Gestión de servicios públicos

• GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS: INTRODUCCIÓN
• Particularidades de los servicios públicos
El contenido de este epígrafe se articulará en dos apartados: Establecer las diferencias existentes entre los
productos que la empresa puede ofrecer en el mercado y analizar las diferencias existentes entre los bienes y
servicios públicos y privados.
Inputs outputs o productos
Bienes Servicios
• Establecer las diferencias existentes entre los productos que la empresa puede ofrecer en el mercado.
Como ya vimos en temas anteriores, podemos establecer una diferencia entre las empresas cuya actividad
básica es la fabricación de producción de bienes y aquellas cuya actividad básica es la prestación de servicios.
Las diferencias entre uno y otro tipo de productos son:
• Los bienes son de carácter tangible y los servicios tienen una naturaleza intangible.
• Normalmente, con los bienes se transfiere la propiedad de los mismos y esto no ocurre en el caso de los
servicios.
• Los servicios son heterogéneos, dado que el mismo servicio puede variar en cada una de las prestaciones
que se realicen, por el contrario, los bienes tienen un carácter más homogéneo.
• La prestación de servicios tiene un carácter perecedero, lo que significa que no se puede acumular la
producción del mismo.
• En los servicios se produce una simultaneidad entre la producción y el consumo, por lo que el cliente
participa en la prestación del mismo.
Bienes
Tangibles
Homogéneos
Producción separada del consumo
Servicios
Intangibles
Heterogéneos
Producción y consumo son un proceso
simultáneo
El cliente no participa en el proceso de
El cliente sí participa
producción
Pueden ser almacenados
No pueden almacenarse
Se transmite la propiedad
No se trasmite
• Establecer las diferencias entre bienes y servicios públicos y privados
• Diferencias basadas en los principios rectores de la prestación de bienes y servicios públicos
A grandes rasgos, los bienes y servicios públicos son considerados como de interés general, por lo que la
prestación de los mismos debe regirse por los siguientes principios:
• Principio de igualdad (en el acceso a la prestación de los bienes o servicios públicos).
• Principio de continuidad, que implica que la prestación de los servicios públicos debe hacerse de forma
regular y continua.
• Principio de neutralidad. La prestación de los mismos deberá realizarse bajo la aplicación de los criterios de
objetividad e imparcialidad.
• Diferencias basadas en las características específicas de los mismos
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• No rivalidad en el consumo, que significa que el coste marginal de que un individuo se sume al consumo de
este producto es cero y que el consumo de productos públicos, por un individuo, no disminuye la cantidad
disponible del mismo para el resto de individuos.
Coste disponibilidad
Recursos recursos
• No exclusividad en el consumo. Un bien público es no excluible porque no se puede impedir que consuma
el bien quien no pague por hacerlo. No obstante, existen bienes públicos, denominados de peaje o
exclusivos.
• Formas de intervención pública en la producción de bienes y servicios (no va a examen)
• Definición y tipología de las organizaciones públicas (no va a examen)
442 GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS
PARTE 1
LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
• LA DIRECCIÓN Y SU ENTORNO
• La organización como sistema
Las organizaciones varían en propósito y en tecnología. Las universidades, hospitales, bancos compañías
telefónicas, grupos cívicos y restaurantes son ejemplos de organizaciones con diferentes objetivos y
necesidades. Sin embargo, éstas y cualquier otra organización tienen un elemento en común: la gerencia.
Los conceptos básicos de la teoría de sistemas pueden ayudar a la gerencia a simplificar y tratar con las
complejas interacciones de los ambientes interno y externo. Una organización es simplemente un elemento
dentro de un conjunto de elementos que dependen unos de otros. La organización toma recursos (entradas) del
sistema mayor (el ambiente externo), procesa estos recursos dentro de su ambiente interno y los devuelve al
exterior en forma modificada (resultados).
Una empresa de negocios tiene dos entradas principales: los recursos humanos y los materiales. Las entradas
de recursos humanos están formadas por las personas que trabajan en la empresa. Los recursos materiales
consisten en materias primas e información, las cuales son transformadas o utilizadas en combinación con los
recursos humanos para proporcionar otros recursos. La gerencia debe coordinar las actividades de toda la
organización. Al hacerlo así, la gerencia reconoce que la organización es un elemento de un sistema mayor
formado por individuos, organizaciones e instituciones que formulan demandas a la organización debido a que
dependen de ésta para lograr resultados valuables. Este sistema mayor es el ambiente externo de la
organización. Al mismo tiempo que la gerencia debe satisfacer las demandas del ambiente externo, también
debe administrar los distintos elementos de la organización misma.
La teoría de sistemas destaca no sólo que las organizaciones son parte de un sistema mayor, sino también que
la organización es en sí misma una organización. Las diferentes partes de la organización, separadas, pero
interrelacionadas e interdependietes, constituyen el ambiente interno de la organización que la gerencia debe
coordinar.
Las teorías vistas en el tema 1 estaban centradas en el análisis del interior de la empresa, sin embargo, el
entorno pasa a ser un elemento importante en el estudio de la dirección de empresa y así lo ponen de
manifiesto la teoría de sistemas y la teoría de la contingencia.
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• Teoría de sistemas
Tiene su origen en los años 50, en el campo de la biología, aunque su aplicación a la administración y
dirección de empresas tuvo lugar sobre los años 70.
• Concepto
El concepto básico de esta teoría es el sistema, un conjunto de elementos interdependientes que interaccionan
entre sí para alcanzar un objetivo común, de manera que el producto total resultante es mayor del que
produciría cada una de las partes por separado.
Suprasistema o entorno
(ambiente externo)
Empresa
Subsistema
(ambiente interno)
• Propiedades
• Un sistema se puede dividir en partes estructuralmente, pero no formalmente, dado que el comportamiento
de cada uno de los elementos del sistema influye en el resultado global.
• El sistema goza de propiedades en su conjunto que no se encuentran en ninguno de sus elementos por
separado.
• El sistema puede potenciar o disminuir las capacidades de sus elementos.
• Rendimiento de un sistema
El rendimiento de un sistema depende, en primer lugar de la forma en que las partes se interrelacionan y
funcionan conjuntamente más que de la forma en que actúan aisladamente. En segundo lugar, de su relación
con el medio exterior, es decir, de su relación con el sistema más amplio del cual forman parte.
• Características de los sistemas abiertos
• Entropía negativa. Entropía es el proceso por el que todo sistema tiende a la desintegración y
extinción. Para sobrevivir la empresa necesita reponer constantemente los factores que utiliza para
desarrollar su actividad. Este proceso de reabastecimiento intenta frenar el desgaste organizativo y se
denomina entropía negativa.
• Información y proceso de codificación. La empresa utiliza gran cantidad de recursos tangibles,
tecnología, capital, etc., para el desarrollo de su actividad, no debe olvidar que uno de los factores más
preciados, más valiosos, es la información, además, debemos tener en cuenta el proceso de
codificación que permite que los datos puedan ser interpretados como información relevante.
Datos información
Proceso de codificación
• Homeostasis dinámica. Hace referencia a la tendencia natural de todo sistema a mantener un cierto
equilibrio en sus actividades (fijar normas o pautas de comportamiento), sin embargo, esta estabilidad
no significa que el sistema no sufra cambios internos, dado que, ante cualquier alteración del entorno,
el sistema debe evolucionar formando un nuevo equilibrio que le permita continuar funcionando en el
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nuevo contexto.
• Equifinalidad. Significa que un sistema puede alcanzar por distintos caminos y a partir de distintas
condiciones iniciales, el mismo estado final.
• Teoría de la contingencia
Desde la teoría de la contingencia se rechaza que puedan establecerse generalizaciones universales
válidas acerca de cómo debe ser dirigida una empresa. Desde este enfoque se señala que la mejor
forma de dirigir depende de:
♦ La naturaleza del entorno en la que la empresa se relaciona.
♦ El nivel de adaptación de las características y capacidades internas de la empresa a las
demandas del entorno.
Ejercicio práctico Bilore / Persan
• Situación global del entorno competitivo del sector de detergentes.
• Situación de Persan y Bilore frente al resto de competidores.
• Análisis estrategias competitivas.
• Los detergentes en España son un 30% más baratos. Pérdidas conjuntas de 2.000 millones de pesetas.
Competencia intensa de los fabricantes. Presión de los distribuidores (hipermercados). Estancamiento
de la demanda. Sector con un 80% de las empresas extranjeras.
• No tienen inyección de capital extranjero. Los extranjeros intentan aprovechar la situación para
comprarlas. Los proveedores imponen los precios de las materias primas. La distribución fija las
condiciones de venta. Guerra de desgaste.
• Especialización a un solo producto, puntomatic (Persan) y marcas blancas (Bilore).
• Proceso de concentración. Lucha por cuota de mercado. Fijación de precios. Estancamiento de la
demanda.
