 sobre implementación de estrategias. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado del 70% lo que equivale a una puntuación de 59.5 sobre 85. Dentro de los ítem que recibieron el promedio má s bajo están los siguientes: 2.1.a.5 que trata sobre los aspectos ambientales y la responsabilidad pública, el 2.2.a.1 que indica el grado de interés del personal en la definición y ejecución de planes de acción. Dentro de los ítem que obtuvieron el promedio más alto se encuentra los siguientes: 2.1.a.9 que indican las informaciones comparativas, 2.1.b.4 que trata sobre los indicadores utilizados para monitorear el éxito de las estrategias ambos, obtuvieron un promedio de 87%. 85 2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 70 40 2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS 66 25 2.1.a Desarrollo de las estrategias 67 2.1.a.1 El compromiso de las personas, mencionan-do quienes participan en el desarrollo de las estrategias. 2,8 50 75 50 50 75 50 50 25 25 50 25 50 25 46,2 17 1 2.1.a.2 Las necesidades de clientes y mercados ac-tuales y potenciales. 2,8 75 75 75 75 50 75 75 100 50 75 75 75 75 73,1 12 2 2.1.a.3 Las necesidades de otras partes interesadas definidas por la organización. 2,8 75 75 100 75 100 50 75 75 75 50 75 75 50 73,1 16 2 2.1.a.4 El ambiente competitivo y sus posibles cam-bios, inclusive los riesgos asociados a la entrada de nuevos competidores y/o de productos susti-tutos. 2,8 100 75 75 100 75 75 100 75 50 75 50 100 50 76,9 19 2 2.1.a.5 Los aspectos ambientales y la responsabili-dad pública. 2,8 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 42,3 12 1 2.1.a.6 Los cambios en los aspectos financieros, mercadológicos, tecnológicos, políticos, legales, económicos y sociales. 2,8 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 100 75 78,8 9 2 2.1.a.7 La búsqueda de nuevas oportunidades para la organización. 2,8 100 75 75 75 75 70 75 100 75 100 75 75 50 78,5 14 2 2.1.a.8 Las necesidades de capacitación de la orga-nización y de los proveedores; y 2,8 50 50 25 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25 44,2 15 1 2,8 75 100 100 100 75 100 75 100 75 100 75 75 75 86,5 13 2 2.1.a.9 Las informaciones comparativas pertinen-tes 15 2.1.b Coherencia y comunicación de las estrategias 65 2.1.b.1 Las estrategias en sus aspectos fundamenta-les para el éxito. 3,8 100 75 100 75 75 100 75 75 50 100 75 75 75 80,8 15 3 2.1.b.2 Los métodos utilizados para garantizar la coherencia entre las estrategias y las necesidades de las partes interesadas. 3,8 50 50 50 75 50 50 25 50 25 50 50 25 50 46,2 14 2 2.1.b.3 Los métodos de comunicación de las estrate-gias a las partes interesadas; y 3,8 50 75 50 50 50 75 25 50 25 50 25 50 50 48,1 16 2 3,8 100 75 75 100 75 100 75 100 75 100 75 75 ## 86,5 13 3 2.1.b.4 Los indicadores utilizados para monitorear el éxito de las estrategias. Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 13 45 2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 45 PUNTOS 73 45 2.2.a Desdoblamiento de las estrategias 73 2.2.a.1 Como se involucran las personas en la defi-nición y ejecución de los planes de acción, 7,5 50 25 50 50 25 50 25 50 25 50 75 50 25 42,3 16 3 2.2.a.2 Los principales planes de acción que englo-ban todos los segmentos de actuación de la organización y su alineamiento con las estrategias. 7,5 75 100 75 75 75 75 75 75 75 100 75 75 ## 80,8 11 6 2.2.a.3 El desempeño proyectado por los concu-rrentes y las referencias comparativas de excelen-cia, explicando las premisas asumidas para esas proyecciones. 7,5 75 75 100 75 100 75 75 75 75 100 85 75 80 81,9 11 6 2.2.a.4 Las metas de corto y largo plazo establecidas con base en la proyección de desempeño de los concurrentes y las referencias comparativas de la excelencia. 7,5 75 100 75 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75 78,8 2.2.a.5 Los métodos para la asignación de recursos y los principales recursos asignados; y 7,5 100 75 100 75 100 50 75 75 75 100 75 75 75 80,8 15 6 7,5 75 75 100 75 75 75 75 75 75 75 50 75 50 73,1 12 5 2.2.a.6 Los métodos para el acompañamiento del progreso de la implementación en los planes de acción y en los indicadores y / u otras informacio-nes cualitativas utilizadas para evaluar el éxito de esos planes. Elab o r ad o p o r Ju an M ig u e l Cas t e lo Cu ad r o 14 9 6 0 2.1.a Desarrollo de las estrategias Elaborado por Juan Miguel Castelo Gràfico 19 2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS Elaborado por 2.2.a.1 Como se involucran las 2.2.a.2 Los principales 2.2.a.3 El desempeño 2.2.a.4 Las metas de corto y largo 2.2.a.5 Los métodos para la 2.2.a.6 Los métodos para el 2.1.b.1 Las estrategias en 2.1.b.2 Los métodos 2.1.b.3 Los métodos de 2.1.b.4 Los indicadores 2.1.a.1 El compromiso de 2.1.a.2 Las necesidades de 2.1.a.3 Las necesidades de 2.1.a.4 El ambiente 2.1.a.5 Los aspectos 2.1.a.6 Los cambios en los 2.1.a.7 La búsqueda de 2.1.a.8 Las necesidades de 2.1.a.9 Las informaciones PUNTAJE 7 6 5 4 3 2 1 2.1.b Coherencia y comunicación de las 2.2.a Desdoblamiento de las estrategias 2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 45 PUNTOS 2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Valor Juan Miguel Castelo Puntaje En la sección 3.0 que trata el enfoque al cliente y al mercado, su valoración base es de 85, se subdivide en dos partes, 3.1 que trata sobre el conocimiento de la empresa, y 3.2 que nos indica el conocimiento de la organización por el cliente. Esta sección obtuvo un promedio aproximado de 68% que corresponde a una puntuación de 57.8 sobre 85. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos tenemos: el 3.2.b.3 que nos indica sobre los métodos de evaluación de satisfacción de los clientes y 3.2.a.2 que nos habla de la creación de normas y el despliegue de ellas. Dentro de los ítem que tuvieron los promedios más altos tenemos: el 3.1.a.1 que nos indica sobre el conocimiento del mercado y agrupación del cliente. 3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO 85 68 40 3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS 3.1.a Conocimiento sobre el cliente y el mercado 76 20 78 3.1.a.1 Los criterios utilizados para segmentar sus mercados y agrupar a sus clientes; como son seleccionados los segmentos del mercado y los clientes considerando inclusivelaslosnecesidades clientes queyacuden a otros otros mercados 3.1.a.2 Los enfoques utilizados para identificar los factores declientes decisióny de compra para potenciales. clientes actuales, ex 4 100 75 100 100 75 100 75 100 75 75 75 75 75 86,4 13 3 clientes y clientes potenciales, y como esos enfoques varían en función de las peculiaridades de esos diferentes grupos de clientes y/o segmentos de mercado. 4 75 75 100 75 50 75 100 100 50 75 50 75 50 75 19 3 3.1.a.3 Como se identifican e incorporan los atributos del producto y los servicios asociados, la im-portancia relativa de los atributos y el valor los productos los clientes, enfatizando ellas desempeño de productos y procesos. 3.1.a.4 Como se de utilizan en esa para identificación e incorporación informaciones relevantes sobre clientes y ex clientes, 4 100 75 75 100 50 75 70 75 75 75 75 50 75 76,8 14 3 incluyendo la satisfacción de los clientes, sobre la ganancia o pérdida de clientes, sobre retención y fidelidad de clientes y sobre reclamaciones; y 4 75 75 75 100 50 75 75 100 75 75 50 50 75 75 16 3 3.1.a.5 Los principales indicadores de desempeño relativos al mercado, incluyendo la participación en el mercado, la penetración de productos en el mercado, la entrada en nuevos mercados y la venta de productos nuevos. 4 75 75 100 75 50 75 75 100 75 75 75 50 50 77,3 13 3 3.1.b Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado 20 74 3.1.b.1 Como se asegura la claridad, la autenticidad y el contenido adecuado de los mensajes, en forma tal, que se retuerza la credibilidad y se asegura una imagen positiva para la organización. 5 75 100 75 75 75 75 100 75 75 50 50 75 50 75 16 4 3.1.b.2 Como se identifican y evalúan los niveles de conocimiento de los clientes actuales y potenciales, en los diversos segmentos de mercado, con respecto a las marcas y los productos, así como la imagen de la organización. 5 100 75 50 75 75 75 75 100 50 50 75 75 50 72,7 18 4 3.1.b.3 Como varían las prácticas utilizadas en función de las peculiaridades de los segmentos del mercado y en los diferentes grupos de clientes; y 5 75 100 50 75 50 75 75 75 50 75 75 75 50 70,5 15 4 3.1.b.4 Los principales indicadores sobre la imagen de la organización y sobre el conocimiento de las marcas, los productos y las acciones de mejora para los clientes y el mercado. Elaborado por Juan Miguel Castelo 5 75 75 75 100 50 75 100 100 75 50 75 75 50 77,3 18 4 Cuadro 15 45 3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado 61 15 3.2.a Accesibilidad y gestión de las reclamaciones y sugerencias 62 3.2.a.1 Los canales de acceso para permitir a los clientes adquirir productos, solicitar asistencia y comunicar sus sugerencias y reclamaciones. 5 75 100 75 75 75 75 100 75 50 50 75 75 75 75 16 4 3.2.a.2 Como se establecen las normas de atención y se despliegan para todas las personas envueltas en el proceso de atención. Citarlalasorganización principales normas utilizadas;sugestiones y 3.2.a.3 Como gerenciadelasatención reclamaciones, u otras solicitudes de los clientes, asegurando que esas 5 50 25 75 50 50 25 50 25 25 25 50 50 50 40,9 17 2 solicitudes sean atendidas con rapidez y eficacia, y que se comunique a los demás sectores y unidades de la organización, sobre las acciones implementadas. 5 75 50 75 100 50 75 75 100 50 50 75 75 75 70,5 19 4 15 3.2.b Evaluación de la satisfacción, fidelidad e insatisfacción del cliente 65 3.2.b.1 Como en las transacciones recientes y los productos entregados se acompaña a los clientes, para permitir una rápida retroalimentación capazindicadores de generary acciones correctivas. utilizadas para evaluar la satisfacción, fidelidad e insatisfacción de los 3.2.b.2 Las prácticas, otras informa-ciones 3,8 75 75 100 75 75 100 100 75 75 50 75 50 50 75 18 3 clientes, salvan las eventuales diferencias en las prácticas utilizadas para los diversos grupos de clientes o segmentos del mercado. 3,8 75 75 75 100 75 75 75 75 50 75 75 50 75 73,1 12 2,7 3.2.b.3 Como la organización evalúa la satisfacción de los clientes en relación a los referentes que sean pertinentes; y 3,8 50 25 50 50 50 25 25 50 50 25 25 50 50 40,4 13 1,5 3.2.b.4 Como se garantiza la objetividad, la validez y la confiabilidad de las informaciones obtenidas. 3,8 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 75 75 73,1 12 2,7 15 3.2.c Intensificación de la satisfacción y de la fidelidad del cliente 55 3.2.c.1 Las principales acciones implementadas pa-ra intensificar la satisfacción de los clientes, tor-narlos fieles a las marcas, a los productos y a la organización y obtener referencias positivas. 7,5 50 50 50 50 75 25 50 50 25 50 25 50 50 46,2 14 3 3..c.2 Como se identifican y se establecen las parcerías para fortalecer la relación con los clientes. 7,5 50 75 50 50 75 50 75 100 75 50 75 50 50 63,5 17 4,8 Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 16 Elaborado por Juan Miguel Castelo Gràfico 20 3.1.a Conocimiento sobre el cliente y el mercado 3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS 3.1.b Conocimiento de la organización por el cliente e 3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO Elaborado por Juan Miguel Castelo 3.2.a Accesibilidad y gestión de las Valor 3.2.b Evaluación de la satisfacción, fidelidad e Puntaje 3..c.2 Como se identifican y se 3.2.c.1 Las principales 3.2.b.4 Como se garantiza la 3.2.b.3 Como la organización 3.2.b.2 Las prácticas, 3.2.b.1 Como en las transacciones 3.2.a.3 Como la organización 3.2.a.2 Como se establecen las 3.2.a.1 Los canales de 3.1.b.4 Los principales 3.1.b.3 Como varían las 3.1.b.2 Como se identifican y 3.1.b.1 Como se asegura la 3.1.a.5 Los principales 3.1.a.4 Como se utilizan en esa 3.1.a.3 Como se identifican e 3.1.a.2 Los enfoques 3.1.a.1 Los criterios PUNTAJE 8 7 6 5 4 3 2 1 0 3.2.c Intensificación 3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado En la sección 4.0 que trata sobre información y análisis, su valoración base es 85, se subdivide en tres partes, 4.1 que nos indica la gestión de i nformación, 4.2 que habla de la gestión de informaciones comparativas y 4.3 que indica el análisis crítico del desempeño. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de 65% lo que representa una puntuación de 55.25 sobre 85. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos tenemos: 4.1.a.3 que trata la atención de las principales necesidades de información. Dentro de los ítem que obtuvieron los más altos promedios tenemos: 4.1.a.1 que trata la selección y formas de obtención de las informaciones necesarias y 4.1.a.2 que nos indica como se dispone la información y se disemina en los usuarios para conseguir las principales metas, ambos obtuvieron un promedio de 75% según la evaluación. 85 4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS 65 40 4.1 GESTÍÓN DE LAS INFORMACIONES DE LA ORGANIZACIÓN 40 PUNTOS 68 40 4.1.a Selección y utilización de informaciones 68 4.1.a.1 Los criterios de selección y las formas de obtención de las informaciones necesarias. 6,7 75 75 75 100 75 75 75 100 75 50 75 75 50 75 14 5,0 4.1.a.2 Como las informaciones se colocan a disposición y se diseminan en los usuarios para asegurar la consecución de las principales metas de la organización. 4.1.a.3 Como se atiende las principales necesidades de los usuarios de las informaciones, incluyendo su disponibilidad, tiempo 6,7 75 75 75 50 50 100 75 100 75 75 75 75 75 75 14 5,0 de acceso y nivel de actualización y la confiabilidad de las informaciones. Incluir como se utiliza la tecnología de la información para el apoyo principales la organización. 4.1.a.4 Como de selas desarrolla el metas sistemadede indicado-res de desempeño de la organización tomando en cuenta su efectiva 6,7 50 50 75 50 50 75 25 50 25 50 25 25 50 46,2 17 3,1 utilización en las operaciones diarias para el acompañamiento del desempeño global de la organización y la integración de las informaciones. 6,7 100 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 73,1 16 4,9 4.1.a.5 Como se actualiza el sistema de indicadores de desempeño en relación a las necesidades de las operaciones y a las directrices de la organización. 6,7 50 100 75 75 75 75 100 75 50 75 50 75 50 71,2 17 4,7 4.1.a.6 Las principales informaciones y los indicadores de desempeño utilizados y como se relacionan con los principales procesos y metas de la organización. 6,7 100 100 75 50 50 75 50 75 50 50 75 75 50 67,3 19 4,5 20 4.2 GESTIÓN DE LAS INFORMACIONES COMPARATIVAS 5 75 75 50 50 75 75 75 75 75 75 75 50 75 70,5 10 3,5 audaces y la promoción de mejoras de gran impacto en el desempeño de la organización. Citar las principales metas establecidas y las mejoras promovidas, como consecuencia de la utilización de las informaciones comparativas. 5 50 50 50 75 50 25 50 25 50 50 50 25 50 47,7 13 2,4 4.2.a.4 Los principales tipos de informaciones comparativas utilizados y como cada tipo se relaciona con los principales procesos y metas de la organización. Cuadro 60 5 50 75 50 75 50 75 50 75 50 50 50 75 75 59,1 13 3,0 4.2.a.1 se determinan las prioridades necesidades informaciones comparativas. 4.2.a.2 Como Los criterios para la selección de las yfuentes de las de informaciones comparativas, demostrando su respectiva pertinencia y los métodos utilizados para su obtención, dentro y fuera de los ra-mos de actividades y de los mercados de actua-ción de la organización. 4.2.a.3 Como se utilizan las informaciones para me-jorar el entendimiento sobre los procesos, el establecimiento de metas Elaborado por Juan Miguel Castelo 60 20 4.2.a Selección y utilización de informaciones comparativas 5 50 75 75 75 50 75 50 75 50 50 75 75 50 63,6 13 3,2 17 25 4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 63 15 4.3.a Integración y correlación de los indicadores de desempeño 63 4.3.a.1 Satisfacción de clientes y del mercado; 3 50 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 50 50 68,2 12 2,0 4.3.a.2 Finanzas; 3 75 100 75 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 75 11 2,3 4.3.a.3 Personas; 3 50 50 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 47,7 13 1,4 4.3.a.4 Proveedores: v 3 75 50 75 50 50 75 75 50 50 50 50 50 75 59,1 13 1,8 4.3.a.5 Productos y procesos organizacionales 3 75 50 75 50 50 75 75 75 50 75 50 50 75 63,6 13 1,9 10 4.3.b Análisis crítico del desempeño 64 4.3.b.1 Los métodos utilizados para asegurar los principales aspectos sobre el desempeño global de la organización, incluyendo los resultados de los principales indicadores de desempeño, sean analizados críticamente; 3,3 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 75 75 50 69,2 11 2,3 4.3.b.2 Como los resultados del análisis crítico se utilizan para establecer prioridades de mejoras y oportunidades para la innovación; y 3,3 75 75 50 50 50 50 50 75 50 75 75 50 50 59,6 13 2,0 4.3.b.3 Como los resultados del análisis crítico son desplegados por las partes interesadas. 3,3 50 50 50 50 75 75 75 75 50 75 75 75 50 63,5 13 2,1 Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 18 0 4.1.a Selección y utilización de informaciones 4.1 GESTÍÓN DE LAS INFORMACIONES DE LA Gràfico 21Miguel Castelo Elaborado por Juan 4.2 GESTIÓN DE LAS INFORMACIONES Elaborado por 4.2.a Selección y utilización de 4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS Juan Miguel Castelo 4.3.a Integración y correlación de los Valor 4.3.b.1 Los métodos 4.3.b.2 Como los resultados del 4.3.b.3 Como los resultados del 4.3.a.3 Personas; 4.3.a.4 Proveedores: v 4.3.a.5 Productos y procesos 4.3.a.1 Satisfacción de 4.3.a.2 Finanzas; 4.2.a.1 Como se determinan las 4.2.a.2 Los criterios para la 4.2.a.3 Como se utilizan las 4.2.a.4 Los principales tipos 4.1.a.1 Los criterios de 4.1.a.2 Como las informaciones se 4.1.a.3 Como se atiende las 4.1.a.4 Como se desarrolla el 4.1.a.5 Como se actualiza el 4.1.a.6 Las principales PUNTAJE 7 6 5 4 3 2 1 4.3.b Análisis crítico del 4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Puntaje En la sección 5.0 que trata sobre la gestión de personas, su valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 5.1 que nos indica el sistema de trabajo, 5.2 que trata sobre educación, entrenamiento y desarrollo y 5.3 que habla sobre el bienestar y satisfacción de las personas. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de 52% lo que re presenta una puntuación de 44.2 sobre 85. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos tenemos: 5.2.a.3 que nos indica las prácticas aplicadas en la educación y capacitación del personal, obtuvo un promedio de 40%. Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 5.2.a.2 y 5.2.a.4 que habla sobre el apoyo de la organización del trabajo y el desarrollo de conocimiento y habilidades en el uso de metodología ambos obtuvieron un promedio de 67%. 85 5.0 GESTIÓN DE PERSONAS 5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS 5.1.a Organización del trabajo y estructura de cargos 52 49 53 35 20 5.1.a.1 Como la organización del trabajo y la estructura de cargos proporcionan oportunidades para que las personas desenvuelvan sus iniciativas, la creatividad y la innovación en todo su potencial individual y en grupo, con suficiente autonomía para la definición, gestión y mejora de los procesos de trabajo de la organización. 5 50 75 50 50 50 50 25 50 25 25 25 25 50 42 16 2 5.1.a.2 Como la cooperación, la comunicación eficaz y la participación de conocimientos y habilidades, entre los sectores y unidades, son propiciados por la actual organización del trabajo. 5 50 75 50 75 75 50 75 75 50 50 75 50 75 63 13 3 5.1.a.3 Como la flexibilidad, la respuesta rápida y el aprendizaje para satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes, los requisitos organizacionales y operacional es, son considerados en la definición de la organización del trabajo y de la estructura de cargos; y 5 75 50 50 75 75 75 50 75 50 50 50 75 50 62 13 3 5 50 25 50 25 50 50 75 50 25 75 50 25 50 46 17 2 5.1.a.4 Como los procesos de selección y contratación de las personas que serán integradas a la fuerza de trabajo, incluyendo la identificación de las características y habilidades necesarias, contribuyen a la obtención de un alto desempeño, de acuerdo con las estrategias de la organización. 15 5.1.b Remuneración y reconocimiento 5.1.b.1 Como el desempeño de las personas es evaluado para sustentar los sistemas de remuneración y reconocimiento; y 5.1.b.2 Las principales prácticas utilizadas para la remuneración y el reconocimiento. 5.2 EDUCACIÓN, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAS 5.2.a Desarrollo de las personas 43 7,5 25 50 50 75 25 50 50 50 50 25 50 50 25 44 15 3 7,5 50 50 50 50 75 50 25 50 25 25 25 25 50 42 16 3 25 56 25 56 5.2.a.1 Como la educación y el entrenamiento atienden las necesidades de la organización y de las personas que componen la fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo plazo, en todos los niveles. 5 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 50 50 42 12 2 5.2.a.2 Como se concibe la educación y el entrenamiento para apoyar a la organización del trabajo y a la estructura de cargos. Incluir como se identifican las necesidades de educación y entrenamiento de las personas y como se involucran en la identificación de esas necesidades específicas y en la elaboración del proyecto de educación y entrenamiento. 5 75 50 50 75 75 75 75 75 75 75 75 50 50 67 12 3 5.2.a.3 Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la organización, inclusive para los nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y entrenamiento cuando se apliquen. 5 50 25 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 50 40 13 2 5.2.a.4 Como las personas desarrollan sus conocimientos y habilidades en el uso de metodologías orientadas a la búsqueda de la excelencia en el desempeño; y 5 75 50 50 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 67 12 3 5.2.a.5 Como se aplican las habilidades y conocimientos recién adquiridos, reforzados en la práctica del trabajo y evaluados en relación a su eficacia. 5 75 50 50 75 75 75 50 50 50 75 75 50 75 63 13 3 Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 19 25 5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS 5.3.a Ambiente de trabajo 52 11 52 5.3.a.1 Como se crea y mantiene un ambiente seguro y saludable de trabajo para las personas que componen la fuerza de trabajo. Resaltar las dife-rencias significativas si hubieran, en los factores de bienestar para los diferentes grupos de personas o de sectores. 3,7 50 25 25 50 75 50 50 50 50 25 50 50 50 46 14 2 5.3.a.2 Como los factores de bienestar de las personas incluyendo la ergonomía, seguridad y salud ocupacional y no ocupacional, se identifican y tratan. Incluir como las personas participan en los procesos de identificación de los factores de bienestar y de mejora del ambiente de trabajo; y 3,7 75 50 50 75 50 75 50 25 50 25 25 50 25 48 19 2 3,7 50 75 50 75 75 50 50 50 50 75 75 50 75 62 13 52 2 5.3.b.1 Los principales servicios de apoyo ofrecidos a las personas. 2 50 50 50 75 50 50 50 25 50 25 25 25 50 44 15 1 5.3.b.2 Como se comparan estos servicios con, las prácticas del mercado; y 2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 75 63 13 1 2 50 25 50 50 50 50 50 50 25 75 50 50 50 48 12 53 1 5.3.c.1 Como se identifican los factores que afectan a la satisfacción de las personas. 2 50 75 50 50 75 50 50 25 25 25 50 25 25 44 18 1 5.3.c.2 Descripción de los métodos formales e informales utilizados para evaluar la satisfacción de los diversos tipos de personas, que componen la fuerza de trabajo, incluyendo la evaluación del clima organizacional. 2 50 50 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 50 42 12 1 5.3.c.3 Otros indicadores que incluyen la rotación, el ausentismo y los conflictos de trabajo, utilizados para apoyar esa evaluación; y 2 75 50 50 50 50 50 75 75 50 75 75 50 75 62 13 1 5.3.c.4 Como las informaciones obtenidas se trans-forman en acciones para la mejora del ambiente de trabajo y la satisfacción de las personas. Describir las mejoras implementadas como consecuencia de las evaluaciones. 2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 75 75 65 13 1 5.3.a.3 Los principales factores de bienestar, sus indicadores y las metas establecidas. 6 5.3.b Servicio de apoyo a las personas 5.3.b.3 Como los principales deseos y aspiraciones de los diversos tipos de personas, de la fuerza de trabajo, son identificados y contemplados. 8 5.3.c Satisfacción de las personas Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 20 Gràfico 22 Elaborado por Juan Miguel Castelo 5.1.a Organización del 5.1.b trabajo y estructura de Remuneración cargos y 5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS 5.2.a Desarrollo de las personas Elaborado por Juan Miguel Castelo 5.3.a Ambiente de trabajo 5.2 EDUCACIÓN, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAS 5.0 GESTIÓN DE PERSONAS 5.3.b Servicio de apoyo a las personas Valor 5.3.c.1 Como se identifican los 5.3.c.2 Descripción de 5.3.c.3 Otros indicadores que 5.3.c.4 Como las informaciones 5.3.b.1 Los principales 5.3.b.2 Como se comparan estos 5.3.b.3 Como los principales 5.3.a.1 Como se crea y mantiene 5.3.a.2 Como los factores de 5.3.a.3 Los principales 5.2.a.1 Como la educación y el 5.2.a.2 Como se concibe la 5.2.a.3 Los métodos de 5.2.a.4 Como las personas 5.2.a.5 Como se aplican las 5.1.b.1 Como el desempeño de 5.1.b.2 Las principales 5.1.a.1 Como la organización del 5.1.a.2 Como la cooperación, la 5.1.a.3 Como la flexibilidad, la 5.1.a.4 Como los procesos de PUNTAJE 8 7 6 5 4 3 2 1 0 5.3.c Satisfacción de las personas 5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS Puntaje En la sección 6.0 que trata sobre la gestión de personas, su valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 6.1 que trata la gestión de procesos relativos al producto, 6.2 que trata sobre la gestión de los procesos de apoyo y 6.3 que nos indica la gestión de los procesos relativos a los proveedores. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de 60% lo que representa una puntuación de 51 sobre 85. Dentro de los ítem que obtuvieron los pro medios más bajos tenemos: 6.3.a.3 que nos indica como se evalúan y califican a los proveedores, obtuvo un promedio de 38%. Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 6.1.b.3 que indica como se analiza los procesos de producción, el cua l obtuvo un promedio de 69%. 85 6. GESTION DE LOS PROCESOS 85 6.1 60 55 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55 PUNTOS 63 30 6.1.a Proyecto de productos y procesos 63 6.1.a.1 Las principales metodologías y herramientas utilizadas en el proyecto por la organización. 5 75 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 67,3 12 3,4 6.1.a.2 Como se traducen las necesidades de los clientes, las nuevas tecnologías, así como los aspectos ambientales, en requisitos del proyecto y se incorporan a los productos y procesos de producción. 5 50 50 75 75 50 50 50 75 50 50 75 50 50 57,7 12 2,9 6.1.a.3 Como los requisitos del proyecto se traducen en requisitos de desempeño operacional, desdoblados en procesos de producción, diseminados por todos los sectores y unidades de la organización, así como los proveedores involucrados. 5 75 75 50 50 75 50 75 50 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2 6.1.a.4 Como se realizan los proyectos, desde el concepto hasta la implementación de la producción, a fin de asegurar su introducción en el mercado y la entrega de productos que satisfagan las necesidades de los clientes, 5 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 61,5 13 3,1 6.1.a.5 Como se analiza el desempeño de los proyectos y cuales los principales indicadores utilizados. 5 50 75 50 50 75 50 75 75 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2 6.1.a.6 Las principales mejoras de proyectos, productos y procesos que derivan de esos análisis y evaluaciones y como se utilizan esas mejoras en los demás proyectos. 5 50 75 50 75 75 50 75 50 75 75 50 50 75 63,5 13 3,2 25 6.1.b Procesos de producción 64 6.1.b.1 La relación de los principales procesos de producción y sus principales requisitos operacionales, incluso los ambientales. 6,3 75 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 75 75 65,4 13 4,1 6.1.b.2 Como se ejecutan y controlan los principales procesos de producto, en forma que se mantenga la integridad y el desempeño de los productos y para asegurar que los requisitos operacionales y los clientes sean atendidos. 6,3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 75 75 50 61,5 13 3,8 6.1.b.3 Como se analiza el desempeño de los procesos de producción y cuales los principales indicadores utilizados en el análisis; y 6,3 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 75 50 75 69,2 11 4,3 6.1.b.4 Las mejoras en los procesos de producción derivados de los análisis y como influyen esas mejoras en los demás procesos. 6,3 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 59,6 13 3,7 Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 21 15 6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE APOYO 56 15 6.2.a Procesos de apoyo 56 6.2.a.1 La relación de los principales procesos de apoyo y sus principales requisitos operacionales, inclusive los ambientales. 3 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 75 50 61,5 13 1,8 6.2.a.2 Como las necesidades de los clientes externos e internos a la organización y los aspectos ambientales se identifican y se traducen como requisitos del proyecto para los procesos de apoyo. 3 50 50 25 50 75 25 50 50 50 25 50 50 50 46,2 14 1,4 6.2.a.3 Como se proyectan los principales procesos de apoyo, se ejecutan y controlan en forma de mantener la integridad en el desempeño de la organización, así como para asegurar que se atiendan los requisitos de los clientes y los operacionales. 3 75 75 50 75 75 75 50 50 75 75 50 75 50 65,4 13 2,0 6.2.a.4 Como se analiza el desempeño de los procesos de apoyo y cuales los principales indicadores utilizados en ese análisis. 3 50 25 50 25 50 75 50 50 25 25 50 50 50 44,2 15 1,3 6.2.a.5 Las principales mejoras en los procesos de apoyo derivados de esos análisis y como influyen en los demás procesos. 3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 50 75 75 61,5 13 1,8 15 6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS 54 15 6.3.a Procesos relativos a los proveedores 54 6.3.a.1 Los principales productos abastecidos por los proveedores. 2,1 50 75 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 59,6 13 1,3 6.3.a.2 Como se proyectan los procesos relativos a los proveedores, de forma de atender los requisitos globales de desempeño. 2,1 50 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 65,4 13 1,4 6.3.a.3 Como se seleccionan, evalúan y califican a los proveedores, tomando en consideración los aspectos relativos a su gestión. 2,1 25 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 25 38,5 13 0,8 6.3.a.4 La relación de los principales requisitos e indicadores de desempeño de los principales abastecedores. 2,1 75 50 75 50 75 75 75 75 50 75 75 50 75 67,3 12 1,4 6.3.a.5 Como se comprueba que esos requisitos son atendidos y como las informaciones de desempeño regresan a los proveedores en forma que generen acciones para eliminar causas de posible desvío, 2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 50 42,3 12 0,9 6.3.a.6 Las principales acciones para minimizar los costos relativos al abastecimiento, incluyendo inspecciones, ensayos, auditorías de desempeño, la logística y el propio material abastecido. 2,1 75 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 75 50 63,5 13 1,4 6.3.a.7 Las prácticas utilizadas para fortalecer el relacionamiento, mejorar las capacidades y la flexibilidad de los proveedores y consolidar el desempeño de alianzas estratégicas. 2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 40,4 13 0,9 Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 22 0 6.1.a Proyecto de productos y procesos 6.1 Gráfico 23 Elaborado por Juan Miguel Castelo 6.1.b Procesos de producción GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55 PUNTOS 6.2.a Procesos de apoyo 6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE APOYO 6. GESTION DE LOS PROCESOS 85 Elaborado por Juan Migul Castelo 6.3.a.1 Los principales 6.3.a.2 Como se proyectan los 6.3.a.3 Como se seleccionan, 6.3.a.4 La relación de los 6.3.a.5 Como se comprueba que 6.3.a.6 Las principales 6.3.a.7 Las prácticas 6.2.a.1 La relación de los 6.2.a.2 Como las necesidades de 6.2.a.3 Como se proyectan los 6.2.a.4 Como se analiza el 6.2.a.5 Las principales 6.1.b.1 La relación de los 6.1.b.2 Como se ejecutan y 6.1.b.3 Como se analiza el 6.1.b.4 Las mejoras en los 6.1.a.1 Las principales 6.1.a.2 Como se traducen las 6.1.a.3 Como los requisitos del 6.1.a.4 Como se realizan los 6.1.a.5 Como se analiza el 6.1.a.6 Las principales PUNTAJE 7 6 5 4 3 2 1 6.3.a Procesos relativos a los proveedores 6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS Valor Puntaje En la sección 7.0 que trata sobre los resultados de la organización, su valoración base es de 450, s e subdivide en cinco partes , 7.1 que indica los resultados relativos a la satisfacción del cliente y el mercado, 7.2 que habla de los resultados financieros, 7.3 los relativos a las personas, 7.4 los relativos a los proveedores, 7.5 los relativos a los productos. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de 59% lo que representa una puntuación de 265.5 sobre 450. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos tenemos: 7.4.a que nos indica los resultados relativos a los proveedores, obtuvo un promedio aproximado de 40%. Dentro de los ítem que obtuvieron más alto tenemos: 7.5.b que indica los resultados d los procesos organizacionales, obtuvo un promedio aproximado de 69%. 450 7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN 7.1 RESULTADOS RELATIVOS A LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y DEL MERCADO 59 115 64 7.1.a Clientes Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la satis-facción, 55 55 fidelidad, 75 50 e50insatisfacción 50 75 75 de 75 los75clientes. 50 75 Estratificar 75 75 50los 65,4resultados 13 36 por grupos de clientes, 7.1..b Mercado Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño de la60organización 60 75 50 en50el mercado, 50 50 75incluyendo 75 75 50 la par-ticipación 75 75 75 50y penetración 63,5 13 38 en el mercado, entrada e 115 7.2 RESULTADOS FINANCIEROS 65 7.2.a Financieros Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos al desem-peño 115 115 financiero, 75 75 75incluidos 50 75 indicadores 50 75 75 agregados 75 50 75de50retorno 50 65,4financiero 13 75 y / o de valores económi 80 7.3 RESULTADOS RELATIVOS A LAS PERSONAS 42 7.3.a Personas Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la edu-cación, 80 80entrenamiento 50 50 50 25 y desarrollo 50 50 50 del 50 bienestar 25 50y la25satisfacción 50 25 42,3 de12las34 personas que componen la 25 7.4 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 40 7.4.a Proveedores Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño re-lativos 25 25 50a los 25proveedores, 50 50 25 incluyendo 50 50 25 también 50 25 los 50 resultados 25 50 40,4relativos 13 10 a la optimización de los c 7.5 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PRODUCTOS Y A LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 115 64 7.5.a Proyecto y procesos relativos al producto Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales 55 indicadores 55 50 de 75 desempeño 50 50 75 re-lativos 50 50 75 a los50productos, 50 75 50 al proyecto 50 57,7 12 de 32productos y de procesos y a 7.5.b Procesos organizacionales Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de60desempeño 60 75 50re-lativos 75 50 a 75 los procesos 75 75 50de 75 apoyo, 75 a75la responsabili-dad 75 75 69,2 11 42 pública y ciudadana, la for Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 23 0 7.1 RESULTADOS RELATIVOS A LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y DEL MERCADO Gráfico por24 Elaborado Juan Miguel Castelo 7.2 RESULTADOS FINANCIEROS Elaborado por Juan Miguel Castelo 7.3 RESULTADOS RELATIVOS A LAS PERSONAS 7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN 7.5.a Proyecto y procesos relativos al producto 7.5.b Procesos organizacionales Presentar los niveles actuales 7.4.a Proveedores Presentar los niveles actuales 7.3.a Personas Presentar los niveles actuales y las tendencias 7.2.a Financieros Presentar los niveles actuales y las tendencias 7.1.a Clientes Presentar los niveles actuales y las tendencias 7.1..b Mercado Presentar los niveles actuales y las tendencias PUNTAJE 120 105 90 75 60 45 30 15 7.4 RESULTADOS 7.5 RESULTADOS RELATIVOS RELATIVOS A LOS A LOS PRODUCTOS Y A LOS PROVEEDORES PROCESOS Valor Contenido Norma ISO 9001 -2000. Iniciando con el punto 4 que trata sobre el sistema de gestión de calidad de la empresa, su valoración base es de 160, se subdivide en 4 partes, 4.1 Gestión de sistemas de procesos, 4.2 Documentación, 4.3 Requisitos de la documentación, 4.4 Usos de los principios de gestión de la calidad. En este punto se obtuvo un promedio aproximado de 50% lo que equivale a una puntuación de 80 sobre 160. Dentro de los ítem que recibieron el promedio más bajo se encuentran: 4.3.a que indica si en la empresa existe un manual de calidad y 4.4.b que nos indica si en la empresa existe una cultura de calidad. Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos se encuentran: 4.1.a que indica si la empresa ha creado procedimientos documentados relacionados con las actividades que se desarrollan. Contenido Norma ISO 9001: 2000 F1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %ProDesv 160 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 50,4 4.1Gestión de sistema de procesos a)¿Ha creado la empresa procedimientos documentados claros y definidos relacionados con las actividades que ejecuta? b)¿Determina la organización la secuencia e interacción de los procesos necesarios para asegurar la conformidad del producto o servicio? c)¿Determina la organización por medio de indicadores adecuados, la correcta operación y control de procesos, con los cuales se pueden conocer el óptimo 30 4.2 Documentación 40 67,9 10 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 75 71,2 14 10 75 75 50 75 75 75 75 50 75 75 75 75 75 71,2 9 10 50 75 50 50 75 50 50 75 50 75 50 75 75 61,5 13 56,3 a) ¿Determina la empresa los requisitos de los contratos con los clientes? b) ¿Mantiene la empresa información referente al la porción del mercado que ocupa? 10 75 75 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 65 13 10 50 25 25 50 25 25 50 25 50 50 25 50 25 37 13 c) ¿Identifica la organización cuales son las necesidades de sus clientes? d) ¿Ha diseñado la empresa una política de comunicación clara para tener acceso a la documentación? 10 75 75 50 75 50 75 100 75 75 75 100 75 75 75 14 10 50 50 75 75 25 25 50 50 25 50 75 50 25 48 19 4.3 Requisitos de la documentación 30 . a) ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad? b) ¿Cuenta la organización con los controles necesarios para la aprobación de los documentos antes de su emisión? c) ¿Revisa la organización la documentación con el objetivo de hacer modificaciones y hacer cambios? ¿Tiene su empresa su misión y visión establecida? b) ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus trabajadores? c) ¿Esta establecido dentro de la planificación de las actividades un alto grado de participación del personal? d) ¿Mantiene la organización documentos inherentes a los procesos operativos y administrativos (flujo grama) e) ¿Revisa la organización los indicadores de la gestión de la calidad, para la mejora continua de los procesos? f) ¿Ha fijado la organización políticas para minimizar el stock en sus bodegas y minimizar el desperdicio? Elaborado por Juan Miguel Castelo 10 25 25 25 25 50 25 50 25 25 50 25 25 50 32,7 12 10 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 61,5 13 10 50 75 50 50 75 50 25 50 50 25 50 25 50 48,1 16 60 4.4 Uso de los Principios de Gestión de la Calidad a) 47,4 Cuadro 24 39,1 10 75 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 62 13 10 25 25 25 50 25 25 25 50 25 25 50 25 25 31 11 10 25 50 25 50 25 50 75 50 50 75 50 25 50 46 17 10 25 50 25 50 50 25 25 50 25 50 25 50 25 37 13 10 50 75 50 75 75 50 50 50 75 50 75 50 50 60 13 10 50 75 50 75 75 50 75 50 75 50 50 75 50 62 13 Gráfico 25 Elaborado por Juan Miguel Castelo En el punto 5 que trata sobre la responsabilidad gerencial, su valoración base es de 170 y se subdivide en 6 partes, 5.1 que nos indica acerca de los requisitos de la documentación, 5.2 trata sobre el enfoque al cliente, 5.3 que trata sobre la política de calidad de la empresa, 5.4 planificación, 5.5 responsabilidad autoridad y comunicación y 5.6 revisión por la Dirección. Este punto obtuvo un promedio aproximado de 50% lo que equivale una puntuación de 85 sobre 170. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se encuentran: 5.6.a y 5.3.a que nos hablan sob re la revisión y seguimiento de los procesos, y si se han dictaminado los objetivos de la calidad en la organización por parte de la dirección, respectivamente. Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos estàn: 5.6.c y 5.2.a que nos hablan sobre los registros de seguimiento de los procesos y los controles adecuados para cumplir con los requisitos del producto por parte de la dirección, respectivamente. Cuadro 25 Elaborado por Juan Miguel Castelo 50 75 50 10 10 c)¿Mantiene la dirección registro inherente al seguimiento de los procesos? d)¿Decide y ejecuta la Dirección las acciones necesarias para mejorar la calidad del servicio con base en la información procesada de los registro de la revisión 25 10 50 10 10 b)¿Mantiene la dirección registro de la revisión efectuada a los procesos? 40 50 10 a)¿Efectúa la dirección la revisión y seguimiento de los procesos? 5.6 Revisión por la Dirección 50 10 50 5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación a)¿Existe un organigrama en el cual se pueda apreciar la fluencia de autoridades y responsabilidades? b)¿Existe una persona cuya responsabilidad específica sea el área de gestión de la calidad? c)¿Ha establecido la dirección métodos como labreros, afiches, encuestas y revistas internas? 10 50 10 b)¿Conoce los miembros de la organización los objetivos de la calidad? 50 10 50 10 50 10 75 50 10 10 25 50 10 10 25 30 20 20 20 40 10 170 a)¿Ha dictaminado la Dirección los objetivos de la calidad de la organización? 5.4 Planificación 5.3 Política de la Calidad a)¿Ha dictaminado la dirección las políticas de la calidad de la organización?¿Conoce los miembros de la organización las políticas de la calidad? b)¿Revisa la Dirección las políticas de la calidad con el objetivo de modificarla y mejorarla? 5.2 Enfoque al cliente. a)¿Establece la dirección los controles adecuados para cumplir con los requisitos del producto y de esta manera aumentar el nivel de satisfacción del cliente? b)¿Dictamina la dirección los indicadores del servicio para la determinación de las necesidades de los clientes? c)¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la calidad de la organización? d)¿Existe en la empresa disponibilidad de recursos cuando lo requiere algún proceso? b)¿Ha dictaminado la Dirección la política de la calidad de la organización? 5.1 Requisitos de la documentación a)¿Ha establecido la organización un proceso de comunicación eficiente para dar a conocer a su personal la importancia de satisfacer los requisitos de cliente? 5.- RESPONSABILIDAD GERENCIAL 75 75 50 25 25 75 50 75 50 25 25 50 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 50 25 25 75 50 50 75 75 50 25 75 50 75 75 50 25 50 75 25 50 50 75 25 50 50 75 50 50 50 50 50 75 25 25 50 50 50 75 50 25 75 75 50 50 25 75 50 50 50 50 50 75 50 25 25 50 25 50 50 75 25 50 50 75 75 50 25 25 50 75 50 75 50 25 75 75 50 50 25 75 50 75 75 25 50 50 50 75 25 25 25 50 50 50 50 50 50 50 50 50 25 50 75 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 25 75 75 50 25 50 25 50 75 25 50 50 50 50 75 25 25 50 50 50 50 50 50 50 50 25 50 50 25 50 75 50 75 75 50 50 50 75 50 75 25 25 50 25 50 50 50 50 50 50 75 75 50 75 50 25 50 50 50 25 50 50 50 75 75 75 75 50 50 58 63 58 33 52,9 46 54 44 48,1 48 46 47,1 48 35 41,3 58 62 59,6 58 46 48 56 51,9 50,6 Grafico 26 Elaborado por Juan Miguel Castelo En el punto 6 que trata sobre la gestión de recurso s, su valoración base es de 330 y se subdivide en 6 partes, 6.1 que nos indica la Orientación general, 6.2 trata sobre el personal, 6.3 que trata sobre la infraestructura, 6.4 que trata sobre el ambiente de trabajo, 6.5 información y 6.6 proveedores y a lianzas. Este punto obtuvo un promedio aproximado de 54% lo que equivale una puntuación de 178.2 sobre 330. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se encuentra: 6.2.a que indica si la organización brinda la formación y capacitación necesaria al personal. Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està: 6.4.e que indica si la empresa mantiene el aseo y ornato en sus instalaciones. 330 6. Gestión de los Recursos 54,3 40 6.1 Orientación general a) ¿Se aprovisiona la organización de los recursos materiales en el instante en que lo requieren los procesos del servicio? 61,5 10 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 63 b) ¿Se aprovisiona la organización de los recursos físicos en el instante en que sea requerida una mejora del Sistema de Gestión de la Calidad? 10 50 50 75 50 25 25 50 75 50 50 75 50 75 54 c) ¿Aprovisiona la organización de los recursos tecnológicos necesarios para la mejora del Sistema de Gestión de la Calidad? 10 75 75 50 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 67 d) ¿Aumenta la satisfacción del cliente, el cumplimento en la provición de los recursos? 10 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 62 120 6.2 Personal 46,3 10 25 25 25 50 25 50 25 50 25 25 25 50 25 33 b) ¿Existe registro de las actividades para la formación y capacitación de su personal? 10 50 25 25 50 25 25 25 50 25 25 50 25 50 35 c) ¿Existe un organigrama y/o un manual en la empresa en el que se describan las funciones asignadas al personal operativo y administrativo? 10 50 50 75 50 50 25 50 50 25 50 50 25 50 46 d) ¿Adopta la empresa la filosofía de los equipos o círculos de calidad entre el personal que forma parte de la organización? 10 75 50 75 50 50 50 25 50 75 50 25 50 50 52 e) a) ¿Brinda la organización la formación y capacitación necesaria a su personal? ¿Cuenta la empresa con un sistema para evaluar el desempeño del personal? 10 50 50 50 50 25 50 25 50 50 50 25 50 50 44 f) ¿Lleva registro la empresa del sistema para la evaluación del desempeño del personal? 10 50 25 50 50 25 50 25 50 75 50 25 50 25 42 g) ¿existe la fluencia de comunicación ágil y oportuna entre el personal de la organización? 10 50 50 50 75 25 50 25 75 25 50 75 50 50 50 h) ¿Son acogida por la organización las sugerencias para mejorar un determinado proceso o satisfacer las necesidades del personal? 10 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 58 i) ¿Utiliza la organización métodos para llevar a cavo la selección y contratación del personal? 10 50 25 50 25 50 50 25 25 50 25 50 50 50 40 j) ¿Lleva registros la organización de los procesos de selección y contratación del personal? 10 50 50 75 50 75 50 25 75 50 50 50 75 50 56 10 75 75 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 62 10 50 50 50 25 50 50 50 25 25 25 25 50 25 38 k) ¿Cuenta el personal de la organización con la suficiente experiencia que le permita desarrollar sus habilidades en el trabajo? l) ¿Se ha establecido en el sistema de remuneración de la empresa una política para incentivar el desarrollo de las habilidades del personal? Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 26 6.3 Infraestructura a) Permite la infraestructura de la empresa la obtenciòn de beneficio para el òptimo desempeño del conjunto de operaciones necesarias para el desarrollo del b) ¿Ofrece la infraestructura de la empresa posibilidades de minimización de costos; seguridad en el trabajo, facilidad para el recorrido y el almacenamiento, en c) ¿Ofrece la infraestructura facilidades para poder atender bien al los clientes, a los proveedores y al personal en general que sean partes interesadas en el servicio? d) ¿Ha desarrollado la empresa planes para el aseo, reciclado, conservación y control del producto de acuerdo a la infraestructura con que cuenta? 40 6.4 Ambiente de Trabajo a) ¿Ofrece el ambiente de trabajo la posibilidad de que el trabajador desarrolle su creatividad? 50 b) ¿Mantiene la organización las normas de Seguridad, Salud e Higiene, Establecidas como parte de la política empresarial? c) ¿Dicta la organización políticas referentes al empleo de los métodos de la ergonomía en los puestos de trabajo tanto administrativos como operativos? 58,7 10 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 58 12 10 50 75 50 75 50 50 50 25 50 75 50 75 50 56 15 10 50 50 75 50 75 50 75 75 50 50 50 75 50 60 13 10 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 62 13 58,1 10 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 25 25 50 56 18 10 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 58 12 10 50 50 50 50 75 50 50 50 75 50 50 50 50 54 9 d)¿Favorece al medio ambiente de trabajo el mantenimiento de las buenas relaciones entre el personal que forma parte de la organización? 10 50 50 25 75 50 25 50 50 75 50 75 50 50 52 16 e)¿Mantiene la empresa el aseo y ornato en sus instalaciones? 10 75 75 75 75 50 75 75 75 50 75 75 75 75 71 9 6.5 Información a) ¿Ha establecido en la empresa cuáles son las necesidades de información en cada uno de los procesos operativos y administrativos que realiza? b) ¿Ha establecido la empresa una política referente al desarrollo tecnológico, evaluando la posibilidad de utilizar programas informáticos en aquellas áreas que 40 59,6 10 50 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 50 58 12 10 50 50 75 50 75 75 50 50 75 50 50 75 50 60 13 c) ¿Cuenta la empresa con una base de datos para el registro y archivo de la información relativa a los procesos del servicio que realiza? 10 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 75 50 62 13 d) ¿Registra la empresa los datos referentes a sus ventas, compras, etc., mantenimiento archivos históricos de su situación en ese período? 10 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 60 13 6.6 Proveedores y Alianzas a) ¿Asegura la organización que sus proveedores le suministrarán los recursos en el momento oportuno? 40 56,3 10 50 50 50 75 75 50 50 75 50 50 75 50 50 58 12 b) ¿Dictamina la organización estrategias en conjunto con los proveedores? 10 50 75 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 60 13 c) ¿Cuenta la empresa con un método de calificación para sus proveedores? 10 50 75 50 75 50 50 50 75 50 50 50 50 50 56 11 ¿Mantiene registros la organización de dicha calificación a los proveedores? 10 50 50 50 Cuadro 27 50 75 50 50 50 50 50 50 50 50 52 7 d) Elaborado por Juan Miguel Castelo Gráfico 27 Elaborado por Juan Miguel Castelo En el punto 7 que trata sobre la realización del producto, su valoración base es de 430 y se subdivide en 6 partes, 7.1 Planificaciòn de la realización del producto, 7.2 Procesos relacionados con los clientes , 7.3 Diseño y desarrollo , 7.4 Compras, 7.5 Producciòn y prestación del servicio y 7.6 Control de dispositivos de seguimiento y mediciòn. Este punto obtuvo un promedio aproximado de 54% lo que equivale una puntuación de 232.2 sobre 430. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se encuentra: 7.1.b que indica si la organización cuenta con diagramas de procesos y manuales de procedimientos relacionados con la realización del producto. Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està: 7.6.e que indica si la organi zación protege los dispositivos de mediciòn durante la manipulación y el mantenimiento. 7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 430 54,3 7.1 Planificación de la Realización del Producto a)¿Están determinados en la realización del producto sus requisitos los objetivos de calidad? b)¿Cuenta la empresa con diagramas de los procesos y/o manuales de procedimientos relacionados con la realización del producto? c)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los materiales? d)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los materiales durante su proceso de producción? e)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado del producto final? f)¿Registra la empresa los resultados obtenidos de los ensayos que son sometidos los materiales y productos? 60 7.2 Procesos Relacionados con los Clientes 70 51,3 10 50 75 25 50 50 75 25 50 25 50 50 75 50 50 10 50 50 50 25 50 50 75 50 25 50 25 50 50 46 10 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 50 75 50 60 10 50 50 25 50 25 50 75 50 25 50 75 75 50 50 10 25 75 50 75 50 50 25 50 52 50 50 50 50 50 10 75 50 50 25 50 50 75 50 25 25 75 75 50 52 53 a)¿Se encuentra establecidos los requisitos que espera recibir el cliente? b)¿Establece la empresa los requisitos que son necesarios para que el uso del producto garantice la máxima satisfacción del cliente? 10 75 50 75 25 50 50 25 75 50 25 50 50 75 52 10 50 75 50 50 25 50 75 75 50 25 50 75 50 54 c)¿Se determina cuales son los requisitos del producto? d)¿Cuenta la empresa con la capacidad suficiente para cumplir con los requisitos del producto? e)¿Mantiene la empresa registros de inversiones y acciones inherentes al establecimiento de los requisitos del producto? f)¿Establece la empresa las disposiciones inherentes a la información sobre el producto? g)¿Se encuentra establecido en la empresa un sistema de retroalimentación del cliente? 10 25 75 75 75 50 25 50 75 50 50 50 50 75 56 10 50 75 25 75 25 50 50 75 75 50 50 50 50 54 10 50 75 50 50 50 50 25 50 75 50 25 75 75 54 10 75 50 50 50 25 50 75 50 25 50 50 75 50 52 10 50 50 25 50 75 25 25 50 50 25 75 75 75 50 7.3 Diseño y Desarrollo a)¿Planifica y lleva un control sobre el diseño y desarrollo del producto? b)¿Se determinan los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y se mantienen registros de èstos? c)¿Se proporcionan los resultados del diseño y desarrollo para permitir la verificaciòn de los elementos de entrada y su aprobaciòn antes de su liberaciòn? d)¿Se realizan revisiones sistemàticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado? e)¿Se verifican los resultados del diseño y desarrollo para ver si cumplen con los elementos de entrada del diseño y desarrollo? f)¿La organizaciòn valida el diseño y desarrollo asegurando que el es capaz de satisfacer los requisitos para su uso previsto? Elaborado por Juan Miguel Castelo 60 53,2 10 50 75 50 25 75 25 50 50 75 50 50 50 50 52 10 50 50 50 75 50 50 25 50 50 50 75 75 75 56 10 75 50 75 50 25 25 50 50 50 25 75 50 75 52 10 25 75 50 50 75 25 50 25 50 75 75 50 75 54 10 50 50 75 75 25 50 50 25 75 50 50 50 50 52 75 50 50 50 50 25 50 50 50 75 50 75 54 10 50 Cuadr o 28 7.4 Compras a)¿Asegura la empresa que el producto adquirido cumple los requisitos de compra que han sido b)¿Posee la establecidos? empresa un criterio para evaluar y seleccionar a sus proveedores según ciertos parámetros establecidos, considerando la capacidad para suministrar los materiales por parte del proveedor? c)¿Ha registrado la empresa las acciones inherentes a las evaluaciones hacia sus proveedores? d)¿Se determina en la información de las compras los registros para calificación de los recursos físicos del personal? e)¿Ha establecido la empresa un método de ensayo para los productos adquiridos que asegure el cumplimiento de los requisitos establecidos por la organización? f)¿Mantiene la empresa los registros de los ensayos realizados a los materiales adquiridos? 60 7.5 Producción y Prestación del Servicio a) ¿Existe en la empresa información que describa las características del producto? b) ¿Tiene la empresa los instructivos para los diversos procesos y para el control de la producción y prestación del servicio? c) ¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso apropiado de los equipos propiedad de la empresa? d) ¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso de dispositivos de seguimiento de medición? 130 54,5 10 50 50 75 75 50 50 25 50 50 25 50 75 50 52 16 10 50 75 75 75 25 50 25 50 75 75 50 50 75 58 19 10 75 50 50 75 25 75 50 50 75 75 50 50 75 60 16 10 50 50 75 50 25 50 25 50 75 50 75 50 50 52 16 10 50 50 50 75 50 25 50 50 50 50 50 75 75 54 14 10 75 50 50 75 50 50 25 50 50 50 50 50 50 52 12 56,2 10 50 50 50 50 75 25 50 75 75 50 50 50 75 56 15 10 75 75 75 75 50 25 50 50 75 50 50 75 50 60 16 10 50 50 50 75 50 25 50 75 75 50 50 75 75 58 16 10 50 75 50 50 25 50 50 75 75 50 25 50 50 52 16 e) ¿Dispone la organización de servicios post-venta? f) ¿Se encuentra definidos los indicadores para le revisión y aprobación de los procesos del servicio? g) ¿Dispone la empresa de criterios acertados para el uso de métodos y procedimientos específicos? h) ¿Dispone la empresa de registros para la validación de los procesos de la producción y de la prestación de servicio? 10 75 50 50 50 25 50 50 75 75 50 50 50 50 54 14 10 75 50 75 75 50 25 50 50 50 50 50 75 50 56 15 10 50 25 50 50 75 50 50 75 50 25 50 75 50 52 16 10 50 50 75 75 50 25 50 75 75 25 50 75 75 58 19 i) ¿Identifica la empresa el estado de los productos y de sus componentes? j) ¿Identifica la empresa los materiales de alto riesgo existentes en sus instalaciones? k) ¿Planifica la organización la planificación para la identificación y mitigación de los riesgos? l) ¿Identifica, verifica y protege la empresa, los materiales, equipos y demás bienes que pertenecen al cliente, y que serán manipulados por el personal de la m) ¿Se preserva el producto durante las actividades de manipulación, embalaje y almacenamiento, de acuerdo a las disposiciones estipuladas por las normativas 10 50 50 50 75 50 25 50 75 75 50 50 75 50 56 15 10 50 50 50 50 25 50 25 75 75 75 50 50 75 54 17 10 75 75 50 75 75 25 50 75 75 75 25 50 50 60 19 10 75 50 75 75 50 50 25 75 75 50 50 75 50 60 16 10 50 75 Cuadro 29 75 75 50 25 50 75 50 50 50 50 75 58 16 Elaborado por Juan Miguel Castelo 7.6 Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición a) ¿Se calibran, verifican y validan el buen estado de los equipos utilizados para el seguimiento y medición de los procesos? b) ¿Se proporciona el ajuste y reajuste de los dispositivos de medición, con el propósito de mantenerlo en óptimas condiciones en el instante en que sea c) ¿Se cuenta con un método para la identificación de los dispositivos de medición que sirva para poder determinar el estado de calibración? d) ¿Se protege los dispositivos de medición contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición? e) ¿Se protege a los dispositivos de medición contra los daños que pudieran aparecer durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento en los Elaborado por Juan Miguel Castelo 50 56,2 10 50 50 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 75 54 10 50 25 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 50 56 15 10 75 75 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 75 58 12 10 75 50 50 50 75 50 25 50 50 50 50 25 75 52 16 10 75 50 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 75 62 13 Cuadro 30 9 Gráfico 28 Elaborado por Juan Miguel Castelo En el punto 8 que trata sobre la Mediciòn, análisis y mejora, su valoración base es de 210 y se subdivide en 5 partes, 8.1 Generalidades, 8.2 Seguimiento y mediciòn, 8.3 Control del producto no conforme, 8.4 Anàlisis de datos y 8.5 Mejora. Este punto obtuvo un promedio aproximado de 58.5% lo que equivale una puntuación de 122.85 sobre 210. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se encuentra: 8.2.b y 8.2.c que indica si la organiza ción evalúa la calidad la empresa y si se llevan registros de dichas evaluaciones. Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està: 8.3.d y 8.5.c que nos indica si la empresa tiene registros de la presencia de las no conformidades y de las acciones tomadas para elimininar las causas de las no conformidades. Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 31 10 75 25 10 50 ¿Se mantienen registros de la evaluación de la calidad? c) 50 10 75 d) ¿Se mantiene registros acerca de la presencia de no conformidades? 75 10 50 c) ¿Toma acciones la empresa para la erradicación de la no conformidad detectada? 50 50 10 50 ¿Detecta la empresa el producto no conforme? 75 b) ¿Controla la organización el producto no conforme para que sea retenido y no llegue al cliente en ese estado? a) 10 75 10 50 e) ¿Tiene la empresa registros que evidencien la conformidad del producto con los criterios de aceptación? 8.3 Control del Producto No Conforme 10 50 d) ¿Cuenta la empresa con métodos apropiados para efectuar el seguimiento y la medición de los procesos? 40 50 10 50 ¿Evalúa la organización la calidad en la empresa? b) 75 75 10 50 75 75 8.2 Seguimiento y Medición a) ¿Efectúa la organización el seguimiento y la medición de la percepción del cliente? 50 10 50 20 b) ¿demuestran los procesos de seguimiento y medición la conformidad de la calidad del sistema organizacional? 210 8.1 Generalidades a) ¿Dispone la organización de procesos de seguimiento y medición que aseguran la conformidad del producto? 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 75 50 50 75 75 50 50 50 50 50 75 50 75 75 50 75 50 25 50 50 50 50 75 50 50 75 50 50 50 25 75 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 75 75 50 50 50 25 50 75 75 75 75 75 50 50 50 50 25 75 75 75 50 50 75 75 50 50 25 25 25 50 50 50 50 50 50 75 50 50 25 25 50 50 75 75 25 75 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 75 75 75 50 50 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 50 75 75 65 13 60 13 58 16 62 13 61,1 60 13 56 11 48 16 40 13 54 17 51,5 60 13 62 13 60,6 58,5 8.4 Análisis de Datos a) ¿Cuenta la empresa con análisis de datos para determinar el nivel de satisfacción del cliente? 40 b) ¿Cuenta la empresa con una base de datos que procese información para conocer el nivel análisis de conformidad del producto? c) ¿Ofrece de datos, de información sobre las características y tendencias de los procesos, que incluyan oportunidades para efectivizar acciones preventivas? d) ¿Tiene la empresa una base de datos de proveedores? 8.5 Mejora 60,6 10 50 75 50 75 50 50 75 50 25 75 75 75 50 60 16 10 75 50 75 75 50 50 50 50 75 50 50 50 50 58 12 10 50 75 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 62 13 10 50 75 50 50 75 50 50 75 100 50 75 75 50 63 17 60 60,6 10 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 50 75 50 62 13 b) ¿Decide la empresa acciones correctivas para la erradicación de las causas de las no conformidades? 10 75 75 50 50 25 50 75 75 75 50 50 75 50 60 16 c) ¿Posee la empresa registros de las acciones tomadas para eliminar las causas de las no conformidades? 10 75 50 75 75 50 75 50 75 75 75 50 75 50 65 13 d) ¿Controla la empresa las acciones correctivas tomadas para la erradicación de las causas de las no conformidades? 10 50 75 50 50 50 75 75 75 50 50 50 50 50 58 12 e) ¿Decide la organización las acciones para prevenir la aparición de las no conformidades? 10 50 50 75 75 75 50 50 75 50 50 50 25 50 56 15 f) ¿Se manifiestan registros de las acciones preventivas tomadas para evitarla presencia de las no conformidades? 10 75 50 75 50 75 75 50 75 50 50 50 75 75 63 13 a) ¿Identifica la empresa las causas de las no conformidades? Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 32 Gráfico 29 Elaborado por Juan Miguel Castelo Encuesta Cliente Interno. Esta encuesta consta de 15 preguntas. Tiene una valoración base de 150 , obtuvo un promedio de 54% lo que equivale a una puntuación aproximada de 81 sobre 150. Entre las preguntas que obtuvieron los más altos promedios esta: 2.¿Cree ud que el produc to que se entrega al cliente va con total garantía? Y 3.¿Cree ud. que la empresa entrega con puntualidad sus productos? que obtuvo un promedio general de 65% aproximadamente. Entre las preguntas que obtuvieron los promedios más bajos se encuentra: 8.¿cómo calificaría a la educación y capacitación otorgada por la empresa?, que obtuvo un promedio general de 38% aproximadamente. Cuadro 33 Elaborado por Juan Miguel Castelo Elaborado por Juan Miguel Castelo 10 50 75 75 50 75 50 75 50 75 50 75 75 50 63 13 6,3 15.¿Se siente seguro en su àrea de trabajo? 10 50 50 50 25 50 50 50 50 25 50 25 50 50 44 11 4,4 10 50 50 50 25 50 50 25 50 25 50 50 25 50 42 12 4,2 10 75 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 75 63 13 6,3 10 75 50 75 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 63 13 6,3 10 50 50 75 50 75 50 25 50 25 50 50 25 50 48 16 4,8 10 50 50 25 50 25 50 25 25 50 25 50 25 50 38 13 3,8 10 50 50 50 50 50 75 25 25 50 25 50 25 50 44 15 4,4 10 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 50 40 13 4,0 10 50 75 50 75 75 50 75 50 75 75 50 75 50 63 13 6,3 10 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 75 63 13 6,3 10 75 50 75 75 50 75 75 50 75 50 75 50 75 65 13 6,5 10 75 75 50 50 75 75 75 50 75 50 75 50 75 65 13 6,5 10 50 75 50 75 75 50 75 50 75 50 50 50 50 60 13 6,0 Puntaje F1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %Promedio DEValor 54% 10 50 25 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 25 40 13 4,0 150 9.¿Se siente incentivado y motivado por sus dirigentes en su labor realizada para la empresa? 10.¿Cumple la empresa con procedimientos correctos para la evaluaciòn de impactos ambientales? 11.¿Cree ud que la empresa està cumpliendo con la protecciòn del medio ambiente? 12.¿cómo calificaria ud las capacitaciones de seguridad industrial que brinda la empresa para todo el personal? 13.¿Cree ud que la empresa cumple con los objetivos de seguridad industrial?, de su valoraciòn. 14.¿Indique en que porcentaje està ud de acuerdo con la evaluaciòn de los procedimientos de seguridad industrial que realiza la organizaciòn? 6.¿cómo calificarìa ud. La evaluaciòn de desempeño de los trabajadores para la remuneraciòn y reconocimiento? 7.¿cómo calificarìa ud la estructuracion de los cargos y las oportunidades para el desenvolvimiento del personal en la empresa? 8.¿cómo calificaria a la educacion y capacitaciòn otorgada por la empresa? 3.¿Crre ud. que la empresa entrega con puntualidad sus productos? 4.¿cómo calificarìa la ejecuciòn y control de los principales procesos de producciòn que se realizan? 5.¿cómo calificaria las actividades de mantenimiento realizadas en la planta? 2.¿Cree ud que el producto que se entrega al cliente va con total garantìa? 1. ¿Còmo calificarìa ud. los canales de accesos para permitir a los clientes externos, adquirir productos, solicitar asistencia y comunicar sus sugerencias? PREGUNTAS ENCUESTA CLIENTE INTERNO Gráfico 30 Elaborado por Juan Miguel Castelo Elaborado por Juan Miguel Castelo 0 2 4 6 8 10 12 ENCUESTA CLIENTE INTERNO PREGUNTAS Valor Puntaje 1. ¿Còmo calificarìa ud. los canales de accesos para 2.¿Cree ud que el producto que se entrega al cliente va con total 3.¿Crre ud. que la empresa entrega con puntualidad sus productos? 4.¿cómo calificarìa la ejecuciòn y control de los 5.¿cómo calificaria las actividades de mantenimiento 6.¿cómo calificarìa ud. La evaluaciòn de desempeño de 7.¿cómo calificarìa ud la estructuracion de los cargos y las 8.¿cómo calificaria a la educacion y capacitaciòn 9.¿Se siente incentivado y motivado por sus dirigentes en su 10.¿Cumple la empresa con procedimientos correctos para la 11.¿Cree ud que la empresa està cumpliendo con la protecciòn del 12.¿cómo calificaria ud las capacitaciones de seguridad 13.¿Cree ud que la empresa cumple con los objetivos de 14.¿Indique en que porcentaje està ud de acuerdo con la 15.¿Se siente seguro en su àrea de trabajo? 3.1.3. Problemas y sus Causas. Después de realizar las encuestas y entrevistas respectivas a las personas designadas, se selecciona los resultados más bajos y de mayor trascendencia de cada cuestionario utilizado, los cua les son: Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige. 1. ¿Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso rumbo a la excelencia del desempeño?, da a entender como la alta dirección compromete a todos al rumbo de la excelencia, se obtuvo un 48% lo que representa una puntuación de 6 sobre 12. 2. ¿Como se involucran las personas en la definición y ejecución de los planes de acción?, nos indica el grado de interés del personal, se obtuvo un porcentaje de 42% que representa un puntaje de 3.15. 3. Como la educación y el entrenamiento atienden las necesidades de la organización y de las personas que componen la fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo plazo, en todos los niveles. Comprende como las estrategias de educación atienden las necesidades de la organización, se obtuvo un porcentaje de 42% y una puntuación de 2.1 sobre 5. 4. Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la organización, inclusive para los nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y entrenamiento cuando se apliquen. Nos indica las prácticas aplicadas a la educación y capacitación, se obtuvo un promedio de 40% lo que representa un puntaje de 2 sobre 5. Normas de Calidad ISO 9001-2000. 5. ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad?, nos indica si existe o posee la empresa la guía de un manual de calidad, se obtuvo un promedio de 33% lo que representa una puntuación de 3.3 sobre 10. 6. ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus trabajadores?, trata si la empresa quiere cambiar la forma de trabajo con eje en la calidad, se obtuvo un promedio de 31% lo que representa una puntuación de 3.1 sobre 10. 7. ¿Ha dictaminado la Dirección la política de la calidad de la organización?, nos indica si la empresa tiene establecido su política de calidad, se obtuvo un porcentaje de 48% que nos representa una puntuación de 4.8 sobre 10. 8. ¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la calidad de la organización?, se obtuvo un porcentaje de 46% que representa una puntuación de 4.6 sobre 10. 9. ¿Conoce los miembros de la organización los objetivos de la calidad?, nos indica si los objetivos son conocidos por todas las personas que laboran en la empresa, se obtuvo un promedio de 48% lo que representa una puntuación de 4.8 sobre 10. 10. ¿Ha establecido la dirección métodos como labreros, afiches, encuestas y revistas internas?, nos señala la existencia de documentos para información interna, se obtuvo un porcentaje de 46% que representa una puntuación de 4.6 sobre 10. 11 ¿Brinda la organización la formación y capacitación necesaria a su personal?, nos señala si en la empresa se capacita y se educa al personal o fuerza de trabajo, se obtuvo un promedio de 33% lo que nos representa una puntuación de 3.3 sobre 10. 12. ¿Evalúa la organización la calidad en la empresa?, señala si la empresa realiza auto evaluaciones en torno a la calidad, se obtuvo un promedio de 40% lo que representa una puntuación de 4 sobre 10. Encuesta Cliente interno. 13. ¿Cómo calificaría a la educación y capacitación otorgada por la empresa?, nos revela el grado de acuerdo del cliente interno con la educación y capacitación recibida de la empresa, se obtuvo un promedio aproximado de 38% lo que representa una puntuación de 3.8 sobre 10. Prioriz aciòn de los problemas. Identificación del problema o los problemas centrales. Para dar priorizaciòn a los problemas, se agrupará los problemas que tengan relación y se empleará la técnica KJ o Diagrama de afinidad para eliminar problemas o situaciones duplicadas. 3.1.4.1. Diagrama de Afinidad. Al aplicar la técnica del D iagrama de Afinidad, se e liminará problemas que guardan relación entre si, y llegó a identificarse cinco principales inconvenientes dentro de la empresa, los que se analizará mediante la técnica Ishikawa para describir sus causas y dar priorizaciòn con el análisis AMFE (Análisis M odo, Efecto y Fallas), de este modo se podrá definir el problema principal del presente trabajo de tesis. Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso rumbo a la excelencia del desempeño. La alta direcciòn no logra involucrar a todo el personal al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la excelencia del desempeño, comprometiendolos en el desarrollo de estrategias y planes de acciòn. Como se involucran las personas en la definición y ejecución de los planes de acción. Gráfico 31 Elaborado por Juan Miguel Castelo Gráfico 32 Elaborado por Juan Miguel Castelo ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus trabajadores? ¿Conoce los miembros de la organización los objetivos de la calidad? ¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la calidad de la organización? ¿Ha dictaminado la Dirección la política de la calidad de la organización? La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y dado a conocer a todo el personal las polìticas y objetivos que beneficiaràn a la empresa, su revisiòn y cambios para una continua mejora. Gráfico 33 Elaborado por Juan Miguel Castelo y ¿cómo calificaria a la educacion y capacitaciòn otorgada por la empresa? Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la organización, inclusive para los nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y entrenamiento cuando se apliquen. ¿Brinda la organización la formación capacitación necesaria a su personal? Como la educación y el entrenamiento atienden las necesidades de la organización y de las personas que componen la fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo plazo, en todos los niveles. No se utlizan los mètodos adecuados para satisfacer las necesidades de educaciòn, formaciòn y bienestar del personal actual y por ingresar, para lograr ìndices òptimos Gráfico 34 Elaborado por Juan Miguel Castelo ¿Evalúa la organización la calidad en la empresa? ¿Ha establecido la dirección métodos como labreros, afiches, encuestas y revistas internas? ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad? La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de calidad y no se mantiene registros de la misma. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos de información interna inherentes a los procesos de mejora, procesos administrativos (manual de calidad, organigramas,afiches, encuestas y revistas internas ), donde se describan funciones asignadas y novedades a todo el personal. Los problemas identificados son: 1. La alta dirección no logra involucrar a todo el personal al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la excelencia del desempeño, comprometiéndolos en el desarrollo de estrategias y planes de acción. 2. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y dado a conocer a todo el personal las políticas y objetivos que beneficiarán a la empresa, su revisión y cambios para una continua mejora. 3. No se utilizan los métodos adecuados para satisfacer las necesidades de educación, formación y bienestar del personal actual y por ingresar, para lograr índices óptimos . 4. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos de información interna inherentes a los procesos de mejora, procesos administrativos (manual de calidad, organigramas, afiches, encuestas y revistas internas ), donde se describan funciones asignadas y novedades a todo el personal. 5. La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de calidad y no se mantiene registros de la misma. DESCRIPCIÓN EFECTO Problemas Cuadro 34 SUB-CAUSAS No se da a conocer los Falta de beneficios de lograr a comunicaciòn y al cumplir objetivos y entendimiento con metas, sean estos la fuerza de economicos o anìmicos. trabajo. CAUSA MENOR Elaborado por Juan Miguel Castelo Falta de calidad en los servicios y productos La empresa no cuenta con un sistema de 5 realizados en la empresa y en evaluación de calidad y no se mantiene las actividades que se realizan registros de la misma. para su fin. No hay un control de calidad adecuado en la Carencia de un sistema empresa para todos sus de evaluaciòn de calidad departamentos y y registros. actividades. o No aprobaciòn y poco interès por parte de sus directivos. No se ha establecido en la empresa el diseño de No existen documentos documentos de información interna inherentes No informaciòn al personal de apoyo para la guìa No ha determinado la a los procesos de mejora, procesos sobre las disposiciones o de sus actividades y empresa el diseño y Poco interès 4 administrativos (manual de calidad, cambios a realizarse dentro de disposiciones o elaboraciòn de dicha descuido. organigramas,afiches, encuestas y revistas la empresa, desactualizaciòn. cambios que realiza la informaciòn. internas ), donde se describan funciones empresa. asignadas y novedades a todo el personal. No se han diseñado No se utlizan los mètodos adecuados para El personal siente desinterès sistemas o programas Falta de coordinaciòn e Se piensa que no por parte de los directivos y se 3 satisfacer las necesidades de educaciòn, de formaciòn o interès por parte de es rentable para la ocasiona inseguridad por falta formaciòn y bienestar del personal actual y por capacitaciòn para el recursos humanos. empresa. de conocimientos. ingresar, para lograr ìndices òptimos personal. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y dado a conocer a todo el personal las No existe un correcto No existen programas o No creencia o falta de 2 polìticas y objetivos que beneficiaràn a la desarrollo en las actividades sistemas de mejora inetrès de los directivos empresa, su revisiòn y cambios para una realizadas por el personal. continua. en la mejora continua. continua mejora. motiva CAUSA MAYOR La alta direcciòn no logra involucrar a todo el personal al entendimiento de sus valores y Poco interès de la fuerza de No se 1 directrices rumbo a la excelencia del trabajo lograr las metas que personal. desempeño, comprometiendolos en el quiere alcanzar la empresa. desarrollo de estrategias y planes de acciòn. Nº 3.1.4.2. Técnica de Ishikawa. Con esta técnica se va a descubrir las causas de los problemas seleccionados y obtenidos mediante el diagrama de afinidad. Se define sus efectos, se analiza las causas posibles a los problemas y las sub-causas de estas, para poder hallar los principales inconvenientes de la empresa sabiendo el origen de los mismos. MODO EFECTO CAUSA F G D Cuadro 35 3 4 5 8 6 7 336 No existen registros de Falta de calidad en los No hay un control de esta clase de servicios y productos calidad adecuado en la documentaciòn, las pocas realizados en la empresa y empresa para todos sus 7 6 7 294 realizadas en las actividades que se departamentos y La empresa no cuenta con un sistema de evaluación evaluaciones son superficiales. realizan para su fin. actividades. de calidad y no se mantiene registros de la misma. No existe bienestar en el El personal siente No se han diseñado personal, no se realizan desinterès por parte de los No se utlizan los mètodos adecuados para satisfacer campañas de capacitaciòn sistemas o programas de las necesidades de educaciòn, formaciòn y bienestar o formaciòn, sienten el directivos y se ocasiona formaciòn o capacitaciòn 6 7 5 210 del personal actual y por ingresar, para lograr ìndices desinterès de la alta inseguridad por falta de para el personal. conocimientos. òptimos gerencia. Poco interès de la fuerza La alta direcciòn no logra involucrar a todo el personal El interès en este tema en de trabajo lograr las metas al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a No se motiva al personal. el personal es bajo. que quiere alcanzar la la excelencia del desempeño, comprometiendolos en empresa. el desarrollo de estrategias y planes de acciòn. 2 1 NPR Prioridad No exiaste un correcto La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad Las costumbres laborales No existen programas o desarrollo en las y dado a conocer a todo el personal las polìticas y en el personal no son las sistemas de mejora 7 8 7 392 actividades realizadas por objetivos que beneficiaràn a la empresa, su revisiòn y apropiadas. continua. el personal. cambios para una continua mejora. No se ha establecido en la empresa el diseño de No informaciòn al personal No existen documentos de documentos de información interna inherentes a los procesos de mejora, procesos administrativos (manual No existe registros de esta sobre las disposiciones o apoyo para la guìa de sus y las 7 7 7 343 de calidad, organigramas,afiches, encuestas y revistas clase de documentaciòn, cambios a realizarse dentro actividades recièn està en proyecto. de la empresa, disposiciones o cambios internas ), donde se describan funciones asignadas y desactualizaciòn. que realiza la empresa. novedades a todo el personal. FUNCIÓN AMEF 3.1.4.3 Calificación AMEF. Elaborado por Juan Miguel Castelo Número Prioritario de Riesgo (NPR) La salida de un AMEF es el “Número Prioritario de Riesgo” . El NPR es un número que se calcula basándose en la información que se le proporciona al respecto a: los modos de las fallas potenciales, los efectos y la capacidad actual del proceso para detectar las fallas antes de que lleguen al cliente. Se calcula como el producto de tres calificaciones cuantitativas, calificadas de 1 a 10 relacionadas cada una a los efectos, causas y controles: NPR = Severidad X Ocurrencia X Detección La clasificación para Severidad, Ocurrencia y Detección se puede realizar internamente . Severidad (de Efecto)- la importancia del efecto sobre los requerimientos del cliente - podría estar también relacionado con la seguridad y otros riesgos si ocurri era la falla. Ocurrencia (de Causa)- la frecuencia con la que una causa determinada ocurre y genera un Modo de la Falla. Algunas veces puede referirse a la frecuencia de un Modo de la Falla Detección (capacidad de los controles actuales) - la capacidad de detectar qué tiene el sistema de control vigente: las causas antes de generar un modo de la falla los modos de la falla antes de ocasionar un efecto Con el resultado obtenido daremos priorizaciòn a los problemas escogidos. Dentro de los problemas encontrados por observación directa se halló los siguientes: - Sobre la consulta de cuál es la mejor manera de limpiar ciertos equipos, manifestó que no es una buena idea el uso de aire comprimido, lo ideal es usar vacío (aspiración). - Con relación a la pregunta sobre los procedimientos de limpieza a seguir luego de un trabajo de mantenimiento determinado, se sugiere que en la orden de trabajo que emite producción a mantenimiento se debe indicar la o las partes del equipo que entran en contacto con los alimentos, de manera que una vez realizado el trabajo de mantenimiento, el equipo de encargado de la sanitización, deberá entrar en acción y que luego de finalizado el trabajo de limpieza, éste debe ser entregado a producción con las respectivas firmas de entregado-recibido. - Todas las materias primas almacenadas en planta deben de tener una tarjeta o un adhesivo indicando tipo de producto, número de lote, fecha de ingreso, fecha de caducidad y firma de aprobación por el responsable de calidad. - El número de lote de cada ingrediente debe de ser especificado en cada registro de producción, hoja de amasado, o fórmula determinada (actualmente se lo hace únicamente la harina). - Se deben de definir cuales son las superficies en contacto con el alimento, las zonas de p roductos y las áreas de producción, mientras las zonas de productos sean menores, menor el riesgo de contaminación. - Todos los ingredientes en la área de producción deben estar perfectamente identificados y rotulados. Se encontró una funda con ácido ascórb ico sin identificar tipo de producto, cantidad, ni lote al que pertenecía. - Los recipientes utilizados en planta deben de estar diferenciados por un código de color según su utilización, o en su defecto rotulado. (Ej.: masa recuperada o reproceso). - No debe haber ningún objeto suelto sobre las áreas de producción, que pudieren eventualmente caer sobre el producto, como trapos, espátulas, herramientas o incluso plumas. - La amasadora tiene demasiadas fugas, lo que ocasiona que tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de ella y que una vez contaminadas estas caigan sobre la masa elaborada que va hacia la divisora. - Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen residuos de producto de otros batches de producción o incluso de otro tipo de producto. - Dar un espacio de tiempo suficiente para poder limpiar adecuadamente antes de cada cambio de formato o de producto para evitar contaminación cruzada. - Para cada cambio de formato o de producto sino se pueden cambiar los utensilios (guantes x Ej.) al menos habría que lavarlos y/o desinfectarlos. - Los reprocesos deben de utilizarse en el mismo tipo de productos. - Hay demasiada acumulación de polvo en la zona de los transportadores de entrada a la cámara, cubrirlos de manera que se disminuya la zona de productos. - La divisora produce excesiva eliminación de masa hacia fuera de la misma. - Se debería anotar el lote de los productos (pan de rechazo) con que se elabora la apanadura. - Se pudo observar que se despachan sin ninguna autorización insumos que están con etiqueta de cuarentena. - Se pudo notar que no existe una buena rotación de los insumos, ya que se ha recibido nuevos lotes de producto sin que se termine el lote anterior, y de un mismo producto se encontraron tres lotes diferentes. - Existe producto sin fecha de elaboración, expiración y/o recepción, ni certificado de aprobación para su uso. Se encontraron unas cajas de pasas con este problema. - Se encontró materia prima sin su empaque original y sin identificación, de tipo de producto, pe so, lote, fechas, etc. - Todos los insumos identificados como alérgenos deben de estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunque no necesariamente separados del resto de ingredientes. - Los vehículos de transporte deben de ser inspeccionado, para comprobar su limpieza, presencia de c ontaminantes y/o plagas, que pudieran alterar los productos transportados. 3.1.4.4. Identificación y Definición del Problema Central. El Problema central de la empresa se enfoca en: “La Ausencia de una Cultura o Metodología de Calidad en la empresa. Falta de comunicación de objetivos y metas alcanzables y falta de compromiso para cumplirlas”. Este es el principal problema que se ha diagnosticado en la organización, pues la falta de una metodología de trabajo, falta de comunicación de objetivos de la empresa y la ausencia de documentos de información de los mismos, no permite que el empleado esté consciente de lo que se quiere alcanzar, no se logra involucrar a todos los miembros a realizar un trabajo más consciente, o como se dice popularmente “no se ponen la camiseta de la empresa”. Esta falta de compromiso tanto en lo administrativo como en lo productivo, produce los errores o falencias que se presenta en la mayoría de las empresas productivas, los cuales son: gastos innecesarios de recursos, sean estos económicos, físicos, tiempo, etc., y lo más importante, la imagen que se proyecta al exterior y el prestigio que se gana día a día. 3.2. Costos de los Problemas. Los costos que se presenta a continuación son ocasionados en el Área de Producción, sección moldes. Son a causa del descuido y el desorden que existe en esta línea de producción, generando pérdidas por la diferencia del peso de la masa, por rechazo y por merma durante el todo el proceso de elaboración del pan. Cuadro 36 Elaborado por Juan Miguel Castelo 40,38% 11,74% 41,42% 34,64% Costo Total Anual TOTAL ANUAL ($) Costos por Peso masa Costos por Rechazo Costo por Merma 18.394 995.723 95.768 Unidades Producidas sin rechazo 675.011,74 ) 410.176,14 19.417,90 245.417,70 6.934,96 0,7 4854,47 19417,8992 6.934,96 278,64 6.417,00 239,32 Rechazo 18.754 1.004.723 96.036 Unidades Producidas inc rechazo 11.956,10 577.519,34 73.741,36 10.668,52 497.861,50 67.037,60 r Kgs. Producidos Masa Medio 1.287,58 79.657,84 6.703,76 Merma Pèrdida en Kg. por Merma (trimest.) Costo por Kg. de masa producido ($) Costo Trimest. ($) Costo Anual ($) Costo por Merma 49,20% 23,14% 50,46% 40,93% % 87.649,18 0,7 61354,43 245417,704 Total 3.847,08 218.506,00 18.722,55 Kgs. 7,76% 241.075,62 9,28% 7,93% 5,91% % 9.628,0 1.119.513 663.216,80 575.567,62 360,0 9.000,0 268,0 Rechazo 1,06% 87.649,18 2,12% 1,12% 0,38% % 816.643,24 1.109.885 12.556,60 731.256,00 72.830,64 e Kgs. Mat. Prima Pérdidas en Kgs. por Pèrdida en Kg. por Rechazo (trimest.) Costo por Kg. de masa producido ($) Costo Trimest. ($) Costo Anual ($) 146.491,48 2.280,86 132.431,16 11.779,46 % 70 78 58 Pèrdida en Kg. Por peso masa (trimest.) 146491,48 Costo por Kg. de masa producido ($) 0,70 Costo Trimest. ($) 102544,04 Costo Anual ($) 410176,14 19,08% 22,93% 15,97% Peso masa 0,580 0,500 0,700 V Costos por Rechazo 0,774 0,713 0,893 Variación Peso 0,650 0,580 0,770 Peso Kgs. Masa Medio Costos por Peso masa LINEA MOLDES Molde 580g-20r Moldes Blancos 500g-20r Moldes Integrales 700g-20r Real 3.871,25 LINEA MOLDES Producto 745,45 2.500,00 625,80 Paradas Molde 580g-20r Moldes Blancos 500g-20r Moldes Integrales 700g-20r Producto Indicadores de Producción. Lìnea de Moldes (trimest.). Costo de los Problemas. 3.2.1 Definición de los Costos. Estas pérdidas son causadas por el no compromiso de los empleados del Departamento de Producción, pues los controles que se realiza durante el trayecto de la fabricación del molde de pan no son bien realizados, no prestan atención, están distraídos o justo en esos momentos se dedican a otras actividades como: Realizar limpieza y arreglos , pues el supervisor o el jefe de producción pasó por ahí y el área de trabajo no estaba en orden. Descuido u olvido de control de procesos por parte del operario respectivo. Por estos motivos se generan las perdidas que se presentó en el cuadro anterior, los mismos que se lo clasificó para el mejor entendimiento de la siguiente forma: Costos por Peso de Masa Real: Que es la diferencia o variación entre el Peso Masa y el Peso Real. Este peso e s el que realmente se obtiene en la elaboración del molde de pan. Costos por Rechaz o: Es el peso total de los productos que por falla de producción, sean estos, deformidad, exceso o falta de horneado, se lo lleva al departamento de Apanadura donde se tuesta el producto y se lo tritura. Costo por Merma: Es la diferencia del Peso Masa y el Peso Medio, los cuales son los parámetros para los pesos de producción. CAPÌT ULO IV PROPUEST A DE LA SOLUCIÒN 4.1. Objetivo de Alternativa de solución para Problema Para poder solucionar los problemas y bajar los índices de los mismos, se decidió como alternativa de solución: 1. “La Implementación de la Metodología de mejora 5S en la empresa SUPAN S.A.”, y 2. “Creación y distribución de material de educa ción, información y promoción para todos los colaboradores de la empresa”. Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo, no es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN. Un objetivo importante es el reducir los índices de pérdida indicados en la tabla de costos causados por las diferencias de peso de la masa del pan, ocasionados por el descuido del personal responsable. El objetivo de la alternativa 2 es informar, recordar y que sirva de apoyo para el trabajo y rutina diaria de labores de todos los colaboradores y trabajadores de la organización. El estar continuamente promocionando los objetivos de la empresa y recordando los beneficios personales que estos representan, sirven de incentivo y motivación para el trabajador, ya que se da cuenta que la empresa piensa en él y se preocupa por él, informándolo y poniendo al día al trabajador de los nuevos proyectos y ambiciones de la empresa. Esta propuesta aparte de mantener informado al trabajador, lo motiva a realizar su labo r de una manera correcta, responsable y consciente. Pues si no se informa al trabajador no se podrá transmitir los sentimientos y metas que la empresa quiere alcanzar. La Calidad Total es un concepto que no solamente se enfoca en el producto o servicio, sino en la satisfacción de las necesidades de clientes y consumidores, siendo la base para determinar qué producir y qué ofrecer, logrando un pleno desarrollo social. Si bien el contar con un buen ambiente de trabajo, en parte, es responsabilidad de la organización, al facilitar ésta los medios para lograr espacios laborales seguros, eficientes y confortables, también lo es de todas las personas, que colaboran en ella, quienes con sus actitudes, pueden hacer la diferencia entre un ambiente favorable y uno realmente óptimo que haga posible obtener, simultáneamente, satisfacción personal y una excelente calidad en los servicios y/o productos que ofrece la empresa. Estas 5S se refieren al "mantenimiento integral" de la empresa. No estrictamente al mantenimiento de aparatos, sino al mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Es lo que en inglés se ha dado en llamar "housekeeping" , lo cual, traducido al castellano, podría ser algo así como "ser amos de casa también en el trabajo". Dicho en otras palabras, si se es tan cuidadoso para mantener la propia casa limpia y ordenada, ¿por qué no se hace lo mismo en el lugar de trabajo? Está claro que a todos se les olvida de vez en cuando. Este sistema intenta explicar las técnicas más sencillas para que siempre tengamos presente esto. 4.2. Estructura de la propuesta. - Formación de Facilitadores. Cabe resaltar que para poder implantar esta práctica de calidad a toda la empresa a nivel nacional, se necesitará la ayuda de facilitadores los cuales serán capacitados en una empresa especializada en ello. Ya preparados como facilitadores, serán educados con los principios y enseñanzas de las 5S para que los puedan transmitir a todos los colaboradores de la empresa. Estructura del plan 5S. I. Elaboración del Plan de Implantación. Durante esta etapa se busca desarrollar el convencimiento de la alta gerencia sobre la necesidad de contar con un ambiente de trabajo ordenado, limpio, disciplinado y productivo, así com o de lograr la participación de todos, trabajando en equipo, hacia la consecución de una meta común. 1. Consenso sobre la necesidad de implantar 5S. 2. Establecimiento y asignación de los recursos requeridos. II. Capacitar a directivos y a mandos intermedios. Antes de iniciar la capacitación de Gerentes y Facilitadores en el tema de las 5S, es necesario que el Coordinador del Proyecto estudie con detenimiento el material de implantación de las 5S. 1. Preparación de materiales didácticos. 2. Asignación del instructor para capacitar a Gerentes y Facilitadores. 3. Impartir Taller de 5S para facilitadores asignados. 4. Aplicación de 5S en proyectos i ndividuales para los facilitadores. 5. Impartir Cursos de 5S a directivos y mandos medios. 6. Aplicación de 5S en proyectos indi viduales para directores y mandos medios. 7. Evaluar proyectos individuales de aplicación de 5S. III. Actividades Promocionales. Una buena promoción toma en cuenta que para alcanzar un aceptable nivel de moral del grupo se debe proporcionar, al menos, información precisa, oportuna y adecuada relativa a los objetivos del programa, los planes de acción, las responsabilidades de cada persona, los beneficios alcanzados y los nuevos retos a enfrentar. 1. Preparación de Materiales Promocionales. 2. Distribución de materiales Promocionales. 3. Realización de reunión(es) masiva(s) de lanzamiento. IV. Aplicación de las tres primeras “S” en todas las Áreas. Una buena aplicación de las 5S requiere de un conocimiento preciso acerca de cómo se llevará a cabo la puesta en práctica de los conceptos enseñados. 1. Asignación de todas las áreas a equipos de implementación de las 5S. 2. Designación de equipos de evaluación de las 5S. 3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y Aplicación de la 1ra.”S”. 4. Aplicación de la Primera “S” “Clasificación” 5. Capacitación del personal en la aplicación de la 2da. Y 3ra.”S”. 6. Aplicación de la segunda y tercera “S” “Organización” “Limpieza”. 7. Evaluación periódica de las tres primeras “S” en todas las áreas. V. Integración de la cuarta y quinta “S”. Hasta este punto, la aplicación de las primeras tres “S”, debió haber logrado beneficios significativos en la productividad, la seguridad, el confort y la imagen de la empresa. Es tiempo de asegurar que las personas reciban también el beneficio directo de la aplicación de este programa. Para esto, el Bienestar Personal y la Disciplina deberán integrarse a la implantación de las 5S. VI. Sesiones de evaluación y seguimiento al programa de implantación de 5S. Es necesario formalizar reuniones periódicas entre directivos, coordinadores y equipo de apoyo, en forma independiente, con el propósito de evaluar y discutir sobre el grado de avance de las 5S y los resultados que el programa está arrojando. 4.3. Desarrollo de la Propuesta de solución. 4.3.1. Implantación de las 5S. 4.3.1.1. Formación de Facilitadores. Dentro de la propuesta de solución, está el de formar personas que servirán de transportadores de la información y la capacitación de la metodología que se quiere implementar hacia todos los colaboradores de la empresa. Estas personas deben ser capaces de transmitir esta metodología de trabajo y a la vez alimentarse de los que sucede en los colaboradores. Para la formación de estas personas se contratará los servicios de una empresa experta como lo es Deloitte & Touche y su división de “Formación de Facilitadores” Management Solutions, de Andean ya que hay una gran diferencia entre un capacitador y un facilitador. Un capacitador proporciona la enseñanza pero en una sola vía, es decir, Capacitador-Alumno. A la diferencia de un Facilitador que es enseñanza en doble vía, es decir, con retroalimentación, Facilitador -Alumno-Facilitador. De estos saldràn 13 seleccionados, de guayaquil y de Quito. Asignación de Facilitadores. Se asignarán facilitadores para los distintos departamentos a nivel nacional de Supan SA. Estos son: Asignación grupos a facilitadores Región Norte 7.- Facilitador 11 1.- Facilitador 12 8.- Facilitador 7 Quito Norte Quevedo Quito Sur 9.- Facilitador 3 Ambato 10.- Facilitador 4 2.- Facilitador 13 Milagro Quito Norte 11.- Facilitador 1 Santo Domingo Esmeraldas Región Sur 1.- Facilitador 8 Machala 2.- Facilitador 6 Salinas 3.- Facilitador 5 Cuenca 4.- Facilitador 2 Portoviejo 5.- Facilitador 9 6.- Facilitador 10 Babahoyo 4.3.1.2. Proyecto 5S. Las "5S" es una práctica de calidad ideada en Japón a principios de la década de los 70. Su nombre responde a las iniciales de 5 palabras japonesas, que se presenta a continuación: Japonés Castellano Seiri Clasificación y descarte Seiton Organización Seiso Limpieza Seiketsu Bienestar Personal Shitsuke Disciplina y compromiso Cuadro 37 Elaborado por Juan Miguel Castelo Por qué las "5 S"? Este grupo de técnicas se extendió rápidamente por todo Japón, aunque tardó bastante en llegar a occidente. Ahora se aplica en todo el mundo y está dando excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Todos los que las practican c oinciden en decir que no sólo ha servido para mejorar su entorno de trabajo, sino para mejorar también su concienciación hacia los procesos. El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es. El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoce como mejoramiento continuo o Ge mba Kaizen. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tende ncia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degradante, para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes. Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que en una organización que se somete a las tres primeras S, su coste de mantenimiento se reduce en un 40%. El número de accidentes se reduce en más del 70%, el porcentaje de reprocesos se disminuye en un 30%, los desperdicios en un 25% y la fiabilidad del equipamiento crece en más de un 10%. Se aumenta también en un 15% el MTBF (tiempo medio entre fallos). Por no hablar de la moral del equipo de trabajadores. Esto no se puede cuantificar en porcentaje, pero el incremento es más que notable. I. Elaboración del Plan de Implantación. Poner en práctica las 5S requiere de la elaboración previa de un plan que especifique, al menos, las actividades a realizar, los tiempos necesarios para su ejecución, así como los responsables de la realización de cada una de dichas acciones. Si no se cuenta con un buen plan de trabajo, lo más probable es que las acciones que se vayan a realizar, aunque bien intencionadas, no estén bien secuenciadas ni complementadas entre sí, lo que podría ocasionar fallas importantes al momento de su implementación. Contar con un plan permite, primero que nada, ver como un todo, el alcance del proyecto, los tiempos y los recursos que serán necesarios, además de proporcionar una herramienta invaluable para dar seguimiento a las acciones acordadas entre las personas que parti ciparán en la puesta en práctica del programa de las 5S. 1. Consenso sobre la necesidad de implantar 5S. Para lograra una adecuada alineación y motivación entre todo el personal con el programa de las 5S, es necesario que exista en el una gran claridad acerca de los objetivos que se persiguen con la puesta en práctica de esta metodología, los beneficios que se espera, así como el alcance que tendrá proyecto. Es responsabilidad de la directiva la determinación y comunicación de estos elementos. 2. Establecimiento y asignación de los recursos requeridos. La alta gerencia deberá establecer y asignar los recursos humanos, materiales y financieros necesarios para que se pueda llevar a buen término la implantación de las 5S. En esta etapa se constituye formalmente el Comité Directivo, se designa al coordinador del proyecto y al equipo de soporte al mismo, conocido también como equipo de facilitación. ll. Capacitar a directivos y a mandos intermedios. Todos los niveles de la empresa u organi zación deberán tomar parte en la implementación. Los directivos responsables convencimiento del por y mandos programa su parte medios 5S. sobre Se la son los necesita máximos un importancia firme de la organización, el orden y la limpieza como dis ciplina básica en la actividad diaria de la empresa u organización para que un programa 5S tenga éxito. El máximo responsable de la organización y su equipo directivo han de desempeñar un papel activo en el proceso, especialmente en las primeras e xperiencias de implantación. El coordinador del proyecto deberá cumplir con lo siguiente antes de iniciar la capacitación de Directivos y Facilitadores: 1. Preparación de materiales didácticos. Como material de capacitación para Directivos y mandos medios, se empleará el contenido en el kit de las 5S, el cual se realizará el pedido al Centro de Calidad del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), el cual se empleará como material didáctico para entrenar al persona l de este nivel. Se recomienda, sin embargo, que antes de ser usado como tal, se revise a conciencia para adaptarlo, en caso necesario, a los propios requerimientos del instructor y de la empresa. La revisión y actualización constante de este mate rial es recomendable para hacerlo más rico y útil a cada situación particular. 2. Asignación del instructor para capacitar a Gerentes y Facilitadores. La asignación de instructores para llevar a cabo la capacitación de directivos mandos intermedios y facilitadores es muy importante. Esta actividad será realizada en empresa por el propio Coordinador de 5S. Las características de este coordinador deben incluir: Dominio del tema Habilidad para la instrucción Credibilidad 3. Impartir Taller de 5S para fac ilitadores asignados. Previo al curso que se imparta sobre el tema de las 5S a directivos y mandos medios, es necesario que los facilitadores reciban capacitación apoyada en los materiales contenidos en el Manual de Fundamentos de las 5S. Los facilitadores deberán ser capacitados no sólo para que adquieran los conocimientos relativos a las 5S y los puedan aplicar en sus respectivas áreas de trabajo, sino también para que estén en posibilidad de impartir esta capacitación entre el personal de las distintas áreas a designarse. 4. Aplicación de 5S en proyectos individuales para los facilitadores. Después de haber proporcionado capacitación al equipo de apoyo (facilitadores), el siguiente paso consisten en desarrollar proyectos individuales de aplicación de las 5S. Dichos proyectos permitirán que los facilitadores además de conocer el alcance, beneficios y dificultades en la aplicación de las “S”, puedan mostrar a todos, con su propio ejemplo, lo que la empresa pretende alcanzar. 5. Impartir Cursos de 5S a directivos y mandos medios. Una vez que los facilitadores fueron capacitados, es necesario que los directivos y mandos medios reciban el entrenamiento correspondiente. Para tal fin, se debe usar el material de capacitación elaborado para este propósito contenido en una de las secciones del kit que se adquirirà. 6. Aplicación de 5S en proyectos individuales para directores y mandos medios. Al finalizar su entrenamiento, cada una de las personas capacitadas (directivos y mand os medios) deberá desarrollar un proyecto individual de las 5S. 7. Evaluar proyectos individuales de aplicación de 5S. Para la evaluación de los proyectos individuales realizados por los facilitadores, como por los directivos y/o mandos medios, basta evaluar cualitativamente cada uno de ellos, utilizando los formatos del “Antes” y compararlos con el “Después”, señalados en los anexos 6 y 7 para tal fin se deberá tomar fotos de la misma área, incluida en el formato del “Antes”, en pero ahora, con los cambios realizados. Se sugiere tomar la foto con la misma cámara, la misma altura y el mismo ángulo que cuando se obtuvieron las fotos del “Antes”. Con esta información se podrán realizar una evaluación global relativa a la implementación de las “S” (compa rando el "Antes vs. Después"). Es importante completar este ejercicio identificando nuevas oportunidades de mejora. III. Actividades Promocionales. Mantener un buen nivel de motivación entre el personal involucrado en el programa 5S requiere de la utilización de una estrategia promocional bien delineada. Los propósitos de las actividades promocionales que es mostrar el compromiso y entusiasmo personal de los líderes formales con el programa, por lo que su participación en estas actividades es fundamental. Las actividades promocionales a desarrollar por la empresa que están directamente relacionadas con los recursos y tiempo disponible. Este tipo de actividades somos recursos invaluable para mantener en alto el espíritu de las 5S. Algunos ejemplos de actividades promocionales incluyen: Cartas dirigidas a cada empleado, solicitando participación. Colocación de mantas, pósters y tableros con información del programa. Realización de reuniones masivas de lanzamiento del programa. Concurso de logotipo y slogan de las 5S. Uso de insignias en uniformes. Organización de eventos familiares. IV. Aplicación de las tres primeras “S” en todas las Áreas. El conocer los beneficios y la importancia de la aplicación de las 5S no es suficiente, aunque sin necesario, para lograr una buena implementación de esta herramienta. 1. Asignación de todas las áreas a equipos de implementación de las 5S. Antes de dar inicio a la capacitación del personal es necesario trabajar sobre el mapa de las 5S, esto es: Elegir áreas donde se dará inicio la aplicación de las 5S. Asignar cada área de trabajo a un equipo específico de personas. Cada de trabajo deberá tener asignado un facilitadores del proceso de implantación de las 5S. 2. Designación de equipos de evaluación de las 5S. Con el propósito de realizar una evaluación objetiva y sistemática de líderes de aplicación de las 5S en todas las áreas, deberán formarse equipos de evaluación, constituidos por el personal del equipo de apoyo (Fac ilitadores). Estos equipos se constituyen por dos o tres facilitadores de distintas áreas de la organización. 3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y Aplicación de la 1ra.”S”. Con el propósito de brindar una capacitación adecuada al personal operario que aplicará el programa de las 5S, se deberán programar sesiones de entrenamiento apropiado, de tal manera que quede eliminada toda ambigüedad respecto al método de ejecución de cada una de las partes del plan de implantación. Fundamental lograr el desarrollo de conocimientos en el tema de las 5S, pero también de habilidades, destrezas y actitudes positivas para ponerlas en práctica. Por lo anterior se requiere contar no sólo con buenos materiales de capacitación sino, además, con instructores bien preparados para realizar una excelente labor. 4. Aplicación de la Primera “S” “Clasificación” Una vez que se ha capacitado al personal que participará en el programa, el tema “Conceptos de las 5S” y en la aplicación de la primera de ellas “Clasificación”, se está en condiciones de entrar en acción. Para lograr buenos resultados es necesario desarrollar un plan de implementación que permita aplicar eficazmente la primera “S”. Para facilitar a el desarrollo de dicho plan se ha incluido en el anexo 8 “formato para plan de implantación” tras instrucciones para llevar a cabo esta actividad. SEIRI (Clasificación, descarte): La 1ª S "Ten sólo lo necesario, en la cantidad correcta" La clasificación y descarte significan s eparar las cosas que son necesarias para nuestro trabajo de aquellas que no lo son, y mantener solamente esas cosas necesarias en el lugar conveniente y en su número adecuado. Cada persona debe saber diferenciar lo útil de lo inútil. Sólo debe estar disponible aquello que tiene una utilidad clara. Descartando lo inútil, podemos concentrarnos en lo útil. Las ventajas de la clasificación y descarte son: Reduce las necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. Facilita el transporte interno, la disposición física de los elementos, el control del proceso y la ejecución del trabajo en el tiempo previsto. Evita la compra de materiales y componentes por duplicado y también los daños a los materiales o productos almacenados. Aumenta el retorno del capital invertido. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas. Provoca economía, un mayor sentido de la clasificación y la menor cansancio físico y mayor facilidad de operación. Para poner en práctica esta primera S se deben hacer las siguientes preguntas: ¿Qué podemos tirar? ¿Qué debe ser guardado? ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento? ¿Qué deberíamos reparar? ¿Qué podemos vender? Otra buena práctica sería, tras colocar en un lugar determinado todo aquello que va a ser descartado, invitar al resto de trabajadores para que elijan, de entre los objetos disponibles, aquellos que les pudiesen interesar. Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturaleza: papel, plásticos, metales, residuos orgánicos, vidrio, material contaminado... Otro compromiso que se quiere asumir es el del respeto al Medio Ambiente, ya que nadie desea vivir en un pueblo o zona contaminada por la industria que allí se encuentra, y para ello se iniciará un programa de recogida selectiva de residuos. Cada vez que se tenga que tirar algo a la basura, se dispondrá de distintos contenedores para otros tantos tipos de residuos. De esta manera, se podrá reciclar y se podrà decir que actuamos responsablemente. De entre los problemas encontrados por observación directa, se determinó los que se pueden mejorar con esta primera alternativa: CLASIFICACION. - Los recipientes utilizados en planta deben de estar diferenciados por un código de color según su utilización, o en su defecto rotulados. (Ej.: masa recuperada o reproceso). - Se debería anotar el lote de los productos (pan de rechazo) con que se elabora la apanadura. - Existe producto sin fecha de elaboración, expiración y/o recepción, ni certificado de aprobación para su uso. Se encontraron unas cajas de pasas con este problema. - Se encontró materia prima sin su empaque original y sin identifi cación, de tipo de producto, pe so, lote, fechas, etc. - Mover o reubicar las amasadoras y mezcladoras que no se utiliza y ocupa espacio en la planta. 5. Capacitación del personal en la aplicación de la 2da. Y 3ra.”S”. La capacitación de la segunda y tercera “S” debe realizarse una vez que sea capacitado, i mplantado y estandarizado la primera “S”. El cómo, cuándo y por quien será impartida anteriormente. esta capacitación debió ser definido 6. Aplicación de la segunda y tercera “S” “Organiz ación” “Limpiez a”. Al igual que en la aplicación de la primera “S” y con el objeto de lograr los resultados esperados, se recomienda desarrollar un plan de aplicación que permita poner en práctica la segunda y tercera “S” en forma eficaz. Para facilitar el desarrollo de dicho plan se incluye en el anexo 9 un formato para diseñar dicho plan. SEITON (Organiz ación): La 2ª S "Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio" La organización es el estudio continuo de la eficacia. Es una cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rápido pue de devolverla a su sitio de nuevo. Decidir arbitrariamente dónde colocar las cosas no nos hace funcionar más rápidos. Es necesario pensar y estudiar detenidamente antes de decidir. Hay que pensar en todas las personas que pueden utilizar una determinada co sa. En quién la utiliza de vez en cuando y quién la usa constantemente. Cada cosa debe tener un único y exclusivo lugar, donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él, claro. Todo debe estar disponible y próximo en el lug ar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuados nos puede comportar estas ventajas: Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta. Menor necesidad de controles de stock y producción. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto. Evita la compra de materiales y componentes innecesarios y también los daños a los materiales o productos almacenados. Aumenta el retorno del capital. Aumenta la productividad de las máquinas y personas. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente. Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, se debe responder las siguientes preguntas: ¿Es posible reducir el stock de esta cosa? ¿Esto es necesario que esté a mano? ¿Todos llamamos a esto con el mismo nombre? ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa? Y, por último, hay que tener claro que: Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo. Todas las cosas deben tener un espacio definido para su almacenamiento o colocación, indicado con exactitud y conocido también por todos. De los problemas encontrados anteriormente por observación directa los referentes a organización son: ORGANIZACIÓN. - Todas las materias primas almacenadas en planta deben de tener una tarjeta o un adhesivo indicando tipo de producto, número de lote, fecha de ingreso, fecha de caducidad y firma de aprobación por el responsable de calidad. - El número de lote de cada ingrediente debe de ser especificado en cada registro de producción, hoja de amasado, o fórmula determinada (actualmente se lo hace únicamente la harina). - Se deben de definir cuale s son las superficies en contacto con el alimento, las zonas de productos y las áreas de producción, mientras las zonas de productos sean menores, menor el riesgo de contaminación. - Todos los ingredientes en la área de producción deben estar perfectamente identificados y rotulados. Se encontró una funda con ácido ascórbico sin identificar tipo de producto, cantidad, ni lote al que pertenecía. - No debe haber ningún objeto suelto sobre las áreas de producción, que pudieren eventualmente caer sobre el producto, como trapos, espátulas, herramientas o incluso plumas. - Los reprocesos deben de utilizarse en el mismo tipo de productos. - Todos los insumos identificados como alérgenos deben de estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunque no necesariamente separados del resto de ingredientes. - Se pudo notar que no existe una buena rotación de los insumos, ya que se ha recibido nuevos lotes de producto sin que se termine el lote anterior, y de un mismo producto se encontraron tres lotes diferentes. SEISO (Limpiez a): La 3ª S "Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno" La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa, desde el gerente hasta el administrativo, pasando por el oficial y el técnico. Esto es algo que en Japón tienen realment e claro. De hecho, en muchas zonas residenciales no necesitan barrenderos, ya que cada familia es responsable de limpiar la acera y la parte de calle que está frente a su casa. Lo único que necesitan son contenedores de basuras y residuos. Además, es corriente tener la sensación de que, mientras uno se dedica a limpiar, también está limpiando y despejando su mente. Es importante, pues, que cada trabajador tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si todas las personas no asumen este compromiso, la limpieza nunca será real. Toda persona debería conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirar cualquier tipo de suciedad generada. Un ambiente limpio proporciona calidad y seguridad, y además: Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer las cosas dos veces. Facilita la venta del producto. Evita pérdidas y daños de materiales y productos. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa. Para conseguir que la limpieza sea un hábito bien fijado, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlos y antes de guardarlos. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpios y en condiciones de uso. No debe tirarse nada al suelo. Diariamente, retirar polvo y sucied ad de los suelos, paredes, techos, puertas, ventanas, armarios, mesas, cortinas, sillas, etc. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas, sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total. De los problemas encontrados anteriormente por observación directa, los referentes a limpieza son: LIMPIEZA. - Sobre la consulta de cuál es la mejor manera de limpiar ciertos equipos, manifestó que no es una buena idea el uso de aire (aspiración). comprimido, lo ideal es usar vacío - Con relación a la pregunta sobre los procedimientos de limpieza a seguir luego de un trabajo de mantenimiento determinado, se sugiere que en la orden de trabajo que emite producción a mantenimiento se debe indicar la o las partes del equipo que entran en contacto con los alimentos, de manera que una vez realizado el trabajo de mantenimiento, el equipo de encargado de la sanitización, deberá entrar en acción y que luego de finalizado el trabajo de limpi eza, éste debe ser entregado a producción con las respectivas firmas de entregado -recibido. - La amasadora tiene demasiadas fugas, lo que ocasiona que tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de ella y que una vez contaminadas estas caigan sobre la masa elaborada que va hacia la divisora. - Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen residuos de producto de otros batches de producción o incluso de otro tipo de producto. - Dar un espacio de tiempo suficiente para poder limpiar adecuadamente antes de cada cambio de formato o de producto para evitar contaminación cruzada. - Para cada cambio de formato o de producto sino se pueden cambiar los utensilios (guantes x Ej.) al menos habría que lavarlos y/o desinfectarlos. - Hay demasiada acumulación de polvo en la zona de los transportadores de entrada a la cámara, cubrirlos de manera que se disminuya la zona de productos. - La divisora produce excesiva eliminación de masa hacia fuera de la misma. - Los vehículos de transporte deben de ser inspeccionado, para comprobar su limpieza, presencia de contaminantes y/o plagas, que pudieran alterar los productos transportados. 7. Evaluación periódica de las tres primeras “S” en todas las áreas. Las evaluaciones de las tres primeras “S”, de acuerdo con lo que se periódicamente, previamente señala, debe apegándose establecido. ser un Esta llevados programa actividad a de es cabo trabajo de suma importancia realizarla, ya que la experiencia indica que este es uno de los elementos que más impacto tiene en la motivación de las personas para continuar aplicando las 5S. Para facilitar esta tarea, se deben utilizar los formatos incluidos en los anexos que mas tarde se indicará. V. Integración de la cuarta y quinta “S”. Hasta este punto, la aplicación de las p rimeras tres “S”: Clasificación, organización y limpieza, debe haber logrado beneficios significativos en la productividad, la seguridad, el confort y la imagen del empresa. Es tiempo de asegurar que las personas reciban también el beneficio directo de la aplicación de este programa. Para ello, el Bienestar Personal y la Disciplina deberán de integrarse a la implantación de las 5S. En lo referente al bienestar personal, la empresa deberá realizar un esfuerzo importante por crear y mantener una ambi ente físico de trabajo adecuado que propicie el bienestar y la productividad. Esto puede incluir la adecuación de mantenimiento de sus instalaciones, de manera tal que se cuente con niveles apropiados de iluminación, ventilación, ruido, vibración, etc. así como el revisar las condiciones ergonómicas y de higiene para desarrollar el trabajo. SEIKETSU (Bienestar Personal): La 4ª S "Todos queremos calidad de vida en el trabajo" Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualización. La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente limpio siempre habrá mayor seguridad. Quien no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de calidad. Tener la empresa limpia y aseada requiere gastos de sistema y utensilios de limpieza, requiere mantenimiento del orden, de la limpieza y de la disciplina. La visualización es, más o menos, lo mismo, pero con mayor énfasis en la gestión continuada de la higiene. De este modo el interés nunca decaerá y habrá maneras de actuar rápidamente siempre. Una técnica muy utilizada es el "visual management", o gestión visual. Esta técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en producción, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en que un grupo de responsables (no necesariamente jefes) realiza periódicamente una serie de visitas por toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Lo c omunican a la persona encargada de aplicar las 5S en esa zona y éste se pone manos a la obra. Una variación mejor, si cabe, y más moderna es el "colour management", o gestión por colores. Ese mismo grupo, en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una especie de pegatinas o "tarjetas rojas" en aquellas zonas que necesiten mejorar. Y coloca "tarjetas verdes" en aquellas otras zonas especialmente cuidadas. De este modo, una zona con muchas tarjetas verdes rápidamente se apreciará como un entorno cuidado y de calidad, y una zona en la que se vea algo de color rojo delatará una situación que necesita mejorar. Normalmente, las empresas que aplican estos códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el tra bajador responsable de esa área actúa rápidamente para poder quitarla. Como anécdota podemos contar que los trabajadores de muchas empresas que implantan las 5S solicitan ropa de trabajo en colores claros (blanco, beige, verde claro), ya que así s e detecta la suciedad más rápidamente y son un buen indicador de la limpieza e higiene de ese lugar de trabajo. Las ventajas de esta cuarta S son, entre otras: Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores. Evita daños a la salud del trabajad or y del consumidor. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo. En el establecimiento de un sistema que asegure la 4ª S en la empresa son útiles algunos recursos visuales, como ya hemos visto antes: Avisos que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. Informaciones o instrucciones sobre equipamiento y máquinas. Avisos de mantenimiento preventivo. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. Instrucciones y procedimientos de trabajo. Pero hay que recordar que todos estos avisos y recordatorios: Deben ser visibles a cierta distancia. Deben colocarse en los sitios adecuados. Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento. Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable. En lo referente al establecimiento de la quinta “S”: Disciplina, la última de las 5S y tal vez la más importante y difícil de mantener, será necesario de la dirección establezca un compromiso férreo con el programa a lo largo del tiempo. SHITSUKE (Compromiso y disciplina): La 5ª S "Orden, rutina y perfeccionamiento constantes" Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone que se deben de hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base a buenos hábitos. Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿qué queremos hacer?), y la puesta en práctica de estos conceptos (¡vamos a hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos. En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una parte más de nuestros quehaceres. Además, ello revierte en un crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción. Esta 5ª S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados. VI. Sesiones de evaluación y seguimiento al programa de implantación de 5S. Debe ser llevada a cabo revisiones periódicas de la aplicación de las 5S por los equipos de evaluación. Estas revisiones deberán hacerse con una periodicidad mínima mensual. Para facilitar el proceso de evaluación, deberá contarse con los formatos correspondientes a cada una de las 5S, previamente preparados y adaptados para el área donde será aplicada la revisión. (Anexos 10, 11, 12,13 y 14) Como ha sido expresado en otros apartados, un ingrediente fundamental en el éxito del programa de las 5S co nsiste en que los directivos de la empresa evidencien un fuerte compromiso personal con el mismo. Una de las manifestaciones de dicho compromiso consiste, precisamente, en la realización de recorridos periódicos a las áreas para evaluar el constatado los a vances logrados con la aplicación de este programa. Durante estos recorridos, que típicamente toman alrededor del medio día y que debe ser repetidos con una frecuencia mínima trimestral, los directivos, más que evaluar cuantitativamente a las áreas, que es lo que hace el equipo de evaluación, observan directamente la forma el que están siendo aplicadas las 5S, las dificultades que las personas enfrentan para lograr su adecuada implantación y establecen medidas para facilitar este proceso. POR QUÉ NO SE APLICAN LAS 5'S? Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las 5's en las empresas, dentro de ellos se tienen: La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria . La limpiez a es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores creen que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una pérdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar" . La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar sus tareas en medio de a mbientes no sólo sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajando así y mírenos no nos ha pasado nada" . 4.3.2. Material Informativo y de Capacitación. La fabricación se encargará la empresa denominada AQUELARRE los cuales serán responsables del diseño y la creación del número de ejemplares necesarios para iniciar este proyecto. Cada Ejemplar constará de un informativo de la misión, la visión y valores de la empresa (Anexos 15 y 16), y un folleto de la metodología de las 5S (Anexos del 17 hasta 27). CAPÌT ULO V ANÀLISIS FINANCIERO 5.1. Costo de la Propuesta . Dentro de los valores que se invertirá en esta propuesta de solución llamado “Implantación de las 5S” se encuentran los siguientes: 1. Para poder expandir esta metodología de trabajo se necesitará la colaboración de facili tadores, los cuales se encargarán de hacer conocer y comprender a los trabajadores lo que se desea alcanzar con esta té cnica de calidad. Para que nuestra inversión no sea mayor y prescindir de los servicios de consultores o facilitadores externos, esta empresa seleccionará de nuestro personal, a los más calificados e idóneos para esta función. La empresa encargada de la selección y capacitación de este personal es Andean Solutions y el costo de esta inversión será. Formaciòn de Facilitadores Empresa Andean Solutions. 2. $ 4'500.00 Se necesitará alguien que guíe a este grupo de personas llamado grupo de facilitación, esta persona será el Coordinador del proyecto, para esto se contrata rá los servicios de una persona que tenga la preparación necesaria para liderar un proyecto de esta magnitud. Esta persona seguirá en la empresa ya que este es comienzo de un programa de mejora continua, pero se calculó el rubro por el tiempo de duración de la implantación del proyecto. Coordinador de 5S Salario Duraciòn del Proyecto $ 900,00 (mensual) 12 meses Costo por el Proyecto $ 10.800,00 3. La literatura o textos guías y manuales de implantación para este proyecto se los traerá desde el Centro de Calidad del ITESM (Instituto Tecnológico y de Estudio Superiores de Monterrey) ubicado en el Campus Monterrey. N. L. México. Sus costos son los siguientes: Kit de 5S: $ 580.00 Un manual de Fundamentos de 5S, donde se presenta la base conceptual de la metodología de Las 5S. Un Manual de Implantación, dónde se presenta en forma detallada los pasos de la implantaciòn. Materiales de capacitación: o Un CD, con archivos de Excel y PowerPoint referente al material de capacitación (filminas) y guías. o 20 folletos de capacitación para niveles operativos en caricatura. Materiales de promoción: o Un video de 5S en formato VHS (duración de 12 min.) o 5 pósters sobre el mismo tema. Envìo del Kit (DHL) $ 40.00 4. Para la implantación a nivel nacional, se deberán trasladar los facilitadores a las distintas agencias a nivel nacional y esto generan costos. Por el transporte no existen inconvenientes, ya que se trasladarán en los vehículos que son propiedad de la empresa, pero la estadía es lo que generará estos rubros. Cabe recalcar que la implementación de esta propuesta son por los motivos ocasionados en la planta y no en los departamentos de venta y distribución, pero como se quiere crear una nueva cultura de calidad en la empresa, se capacitará e informará a toda la empresa a nivel nacional de los planes que se toma por parte de los directivos. Los costos aproximados por la estadía son : Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje) Dia promedio $ 20.00 Regiòn Norte Regiòn Sur Ambato 1 Dìa $ 20.00 Machala Sto. Domingo 1 Dìa $ 20.00 Salinas Esmeraldas 2 Dìas $ 40.00 Cuenca $ 80.00 Portoviejo Babahoyo Quevedo Costo total = 1 Dìa 1 Dìa 1 Dìa 1 Dìa 1 Dìa 1 Dìa $ 20.00 $ 20.00 $ 20.00 $ 20.00 $ 20.00 $ 20.00 $ 120.00 $ 200.00 5. En toda reunión o seminario que duran un tiempo considerable, siempre se trata de alivianar a los participantes con un refrigerio, esto motiva e incentiva a los participantes a seguir adelante con la capacitación que se está impartiendo. Los costos aproximados por los grupos requeridos son: Costo de refrigerios para asistentes Regiòn Norte Quito Norte Quito Sur Ambato Sto. Domingo Esmeraldas 6 grupos 1 grupo 1 grupo 1 grupo 1 grupo Promedio de $ 30.00 por grupo de 25 a 30 personas Regiòn Sur Machala Salinas Cuenca Portoviejo Babahoyo Milagro Quevedo Guayaquil $ 180.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 300.00 Costo total = $ 960.00 1 grupo 1 grupo 1 grupo 1 grupo 1 grupo 1 grupo 1 grupo 15 grupos $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 450.00 $ 660.00 6. El desarrollo y distribución de material formativo e informativo se valorò mediante la misma compañía que diseñara ya que también será responsable del diseño de la imagen corporativa de la empresa, es decir, de las insignias, y nos comunicó que serán gratuitas, el diseño de este material informativo tendrá un costo aproximado de: Costo por Diseño de material formativo e informativo Compañìa Diseñadora AQUELARRE. $ 1'200.00 7. El costo que representaría adquirir las primeras 500 unidades de esta información para su uso, ya que este material se lo distribuirá de ntro del cronograma de implementación del proyecto de las 5S, mientras que al personal que está por ingresar se lo distribuirá dentro del programa de inducción. Un beneficio más que logramos es que por el mismo valor del precio unitario viene los textos de capacitación de las 5S y los de misión y visión de la empresa. El costo por adquisición será el siguiente: Costo por adquisiciòn de material Precio Unitario Cantidad necesitada (unidades) Costo por adquisiciòn $ $ 5,00 500 2.500,00 Después de desglosar cada uno de los valores que intervienen en la realización de este proyecto, se procede a calcular el costo total de la propuesta. Costo de la Propuesta "Proyecto de implantaciòn 5S" Formaciòn de Facilitadores Coordinador de Calidad total Kit de 5S: Envìo del Kit (DHL) Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje) Costo de refrigerios para asistentes Costo por Diseño de material formativo e informativo Costo por adquisiciòn de material Costo total $ 4.500,00 $ 10.800,00 $ 580,00 $ 40,00 $ 200,00 $ 960,00 $ 1.200,00 $ 2.500,00 $ 20.780,00 5.1.1. Financiación e Inversión. Para financiar estos proyectos, no se realizará préstamo a ninguna entidad financiera, se utilizará el fondo de capacitación que tiene la empresa para un nivel definido de trabajo. Es te costo tiene por nombre: Presupuesto de Capacitación . Este presupuesto posee un cupo mensual asignado y esta financiado por la misma empresa, sirve para apoyo y capacitación de los empleados pero, no es utilizado con frecuencia pues estos recursos deben ser aprobados por la Gerencia de Recursos Humanos. Presupuesto de Capacitaciòn de la empresa Cupo mensual Asignado $ Duraciòn del proyecto (meses) Monto para el proyecto $ 2000 12 24000 5.2. Análisis Costo-Beneficio. Para poder establecer el beneficio de la propuesta, se hará una comparación entre los costos totales de los probl emas y los costos totales de la propuesta con sus respectivos beneficios que se espera obtener. La evaluación puede ser realizada desde 2 puntos: a) La evaluación social: Para esta evaluación, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. Para la evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y servicios) utilizados y producido por proyecto. La evaluación económica tiene como objetivo el determinar el impacto del proyecto produce sobre la economía co mo un todo. b) La evaluación privada: Que a su vez tiene dos enfoques: La evaluación económica, que asume que todo el proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuenta el problema financiero, y La evaluación financiera que dife rencia el capital propio del prestado. 5.2.1. Análisis Costo -Beneficio de Propuesta. Con lo expuesto anteriormente se procederá a realizar el análisis de la relación Beneficio/Costo de la propuesta . Como se indicó anteriormente , según resultados estadísticos de empresas a nivel mundial, la eficacia de la implementación de las 5S redujo el coste de mantenimiento en un 40%. El número de accidentes se reduce en más del 70% y la fiabilidad del equipamiento crece en más de un 10%. Se disminuye en un 30% los reprocesos y en un 25% los desperdicios por producción. Se aumenta también en un 15% el MTBF (tiempo medio entre fallos). Siendo estos valores tan sólo promedios de todos los resultados de empresas que aplicaron esta metodología de trabajo. 1) Con esta propuesta se espera reducir como mínimo un 25% de los costos ocasionados por los problemas suscitados en la empresa, este porcentaje es un mínimo de lo que se puede alcanzar, porque siendo realista, los proyectos de mejora casi siempre no se tiene como resultado el 100%, con esto se tendría: Pèrdida Anual por Problemas $ Reducciòn con la Propuesta Beneficio Obtenido 675.011,74 25% $ 168.752,94 2) Si se espera reducir como mínimo un 10% de los costos de los problemas se tendrìa: Pèrdida Anual por Problemas $ 675.011,74 Reducciòn con la Propuesta Beneficio Obtenido 10% $ 67.501,17 Con estos valores se realiza el análisis Beneficio/Costo, esto se hace dividiendo los Beneficios obtenid os por la propuesta con los Costos de la propuesta indicada, esto es: ABC = B C B = Beneficios obtenidos gracias a la propuesta aplicada. C = Costos generados por la aplicación de la propuesta. En el caso 1: ABC = 168,752.94 / 20,780.00 ABC = 8.12 En el caso 2: ABC = 67,501.17 / 20,780.00 ABC = 3.24 Sabiendo que: Si B/C ≥ 1.0 el proyecto es económicamente Aceptable. Si B/C < 1.0 el proyecto no es económicamente Aceptable. En ambos casos podemos decir que la propuesta es económicamente aplicable, ya que con la sola reducción del 10% de los costos, se recupera lo invertido en esta propuesta. Cabe recalcar que los costos obtenidos a causas de los problemas encontrados, como se indicó anteriormente, son sólo de la línea de producción de moldes, con esto decimos que gracias a esta propuesta de solución los b eneficios reales serían mucho mayores. Esto se puede obtener con la aplicación de esta metodología, sin mencionar lo dicho antes, que se logra mejorar también la moral del equipo de trabajadores y su propio bienestar, los beneficios que se obtienen administrativos en todos como los demás financieros pues departamentos, esos tanto costos, aunque intangibles la mayoría, son rubros importantes en toda empresa, y lo importante es que no solo se beneficia en lo económico, sino también se logra mejorar el ambiente de trabajo, que es muy importante para el completo y buen desempeño de todos los colaboradores de la empresa . Esto no se puede cuantificar en porcentaje, pero el incremento es más que notable. . 