• Inyección de capital. Variedad de productos de las multinacionales. Proveedores. Estructura de la
distribución (economía de escala).
• Persan: especialización, segmento del mercado. Bilore: economía de escala.
• El ambiente externo
Los individuos a menudo limitan su perspectiva de una organización a los elementos y actividades
que existen dentro de la organización; sin embargo, esta perspectiva está penosamente limitada, ya
que un panorama completo de cualquier organización debe incluir su ambiente externo, el gran campo
que existe fuera de la organización y que comprende muchas fuerzas diferentes que tienen impacto
sobre la estructura, los procesos y el funcionamiento de la organización.
Estas fuerzas pueden ser directas, las cuales influyen de forma inmediata y precisa sobre la
organización, o pueden ser indirectas, que influyen sobre el clima en el cual opera la organización.
Hasta cierto punto, estas fuerzas directas e indirectas son imprevisibles e incontrolables y
generalmente son muy poderosas. Para que una organización tenga éxito, la gerencia debe reconocer
estas fuerzas externas, comprender sus interrelaciones y entender su impacto real y potencial sobre la
organización.
• Fuerzas directas
Las principales fuerzas directas del ambiente externo de una organización son los clientes a quienes la
organización debe satisfacer; los competidores con quienes la organización debe competir
eficientemente por los clientes; los proveedores que proporcionan a la organización recursos
esenciales y los recursos humanos, que son las personas en el ambiente externo de quienes la
organización debe obtener una fuerza de trabajo que funcione de forma eficaz.
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• Clientes
Los clientes compran los productos o servicios de una organización. De todas las fuerzas directas, los
clientes son quizá la más importante para las organizaciones; después de todo, su decisión de comprar
o no el producto de una empresa determina directamente el rendimiento de las ventas de una
compañía y finalmente su supervivencia.
Las organizaciones responden típicamente a las fuerzas de los clientes en el ambiente externo
mediante la acción. Así realizan la investigación de clientes, la cual se enfoca hacia los clientes
presentes y hacia los potenciales; las organizaciones buscan identificar el grado de satisfacción de sus
clientes actuales con sus productos y servicios y descubrir cualquier cambio en sus preferencias.
• Competidores
Los competidores son los oponentes de una organización, las compañías contra las cuales la
organización compite por clientes y recursos necesarios en el ambiente externo.
Los competidores intratipo de una organización son compañías que producen los mismos o similares
productos o servicios que la organización.
Los competidores intertipo son organizaciones con características diferentes y que compiten entre sí.
• Proveedores
Todas las organizaciones necesitan recursos, como fondos, energía, equipo, servicios y materiales,
para fabricar un producto o producir un servicio que tenga éxito en el mercado.
Los proveedores son organizaciones que proporcionan estos recursos, siendo sus resultados las
entradas de las organizaciones que son sus clientes y por lo tanto, pueden afectar en forma
significativa la calidad, el costo y el tiempo de entrega del producto o servicio de sus compradores.
Una organización, como cliente, es vulnerable a varios problemas potenciales de sus proveedores,
tales como una baja calidad de los materiales o una crisis financiera o huelga laboral en la compañía
proveedora, que impida que el cliente reciba materiales esenciales.
Debido a estos problemas potenciales, muchas organizaciones disminuyen su dependencia de
cualquier fuente individual y extienden sus compras de materias primas y de otros recursos necesarios
a varios proveedores, asegurándose de que los materiales que utilizan tengan características estándar y
puedan de esta forma ser elaborados por muchos proveedores.
Algunas compañías han ido más lejos, convirtiéndose en sus propios proveedores por medio de la
integración vertical hacia atrás.
Sin embargo, cada día un mayor número de compañías en algunas industrias optan por el
abastecimiento de una sola fuente, y confían el abastecimiento de partes y materiales específicos a un
solo proveedor.
• Recursos humanos
Los recursos humanos constituyen el amplio grupo de personas en el ambiente externo, del cual una
organización obtiene a sus empleados. Las personas probablemente constituyen el recurso interno más
preciado de una organización, debido a que son la parte vital de ésta; proporcionan los conocimientos,
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habilidades y dirección para crear, mantener y hacer avanzar a las organizaciones.
Para tener éxito, una organización debe atraer y conservar a los individuos que necesita para lograr
sus objetivos y prosperar.
• Fuerzas indirectas
Las fuerzas indirectas del ambiente externo pueden afectar a los gerentes por lo menos de dos
maneras.
En primer lugar, las organizaciones del exterior pueden tener una influencia directa sobre una
organización o una influencia indirecta a través de una fuerza directa (por ejemplo, los medios de
comunicación locales pueden presionar para mantener abierta una planta que la gerencia tenía
intención de cerrar).
En segundo lugar, ciertas fuerzas indirectas pueden influir en el clima en el que la organización debe
funcionar (por ejemplo, la economía puede expandirse o declinar, lo que requiere respuestas de la
gerencia).
Los nuevos adelantos tecnológicos pueden alterar completamente la manera en que una organización
realiza sus negocios. Veamos algunas de las fuerzas indirectas más importantes en el ambiente
externo.
• Tecnológicas
Las fuerzas tecnológicas constituyen los desarrollos de la tecnología en el ambiente externo que
pueden repercutir en una organización de dos maneras diferentes.
El desarrollo tecnológico puede influir en el uso que una organización da al conocimiento y a las
técnicas para fabricar un producto o servicio y para realizar otros trabajos (como análisis financieros,
trabajos de oficina) de la organización.
En segundo lugar, el desarrollo tecnológico también afecta a las características de los productos o
servicios de una organización, como lo hace también el poder de un sistema de cómputo o la claridad
o brillantez de la imagen de un televisor a color.
Las fuerzas tecnológicas exigen que la gerencia se mantenga al corriente de los últimos avances y,
cuando sea posible, incorpore estos avances para mantener la competitividad de la organización. Este
reto se hace más difícil por el rápido progreso de los cambios tecnológicos.
• Económicas
Las fuerzas económicas son cambios en las condiciones de la economía reflejadas por indicadores,
como tasas de inflación, producto nacional bruto, tasas de desempleo, valor de la moneda, tasas de
interés y el tamaño del presupuesto y de los déficit comerciales del país.
Los cambios en la economía representan tanto oportunidades como problemas para la gerencia. En
tiempos de crecimiento moderado continuo, muchas organizaciones gozan de una demanda creciente
de sus productos y los fondos se encuentran más fácilmente disponibles para la expansión y otras
inversiones.
Sin embargo, cuando la economía decrece (como en las recesiones), la demanda disminuye, el
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desempleo aumenta y los beneficios se reducen.
Las organizaciones deben vigilar continuamente los cambios en los principales indicadores
económicos para disminuir la amenaza y capitalizar las oportunidades.
• Políticas, legales y reglamentarias
Un gran número de leyes y autoridades caracterizan a las fuerzas políticas, legales y reglamentarias en
el ambiente externo y tienen un influencia indirecta, pero importante, sobre la organización.
Las fuerzas políticas, legales y reguladoras pueden actuar restringiendo o dando oportunidades
(medidas laborales, medioambientales, aranceles, etc.).
La mayoría de los observadores consideran que el gobierno (EE.UU.) continuará influyendo en las
organizaciones, ya que las personas siguen acudiendo al gobierno para proteger al consumidor,
preservar el ambiente, presionar para terminar con la discriminación.
• Culturales y sociales
Las fuerzas culturales y sociales constituyen cambios en nuestro sistema social y cultural que pueden
afectar las acciones de las organizaciones y la demanda de sus productos o servicios. Cada país tiene
un sistema social y cultural que comprende ciertas creencias y valores.
Con el paso del tiempo, surgen situaciones y ocurren cambios que pueden afectar a las organizaciones
(por ejemplo, en la década de los setenta, el movimiento ecológico en EE.UU. tuvo un impacto
importante sobre la legislación y sobre numerosa industrias).
Es necesario que las organizaciones estén al tanto de las fuerzas sociales y culturales, debido a que
estas fuerzas externas son extremadamente importantes para su funcionamiento, sin embargo, muchas
organizaciones ignoran los efectos potenciales de estas fuerzas indirectas hasta que éstas se convierten
en fuerzas directas.
Para evitar la complacencia, la gerencia puede adoptar principios que comprometan a sus
organizaciones a realizar acciones que, según la sociedad, están de acuerdo con el buen
comportamiento cívico.
• Internacionales
Para la mayoría de las organizaciones de un país, el ambiente externo (clientes, competidores,
recursos humanos y proveedores) se encuentra dentro de las fronteras de su país, sin embargo, las
fuerzas internacionales intervienen cuando una organización depende de un proveedor extranjero para
obtener recursos o cuando rivaliza con competidores internacionales dentro del propio país.
La importancia de las fuerzas internacionales crece considerablemente cuando una organización
decide internacionalizar y expandir sus productos o servicios en un mercado internacional.
• El análisis del entorno competitivo: Modelo de Porter
Para el análisis del entorno competitivo o fuerzas directas a las que se enfrentan las empresas de un
determinado sector industrial, se puede utilizar el modelo de las cinco fuerzas competitivas de
Michael Porter.
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Según este modelo, el grado de competitividad de un sector viene determinado por la actuación
conjunta de cinco elementos o fuerzas competitivas.
• Grado de rivalidad entre competidores
Por lo general, la fuerza más poderosa de un sector industrial hace referencia a la rivalidad directa que
existe entre las empresas en él instaladas. Esta rivalidad depende de cinco factores:
♦ El grado de concentración del sector. Que hace referencia al número de empresas que lo
componen. En general, la rivalidad entre ellos aumentará en la medida en que crezca su
número y, justamente, al contrario.
♦ Diferenciación de productos. La diferenciación de productos tiene como resultado una
estabilidad en la demanda de la empresa, por lo tanto, en la medida en que los bienes que
ofrecen las empresas del sector sean muy diferenciadas entre sí, existirá menor grado de
competencia entre las empresas suministradoras. Cuanto más homogéneas mayor
competitividad.
Aspectos tangibles
DP
Aspectos intangibles
♦ Barreras de salida. Son el conjunto de factores que impiden o dificultan que las empresas
salgan del sector. Cuanto mayor sean estas barreras de salida aumentan los incentivos de las
empresas por permanecer y competir dentro del sector.
♦ Barreras de movilidad. Que hacen referencia a las dificultades que tienen las empresas para
cambiar de grupo estratégico dentro del mismo sector.
CGE
Costes Diferenciación
La existencia de barreras de movilidad dentro de un sector hace que:
• Disminuye la competitividad entre las empresas pertenecientes a distintos grupos.
• Aumenta la competitividad entre las empresas que se encuentran dentro del mismo grupo.
♦ Tasa de crecimiento de la industria. Un crecimiento de la demanda lento o estancado
generará un incremento de la competencia entre las empresas del sector, si éstas desean
aumentar su cuota de mercado.
♦ Análisis del poder de negociación de los proveedores
El hecho de que los proveedores puedan constituir una fuerza competitiva fuerte o débil para
la industria a la que venden, dependerá del poder de negociación que éstos tengan para
establecer sus condiciones en los contratos de abastecimiento de materias primas.
Este poder de negociación depende de cuatro factores:
◊ Grado de concentración. Si los proveedores están más concentrados que la industria
a la que venden (un menor número de empresas proveedoras que empresas del sector
a analizar), su poder de negociación aumentará. En la situación de máxima
concentración (monopolio), el poder de negociación de estos proveedores será
máximo sobre las empresas de la industria.
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◊ Diferenciación de productos (materias primas). Cuanto mayor sea el grado de
diferenciación de las materias primas que ofrecen los proveedores mayor será su
poder de negociación frente a las empresas del sector.
◊ Amenaza de integración hacia delante. Representa la posibilidad de que los
proveedores integren las actividades que están realizando las empresas del sector a
analizar. En la medida en que exista esta amenaza aumentará el poder de negociación
de los proveedores.
◊ Existencia de productos sustitutos (existencia de materias primas sustitutas). Cuando
las empresas del sector analizado pueden abastecerse con materias primas
procedentes de diferentes sectores, el poder de negociación de los proveedores
actuales disminuirá por el temor a perder su clientela.
◊ Análisis del poder de negociación de los clientes
El poder de negociación de los clientes de una industria depende, básicamente, de tres
factores:
⋅ El grado de concentración. En la medida en que los clientes estén más
concentrados que la industria de la cual se abastecen, hará que aumente su
poder de negociación.
⋅ Diferenciación de productos. Cuanto menor sea la diferenciación de los
productos que ofrece el sector analizado (productos muy homogéneos entre
sí), esto hará que el poder de negociación de los clientes aumente.
⋅ Amenaza de integración hacia atrás. Es el caso en el que el cliente pasa a
producir lo que antes compraba. Esto hará que aumente el poder de
negociación de los clientes.
⋅ Existencia de productos sustitutos
Los productos sustitutos son aquellos que perteneciendo a distintos sectores o
industrias, satisfacen las mismas necesidades para el cliente final.
La competitividad dentro de un sector dependerá, por tanto, de la existencia
de productos sustitutos en el mercado.
⋅ Competidores potenciales
La competitividad en el sector también se ve afectada por la posibilidad de
ingreso de nuevas empresas, sin embargo, la entrada de nuevos competidores
dependerá de la existencia de las llamadas barreras de entrada en el sector.
Las barreras de entrada son un conjunto de factores que colocan en clara
desventaja a las nuevas empresas respecto de las ya instaladas. Entre las
principales barreras de entrada se pueden destacar:
• La economía de escala.
La economía de escala se produce cuando existe una relación decreciente
entre el coste unitario del producto y el volumen de producción de la
empresa. Esta reducción de los costes debido al aumento de la producción
viene determinado por:
⋅ La distribución de los costes fijos de la empresa entre un mayor número de
unidades producidas.
⋅ Por la obtención de una disminución en el coste de compra de las materias
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primas.
En las industrias en las que exista un tamaño mínimo eficiente (TME) de
producción, esto implicará que las nuevas empresas deberán instalarse en el
sector con una producción igual o superior, si no quieren competir con una
clara desventaja en costes.
• La diferenciación de productos. Cuanto mayor sea la diferenciación
de los productos ofrecidos por las empresas del sector habrá una
mayor fidelidad de la demanda a las empresas ya existentes en el
mercado, lo que dificultará que las nuevas empresas puedan obtener
un hueco en la venta de sus productos.
• Ventajas en producción y distribución. Que son todas aquellas que
obtienen las empresas ya existentes por estar instaladas ya dentro del
sector.
• Efecto experiencia. El efecto experiencia representa una disminución
en el coste unitario del producto al aumentar el volumen de
producción acumulado de la empresa. Este efecto supone que el
conste de una actividad se reduce conforme aumenta el número de
veces que esta se repite (menor tiempo de realización, menor
consumo de factores, etc.).
• El ambiente interno
Examina el ambiente que se encuentra dentro de la organización y en
el cual debe funcionar un gerente. Identifica los lugares donde trabaja
la gerencia, las actividades diarias que ocupan la mayor parte de su
tiempo y algunas habilidades generalizadas necesarias para
enfrentarse con el ambiente interno.
• Tres niveles de dirección
La mayoría de las organizaciones funcionan por lo menos en tres
niveles distintos que se interrelacionan, cada uno de los cuales
requiere un enfoque y un interés diferente por parte de la gerencia.
Comprenden el nivel operativo, el nivel técnico y el nivel estratégico.
• Nivel operativo
Cada organización, tanto si elabora un producto físico como si presta
un servicio realiza funciones de operación, por lo tanto, en cualquier
organización, el nivel operativo se concentra en realizar en forma
eficaz cualquier cosa que la organización produzca o haga.
La función operativa se encuentra en el núcleo de toda organización;
aquí el trabajo de la gerencia consiste en desarrollar la mejor
asignación de recursos que produzca el resultado deseado.
• Nivel técnico
Con el crecimiento de la organización surge la necesidad de que
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alguien coordine las actividades en el nivel operativo así como las
decisiones sobre cuáles son los productos o servicios que se han de
producir. Estos problemas son el centro de atención del nivel técnico.
En este nivel, la tarea de gerencia tiene dos aspectos:
♦ La gestión de la función operativa.
♦ Servir como enlace entre quienes elaboran el producto o
servicio y aquellos que utilizan el resultado. En otras
palabras, para que el nivel operativo haga su trabajo, los
gerentes deben asegurarse de tener los materiales correctos y
de supervisar que le producto se venda o se use.
♦ Nivel estratégico
Toda organización opera en un ambiente social muy amplio;
como parte de este ambiente, la organización también
participa en la responsabilidad sobre el mismo. El nivel
estratégico debe asegurar que le nivel técnico opere dentro de
los límites de la sociedad. Debido a que la fuente última de
autoridad en una organización proviene de la sociedad, la
organización debe proporcionarle bienes y servicios de un
modo socialmente aceptable; por lo tanto, el nivel estratégico
dteremina losobjetivos a largo palzo y el rumbo que sigue la
organización, es decir, el modo en que la organización ha de
interactuar con su ambiente. La organización debe buscar
influir en el ambiente a través de intentos de ganar
partidarios en el gobierno, mediante la publicidad ola
difusión de programas educativos dirigidos a los miembros
de la sociedad.
♦ Tipos de gerente y niveles de dirección
Entender los tres niveles de dirección puede se útil para
determinar el enfoque principal de las actividades de los
gerentes en los distintos niveles de la organización. Por
ejemplo, en las organizaciones se utilizan ampliamente los
términos gerencia de alto nivel, gerencia de nivel intermedio
y gerencia de primer nivel.