5.2.2. Qué beneficios mas genera la aplicación de las 5'S. La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus emple ados. Algunos de los otros beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados . Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos. Mayor calidad. Tiempos de respuesta más cortos. Aumenta la vida útil de los equipos . Genera cultura organizacional. Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad . Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios. También servirá como base para la aplicación de otras metodologías de calidad en un futuro muy cercano. 5.3. Factibilidad y Viabilidad. Como se ha podido comprobar, la propuesta de solución es factible, en primer lugar por que la empresa lo puede financiar con sus propios medios y no necesita préstamos de entidades financieras, y en segundo lugar porque la recuperación de la inversión se lograría en uno o menos de un año, ya que según los estudios realizados en empresas extranjeras que han aplicado esta metodología, los resultados se ven casi inmediatos. En el análisis Beneficio/Costo, se pudo comprobar en ambos casos que la propuesta es económicamente aplicable, pue s en el primer caso los beneficios que se obtendrá serán de 168,752.94 USD, con una meta de reducción de un 25% de los costos de los problemas, y en el segundo caso los beneficios serían de 67,501.17 USD, con sólo una meta de reducción del 10% de los costos por no calidad. 5.4. Sostenibilidad y Sustentación. Esta propuesta en pleno desarrollo es sostenible, tomando como marco referencial el coeficiente Beneficio/Costo el cual determina que: para el primer caso donde se tiene como meta reducir un 25% de los costos de los problemas , resultó un coeficiente de 8.12, el que indica que por cada dólar que invertimos recuperamos 7.12 USD y, para el segundo caso, donde se tiene como meta reducir un 10% de los costos de los problemas, resultó un coeficiente de 3.24 el que indica que por cada dólar que invertimos recuperamos 2.24 USD. Estos valores pueden incrementarse ya que los resultados obtenidos mes a mes variarían dependiendo del esfuerzo de los trabajadores. 5.5. Cronograma de Implementación. El desarrollo de esta propuesta se lo realizará iniciando con la formación de los facilitadores y seguirá con la implantación de las 5S. Para más detalles se presenta el implementación en la siguiente Gráfica de Gantt. cronograma de o Gráfica de Gantt. En el cuadro presentaremos el Cronograma de implementación con su contenido y tiempos de duración, El siguiente gráfico fue desarrollado en el programa Project para mostrar gráficamente su duración y los tiempos de implem entación. Anexos 28, 29, 30, 31 y 32. CAPÌT ULO VI CONCLUSIONES Y RECOM ENDACIONES 6.1. Conclusiones. Una vez hecho los análisis e investigaciones para poder definir los problemas, se concluye que la mejor opción para poder hallar los inconvenientes que se presentan dentro de una organización es saberlo de sus propios protagonistas, es decir, aplicando lo que se ha hecho durante el inicio de esta tesis. Ya definido los problemas, utilizando las propuestas que se han aplicado para la mejora de estos inconvenientes, se ha demostrado que son excelentes opciones de solución, pues realizando los análisis socio -económicos se comprobó que los beneficios que se podrán adquirir son mucho mayores a los costos que se invertirán. Se demostró también que la recuperación de lo invertido se lo podrá recuperar dentro de un año, pues otro beneficio demostrado fue que no se hará ninguna clase de préstamo a ninguna entidad financiera, pues estos rubros se cubrirán con los propios fondos que genera la empresa. Contar con el compromiso directivo es de vital importancia para lograr la implantación de la metodología de las 5S. Una definición clara de los objetivos y políticas que aplicarán para el desarrollo del programa facilita enormemente la implantación del mi smo. La disciplina y la constancia son elementos que deberán cultivarse entre el personal para qué la implantación de la metodología 5S sea un éxito. La capacitación a todos los niveles permite que personal se involucre con el programa y lo habilita para que tenga una participación activa. Los directivos de la empresa deberán emplear toda su creatividad para incrementar un programa de reconocimiento exitoso. La evaluación de las 5S no sólo representa una forma de medir los avances logrados, sino también una forma de retroalimentar al personal sobre su desempeño en éste tema y no menos importante, una herramienta para mantener vivo el espíritu de las 5S. Por último, es importante considerara a las 5S como un programa permanente y no sólo como un proyecto pasajero. 6.2. Recomendaciones. Se recomienda que se considere estas ideas para poner en marcha la implementación de las 5S: Sacar fotos de “Antes” del área donde se va a implantar. Es necesario que el compromiso de los directivos se haga evidente antes y durante la implementación. Realizar un mapa de las 5S. Realizar un plan de implantación de las 5S, pues es la base del proyecto. Desarrollar criterios de evaluación específicos para cada área. Utilizar ayudas visuales. Evaluar en forma periódica las 5S (al menos una vez al mes). Sacar fotos del “Después” del área donde se implantó las 5S y publicarlas en algún lugar que esté a la vista de todos. ANEXOS UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÌA INDUSTRIAL DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN SEMINARIO DE GRADUACIÓN TESIS DE GRADO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL GRADO DE INGENIERO INDUSTRIAL AREA: SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTION TEMA: IMPLEMENTACIÒN DE LA METODOLOGIA DE MEJORA 5S EN LA EMPRESA SUPÀN S.A. AUTOR: CASTELO GOYES JUAN MIGUEL DIRECTOR DE TESIS ING. IND. BONILLA DE SANTOS MERCEDES 2006 - 2007 GUAYAQUIL - ECUADOR “La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta tesis corresponden exclusivamente al autor” f…………………………………………… Castelo Goyes Juan Miguel C.I. 0917012809 DEDICATORIA A Dios todopoderoso por ser la luz que guía mi camino. A mi Madre Beatriz Goyes, la persona que en silencio me ha dado todo. AGRADECIMIENTO Especialmente a Dios por todo lo que soy. A mis padres, en especial a mi madre Beatriz por ser el pilar de mis sueños apoyándome en todas mis decisiones. A mis herma nas Mariana y Narcisa quienes junto a mi madre estuvieron en todo momento apoyándome para llegar a culminar esta meta, la cual es un paso más en mi vida. A mis sobrinos Jorge, Carolina y Juanito Andrès aqellas personitas que me dan esa chispita de alegrìa en mi vida. A las autoridades de la facultad y profesores que me apoyaron y ayudaron durante la realización de mi tesis, sin olvidarme de los verdaderos amigos que siempre creyeron en mí y a Karina esa persona que me animó a seguir adelante. INDICE GENERAL CAPITULO I INTRODUCCIÓN 1.1. 1.1.1. Antecedentes RUC de la empresa 2 2 1.1.2. 1.1.3. 1.1.4. 1.2. 1.3. 1.3.1. 1.3.2. 1.4. 1.5. Localización de la empresa C.I.I.U de la empresa Misión y Visión de la empresa Justificativos Objetivos Objetivo General Objetivos Específicos Marco Teórico Metodología 3 3 3 4 5 5 5 6 12 CAPITULO II SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA 2.1 2.1.1 2.1.2 2.1.3 2.1.3.1 2.1.3.2 2.1.3.3 2.1.4 2.1.5 2.1.5.1 2.1.5.2 2.1.5.3 2.1.6 2.2 2.2.1 2.2.1.1 2.2.1.2 2.2.1.3 2.2.2 2.2.2.1 2.2.2.2 2.2.2.3 2.2.2.4 Presentación General Datos Generales Estructura Organizativa Recursos Recurso Humano Recursos Físicos Recursos Financieros Comercialización y Venta Procesos Productivos Líneas de Producción Productos que se elaboran Proceso de elaboración de Pan 27 Controles de Calidad Indicadores Medir Satisfacción del Cliente Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado Reclamaciones Calidad Final Productividad Innovación / Renovación Cumplimiento de Proveedores Índices de Productividad Desperdicios 14 14 15 16 16 16 20 23 24 24 25 44 53 53 53 54 54 55 55 55 58 58 CAPITULO III EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CALIDAD 3.1 Diagnóstico 59 3.1.1 3.1.2 3.1.3 3.1.4 3.1.4.1 3.1.4.2 3.1.4.3 3.1.4.4 3.2 3.2.1 Análisis FODA Encuestas y Entrevistas Problemas y sus Causas Priorizaciòn de los Problemas. Identificación del Problema Central Diagrama de Afinidad Técnica de Ishikawa Calificación AMEF Identificación y Definición del Problema Central Costos de los Problemas Definición de los Costos 59 62 114 116 117 122 124 128 129 131 CAPITULO IV PROPUESTA DE LA SOLUCIÓN 4.1 4.2 4.3 4.3.1 4.3.2 4.3.3 Objetivo de Alternativa de Solución Estructura de la Propuesta Desarrollo de la Propuesta de Solución Formación de Facilitadores Proyecto 5S Material Informativo y de Capacitación 132 134 137 137 139 163 CAPITULO V ANÁLISIS FINANCIERO 5.1 5.1.1 5.2 5.2.1 5.3 5.4 5.5 Costo de la Propuesta Financiación e Inversión Análisis Costo-Beneficio Análisis Costo-Beneficio de Propuesta Factibilidad y Viabilidad Sostenibilidad y Sustentación Cronograma de Implementación 165 168 169 169 172 173 173 CAPITULO VI CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 6.1 6.2 Conclusiones Recomendaciones 175 176 GLOSARIO 179 ANEXOS 181 BIBLIOGRAFIA 214 INDICE DE CUADROS Nº 1 2 3 5 6 7 8 9 10 11 12 DESCRIPCIÒN Principales datos Financieros y Operativos Gastos de Operación Canales de Distribución Cumplimiento de Entrega de Producto 52 Reclamos de Clientes Calidad Final Índices de Productividad Desperdicios Matriz FODA Matriz de Estrategias FODA Códigos de Entrevistados Criterios de Excelencia 1 PAG. 20 21 23 4 54 53 57 57 59 60 63 67 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 Criterios de Excelencia 2 Criterios de Excelencia 2 Criterios de Excelencia 3 Criterios de Excelencia 3 Criterios de Excelencia 4 Criterios de Excelencia 4 Criterios de Excelencia 5 Criterios de Excelencia 5 Criterios de Excelencia 6 Criterios de Excelencia 6 Criterios de Excelencia 7 Norma ISO P- 4 Norma ISO P- 5 Norma ISO P- 6 Norma ISO P- 6 Norma ISO P- 7 Norma ISO P- 7 Norma ISO P- 7 Norma ISO P- 8 Norma ISO P- 8 Encuesta Cliente Interno Técnica Ishikawa Calificación AMEF Costos de los Problemas Significado de las 5’S 69 70 73 74 77 78 81 82 85 86 89 92 95 98 99 102 103 104 107 108 111 121 123 129 138 INDICE DE GRAFICOS Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 DESCRIPCIÒN Ocupación del Mercado Canales de Distribución Fotos del Proceso Fotos del Proceso Fotos del Proceso Fotos del Proceso Fotos del Proceso Fotos del Proceso Fotos del Proceso Diagrama de Bloque PAG. 22 23 30 31 31 32 32 33 34 35 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 Diagrama de Bloque Diagrama de Bloque Diagrama de Bloque Diagrama de Bloque Flujo del Proceso Flujo del Proceso Flujo del Proceso Criterios de Excelencia 1 Criterios de Excelencia 2 Criterios de Excelencia 3 Criterios de Excelencia 4 Criterios de Excelencia 5 Criterios de Excelencia 6 Criterios de Excelencia 7 Norma ISO P- 4 Norma ISO P- 5 Norma ISO P- 6 Norma ISO P- 7 Norma ISO P- 8 Encuesta cliente Interno Diagrama de Afinidad Diagrama de Afinidad Diagrama de Afinidad Diagrama de Afinidad 36 37 38 39 40 41 42 66 71 75 79 83 87 90 93 96 100 105 109 112 116 117 118 119 INDICE DE ANEXOS Nº 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 12 13 14 DESCRIPCIÒN RUC de la Empresa Plano de la Empresa Ubicación de la Empresa Organigrama Organigrama Funcional Evaluación Global (antes) Evaluación Global (después) Plan de Aplicación Plan de Aplicación Evaluación de Situación Actual Evaluación de Situación Actual Evaluación de Situación Actual Evaluación de Situación Actual PAG. 182 183 184 185 186 187 188 189 190 191 192 193 194 15 16 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 Evaluación de Situación Actual Misión y visión de la Empresa Misión y visión de la Empresa Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Manual de 5’S Programa de Implantación Programa de Implantación Programa de Implantación Programa de Implantación Programa de Implantación 195 196 197 198 199 200 201 202 203 204 205 206 207 208 209 210 211 212 213 RESUMEN TEMA: Implementación de la Metodología de mejora 5S en la empresa SUPAN S.A. La indus t ria ec uat oriana s e ve amenaz ada por varios fac t ores , t ales c omo: el ingres o de c ompañías ex t ranjeras c on mejores niveles de des empeño, el rápido c ambio de las preferenc ias de los c ons umidores y por ende el ingres o de produc t os ex t ranjeros de alt a c alidad y menores prec ios , ent re ot ros . E s t o obliga a que nues t ras empres as bus quen maneras de s er más produc t ivas y c ompet it ivas . La empres a objet o de es t a t es is pres ent a s ínt omas t ales c omo la falt a de una c ult ura c alidad, falt a de doc u ment ac ión y regis t ro de los proc es os c laves , falt a de formac ión y c apac it ac ión al pers onal, falt a de orden, ent re ot ros . La pres enc ia de es t os s ínt omas ha provoc ado que mediant e el pres ent e t rabajo s e bus que una s oluc ión a es t os problemas que poc o a poc o d is minuy en la c ompet it ividad de la empres a, fue as í que s e dec idió implement ar c omo alt ernat iva de s oluc ión la met odología de mejora " 5S ”. E s t a met odología de mejora fue ideada por Hiroy uk i Hirano, quien la baut iz ó c omo 5S debido a las inic iales en ja ponés de S eiri, S eis o, S eit on, S eik et s u y S hit s uk e que s ignific an c las ific ación, orden, limpiez a, bienes t ar pers onal y dis c iplina. 5S c ons is t e el des arrollo de las c inc o ac t ividades s is t emát ic as por medio de es t rat egias que permit en a la empres a dis minuir los des perdic ios de t iempo, es pac io, averías en las máquinas , mejora el c lima laboral, et c . ; logrando por c ons iguient e inc rement ar la produc t ividad de la empres a. S e c ons idera a las 5S c omo la bas e para luego implant ar c ualquier s is t ema de c alidad. E l objet ivo de es t a t es is es el de des c ribir e implement ar la met odología de mejora " 5S " en una empres a panific adora, c on el fin de lograr una plant a organiz ada, ordenada y limpia. A lc anz ando c on es t o la dis minuc ión de las pérdidas a c aus a de los reproc es os , la merma y la diferenc ia de pes o de los produc t os . E l des arrollo de es t a t es is c ons t ará, en primera ins t anc ia la jus t ific ac ión de la s elec c ión que la met odología 5S c omo s is t ema de mejora. Des pués s e realiz ará una ex plic ac ión el marc o t eóric o en el que s e bas a la met odología. P os t eriorment e s e det allará la implement ac ión de es t a met odología, es dec ir, s e des c ribirá las ac t ividades realiz adas , la invers ión de rec urs os durant e las et apas de planific ac ión, implement ac ión y evaluac ión de proy ec t o. E l aport e ac adémic o que s e pers igue c on el des arrollo de es t a t es is es el de elaborar un doc ument o que des c riba " el c ómo hac er" , el c os t o, el t iempo y los rec urs os ut iliz ados de la met odología 5S ; es dec ir el proc es o de implement ac ión y a que ac t ualment e en el medio s ólo ex is t en doc ument os del " que hac er " ; o s ea, la bas e t eóric a. Mient ras que el aport e para la empres a es la c omprobac ión de la efec t ividad de la met odología y por c ons iguient e la res oluc ión de los problemas pres ent es en la mis ma. …………………………………. . Juan Miguel Cas t elo Goy es A ut or V t o. B ueno ……………………………………. . . Ing. Merc edes B onilla de S ant os Ms c . Direc t or de Tes is PRÒLOGO El mundo actual está en permanente evolución y su característica fundamental es la velocidad de cambio de sus diferentes dimensiones y aspectos: político, social, económico, comercial y tecnológico. Para las organizaci ones de todo tipo se genera actualmente una condición inevitable: la necesidad de desarrollar la capacidad de enfrentar el cambio y ser partes del mismo. El presente trabajo trata del desarrollo de un programa de mejora continua en una empresa pertenecient e a la industria panificadora. La idea de implementar 5S, nació del querer reducir los costos ocasionados por la no calidad en la producción, obtenidos en este trabajo de investigación y de la preocupación por la necesidad de convertirse en una empre sa más competitiva. Se buscó una alternativa de mejora y se aceptó la propuesta de participar en una metodología de mejora que se utilizaría en la empresa para aumentar sus niveles de productividad y mejorar su competitividad en el mercado la cual sería 5S. En el desarrollo de esta tesis, se presentará los problemas identificados en esta investigación, con el fin de justificar la elección de esta metodología, luego se presentará el marco teórico en que se desarrollan las 5S y por último se analizarán todos los pormenores de la implementación del programa 5S en Supàn S.A. desde la etapa de planificación hasta la evaluación, además se realizará la cuantificación de la inversión y de los beneficios obtenidos por el programa de mejora. CAPÌT ULO I INT RODUCCIÒN 1.1. Antecedentes. SUPAN S.A. desde los inicios de su actividad se ha caracterizado por ofrecer productos de primera necesidad sean estos panes de diferentes tamaños y sabores, siendo uno de estos objetivos cubrir los requerimientos de los consumidores de un mercado tan demandante como lo es la industria de hot dog y hamburguesa y el mercado de las tostadas que han tenido en los últimos tiempos un gran aumento en lo que compete a su demanda, favoreciendo de esta manera a SUPAN S.A. que ha visto incrementar sus ventas y contribuyendo al desarrollo económico del país. ampliar su mercado, Actualmente es la industria panificadora más grande del Ecuador, cuenta con plantas y equipos de alta tecnología en Guayaquil, Quito y con distribución propia en todo el Ecuador, convirtiéndose en una de las distribuidoras más grandes del país (TIOSA). 1.1.1. RUC de la empresa (Registro Único de Contribuyente) La razón social SUPAN S.A., tiene como número de RUC el 0990006784001 y su representante legal el Señor Ingeniero José Francisco Vicente Hernández, los demás detalles están señalados en el anexo #1. 1.1.2. Localiz ación de la Empresa. La Empresa se encuentra ubicada en el parque industrial Inmaconsa, Km. 25 de la Vía Perimetral en Gua yaquil, se encuentran localizadas en este sitio su planta de producción y sus oficinas y departamentos administrativos, como se lo indica en el plano del anexo #2 y #3. 1.1.3. C.I.I.U. de la Empresa. La empresa Supàn S.A. está dentro del Código Interna cional Industrial Uniforme y su codificación forma parte del siguiente grupo: D Industrias Manufactureras (Div. 15 a 37) 15 Elaboración de Productos Alimenticios y de Bebidas. 155 Elaboración de Productos de Panadería, Macarrones, Fideos, Alcuzcuz y Productos Farináceos Similares. D1551 Elaboración de Productos de Panadería. 1.1.4. Misión y Visión de la Empresa. Misión de la empresa: “Contribuir a la nutrición familiar con productos frescos , apetitosos y naturales que siempre están a la mano del consumidor”. Visión de la empresa: “Ser líderes ecuatorianos en propuestas innovadoras de productos alimenticios con mejor aporte nutricional”. 1.2. Justificativos. La realización de la presente tesis se justifica con el fin de desarrollar las soluciones a las causas de los problemas o inconvenientes empresariales más relevantes después de aplicar Evaluaciones, Diagrama de Afinidad, Análisis de Modo Efecto y Fallas (AMEF), que se ha considerado para esta decisión. Dentro de los problemas prioritarios según el resultado de todas las técnicas realizadas se encontró los siguientes: 1. La alta dirección no logra involucrar a todo el personal al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la excelencia del desempeño, comprometiéndolos en el desarrollo de estrategias y planes de acción. 2. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y dado a conocer a todo el personal las políticas y objetivos que beneficiarán a la empresa, su revisión y cambios para una continua mejora. 3. No se utiliza los métodos adecuados para satisfacer las necesidades de educación, formación y bienestar del personal actual y por ingresar, para lograr índices óptimos . 4. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos de información interna inherentes a los procesos de mejora, procesos administrativos (manual de calidad, organigramas, afiches, encuestas y revistas internas ), donde se describan funciones asignadas y novedades a todo e l personal. 5. La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de calidad y no se mantiene registros de la misma. 1.3. Objetivos. 1.3.1. Objetivo General. Lograr alta eficiencia laboral y productiva en la empresa, implementando la metodología de tra bajo 5S en toda la organización. 1.3.2. Objetivos Específicos. - Identificar los problemas e inconvenientes existentes en la empresa. - Cuantificar y Cualificar los diferentes problemas obtenidos mediante técnicas utilizadas. - Ofrecer soluciones a los prob lemas, sean estos técnicos sociales o económicos. - Obtener una buena sustentabilidad del presente trabajo, mediante las soluciones propuestas en el mismo. - Alcanzar una alta eficiencia administrativa, laboral y productiva con la aplicación de la propuesta descrita. 1.4. Marco Teórico. Para desarrollar el presente trabajo se tomó como referencia las técnicas que permite la identificación de los problemas que se presentan en la Organización, a continuación en resumen las funciones que permite desarrollar cada una de ellas en el orden que fueron aplicadas. Método Delphi.- Esta técnica se encuentra basada en la extrapolación de datos tratando de conseguir información cuantificada de un grupo de expertos. Las principales características de l método Delphi son: Los que reciben el cuestionario no saben quienes son los restantes encuestados ni cual ha sido la respuesta individual. De esta forma el anonimato reduce el posible predominio de algunas opiniones sobre otras y se evita la confrontación directa. Técnica Entrevista.-. La utilización de este tipo de técnica de recolección de información se sustenta, al igual que otras técnicas cualitativas, en la capacidad de obtención de una riqueza informativa contextualizada y holíst ica, elaborada por los entrevistados, en sus palabras y posturas. En ese sentido, facilita la comodidad e intimidad de los entrevistados, favoreciendo la transmisión de información no superficial, pudiendo acceder a información difícil de obtener s in la mediación del entrevistador o de un contexto grupal de interacción. La entrevista en profundidad es capaz de ofrecer el contraste cualitativo a los resultados obtenidos mediante procedimientos cuantitativos y facilitar su posterior comprensió n. Criterios de Evaluación Premio Malcolm Baldrige .- Este modelo permite calificar la legibilidad de las empresas. Todo este proceso comienza con la autoevaluación. Conocer donde estamos, que queremos y hacia donde vamos. El modelo sistémico de gestión presentado en los Criterios de Excelencia del Premio Nacional de Calidad fue desarrollado a partir de los siguientes fundamentos: Calidad centrada en el cliente. Focalización en los resultados. Compromiso de la Alta Dirección. Visión de futuro de largo plazo. Valorización de las personas. Responsabilidad social. Gestión basada en hechos y procesos. Acción reactiva y respuesta rápida. Aprendizaje continuo. El conocimiento de las necesidades del cliente, actuales 'y futuras, es el punto de partida en la búsqueda de la excelencia del desempeño de la organización. Contenido Norma ISO 9001: 2000 Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad .- Adicionalmente al aseguramiento de la calidad del producto busca también la satisfacción del cliente. Para una organización, la adopción de un sistema de administración de la calidad debe ser una decisión estratégica. El diseño e implantación de un sistema de administración de calidad en una organización, es influencia do por diferentes necesidades, objetivos particulares, productos suministrados, los procesos empleados y el tamaño y estructura de la organización. Técnica Ishikawa.- El diagrama de causa-efecto o diagrama de Ishikawa es un método grafico que refleja la relación entre una característica de calidad y los factores que posiblemente contribuyen a que exista. En otras palabras, es una grafica que relaciona el efecto (problema) con sus causas potenciales. Entre los métodos característicos de la Empresa existen dos categorías importantes: el análisis de calidad y el de proceso. Su construcción es muy sencilla y tiene su máximo valor cuando se trabaja en equipo, aunque a nivel individual también tiene un uso práctico, sobre todo cuando pensar estadísticamente llega a formarse hábito. Técnica KJ o Afinidad .- Es una herramienta que se emplea para organizar grandes cantidades de información agrupando los aspectos de la misma con base en relaciones clave entre ellos. Es posible emplear un diagrama de afinidad para adquirir la compresión de un problema o asunto complejo, así como para identificar las causas potenciales de un problema. Ayuda a identificar soluciones creativas, mejorar el compromiso y apoyo del equipo. Técnica AMEF.- El análisis de modo y efecto de fallos (amfe) es una técnica que ayuda a prevenir los fallos, averías, defectos, errores, accidentes que potencialmente se pueden presentar. La eliminación de los modos de fallas potenciales tiene beneficios tanto a corto como a largo plazo. El beneficio a corto plazo es el que casi siempre se reconoce, debido a que representa los ahorros de los costos de las reparaciones, las pruebas repetidas y el tiempo de paro. Es mucho más difícil medir el beneficio a largo plazo, puesto que se relaciona con la satisfacción del cliente con el producto y con su percepción de la calidad. Técnica FODA.- El análisis FODA debe enfocarse hacia los factores claves para el éxito de un negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno. Marco teórico de 5S . 5S es una filosofía que, siendo la más sencilla y fácil de implementar resulta ser a corto, mediano y largo plazo la más importante, pues es la base sobre la que se sostendrá cualquier otra alternativa de mejora para la empresa. Adoptando un plan sistemático de gestión se mantenga y mejore continuamente la clasificación, el orden y la limpieza, se consigue de forma inmediata una mayor productividad y un mejor lugar de trabajo cuando se infravaloran estas actividades desaprovecha una excelente oportunidad de mejora. Esta metodología está formada por un conjunto de actividades sistematizadas, a las que Hiroyuki Hirano denominó como 5S debido a las iniciales de clasificación, orden, limpieza, estandarización y disciplina que en japonés son Seiri, S eiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke. Las 5S suenan tan si mples que algunas personas no toman en cuenta su importancia, sin embargo los hechos demuestran que una fábrica pura y limpia produce menos defectos, mejora sus tiempos de entrega y es un lugar más seguro para trabajar. Las 5S son universales, se puede aplicar en todo tipo de empresas y organizaciones, tanto en talleres como en oficinas, incluso en aquellos que aparentemente se encuentran suficientemente ordenados y limpios. El objetivo de 5S es de mejorar y mantener las condiciones de clasificación, orden y limpieza en el lugar de trabajo. No es una mera cuestión de estética, se trata de mejorar la seguridad, el clima laboral, la motivación del personal, la calidad, la eficiencia y, en consecuencia, la competitividad de la organización. La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura permite orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas: Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación, etc. Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento de la moral por el trabajo. Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria. Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de procedimientos de limpieza, lubricación y apriete. Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el proceso productivo . Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S . Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continua de producción Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total. Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de cuidado y conservación de los equi pos y demás recursos de la compañía. 1.5. Metodología La metodología que se aplicó en el desarrollo de la presente Tesis de Grado se basa en el método científico, utilizando para ello Técnicas de Ingeniería Industrial comprendidas en especial en el área de Gestión de la Calidad. Los pasos a seguir fueron estos: Evaluar la empresa. o Crear cuestionarios. o Seleccionar el personal a entrevistar. o Realizar las encuestas respectivas. Evaluacion Empresarial Malcolm Baldrige. Norma ISO 9001-2000. Cliente Interno. Análisis de la Información. o Recopilación de las interrogantes con màs bajo porcentaje (Problemas). o Unificación de los problemas que guarden relación (Diagrama de Afinidad). o Encontrar las causas y sub -causas de los problemas (Tècnica Ishikawa). o Priorizar los Problemas segùn Calificación de importancia (Tècnica AMEF). o Identificación del problema central. Definición de los costos ocasionados por los problemas. Desarrollo de propuesta de Soluciòn. o Indicar los Objetivos. o Desarrollar la estructura de la propuesta. Definir los Costos de la Propuesta. Análisis de sus beneficios. Desarrollo del Cronograma de Propuesta. Conclusiones y recomendaciones. Implementación de la CAPÌT ULO II SIT UACIÓN ACT UAL DE LA EM PRESA 2.1. Presentación General. 2.1.1. Datos Generales. SUPAN S.A. desde los inicios de su actividad se ha caracterizado por ofrecer productos de primera necesidad sean estos panes de diferentes tamaños y sabores, s iendo uno de estos objetivos cubrir los requerimientos de los consumidores de un mercado tan demandante como lo es la industria de hot dog y hamburguesa y el mercado de las tostadas que han tenido en los últimos tiempos un gran aumento en lo que compete a su demanda, favoreciendo de esta manera a SUPAN S.A. que ha visto incrementar sus ventas y ampliar su mercado, contribuyendo al desarrollo económico del país. Como objetivo principal está el de satisfacer a la gran familia de consumidores con productos naturales y frescos, distinguirse de los demás por el desarrollo innovador de nuevos productos y por la calidad con la que los elaboran. Llegar con rapidez a los puntos de venta para estar siempre a tiempo en la mesa familiar, se preocupan diariamente en mejorar procesos para ofrecer productos nuevos y servicios, que cumplan altos estándares de calidad, y lo más importante, que se ajusten al gusto del consumidor. La empresa comienza en 1945 cuando el Sr. Daniel Coronado abre una pequeña panad ería de venta al por menor llamada “Panadería Moderna Supán” en la calle 9 de Octubre y García Avilés en Guayaquil, Ecuador. El 26 de Enero de 1946 Panadería Moderna Supán fue adquirida por el Sr. José María Llopart Tarruela y su esposa la Sra. Dolores Trullás Masats. En 1954 la Sra. Dolores Trullás Masats se hace cargo de la dirección del negocio. En 1959 se funda la compañía “Panadería Moderna Supán S.A.”. En 1970 Panadería Moderna Supán S.A. inaugura nuevas instalaciones en el Km. 6.5 de la Vía a Daule, en Guayaquil. En 1976 Se apertura la planta productora de tostadas y moldes en Quito. En 1991 Panadería Moderna Supán cambia su razón social a "Supán S.A.". En 1994 se inicia la construcción de una nueva planta para la producción de panes laminados en el parque industrial Los Sauces, Km. 25 de la Vía Perimetral en Guayaquil. Actualmente esta planta es administrada por la Compañía Punto Caliente S.A.. En 1995 Se adquiere un nuevo terreno en el Km. 25 de la Vía Perimetral, donde Supán S.A. construye nuevas y modernas instalaciones. Ese mismo año dio inicio a la exportación de tostadas a Colombia. En 1998 Inició las exportaciones de tostadas a Perú. 2.1.2. Estructura Organiz ativa. La empresa es una organización familiar, siendo su principal accionista la Señora Dolores Trullás Masats madre del actual presidente y también accionista principal Señor José María Llopart, la organización se la ha estructurado como se demuestra en el anexo #4 que describe claramente su organigrama departamentos que existen o conforman la empresa. los 2.1.3. Recursos. 2.1.3.1. Recurso Humano. En la empresa laboran 852 colaboradores de los cuales se dividen en: - Administración 78 colaboradores. - Producción 183 colaboradores. - Ventas 591 colaboradores. Del total de colaboradores se detalla a continuación el porcentaje de preparación académica existente entre ellos, ya que como requisito principal para cualquier cargo es tener instrucción secundaria o sea ser bachiller. Instrucción Secundaria: 70% Profesional: 29% Cuarto Nivel: 1% El orden jerárquico fue establecido por la organización de la manera como se lo detalla en el anexo # 5, el cual indica la diferencia de posición o jerarquía con los demás cargo s. 2.1.3.2. Recursos Físicos. La organización cuenta con el siguiente recurso material: - Instalación y Planta: Poseen instalaciones y plantas propias como se indican en los planos ya presentes en anexos. Posee un área total de 30.871m 2 y una construcción total de 11,087 m 2 . - Maquinarias: Dentro de las principales maquinarias se encuentran las que intervienen en los procesos de fabricación las cuales son: Maquinaria y Equipo utiliz ado: Los equipos y maquinarias utilizadas en el proceso de fabricación de la línea de moldes son: Especificaciones de la maquinaria. Estas son las especificaciones de las principales maquinarias utilizadas para la elaboración de los productos. Báscula. Fabricado en la misma empresa, es una tolva de acero inoxidable la cual se va llenando de harina mientras continúa el proceso de amasado, su capacidad es de hasta 3 sacos de 50 kg. Y está suspendida por encima de la maquina amasadora para su continua descarga de la harina. Mez clador. Está ubicado en el área de premezcla, su función es mezclar sustancias como la manteca, azúcar y el monomul, a esta combinación se la llama pre -mezcla. El mezclador es una máquina eléctrica que está formada por un recipiente de acero inoxidable que tiene una capacidad de 300 litros, y consta también de un motor de dos velocidades las cuales son 1100 y 1500 rev./min. Y un voltaje de 208. Harinera. Es un sistema de depósito el cual tiene una capacidad de 30 sacos, su función es la transportación d e la harina mediante un sistema de tornillos hacia la amasadora de moldes, es de marca Champion Chineri año 1969, modelo Fluor Out Fit, con un motor de velocidad de 174 rev/min y un voltaje de 208. Amasadora. Su función es mezclar y amasar los diferentes ingredientes que lleva un producto, su capacidad es de tres sacos y su tiempo de trabajo depende del producto a producirse (para nuestro caso en particular el tiempo de amasado para el molde Supán es de 4’ 30’’), es una máquina eléctrica que consta de dos motores de baja y de alta velocidad, la misma que son 1200 y 1765 rev/min respectivamente y un voltaje de 507 Amp., esta máquina permite que la masa quede totalmente homogénea y fácil de trabajarla. Divisora. La función de esta máquina es dividir la masa en porciones, el cual varía su peso dependiendo del producto, su velocidad es de 78 Hz. y varía de acuerdo al producto que se esté realizando. Es de marca ETMW consta de dos motores para el trompo que es un motor auxiliar o secundario y el principal que acciona el sistema de cuchilla, su código es 1025 Cabana Sherbrooke modelo 1616 y que divide en 5 porciones la masa con un peso aproximado de 580 gr. y una velocidad aproximadamente de 75 porciones por minuto para nuestro caso del molde Supán. Reposadora. Su función es de darle un tiempo de reposo a la masa descansando en canastillas de lienzo, este reposo tiene un tiempo aproximado de 3’ 30’’, consta de un tren laminado, rodillo que mejora la miga y cámara de presión donde se le da a la masa una forma cilíndrica para ser depositada en los respectivos moldes. Cámara de Fermentación. La función de esta máquina es permitir que la masa que entro en ella, aumente su volumen mediante la capacidad de la levadura de converti r los azúcares en alcohol y dióxido de carbono, lo cual se conoce como fermentación alcohólica o panaria. Con un motor de 240 voltios, consta de 18 perchas donde son depositados los moldes, tarda 60’ en salir, posee dentro de la máquina dos tipos de vapor: Vapor seco y Vapor húmedo, con temperaturas de Vs = 40°C y Vh = 100°F, los cuales son utilizados en todos los productos de la línea de moldes. Horno. Su función es hornear el pan que sale de la cámara de fermentación, su tiempo y temperatura de pende del producto que se vaya a elaborar, en el caso particular del molde blanco supàn, su temperatura promedio es de 200ºC y un tiempo de horneo promedio de 25 minutos. Es un horno a gas tipo viajero MARCHAN con 4 motores de accionamiento con 2 extractores, uno central y uno de salida. Cámara de Enfriamiento. Este sistema enfría el pan que sale del horno, el pan permanece adentro durante un tiempo aproximado de 80 minutos y con una temperatura que oscila entre los 19º C y 22º C. Posee 6 motores de subida y 4 de bajada cada una a 24 voltios más un variador principal central. 2.1.3.3. Recursos Financieros. Dentro de los recursos financieros, se apreciará mediante sus balances, tablas de resultado y otros datos financieros, que recursos genera y con que recursos cuenta la empresa para sus operaciones. Cuadro 1 y 2 Cuadr o 1 Fuente Supàn S.A . * Cifra s e n d ó lares , a cu mu lad o al 30 d e ju n io 2006 1.012.776,37 628.033,51 Utilidad ante s de impue s tos Utilidad de ope ración más de pre ciación y amortización 102.434,91 5.284.528,14 4.489.577,41 794.950,73 M arge n B ruto Productos Propios Inalecsa y otros Cos to de financiamie nto 7.787.779,47 4.041.231,87 3.746.547,60 Cos to de ve ntas Productos Propios Inalecsa y otros 694.566,37 13.072.307,62 8.530.809,29 4.541.498,33 Ve ntas N e tas Productos Propios Inalecsa y otros Utilidad ope racional 14.236.827,67 9.286.044,01 4.950.783,66 Ve ntas B rutas Productos Propios Inalecsa y otros 7,11% 4,41% 0,72% 482.469,20 279.363,77 157.723,86 264.267,88 4.424.887,60 3.462.641,48 962.246,12 37,12% 31,53% 5,58% 4,88% 7.446.271,48 3.236.275,22 4.209.996,26 11.871.159,08 6.698.916,70 5.172.242,38 13.020.004,71 7.250.012,29 5.769.992,42 2005 54,70% 28,39% 26,32% 91,82% 59,92% 31,90% 100,00% 65,23% 34,77% Acumulado a julio 30 2006 % s VB G R UP O S UP AN P R IN C IP ALE S D AT O S F IN AN C IE R O S Y O P E R AT IVO S 3,71% 2,15% 1,21% 2,03% 33,99% 26,59% 7,39% 57,19% 24,86% 32,33% 91,18% 51,45% 39,73% 100,00% 55,68% 44,32% % s VB Cuadr o 2 Fuente Supàn S.A . 55.487,75 Gasto de Taller 1.356.312,48 105.959,11 Gastos de Mercadeo GASTOS ADMINISTRACIÓN 888.298,65 Gasto de Distribución 2.224.663,78 3.274.409,29 GASTOS DECOMERCIALIZACIÓN Gastos de Ventas 2006 Acumulado a julio 31 973.628,57 45.955,82 118.704,54 896.346,02 2.157.721,94 3.218.728,32 2005 GASTOS DE LA OPERACIÓN 382.683,91 9.531,93 -12.745,43 -8.047,37 66.941,84 39% 20,74% -10,74% -0,90% 3,10% Variación US$ % 55.680,97 1,73% Gastos de Operación 2.1.4. Comercializ ación y Ventas. 2.1.4.1. Mercado que ocupa la empresa. El mercado es el consumista de productos panarios, la po rción de mercado que ocupa Supàn S.A. esta detallado a continuación OCUPACION DEL MERCADO EMPRESA SUPAN S.A. CALIFORNIA LA ESPAÑOLA PASTELO OTRAS (MARCAS Y ARTESANALES) TOTAL % DE MERCADO 49 10 7 6 28 100 OCUPACION DEL MERCADO SUPAN S.A. CALIFORNIA 28% LA ESPAÑOLA 49% PASTELO 6% 7% OTRAS (MARCAS Y ARTESANALES) 10% Gr àf ico 1 2.1.4.2. Para Fu e n t e Su p àn S.A. Canales de Distribución. llegar a los consumidores se necesitan a los distribuidores, que en el caso particular de Supàn S.A. los denomina como “Canales de Distribución”, los mismos que están divididos de la siguiente manera: Mercado CANALES DE DISTRIBUCION 1. DETALLISTAS (Tiendas) 48% 2. AUTOSERVICIOS (Supermercados) 20% 3. HORECA (Hoteles, Restaurantes y Cafeterías) 10% 4. TIENDAS ASOCIADAS (Estaciones de Servicio) 8% 5. SALUD (Farmacias, Clínicas y Hospitales) 7% 6. COMIDAS RAPIDAS (Carretillas) 5% 7. VENTAS DIRECTAS (Puerta a puerta, institucionales y temporales) 2% Cuadro 3 Elaborado por Juan Miguel Castelo Fuente Supàn S.A. (Fuente Supàn S.A.) tabla# CANALES DE DISTRIBUCION 5. 7% 4. 6. 5%7. 2% 8% 1. 48% 3. 10% 2. Gr àf ico 2 2.1.5. 20% Fu e n t e Su p àn S.A. Procesos Productivos. 2.1.5.1. Líneas de Producción. Las líneas de producción están divididas de la siguiente manera: - Línea de Moldes. Pan grande horneado en molde y c ortado en rebanadas. - Línea de Bollería. Pan pequeño horneado en moldes presentados en funda de varias unidades. - Línea de Laminados. Pan pequeño horneado sin moldes y su formación es mediante enrollado de masa. 2.1.5.2. Productos que se elaboran. Supán Integral Supán Blanco Supán Super Hamburgesa Supán Hamburgesa Supán Super Hot - Dog Supán de Anís . Supán de Dulce Supán Hot - Dog Supán Enrollado 2.1.5.3. Proceso de Elaboración del Pan . Elaboración del Pan. Luego de adquiridas las materias primas y materiales estos son llevados a la planta por los proveedores y ya aceptada luego de los respectivos controles se procede a su almacenamiento en bodega. Sección de Premez cla. En esta sección para elaborar los distintos productos de Premezcla y Semielaborados se utilizan las siguientes materias primas: Azúcar. Sorbato de Margarina Industrial pan. Potasio USP. Admul MG 60-04. Nutrasweet. Betacaroteno (puro). Manteca especial “B”. Máchica. Avena. Manteca Pan Rico. Afrecho. Quinua. Ajonjolí importado. Arroz de cebada. Ácido cítrico USP. Linaza. Esencia de vainilla. Manteca Gal. Propianato de calcio. Nupreserv. Lecitina de soya. Obsiemul. Harina Integral. Myverol. Ajonjolí nacional. Ajo en polvo. Emulsificante Argoemul. Esencia de Ajo. Amarillo huevo. Propionato de sodio. Amerol. Los productos que se elaboran en esta sección son los siguientes: Productos Premez cla. Premezcla Superfat. Premezcla Lacteopan. Premezcla Interfat. Premezcla Lightpan. Premezcla Dulce Bimbolina. Premezcla Cerosal. Premezcla Cerodulce. Premezcla Cerovaín. Premezcla Anís.. Premezcla Popular. Premezcla Enrollado Suave. Premezcla Enrollado Congelado. Premezcla Integral Pan. Productos Semielaborados. Semielaborado Betacaroteno. Semielaborado Multigranos. Semielaborado Nupreserv. Semielaborado Sorbato. Semielaborado Monomul. Semielaborado Azúcar Invertida. Semielaborado Azúcar Quemada. Semielaborado Integral con Ajonjolí. Semielaborado Integral sin Ajonjolí. Para el caso en particular que es la elaboración del molde blanco Supán, se emplea la Premezcla Superfat, la cual contiene las siguientes materias: Premez cla Superfat: Azúcar Invertida. Manteca. Monomul. Propianato de calcio. Este producto se prepara en un mezclador en un tiempo aproximado de 12 minutos, en el cual como se ha podido observar lleva incluido dos productos semielaborados que son: Azúcar invertida y Monomul, los cuales están conformados por los siguientes componentes. Az úcar invertida. Agua. Azúcar. Acido Cítrico. Estos ingredientes se mezclan por aproximadamente 45 minutos en un caldero calentado a vapor hasta obtener una melaza homogénea. Monomul. Agua. Lecitina. Manteca. Myverol (emulsificante). Esta mezcla es elaborada en un caldero calentado a vapor teniendo una duración de aproximadamente 1 hora de mezclado, esta mezcla es envasada hasta su utilización p ara la elaboración de las premezclas. Proceso de Elaboración del Pan. Inicia en el área de premezcla donde manualmente se mezcla la materia prima, es depositada en un recipiente para ser transportada hacia la máquina mezcladora. Este proceso dura aproximadamente 12 minutos dependiendo del tipo de mezcla que estén elaborando en este caso particular del molde blanco Supán, la premezcla elaborada es Superfat. Una vez que ha cumplido el tiempo de mezclado se retira el recipiente de la máquina y proceden a envasarlo en recipientes de aproximadamente 71 Kg. cada uno que son transportados en montacargas hacia la sección de moldeado donde se almacena temporalmente hasta su uso. La harina desembarcada (50 Kg.) en la bodega, es transportada en montacargas y se coloca junto al cernidor para depositarla en la harinera donde es absorbida por medio del tornillo sin fin hacia la báscula en la cual se pesa para conocer la cantidad exacta de harina que se utilizará. Todos los insumos se llevan a la amasadora y junto con la harina se precisa el amasado de los ingredientes en un tiempo aproximado de 4 minutos 30 segundos. Esta masa cae en la transportadora que la conduce hacia la máquina divisora, cuya función es dividir la masa en 5 porciones que deberán tener un peso aproximado de 580 gr. para el caso del molde Supán; inmediatamente las porciones provenientes de la divisora legan a la moldeadora o trompo donde toman una forma esférica y son transportadas hacia la reposadora. Aquí las porcio nes son depositadas en canastillas de lienzo permaneciendo inmóviles por aproximadamente 3 minutos 30 segundos. Gr àf ic o 3 Fuente Supàn S.A . Luego del reposo, las porciones son llevadas en bandas transportadas hasta los rodillos e inmediatamente la cámara de presión le da la forma cilíndrica a la masa y se depositan en los moldes, los cuales son previamente lubricados para evitar que se pegue la masa en ellos durante el horneo, los moldes requeridos para las porciones caerán gracias al dispositivo de alimentación continuo de moldes y porciones. Gr af ic o 4 Fuente Supán S.A . Los moldes continúan su vi aje por bandas trasportadoras hacia la cámara de fermentación, permaneciendo ahí por 60 minutos Gráfico 5 Fuente Supàn S.A. aproximadamente para después ser transpo rtados al horno a una temperatura promedio de 200°C y un tiempo aproximado de 25 minutos. Gr áf ic o 6 Gr áf ic o 7 Fuente Supàn S.A . Fuente Supàn S. A . Continuando su viaje por las bandas para el inmediato desmolde e ingreso a la cámara de enfriamiento, permaneciendo ahí por 80 minutos a una temperatura que oscila entre 20°C – 21°C. Llegando al área de enfundado donde son rebanados según el producto y automáticamente se introduce el molde en fundas. Gr áf ic o 8 Fuente Supàn S.A . Se ata las fundas con alambre e imprime la fecha de elaboración, fecha de expiración y la hora, para luego ser colocadas en gavetas, estas son llevadas a la bodega temporal de producto terminado y finalmente ser transportadas a los distintos puntos de venta para ser distribuidas en todo el país. Gr áf ic o 9 Fuente Supàn S.A . Esta es una de las presentaciones del producto terminado siendo llevado a la bodega temporal para luego ser transportado a los distintos puntos de distribución. Diagrama de bloque. Se detalla en forma general los procesos que se realizan en la elaboración del molde de pan, en este caso, se indica el tiempo de proceso, temperatura y cantidad de materia utilizada dependiendo del proceso o maquinaria que se utilice. Balance de materiales: Líne a de moldes: la base de cálculo utiliz ada para el balance de materiales en la Línea de moldes es de 1 día de trabajo. Gr áf ico 10 Elabor ado por Juan Miguel Cas telo Gr áf ic o 11 Elabor ado por Juan Miguel Cas telo Gr áf ic o 12 Elabor ado por Juan Miguel Cas telo Gr áf ic o 13 Elabor ado por Juan Miguel Cas telo Elabor ado por Juan Miguel Cas telo Gr áf ic o 14 Gr àf ic o 3 Elabor ado por Juan Miguel Cas telo FLUJO DEL PROCESO Sección Premezcla Manteca, Azúcar, Azúcar Invertida, Monomul,Propionato de Calcio. 