La gerencia de alto nivel corresponde al nivel estratégico, la
del nivel intermedio corresponde al nivel técnico y el primer
nivel corresponde al nivel operativo. El término gerente
abarca los tres niveles.
Los términos reales para identificar a los gerentes en los
distintos niveles varían de una organización a otra.
Al mismo tiempo que podemos identificar las similitudes en
los trabajos directivos como función de su nivel en la
organización, también debemos reconocer que existen
diferencias. Estas diferencias surgen de las particularidades
de cada organización y del ambiente en el que ellas existen.
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♦ Las habilidades de los gerentes
Se necesitan ciertas habilidades generales para tener un
desempeño directivo eficaz, sin importar el nivel en la
jerarquía de la organización.
En términos generales se puede relacionar los niveles y
habilidades de la dirección:
Nivel estratégico Conceptuales
(alta dirección)
Nivel técnico Técnicas
(directivos nivel medio)
Nivel operativo Humanas
(supervisores, directivos 1 nivel)
Los gerentes deben lograr que gran parte del trabajo se lleve
a cabo a través de otras personas, por esto las habilidades
humanas son esenciales. Las habilidades humanas de los
gerentes son un reflejo de su capacidad de liderazgo y una
herramienta para trabajar, comunicarse y entender a los
demás.
La importancia de las habilidades humanas es muy obvia en
aquellos trabajos de dirección en los que existe una extensa
interacción con otros empleados.
Las actividades esenciales de los individuos en los trabajos
de supervisión de primer nivel son las habilidades humanas.
Los gerentes de primer nivel deben motivar a sus
subordinados para que cambien o mejoren el desempeño,
deben favorecer la retroalimentación continua y resolver
problemas interpersonales y de rendimiento, así como
supervisar las otras actividades que intervienen en la gestión
del desempeño individual.
Las habilidades técnicas consisten en saber utilizar
conocimientos, procedimientos y recursos específicos para
desempeñar el trabajo. Los supervisores, contables, jefes de
ingenieros, etc., deben tener las mismas habilidades técnicas
que las personas a las que dirigen, para poder llevar a cabo su
trabajo de dirección.
Las habilidades conceptuales son aquellas que permiten una
visión de conjunto, de la complejidad del todo de la
organización y de cómo las diferentes partes conforman la
unidad. Los gerentes con habilidades conceptuales
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comprenden todas las actividades e intereses de la
organización y la manera como todo ello está
interrelacionado.
Estas tres habilidades para la dirección son esenciales para el
desempeño eficaz. La importancia relativa de estas tres
habilidades en un gerente determinado depende de su nivel
en la organización. Las habilidades humanas son críticas en
los niveles inferiores de la gerencia, puesto que tratan con los
problemas interpersonales que surgen todos los días.
La importancia de las habilidades conceptuales aumenta
conforme se sube de nivel en la gerencia. Cuanto más alto se
encuentra uno en la jerarquía, más participa en la toma de
decisiones a largo plazo que pueden influir sobre muchas
partes de la organización o en la organización completa; por
lo tanto, las habilidades conceptuales son esenciales para los
gerentes de alto nivel.
Las habilidades técnicas son indispensables en todos los
niveles de la gerencia, pero resultan cruciales para la eficacia
del gerente de nivel medio.
♦ Los papeles de la dirección
La gerencia desempeña diez papeles diferentes, pero
estrechamente relacionados. Los diez papeles pueden
separarse en tres grupos distintos: papeles interpersonales;
papeles informativos y papeles de toma de decisiones.
♦ Papeles interpersonales
Los tres papeles de representante, líder y enlace se enfocan
en las relaciones interpersonales y son el resultado de la
autoridad formal. Al asumirlos, el gerente es capaz de
moverse hacia los papeles informativos, los cuales conducen
directamente a los papeles de toda de decisiones.
Todos los trabajos de la gerencia requieren algunas
obligaciones que son de naturaleza simbólica o ceremonial.
El rector de una universidad es quien reparte los diplomas en
la graduación, el supervisor de compras es el que asiste a la
boda de la hija de un subordinado, y el alcalde de Nueva
York es quien entrega las llaves de la ciudad a un astronauta.
Éstos son ejemplos del papel de representante.
El papel de liderazgo del gerente comprende la dirección y la
coordinación de las actividades de los subordinados. Esto
puede incluir la formación de equipos de personal y la
motivación de los subordinados. El papel de liderazgo
también incluye el control, que consiste en asegurarse de que
las cosas salgan conforme a los planes trazados.
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El papel de enlace vincula a los gerentes con las relaciones
interpersonales fuera de su área de dominio. Este papel
puede incluir contactos tanto fuera como dentro de la
organización, interactuando con un gran número de gerentes
e individuos. Deben mantener buenas relaciones con los
gerentes que mandan trabajo a la unidad así como con
aquellos que reciben trabajo de la unidad. Finalmente, los
gerentes a menudo interactúan con personas importantes
fuera de la organización. Es fácil observar que el papel de
enlace puede ocupar a menudo gran parte del tiempo del
gerente.
♦ Papeles informativos
Este grupo de papeles convierte al gerente en el foco central
para recibir y enviar información no rutinaria. Mediante los
tres papeles interpersonales ya analizados, el gerente
construye una red de contactos. Los contactos
interpersonales ayudan al gerente a reunir y recibir
información en su papel de monitor y a transmitir la
información en su papel de difusor y de portavoz.
El papel de monitor consiste en examinar el ambiente para
reunir información sobre cambios, oportunidades y
problemas que puedan afectar la unidad. En este papel, con
frecuencia son útiles los contactos formales o informales
adquiridos en el papel de enlace. La información puede
relacionarse con movimientos competitivos que podrían
repercutir en toda la organización o con saber a quién acudir
si el proveedor usual de una parte importante no puede surtir
un pedido.
El papel de difusor consiste en proporcionar información
importante o privilegiada a los subordinados, quienes no
podrán conocerla de forma ordinaria o no serían capaces de
obtenerla. En una conversación a la hora de la comida, el
presidente de una compañía se entera de que un cliente
importante está al borde de la bancarrota; al regresar a la
oficina, el presidente contacta con el vicepresidente de
mercadotecnia, quien a su vez gira las instrucciones
necesarias para no vender a crédito a la compañía que se
encuentra en problemas.
En el papel de portavoz, el gerente representa al
departamento ante terceros. Esta representación puede ser
interna, como cuando un gerente lleva el caso sobre el
aumento de salarios para los miembros del departamento
ante la dirección general. La representación también puede
ser externa, cuando un ejecutivo habla representado a la
organización sobre una asunto particular de interés público
frente a una organización civil local.
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♦ Papeles de toma de decisiones
Aunque el desarrollo de relaciones interpersonales y la
reunión de información son importantes, estas dos
actividades no son fines en sí mismas, sirven de entrada
básica al proceso de toma de decisiones. De hecho, algunas
personas consideran que estos papeles de toma de decisiones
son las obligaciones más importantes de un gerente.
El propósito del papel de empresario es efectuar cambios en
favor de la unidad. Un buen supervisor de primera línea
busca continuamente ideas o métodos nuevos para mejorar el
funcionamiento de la unidad. El director ejecutivo eficaz
busca diligentemente nuevas ideas.
En el papel de arbitro de conflictos, los gerentes toman
decisiones o acciones correctivas en respuesta a la presión
que está más allá de su cotorra. Debido a que hay trastornos,
las decisiones por lo general deben tomarse rápidamente, lo
cual significa que este papel tiene prioridad sobre otros
papeles. El objetivo inmediato es reinstalar la estabilidad. La
respuesta debe ser rápida y tener como resultado el retorno
de la estabilidad.
El papel de administrador de recursos coloca al gerente en la
posición de decidir quién obtiene cada recurso, que consistirá
en dinero, personas, tiempo y equipo. Nunca se tienen para
todo los suficientes recursos y el gerente deberá distribuir los
que son escasos en el mayor número posible de fines, por lo
tanto, la asignación de recursos es uno de los papeles d toma
de decisiones más importantes de la gerencia. El presidente y
el congreso de Estados Unidos deben decidir si destinan
mayor presupuesto a la defensa y menor a los programas
sociales viceversa.
En el papel de negociador, los gerentes deben negociar con
otros departamentos e individuos con el fin de obtener
ventajas para sus propias unidades. Las negociaciones
pueden ser sobre trabajo, funcionamiento, objetivos, recursos
o cualquier cosa que influya en el departamento. Un gerente
de ventas puede negociar con el departamento de producción
una orden especial para un cliente importante.
♦ Nivel del gerente y papeles de la gerencia
El nivel de un gerente en la organización influye sobre qué
papeles de la gerencia deben ser resaltados. Obviamente, los
gerentes de alto nivel dedican mucho más tiempo al papel de
representante que los supervisores de primera línea.