1 Almacenamiento de Materia Prima Recipiente Mezclador Pesado de Ingredientes Recipiente hasta la báscula Mezclado Manual Se agregan los Ingredientes Recipiente hasta Mezcladora Mezclador Mezclado en Máquina Estado de Mezcla 12' Auxiliar Se retira el recipiente Envasado Toma de Muestra Auxiliar Dep. Calidad Montacarga A sección Moldeado 30 mts. Almacenamiento Sección Moldeado Gr áf ic o 15 Temporal Elabor a do por Juan Miguel Cas telo FLUJO DEL PROCESO Sección Moldeado Materia Prima Almacenamiento Control Calidad Materia Prima Báscula Pesado de Premezcla Pesado de Ingredientes Materia hasta amasadora Harinera Descarga harina en amasadora Auxiliar Descarga ingredientes en amasadora Amasadora Amasado Masa hacia divisora (Bandas) Divisora División de masa en cinco porciones Boleadora Boleo de porciones Reposadora Reposo de porciones Formadora Formado de porciones Porciones caen en moldes A Gr áf ic o 16 Elabor ado por Juan Miguel Cas telo FLUJO DEL PROCESO Sección Moldeado A Cámara de Fermentación Fermentación Horno Horneo Desmoldadora Desmoldeo Sorbateo Camara de Enfriamiento Enfriado Rebanadora Rebanado Enfundado Enfundado Colocación de fundas en Bandejas Hacia Bodega temporal Análisis de Calidad Almacenamiento Temporal Gr áf ic o 17 Elabor ado por Juan Miguel Cas telo 2.1.6. Controles de Calidad. Al entrar en el control de proceso, se encontró que el control de calidad se realiza a la materia, prima producto en proceso y producto terminado. Análisis de la Levadura . La levadura utilizada en panificación es un organismo microscópico vi vo, es un organismo unicelular en forma ovoidal que se reproduce vertiginosamente por “Gemación”. Posee la notable capacidad de convertir los azúcares en alcohol y dióxido de carbono cuya conversión se conoce universalmente como fermentación alcohólica o p anaria, los requisitos inherentes de una buena levadura son: fuerza, uniformidad, pureza y apariencia. Temperatura de la Levadura. La temperatura de la levadura que recomiendan las normas de calidad es de 13°C y se la mide directamente en el enva se mediante termómetro. Determinación del PH de la levadura. Para ello es necesario utilizar 10 gr. Levadura y 90 ml. de agua destilada, estos elementos son mezclados en un envase plástico de 250 gr. durante 2 minutos y esperamos que la lectura sea determinada por el PH-Meter, la norma de calidad recomienda que estos valores estén en un rango de 4 a 4.5 . Leudado de la levadura. Para este análisis se toman 125 gr de levadura, 215 gr de agua a 32°C, colocamos en un envase de vidrio todos es tos elementos y los mezclamos durante 1 minuto y registramos el tiempo pasado del minuto, esperamos que esta combinación llegue a un volumen de 500 ml , ese transcurso de tiempo será el tiempo requerido de leudado de nuestra levadura, lo aceptable es que e sté en un rango de 8 13 minutos. Humedad. Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de levadura esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá automáticamente. Su rango de humedad debe estar comprendido entre 60 – 68. Análisis de la harina. En la elaboración de la harina por parte de las molineras se pierden algunos de los nutrientes que el trigo contiene es por eso que las líneas de panes que se elaboran contiene previa adición, hierro, extra vitaminas del complejo B. La harina al ingresar a la planta, cada saco contiene 50 Kg , de 2 sacos tomados al azar se toma una muestra de 2.5 Kg , esta muestra servirá de base para todos los análisis que se realizan. El análisis que se realiza es el PH, humedad, bromat o, ceniza, absorción y gluten. P.H. de la harina. Para el PH se requiere 10 gr. de harina 90 ml. de agua destilada, estos ingredientes son colocados en un frasco plástico y puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar comprendida entre 6 a 6.5, valores alejados de este rango implicará que la harina no es la adecuada para el proceso. Humedad. Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de harina esto se lleva a la balanza de humedad y esta lee rá automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar comprendido entre un valor de 14. Bromato de la Harina. Esta es una de las pruebas más esenciales y será determinante para considerar si la harina es aceptada o no, inicialmente utilizamos como instrumento un tubo de ensayo en el que se coloca 5 ml. de yoduro de potasio al 10 %, además 1.5 ml. de ácido sulfúrico. Ponemos una cantidad sin medir y se lo coloca entre placas de vidrio y con ayuda de una espátula se forma una especie de triángulo y se sumerge la placa de vidrio en el agua. La harina colocada en el vidrio se pondrá semidura luego colocamos la combinación de yoduro de potasio y ácido sulfúrico y esperamos unos minutos hasta la aparición de pequeñas manchitas negras, lo recomendable sería tener como resultado, cero por partícula por millón de bromato, pero es permisible hasta 10 partículas por millón, valores superiores a estos no son aceptables. Ceniz a. Para este análisis se utiliza un crisol el cual es pesado y tomado esa lectura seguidamente se adiciona 2 gr. de harina, se enciende la mufla a 650°C, se introduce el crisol cuando se haya obtenido dicha temperatura por un lapso de 3 horas. Después de ese tiempo se saca y se deposita el crisol en el secador por media hora, una vez enfriado se pesa el crisol con el residuo. Para hallar el porcentaje de ceniza se utiliza la siguiente formula: %Ceniza Peso.crisol.vacío Peso.crisol.con.residuo *100 2 gr.Muestra El resultado que se obtiene debe estar comprendido dentro del rango permitido que oscila entre 0.55 y 0.57. Absorción. La absorción de la harina busca determinar la capacidad de asimilación de los líquidos utilizados en el proceso. Para la determinación de esta es necesario utilizar 100 gr. de harina y 100 ml. de agua normal. Estos elementos s on mezclados en la forma en que la harina se le coloca agua, se la mezcla hasta una medida en que la masa no está ni muy blanda ni muy dura a, continuación se procede a sacar una especie de desecho y el resultado será que la harina toma una forma de chicle , el residuo se saca echando agua de la llave, la cantidad utilizada de agua de los 100 ml. es la absorción en porcentaje que deberá estar comprendida entre el 60% y 64%. La absorción depende de la característica del fabricante y el grado de humedad por parte de las industrias molineras. Gluten. El gluten es la contención elástica que tiene la harina llamada así por que está compuesta por dos proteínas muy características del trigo, la glíadina y la glutelina que son los factores más importantes dentro de la panificación. Este análisis se basa en el procedimiento anterior, o sea la absorción, el análisis del gluten consiste en dejar secar 20 minutos la masa con apariencia de chicle que luego es pesado por una báscula electrónica cuya lectura dada será el valor en porcentaje de gluten de la harina, la experiencia nos demuestra que mientras más gluten tenga la harina será mejor su capacidad de utilización, el rango aceptable deberá estar entre 35% y 40%. Desarrollo de la masa y des prendimiento de gas. Estos análisis son realizados en el Reofhermentómetro, un equipo que consta de una solución y piedra pómez muy pequeñas, además es necesario mencionar que este aparato está conectado a un Plotter para la graficación de los res ultados. El desarrollo de la masa es esencialmente para la harina y el desprendimiento de gas para la levadura. Para poder realizar este análisis utilizamos 150 gr, de agua a 39°C, 1 Kg. de harina, 40 gr. de sal y 24 gr. de levadura, estos ingredientes son mezclados y luego lo llevamos a la amasadora en donde los mantenemos por 30 segundos y luego durante 3 minutos le damos un batido total. Sacamos la masa obtenida de la amasadora y tomamos una muestra de 315 gr. la cual colocamos en el reofhermentómetro El proceso se inicia a 28°C y cuando llega a 30°C en aproximadamente 3 horas llega a su fín. Aproximadamente cada 30 minutos se realiza la impresión de los gráficos, una curva corresponde al desprendimiento de gas, si esta marca un 50% es muy bueno, la segunda corresponde al desarrollo de la masa cuyo requerimientos son iguales a la anterior. Análisis del Ajonjolí. El ajonjolí es una de las materias primas utilizadas aproximadamente en la elaboración de los panes integrales y en l os panes para hot-dog y hamburguesa. Su control de calidad simplemente se basa en determinar que no tenga más de 1.5% de máximo de impurezas. El proceso normal de limpieza es el cernido. Análisis de la Sal. La cantidad de sal que se va a utilizar en la panificación debe ser fácilmente soluble en agua, carecer de impurezas, tener una granulación muy fina, poseer una cantidad de yodo para evitar trastornos orgánico y que sea blanca y seca, en el análisis de laboratorio se examina el PH y la humedad. Análisis de PH de la sal. Para el PH se requiere 10 gr. de sal 90 ml. de agua destilada, estos ingredientes son colocados en un frasco y puesto en el PH Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar comprendida en un rango de 9 – 10. Humedad. Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de sal esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar comprendido entre un valor de 0% a 1%. Análisis del Az úcar. El azúcar se usa como alimento de la levadura durante la cocción se obtiene un color dorado y apetitoso en la corteza mejora la conservabilidad del pan ya que el azúcar es higroscópico. PH del az úcar. Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar 90 ml. de agua destilada, estos ingredientes son colocados en un frasco plástico y puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar comprendida en un rango de 5.5 a 6.6. Humedad. Para este análisis se necesita una muestra de 3 gr. de azúcar esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá automáticamente. Su rango de humedad, deberá estar alrededor de un valor de 0.06 Análisis de la Manteca. Este ingrediente actúa como agente conservador, pues bien distribuida en la masa, tapa los poros impidiendo la fuga de humedad y por tanto permite la conservación prolongada del producto, mejora la apariencia del producto, la masa se torna suave y agradable. Para almacenar manteca se recomienda lugares fresco s y secos con temperatura entre 18°C y 21°C. Estas temperaturas conservan el máximo de plasticidad y se evita la rancidez. El análisis que se realiza a la manteca es el punto de Fusión. Punto de fusión de la Manteca. Para este análisis se neces ita calentar agua en un vaso de precipitación hasta los 34°C, se utilizan capilares para introducir la manteca en ellos, se introduce el capilar en el agua la cual se le sigue aumentando su temperatura, en el momento que la manteca comience a rodar por el capilar se marca la temperatura, la cual por lo general es a los 39°C. Esta temperatura será su punto de fusión. En cuanto a los productos en proceso el procedimiento de control es el siguiente: Agua Sal. El agua sal debe tener un rango d e PH aproximado de 5.5 – 6, sólo cuando la producción lo requiera. Az úcar Invertida. A la azúcar invertida se le realiza el análisis del PH, °Brix y % de humedad. Para el PH se requiere 10 gr. de azúcar invertida 90 ml. de agua destilada, estos ingredientes son colocados en un frasco y puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar comprendida en un rango de 0.5 – 3. Para calcular el °Brix se toma una muestra de la azúcar invertida y se la coloca en el refractómetro, este dará una lectura y este rango deberá estar comprendido entre 76 – 81. Para el análisis de la humedad se necesita una muestra de 3 gr. de la azúcar invertida esto se lleva a la balanza de humedad y esta leerá automáti camente. Su rango de humedad, deberá estar comprendido entre un valor de 19 - 24. Análisis del Agua. En el laboratorio de aseguramiento de calidad se realizan los siguientes análisis al agua: PH, Microbiología y Dióxido de cloro. PH del Agua. Para el PH se requiere una muestra del agua a ser analizada, ya sea esta de los tubos de alimentación de cada línea de prodcción o de las cisternas, es colocada en un envase y puesto en el PH-Meter, medimos el PH, la lectura que nos deberá marcar debe estar comprendida alrededor de un rango de 7. Microbiología. Para este análisis se tomará una muestra del agua de cada una de las líneas de producción, estas muestras son recogidas en un envase esterilizado, una vez recogida las muestras con una pipeta previamente esterilizada se procede a tomar 1 ml. de agua en las placas de análisis, estas placas se colocan en la encubadora a 35°C por 2 días, transcurrido este tiempo se retiran las placas y se procede al conteo de puntos negros que aparecen e n ellas, el resultado será el porcentaje que posee el agua. Se realizan análisis de Aerobios totales y análisis de coniformes. Dióxido de Cloro. Este análisis se lo realiza en las cisternas de almacenamiento del agua, esto se realiza tomando una muestra del agua a la cual se le agrega una solución conservadora la cual variará el color de la muestra, según el color que varíe el agua definirá el porcentaje de Dióxido de Cloro que posee el agua. Este porcentaje deberá estar dentro de un rango de 0.2 – 2. 2.2. Indicadores. 2.2.1. Medir Satisfacción del Cliente. 2.2.1.1. Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado. Para obtener los índices de cumplimento de entrega la empresa elabora una evaluación semestral, relacionando las unidades pedidas con las unidades entregadas, obteniendo un valor que se diferenciará de los niveles ya establecidos. A continuación se presenta una tabla con los datos obtenidos de las últimas auditorias realizadas en el último Semestre: Cumplimiento de Entrega de Producto Terminado Factores Cumplimiento Entrega Moldes, % Cumplimiento Entrega Bolleria, % Cumplimiento Entrega Laminados, % Cuadro 4 Frecuencia Evaluación sem sem sem Formulación / Terminologia (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x100 (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x101 (Entregado unidades/Pedido unidades-1)x102 Perìodo Nivel Nivel Nivel Valor Mínimo Satisfactorio Optimo 1,40 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0 1,50 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0 0,50 ± 3.0 ± 2.0 ± 1.0 Fuente Supàn S.A. 2.2.1.2. Reclamos. Se obtuvo mediante el número de reclamos recibidos durante el período del semestre, tanto de los c lientes externos como de los clientes internos. Reclamos de Clientes Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel Factores Evaluación Formulación / Terminologia Valor Mínimo Satisfactorio Optimo Reclamo Clientes externos, # sem Número reclamos 2 4,0 2,0 1,0 Reclamo Clientes internos, # sem Número reclamos 5 4,0 2,0 1,0 Cuadro 5 Fuente Supàn S.A. 2.2.1.3. Calidad Final. Para establecer los índices de calidad final, se reflejarán los resultados del porcentaje de índice de calidad y la calidad de miga. Indices de Calidad Final Frecuencia Perìodo Nivel Nivel Nivel Factores Evaluación Formulación / Terminologia Valor Mínimo Satisfactorio Optimo Indice de Calidad, % sem (Sumatoria (defectos x importancia) / # muestras)x100 86,7 90 95 100 Calidad Miga Moldes, % sem (Suma defectos / # muestras)x100 93,5 90 95 100 Calidad Miga Bollería, % sem (Suma defectos / # muestras)x101 98,5 95 98 100 Cuadro 6 2.2.2. Productividad. Fuente Supàn S.A. 2.2.2.1. Innovació n / Renovación. Dentro de los proyectos de innovación y renovación, está la adquisición de una nueva transportadora de harina ya que la actual es antigua y desean tener una actual, ya que puede estar afectando al consumo de energía eléctrica. Este proyecto está actualmente en planes ya que está en estudio los costos de adquisición. Otro proyecto de innovación es la creación de una mezcladora de integrales, es decir una máquina amasadora de productos integrales, ya que para la elaboración de los moldes blanco e integrales se utiliza la misma amasadora y se pierde tiempo en la limpieza para iniciar la siguiente producción. Actualmente este proyecto se encuentra en ejecución ya que está en construcción esta maquinaria. 2.2.2.2. Cumplimiento de Proveedores. En la empresa no existe ninguna clase de inconvenientes con sus proveedores de materias primas y materiales ya que son empresas de mucha seriedad y experiencia, aquí se presentan la mayoría de ellos: Materia Prima: Obtención. La materia prima para la variedad de productos que se elaboran se obtiene de varios proveedores así tenemos: Las harinas son obtenidas a través de : Industrial Prodemsa Cía. Ltda. Molinos del Ecuador. Molinos La Unión. Molino Superior S.A. Levaduras proporcionadas por: ABC Lasa. Burns Philp. Ecuador S.A. Levapan del Ecuador. Hielo proporcionado por: Informaport S.A. Fábrica de hielo San Roque S.C.C. Mantecas y margarinas por: Industrial Danec S.A. La Fabril S.A. La Sal es obtenida mediante: Distribuidora Mar y Sal S.A. Dismacorp. Los distintos productos como Aceite de vaselina, Sorbato de Potasio, Fosfato monocálcico, Propionato de sodio, Myverol, Ácido cítrico y Linaza son proporcionados por las distintas empresas: Aditivos y Ali mentos S.A. Aditmaq Cía. Ltda. Brenntag Ecuador S.A. Deltagen Ecuador S.A. Granotec Ecuador S.A. Industrial Lingesa. Provequim C.A. Resiquim S.A. El mejorador multipropósito es proporcionado por: Minerva S.A. La Esencia de vainilla, esencia de mantequi lla, color caramelo, es obtenido a través de: Gesticorp S.A. Importaciones y Representaciones Aromcolor. Leche y Gotas de chocolate nos proporciona: Nestlé Ecuador S.A. Granola de soya y la Avena es proporcionado por: Paulina Ortega. Reyventas S.A. Las Pasas y Fruta confitadas es obtenida a través de: Agroficial S.A. Interoc S.A. Procesadora de frutas naturales Profrutas Cía. Ltda. 2.2.2.3. Índices de Productividad. Estos son los indices con que trabajan en Supàn S.A. a continuación se presenta los Indices con el cual trabajan. Se lo evalúa semestralmente asignando el valor correspondiente al porcentaje de la producción obtenida durante el tiempo de medición. Indices de Productividad Frecuencia Evaluación Factores Productividad Moldes, % Productividad Bolleria, % Productividad Laminados, % Perìodo Valor sem sem sem Nivel Nivel Nivel Mínimo Satisfactorio Optimo 68,30 65,70 32,70 Cuadro 7 60,0 60,0 60,0 65,0 65,0 65,0 70,0 70,0 70,0 Fuente Supàn S.A. 2.2.2.4. Desperdicios. En la empresa tratan de no generar mucho desperdicio y de utilizar el 100 % de la materia prima, pero la desconcentración, descuido y el no compromiso de los operarios ocasionan los valores de desperdicios aquí presentados. Indices de Desperdicios Factores Rechazo Molde, % Rechazo Bollería, % Rechazo Laminados, % Cuadro 8 Frecuencia Evaluación sem sem sem Formulación / Terminologia (Kg producto rechazado / Kg total producido)x100 (Kg producto rechazado / Kg total producido)x101 (Kg producto rechazado / Kg total producido)x102 Perìodo Nivel Nivel Nivel Valor Mínimo Satisfactorio Optimo 1,62 1,53 1,21 1,0 0,8 0,2 Fuente Supàn S.A. 0,8 0,7 0,1 0,2 0,5 0,1 CAPÌT ULO III EVALUACIÒN DEL SIST EM A DE CALIDAD 3.1. Diagnóstico. En esta parte se realizará el análisis de la situación que vive la empresa y hallar las falencias que en ella existen. Durante el desarrollo de la evaluación, se hizo uso de entrevistas y técnicas de calidad, de los cuales se tomará los problemas más significativos, para darles solución. 3.1.1. Análisis FODA. Aquí se analizará los factores claves para el éxito de una empresa, se deberá resaltar las fortalezas y debil idades de la empresa, al compararlo con las oportunidades y amenazas del entorno. A continuación se presenta la matriz FODA y la matriz de estrategias. Cuadro 9 Fuente Supàn S.A. 6, 7, 8, 9, 1, 2, 3, 4, 5, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, Alianzas estratégicas para ampliar negocios lácteos Explotar mercado externo tostadas Posible adquisición línea productos pastelería y galletería Desarrollo de canales de distribución nuevos y existentes FORTALEZAS Conocimiento y visión empresarial Instalaciones y recursos estratégicamente localizados Liderazgo venta de panadería industrial Marcas reconocidas y de prestigio Conocimiento y experiencia producción productos panadería Capacidad para acceder a recursos financieros Amplia red distribución con cobertura nacional Imagen solidez financiera Infraestructura adecuada planta Guayaquil Clima laboral favorable OPORTUNIDADES Mercados por atender con productos tradicionales panadería Aumento ventas mercado clase media baja Mercados por desarrollar con nuevos tipos de productos Alianzas estratégicas proveedores materias primas Reactivar desarrollo puntos ventas propios panadería artesanal 6, 7, 8, 9, 10, 11, 1, 2, 3, 4, 5, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7, 8, 9, 10, Reducción poder adquisitivo consumidores Incremento precio internacional trigo Probable aumento impuestos gubernamentales Disminución inversión privada Posibilidad perder marca Bimbo Reducción proveedores materias primas básicas negocio de panadería DEBILIDADES Deficiencias en planeación, organización y control de estrategia Ineficiente control gastos distribución Escasa duración tiempo de vida de nuestros productos Insuficientes sistemas información mercado para estrategias efectivas Insuficiente investigación y análisis comercial antes invertir nuevas ideas Inexistencia de una eficaz función mercadotecnia Insuficiente capacitación personal Insuficiente capacidad instalada producción tostadas Falta estrategia clara para desarrollar mercado enrollados Inadecuado servicio post-ventas AMENAZAS Ingreso nuevos competidores internos y externos Expansión de grandes panaderías existentes Competencia pan artesanal Aumento poder negociación y competencia autoservicios Decrecimiento mercado por inestabilidad política MATRIZ FODA 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. FORTALEZAS DEBILIDADES Conocimiento y visión empresarial 1. Deficiencias en planeación, organización y control de estrategia Instalaciones y recursos estratégicamente localizados 2. Ineficiente control gastos distribución Liderazgo venta de panadería industrial 3. Escasa duración tiempo de vida de nuestros productos Marcas reconocidas y de prestigio 4. Insuficientes sistemas información mercado para estrategias efectivas MATRIZ FODA Conocimiento y experiencia producción productos panadería 5. Insuficiente investigación y análisis comercial antes invertir nuevas ideas Capacidad para acceder a recursos financieros 6. Inexistencia de una eficaz función mercadotecnia Amplia red distribución con cobertura nacional 7. Insuficiente capacitación personal Imagen solidez financiera 8. Insuficiente capacidad instalada producción tostadas Infraestructura adecuada planta Guayaquil 9. Falta estrategia clara para desarrollar mercado enrollados Clima laboral favorable 10. Inadecuado servicio post-ventas OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO (Crecimiento) ESTRATEGIAS DO (Redespliegue) 1. Mercados por atender con productos tradicionales panadería 1. F1, F2, F3, F4, F5, F7, F9, F10 1. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7 2. Aumento ventas mercado clase media baja 2. F2, F4, F7 2. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D7 3. Mercados por desarrollar con nuevos tipos de productos 3. F1, F2, F3, F4, F5, F7, F9, F10 3. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D8 4. Alianzas estratégicas proveedores materias primas4. F1, F2, F4, F8 4. D1 F1, F3, F4, F5, F7, F9, 5. Reactivar desarrollo puntos ventas propios panadería 5. artesanal 5. D3, D6 6. Alianzas estratégicas para ampliar negocios lácteos 6. F1, F2, F4, F7, F8 6. D1, D2, D6, D7, D8 7. Explotar mercado externo tostadas 7. F1, F4, F5 7. D1, D4, D6, D8, D9 8. Posible adquisición línea productos pastelería y galletería 8. F1, F4, F6, F7, F8, F10 8. D1, D2, D4, D5, D6, D9, D10 9. Desarrollo de canales de distribución nuevos y existentes 9. F1, F2, F3, F4, F7, F8 9. D1, D2, D3, D4, D5, D6, D9 AMENAZAS ESTRATEGIAS FA (Diversificaciòn) ESTRATEGIAS DA (Supervivencia) 1. Ingreso nuevos competidores internos y externos 1. F1, F2, F3, F4, F5, F6, F7, F8, F9 1. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10 2. Expansión de grandes panaderías existentes 2. F1, F5, F7 2. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10 3. Competencia pan artesanal 3. F1, F2, F3, F4, F5, F7 3. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10 4. Aumento poder negociación y competencia autoservicios 4. F1, F3, F4, F7 4. D1, D2, D3, D4, D6, D9, D10 5. Decrecimiento mercado por inestabilidad política 5. F1, F3, F4, F7 5. D1, D2, D6, D7, D9 6. Reducción poder adquisitivo consumidores 6. F1, F3, F4, F8 6. D2, D4, D6, D9 7. Incremento precio internacional trigo 7. F1, F6 7. D1 8. Probable aumento impuestos gubernamentales 8. F1 8. D1 9. Disminución inversión privada 9. F1, F4, F5, F6, F7 9. D1, D6 10. Posibilidad perder marca Bimbo 10. F1, F3, F4, F5, F7, F9 10. D1, D4, D5, D6, D9 11. Reducción proveedores materias primas básicas negocio 11. F3,deF4, panadería F5, F8 (harina, grasas y miel) 11. D1 Matriz de Estrategias FODA. Cuadro 10 Fuente Supàn S.A. 3.1.2. Encuestas y Entrevistas. Este método permite la integración de los documentos referentes a la evaluación del nivel de desempeño actual de la empresa. Como son: Criterios de Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige Ecuador 2000. Evaluación bajo la Norma ISO 9001: 2000, Requisitos del Sistema de Gestión de la Calidad. Medición de la Satisfacción del Cliente Interno, y Verificación por medio de Observación Directa. Estos documentos proporcionan una gran ayuda para la identificación de los problemas que se presentan en la organización. Las respectivas evaluaciones se llevaron a cabo mediante la aplicación de la Técnica "Entrevista" la que permitió que los entrevistados sin necesidad de preguntas directas sobre las deficiencias que presenta la Organización, comenten de manera abierta y espontánea sus opiniones y percepciones personales; para esto se preparo las entrevistas de manera objetiva con la aplicación de estrategias y tácticas que permitió obtener información para cada una de las Evaluaciones de los documentos: Criterios de Excelencia Malcolm Baldrige y Normas ISO 9001 :2000; donde se entrevistó al personal que agrega valor a la calidad, que fueron debidamente identificados a través del Organigrama Relacional. Además, se tomo en consideración la aplicación de la Técnica Delphi la cual indica a que funcionarios de la organización por departamentos se debe entrevistar eligiéndose al ejecutivo de más alto rango o Jerarquía y a los colaboradores más antiguo en cada departamento. La entrevista al Gerente General se lo tomó como verificador de los resultados obtenidos por los demás funcionarios. Las personas entrevistadas fueron: Ing. José Francisco Vicente Hernández, Gerente General y representante legal de la organización. Tiene 18 años trabajando, de profesión tecnólogo eléctrico. Ing. María Fernanda Villacís, Jefe de Mercadeo, 2 años de trabajo en la organización. Ing. Cristhian Moscoso, Jefe de Producto, 2 años de trabajo en la organización. Tcnlg. Carlos San Lucas, Jefe Aseguramiento de Calidad, 4 años en la empresa. Ing. Víctor Hugo Olvera, Coordinador Calidad Total, 2 años de trabajo. CPA.. María Luisa Camps, Gerente Finanzas, 22 años en la empresa. Sra. Eliana Menéndez, Jefe Control Interno, 1 8 años en la empresa. Lcdo. Helge Coronado, Gerente Comercial, 3 empresa. años en la Sr. Bruno Córdova, Supervisor Ventas, 29 años en la empresa. Abg. Juan Álvarez, Gerente Recursos Humanos, 4 años en la empresa. Lcda. Ángela Albornoz, Coordinadora d e Bienestar Social, 32 años en la empresa. Sra. Isabel Mora, Coordinadora Capacitación Nacional, 8 años en la empresa. Ing. Luís Morales, Gerente Producción, 10 años en la empresa. Ing. Damián Vera, Jefe de Mantenimiento, 15 años. Los códigos utilizados para las respectivas entrevistas están dados de la siguiente manera: Código Nombre Cargo F1 Ing. María Fernanda Villacís Jefe Mercadeo F2 Tcnl. Carlos San Lucas Jefe Aseguramiento de Calidad F3 C.P.A. María Luisa Camps Gerente Finanzas F4 Lcdo. Helge Coronado Gerente Comercial F5 Ab. Juan Alvarez Gerente Recursos Humanos F6 Ing. Luis Morales Gerente Producción A1 Ing.Cristhian Moscoso Jefe de Producto A2 Ing. Víctor Hugo Olvera Coordinador Calidad Total A3 Sra. Eliana Menéndez Jefe Control Interno A4 Sr. Bruno Córdova Supervisor Ventas A5 Lcda. Angela Albornoz Coordinadora Bienestar Social A6 Sra. Isabel Mora Coordinadora Capacitación Nacional A7 Ing. Damián Vera Jefe Mantenimiento Elab o r ad o p or Juan Miguel Castelo Cu ad ro 11 Durante la entrevista se interpretaba las respuestas de los encuestados y se observó visualmente la s anomalías o deficiencias en el entorno de toda la línea de producción. A continuación presentamos los resultados obtenidos en las distintas evaluaciones y entrevistas, como se podrá observar, en las columnas horizontales están los códigos que re cibieron los funcionarios y antiguos de la organización (cuadro 11), además de la valoración cuantitativa que otorga cada funcionario a las distintas preguntas, porcentaje obtenido y gráfica de tendencia de resultados por interrogante. Evaluación Empresarial Ecuador 2000 Premio Malcolm Baldrige : En la sección 1.0 que trata sobre el liderazgo implantado en la empresa, su valoración base es de 125, se subdivide en 2 partes, 1.1 trata el sistema de liderazgo y 1.2 trata la responsabilidad pública y ciudadana. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de 64% lo que representa una puntuación de 80 sobre 125. Dentro de los ítems que obtuvieron los promedios más bajos están los siguientes: 1.2.a.1 que indica como la organización evalúa los impactos ocasionados por sus procesos de instalaciones. Se encuentra también el 1.2.b.3 que señala los métodos de estímulos del personal en esfuerzo de desarrollo social. Dentro de los ítems que tuvieron los promedios más altos están los siguientes: el 1.2.a.3 que promueve un comportamiento ético dentro y fuera de la organización, obtuvo un promedio de 90%. CRITERIOS DE EXCELENCIA MALCOLN BALDRIGE ECUADOR 2000 Criterios Primarios, Secundarios y Terciarios Puntaje Puntaje Puntaje Puntaje F1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %Promedio DE Valor 125 1.0 LIDERAZGO 64 85 1.1Sistema de Liderazgo 62 85 1.1 a Sistema de liderazgo 62 1.1.a.1 La estructura del sistema de liderazgo de la organización con sus respectivos líderes. 12 75 50 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 75 67,3 12 8 1.1.a.2 Cómo la alta dirección establece, disemina y garantiza el entendimiento de las directrices y de los valores de la organización, evidenciando en su compromiso con el proceso a todas las partes interesadas. 12 50 75 50 50 75 50 25 50 25 50 25 50 50 48,1 16 6 1.1.a.3 Cómo la alta dirección internaliza en el sistema de gestión de la organización al conjunto de valores y directrices necesarios para que se promueva la excelencia del desempeño y se atienda a todas las partes interesadas. 12 75 50 75 50 75 75 75 75 50 50 50 75 75 65,4 13 8 1.1.a.4 Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso rumbo a la excelencia del desempeño. 12 50 75 50 25 50 25 50 50 25 50 50 50 75 48,1 16 6 1.1.a.5 Cómo la alta dirección participa en la formulación de estrategias en la búsqueda de oportunidades futuras para la organización. 12 50 75 75 50 75 50 75 75 75 75 75 75 75 69,2 11 8 1.1.a.6 Cómo la alta dirección participa en el análi-sis crítico del desempeño global y en la utiliza-ción del análisis para reforzar los valores y reva-lorizar las estrategias de la organización; y 12 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 50 75 75 67,3 12 8 12 50 75 75 50 75 75 50 75 75 50 50 75 75 65,4 13 8 1.1.a.7 Cómo las habilidades del liderazgo se iden-tifican y como se desempeñan los líderes. 40 1.2 Responsabilidad pública y ciudadana 68 25 1.2.a Responsabilidades frente a la sociedad 75 1.2.a.1 Cómo la organización evalúa los impactos actuales y potenciales sobre la sociedad o el me-dio ambiente, resultante de sus productos, proce-sos e instalaciones. 6,3 50 25 75 25 75 50 50 25 50 50 25 50 25 44,2 18 3 1.2.a.2 Principales prácticas, indicadores de desem-peño, objetivos y metas para superar los requisi-tos legales y regulaciones para minimizar los riesgos asociados a la actuación de la organiza-ción. 6,3 75 75 100 75 80 85 75 85 75 75 75 75 75 78,8 7 5 1.2.a.3 Cómo se promueve un comportamiento éti-co dentro y fuera de la organización. 6,3 100 100 75 100 100 75 75 90,4 13 6 75 100 75 86,5 13 5 1.2.a.4 Eventuales sanciones recibidas en los últi-mos tres años relativas a requisitos legales, reglamentaciones éticas o contractuales, así como las negociaciones y acuerdos para solucionar las dis-putas y evitar problemas potenciales. 6,3 75 75 75 100 75 100 100 100 100 75 100 75 100 75 100 100 15 1.2.b Ejercicio de la ciudadanía 57 1.2.b.1 Los métodos utilizados para la identifica-ción de las necesidades de la comunidad y de la sociedad. 5 50 25 50 75 50 75 50 25 50 25 50 75 48,1 19 2 1.2.b.2 Cómo la organización ejerce su liderazgo en apoyo al fortalecimiento de la comunidad, de la región, del sector y del país; y 5 100 100 75 75 75 75 75 50 75 75 75 75 75 76,9 12 4 1.2.b.3 Cómo la organización estimula a las perso-nas que conforman la fuerza de trabajo a partici-par en los esfuerzos de desarrollo social. 5 50 50 75 50 25 50 25 50 25 50 25 46,2 17 2 Elab o r ad o p o r Ju an M ig u e l Cas t e lo Cu ad r o 12 25 75 50 Elaborado por Juan Miguel Castelo Gràfico 18 1.1 a Sistema de liderazgo 1.1Sistema de Liderazgo 1.0 LIDERAZGO Elaborado por Juan Miguel Castelo 0 Valor 1.2.a Responsabilidades frente a la sociedad Puntaje 1.2 Responsabilidad pública y ciudadana 1.2.b.3 Cómo la organización 1.2.b.2 Cómo la organización 1.2.b.1 Los métodos 1.2.a.4 Eventuales sanciones 1.2.a.3 Cómo se promueve un 1.2.a.2 Principales prácticas, 1.2.a.1 Cómo la organización 1.1.a.7 Cómo las habilidades del 1.1.a.6 Cómo la alta dirección 1.1.a.5 Cómo la alta dirección 1.1.a.4 Cómo los líderes buscan el 1.1.a.3 Cómo la alta dirección 1.1.a.2 Cómo la alta dirección 1.1.a.1 La estructura del Puntaje 14 12 10 8 6 4 2 1.2.b Ejercicio de la ciudadanía En la sección 2.0 que trata sobre la planeación estratégica que emplea la empresa, su valoración base es 85, se subdivide en dos partes, 2.1 que trata sobre la formulación de estrategias y 2.2 sobre implementación de estrategias. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado del 70% lo que equivale a una puntuación de 59.5 sobre 85. Dentro de los ítem que recibieron el promedio más bajo están los siguientes: 2.1.a.5 que trata sobre los aspectos ambientales y la responsabilidad pública, el 2.2.a.1 que indica el grado de interés del personal en la definición y ejecución de planes de acción. Dentro de los ítem que obtuvieron el promedio más alto se encuentra los siguientes: 2.1.a.9 que indican las informaciones comparativas, 2.1.b.4 que trata sobre los indicadores utilizados para monitorear el éxito de las estrategias ambos, obtuvieron un promedio de 87%. 85 2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 70 40 2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS 66 25 2.1.a Desarrollo de las estrategias 67 2.1.a.1 El compromiso de las personas, mencionan-do quienes participan en el desarrollo de las estrategias. 2,8 50 75 50 50 75 50 50 25 25 50 25 50 25 46,2 17 1 2.1.a.2 Las necesidades de clientes y mercados ac-tuales y potenciales. 2,8 75 75 75 75 50 75 75 100 50 75 75 75 75 73,1 12 2 2.1.a.3 Las necesidades de otras partes interesadas definidas por la organización. 2,8 75 75 100 75 100 50 75 75 75 50 75 75 50 73,1 16 2 2.1.a.4 El ambiente competitivo y sus posibles cam-bios, inclusive los riesgos asociados a la entrada de nuevos competidores y/o de productos susti-tutos. 2,8 100 75 75 100 75 75 100 75 50 75 50 100 50 76,9 19 2 2.1.a.5 Los aspectos ambientales y la responsabili-dad pública. 2,8 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 42,3 12 1 2.1.a.6 Los cambios en los aspectos financieros, mercadológicos, tecnológicos, políticos, legales, económicos y sociales. 2,8 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75 75 100 75 78,8 9 2 2.1.a.7 La búsqueda de nuevas oportunidades para la organización. 2,8 100 75 75 75 75 70 75 100 75 100 75 75 50 78,5 14 2 2.1.a.8 Las necesidades de capacitación de la orga-nización y de los proveedores; y 2,8 50 50 25 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25 44,2 15 1 2,8 75 100 100 100 75 100 75 100 75 100 75 75 75 86,5 13 2 2.1.a.9 Las informaciones comparativas pertinen-tes 15 2.1.b Coherencia y comunicación de las estrategias 65 2.1.b.1 Las estrategias en sus aspectos fundamenta-les para el éxito. 3,8 100 75 100 75 75 100 75 75 50 100 75 75 75 80,8 15 3 2.1.b.2 Los métodos utilizados para garantizar la coherencia entre las estrategias y las necesidades de las partes interesadas. 3,8 50 50 50 75 50 50 25 50 25 50 50 25 50 46,2 14 2 2.1.b.3 Los métodos de comunicación de las estrate-gias a las partes interesadas; y 3,8 50 75 50 50 50 75 25 50 25 50 25 50 50 48,1 16 2 3,8 100 75 75 100 75 100 75 100 75 100 75 75 ## 86,5 13 3 2.1.b.4 Los indicadores utilizados para monitorear el éxito de las estrategias. Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 13 45 2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 45 PUNTOS 73 45 2.2.a Desdoblamiento de las estrategias 73 2.2.a.1 Como se involucran las personas en la defi-nición y ejecución de los planes de acción, 7,5 50 25 50 50 25 50 25 50 25 50 75 50 25 42,3 16 3 2.2.a.2 Los principales planes de acción que englo-ban todos los segmentos de actuación de la organización y su alineamiento con las estrategias. 7,5 75 100 75 75 75 75 75 75 75 100 75 75 ## 80,8 11 6 2.2.a.3 El desempeño proyectado por los concu-rrentes y las referencias comparativas de excelen-cia, explicando las premisas asumidas para esas proyecciones. 7,5 75 75 100 75 100 75 75 75 75 100 85 75 80 81,9 11 6 2.2.a.4 Las metas de corto y largo plazo establecidas con base en la proyección de desempeño de los concurrentes y las referencias comparativas de la excelencia. 7,5 75 100 75 100 75 75 75 75 75 75 75 75 75 78,8 2.2.a.5 Los métodos para la asignación de recursos y los principales recursos asignados; y 7,5 100 75 100 75 100 50 75 75 75 100 75 75 75 80,8 15 6 7,5 75 75 100 75 75 75 75 75 75 75 50 75 50 73,1 12 5 2.2.a.6 Los métodos para el acompañamiento del progreso de la implementación en los planes de acción y en los indicadores y / u otras informacio-nes cualitativas utilizadas para evaluar el éxito de esos planes. Elab o r ad o p o r Ju an M ig u e l Cas t e lo Cu ad r o 14 9 6 0 2.1.a Desarrollo de las estrategias Elaborado por Juan Miguel Castelo Gràfico 19 2.1 FORMULACIÓN DE LAS ESTRATÉGIAS 40 PUNTOS Elaborado por 2.2.a.1 Como se involucran las 2.2.a.2 Los principales 2.2.a.3 El desempeño 2.2.a.4 Las metas de corto y largo 2.2.a.5 Los métodos para la 2.2.a.6 Los métodos para el 2.1.b.1 Las estrategias en 2.1.b.2 Los métodos 2.1.b.3 Los métodos de 2.1.b.4 Los indicadores 2.1.a.1 El compromiso de 2.1.a.2 Las necesidades de 2.1.a.3 Las necesidades de 2.1.a.4 El ambiente 2.1.a.5 Los aspectos 2.1.a.6 Los cambios en los 2.1.a.7 La búsqueda de 2.1.a.8 Las necesidades de 2.1.a.9 Las informaciones PUNTAJE 7 6 5 4 3 2 1 2.1.b Coherencia y comunicación de las 2.2.a Desdoblamiento de las estrategias 2.2 IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS 45 PUNTOS 2.0 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Valor Juan Miguel Castelo Puntaje En la sección 3.0 que trata el enfoque al cliente y al mercado, su valoración base es de 85, se subdivide en dos partes, 3.1 que trata sobre el conocimiento de la empresa, y 3.2 que nos indica el conocimiento de la organización por el cliente. Esta sección obtuvo un promedio aproxi mado de 68% que corresponde a una puntuación de 57.8 sobre 85. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos tenemos: el 3.2.b.3 que nos indica sobre los métodos de evaluación de satisfacción de los clientes y 3.2.a.2 que nos habla de la creación de normas y el despliegue de ellas. Dentro de los ítem que tuvieron los promedios más altos tenemos: el 3.1.a.1 que nos indica sobre el conocimiento del mercado y agrupación del cliente. 3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO 85 68 40 3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS 3.1.a Conocimiento sobre el cliente y el mercado 76 20 78 3.1.a.1 Los criterios utilizados para segmentar sus mercados y agrupar a sus clientes; como son seleccionados los segmentos del mercado y los clientes considerando inclusivelaslosnecesidades clientes queyacuden a otros otros mercados 3.1.a.2 Los enfoques utilizados para identificar los factores declientes decisióny de compra para potenciales. clientes actuales, ex 4 100 75 100 100 75 100 75 100 75 75 75 75 75 86,4 13 3 clientes y clientes potenciales, y como esos enfoques varían en función de las peculiaridades de esos diferentes grupos de clientes y/o segmentos de mercado. 4 75 75 100 75 50 75 100 100 50 75 50 75 50 75 19 3 3.1.a.3 Como se identifican e incorporan los atributos del producto y los servicios asociados, la im-portancia relativa de los atributos y el valor los productos los clientes, enfatizando ellas desempeño de productos y procesos. 3.1.a.4 Como se de utilizan en esa para identificación e incorporación informaciones relevantes sobre clientes y ex clientes, 4 100 75 75 100 50 75 70 75 75 75 75 50 75 76,8 14 3 incluyendo la satisfacción de los clientes, sobre la ganancia o pérdida de clientes, sobre retención y fidelidad de clientes y sobre reclamaciones; y 4 75 75 75 100 50 75 75 100 75 75 50 50 75 75 16 3 3.1.a.5 Los principales indicadores de desempeño relativos al mercado, incluyendo la participación en el mercado, la penetración de productos en el mercado, la entrada en nuevos mercados y la venta de productos nuevos. 4 75 75 100 75 50 75 75 100 75 75 75 50 50 77,3 13 3 3.1.b Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado 20 74 3.1.b.1 Como se asegura la claridad, la autenticidad y el contenido adecuado de los mensajes, en forma tal, que se retuerza la credibilidad y se asegura una imagen positiva para la organización. 5 75 100 75 75 75 75 100 75 75 50 50 75 50 75 16 4 3.1.b.2 Como se identifican y evalúan los niveles de conocimiento de los clientes actuales y potenciales, en los diversos segmentos de mercado, con respecto a las marcas y los productos, así como la imagen de la organización. 5 100 75 50 75 75 75 75 100 50 50 75 75 50 72,7 18 4 3.1.b.3 Como varían las prácticas utilizadas en función de las peculiaridades de los segmentos del mercado y en los diferentes grupos de clientes; y 5 75 100 50 75 50 75 75 75 50 75 75 75 50 70,5 15 4 3.1.b.4 Los principales indicadores sobre la imagen de la organización y sobre el conocimiento de las marcas, los productos y las acciones de mejora para los clientes y el mercado. Elaborado por Juan Miguel Castelo 5 75 75 75 100 50 75 100 100 75 50 75 75 50 77,3 18 4 Cuadro 15 45 3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado 61 15 3.2.a Accesibilidad y gestión de las reclamaciones y sugerencias 62 3.2.a.1 Los canales de acceso para permitir a los clientes adquirir productos, solicitar asistencia y comunicar sus sugerencias y reclamaciones. 