Los papeles de enlace de los gerentes de niveles alto y medio
entrañan la participación de individuos y grupos fuera de la
15
organización, mientras que el papel de enlace en el nivel de
primera línea se encuentra fuera de la unidad pero dentro de
la organización.
Los gerentes de alto nivel analizan el ambiente en busca de
cambios que puedan influir en toda la organización. Los
gerentes de nivel medio analizan el ambiente para buscar
cambios que influyan en las funciones particulares que ellos
manejan.
El supervisor de primera línea se interesa en lo que influye
en su departamento, sin embargo, mientras que la cantidad de
tiempo y las actividades realizadas en los diferentes papeles
pueden diferir, todos los gerentes desempeñan papeles
interpersonales, informativos y de toma de decisiones.
♦ Responsabilidades éticas y sociales de la gerencia
♦ La responsabilidad social
Un análisis reciente de la bibliografía identifica por lo menos
nueve significados de la responsabilidad social, que pueden
clasificarse en tres categorías generales: obligación social,
reacción social y sensibilidad social.
♦ La responsabilidad social como obligación social
Según este punto de vista, una empresa se comporta
socialmente responsable cuando trata de obtener beneficios
dentro de los límites legales que imponen la sociedad, ya que
ésta los apoya permitiéndoles existir, por esta razón, las
empresas están obligadas a compensarla por el derecho de
obtener beneficios. De ahí que el comportamiento legal para
obtener beneficios sea socialmente responsable y cualquier
comportamiento ilegal o que no sea para obtener beneficios
sea socialmente irresponsable.
Esta perspectiva está asociada al pensamiento del economista
Milton Friedman y al de quienes creen que la sociedad crea
las empresas para lograr propósitos especiales y
especializados en la producción de bienes y servicios, por lo
que dedicarse a otras tareas va más allá del legítimo lugar
que las empresas ocupan en la sociedad. Como declara
Friedman: «Solamente hay una responsabilidad social de las
empresas, que consiste en utilizar sus recursos y dedicarse a
las actividades diseñadas para aumentar sus beneficios
siempre y cuando permanezcan dentro de las reglas del
juego, lo que significa dedicarse a la competencia libre y
abierta sin engaños ni fraudes».
Quienes proponen la responsabilidad social como obligación
ofrecen cuatro razones primordiales para apoyar su punto de
vista: primero, asegurar que las empresas solamente tienen
16
obligaciones con los accionistas, es decir los dueños de la
compañía. Por lo tanto, la única responsabilidad de la
gerencia consiste en atender los intereses de los accionistas,
dirigiendo la empresa hacia la consecución de beneficios que
ellos puedan disfrutar.
En segundo lugar, las actividades socialmente responsables,
como los programas de mejoras sociales, deben ser
establecidos por la ley, las políticas públicas y las
actividades y contribuciones privadas. La contribución de las
empresas en este respecto es por medio del pago de
impuestos al gobierno, el cual determina legalmente cómo
deben aprovecharse.
En tercer lugar, si la gerencia dedica beneficios al
mejoramiento social, lo hace con abuso de su autoridad,
pues Friedman indica que estas actividades equivalen al pago
de impuestos sin la representación correspondiente. Los
gerentes estarán gravando a los accionistas al tomar sus
beneficios y dedicarlos a cuestiones que no representan una
ganancia inmediata para la compañía, y, además, la gerencia
estaría haciéndolo sin contar con la opinión de los
accionistas.
En cuarto lugar, este tipo de actividades de la gerencia puede
resultar desventajoso para la sociedad, ya que el costo
financiero de las actividades sociales puede causar que el
precio de los bienes y servicios de la compañía aumente y los
clientes terminarían pagando las consecuencias. Los gerentes
actuarían de esta manera en forma contraria a los intereses de
sus clientes y, en último término, de los accionistas.
Aunque mucha gente no está de acuerdo con esta
perspectiva, la responsabilidad social se refiere a un
comportamiento exclusivamente dirigido hacia el logro de
beneficios dentro del marco de la legalidad. Por lo tanto, un
gerente puede justificadamente declarar que no tiene
obligación con la sociedad, pues crea bienes y servicios a
cambio de beneficios dentro de los límites establecidos por la
ley.
♦ La responsabilidad social como reacción social
Un segundo significado de la responsabilidad social se
presenta en el comportamiento que reacciona a «normas
sociales vigentes, valores y expectativas de desempeño».
Este punto de vista destaca que la sociedad espera un
comportamiento que va más allá de proporcionar bienes y
servicios por parte de las empresas; como mínimo, las
empresas deben ser responsables de los costos social,
ecológico y ambiental que resulten de sus actividades; como
máximo, por tanto, las empresas deben reaccionar y
17
contribuir a resolver los problemas de la sociedad, incluso
aquellos que no pueden atribuírseles directamente.
Una interpretación restringida de la responsabilidad social
como reacción social consiste en que en ella intervienen
solamente actos voluntarios
Una interpretación más amplia de este punto de vista la
tienen quienes indican que una empresa actúa
responsablemente si sus actividades son superiores a los
mínimos requeridos por la ley, ya sea que las lleve a cabo de
manera voluntaria o involuntaria.
Comúnmente, estas actividades surgen de la reacción a las
expectativas de grupos específicos, como los sindicatos, los
accionistas, los activistas sociales, los consumidores y otros
grupos.
Debido a que las expectativas de estos grupos son superiores
a los mínimos que fija la ley, las empresas pueden decidir no
reaccionar ante tales circunstancias, sin embargo, cualquier
reacción a favor de sus expectativas se considera como
socialmente responsable.
La esencia de este punto de vista es que las empresas
reaccionan ante las exigencias de ciertos grupos y son
socialmente responsables cuando lo hacen, ya sea de manera
voluntaria o involuntaria. Esta interpretación no satisface a
quienes creen que la responsabilidad se refiere al
comportamiento activo.
♦ La responsabilidad social como respuesta a la
sensibilidad social
Según este criterio, el comportamiento socialmente
responsable es anticipador y preventivo, en lugar de ser
reactivo y restaurados. El término sensibilidad social ha
llegado a usarse ampliamente en años recientes para referirse
a las actividades que van más allá de la obligación y la
reacción social.
Las características de un comportamiento que da respuesta a
temas de sensibilidad social incluyen tomar partido en
asuntos de interés público, responder voluntariamente por
acciones realizadas a cualquier grupo, prever las necesidades
futuras de la sociedad y tomar las medidas necesarias para
cumplirlas; así como la comunicación con el gobierno en lo
que se refiere a la legislación existente y a la prevista y
socialmente deseable.
Una empresa socialmente sensible busca de manera activa
formas de resolver los problemas sociales.
18
La perspectiva de sensibilidad social constituye el
significado más amplio de la responsabilidad social, pues
coloca a los gerentes y a sus organizaciones en una posición
de responsabilidad muy lejana de la tradicional dedicada
exclusivamente a fines y medios económicos. Los defensores
de la sensibilidad social en general afirman que esta manera
de interpretar la responsabilidad social es muy superior a la
perspectiva de la obligación o reacción sociales, por tres
razones fundamentales.
En primer lugar, las actividades y metas económicas de las
empresas no pueden separarse claramente de las actividades
y metas de la sociedad, ya que virtualmente todo lo que hace
una empresa tienen consecuencias sociales. Como
importantes miembros activos de la sociedad que son, las
empresas tienen la responsabilidad de participar activamente
en la resolución de los principales problemas y retos de la
sociedad.
En segundo lugar, al contrario de la perspectiva del
obligacionista social, que indica que los gerentes no están
capacitados para manejar problemas sociales, los defensores
de la sensibilidad social aseguran que las compañías «son tal
vez las organizaciones más eficaces para solucionar los
problemas en la sociedad capitalista».
En tercer lugar, no están de acuerdo en que la participación
de las empresas para resolver problemas sociales sea un
abuso de autoridad. Los accionistas raramente cuestionan el
apoyo que sus empresas brindan a las causas sociales y los
esfuerzos de las empresas seguramente van a recibir la
aprobación sustancial por parte de los consumidores, la
prensa y el público.
♦ Un continuo de responsabilidad social
Los tres significados generales de la responsabilidad social
pueden ser reunidos en un continuo. En un extremo se
encuentra la obligación social en la que el comportamiento
de la empresa refleja las responsabilidades económicas y
legales que ésta tiene; en la parte media encontramos la
reacción social, donde diferentes grupos que tienen intereses
directos con las actividades de la organización exigen que la
empresa presente cierto comportamiento; en el extremo
opuesto está la sensibilidad social con un comportamiento
activo anticipador y preventivo.
En la práctica, una corporación puede escoger cualquier
lugar del continuo. Ser socialmente reactivo implica que la
empresa acepta las obligaciones sociales; igualmente, para
ser socialmente sensible se requiere tanto un comportamiento
de obligación social como uno de reacción social. En cierto
19
sentido, los tres significados se refieren a diferentes puntos
de partida desde las expectativas económicas y el
rendimiento normal de una empresa.
♦ Actividades específicas de responsabilidad social
Hasta ahora hemos analizado conceptos abstractos de la
responsabilidad social, sin embargo, en una organización
dichos conceptos adquieren expresión concreta por medio de
actividades específicas y deliberadas.
Las actividades que responden a las demandas de la sociedad
pueden clasificarse de tres maneras diferentes. Tal
clasificación proporciona ocho categorías de actividades
socialmente responsables.
♦ Cursos de acción
Una empresa puede asumir cursos de acción responsables en
su línea de productos al fabricarlos de manera segura,
confiable y de alta calidad; en sus prácticas de
mercadotecnia puede hacerlo, por ejemplo, siendo confiable
e íntegra en la publicidad de sus productos; en las actividades
de capacitación y educación de los empleados, puede
preparar a los empleados para que desempeñen sus trabajos
adecuadamente y entrenarlos para manejar la tecnología
nueva en lugar de despedirlos; en el control del ambiente,
una empresa es responsable al utilizar tecnología de
producción que reduzca la cantidad de contaminantes que
resultan del proceso de manufactura.
Las acciones enfocadas a las relaciones con los empleados,
las prestaciones y la satisfacción en el trabajo pueden incluir
servicios que cubran necesidades importantes, pero aún
insatisfechas, de los empleados, como una guardería infantil
in situ para quienes tienen hijos; en el área de desarrollo
para minorías o para mujeres las empresas pueden ser
socialmente responsables al dedicar sus esfuerzos a contratar
y favorecer el desarrollo profesional de minorías; en lo
referente a la salud y seguridad de los empleados, las
empresas socialmente responsables pueden proporcionar un
ambiente de trabajo cómodo, limpio y seguro.
Algunas empresas, particularmente las grandes
corporaciones, dedican sus esfuerzos de responsabilidad
social el área de la filantropía corporativa, efectuando
donaciones a universidades, fundaciones, etc., por otro lado,
las empresas comienzan a interesarse en hacer contribuciones
que produzcan mayores beneficios y esto ha dado como
resultado la creciente popularidad de la mercadotecnia de
causas nobles.
20
♦ Beneficiarios
Otra manera de clasificar las actividades socialmente
responsables consiste en identificar a los beneficiarios de
cada actividad. Los beneficiarios pueden dividirse en dos
tipos generales: internos y externos.
♦ Beneficiarios internos
Tenemos tres grupos de beneficiarios internos: los clientes,
los empleados y los accionistas (propietarios), cada uno de
los cuales tienen intereses inmediatos y frecuentemente
conflictivos en la organización. Las actividades corporativas
surgidas de las demandas de cada grupo pueden clasificarse
como obligatorias, reactivas o sensibles.
◊ Las responsabilidades con los clientes. Mucho de lo
que se dice sobre la responsabilidad de las empresas
para con sus clientes es crucial, pues un blanco
particular de la crítica ha sido las responsabilidades
que las empresas tienen en lo referente a sus
productos y mercadotecnia.
Una obligación social de las empresas se relaciona con las
características del producto: calidad, seguridad, empaque y
desempeño, cuya importancia varía entre los productos a
través del tiempo, aun dentro de una misma industria.
El asunto de la responsabilidad social con respecto a los
clientes está relativamente fijo en un extremo, como en casos
en que directrices legales específicas definen la seguridad del
producto, mientras que en el otro extremo se encuentra más
fluido, como sucede cuando hay expectativas generales en lo
referente a la relación entre la calidad y el precio.
Muchas empresas prefieren cumplir con sus
responsabilidades hacia los clientes respondiendo con
rapidez a las quejas, proporcionando información completa y
exacta sobre sus productos, aplicando programas
publicitarios que son completamente honestos en lo referente
al desempeño del producto y participando de manera activa
en el desarrollo de productos que respondan a las
necesidades sociales. Esto sucede, por ejemplo, en el
aumento de la preocupación sobre los daños potenciales al
ambiente que presentan los pañales desechables y que ha
llevado a muchas compañías a trabajar en el desarrollo de
pañales completamente biodegradables.
◊ Las responsabilidades con los empleados. Las
responsabilidades de la gerencia con los empleados
no se eximen al cumplir con los requisitos legales
que se refieren a la relación obrero−patronal, pues
dichas leyes tratan asuntos asociados con las
21
condiciones físicas del trabajo, como la seguridad y
la salud, los salarios y el número de horas de trabajo,
los sindicatos y la sindicalización, etcétera.
Además de estas responsabilidades, la práctica corporativa
moderna de proporcionar prestaciones a los empleados,
como fondos de retiro, seguros contra accidentes, ha
ampliado el alcance de la actividad socialmente obligatoria.
Una compañía puede asumir otro tipo de actividades
socialmente responsables, como proporcionar capacitación
extensa a los empleados. Estos esfuerzos socialmente
responsables son de naturaleza reactiva cuando responden a
las presiones de los empleados o de grupos extensos; son
socialmente sensibles si la organización inicia activamente
programas de este tipo sin que exista una presión de
importancia.
Es esencial considerar que, al igual que la mayoría de las
actividades socialmente responsables, las actividades
emprendidas a favor de los empleados también benefician ala
compañía; por ejemplo, muchas empresas que han
establecido guarderías informan sobre mejoras sustanciales
en la asistencia y la productividad de los empleados que
hacen uso de ellas.
◊ Las responsabilidades con los accionistas. La
gerencia tiene la responsabilidad de presentar ante
los accionistas la manera en que utiliza los recursos
corporativos y los resultados que de ellos se
obtienen, de manera completa y exacta, pues la ley
garantiza el derecho que éstos tienen a tal
información y, además, indica cuales son los
mínimos de información que deben ofrecerse. El
derecho fundamental de los accionistas no consiste
en beneficios garantizados, sino en el acceso a al
información en la que se basan las inversiones. La
última medida que puede tomar un accionista
consiste en vender sus acciones y terminar con los
intereses que tiene como propietario.
Muchas personas podrían discutir el hecho de que la
responsabilidad primordial de la gerencia sea en relación con
los accionistas: de hecho, sostienen que cualquier actividad
que va más allá de un comportamiento socialmente obligado
para el beneficio de cualquier grupo ajeno a los accionistas
es una transgresión a la responsabilidad de la gerencia y, por
ende, una irresponsabilidad social.
Al mismo tiempo, existen pruebas de que las empresas que
sostienen de manera abierta un comportamiento socialmente
sensible obtienen mayores beneficios que las que no lo
hacen.
22
Los beneficiarios internos de las actividades corporativas son
el núcleo de gran parte del comportamiento socialmente
obligado de la gerencia, pues en las relaciones que mantiene
con los clientes, los empleados y los accionistas es casi
seguro que van a ser juzgados como socialmente
responsables.
♦ Beneficiarios externos
Los beneficiarios externos del comportamiento corporativo
pueden ser específicos y generales. Ambos se benefician de
las actividades de la organización aunque no tengan intereses
directos o aparentes en ella.
◊ Beneficiarios externos específicos. Las sociedades
modernas están formadas por diversos grupos de
interés bien definidos cuya labor consiste en mejorar
el bienestar de quienes los componen.
Las actividades corporativas en que intervienen beneficiarios
externos específicos pueden ser obligatorias, reactivas o
sensibles. Las actividades obligatorias surgen de las leyes y
códigos antidiscriminatorios y un empresa puede ser
considerada como irresponsable legal y social si la
quebranta.
Una empresa puede considerarse socialmente reactiva si
aplica medidas más allá de lo que establece la ley, pero para
considerarla socialmente sensible no sólo debe buscar
soluciones a los problemas inmediatos sino tratar de llegar al
fondo de las causas.
La característica más importante de estas actividades, ya sean
obligatorias, reactivas o sensibles, es que el bienestar
político, económico y social de un grupo específico de
individuos mejora a través de los esfuerzos de una empresa.
◊ Beneficiarios externos generales. Los programas que
incluyen a los beneficiarios externos generales con
frecuencia se consideran socialmente responsables
debido a que requieren esfuerzos corporativos para
resolver o prevenir problemas debido a que requieren
esfuerzos corporativos para resolver o prevenir
problemas sociales.
Las empresas han comenzado a esforzarse por resolver o
prevenir problemas ecológicos o ambientales. En todo el
mundo, las empresas adoptan enfoques cada vez más activos
para dirigir y vigilar las operaciones ambientales. Otras
organizaciones han decidido contribuir a la educación, las
artes y la salud comunitaria. Otras han contribuido a causas
filantrópicas. Las empresas también participan en el
desarrollo de la comunidad en su totalidad.