5 75 100 75 75 75 75 100 75 50 50 75 75 75 75 16 4 3.2.a.2 Como se establecen las normas de atención y se despliegan para todas las personas envueltas en el proceso de atención. Citarlalasorganización principales normas utilizadas;sugestiones y 3.2.a.3 Como gerenciadelasatención reclamaciones, u otras solicitudes de los clientes, asegurando que esas 5 50 25 75 50 50 25 50 25 25 25 50 50 50 40,9 17 2 solicitudes sean atendidas con rapidez y eficacia, y que se comunique a los demás sectores y unidades de la organización, sobre las acciones implementadas. 5 75 50 75 100 50 75 75 100 50 50 75 75 75 70,5 19 4 15 3.2.b Evaluación de la satisfacción, fidelidad e insatisfacción del cliente 65 3.2.b.1 Como en las transacciones recientes y los productos entregados se acompaña a los clientes, para permitir una rápida retroalimentación capazindicadores de generary acciones correctivas. utilizadas para evaluar la satisfacción, fidelidad e insatisfacción de los 3.2.b.2 Las prácticas, otras informa-ciones 3,8 75 75 100 75 75 100 100 75 75 50 75 50 50 75 18 3 clientes, salvan las eventuales diferencias en las prácticas utilizadas para los diversos grupos de clientes o segmentos del mercado. 3,8 75 75 75 100 75 75 75 75 50 75 75 50 75 73,1 12 2,7 3.2.b.3 Como la organización evalúa la satisfacción de los clientes en relación a los referentes que sean pertinentes; y 3,8 50 25 50 50 50 25 25 50 50 25 25 50 50 40,4 13 1,5 3.2.b.4 Como se garantiza la objetividad, la validez y la confiabilidad de las informaciones obtenidas. 3,8 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 75 75 73,1 12 2,7 15 3.2.c Intensificación de la satisfacción y de la fidelidad del cliente 55 3.2.c.1 Las principales acciones implementadas pa-ra intensificar la satisfacción de los clientes, tor-narlos fieles a las marcas, a los productos y a la organización y obtener referencias positivas. 7,5 50 50 50 50 75 25 50 50 25 50 25 50 50 46,2 14 3 3..c.2 Como se identifican y se establecen las parcerías para fortalecer la relación con los clientes. 7,5 50 75 50 50 75 50 75 100 75 50 75 50 50 63,5 17 4,8 Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 16 Elaborado por Juan Miguel Castelo Gràfico 20 3.1.a Conocimiento sobre el cliente y el mercado 3.1 CONOCIMIENTO 40 PUNTOS 3.1.b Conocimiento de la organización por el cliente e 3.0 ENFOQUE AL CLIENTE Y AL MERCADO Elaborado por Juan Miguel Castelo 3.2.a Accesibilidad y gestión de las Valor 3.2.b Evaluación de la satisfacción, fidelidad e Puntaje 3..c.2 Como se identifican y se 3.2.c.1 Las principales 3.2.b.4 Como se garantiza la 3.2.b.3 Como la organización 3.2.b.2 Las prácticas, 3.2.b.1 Como en las transacciones 3.2.a.3 Como la organización 3.2.a.2 Como se establecen las 3.2.a.1 Los canales de 3.1.b.4 Los principales 3.1.b.3 Como varían las 3.1.b.2 Como se identifican y 3.1.b.1 Como se asegura la 3.1.a.5 Los principales 3.1.a.4 Como se utilizan en esa 3.1.a.3 Como se identifican e 3.1.a.2 Los enfoques 3.1.a.1 Los criterios PUNTAJE 8 7 6 5 4 3 2 1 0 3.2.c Intensificación 3.2 Conocimiento de la organización por el cliente e imagen en el mercado En la sección 4.0 que trata sobre información y análisis, su valoración base es 85, se subdivide en tres partes, 4.1 que nos indica la gestión de información, 4.2 que habla de la gestión de informaciones comparativas y 4.3 que indica el análisis crítico del desempeño. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de 65% lo que representa una puntuación de 55.25 sobre 85. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos tenemos: 4.1.a.3 que trata la atención de las principales necesidades de información. Dentro de los ítem que obtuvieron los más altos promedios tenemos: 4.1.a.1 que trata la selección y formas de obtención de las informaciones necesarias y 4.1.a.2 que nos indica como se dispone la información y se disemi na en los usuarios para conseguir las principales metas, ambos obtuvieron un promedio de 75% según la evaluación. 85 4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS 65 40 4.1 GESTÍÓN DE LAS INFORMACIONES DE LA ORGANIZACIÓN 40 PUNTOS 68 40 4.1.a Selección y utilización de informaciones 68 4.1.a.1 Los criterios de selección y las formas de obtención de las informaciones necesarias. 6,7 75 75 75 100 75 75 75 100 75 50 75 75 50 75 14 5,0 4.1.a.2 Como las informaciones se colocan a disposición y se diseminan en los usuarios para asegurar la consecución de las principales metas de la organización. 4.1.a.3 Como se atiende las principales necesidades de los usuarios de las informaciones, incluyendo su disponibilidad, tiempo 6,7 75 75 75 50 50 100 75 100 75 75 75 75 75 75 14 5,0 de acceso y nivel de actualización y la confiabilidad de las informaciones. Incluir como se utiliza la tecnología de la información para el apoyo principales la organización. 4.1.a.4 Como de selas desarrolla el metas sistemadede indicado-res de desempeño de la organización tomando en cuenta su efectiva 6,7 50 50 75 50 50 75 25 50 25 50 25 25 50 46,2 17 3,1 utilización en las operaciones diarias para el acompañamiento del desempeño global de la organización y la integración de las informaciones. 6,7 100 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 73,1 16 4,9 4.1.a.5 Como se actualiza el sistema de indicadores de desempeño en relación a las necesidades de las operaciones y a las directrices de la organización. 6,7 50 100 75 75 75 75 100 75 50 75 50 75 50 71,2 17 4,7 4.1.a.6 Las principales informaciones y los indicadores de desempeño utilizados y como se relacionan con los principales procesos y metas de la organización. 6,7 100 100 75 50 50 75 50 75 50 50 75 75 50 67,3 19 4,5 20 4.2 GESTIÓN DE LAS INFORMACIONES COMPARATIVAS 5 75 75 50 50 75 75 75 75 75 75 75 50 75 70,5 10 3,5 audaces y la promoción de mejoras de gran impacto en el desempeño de la organización. Citar las principales metas establecidas y las mejoras promovidas, como consecuencia de la utilización de las informaciones comparativas. 5 50 50 50 75 50 25 50 25 50 50 50 25 50 47,7 13 2,4 4.2.a.4 Los principales tipos de informaciones comparativas utilizados y como cada tipo se relaciona con los principales procesos y metas de la organización. Cuadro 60 5 50 75 50 75 50 75 50 75 50 50 50 75 75 59,1 13 3,0 4.2.a.1 se determinan las prioridades necesidades informaciones comparativas. 4.2.a.2 Como Los criterios para la selección de las yfuentes de las de informaciones comparativas, demostrando su respectiva pertinencia y los métodos utilizados para su obtención, dentro y fuera de los ra-mos de actividades y de los mercados de actua-ción de la organización. 4.2.a.3 Como se utilizan las informaciones para me-jorar el entendimiento sobre los procesos, el establecimiento de metas Elaborado por Juan Miguel Castelo 60 20 4.2.a Selección y utilización de informaciones comparativas 5 50 75 75 75 50 75 50 75 50 50 75 75 50 63,6 13 3,2 17 25 4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN 63 15 4.3.a Integración y correlación de los indicadores de desempeño 63 4.3.a.1 Satisfacción de clientes y del mercado; 3 50 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 50 50 68,2 12 2,0 4.3.a.2 Finanzas; 3 75 100 75 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 75 11 2,3 4.3.a.3 Personas; 3 50 50 75 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 47,7 13 1,4 4.3.a.4 Proveedores: v 3 75 50 75 50 50 75 75 50 50 50 50 50 75 59,1 13 1,8 4.3.a.5 Productos y procesos organizacionales 3 75 50 75 50 50 75 75 75 50 75 50 50 75 63,6 13 1,9 10 4.3.b Análisis crítico del desempeño 64 4.3.b.1 Los métodos utilizados para asegurar los principales aspectos sobre el desempeño global de la organización, incluyendo los resultados de los principales indicadores de desempeño, sean analizados críticamente; 3,3 75 50 75 75 75 75 75 50 75 75 75 75 50 69,2 11 2,3 4.3.b.2 Como los resultados del análisis crítico se utilizan para establecer prioridades de mejoras y oportunidades para la innovación; y 3,3 75 75 50 50 50 50 50 75 50 75 75 50 50 59,6 13 2,0 4.3.b.3 Como los resultados del análisis crítico son desplegados por las partes interesadas. 3,3 50 50 50 50 75 75 75 75 50 75 75 75 50 63,5 13 2,1 Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 18 0 4.1.a Selección y utilización de informaciones 4.1 GESTÍÓN DE LAS INFORMACIONES DE LA Gràfico 21Miguel Castelo Elaborado por Juan 4.2 GESTIÓN DE LAS INFORMACIONES Elaborado por 4.2.a Selección y utilización de 4.0 INFORMACIÓN Y ANÁLISIS Juan Miguel Castelo 4.3.a Integración y correlación de los Valor 4.3.b.1 Los métodos 4.3.b.2 Como los resultados del 4.3.b.3 Como los resultados del 4.3.a.3 Personas; 4.3.a.4 Proveedores: v 4.3.a.5 Productos y procesos 4.3.a.1 Satisfacción de 4.3.a.2 Finanzas; 4.2.a.1 Como se determinan las 4.2.a.2 Los criterios para la 4.2.a.3 Como se utilizan las 4.2.a.4 Los principales tipos 4.1.a.1 Los criterios de 4.1.a.2 Como las informaciones se 4.1.a.3 Como se atiende las 4.1.a.4 Como se desarrolla el 4.1.a.5 Como se actualiza el 4.1.a.6 Las principales PUNTAJE 7 6 5 4 3 2 1 4.3.b Análisis crítico del 4.3 ANÁLISIS CRÍTICO DEL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN Puntaje En la sección 5.0 que trata sobre la gestión de personas, su valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 5.1 que nos indica el sistema de trabajo, 5.2 que trata sobre educación, entrenamiento y desarrollo y 5.3 que habla sobre el bienestar y satisfacción de las personas. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de 52% lo que representa una puntuación de 44.2 sobre 85. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos tenemos: 5.2.a.3 que nos indica las prácticas aplicadas en la educación y capacitación del personal, obtuvo un promedio de 40%. Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 5.2.a.2 y 5.2.a.4 que habla sobre el apoyo de la organización del trabajo y el desarrollo de conocimiento y habilidades en el uso de metodología ambos obtuvieron un promedio de 67%. 85 5.0 GESTIÓN DE PERSONAS 5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS 5.1.a Organización del trabajo y estructura de cargos 52 49 53 35 20 5.1.a.1 Como la organización del trabajo y la estructura de cargos proporcionan oportunidades para que las personas desenvuelvan sus iniciativas, la creatividad y la innovación en todo su potencial individual y en grupo, con suficiente autonomía para la definición, gestión y mejora de los procesos de trabajo de la organización. 5 50 75 50 50 50 50 25 50 25 25 25 25 50 42 16 2 5.1.a.2 Como la cooperación, la comunicación eficaz y la participación de conocimientos y habilidades, entre los sectores y unidades, son propiciados por la actual organización del trabajo. 5 50 75 50 75 75 50 75 75 50 50 75 50 75 63 13 3 5.1.a.3 Como la flexibilidad, la respuesta rápida y el aprendizaje para satisfacer las necesidades actuales y futuras de los clientes, los requisitos organizacionales y operacional es, son considerados en la definición de la organización del trabajo y de la estructura de cargos; y 5 75 50 50 75 75 75 50 75 50 50 50 75 50 62 13 3 5 50 25 50 25 50 50 75 50 25 75 50 25 50 46 17 2 5.1.a.4 Como los procesos de selección y contratación de las personas que serán integradas a la fuerza de trabajo, incluyendo la identificación de las características y habilidades necesarias, contribuyen a la obtención de un alto desempeño, de acuerdo con las estrategias de la organización. 15 5.1.b Remuneración y reconocimiento 5.1.b.1 Como el desempeño de las personas es evaluado para sustentar los sistemas de remuneración y reconocimiento; y 5.1.b.2 Las principales prácticas utilizadas para la remuneración y el reconocimiento. 5.2 EDUCACIÓN, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAS 5.2.a Desarrollo de las personas 43 7,5 25 50 50 75 25 50 50 50 50 25 50 50 25 44 15 3 7,5 50 50 50 50 75 50 25 50 25 25 25 25 50 42 16 3 25 56 25 56 5.2.a.1 Como la educación y el entrenamiento atienden las necesidades de la organización y de las personas que componen la fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo plazo, en todos los niveles. 5 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 50 50 42 12 2 5.2.a.2 Como se concibe la educación y el entrenamiento para apoyar a la organización del trabajo y a la estructura de cargos. Incluir como se identifican las necesidades de educación y entrenamiento de las personas y como se involucran en la identificación de esas necesidades específicas y en la elaboración del proyecto de educación y entrenamiento. 5 75 50 50 75 75 75 75 75 75 75 75 50 50 67 12 3 5.2.a.3 Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la organización, inclusive para los nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y entrenamiento cuando se apliquen. 5 50 25 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 50 40 13 2 5.2.a.4 Como las personas desarrollan sus conocimientos y habilidades en el uso de metodologías orientadas a la búsqueda de la excelencia en el desempeño; y 5 75 50 50 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 67 12 3 5.2.a.5 Como se aplican las habilidades y conocimientos recién adquiridos, reforzados en la práctica del trabajo y evaluados en relación a su eficacia. 5 75 50 50 75 75 75 50 50 50 75 75 50 75 63 13 3 Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 19 25 5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS 5.3.a Ambiente de trabajo 52 11 52 5.3.a.1 Como se crea y mantiene un ambiente seguro y saludable de trabajo para las personas que componen la fuerza de trabajo. Resaltar las dife-rencias significativas si hubieran, en los factores de bienestar para los diferentes grupos de personas o de sectores. 3,7 50 25 25 50 75 50 50 50 50 25 50 50 50 46 14 2 5.3.a.2 Como los factores de bienestar de las personas incluyendo la ergonomía, seguridad y salud ocupacional y no ocupacional, se identifican y tratan. Incluir como las personas participan en los procesos de identificación de los factores de bienestar y de mejora del ambiente de trabajo; y 3,7 75 50 50 75 50 75 50 25 50 25 25 50 25 48 19 2 3,7 50 75 50 75 75 50 50 50 50 75 75 50 75 62 13 52 2 5.3.b.1 Los principales servicios de apoyo ofrecidos a las personas. 2 50 50 50 75 50 50 50 25 50 25 25 25 50 44 15 1 5.3.b.2 Como se comparan estos servicios con, las prácticas del mercado; y 2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 75 63 13 1 2 50 25 50 50 50 50 50 50 25 75 50 50 50 48 12 53 1 5.3.c.1 Como se identifican los factores que afectan a la satisfacción de las personas. 2 50 75 50 50 75 50 50 25 25 25 50 25 25 44 18 1 5.3.c.2 Descripción de los métodos formales e informales utilizados para evaluar la satisfacción de los diversos tipos de personas, que componen la fuerza de trabajo, incluyendo la evaluación del clima organizacional. 2 50 50 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 50 42 12 1 5.3.c.3 Otros indicadores que incluyen la rotación, el ausentismo y los conflictos de trabajo, utilizados para apoyar esa evaluación; y 2 75 50 50 50 50 50 75 75 50 75 75 50 75 62 13 1 5.3.c.4 Como las informaciones obtenidas se trans-forman en acciones para la mejora del ambiente de trabajo y la satisfacción de las personas. Describir las mejoras implementadas como consecuencia de las evaluaciones. 2 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 75 75 65 13 1 5.3.a.3 Los principales factores de bienestar, sus indicadores y las metas establecidas. 6 5.3.b Servicio de apoyo a las personas 5.3.b.3 Como los principales deseos y aspiraciones de los diversos tipos de personas, de la fuerza de trabajo, son identificados y contemplados. 8 5.3.c Satisfacción de las personas Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 20 Gràfico 22 Elaborado por Juan Miguel Castelo 5.1.a Organización del 5.1.b trabajo y estructura de Remuneración cargos y 5.1 SISTEMA DE TRABAJO 35 PUNTOS 5.2.a Desarrollo de las personas Elaborado por Juan Miguel Castelo 5.3.a Ambiente de trabajo 5.2 EDUCACIÓN, ENTRENAMIENTO Y DESARROLLO DE PERSONAS 5.0 GESTIÓN DE PERSONAS 5.3.b Servicio de apoyo a las personas Valor 5.3.c.1 Como se identifican los 5.3.c.2 Descripción de 5.3.c.3 Otros indicadores que 5.3.c.4 Como las informaciones 5.3.b.1 Los principales 5.3.b.2 Como se comparan estos 5.3.b.3 Como los principales 5.3.a.1 Como se crea y mantiene 5.3.a.2 Como los factores de 5.3.a.3 Los principales 5.2.a.1 Como la educación y el 5.2.a.2 Como se concibe la 5.2.a.3 Los métodos de 5.2.a.4 Como las personas 5.2.a.5 Como se aplican las 5.1.b.1 Como el desempeño de 5.1.b.2 Las principales 5.1.a.1 Como la organización del 5.1.a.2 Como la cooperación, la 5.1.a.3 Como la flexibilidad, la 5.1.a.4 Como los procesos de PUNTAJE 8 7 6 5 4 3 2 1 0 5.3.c Satisfacción de las personas 5.3 BIENESTAR Y SATISFACCIÓN DE LAS PERSONAS Puntaje En la sección 6.0 que trata sobre la gestión de pers onas, su valoración base es de 85, se subdivide en tres partes, 6.1 que trata la gestión de procesos relativos al producto, 6.2 que trata sobre la gestión de los procesos de apoyo y 6.3 que nos indica la gestión de los procesos relativos a los proveedores . En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de 60% lo que representa una puntuación de 51 sobre 85. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos tenemos: 6.3.a.3 que nos indica como se evalúan y califican a los proveedores, obtuvo un promedio de 38%. Dentro de los ítem que obtuvieron más altos tenemos: 6.1.b.3 que indica como se analiza los procesos de producción, el cual obtuvo un promedio de 69%. 85 6. GESTION DE LOS PROCESOS 85 6.1 60 55 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55 PUNTOS 63 30 6.1.a Proyecto de productos y procesos 63 6.1.a.1 Las principales metodologías y herramientas utilizadas en el proyecto por la organización. 5 75 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 67,3 12 3,4 6.1.a.2 Como se traducen las necesidades de los clientes, las nuevas tecnologías, así como los aspectos ambientales, en requisitos del proyecto y se incorporan a los productos y procesos de producción. 5 50 50 75 75 50 50 50 75 50 50 75 50 50 57,7 12 2,9 6.1.a.3 Como los requisitos del proyecto se traducen en requisitos de desempeño operacional, desdoblados en procesos de producción, diseminados por todos los sectores y unidades de la organización, así como los proveedores involucrados. 5 75 75 50 50 75 50 75 50 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2 6.1.a.4 Como se realizan los proyectos, desde el concepto hasta la implementación de la producción, a fin de asegurar su introducción en el mercado y la entrega de productos que satisfagan las necesidades de los clientes, 5 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 61,5 13 3,1 6.1.a.5 Como se analiza el desempeño de los proyectos y cuales los principales indicadores utilizados. 5 50 75 50 50 75 50 75 75 75 75 75 50 50 63,5 13 3,2 6.1.a.6 Las principales mejoras de proyectos, productos y procesos que derivan de esos análisis y evaluaciones y como se utilizan esas mejoras en los demás proyectos. 5 50 75 50 75 75 50 75 50 75 75 50 50 75 63,5 13 3,2 25 6.1.b Procesos de producción 64 6.1.b.1 La relación de los principales procesos de producción y sus principales requisitos operacionales, incluso los ambientales. 6,3 75 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 75 75 65,4 13 4,1 6.1.b.2 Como se ejecutan y controlan los principales procesos de producto, en forma que se mantenga la integridad y el desempeño de los productos y para asegurar que los requisitos operacionales y los clientes sean atendidos. 6,3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 75 75 50 61,5 13 3,8 6.1.b.3 Como se analiza el desempeño de los procesos de producción y cuales los principales indicadores utilizados en el análisis; y 6,3 75 75 75 75 75 50 75 75 50 75 75 50 75 69,2 11 4,3 6.1.b.4 Las mejoras en los procesos de producción derivados de los análisis y como influyen esas mejoras en los demás procesos. 6,3 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 59,6 13 3,7 Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 21 15 6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE APOYO 56 15 6.2.a Procesos de apoyo 56 6.2.a.1 La relación de los principales procesos de apoyo y sus principales requisitos operacionales, inclusive los ambientales. 3 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 50 75 50 61,5 13 1,8 6.2.a.2 Como las necesidades de los clientes externos e internos a la organización y los aspectos ambientales se identifican y se traducen como requisitos del proyecto para los procesos de apoyo. 3 50 50 25 50 75 25 50 50 50 25 50 50 50 46,2 14 1,4 6.2.a.3 Como se proyectan los principales procesos de apoyo, se ejecutan y controlan en forma de mantener la integridad en el desempeño de la organización, así como para asegurar que se atiendan los requisitos de los clientes y los operacionales. 3 75 75 50 75 75 75 50 50 75 75 50 75 50 65,4 13 2,0 6.2.a.4 Como se analiza el desempeño de los procesos de apoyo y cuales los principales indicadores utilizados en ese análisis. 3 50 25 50 25 50 75 50 50 25 25 50 50 50 44,2 15 1,3 6.2.a.5 Las principales mejoras en los procesos de apoyo derivados de esos análisis y como influyen en los demás procesos. 3 75 75 50 50 50 50 75 75 50 50 50 75 75 61,5 13 1,8 15 6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS 54 15 6.3.a Procesos relativos a los proveedores 54 6.3.a.1 Los principales productos abastecidos por los proveedores. 2,1 50 75 50 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 59,6 13 1,3 6.3.a.2 Como se proyectan los procesos relativos a los proveedores, de forma de atender los requisitos globales de desempeño. 2,1 50 75 50 75 50 75 75 50 75 75 75 50 75 65,4 13 1,4 6.3.a.3 Como se seleccionan, evalúan y califican a los proveedores, tomando en consideración los aspectos relativos a su gestión. 2,1 25 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 25 38,5 13 0,8 6.3.a.4 La relación de los principales requisitos e indicadores de desempeño de los principales abastecedores. 2,1 75 50 75 50 75 75 75 75 50 75 75 50 75 67,3 12 1,4 6.3.a.5 Como se comprueba que esos requisitos son atendidos y como las informaciones de desempeño regresan a los proveedores en forma que generen acciones para eliminar causas de posible desvío, 2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 25 50 50 50 42,3 12 0,9 6.3.a.6 Las principales acciones para minimizar los costos relativos al abastecimiento, incluyendo inspecciones, ensayos, auditorías de desempeño, la logística y el propio material abastecido. 2,1 75 75 50 75 50 50 50 75 75 50 75 75 50 63,5 13 1,4 6.3.a.7 Las prácticas utilizadas para fortalecer el relacionamiento, mejorar las capacidades y la flexibilidad de los proveedores y consolidar el desempeño de alianzas estratégicas. 2,1 50 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 40,4 13 0,9 Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 22 0 6.1.a Proyecto de productos y procesos 6.1 Gráfico 23 Elaborado por Juan Miguel Castelo 6.1.b Procesos de producción GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS AL PRODUCTO 55 PUNTOS 6.2.a Procesos de apoyo 6.2 GESTIÓN DE LOS PROCESOS DE APOYO 6. GESTION DE LOS PROCESOS 85 Elaborado por Juan Migul Castelo 6.3.a.1 Los principales 6.3.a.2 Como se proyectan los 6.3.a.3 Como se seleccionan, 6.3.a.4 La relación de los 6.3.a.5 Como se comprueba que 6.3.a.6 Las principales 6.3.a.7 Las prácticas 6.2.a.1 La relación de los 6.2.a.2 Como las necesidades de 6.2.a.3 Como se proyectan los 6.2.a.4 Como se analiza el 6.2.a.5 Las principales 6.1.b.1 La relación de los 6.1.b.2 Como se ejecutan y 6.1.b.3 Como se analiza el 6.1.b.4 Las mejoras en los 6.1.a.1 Las principales 6.1.a.2 Como se traducen las 6.1.a.3 Como los requisitos del 6.1.a.4 Como se realizan los 6.1.a.5 Como se analiza el 6.1.a.6 Las principales PUNTAJE 7 6 5 4 3 2 1 6.3.a Procesos relativos a los proveedores 6.3 GESTIÓN DE PROCESOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 15 PUNTOS Valor Puntaje En la sección 7.0 que trata sobre los resultados de la organización, su valoración base es de 450, se subdivide en cinco partes , 7.1 que indica los resultados relativos a la satisfacción del cliente y el mercado, 7.2 que habla de los resultados financieros, 7.3 los relativos a las personas, 7.4 los relativos a los proveedores, 7.5 los relativos a los productos. En esta sección se obtuvo un promedio aproximado de 59% lo que representa una puntuac ión de 265.5 sobre 450. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos tenemos: 7.4.a que nos indica los resultados relativos a los proveedores, obtuvo un promedio aproximado de 40%. Dentro de los ítem que obtuvieron más alto tenemos: 7.5.b que indica los resultados d los procesos organizacionales, obtuvo un promedio aproximado de 69%. 450 7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN 7.1 RESULTADOS RELATIVOS A LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y DEL MERCADO 59 115 64 7.1.a Clientes Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la satis-facción, 55 55 fidelidad, 75 50 e50insatisfacción 50 75 75 de 75 los75clientes. 50 75 Estratificar 75 75 50los 65,4resultados 13 36 por grupos de clientes, 7.1..b Mercado Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño de la60organización 60 75 50 en50el mercado, 50 50 75incluyendo 75 75 50 la par-ticipación 75 75 75 50y penetración 63,5 13 38 en el mercado, entrada e 115 7.2 RESULTADOS FINANCIEROS 65 7.2.a Financieros Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos al desem-peño 115 115 financiero, 75 75 75incluidos 50 75 indicadores 50 75 75 agregados 75 50 75de50retorno 50 65,4financiero 13 75 y / o de valores económi 80 7.3 RESULTADOS RELATIVOS A LAS PERSONAS 42 7.3.a Personas Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores relativos a la edu-cación, 80 80entrenamiento 50 50 50 25 y desarrollo 50 50 50 del 50 bienestar 25 50y la25satisfacción 50 25 42,3 de12las34 personas que componen la 25 7.4 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PROVEEDORES 40 7.4.a Proveedores Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de desempeño re-lativos 25 25 50a los 25proveedores, 50 50 25 incluyendo 50 50 25 también 50 25 los 50 resultados 25 50 40,4relativos 13 10 a la optimización de los c 7.5 RESULTADOS RELATIVOS A LOS PRODUCTOS Y A LOS PROCESOS ORGANIZACIONALES 115 64 7.5.a Proyecto y procesos relativos al producto Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales 55 indicadores 55 50 de 75 desempeño 50 50 75 re-lativos 50 50 75 a los50productos, 50 75 50 al proyecto 50 57,7 12 de 32productos y de procesos y a 7.5.b Procesos organizacionales Presentar los niveles actuales y las tendencias de los principales indicadores de60desempeño 60 75 50re-lativos 75 50 a 75 los procesos 75 75 50de 75 apoyo, 75 a75la responsabili-dad 75 75 69,2 11 42 pública y ciudadana, la for Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 23 0 7.1 RESULTADOS RELATIVOS A LA SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES Y DEL MERCADO Gráfico por24 Elaborado Juan Miguel Castelo 7.2 RESULTADOS FINANCIEROS Elaborado por Juan Miguel Castelo 7.3 RESULTADOS RELATIVOS A LAS PERSONAS 7.0 RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN 7.5.a Proyecto y procesos relativos al producto 7.5.b Procesos organizacionales Presentar los niveles actuales 7.4.a Proveedores Presentar los niveles actuales 7.3.a Personas Presentar los niveles actuales y las tendencias 7.2.a Financieros Presentar los niveles actuales y las tendencias 7.1.a Clientes Presentar los niveles actuales y las tendencias 7.1..b Mercado Presentar los niveles actuales y las tendencias PUNTAJE 120 105 90 75 60 45 30 15 7.4 RESULTADOS 7.5 RESULTADOS RELATIVOS RELATIVOS A LOS A LOS PRODUCTOS Y A LOS PROVEEDORES PROCESOS Valor Contenido Norma ISO 9001 -2000. Iniciando con el punto 4 que trata sobre el sistema de gestión de calidad de la empresa, su valoración base es de 160, se subdivide en 4 partes, 4.1 Gestión de sistem as de procesos, 4.2 Documentación, 4.3 Requisitos de la documentación, 4.4 Usos de los principios de gestión de la calidad. En este punto se obtuvo un promedio aproximado de 50% lo que equivale a una puntuación de 80 sobre 160. Dentro de los ítem que recibieron el promedio más bajo se encuentran: 4.3.a que indica si en la empresa existe un manual de calidad y 4.4.b que nos indica si en la empresa existe una cultura de calidad. Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos se encuentran: 4.1.a que indica si la empresa ha creado procedimientos documentados relacionados con las actividades que se desarrollan. Contenido Norma ISO 9001: 2000 F1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %ProDesv 160 4. SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD 50,4 4.1Gestión de sistema de procesos a)¿Ha creado la empresa procedimientos documentados claros y definidos relacionados con las actividades que ejecuta? b)¿Determina la organización la secuencia e interacción de los procesos necesarios para asegurar la conformidad del producto o servicio? c)¿Determina la organización por medio de indicadores adecuados, la correcta operación y control de procesos, con los cuales se pueden conocer el óptimo 30 4.2 Documentación 40 67,9 10 75 100 75 75 75 50 75 75 75 50 75 50 75 71,2 14 10 75 75 50 75 75 75 75 50 75 75 75 75 75 71,2 9 10 50 75 50 50 75 50 50 75 50 75 50 75 75 61,5 13 56,3 a) ¿Determina la empresa los requisitos de los contratos con los clientes? b) ¿Mantiene la empresa información referente al la porción del mercado que ocupa? 10 75 75 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 65 13 10 50 25 25 50 25 25 50 25 50 50 25 50 25 37 13 c) ¿Identifica la organización cuales son las necesidades de sus clientes? d) ¿Ha diseñado la empresa una política de comunicación clara para tener acceso a la documentación? 10 75 75 50 75 50 75 100 75 75 75 100 75 75 75 14 10 50 50 75 75 25 25 50 50 25 50 75 50 25 48 19 4.3 Requisitos de la documentación 30 . a) ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad? b) ¿Cuenta la organización con los controles necesarios para la aprobación de los documentos antes de su emisión? c) ¿Revisa la organización la documentación con el objetivo de hacer modificaciones y hacer cambios? ¿Tiene su empresa su misión y visión establecida? b) ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus trabajadores? c) ¿Esta establecido dentro de la planificación de las actividades un alto grado de participación del personal? d) ¿Mantiene la organización documentos inherentes a los procesos operativos y administrativos (flujo grama) e) ¿Revisa la organización los indicadores de la gestión de la calidad, para la mejora continua de los procesos? f) ¿Ha fijado la organización políticas para minimizar el stock en sus bodegas y minimizar el desperdicio? Elaborado por Juan Miguel Castelo 10 25 25 25 25 50 25 50 25 25 50 25 25 50 32,7 12 10 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 61,5 13 10 50 75 50 50 75 50 25 50 50 25 50 25 50 48,1 16 60 4.4 Uso de los Principios de Gestión de la Calidad a) 47,4 Cuadro 24 39,1 10 75 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 62 13 10 25 25 25 50 25 25 25 50 25 25 50 25 25 31 11 10 25 50 25 50 25 50 75 50 50 75 50 25 50 46 17 10 25 50 25 50 50 25 25 50 25 50 25 50 25 37 13 10 50 75 50 75 75 50 50 50 75 50 75 50 50 60 13 10 50 75 50 75 75 50 75 50 75 50 50 75 50 62 13 Gráfico 25 Elaborado por Juan Miguel Castelo En el punto 5 que trata sobre la responsabilidad gerencial, su valoración base es de 170 y se subdivide en 6 partes, 5.1 que nos indica acerca de los requisitos de la documentació n, 5.2 trata sobre el enfoque al cliente, 5.3 que trata sobre la política de calidad de la empresa, 5.4 planificación, 5.5 responsabilidad autoridad y comunicación y 5.6 revisión por la Dirección. Este punto obtuvo un promedio aproximado de 50% lo que eq uivale una puntuación de 85 sobre 170. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se encuentran: 5.6.a y 5.3.a que nos hablan sobre la revisión y seguimiento de los procesos, y si se han dictaminado los objetivos de la calidad en la organización por parte de la dirección, respectivamente. Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos estàn: 5.6.c y 5.2.a que nos hablan sobre los registros de seguimiento de los procesos y los controles adecuados para cumplir con los requisitos del producto por parte de la dirección, respectivamente. Cuadro 25 Elaborado por Juan Miguel Castelo 50 75 50 10 10 c)¿Mantiene la dirección registro inherente al seguimiento de los procesos? d)¿Decide y ejecuta la Dirección las acciones necesarias para mejorar la calidad del servicio con base en la información procesada de los registro de la revisión 25 10 50 10 10 b)¿Mantiene la dirección registro de la revisión efectuada a los procesos? 40 50 10 a)¿Efectúa la dirección la revisión y seguimiento de los procesos? 5.6 Revisión por la Dirección 50 10 50 5.5 Responsabilidad, Autoridad y Comunicación a)¿Existe un organigrama en el cual se pueda apreciar la fluencia de autoridades y responsabilidades? b)¿Existe una persona cuya responsabilidad específica sea el área de gestión de la calidad? c)¿Ha establecido la dirección métodos como labreros, afiches, encuestas y revistas internas? 10 50 10 b)¿Conoce los miembros de la organización los objetivos de la calidad? 50 10 50 10 50 10 75 50 10 10 25 50 10 10 25 30 20 20 20 40 10 170 a)¿Ha dictaminado la Dirección los objetivos de la calidad de la organización? 5.4 Planificación 5.3 Política de la Calidad a)¿Ha dictaminado la dirección las políticas de la calidad de la organización?¿Conoce los miembros de la organización las políticas de la calidad? b)¿Revisa la Dirección las políticas de la calidad con el objetivo de modificarla y mejorarla? 5.2 Enfoque al cliente. a)¿Establece la dirección los controles adecuados para cumplir con los requisitos del producto y de esta manera aumentar el nivel de satisfacción del cliente? b)¿Dictamina la dirección los indicadores del servicio para la determinación de las necesidades de los clientes? c)¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la calidad de la organización? d)¿Existe en la empresa disponibilidad de recursos cuando lo requiere algún proceso? b)¿Ha dictaminado la Dirección la política de la calidad de la organización? 5.1 Requisitos de la documentación a)¿Ha establecido la organización un proceso de comunicación eficiente para dar a conocer a su personal la importancia de satisfacer los requisitos de cliente? 5.- RESPONSABILIDAD GERENCIAL 75 75 50 25 25 75 50 75 50 25 25 50 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 50 25 25 75 50 50 75 75 50 25 75 50 75 75 50 25 50 75 25 50 50 75 25 50 50 75 50 50 50 50 50 75 25 25 50 50 50 75 50 25 75 75 50 50 25 75 50 50 50 50 50 75 50 25 25 50 25 50 50 75 25 50 50 75 75 50 25 25 50 75 50 75 50 25 75 75 50 50 25 75 50 75 75 25 50 50 50 75 25 25 25 50 50 50 50 50 50 50 50 50 25 50 75 25 50 50 50 25 50 50 25 25 50 25 75 75 50 25 50 25 50 75 25 50 50 50 50 75 25 25 50 50 50 50 50 50 50 50 25 50 50 25 50 75 50 75 75 50 50 50 75 50 75 25 25 50 25 50 50 50 50 50 50 75 75 50 75 50 25 50 50 50 25 50 50 50 75 75 75 75 50 50 58 63 58 33 52,9 46 54 44 48,1 48 46 47,1 48 35 41,3 58 62 59,6 58 46 48 56 51,9 50,6 Grafico 26 Elaborado por Juan Miguel Castelo En el punto 6 que trata sobre la gestión de recursos, su valoración base es de 330 y se subdivide en 6 partes, 6.1 que nos indica la Orientación gene ral, 6.2 trata sobre el personal, 6.3 que trata sobre la infraestructura, 6.4 que trata sobre el ambiente de trabajo, 6.5 información y 6.6 proveedores y alianzas. Este punto obtuvo un promedio aproximado de 54% lo que equivale una puntuación de 178.2 so bre 330. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se encuentra: 6.2.a que indica si la organización brinda la formación y capacitación necesaria al personal. Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està: 6.4.e que indica si la empresa mantiene el aseo y ornato en sus instalaciones. 330 6. Gestión de los Recursos 54,3 40 6.1 Orientación general a) ¿Se aprovisiona la organización de los recursos materiales en el instante en que lo requieren los procesos del servicio? 61,5 10 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 63 b) ¿Se aprovisiona la organización de los recursos físicos en el instante en que sea requerida una mejora del Sistema de Gestión de la Calidad? 10 50 50 75 50 25 25 50 75 50 50 75 50 75 54 c) ¿Aprovisiona la organización de los recursos tecnológicos necesarios para la mejora del Sistema de Gestión de la Calidad? 10 75 75 50 75 50 75 50 75 75 75 50 75 75 67 d) ¿Aumenta la satisfacción del cliente, el cumplimento en la provición de los recursos? 10 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 62 120 6.2 Personal 46,3 10 25 25 25 50 25 50 25 50 25 25 25 50 25 33 b) ¿Existe registro de las actividades para la formación y capacitación de su personal? 10 50 25 25 50 25 25 25 50 25 25 50 25 50 35 c) ¿Existe un organigrama y/o un manual en la empresa en el que se describan las funciones asignadas al personal operativo y administrativo? 10 50 50 75 50 50 25 50 50 25 50 50 25 50 46 d) ¿Adopta la empresa la filosofía de los equipos o círculos de calidad entre el personal que forma parte de la organización? 10 75 50 75 50 50 50 25 50 75 50 25 50 50 52 e) a) ¿Brinda la organización la formación y capacitación necesaria a su personal? ¿Cuenta la empresa con un sistema para evaluar el desempeño del personal? 10 50 50 50 50 25 50 25 50 50 50 25 50 50 44 f) ¿Lleva registro la empresa del sistema para la evaluación del desempeño del personal? 10 50 25 50 50 25 50 25 50 75 50 25 50 25 42 g) ¿existe la fluencia de comunicación ágil y oportuna entre el personal de la organización? 10 50 50 50 75 25 50 25 75 25 50 75 50 50 50 h) ¿Son acogida por la organización las sugerencias para mejorar un determinado proceso o satisfacer las necesidades del personal? 10 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 58 i) ¿Utiliza la organización métodos para llevar a cavo la selección y contratación del personal? 10 50 25 50 25 50 50 25 25 50 25 50 50 50 40 j) ¿Lleva registros la organización de los procesos de selección y contratación del personal? 10 50 50 75 50 75 50 25 75 50 50 50 75 50 56 10 75 75 50 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 62 10 50 50 50 25 50 50 50 25 25 25 25 50 25 38 k) ¿Cuenta el personal de la organización con la suficiente experiencia que le permita desarrollar sus habilidades en el trabajo? l) ¿Se ha establecido en el sistema de remuneración de la empresa una política para incentivar el desarrollo de las habilidades del personal? Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 26 6.3 Infraestructura a) Permite la infraestructura de la empresa la obtenciòn de beneficio para el òptimo desempeño del conjunto de operaciones necesarias para el desarrollo del b) ¿Ofrece la infraestructura de la empresa posibilidades de minimización de costos; seguridad en el trabajo, facilidad para el recorrido y el almacenamiento, en c) ¿Ofrece la infraestructura facilidades para poder atender bien al los clientes, a los proveedores y al personal en general que sean partes interesadas en el servicio? d) ¿Ha desarrollado la empresa planes para el aseo, reciclado, conservación y control del producto de acuerdo a la infraestructura con que cuenta? 40 6.4 Ambiente de Trabajo a) ¿Ofrece el ambiente de trabajo la posibilidad de que el trabajador desarrolle su creatividad? 50 b) ¿Mantiene la organización las normas de Seguridad, Salud e Higiene, Establecidas como parte de la política empresarial? c) ¿Dicta la organización políticas referentes al empleo de los métodos de la ergonomía en los puestos de trabajo tanto administrativos como operativos? 58,7 10 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 58 12 10 50 75 50 75 50 50 50 25 50 75 50 75 50 56 15 10 50 50 75 50 75 50 75 75 50 50 50 75 50 60 13 10 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 75 50 62 13 58,1 10 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 25 25 50 56 18 10 50 75 50 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 58 12 10 50 50 50 50 75 50 50 50 75 50 50 50 50 54 9 d)¿Favorece al medio ambiente de trabajo el mantenimiento de las buenas relaciones entre el personal que forma parte de la organización? 10 50 50 25 75 50 25 50 50 75 50 75 50 50 52 16 e)¿Mantiene la empresa el aseo y ornato en sus instalaciones? 10 75 75 75 75 50 75 75 75 50 75 75 75 75 71 9 6.5 Información a) ¿Ha establecido en la empresa cuáles son las necesidades de información en cada uno de los procesos operativos y administrativos que realiza? b) ¿Ha establecido la empresa una política referente al desarrollo tecnológico, evaluando la posibilidad de utilizar programas informáticos en aquellas áreas que 40 59,6 10 50 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 50 58 12 10 50 50 75 50 75 75 50 50 75 50 50 75 50 60 13 c) ¿Cuenta la empresa con una base de datos para el registro y archivo de la información relativa a los procesos del servicio que realiza? 10 50 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 75 50 62 13 d) ¿Registra la empresa los datos referentes a sus ventas, compras, etc., mantenimiento archivos históricos de su situación en ese período? 10 75 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 50 50 60 13 6.6 Proveedores y Alianzas a) ¿Asegura la organización que sus proveedores le suministrarán los recursos en el momento oportuno? 40 56,3 10 50 50 50 75 75 50 50 75 50 50 75 50 50 58 12 b) ¿Dictamina la organización estrategias en conjunto con los proveedores? 10 50 75 50 75 50 75 50 75 50 50 50 50 75 60 13 c) ¿Cuenta la empresa con un método de calificación para sus proveedores? 10 50 75 50 75 50 50 50 75 50 50 50 50 50 56 11 ¿Mantiene registros la organización de dicha calificación a los proveedores? 10 50 50 50 Cuadro 27 50 75 50 50 50 50 50 50 50 50 52 7 d) Elaborado por Juan Miguel Castelo Gráfico 27 Elaborado por Juan Miguel Castelo En el punto 7 que trata sobre la realización del producto, su valoración base es de 430 y se subdivide en 6 partes, 7.1 Planificaciòn de la realización del producto, 7.2 Procesos relacionados con los clientes , 7.3 Diseño y desarrollo , 7.4 Compras, 7.5 Producciòn y prestación del servicio y 7.6 Control de dispositivos de seguimiento y mediciòn. Este punto o btuvo un promedio aproximado de 54% lo que equivale una puntuación de 232.2 sobre 430. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se encuentra: 7.1.b que indica si la organización cuenta con diagramas de procesos y manuales de procedimientos relacionados con la realización del producto. Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està: 7.6.e que indica si la organización protege los dispositivos de mediciòn durante la manipulación y el mantenimiento. 7. REALIZACIÓN DEL PRODUCTO 430 54,3 7.1 Planificación de la Realización del Producto a)¿Están determinados en la realización del producto sus requisitos los objetivos de calidad? b)¿Cuenta la empresa con diagramas de los procesos y/o manuales de procedimientos relacionados con la realización del producto? c)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los materiales? d)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado de los materiales durante su proceso de producción? e)¿Están determinadas los ensayos para verificar el óptimo estado del producto final? f)¿Registra la empresa los resultados obtenidos de los ensayos que son sometidos los materiales y productos? 60 7.2 Procesos Relacionados con los Clientes 70 51,3 10 50 75 25 50 50 75 25 50 25 50 50 75 50 50 10 50 50 50 25 50 50 75 50 25 50 25 50 50 46 10 75 50 50 75 50 50 75 50 50 75 50 75 50 60 10 50 50 25 50 25 50 75 50 25 50 75 75 50 50 10 25 75 50 75 50 50 25 50 52 50 50 50 50 50 10 75 50 50 25 50 50 75 50 25 25 75 75 50 52 53 a)¿Se encuentra establecidos los requisitos que espera recibir el cliente? b)¿Establece la empresa los requisitos que son necesarios para que el uso del producto garantice la máxima satisfacción del cliente? 10 75 50 75 25 50 50 25 75 50 25 50 50 75 52 10 50 75 50 50 25 50 75 75 50 25 50 75 50 54 c)¿Se determina cuales son los requisitos del producto? d)¿Cuenta la empresa con la capacidad suficiente para cumplir con los requisitos del producto? e)¿Mantiene la empresa registros de inversiones y acciones inherentes al establecimiento de los requisitos del producto? f)¿Establece la empresa las disposiciones inherentes a la información sobre el producto? g)¿Se encuentra establecido en la empresa un sistema de retroalimentación del cliente? 