23
Las empresas tienen considerable libertad en el área de la
responsabilidad social, pues pueden elegir los problemas
específicos con los que quieran comprometerse, del mismo
modo que también pueden decidir no hacerlo. Sin embargo,
los líderes empresariales reconocen la creciente importancia
de asuntos como el de la condición del ambiente, ya que en
la historia industrial reciente, pocas políticas públicas han
tenido el mimo impacto social, económico y político que
tienen las medidas adoptadas sobre seguridad, salud y
ambiente en las empresas.
♦ La ética en la gerencia
El término ética, como se entiende comúnmente, se refiere a
los principios del comportamiento que distinguen entre el
bien y el mal, lo correcto y lo incorrecto. El fin de la ética o
de un código ético es permitir a los individuos tomar
decisiones frente a comportamientos alternativos y su
importancia ha crecido en proporción alas consecuencias del
resultado de un comportamiento, ya que, conforme las
acciones individuales tienen mayores consecuencias en los
demás, la ética de dicho individuo adquiere mayor
importancia.
El papel y las condiciones de la ética empresarial en Estados
Unidos se han convertido en una creciente preocupación para
los gerentes y el público, en la cual han contribuido factores
diversos: primero, los escándalos en los que intervinieron las
actividades de muchas de las grandes corporaciones. Los
estudios indican que muchos gerentes sienten presiones de
sus superiores para llevar a cabo acciones que son éticamente
cuestionables.
Segundo, la ética empresarial se ha convertido en un tema de
preocupación, debido a que las empresas se han dado cuenta
de que el comportamiento antiético puede resultar
extremadamente costoso para la compañía y para la sociedad
en general.
Tercero, tanto los gerentes como el público se han dado
cuenta de que la dinámica de la ética en la toma de
decisiones de la gerencia frecuentemente es un fenómeno
complejo y desafiante, determinar lo que es o no es ético
resulta difícil a veces. En algunas situaciones, la tarea es
sencilla, ya que sabemos, por ejemplo, que aceptar sobornos
de un proveedor constituye una clara violación de la ética,
sin embargo, el código ético de una situación de negocios
resulta mucho más complejo.
Debido a esto, los gerentes difieren algunas veces en sus
puntos de vista sobre lo que es o no ético. Actualmente,
muchos asuntos éticos son objeto de controversia en le
24
ambiente empresarial; por ejemplo, la vigilancia a los
empleados y las pruebas para detectar el uso de drogas o los
casos de SIDA.
♦ Estándares éticos. El papel del gerente
Los gerentes deben reconciliar los diferentes valores en la
toma de decisiones, pues éstas tienen consecuencias par ellos
mismos, para la organización que los emplea y para la
sociedad en la que ambos existen. Los gerentes pueden verse
en la necesidad de tomar una decisión que los beneficie, pero
que no sea buena para la organización y la sociedad.
Los máximos beneficios personales (egoísmo) pueden servir
de base única para la toma de decisiones. Los gerentes que se
dejan llevar por el egoísmo evaluarán las acciones
alternativas en función de los beneficios personales, como
sueldo, prestigio, poder o cualquier otra cosa a la que ellos
otorguen gran valor. Si la acción también resulta beneficiosa
para la organización y la sociedad, tanto mejor, per estos
otros beneficios son circunstanciales y no constituyen el
objetivo primario del gerente.
Los máximos beneficios sociales (altruismo), también pueden
ser la única consideración en la toma de decisiones, pues un
altruista seleccionará cursos de acción que produzcan el
máximo beneficio social. Un gerente que siga este tipo de
guía ética valorará lo bueno y lo malo, en tanto que produzca
la mayor felicidad al mayor número de individuos, sin
embargo, las decisiones basadas exclusivamente en
cuestiones altruistas son particularmente difíciles de tomar en
la práctica. El altruismo no proporciona medios para evaluar
los beneficios relativos a los individuos, a menos que se
acepte asumir que cada uno tiene el mismo interés y recibe
igual beneficio de una decisión.
La obligación hacia un principio formal aparece entre los
extremos del egoísmo y del altruismo; el primero sostiene
que un acto es bueno si el individuo se beneficia de él,
mientras que el segundo indica que unacto es bueno si la
sociedad sale beneficiada. Los criterios para las guías de
ambos se obtienen de las consecuencias. En contraste, la
ética de adherirse a un principio formal se basa en la idea de
que lo correcto o incorrecto de un acto depende de un
principio y no de sus consecuencias.
La idea de que las acciones pueden ser evaluadas por un
principio particular es inaceptable para muchos individuos
que prefieren un enfoque pluralista que contenga diversos
principios en una jerarquía de importancia; por ejemplo, un
escritor propine que los gerentes pueden guiarse en su toma
de decisiones adhiriéndose a los siguientes principios:
25
◊ Anteponer los intereses de la sociedad a los intereses
de la organización;
◊ Anteponer los intereses de la organización a los
intereses particulares de los gerentes;
◊ Revelar la verdad en todos los casos en que
intervengan las cuestiones personales y de la
organización.
Estos tres principios proporcionan guías, pero no ofrecen
respuestas. El gerente debe determinar los beneficios
relativos a la sociedad, a la compañía y a sí mismo, y su
determinación raramente es una simple contabilidad. Sin
embargo, la ventaja de un enfoque pluralista en la toma de
decisiones éticas es que quien decide hacerlo correcto tiene
las bases para evaluar sus decisiones.
♦ El papel de la organización
Los enfoques para desarrollar guías de comportamiento ético
se han centrado en el gerente como individuo y muchos
observadores afirman que la organización debe poner mayor
atención en asegurar que sus gerentes actúen éticamente en la
dirección de la empresa. La participación de la empresa es
comprensible, dado que en ella recae la última
responsabilidad sobre las consecuencias de las decisiones
tomadas por sus gerentes.
En el núcleo de los esfuerzos de muchas compañías se
encuentra el desarrollo de un código ético corporativo con
frecuencia llamado código de conducta. Generalmente es
establecido por la dirección y usualmente consiste en
declaraciones escritas sobre los valores de la compañía, sus
creencias y normas de comportamiento ético.
Desde el punto de vista ideal, un código ético debe
proporcionar guías para que los empleados resuelvan dilemas
éticos, aclaren la postura de la organización en cuestiones de
incertidumbre ética y, además, lleven y mantengan conductas
generales y continuas que la organización considere éticas y
apropiadas.
Las organizaciones han logrado códigos éticos eficaces y que
se lleven a la práctica siguiendo una estrategia de aplicación
en diferentes pasos. Primero, traducen las creencias y valores
de la organización en patrones específicos de
comportamiento ético.
Muchas organizaciones también llevan a cabo
periódicamente seminarios sobre ética para mantener la
sensibilidad de los empleados atenta a las normas éticas de la
compañía y para ayudarlos a desarrollar sus propias
habilidades para resolver problemas éticos.
26
Muchas compañías con programas éticos eficaces destacan la
importancia de establecer objetivos de rendimiento realista
para los subordinados, ya que, si las metas son excesivas, se
favorece el comportamiento antiético para poder lograrlas,
como poner en entredicho el código de comportamiento,
especialmente cuando los objetivos de desempeño están
estrechamente ligados a premios o recompensas.
Otro procedimiento recomendable consiste en establecer un
puesto de defensor de la ética. Éste es, por lo común, un
ejecutivo de alto nivel que en cierto sentido funciona como la
conciencia ética de horario completo de la organización. Su
trabajo consiste en evaluar las actividades de la organización
desde un perspectiva ética y cuestionar activamente las
implicaciones éticas de los planes de acción propuestas.
En algunas compañías, el defensor de la ética sirve como
mediador, alguien a quien los empleados pueden, con
garantía anonimato, informar sobre transgresiones éticas que
han presenciado o expresar sus preocupaciones al respecto.
En muchos casos, el puesto puede ser cubierto por una
persona externa, lo que asegura independencia de la
dirección y fomenta la credibilidad entre los empleados.
442 GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS
PARTE 1
LA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
♦ FUNCIONES DE LA DIRECCIÓN
♦ La toma de decisiones
En una organización, los gerentes de todos los niveles toman
decisiones, cuya influencia puede determinar desde la
supervivencia de la empresa hasta solamente el sueldo inicial
de un gerente recién reclutado. De cualquier modo, todas las
decisiones tienen influencia, amplia o reducida en el
desempeño, por lo que los gerentes deben desarrollar
habilidades para tomarlas.
La calidad de las decisiones de los gerentes es la medida de
su eficacia y su valor para la organización. Así es que, nos
guste o no, los gerentes son evaluados y recompensados con
base en la importancia, número y resultados de sus
decisiones.
♦ Tipos de decisiones en la gerencia
A pesar de que los gerentes en las organizaciones
empresariales, oficinas gubernamentales, sanidad y
enseñanza, pueden diferenciarse por sus antecedentes, su
27
estilo de vida y la distancia, todos deben tomar decisiones
que incluyen numerosas alternativas y resultados.