10 25 75 75 75 50 25 50 75 50 50 50 50 75 56 10 50 75 25 75 25 50 50 75 75 50 50 50 50 54 10 50 75 50 50 50 50 25 50 75 50 25 75 75 54 10 75 50 50 50 25 50 75 50 25 50 50 75 50 52 10 50 50 25 50 75 25 25 50 50 25 75 75 75 50 7.3 Diseño y Desarrollo a)¿Planifica y lleva un control sobre el diseño y desarrollo del producto? b)¿Se determinan los elementos de entrada relacionados con los requisitos del producto y se mantienen registros de èstos? c)¿Se proporcionan los resultados del diseño y desarrollo para permitir la verificaciòn de los elementos de entrada y su aprobaciòn antes de su liberaciòn? d)¿Se realizan revisiones sistemàticas del diseño y desarrollo de acuerdo con lo planificado? e)¿Se verifican los resultados del diseño y desarrollo para ver si cumplen con los elementos de entrada del diseño y desarrollo? f)¿La organizaciòn valida el diseño y desarrollo asegurando que el es capaz de satisfacer los requisitos para su uso previsto? Elaborado por Juan Miguel Castelo 60 53,2 10 50 75 50 25 75 25 50 50 75 50 50 50 50 52 10 50 50 50 75 50 50 25 50 50 50 75 75 75 56 10 75 50 75 50 25 25 50 50 50 25 75 50 75 52 10 25 75 50 50 75 25 50 25 50 75 75 50 75 54 10 50 50 75 75 25 50 50 25 75 50 50 50 50 52 75 50 50 50 50 25 50 50 50 75 50 75 54 10 50 Cuadr o 28 7.4 Compras a)¿Asegura la empresa que el producto adquirido cumple los requisitos de compra que han sido b)¿Posee la establecidos? empresa un criterio para evaluar y seleccionar a sus proveedores según ciertos parámetros establecidos, considerando la capacidad para suministrar los materiales por parte del proveedor? c)¿Ha registrado la empresa las acciones inherentes a las evaluaciones hacia sus proveedores? d)¿Se determina en la información de las compras los registros para calificación de los recursos físicos del personal? e)¿Ha establecido la empresa un método de ensayo para los productos adquiridos que asegure el cumplimiento de los requisitos establecidos por la organización? f)¿Mantiene la empresa los registros de los ensayos realizados a los materiales adquiridos? 60 7.5 Producción y Prestación del Servicio a) ¿Existe en la empresa información que describa las características del producto? b) ¿Tiene la empresa los instructivos para los diversos procesos y para el control de la producción y prestación del servicio? c) ¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso apropiado de los equipos propiedad de la empresa? d) ¿Existe en el control de la producción, información sobre el uso de dispositivos de seguimiento de medición? 130 54,5 10 50 50 75 75 50 50 25 50 50 25 50 75 50 52 16 10 50 75 75 75 25 50 25 50 75 75 50 50 75 58 19 10 75 50 50 75 25 75 50 50 75 75 50 50 75 60 16 10 50 50 75 50 25 50 25 50 75 50 75 50 50 52 16 10 50 50 50 75 50 25 50 50 50 50 50 75 75 54 14 10 75 50 50 75 50 50 25 50 50 50 50 50 50 52 12 56,2 10 50 50 50 50 75 25 50 75 75 50 50 50 75 56 15 10 75 75 75 75 50 25 50 50 75 50 50 75 50 60 16 10 50 50 50 75 50 25 50 75 75 50 50 75 75 58 16 10 50 75 50 50 25 50 50 75 75 50 25 50 50 52 16 e) ¿Dispone la organización de servicios post-venta? f) ¿Se encuentra definidos los indicadores para le revisión y aprobación de los procesos del servicio? g) ¿Dispone la empresa de criterios acertados para el uso de métodos y procedimientos específicos? h) ¿Dispone la empresa de registros para la validación de los procesos de la producción y de la prestación de servicio? 10 75 50 50 50 25 50 50 75 75 50 50 50 50 54 14 10 75 50 75 75 50 25 50 50 50 50 50 75 50 56 15 10 50 25 50 50 75 50 50 75 50 25 50 75 50 52 16 10 50 50 75 75 50 25 50 75 75 25 50 75 75 58 19 i) ¿Identifica la empresa el estado de los productos y de sus componentes? j) ¿Identifica la empresa los materiales de alto riesgo existentes en sus instalaciones? k) ¿Planifica la organización la planificación para la identificación y mitigación de los riesgos? l) ¿Identifica, verifica y protege la empresa, los materiales, equipos y demás bienes que pertenecen al cliente, y que serán manipulados por el personal de la m) ¿Se preserva el producto durante las actividades de manipulación, embalaje y almacenamiento, de acuerdo a las disposiciones estipuladas por las normativas 10 50 50 50 75 50 25 50 75 75 50 50 75 50 56 15 10 50 50 50 50 25 50 25 75 75 75 50 50 75 54 17 10 75 75 50 75 75 25 50 75 75 75 25 50 50 60 19 10 75 50 75 75 50 50 25 75 75 50 50 75 50 60 16 10 50 75 Cuadro 29 75 75 50 25 50 75 50 50 50 50 75 58 16 Elaborado por Juan Miguel Castelo 7.6 Control de Dispositivos de Seguimiento y Medición a) ¿Se calibran, verifican y validan el buen estado de los equipos utilizados para el seguimiento y medición de los procesos? b) ¿Se proporciona el ajuste y reajuste de los dispositivos de medición, con el propósito de mantenerlo en óptimas condiciones en el instante en que sea c) ¿Se cuenta con un método para la identificación de los dispositivos de medición que sirva para poder determinar el estado de calibración? d) ¿Se protege los dispositivos de medición contra ajustes que pudieran invalidar el resultado de la medición? e) ¿Se protege a los dispositivos de medición contra los daños que pudieran aparecer durante la manipulación, el mantenimiento y el almacenamiento en los Elaborado por Juan Miguel Castelo 50 56,2 10 50 50 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 75 54 10 50 25 50 75 50 50 50 75 50 75 50 75 50 56 15 10 75 75 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 75 58 12 10 75 50 50 50 75 50 25 50 50 50 50 25 75 52 16 10 75 50 50 75 50 75 50 50 50 75 50 75 75 62 13 Cuadro 30 9 Gráfico 28 Elaborado por Juan Miguel Castelo En el punto 8 que trata sobre la Mediciòn, análisis y mej ora, su valoración base es de 210 y se subdivide en 5 partes, 8.1 Generalidades, 8.2 Seguimiento y mediciòn, 8.3 Control del producto no conforme, 8.4 Anàlisis de datos y 8.5 Mejora. Este punto obtuvo un promedio aproximado de 58.5% lo que equivale una puntuación de 122.85 sobre 210. Dentro de los ítem que obtuvieron los promedios más bajos se encuentra: 8.2.b y 8.2.c que indica si la organización evalúa la calidad la empresa y si se llevan registros de dichas evaluaciones. Entre los ítem que obtuvieron los promedios más altos està: 8.3.d y 8.5.c que nos indica si la empresa tiene registros de la presencia de las no conformidades y de las acciones tomadas para elimininar las causas de las no conformidades. Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 31 10 75 25 10 50 ¿Se mantienen registros de la evaluación de la calidad? c) 50 10 75 d) ¿Se mantiene registros acerca de la presencia de no conformidades? 75 10 50 c) ¿Toma acciones la empresa para la erradicación de la no conformidad detectada? 50 50 10 50 ¿Detecta la empresa el producto no conforme? 75 b) ¿Controla la organización el producto no conforme para que sea retenido y no llegue al cliente en ese estado? a) 10 75 10 50 e) ¿Tiene la empresa registros que evidencien la conformidad del producto con los criterios de aceptación? 8.3 Control del Producto No Conforme 10 50 d) ¿Cuenta la empresa con métodos apropiados para efectuar el seguimiento y la medición de los procesos? 40 50 10 50 ¿Evalúa la organización la calidad en la empresa? b) 75 75 10 50 75 75 8.2 Seguimiento y Medición a) ¿Efectúa la organización el seguimiento y la medición de la percepción del cliente? 50 10 50 20 b) ¿demuestran los procesos de seguimiento y medición la conformidad de la calidad del sistema organizacional? 210 8.1 Generalidades a) ¿Dispone la organización de procesos de seguimiento y medición que aseguran la conformidad del producto? 8. MEDICIÓN, ANÁLISIS Y MEJORA 75 50 50 75 75 50 50 50 50 50 75 50 75 75 50 75 50 25 50 50 50 50 75 50 50 75 50 50 50 25 75 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 75 50 50 75 75 75 75 50 50 50 25 50 75 75 75 75 75 50 50 50 50 25 75 75 75 50 50 75 75 50 50 25 25 25 50 50 50 50 50 50 75 50 50 25 25 50 50 75 75 25 75 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 75 75 75 50 50 50 50 75 50 50 50 50 50 50 50 50 75 75 65 13 60 13 58 16 62 13 61,1 60 13 56 11 48 16 40 13 54 17 51,5 60 13 62 13 60,6 58,5 8.4 Análisis de Datos a) ¿Cuenta la empresa con análisis de datos para determinar el nivel de satisfacción del cliente? 40 b) ¿Cuenta la empresa con una base de datos que procese información para conocer el nivel análisis de conformidad del producto? c) ¿Ofrece de datos, de información sobre las características y tendencias de los procesos, que incluyan oportunidades para efectivizar acciones preventivas? d) ¿Tiene la empresa una base de datos de proveedores? 8.5 Mejora 60,6 10 50 75 50 75 50 50 75 50 25 75 75 75 50 60 16 10 75 50 75 75 50 50 50 50 75 50 50 50 50 58 12 10 50 75 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 62 13 10 50 75 50 50 75 50 50 75 100 50 75 75 50 63 17 60 60,6 10 50 75 75 50 75 50 50 75 75 50 50 75 50 62 13 b) ¿Decide la empresa acciones correctivas para la erradicación de las causas de las no conformidades? 10 75 75 50 50 25 50 75 75 75 50 50 75 50 60 16 c) ¿Posee la empresa registros de las acciones tomadas para eliminar las causas de las no conformidades? 10 75 50 75 75 50 75 50 75 75 75 50 75 50 65 13 d) ¿Controla la empresa las acciones correctivas tomadas para la erradicación de las causas de las no conformidades? 10 50 75 50 50 50 75 75 75 50 50 50 50 50 58 12 e) ¿Decide la organización las acciones para prevenir la aparición de las no conformidades? 10 50 50 75 75 75 50 50 75 50 50 50 25 50 56 15 f) ¿Se manifiestan registros de las acciones preventivas tomadas para evitarla presencia de las no conformidades? 10 75 50 75 50 75 75 50 75 50 50 50 75 75 63 13 a) ¿Identifica la empresa las causas de las no conformidades? Elaborado por Juan Miguel Castelo Cuadro 32 Gráfico 29 Elaborado por Juan Miguel Castelo Encuesta Cliente Interno. Esta encuesta consta de 15 preguntas. Tiene una valoración base de 150 , obtuvo un promedio de 54% lo que equivale a una puntuación aproximada de 81 sobre 150. Entre las preguntas que obtuvieron los más altos promedios esta: 2.¿Cree ud que el producto que se entrega al cliente va con total garantía? Y 3.¿Cree ud. que la empresa entrega con puntualidad sus productos? que obtuvo un promedio general de 65% aproximadamente. Entre las preguntas que obtuvieron los promedios más bajos se encuentra: 8.¿cómo calificaría a la educación y capacitación otorgada por la empresa?, que obtuvo un promedi o general de 38% aproximadamente. Cuadro 33 Elaborado por Juan Miguel Castelo Elaborado por Juan Miguel Castelo 10 50 75 75 50 75 50 75 50 75 50 75 75 50 63 13 6,3 15.¿Se siente seguro en su àrea de trabajo? 10 50 50 50 25 50 50 50 50 25 50 25 50 50 44 11 4,4 10 50 50 50 25 50 50 25 50 25 50 50 25 50 42 12 4,2 10 75 75 50 75 50 75 50 75 50 50 75 50 75 63 13 6,3 10 75 50 75 75 50 50 75 50 75 50 75 50 75 63 13 6,3 10 50 50 75 50 75 50 25 50 25 50 50 25 50 48 16 4,8 10 50 50 25 50 25 50 25 25 50 25 50 25 50 38 13 3,8 10 50 50 50 50 50 75 25 25 50 25 50 25 50 44 15 4,4 10 50 25 50 25 50 50 25 50 50 25 50 25 50 40 13 4,0 10 50 75 50 75 75 50 75 50 75 75 50 75 50 63 13 6,3 10 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 50 75 75 63 13 6,3 10 75 50 75 75 50 75 75 50 75 50 75 50 75 65 13 6,5 10 75 75 50 50 75 75 75 50 75 50 75 50 75 65 13 6,5 10 50 75 50 75 75 50 75 50 75 50 50 50 50 60 13 6,0 Puntaje F1 F2 F3 F4 F5 F6 A1 A2 A3 A4 A5 A6 A7 %Promedio DEValor 54% 10 50 25 50 50 50 25 50 25 50 50 25 50 25 40 13 4,0 150 9.¿Se siente incentivado y motivado por sus dirigentes en su labor realizada para la empresa? 10.¿Cumple la empresa con procedimientos correctos para la evaluaciòn de impactos ambientales? 11.¿Cree ud que la empresa està cumpliendo con la protecciòn del medio ambiente? 12.¿cómo calificaria ud las capacitaciones de seguridad industrial que brinda la empresa para todo el personal? 13.¿Cree ud que la empresa cumple con los objetivos de seguridad industrial?, de su valoraciòn. 14.¿Indique en que porcentaje està ud de acuerdo con la evaluaciòn de los procedimientos de seguridad industrial que realiza la organizaciòn? 6.¿cómo calificarìa ud. La evaluaciòn de desempeño de los trabajadores para la remuneraciòn y reconocimiento? 7.¿cómo calificarìa ud la estructuracion de los cargos y las oportunidades para el desenvolvimiento del personal en la empresa? 8.¿cómo calificaria a la educacion y capacitaciòn otorgada por la empresa? 3.¿Crre ud. que la empresa entrega con puntualidad sus productos? 4.¿cómo calificarìa la ejecuciòn y control de los principales procesos de producciòn que se realizan? 5.¿cómo calificaria las actividades de mantenimiento realizadas en la planta? 2.¿Cree ud que el producto que se entrega al cliente va con total garantìa? 1. ¿Còmo calificarìa ud. los canales de accesos para permitir a los clientes externos, adquirir productos, solicitar asistencia y comunicar sus sugerencias? PREGUNTAS ENCUESTA CLIENTE INTERNO Gráfico 30 Elaborado por Juan Miguel Castelo Elaborado por Juan Miguel Castelo 0 2 4 6 8 10 12 ENCUESTA CLIENTE INTERNO PREGUNTAS Valor Puntaje 1. ¿Còmo calificarìa ud. los canales de accesos para 2.¿Cree ud que el producto que se entrega al cliente va con total 3.¿Crre ud. que la empresa entrega con puntualidad sus productos? 4.¿cómo calificarìa la ejecuciòn y control de los 5.¿cómo calificaria las actividades de mantenimiento 6.¿cómo calificarìa ud. La evaluaciòn de desempeño de 7.¿cómo calificarìa ud la estructuracion de los cargos y las 8.¿cómo calificaria a la educacion y capacitaciòn 9.¿Se siente incentivado y motivado por sus dirigentes en su 10.¿Cumple la empresa con procedimientos correctos para la 11.¿Cree ud que la empresa està cumpliendo con la protecciòn del 12.¿cómo calificaria ud las capacitaciones de seguridad 13.¿Cree ud que la empresa cumple con los objetivos de 14.¿Indique en que porcentaje està ud de acuerdo con la 15.¿Se siente seguro en su àrea de trabajo? 3.1.3. Problemas y sus Causas. Después de realizar las encuestas y entrevistas respectivas a las personas designadas, se selecciona los resultados más bajos y de mayor trascendencia de cada cuestionario utilizado, los cuales son: Evaluación Empresarial Malcolm Baldrige. 1. ¿Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso rumbo a la excelencia del desempeño?, da a entender como la alta dirección compromete a todos al rumbo de la excelencia, se obtuvo un 48% lo que representa una puntuación de 6 sobre 12. 2. ¿Como se involucran las personas en la definición y ejecución de los planes de acción?, nos indica el grado de interés del personal, se obtuvo un porcentaje de 42% que representa un puntaje de 3.15. 3. Como la educación y el entrenamiento atienden las necesidades de la organización y de las pe rsonas que componen la fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo plazo, en todos los niveles. Comprende como las estrategias de educación atienden las necesidades de la organización, se obtuvo un porcentaje de 42% y una puntuación de 2.1 sobre 5. 4. Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la organización, inclusive para los nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y entrenamiento cuando se apliquen. Nos indica la s prácticas aplicadas a la educación y capacitación, se obtuvo un promedio de 40% lo que representa un puntaje de 2 sobre 5. Normas de Calidad ISO 9001-2000. 5. ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad?, nos indica si existe o posee la empresa la g uía de un manual de calidad, se obtuvo un promedio de 33% lo que representa una puntuación de 3.3 sobre 10. 6. ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus trabajadores?, trata si la empresa quiere cambiar la forma de trabajo con eje en la calidad, se obtuvo un promedio de 31% lo que representa una puntuación de 3.1 sobre 10. 7. ¿Ha dictaminado la Dirección la política de la calidad de la organización?, nos indica si la empresa tiene establecido su política de calidad, se obtuvo un p orcentaje de 48% que nos representa una puntuación de 4.8 sobre 10. 8. ¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la calidad de la organización?, se obtuvo un porcentaje de 46% que representa una puntuación de 4.6 sobre 10. 9. ¿Conoce los mi embros de la organización los objetivos de la calidad?, nos indica si los objetivos son conocidos por todas las personas que laboran en la empresa, se obtuvo un promedio de 48% lo que representa una puntuación de 4.8 sobre 10. 10. ¿Ha establecido la d irección métodos como labreros, afiches, encuestas y revistas internas?, nos señala la existencia de documentos para información interna, se obtuvo un porcentaje de 46% que representa una puntuación de 4.6 sobre 10. 11 ¿Brinda la organización la formación y capacitación necesaria a su personal?, nos señala si en la empresa se capacita y se educa al personal o fuerza de trabajo, se obtuvo un promedio de 33% lo que nos representa una puntuación de 3.3 sobre 10. 12. ¿Evalúa la organización la calidad en la empresa?, señala si la empresa realiza auto evaluaciones en torno a la calidad, se obtuvo un promedio de 40% lo que representa una puntuación de 4 sobre 10. Encuesta Cliente interno. 13. ¿Cómo calificaría a la educación y capacitación oto rgada por la empresa?, nos revela el grado de acuerdo del cliente interno con la educación y capacitación recibida de la empresa, se obtuvo un promedio aproximado de 38% lo que representa una puntuación de 3.8 sobre 10. Prioriz aciòn de los problemas. Identificación del problema o los problemas centrales. Para dar priorizaciòn a los problemas, se agrupará los problemas que tengan relación y se empleará la técnica KJ o Diagrama de afinidad para eliminar problemas o situaciones duplicadas. 3.1.4.1. Diagrama de Afinidad. Al aplicar la técnica del Diagrama de Afinidad, se eliminará problemas que guardan relación entre si, y llegó a identificarse cinco principales inconve nientes dentro de la empresa, los que se analizará mediante la técnica Ishikawa para describir sus causas y dar priorizaciòn con el análisis AMFE (Análisis Modo, Efecto y Fallas), de este modo se podrá definir el problema principal del presente trabajo de tesis. Cómo los líderes buscan el compromiso de todos en el proceso rumbo a la excelencia del desempeño. La alta direcciòn no logra involucrar a todo el personal al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la excelencia del desempeño, comprometiendolos en el desarrollo de estrategias y planes de acciòn. Como se involucran las personas en la definición y ejecución de los planes de acción. Gráfico 31 Elaborado por Juan Miguel Castelo Gráfico 32 Elaborado por Juan Miguel Castelo ¿Ha diseñado la empresa una cultura de la calidad entre sus trabajadores? ¿Conoce los miembros de la organización los objetivos de la calidad? ¿Ha dictaminado la dirección los objetivos de la calidad de la organización? ¿Ha dictaminado la Dirección la política de la calidad de la organización? La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y dado a conocer a todo el personal las polìticas y objetivos que beneficiaràn a la empresa, su revisiòn y cambios para una continua mejora. Gráfico 33 Elaborado por Juan Miguel Castelo y ¿cómo calificaria a la educacion y capacitaciòn otorgada por la empresa? Los métodos de educación y entrenamiento utilizados por la organización, inclusive para los nuevos miembros de la fuerza de trabajo. Tomar en cuenta los métodos informales de educación y entrenamiento cuando se apliquen. ¿Brinda la organización la formación capacitación necesaria a su personal? Como la educación y el entrenamiento atienden las necesidades de la organización y de las personas que componen la fuerza de trabajo, considerando las estrategias de corto y largo plazo, en todos los niveles. No se utlizan los mètodos adecuados para satisfacer las necesidades de educaciòn, formaciòn y bienestar del personal actual y por ingresar, para lograr ìndices òptimos Gráfico 34 Elaborado por Juan Miguel Castelo ¿Evalúa la organización la calidad en la empresa? ¿Ha establecido la dirección métodos como labreros, afiches, encuestas y revistas internas? ¿Cuenta la empresa con un manual de calidad? La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de calidad y no se mantiene registros de la misma. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos de información interna inherentes a los procesos de mejora, procesos administrativos (manual de calidad, organigramas,afiches, encuestas y revistas internas ), donde se describan funciones asignadas y novedades a todo el personal. Los problemas identificados son: 1. La alta dirección no logra involucrar a todo el personal al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a la excelencia del desempeño, comprometiéndolos en el desarrollo de estrategias y planes de acción. 2. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y dado a conocer a todo el personal las políticas y obje tivos que beneficiarán a la empresa, su revisión y cambios para una continua mejora. 3. No se utilizan los métodos adecuados para satisfacer las necesidades de educación, formación y bienestar del personal actual y por ingresar, para lograr índices óptimos . 4. No se ha establecido en la empresa el diseño de documentos de información interna inherentes a los procesos de mejora, procesos administrativos (manual de calidad, organigramas, afiches, encuestas y revistas internas ), donde se describan funciones asignadas y novedades a todo el personal. 5. La empresa no cuenta con un sistema de evaluación de calidad y no se mantiene registros de la misma. DESCRIPCIÓN EFECTO Problemas Cuadro 34 SUB-CAUSAS No se da a conocer los Falta de beneficios de lograr a comunicaciòn y al cumplir objetivos y entendimiento con metas, sean estos la fuerza de economicos o anìmicos. trabajo. CAUSA MENOR Elaborado por Juan Miguel Castelo Falta de calidad en los servicios y productos La empresa no cuenta con un sistema de 5 realizados en la empresa y en evaluación de calidad y no se mantiene las actividades que se realizan registros de la misma. para su fin. No hay un control de calidad adecuado en la Carencia de un sistema empresa para todos sus de evaluaciòn de calidad departamentos y y registros. actividades. o No aprobaciòn y poco interès por parte de sus directivos. No se ha establecido en la empresa el diseño de No existen documentos documentos de información interna inherentes No informaciòn al personal de apoyo para la guìa No ha determinado la a los procesos de mejora, procesos sobre las disposiciones o de sus actividades y empresa el diseño y Poco interès 4 administrativos (manual de calidad, cambios a realizarse dentro de disposiciones o elaboraciòn de dicha descuido. organigramas,afiches, encuestas y revistas la empresa, desactualizaciòn. cambios que realiza la informaciòn. internas ), donde se describan funciones empresa. asignadas y novedades a todo el personal. No se han diseñado No se utlizan los mètodos adecuados para El personal siente desinterès sistemas o programas Falta de coordinaciòn e Se piensa que no por parte de los directivos y se 3 satisfacer las necesidades de educaciòn, de formaciòn o interès por parte de es rentable para la ocasiona inseguridad por falta formaciòn y bienestar del personal actual y por capacitaciòn para el recursos humanos. empresa. de conocimientos. ingresar, para lograr ìndices òptimos personal. La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad y dado a conocer a todo el personal las No existe un correcto No existen programas o No creencia o falta de 2 polìticas y objetivos que beneficiaràn a la desarrollo en las actividades sistemas de mejora inetrès de los directivos empresa, su revisiòn y cambios para una realizadas por el personal. continua. en la mejora continua. continua mejora. motiva CAUSA MAYOR La alta direcciòn no logra involucrar a todo el personal al entendimiento de sus valores y Poco interès de la fuerza de No se 1 directrices rumbo a la excelencia del trabajo lograr las metas que personal. desempeño, comprometiendolos en el quiere alcanzar la empresa. desarrollo de estrategias y planes de acciòn. Nº 3.1.4.2. Técnica de Ishikawa. Con esta técnica se va a descubrir las causas de los problemas seleccionados y obtenidos mediante el diagrama de afinidad. Se define sus efectos, se analiza las causas posibles a los problemas y las sub-causas de estas, para poder hallar los principales inconvenientes de la empresa sabiendo el origen de los mismos. MODO EFECTO CAUSA F G D Cuadro 35 3 4 5 8 6 7 336 No existen registros de Falta de calidad en los No hay un control de esta clase de servicios y productos calidad adecuado en la documentaciòn, las pocas realizados en la empresa y empresa para todos sus 7 6 7 294 realizadas en las actividades que se departamentos y La empresa no cuenta con un sistema de evaluación evaluaciones son superficiales. realizan para su fin. actividades. de calidad y no se mantiene registros de la misma. No existe bienestar en el El personal siente No se han diseñado personal, no se realizan desinterès por parte de los No se utlizan los mètodos adecuados para satisfacer campañas de capacitaciòn sistemas o programas de las necesidades de educaciòn, formaciòn y bienestar o formaciòn, sienten el directivos y se ocasiona formaciòn o capacitaciòn 6 7 5 210 del personal actual y por ingresar, para lograr ìndices desinterès de la alta inseguridad por falta de para el personal. conocimientos. òptimos gerencia. Poco interès de la fuerza La alta direcciòn no logra involucrar a todo el personal El interès en este tema en de trabajo lograr las metas al entendimiento de sus valores y directrices rumbo a No se motiva al personal. el personal es bajo. que quiere alcanzar la la excelencia del desempeño, comprometiendolos en empresa. el desarrollo de estrategias y planes de acciòn. 2 1 NPR Prioridad No exiaste un correcto La alta gerencia no ha diseñado una cultura de calidad Las costumbres laborales No existen programas o desarrollo en las y dado a conocer a todo el personal las polìticas y en el personal no son las sistemas de mejora 7 8 7 392 actividades realizadas por objetivos que beneficiaràn a la empresa, su revisiòn y apropiadas. continua. el personal. cambios para una continua mejora. No se ha establecido en la empresa el diseño de No informaciòn al personal No existen documentos de documentos de información interna inherentes a los procesos de mejora, procesos administrativos (manual No existe registros de esta sobre las disposiciones o apoyo para la guìa de sus y las 7 7 7 343 de calidad, organigramas,afiches, encuestas y revistas clase de documentaciòn, cambios a realizarse dentro actividades recièn està en proyecto. de la empresa, disposiciones o cambios internas ), donde se describan funciones asignadas y desactualizaciòn. que realiza la empresa. novedades a todo el personal. FUNCIÓN AMEF 3.1.4.3 Calificación AMEF. Elaborado por Juan Miguel Castelo Número Prioritario de Riesgo (NPR) La salida de un AMEF es el “Número Prioritario de Riesgo” . El NPR es un número que se calcula basándose en la información que se le proporciona al respecto a: los modos de las fallas potenciales, los efectos y la capacidad actual del proceso para detectar las fallas antes de que lleguen al cliente. Se calcula como el producto de tres calificaciones cuantitativas, calificadas de 1 a 10 relacionadas cada una a los efectos, causas y controles: NPR = Severidad X Ocurrencia X Detección La clasificación para Severidad, Ocurrencia y Detección se puede realizar internamente . Severidad (de Efecto)- la importancia del efecto sobre los requerimientos del cliente - podría estar también relacionado con la seguridad y otros riesgos si ocurriera la falla. Ocurrencia (de Causa)- la frecuencia con la que una causa determinada ocurre y genera un Modo de la Falla. Algunas veces puede referirse a la frecuencia de un Modo de la Falla Detección (capacidad de los controles actuales) - la capacidad de detectar qué tiene el sistema de control vigente: las causas antes de generar un modo de la falla los modos de la falla antes de ocasionar un efecto Con el resultado obtenido daremos priorizaciòn a los problemas escogidos. Dentro de los problemas encontrados por observación directa se halló los siguientes: - Sobre la consulta de cuál es la me jor manera de limpiar ciertos equipos, manifestó que no es una buena idea el uso de aire comprimido, lo ideal es usar vacío (aspiración). - Con relación a la pregunta sobre los procedimientos de limpieza a seguir luego de un trabajo de mantenimiento determinado, se sugiere que en la orden de trabajo que emite producción a mantenimiento se debe indicar la o las partes del equipo que entran en contacto con los alimentos, de manera que una vez realizado el trabajo de mantenimiento, el equipo de encargado de la sanitización, deberá entrar en acción y que luego de finalizado el trabajo de limpieza, éste debe ser entregado a producción con las respectivas firmas de entregado-recibido. - Todas las materias primas almacenadas en planta deben de tener una tarjeta o un a dhesivo indicando tipo de producto, número de lote, fecha de ingreso, fecha de caducidad y firma de aprobación por el responsable de calidad. - El número de lote de cada ingrediente debe de ser especificado en cada registro de producción, hoja de amasado, o fórmula determinada (actualmente se lo hace únicamente la harina). - Se deben de definir cuales son las superficies en contacto con el alimento, las zonas de productos y las áreas de producción, mientras las zonas de productos sean menores, menor el riesgo de contaminación. - Todos los ingredientes en la área de producción deben estar perfectamente identificados y rotulados. Se encontró una funda con ácido ascórbico sin identificar tipo de producto, cantidad, ni lote al que pertenecía. - Los recipientes utilizados en planta deben de estar diferenciados por un código de color según su utilización, o en su defecto rotulado. (Ej.: masa recuperada o reproceso). - No debe haber ningún objeto suelto sobre las áreas de producción, que pudieren eventualmente caer sobre el producto, como trapos, espátulas, herramientas o incluso plumas. - La amasadora tiene demasiadas fugas, lo que ocasiona que tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de ella y que una vez contaminadas estas caigan sobre la masa elaborada que va hacia la divisora. - Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen residuos de producto de otros batches de producción o incluso de otro tipo de producto. - Dar un espacio de tiempo suficiente para poder limpiar adecuadamente antes de cada cambio de formato o d e producto para evitar contaminación cruzada. - Para cada cambio de formato o de producto sino se pueden cambiar los utensilios (guantes x Ej.) al menos habría que lavarlos y/o desinfectarlos. - Los reprocesos deben de utilizarse en el mismo tipo de productos. - Hay demasiada acumulación de polvo en la zona de los transportadores de entrada a la cámara, cubrirlos de manera que se disminuya la zona de productos. - La divisora produce excesiva eliminación de masa hacia fuera de la misma. - Se debería anotar el lote de los productos (pan de rechazo) con que se elabora la apanadura. - Se pudo observar que se despachan sin ninguna autorización insumos que están con etiqueta de cuarentena. - Se pudo notar que no existe una buena rotación de los insumos, ya que se ha recibido nuevos lotes de producto sin que se termine el lote anterior, y de un mismo producto se encontraron tres lotes diferentes. - Existe producto sin fecha de elaboración, expiración y/o recepción, ni certificado de aprobación para su uso. Se encontraron unas cajas de pasas con este problema. - Se encontró materia prima sin su empaque original y sin identificación, de tipo de producto, pe so, lote, fechas, etc. - Todos los insumos identificados como alérgenos deben de estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunq ue no necesariamente separados del resto de ingredientes. - Los vehículos de transporte deben de ser inspeccionado, para comprobar su limpieza, presencia de contaminantes y/o plagas, que pudieran alterar los productos transportados. 3.1.4.4. Identificación y Definición del Problema Central. El Problema central de la empresa se enfoca en: “La Ausencia de una C ultura o Metodología de Calidad en la empresa. Falta de comunicación de objetivos y metas alcanzables y falta de compromiso para cumplirlas”. Este es el principal problema que se ha diagnosticado en la organización, pues la falta de una metodología de trabajo, falta de comunicación de objetivos de la empresa y la ausencia de documentos de información de los mismos, no permit e que el empleado esté consciente de lo que se quiere alcanzar, no se logra involucrar a todos los miembros a realizar un trabajo más consciente, o como se dice popularmente “no se ponen la camiseta de la empresa”. Esta falta de compromiso tanto en lo admi nistrativo como en lo productivo, produce los errores o falencias que se presenta en la mayoría de las empresas productivas, los cuales son: gastos innecesarios de recursos, sean estos económicos, físicos, tiempo, etc., y lo más importante, la imagen que s e proyecta al exterior y el prestigio que se gana día a día. 3.2. Costos de los Problemas. Los costos que se presenta a continuación son ocasionados en el Área de Producción, sección moldes. Son a causa del descuido y el desorden que existe en esta línea de producción, generando pérdidas por la diferencia del peso de la masa, por rechazo y por merma durante el todo el proceso de elaboración del pan. 3.2.1 Definición de los Costos. Cuadro 36 Elaborado por Juan Miguel Castelo 40,38% 11,74% 41,42% 34,64% Costo Total Anual TOTAL ANUAL ($) Costos por Peso masa Costos por Rechazo Costo por Merma 18.394 995.723 95.768 Unidades Producidas sin rechazo 675.011,74 ) 410.176,14 19.417,90 245.417,70 6.934,96 0,7 4854,47 19417,8992 6.934,96 278,64 6.417,00 239,32 Rechazo 18.754 1.004.723 96.036 Unidades Producidas inc rechazo 11.956,10 577.519,34 73.741,36 10.668,52 497.861,50 67.037,60 r Kgs. Producidos Masa Medio 1.287,58 79.657,84 6.703,76 Merma Pèrdida en Kg. por Merma (trimest.) Costo por Kg. de masa producido ($) Costo Trimest. ($) Costo Anual ($) Costo por Merma 49,20% 23,14% 50,46% 40,93% % 87.649,18 0,7 61354,43 245417,704 Total 3.847,08 218.506,00 18.722,55 Kgs. 7,76% 241.075,62 9,28% 7,93% 5,91% % 9.628,0 1.119.513 663.216,80 575.567,62 360,0 9.000,0 268,0 Rechazo 1,06% 87.649,18 2,12% 1,12% 0,38% % 816.643,24 1.109.885 12.556,60 731.256,00 72.830,64 e Kgs. Mat. Prima Pérdidas en Kgs. por Pèrdida en Kg. por Rechazo (trimest.) Costo por Kg. de masa producido ($) Costo Trimest. ($) Costo Anual ($) 146.491,48 2.280,86 132.431,16 11.779,46 % 70 78 58 Pèrdida en Kg. Por peso masa (trimest.) 146491,48 Costo por Kg. de masa producido ($) 0,70 Costo Trimest. ($) 102544,04 Costo Anual ($) 410176,14 19,08% 22,93% 15,97% Peso masa 0,580 0,500 0,700 V Costos por Rechazo 0,774 0,713 0,893 Variación Peso 0,650 0,580 0,770 Peso Kgs. Masa Medio Costos por Peso masa LINEA MOLDES Molde 580g-20r Moldes Blancos 500g-20r Moldes Integrales 700g-20r Real 3.871,25 LINEA MOLDES Producto 745,45 2.500,00 625,80 Paradas Molde 580g-20r Moldes Blancos 500g-20r Moldes Integrales 700g-20r Producto Indicadores de Producción. Lìnea de Moldes (trimest.). Costo de los Problemas. Estas pérdidas son causadas por el no compromiso de los empleados del Departamento de Producción, pues los controles que se realiza durante el trayecto de la fabricación del molde de pan no son bien realizados, no prestan atención, están distraídos o justo en esos momentos se dedican a otras actividades como: Realizar limpieza y arreglos, pues el supervisor o el jefe de producción pasó por ahí y el área de trabajo no estaba en orden. Descuido u olvido de control de procesos por parte del operario respectivo. Por estos motivos se generan las perdidas que se presentó en el cuadro anterior, los mismos que se lo clasificó para el mejor entendimiento de la siguiente forma: Costos por Peso de Masa Real: Que es la diferencia o variación entre el Peso Masa y el Peso Real. Este peso es el que realmente se obtiene en la elaboración del molde de pan. Costos por Rechaz o: Es el peso total de los productos que por falla de producción, sean estos, deformidad, exceso o falta de horneado, se lo lleva al departamento de Apanadura donde se tuesta el producto y se lo tritura. Costo por Merma: Es la diferencia del Peso Masa y el Peso Medio, los cuales son los parámetros para los pesos de producción. CAPÌT ULO IV PROPUEST A DE LA SOLUCIÒN 4.1. Objetivo de Alternativa de solución para Problema Para poder solucionar los problemas y bajar los índices de los mismos, se decidió como alternativa de solución: 1. “La Implementación de la Metodología de mejora 5S en la empresa SUPAN S.A.”, y 2. “Creación y distribución de material de educación, información y promoción para todos los colaboradores de la empresa”. Mejorar y mantener las condiciones de organización, orden y limpieza en el lugar de trabajo, no es una mera cuestión de estética. Se trata de mejorar las condiciones de trabajo, de seguridad, el clima laboral, la motivación del personal y la eficiencia y, en consecuencia, LA CALIDAD, LA PRODUCTIVIDAD Y LA COMPETITIVIDAD DE LA ORGANIZACIÓN. Un objetivo importante es el reducir los índices de pérdida indicados en la tabla de costos causados por las diferencias de peso de la masa del pan, ocasionados por el descuido del personal responsable. El objetivo de la alternativa 2 es informar, recordar y que sirva de apoyo para el trabajo y rutina diaria de labores de todos los colaboradores y trabajadores de la organización. El estar continuamente promocionando los objetivos de la empresa y recordando los beneficio s personales que estos representan, sirven de incentivo y motivación para el trabajador, ya que se da cuenta que la empresa piensa en él y se preocupa por él, informándolo y poniendo al día al trabajador de los nuevos proyectos y ambiciones de la empresa. Esta propuesta aparte de mantener informado al trabajador, lo motiva a realizar su labor de una manera correcta, responsable y consciente. Pues si no se informa al trabajador no se podrá transmitir los sentimientos y metas que la empresa quiere al canzar. La Calidad Total es un concepto que no solamente se enfoca en el producto o servicio, sino en la satisfacción de las necesidades de clientes y consumidores, siendo la base para determinar qué producir y qué ofrecer, logrando un pleno desa rrollo social. Si bien el contar con un buen ambiente de trabajo, en parte, es responsabilidad de la organización, al facilitar ésta los medios para lograr espacios laborales seguros, eficientes y confortables, también lo es de todas las personas, que colaboran en ella, quienes con sus actitudes, pueden hacer la diferencia entre un ambiente favorable y uno realmente óptimo que haga posible obtener, simultáneamente, satisfacción personal y una excelente calidad en los servicios y/o productos que ofrece la empresa. Estas 5S se refieren al "mantenimiento integral" de la empresa. No estrictamente al mantenimiento de aparatos, sino al mantenimiento del entorno de trabajo por parte de todos. Es lo que en inglés se ha dado en llamar "housekeeping ", lo cual, traducido al castellano, podría ser algo así como "ser amos de casa también en el trabajo". Dicho en otras palabras, si se es tan cuidadoso para mantener la propia casa limpia y ordenada, ¿por qué no se hace lo mismo en el lugar de trabajo? Está claro que a todos se les olvida de vez en cuando. Este sistema intenta explicar las técnicas más sencillas para que siempre tengamos presente esto. 4.2. Estructura de la propuesta. - Formación de Facilitadores. Cabe resaltar que para pod er implantar esta práctica de calidad a toda la empresa a nivel nacional, se necesitará la ayuda de facilitadores los cuales serán capacitados en una empresa especializada en ello. Ya preparados como facilitadores, serán educados con los principios y enseñanzas de las 5S para que los puedan transmitir a todos los colaboradores de la empresa. Estructura del plan 5S. I. Elaboración del Plan de Implantación. Durante esta etapa se busca desarrollar el convencimiento de la alta gerencia sobre la nec esidad de contar con un ambiente de trabajo ordenado, limpio, disciplinado y productivo, así como de lograr la participación de todos, trabajando en equipo, hacia la consecución de una meta común. 1. Consenso sobre la necesidad de implantar 5S. 2. Establecimiento y asignación de los recursos requeridos. II. Capacitar a directivos y a mandos intermedios. Antes de iniciar la capacitación de Gerentes y Facilitadores en el tema de las 5S, es necesario que el Coordinador del Proyecto estudie con detenimiento el material de implantación de las 5S. 1. Preparación de materiales didácticos. 2. Asignación del instructor para capacitar a Gerentes y Facilitadores. 3. Impartir Taller de 5S para facilitadores asignados. 4. Aplicación de 5S en proyectos i ndividuales para los facilitadores. 5. Impartir Cursos de 5S a directivos y mandos medios. 6. Aplicación de 5S en proyectos individuales para directores y mandos medios. 7. Evaluar proyectos individuales de aplicación de 5S. III. Actividades Promocionales. Una buena promoción toma e n cuenta que para alcanzar un aceptable nivel de moral del grupo se debe proporcionar, al menos, información precisa, oportuna y adecuada relativa a los objetivos del programa, los planes de acción, las responsabilidades de cada persona, los beneficios alc anzados y los nuevos retos a enfrentar. 1. Preparación de Materiales Promocionales. 2. Distribución de materiales Promocionales. 3. Realización de reunión(es) masiva(s) de lanzamiento. IV. Aplicación de las tres primeras “S” en todas las Áreas. Una buena aplicación de las 5S requiere de un conocimiento preciso acerca de cómo se llevará a cabo la puesta en práctica de los conceptos enseñados. 1. Asignación de todas las áreas a equipos de implementación de las 5S. 2. Designación de equipos de evaluación de las 5S. 3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y Aplicación de la 1ra.”S”. 4. Aplicación de la Primera “S” “Clasificación” 5. Capacitación del personal en la aplicación de la 2da. Y 3ra.”S”. 6. Aplicación de la segunda y tercera “S” “Organización” “Limpieza”. 7. Evaluación periódica de las tres primeras “S” en todas las áreas. V. Integración de la cuarta y quinta “S”. Hasta este punto, la aplicación de las primeras tres “S”, debió haber logrado beneficios significativos en la productividad, la seguridad, el confort y la imagen de la empresa. Es tiempo de asegurar que las personas reciban también el beneficio directo de la aplicación de este programa. Para esto, el Bienestar Personal y la Disciplina deberán integrarse a la implantación de las 5S. VI. Sesiones de evaluación y seguimiento al programa de implantación de 5S. Es necesario formalizar reuniones periódicas entre directivos, coordinadores y equipo de apoyo, en forma independiente, con el propósito de evaluar y discutir sobre el grado de avance de las 5S y los resultados que el programa está arrojando. 4.3. Desarrollo de la Propuesta de solución. 4.3.1. Implantación de las 5S. 4.3.1.1. Formación de Facilitadores. Dentro de la propuesta de solución, está el de formar personas que servirán de transportadores de la información y la capacitación de la metodología que se quiere implementar hacia todos los colaboradores de la empresa. Estas personas deben ser capaces de transmitir esta metodología de trabajo y a la vez alimentarse de los que sucede en los colaboradores. Para la formación de estas personas se contratará los servicios de una empresa experta como lo es Deloitte & Touche y su división de “Formación de Facilitadores” Management Solutions, de Andean ya que hay una gran diferencia entre un capacitador y un facilitador. Un capacitador proporciona la enseñanza pero en una sola vía, es decir, Capacitador -Alumno. A la diferencia de un Facilitador que es enseñanza en doble vía, es decir, con retroalimentación, Facilitador -Alumno-Facilitador. De estos saldràn 13 seleccionados, de guayaquil y de Quito. Asignación de Facilitadores. Se asignarán facilitadores para los distintos departamentos a nivel nacional de Supan SA. Estos son: Asignación grupos a facilitadores Región Norte 7.- Facilitador 11 1.- Facilitador 12 8.- Facilitador 7 Quito Norte Quevedo Quito Sur 9.- Facilitador 3 Ambato 10.- Facilitador 4 2.- Facilitador 13 Milagro Quito Norte 11.- Facilitador 1 Santo Domingo Esmeraldas Región Sur 1.- Facilitador 8 Machala 2.- Facilitador 6 Salinas 3.- Facilitador 5 Cuenca 4.- Facilitador 2 Portoviejo 5.- Facilitador 9 6.- Facilitador 10 Babahoyo 4.3.1.2. Proyecto 5S. Las "5S" es una práctica de calidad ideada en Japón a principios de la década de los 70. Su nombre re sponde a las iniciales de 5 palabras japonesas, que se presenta a continuación: Japonés Castellano Seiri Clasificación y descarte Seiton Organización Seiso Limpieza Seiketsu Bienestar Personal Shitsuke Disciplina y compromiso Cuadro 37 Elaborado por Juan Miguel Castelo Por qué las "5 S"? Este grupo de técnicas se extendió rápidamente por todo Japón, aunque tardó bastante en llegar a occidente. Ahora se aplica en todo el mundo y está dando excelentes resultados por su sencillez y efectividad. Todos los que las practican coinciden en decir que no sólo ha servido para mejorar su entorno de trabajo, sino para mejorar también su concienciación hacia los procesos. El concepto de las 5'S no debería resultar nada nuevo para ninguna empresa, pero desafortunadamente sí lo es. El movimiento de las 5'S es una concepción ligada a la orientación hacia la calidad total que se originó en el Japón bajo la orientación de Deming hace más de cuarenta años y que está incluida dentro de lo que se conoc e como mejoramiento continuo o Gemba K aizen. Las 5'S provienen de términos japoneses que diariamente ponemos en práctica en nuestras vidas cotidianas y no son parte exclusiva de una "cultura japonesa" ajena a nosotros, es más, todos los seres humanos, o casi todos, tenemos tendencia a practicar o hemos practicado las 5'S, aunque no nos demos cuenta. La poca aplicación de estos conceptos, principalmente en empresas manufactureras y de producción en general, en las que pocas veces (más bien nunca) se recibe al cliente final en sus instalaciones, es generalizada, lo cual no deja de ser preocupante, no solo en términos del desempeño empresarial sino humanos, ya que resulta degrada nte, para cualquier trabajador, desempeñar su labor bajo condiciones insanas. Este hecho hace pensar que bajo estos entornos será difícil alcanzar niveles de productividad y eficiencia elevados, lo que pone de presente la necesidad de aplicar consistentemente las 5'S en nuestra rutina diaria, ya sea como trabajadores o como estudiantes, siempre será mejor desarrollar nuestras actividades en ambientes seguros y motivantes. Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran que en una organización que se somete a las tres primeras S, su coste de mantenimiento se reduce en un 40%. El número de accidentes se reduce en más del 70% , el porcentaje de reprocesos se disminuye en un 30%, los desperdicio s en un 25% y la fiabilidad del equipamiento crece en más de un 10%. Se aumenta también en un 15% el MTBF (tiempo medio entre fallos). Por no hablar de la moral del equipo de trabajadores. Esto no se puede cuantificar en porcentaje, pero el increm ento es más que notable. I. Elaboración del Plan de Implantación. Poner en práctica las 5S requiere de la elaboración previa de un plan que especifique, al menos, las actividades a realizar, los tiempos necesarios para su ejecución, así como los responsables de la realización de cada una de dichas acciones. Si no se cuenta con un buen plan de trabajo, lo más probable es que las acciones que se vayan a realizar, aunque bien intencionadas, no estén bien secuenciadas ni complementadas entre sí, lo que podría ocasionar fallas importantes al momento de su implementación. Contar con un plan permite, primero que nada, ver como un todo, el alcance del proyecto, los tiempos y los recursos que serán neces arios, además de seguimiento proporcionar a las una acciones herramienta acordadas invaluable entre para dar las personas que participarán en la puesta en práctica del programa de las 5S. 1. Consenso sobre la necesidad de implantar 5S. Para lograra una adecuada alineación y motivaci ón entre todo el personal con el programa de las 5S, es necesario que exista en el una gran claridad acerca de los objetivos que se persiguen con la puesta en práctica de esta metodología, los beneficios que se espera, así como el alcance que tendrá proyec to. Es responsabilidad de la directiva la determinación y comunicación de estos elementos. 2. Establecimiento y asignación de los recursos requeridos. La alta gerencia deberá establecer y asignar los recursos humanos, materiales y financieros necesa rios para que se pueda llevar a buen término la implantación de las 5S. En esta etapa se constituye formalmente el Comité Directivo, se designa al coordinador del proyecto y al equipo de soporte al mismo, conocido también como equipo de facilitación. ll. Capacitar a directivos y a mandos intermedios. Todos los niveles de la empresa u organización deberán tomar parte en la implementación. Los directivos y mandos medios son los máximos responsables del programa 5S. Se necesita un firme convencimiento por su parte sobre la importancia de la organización, el orden y la limpieza como disciplina básica en la actividad diaria de la empresa u organización para que un programa 5S tenga éxito. El máximo responsable de la organización y su e quipo directivo han de desempeñar un papel activo en el proceso, especialmente en las primeras experiencias de implantación. El coordinador del proyecto deberá cumplir con lo siguiente antes de iniciar la capacitación de Directivos y Facilitadores : 1. Preparación de materiales didácticos. Como material de capacitación para Directivos y mandos medios, se empleará el contenido en el kit de las 5S, el cual se realizará el pedido al Centro de Calidad del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM), el cual se empleará como material didáctico para entrenar al personal de este nivel. Se recomienda, sin embargo, que antes de ser usado como tal, se revise a conciencia para adaptarlo, en caso necesario, a los propios requerimientos del instructor y de la empresa. La revisión y actualización constante de este material es recomendable para hacerlo más rico y útil a cada situación particular. 2. Asignación del instructor para capacitar a Gerentes y Facilitadores. La asignación de instructores para llevar a cabo la capacitación de directivos mandos intermedios y facilitadores es muy importante. Esta actividad será realizada en empresa por el propio Coordinador de 5S. Las características de este coordinador deben incluir: Dominio del tema Habilidad para la instrucción Credibilidad 3. Impartir Taller de 5S para facilitadores asignados. Previo al curso que se imparta sobre el tema de las 5S a directivos y mandos medios, es necesario que los facilitadores reciban capacitación apoyada en los materiales contenidos en el Manual de Fundamentos de las 5S. Los facilitadores deberán ser capacitados no sólo para que adquieran los conocimientos relativos a las 5S y los puedan aplicar en sus respectivas áreas de trab ajo, sino también para que estén en posibilidad de impartir esta capacitación entre el personal de las distintas áreas a designarse. 4. Aplicación de 5S en proyectos individuales para los facilitadores. Después de haber proporcionado capacitación al equipo de apoyo (facilitadores), el siguiente paso consisten en desarrollar proyectos individuales de aplicación de las 5S. Dichos proyectos permitirán que los facilitadores además de conocer el alcance, beneficios y dificultades en la aplicación de las “ S”, puedan mostrar a todos, con su propio ejemplo, lo que la empresa pretende alcanzar. 5. Impartir Cursos de 5S a directivos y mandos medios. Una vez que los facilitadores fueron capacitados, es necesario que los directivos y mandos medios reciban el entrenamiento correspondiente. Para tal fin, se debe usar el material de capacitación elaborado para este propósito contenido en una de las secciones del kit que se adquirirà. 6. Aplicación de 5S en proyectos individuales para directores y mandos medios. Al finalizar su entrenamiento, cada una de las personas capacitadas (directivos y mandos medios) deberá desarrollar un proyecto individual de las 5S. 7. Evaluar proyectos individuales de aplicación de 5S. Para la evaluación de los proyecto s individuales realizados por los facilitadores, como por los directivos y/o mandos medios, basta evaluar cualitativamente cada uno de ellos, utilizando los formatos del “Antes” y compararlos con el “Después”, señalados en los anexos 6 y 7 para tal fin se deberá tomar fotos de la misma área, incluida en el formato del “Antes”, en pero ahora, con los cambios realizados. Se sugiere tomar la foto con la misma cámara, la misma altura y el mismo ángulo que cuando se obtuvieron las fotos del “Antes”. Con esta información se podrán realizar una evaluación global relativa a la implementación de las “S” (comparando el "Antes vs. Después"). Es importante completar este ejercicio identificando nuevas oportunidades de mejora. III. Actividades Promocionales. Mantener un buen nivel de motivación entre el personal involucrado en el programa 5S requiere de la utilización de una estrategia promocional bien delineada. Los propósitos de las actividades promocionales que es mostrar el compromiso y entusiasmo p ersonal de los líderes formales con el programa, por lo que su participación en estas actividades es fundamental. Las actividades promocionales a desarrollar por la empresa que están directamente relacionadas con los recursos y tiempo disponible. Este tipo de actividades somos recursos invaluable para mantener en alto el espíritu de las 5S. Algunos ejemplos de actividades promocionales incluyen: Cartas dirigidas a cada empleado, solicitando participación. Colocación de mantas, pósters y tableros con información del programa. Realización de reuniones masivas de lanzamiento del programa. Concurso de logotipo y slogan de las 5S. Uso de insignias en uniformes. Organización de eventos familiares. IV. Aplicación de las tres primeras “S” en todas las Á reas. El conocer los beneficios y la importancia de la aplicación de las 5S no es suficiente, aunque sin necesario, para lograr una buena implementación de esta herramienta. 1. Asignación de todas las áreas a equipos de implementación de las 5S. Antes de dar inicio a la capacitación del personal es necesario trabajar sobre el mapa de las 5S, esto es: Elegir áreas donde se dará inicio la aplicación de las 5S. Asignar cada área de trabajo a un equipo específico de personas. Cada de trabajo deberá tener asignado un facilitadores del proceso de implantación de las 5S. 2. Designación de equipos de evaluación de las 5S. Con el propósito de realizar una evaluación objetiva y sistemática de líderes de aplicación de las 5S en todas las área s, deberán formarse equipos de evaluación, constituidos por el personal del equipo de apoyo (Facilitadores). Estos equipos se constituyen por dos o tres facilitadores de distintas áreas de la organización. 3. Capacitación del personal en conceptos de 5S y Ap licación de la 1ra.”S”. Con el propósito de brindar una capacitación adecuada al personal operario que aplicará el programa de las 5S, se deberán programar sesiones de entrenamiento apropiado, de tal manera que quede eliminada toda ambigüedad resp ecto al método de ejecución de cada una de las partes del plan de implantación. Fundamental lograr el desarrollo de conocimientos en el tema de las 5S, pero también de habilidades, destrezas y actitudes positivas para ponerlas en práctica. Por lo a nterior se requiere contar no sólo con buenos materiales de capacitación sino, además, con instructores bien preparados para realizar una excelente labor. 4. Aplicación de la Primera “S” “Clasificación” Una vez que se ha capacitado al personal que participará en el programa, el tema “Conceptos de las 5S” y en la aplicación de la primera de ellas “Clasificación”, se está en condiciones de entrar en acción. Para lograr buenos resultados es necesario desarrollar un plan de implementación q ue permita aplicar eficazmente la primera “S”. Para facilitar a el desarrollo de dicho plan se ha incluido en el anexo 8 “formato para plan de implantación” tras instrucciones para llevar a cabo esta actividad. SEIRI (Clasificación, descarte): La 1ª S "Ten sólo lo necesario, en la cantidad correcta" La clasificación y descarte significan separar las cosas que son necesarias para nuestro trabajo de aquellas que no lo son, y mantener solamente esas cosas necesarias en el lugar conveniente y en su número adecuado. Cada persona debe saber diferenciar lo útil de lo inútil. Sólo debe estar disponible aquello que tiene una utilidad clara. Descartando lo inútil, podemos concentrarnos en lo útil. Las ventajas de la clasificación y descarte son: Reduce las necesidades de espacio, stock, almacenamiento, transporte y seguros. Facilita el transporte interno, la disposición física de los elementos, el control del proceso y la ejecución del trabajo en el tiempo previsto. Evita la compra de materiales y componentes por duplicado y también los daños a los materiales o productos almacenados. Aumenta el retorno del capital invertido. Aumenta la productividad de las máquinas y personas implicadas. Provoca un mayor sentido de la clasificación y la econom ía, menor cansancio físico y mayor facilidad de operación. Para poner en práctica esta primera S se deben hacer las siguientes preguntas: ¿Qué podemos tirar? ¿Qué debe ser guardado? ¿Qué puede ser útil para otra persona u otro departamento? ¿Qué deberíamos reparar? ¿Qué podemos vender? Otra buena práctica sería, tras colocar en un lugar determinado todo aquello que va a ser descartado, invitar al resto de trabajadores para que elijan, de entre los objetos disponibles, aquellos que les pudiesen interesar. Y el último punto importante es el de la clasificación de residuos. Generamos residuos de muy diversa naturaleza: papel, plásticos, metales, residuos orgánicos, vidrio, material contaminado... Otro compromiso que se quiere asumir es el del respeto al Medio Ambiente, ya que nadie desea vivir en un pueblo o zona contaminada por la industria que allí se encuentra, y para ello se iniciará un programa de recogida selectiva de residuos. Cada vez que se tenga que tirar algo a la basura, se dispondrá de distintos contenedores para otros tantos tipos de residuos. De esta manera, se podrá reciclar y se podrà decir que actuamos responsablemente. De entre los problemas encontrados por observación directa, se determinó los que se pueden mejorar con esta primera alternativa: CLASIFICACION. - Los recipientes utilizados en planta deben de estar diferenciados por un código de color según su utilización, o en su defecto rotulados. (Ej.: masa recuperada o reproceso). - Se debería anotar el lote d e los productos (pan de rechazo) con que se elabora la apanadura. - Existe producto sin fecha de elaboración, expiración y/o recepción, ni certificado de aprobación para su uso. Se encontraron unas cajas de pasas con este problema. - Se encontró materia pri ma sin su empaque original y sin identifi cación, de tipo de producto, pe so, lote, fechas, etc. - Mover o reubicar las amasadoras y mezcladoras que no se utiliza y ocupa espacio en la planta. 5. Capacitación del personal en la aplicación de la 2da. Y 3ra.”S”. La capacitación de la segunda y tercera “S” debe realizarse una vez que sea capacitado, implantado y estandarizado la primera “S”. El cómo, cuándo y por quien será impartida esta capacitación debió ser definido anteriormente. 6. Aplicación de la segund a y tercera “S” “Organiz ación” “Limpiez a”. Al igual que en la aplicación de la primera “S” y con el objeto de lograr los resultados esperados, se recomienda desarrollar un plan de aplicación que permita poner en práctica la segunda y tercera “S” en forma eficaz. Para facilitar el desarrollo de dicho plan se incluye en el anexo 9 un formato para diseñar dicho plan. SEITON (Organiz ación): La 2ª S "Un sitio para cada cosa, y cada cosa en su sitio" La organización es el estudio continuo de la eficacia. Es una cuestión de cuan rápido uno puede conseguir lo que necesita, y cuan rápido puede devolverla a su sitio de nuevo. Decidir arbitrariamente dónde colocar las cosas no nos hace funcionar más rápidos. Es necesario pensar y estudiar detenidamente antes de decidir. Hay que pensar en todas las personas que pueden utilizar una determinada cosa. En quién la utiliza de vez en cuando y quién la usa constantemente. Cada cosa debe tener un único y exclusivo lugar, donde debe encontrarse antes de su uso, y después de utilizarlo debe volver a él, claro. Todo debe estar disponible y próximo en el lugar de uso. Tener lo que es necesario, en su justa cantidad, con la calidad requerida, y en el momento y lugar adecuados nos puede comportar estas ventajas: Menor tiempo de búsqueda de aquello que nos hace falta. Menor necesidad de controles de stock y producción. Facilita el transporte interno, el control de la producción y la ejecución del trabajo en el plazo previsto. Evita la compra de materiales y compone ntes innecesarios y también los daños a los materiales o productos almacenados. Aumenta el retorno del capital. Aumenta la productividad de las máquinas y personas. Provoca una mayor racionalización del trabajo, menor cansancio físico y mental, y mejor ambiente. Para tener claros los criterios de colocación de cada cosa en su lugar adecuado, se debe responder las siguientes preguntas: ¿Es posible reducir el stock de esta cosa? ¿Esto es necesario que esté a mano? ¿Todos llamamos a esto con e l mismo nombre? ¿Cuál es el mejor lugar para cada cosa? Y, por último, hay que tener claro que: Todas las cosas han de tener un nombre, y todos deben conocerlo. Todas las cosas deben tener un espacio definido para su almacenamiento o colocación, indic ado con exactitud y conocido también por todos. De los problemas encontrados anteriormente por observación directa los referentes a organización son: ORGANIZACIÓN. - Todas las materias primas almacenadas en planta deben de tener una tarjeta o un adhesivo indicando tipo de producto, número de lote, fecha de ingreso, fecha de caducidad y firma de aprobación por el responsable de calidad. - El número de lote de cada ingrediente debe de ser especificado en cada registro de producción, hoja de amasado, o fórmula determinada (actualmente se lo hace únicamente la harina) . - Se deben de definir cuales son las superficies en contacto con el alimento, las zonas de productos y las áreas de producción, mientras las zonas de productos sean menores, menor el riesgo de contaminación. - Todos los ingredientes en la área de producción deben estar perfectamente identificados y rotulados. Se encontró una funda con ácido ascórbico sin identificar tipo de producto, cantidad, ni lote al que pertenecía. - No debe haber ningún objeto suelto sobre las áreas de producción, que pudieren eventualmente caer sobre el producto, como trapos, espátulas, herramientas o incluso plumas. - Los reprocesos deben de utilizarse en el mismo tipo de productos. - Todos los insumos identificados co mo alérgenos deben de estar debidamente, etiquetados y almacenados, aunque no necesariamente separados del resto de ingredientes. - Se pudo notar que no existe una buena rotación de los insumos, ya que se ha recibido nuevos lotes de producto sin que se termine el lote anterior, y de un mismo producto se encontraron tres lotes diferentes. SEISO (Limpiez a): La 3ª S "Los trabajadores se merecen el mejor ambiente y entorno" La limpieza debe hacerla todo el mundo en la empresa, desde el gerente hasta el administrativo, pasando por el oficial y el técnico. Esto es algo que en Japón tienen realmente claro. De hecho, en muchas zonas residenciales no necesitan barrenderos, ya que cada familia es responsable de limpiar la acera y la parte de calle que está frente a su casa. Lo único que necesitan son contenedores de basuras y residuos. Además, es corriente tener la sensación de que, mientras uno se dedica a limpiar, también está limpiando y despejando su mente. Es importante, pues, que cada trabajado r tenga asignada una pequeña zona de su lugar de trabajo que deberá tener siempre limpia bajo su responsabilidad. No debe haber ninguna parte de la empresa sin asignar. Si todas las personas no asumen este compromiso, la limpieza nunca será real. Toda persona debería conocer la importancia de estar en un ambiente limpio. Cada trabajador de la empresa debe, antes y después de cada trabajo realizado, retirar cualquier tipo de suciedad generada. Un ambiente limpio proporciona calidad y seguri dad, y además: Mayor productividad de personas, máquinas y materiales, evitando hacer las cosas dos veces. Facilita la venta del producto. Evita pérdidas y daños de materiales y productos. Es fundamental para la imagen interna y externa de la empresa. Para conseguir que la limpieza sea un hábito bien fijado, hay que tener en cuenta los siguientes puntos: Todos deben limpiar utensilios y herramientas al terminar de usarlos y antes de guardarlos. Las mesas, armarios y muebles deben estar limpi os y en condiciones de uso. No debe tirarse nada al suelo. Diariamente, retirar polvo y suciedad de los suelos, paredes, techos, puertas, ventanas, armarios, mesas, cortinas, sillas, etc. No existe ninguna excepción cuando se trata de limpieza. El objetivo no es impresionar a las visitas, sino tener el ambiente ideal para trabajar a gusto y obtener la Calidad Total. De los problemas encontrados anteriormente por observación directa, los referentes a limpieza son: LIMPIEZA. - Sobre la consulta de cuál es la mejor manera de limpiar ciertos equipos, manifestó que no es una buena idea el uso de aire comprimido, lo ideal es usar vacío (aspiración). - Con relación a la pregunta sobre los procedimientos de limpieza a seguir luego de un trabajo de mantenimi ento determinado, se sugiere que en la orden de trabajo que emite producción a mantenimiento se debe indicar la o las partes del equipo que entran en contacto con los alimentos, de manera que una vez realizado el trabajo de mantenimiento, el equipo de encargado de la sanitización, deberá entrar en acción y que luego de finalizado el trabajo de limpieza, éste debe ser entregado a producción con las respectivas firmas de entregado-recibido. - La amasadora tiene demasiadas fugas, lo que ocasiona que tanto líquido como pedazos de masa caigan fuera de ella y que una vez contaminadas estas caigan sobre la masa elaborada que va hacia la divisora. - Falta limpieza de las latas, muchas de ellas tienen residuos de producto de otros batches de producción o incluso de ot ro tipo de producto. - Dar un espacio de tiempo suficiente para poder limpiar adecuadamente antes de cada cambio de formato o de producto para evitar contaminación cruzada. - Para cada cambio de formato o de producto sino se pueden cambiar los utensilios (guantes x Ej.) al menos habría que lavarlos y/o desinfectarlos. - Hay demasiada acumulación de polvo en la zona de los transportadores de entrada a la cámara, cubrirlos de manera que se disminuya la zona de productos. - La divisora produce excesiva eliminació n de masa hacia fuera de la misma. - Los vehículos de transporte deben de ser inspeccionado, para comprobar su limpieza, presencia de contaminantes y/o plagas, que pudieran alterar los productos transportados. 7. Evaluación periódica de las tres primeras “S” en todas las áreas. Las evaluaciones de las tres primeras “S”, de acuerdo con lo que se señala, debe ser llevados a cabo periódicamente, apegándose un programa de trabajo previamente establecido. Esta actividad es de suma importancia realizarla, ya que la experiencia indica que este es uno de los elementos que más impacto tiene en la motivación de las personas para continuar aplicando las 5S. Para facilitar esta tarea, se deben utilizar los formatos incluidos en los anexos que mas tarde se indicar á. V. Integración de la cuarta y quinta “S”. Hasta este punto, la aplicación de las primeras tres “S”: Clasificación, organización y limpieza, debe haber logrado beneficios significativos en la productividad, la seguridad, el confort y la imagen del empresa. Es tiempo de asegurar que las personas reciban también el beneficio directo de la aplicación de este programa. Para ello, el Bienestar Personal y la Disciplina deberán de integrarse a la implantación de las 5S. En lo referente al bienestar personal, la empresa deberá realizar un esfuerzo importante por crear y mantener una ambiente físico de trabajo adecuado que propicie el bienestar y la productividad. Esto puede incluir la adecuación de mantenimiento de sus instalaciones, de manera tal que se cuente con niveles apropiados de iluminación, ventilación, ruido, vibración, etc. así como el revisar las condiciones ergonómicas y de higiene para desarrollar el trabajo. SEIKETSU (Bienestar Personal): La 4ª S "Todos queremos calidad de vida en el trabajo" Esta S envuelve ambos significados: higiene y visualización. La higiene es el mantenimiento de la limpieza, del orden. Quien exige y hace calidad cuida mucho la apariencia. En un ambiente limpio siempre habrá mayor seguridad. Quie n no cuida bien de sí mismo no puede hacer o vender productos o servicios de calidad. Tener la empresa limpia y aseada requiere gastos de sistema y utensilios de limpieza, requiere mantenimiento del orden, de la limpieza y de la disciplina. La visualización es, más o menos, lo mismo, pero con mayor énfasis en la gestión continuada de la higiene. De este modo el interés nunca decaerá y habrá maneras de actuar rápidamente siempre. Una técnica muy utilizada es el "visual management" , o gestión visual. Esta técnica se ha mostrado como sumamente útil en el proceso de mejora continua. Se usa en producción, calidad, seguridad y servicio al cliente. Consiste en que un grupo de responsables (no necesariamente jefes) realiza periódicamente una serie de visitas por toda la empresa y detecta aquellos puntos que necesitan de mejora. Lo comunican a la persona encargada de aplicar las 5S en esa zona y éste se pone manos a la obra. Una variación mejor, si cabe, y más moderna es el "colour management", o gestión por colores. Ese mismo grupo, en vez de tomar notas sobre la situación, coloca una especie de pegatinas o "tarjetas rojas" en aquellas zonas que necesiten mejorar. Y coloca "tarjetas verdes" en aquellas otras zonas especialmente cui dadas. De este modo, una zona con muchas tarjetas verdes rápidamente se apreciará como un entorno cuidado y de calidad, y una zona en la que se vea algo de color rojo delatará una situación que necesita mejorar. Normalmente, las empresas que apli can estos códigos de colores nunca tienen tarjetas rojas, porque en cuanto se coloca una, el trabajador responsable de esa área actúa rápidamente para poder quitarla. Como anécdota podemos contar que los trabajadores de muchas empresas que implantan las 5S solicitan ropa de trabajo en colores claros (blanco, beige, verde claro), ya que así se detecta la suciedad más rápidamente y son un buen indicador de la limpieza e higiene de ese lugar de trabajo. Las ventajas de esta cuarta S son, entre otras: Facilita la seguridad y el desempeño de los trabajadores. Evita daños a la salud del trabajador y del consumidor. Mejora la imagen de la empresa interna y externamente. Eleva el nivel de satisfacción y motivación del personal hacia el trabajo. En el establecimiento de un sistema que asegure la 4ª S en la empresa son útiles algunos recursos visuales, como ya hemos visto antes: Avisos que ayuden a las personas a evitar errores en las operaciones de sus lugares de trabajo. Avisos de peligro, advertencias, limitaciones de velocidad, etc. Informaciones o instrucciones sobre equipamiento y máquinas. Avisos de mantenimiento preventivo. Recordatorios sobre requisitos de limpieza. Instrucciones y procedimientos de trabajo. Pero hay que recordar que todos estos avisos y recordatorios: Deben ser visibles a cierta distancia. Deben colocarse en los sitios adecuados. Deben ser claros, objetivos y de rápido entendimiento. Deben contribuir a la creación de un local de trabajo motivador y confortable. En lo referente al establecimiento de la quinta “S”: Disciplina, la última de las 5S y tal vez la más importante y difícil de mantener, será necesario de la dirección establezca un compromiso férreo con el programa a lo largo del tiempo. SHITSUKE (Compromiso y disciplina): La 5ª S "Orden, rutina y perfeccionamiento constantes" Disciplina no significa que habrá unas personas pendientes de nosotros preparados para castigarnos cuando lo consideren oportuno. Disciplina quiere decir voluntad de hacer las cosas como se supone que se deben de hacer. Es el deseo de crear un entorno de trabajo en base a buenos hábitos. Mediante el entrenamiento y la formación para todos (¿qué queremos hacer?), y la puesta en práctica de estos co nceptos (¡vamos a hacerlo!), es como se consigue romper con los malos hábitos pasados y poner en práctica los buenos. En suma, se trata de que la mejora alcanzada con las 4 S anteriores se convierta en una rutina, en una parte más de nuestros quehaceres. Además, ello revierte en un crecimiento a nivel humano y personal a nivel de autodisciplina y autosatisfacción. Esta 5ª S es el mejor ejemplo de compromiso con la Mejora Continua. Todos debemos asumirlo, porque todos saldremos beneficiados. VI. Sesiones de evaluación y seguimiento al programa de implantación de 5S. Debe ser llevada a cabo revisiones periódicas de la aplicación de las 5S por los equipos de evaluación. Estas revisiones deberán hacerse con una periodicidad mínima mensual. Para facilitar el proceso de evaluación, deberá contarse con los formatos correspondientes a cada una de las 5S, previamente preparados y adaptados para el área donde será aplicada la revisión. (Anexos 10, 11, 12,13 y 14) Como ha sido expresado en otros apartados, un ingrediente fundamental en el éxito del programa de las 5S consiste en que los directivos de la empresa evidencien un fuerte compromiso personal con el mismo. Una de las manifestaciones de dicho compromiso consiste, precisamente, en la realización de recorridos periódicos a las áreas para evaluar el constatado los avances logrados con la aplicación de este programa. Durante estos recorridos, que típicamente toman alrededor del medio día y que debe ser repetidos con una frecuencia mínima trimestral, los directivos, más que evaluar cuantitativamente a las áreas, que es lo que hace el equipo de evaluación, observan directamente la forma el que están siendo aplicadas las 5S, las dificultades que las personas enfrentan para lograr su adecuada implantación y establecen medidas para facilitar este proceso. POR QUÉ NO SE APLICAN LAS 5'S? Hay una serie de preceptos que acompañan la no aplicación de las 5's en las empresas, dentro de ellos se tienen: La maquinaria no puede parar. La presión por cumplir con cronogramas y tiempos de entrega hace que no se tomen las precauciones necesarias en el mantenimiento de la maquinaria . La limpiez a es una pérdida de tiempo y recursos. Algunos empleadores creen que el hecho de que los propios empleados mantengan aseada y segura su área de trabajo representa una pérdida de tiempo y por lo tanto de recursos "yo les pago para que trabajen no para que limpien" o de parte de los empleados "me contrataron para trabajar no para limpiar" . La costumbre. Cuando las personas y la empresa se acostumbran a adelantar sus tareas en medio de ambientes no sólo sucios y desordenados sino inseguros, creen que no hay necesidad de aplicar las 5'S "¿para qué si llevamos más de cinco años trabajando así y mírenos no nos ha pasado nada" . 4.3.2. Material Informativo y de Capacitación. La fabricación se encargará la empresa denominada AQUELARRE los cuales serán responsables del diseño y la creación del número de ejemplares necesarios para iniciar este proyec to. Cada Ejemplar constará de un informativo de la misión, la visión y valores de la empresa (Anexos 15 y 16), y un folleto de la metodología de las 5S (Anexos del 17 hasta 27). CAPÌT ULO V ANÀLISIS FINANCIERO 5.1. Costo de la Propuesta . Dentro de los valores que se invertirá en esta propuesta de solución llamado “Implantación de las 5S” se encuentran los siguientes: 1. Para poder expandir esta metodología de trabajo se necesitará la colaboración de facilitadores, los cuales se encargarán de hacer conocer y comprender a los trabajadores lo que se desea alcanzar con esta técnica de calidad. Para que nuestra inversión no sea mayor y prescindir de los servicios de consultores o facilitadores externos, esta empresa seleccionará de nuestro personal, a los más calificados e idóneos para esta función. La empresa encargada de la selección y capacitación de este personal es Andean Solutions y el costo de esta inversión será. Formaciòn de Facilitadores Empresa Andean Solutions. 2. $ 4'500.00 Se necesitará alguien que guíe a este grupo de personas llamado grupo de facilitación, esta persona será el Coordinador del proyecto, para esto se contratará los servicios de una persona que tenga la preparación necesaria para liderar un proyecto de esta magnitud. Esta persona seguirá en la empresa ya que este es comienzo de un programa de mejora continua, pero se calculó el rubro por el tiempo de duración de la implantación del proyecto. Coordinador de 5S Salario Duraciòn del Proyecto $ 900,00 (mensual) 12 meses Costo por el Proyecto $ 10.800,00 3. La literatura o textos guías y manuales de implantación para este proyecto se los traerá desde el Centro de Calidad del ITESM (Instituto Tecnológico y de Estudio Superiores de Monterrey) ubicado en el Campus Monterrey. N. L. México. Sus costos son los siguientes: Kit de 5S: $ 580.00 Un manual de Fundamentos de 5S, donde se presenta la base conceptual de la metodología de Las 5S. Un Manual de Implantación, dónde se presenta en forma detallada los pasos de la implantaciòn. Materiales de capacitación: o Un CD, con archivos de Excel y PowerPoint referente al material de capacitación (filminas) y guías. o 20 folletos de capacitación para niveles operativos en caricatura. Materiales de promoción: o Un video de 5S en formato VHS (duración de 12 min.) o 5 pósters sobre el mismo tema. Envìo del Kit (DHL) $ 40.00 4. Para la implantación a nivel nacional, se deberán trasladar los facilitadores a las distintas agencias a nivel nacional y esto generan costos. Por el transporte no existen inconvenientes, ya que se trasladarán en los vehículos que son propiedad de la empresa, pero la estadía es lo que generará estos rubros. Cabe recalcar que la implementación de esta propuesta son por los motivos ocasionados en la planta y no en los departamentos de venta y distribución, pero como se quiere crear una nueva cultura de calidad en la empresa, se capacitará e informará a toda la empresa a nivel nacional de los planes que se toma por parte de los directivos. Los costos aproximados por la estadía son : Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje) Dia promedio $ 20.00 Regiòn Norte Regiòn Sur Ambato 1 Dìa $ 20.00 Machala Sto. Domingo 1 Dìa $ 20.00 Salinas Esmeraldas 2 Dìas $ 40.00 Cuenca $ 80.00 Portoviejo Babahoyo Quevedo Costo total = 1 Dìa 1 Dìa 1 Dìa 1 Dìa 1 Dìa 1 Dìa $ 20.00 $ 20.00 $ 20.00 $ 20.00 $ 20.00 $ 20.00 $ 120.00 $ 200.00 5. En toda reunión o seminario que duran un tiempo considerable, siempre se trata de alivianar a los participantes con un refrigerio, esto motiva e incentiva a los participantes a seguir adelante con la capacitación que se está impartiendo. Los costos aproximados por los grupos requeridos son: Costo de refrigerios para asistentes Regiòn Norte Quito Norte Quito Sur Ambato Sto. Domingo Esmeraldas 6 grupos 1 grupo 1 grupo 1 grupo 1 grupo Promedio de $ 30.00 por grupo de 25 a 30 personas $ 180.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 300.00 Regiòn Sur Machala Salinas Cuenca Portoviejo Babahoyo Milagro Quevedo Guayaquil 1 grupo 1 grupo 1 grupo 1 grupo 1 grupo 1 grupo 1 grupo 15 grupos $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 30.00 $ 450.00 $ 660.00 Costo = $ 960.00 6. El desarrollo y total distribución de material formativo e informativo se valorò mediante la misma compañía que diseñara ya que también será responsable del diseño de la imagen corporativa de la empresa, es decir, de las insignias, y nos comunicó que serán gratuitas, el diseño de este material informativo tendrá un costo aproximado de: Costo por Diseño de material formativo e informativo Compañìa Diseñadora AQUELARRE. $ 1'200.00 7. El costo que representaría adquirir las primeras 500 unidades de esta información para su uso, ya que este material se lo distribuirá dentro del cronograma de implementación del proyecto de las 5S, mientras que al personal que está por ingresar se lo distribuirá dentro del programa de inducción. Un beneficio más que logramos es que por el mismo valor del precio unitario viene los textos de capacitación de las 5S y los de misión y visión de la empresa. El costo por adquisición será el siguiente: Costo por adquisiciòn de material Precio Unitario Cantidad necesitada (unidades) Costo por adquisiciòn $ $ 5,00 500 2.500,00 Después de desglosar cada uno de los valores que intervienen en la realización de este proyecto, se procede a calcular el costo total de la propuesta. Costo de la Propuesta "Proyecto de implantaciòn 5S" Formaciòn de Facilitadores Coordinador de Calidad total Kit de 5S: Envìo del Kit (DHL) Costo de Estadìa en ciudades (Hospedaje) Costo de refrigerios para asistentes Costo por Diseño de material formativo e informativo Costo por adquisiciòn de material Costo total $ 4.500,00 $ 10.800,00 $ 580,00 $ 40,00 $ 200,00 $ 960,00 $ 1.200,00 $ 2.500,00 $ 20.780,00 5.1.1. Financiación e Inversión. Para financiar estos proyectos, no se realizará préstamo a ninguna entidad financiera, se utilizará el fondo de capacitación que tiene la empresa para un nivel definido de trabajo. Este costo tiene por nombre: Presupuesto de Capacitación . Este presupuesto posee un cupo mensual as ignado y esta financiado por la misma empresa, sirve para apoyo y capacitación de los empleados pero, no es utilizado con frecuencia pues estos recursos deben ser aprobados por la Gerencia de Recursos Humanos. Presupuesto de Capacitaciòn de la empresa Cupo mensual Asignado $ Duraciòn del proyecto (meses) Monto para el proyecto $ 2000 12 24000 5.2. Análisis Costo -Beneficio. Para poder establecer el beneficio de la propuesta, se hará una comparación entre los costos totales de los problemas y los costos totales de la propuesta con sus respectivos beneficios que se espera obtener. La evaluación puede ser realizada de sde 2 puntos: a) La evaluación social: Para esta evaluación, tanto los beneficios como los costos se valoran a precios sombra de eficiencia o de cuenta. Para la evaluación social interesa el flujo de recursos reales (de los bienes y servicios) utilizados y producido por proyecto. La evaluación económica tiene como objetivo el determinar el impacto del proyecto produce sobre la economía como un todo. b) La evaluación privada: Que a su vez tiene dos enfoques: La evaluación económica, que asume que todo el proyecto se lleva a cabo con capital propio y, por lo tanto, no toma en cuenta el problema financiero, y La evaluación financiera que diferencia el capital propio del prestado. 5.2.1. Análisis Costo -Beneficio de Propuesta. Con lo expuesto anteriormente se procederá a realizar el análisis de la relación Beneficio/Costo de la propuesta. Como se indicó anteriormente, según resultados estadísticos de empresas a nivel mundial, la eficacia de la implementación de las 5S redujo el coste de mantenimiento en un 40%. El número de accidentes se reduce en más del 70% y la fiabilidad del equipamiento crece en más de un 10%. Se disminuye en un 30% los reprocesos y en un 25% los desperdicios por producción. Se aumenta también en un 15% el MTBF (tiempo medio entre fallos). Siendo estos valores tan sólo promedios de todos los resultados de empresas que aplicaron esta metodología de trabajo. 1) Con esta propuesta se espera reducir como mínimo un 25% de los costos ocasionados por los problemas sus citados en la empresa, este porcentaje es un mínimo de lo que se puede alcanzar, porque siendo realista, los proyectos de mejora casi siempre no se tiene como resultado el 100%, con esto se tendría: Pèrdida Anual por Problemas $ 675.011,74 Reducciòn con la Propuesta Beneficio Obtenido 25% $ 168.752,94 2) Si se espera reducir como mínimo un 10% de los c ostos de los problemas se tendrìa: Pèrdida Anual por Problemas $ 675.011,74 Reducciòn con la Propuesta Beneficio Obtenido 10% $ 67.501,17 Con estos valores se realiza el análisis Beneficio/Costo, esto se hace dividiendo los Beneficios obtenidos por la propuesta con los Costos de la propuesta indicada, esto es: ABC = B C B = Beneficios obteni dos gracias a la propuesta aplicada. C = Costos generados por la aplicación de la propuesta. En el caso 1: ABC = 168,752.94 / 20,780.00 ABC = 8.12 En el caso 2: ABC = 67,501.17 / 20,780.00 ABC = 3.24 Sabiendo que: Si B/C ≥ 1.0 el proyecto es económicamente Aceptable. Si B/C < 1.0 el proyecto no es económicamente Aceptable. En ambos casos podemos decir que la propuesta es económicamente aplicable, ya que con la sola reducción del 10% de los costos, se recupera lo invertido en esta propuesta. Cabe recalcar que los costos obtenidos a causas de los problemas encontrados, como se indicó anteriormente, son sólo de la línea de producción de moldes, con esto decimos que gracias a esta propuesta de solución los beneficios reales serían mucho mayores. Esto se puede obtener con la aplicación de esta metodología, sin mencionar lo dicho antes, que se logra mejorar también la moral del equipo de trabajadores y su propio bienestar, los beneficios que se obtienen en todos los demás departamentos, tanto administrativos como financieros pues esos costos, aunque intangibles la mayoría, son rubros importantes en toda empresa, y lo importante es que no solo se beneficia en lo económico, sino también se logra mejorar el ambiente de trabajo, que es muy importante para el completo y buen desempeño de todos los colaboradores de la empresa . Esto no se puede cuantificar en porcentaje, pero el incremento es más que notable. . 5.2.2. Qué beneficios mas genera la aplicación de las 5'S. La implementación de una estrategia de 5'S es importante en diferentes áreas, por ejemplo, permite eliminar despilfarros y por otro lado permite mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando así a la empresa y sus emple ados. Algunos de los otros beneficios que genera la estrategias de las 5'S son: Mayores niveles de seguridad que redundan en una mayor motivación de los empleados . Reducción en las pérdidas y mermas por producciones con defectos. Mayor calidad. Tiempos de respuesta más cortos. Aumenta la vida útil de los equipos . Genera cultura organizacional. Acerca a la compañía a la implantación de modelos de calidad total y aseguramiento de la calidad . Las 5'S son un buen comienzo hacia la calidad total y no le hacen mal a nadie, está en cada uno aplicarlas y empezar a ver sus beneficios. También servirá como base para la aplicación de otras metodologías de calidad en un futuro muy cercano. 5.3. Factibilidad y Viabilidad. Como se ha podido comprobar, la propuesta de solución es factible, en primer lugar por que la empresa lo puede financiar con sus propios medios y no necesita préstamos de entidades financieras, y en segundo lugar porque la recuperación de la inversión se lograría en uno o menos de un año, ya que según los estudios realizados en empresas extranjeras que han aplicado esta metodología, los resultados se ven casi inmediatos. En el análisis Beneficio/Costo, se pudo comprobar en ambos casos que la propuesta es económicamente aplicable, pue s en el primer caso los beneficios que se obtendrá serán de 168,752.94 USD, con una meta de reducción de un 25% de los costos de los problemas, y en el segundo caso los beneficios serían de 67,501.17 USD, con sólo una meta de reducción del 10% de los costo s por no calidad. 5.4. Sostenibilidad y Sustentación. Esta propuesta en pleno desarrollo es sostenible, tomando como marco referencial el coeficiente Beneficio/Costo el cual determina que: para el primer caso donde se tiene como meta reducir un 25% de los costos de los problemas, resultó un coeficiente de 8.12, el que indica que por cada dólar que invertimos recuperamos 7.12 USD y, para el segundo caso, donde se tiene como meta reducir un 10% de los costos de los problemas, resultó un coeficiente de 3.24 el que indica que por cada dólar que invertimos recuperamos 2.24 USD. Estos valores pueden incrementarse ya que los resultados obtenidos mes a mes variarían dependiendo del esfuerzo de los trabajadores. 5.5. Cronograma de Implementación. El desarrollo de esta propuesta se lo realizará iniciando con la formación de los facilitadores y seguirá con la implantación de las 5S. Para más detalles se presenta el cronograma de implementación en la siguiente Gráfica de Gantt. o Gráfica de Gantt. En el cuadro presentaremos el Cronograma de implementación con su contenido y tiempos de duración, El siguiente gráfico fue desarrollado en el programa Project para mostrar gráficamente su duración y los tiempos de implementación. Anexos 29, 30, 31 y 32. 28, CAPÌT ULO VI CONCLUSIONES Y RECOM ENDACIONES 6.1. Conclusiones. Una vez hecho los análisis e investigaciones para poder definir los problemas, se concluye que la mejor opción para poder hallar los inconvenientes que se presentan dentro de una organiza ción es saberlo de sus propios protagonistas, es decir, aplicando lo que se ha hecho durante el inicio de esta tesis. Ya definido los problemas, utilizando las propuestas que se han aplicado para la mejora de estos inconvenientes, se ha demostrado que son excelentes opciones de solución, pues realizando los análisis socio -económicos se comprobó que los beneficios que se podrán adquirir son mucho mayores a los costos que se invertirán. Se demostró también que la recuperación de lo invertido se lo podrá recuperar dentro de un año, pues otro beneficio demostrado fue que no se hará ninguna clase de préstamo a ninguna entidad financiera, pues estos rubros se cubrirán con los propios fondos que genera la empresa. Contar con el compromiso directivo es de vital im portancia para lograr la implantación de la metodología de las 5S. Una definición clara de los objetivos y políticas que aplicarán para el desarrollo del programa facilita enormemente la implantación del mismo. La disciplina y la constancia son elementos que deberán cultivarse entre el personal para qué la implantación de la metodología 5S sea un éxito. La capacitación a todos los niveles permite que personal se involucre con el programa y lo habilita para que tenga una participación activa. Los directi vos de la empresa deberán emplear toda su creatividad para incrementar un programa de reconocimiento exitoso. La evaluación de las 5S no sólo representa una forma de medir los avances logrados, sino también una forma de retroalimentar al personal sobre su desempeño en éste tema y no menos importante, una herramienta para mantener vivo el espíritu de las 5S. Por último, es importante considerara a las 5S como un programa permanente y no sólo como un proyecto pasajero. 6.2. Recomendaciones. Se recomi enda que se considere estas ideas para poner en marcha la implementación de las 5S: Sacar fotos de “Antes” del área donde se va a implantar. Es necesario que el compromiso de los directivos se haga evidente antes y durante la implementación. Realizar un mapa de las 5S. Realizar un plan de implantación de las 5S, pues es la base del proyecto. Desarrollar criterios de evaluación específicos para cada área. Utilizar ayudas visuales. Evaluar en forma periódica las 5S (al menos una vez al mes). Sacar fotos del “Después” del área donde se implantó las 5S y publicarlas en algún lugar que esté a la vista de todos.