Poco frecuentes
Alta Decisiones no programadas Alta incertidumbre
Problemas novedosos
No procedimiento
Media
Frecuentes
Baja Decisiones programadas Baja incertidumbre
Problemas repetitivos
Procedimientos establecidos
♦ Decisiones programadas y no programadas
Cuando un problema concreto ocurre con frecuencia, los
gerentes adoptan un procedimiento de rutina para resolverlo,
por lo tanto, las decisiones programadas presentan
soluciones repetitivas y de rutina. Los gerentes de la mayoría
de las organizaciones enfrentan un gran número de
decisiones programadas en sus operaciones diarias que deben
tomarse sin hacer demasiado esfuerzo ni perder mucho
tiempo en ellas.
Cuando un problema presenta elementos que la gerencia no
ha enfrentado con anterioridad o si son muy complejos o
extremadamente importantes, necesita entonces una solución
diferente y quizás única.
Las decisiones no programadas son soluciones para
problemas nuevos o que carecen de estructura.
Lo importante, sin embargo, es que la necesidad de las
decisiones no programadas se identifique adecuadamente.
Las organizaciones gubernamentales toman decisiones que
afectan la vida de todos los ciudadanos; las organizaciones
empresariales toman decisiones para la manufactura de
nuevos productos; en la sanidad y en la enseñanza se toman
decisiones que afectan a pacientes y estudiantes años
después.
Aunque algunos gerentes se sentirían incómodos al basar sus
decisiones en la intuición, las técnicas de la gerencia
modernas no han tenido los mismos avances para mejorar el
28
desempeño de la gerencia en la toma de decisiones no
programadas, como sí ha sucedido en el área de las
decisiones programadas.
Adaptarse a las decisiones no programadas es siempre una
tarea formidable, particularmente en la pequeña empresa,
pues es posible que en ellas el gerente carezca de los recursos
financieros y administrativos para manejar las situaciones
difíciles en el momento que surgen. Se debe considerar que
en vez de contratar a un gerente de alto nivel
permanentemente para manejar los problemas difíciles, las
pequeñas empresas contraten ejecutivos temporalmente para
que lo hagan.
♦ Tipos de decisiones y niveles de gerencia
Los programas que surgen con frecuencia y que presentan un
alto grado de incertidumbre casi siempre son de naturaleza
estratégica y pertenecen al ámbito de la alta dirección. Los
problemas que ocurren a menudo y cuyos resultados son casi
seguros, deben pertenecer a los niveles inferiores de la
gerencia.
Los gerentes de nivel medio de la mayoría de las
organizaciones se concentran principalmente en las
decisiones programadas.
La naturaleza, la frecuencia con que surge y el grado de
certeza que presenta el problema deben indicar el nivel
apropiado de la gerencia que debe tomar la decisión.
♦ El proceso de toma de decisiones
Existen numerosos enfoques sobre la toma de decisiones y
decidir cuál es el mejor depende de la naturaleza del
problema, el tiempo disponible, el costo de las estrategias
particulares y la destreza mental de quien decide.
Las decisiones son medios y no fines, pues son el proceso
por el que los gerentes tratan de lograr sus objetivos, son la
manera de responder a los problemas de los gerentes, y por
ende, de la organización. Cada decisión es resultado de un
proceso dinámico que recibe influencias de muchas fuerzas,
por lo que la toma de decisiones es el proceso de
pensamiento y deliberación del que resulta una decisión, el
proceso influye sobre la calidad de la decisión.
La toma de decisiones no es un procedimiento fijo, sino más
bien un proceso de secuencias. En la mayoría de las
situaciones de decisión, los gerentes pasan a través de
distintas etapas que los ayudan a analizar el problema para
desarrollar estrategias alternativas. Las etapas no necesitan
29
ser aplicadas con rigidez, pues su valor radica en su
capacidad para forzar a quien decide a que estructure el
problema de manera que tenga sentido.
El proceso se aplica más a decisiones no programadas que a
decisiones programadas. Los problemas que ocurren con
poca frecuencia y cuyos resultados están rodeados de gran
incertidumbre, necesitan que el gerente utilice el proceso
entero. En cambio, los problemas que ocurren con frecuencia
se manejan con las políticas o reglamentos, de modo que no
sea necesario desarrollar y evaluar alternativas cada vez que
surgen.
♦ Identificación de problemas
Identificar un problema no es tan sencillo como parece, ya
que, si es incorrectamente identificado o definido, cualquier
decisión que se tome se dirigirá a resolver el problema
equivocado.
♦ Las señales de advertencia
Para identificar problemas, los gerentes dependen de
diversos indicadores:
♦ Desviación del desempeño anterior
Un cambio repentino en alguno de los patrones de
desempeño establecidos casi siempre indica que ha surgido
un problema. Cuando aumenta la deserción de empleados,
bajan las ventas o los niveles de inscripción de alumnos, etc.,
es porque existe, por lo general, algún problema.
♦ Desviación del plan
Cuando los resultados no van de acuerdo con los objetivos
planificados, es probable que se deba a algún problema. Por
ejemplo, si un producto nuevo no cumple con sus objetivos
de participación en el mercado, sus niveles de beneficios son
más bajos de lo proyectado, etc., son señales inequívocas de
que algún plan se ha salido de su curso.
♦ Crítica a las acciones actuales. Crítica externa
Algunas actividades de personas ajenas a la empresa pueden
indicar un problema. Los clientes pueden estar insatisfechos
con un producto nuevo o con la programación de entregas, el
sindicato puede presentar algunas quejas, etcétera.
♦ Causas de dificultades en la identificación de problemas
Es fácil reconocer que existe algún problema cuando ocurre
30
una diferencia entre los resultados planificados y los reales.
De cualquier forma, identificar el problema exacto se
dificulta por uno o más factores.
♦ Problemas perceptivos
Nuestras percepciones individuales pueden protegernos o
defendernos de realidades desagradables, por lo que la
información negativa puede percibirse selectivamente y
distorsionar su verdadero significado o bien pude ignorarse
totalmente. Por ejemplo, el rector de una universidad puede
no tomar en cuenta el aumento en el tamaño de las clases
como un problema y, en cambio, puede que preste gran
atención a los problemas de la universidad para recaudar
fondos.
♦ Definir problemas por medio de soluciones
Esto realmente es una forma de adelantar conclusiones, pues,
por ejemplo, el gerente de ventas puede decir que «la baja en
los beneficios se debe a la mala calidad de nuestros
productos». La definición del problema presentada por el
gerente de ventas sugiere una solución particular: el
mejoramiento de la calidad en los productos que se tiene que
hacer en el departamento de producción. Puede haber otras
definiciones y soluciones posibles, pues tal vez la fuerza de
ventas fue seleccionada o entrenada inadecuadamente o los
competidores tienen un producto más barato.
♦ Identificar los síntomas como problemas
«Nuestro problema es un descenso del 32% en los pedidos»,
aunque es cierto que los pedidos han bajado, el descenso es
en realidad un síntoma del problema y, mientras el gerente
no lo identifique, no se encontrará la causa de su origen.
♦ Desarrollo de alternativas
Una vez que se define el problema, se puede desarrollar
alternativas viables (que son, en realidad, posibles
soluciones) y las consecuencias potenciales de cada una
deben ser examinadas.
En este proceso de búsqueda se investigan los ambientes
internos y externos que influyen en la organización para
proporcionar información que pueda desarrollarse en
posibles alternativas.
Obviamente, la búsqueda de soluciones se lleva a cabo
dentro de ciertas limitaciones de tiempo y costo, debido a
que solamente se puede dedicar cierto esfuerzo al desarrollo
de alternativas.
31
Por ejemplo, si un gerente de ventas identifica que la causa
de una baja en las ventas es que sus vendedores no están
suficientemente capacitados, deberá identificar alternativas
posibles para resolver el problema como:
◊ Un programa de capacitación en ventas llevado a
cabo en la empresa e impartido por la dirección.
◊ Un programa de capacitación llevado a cabo por una
organización capacitadora profesional en un lugar
fuera de la empresa.
◊ Una capacitación más intensa en el trabajo mismo.
◊ Evaluación de las alternativas
Una vez que se han desarrollado las alternativas,
deben ser comparadas y evaluadas. En toda situación
de decisión, el objetivo consiste en seleccionar una
alternativa que produzca los resultados más
favorables y evite los más desfavorables.
La relación entre las alternativas y el resultado se
basa en tres condiciones posibles:
◊ Certidumbre. Quien toma la decisión posee un
conocimiento completo de los resultados de cada
alternativa.
◊ Riesgo. Quien toma la decisión posee cálculos
probabilísticos de los resultados de cada alternativa.
◊ Incertidumbre. Quien toma la decisión no posee
absolutamente ningún conocimiento de la
probabilidad de los resultados de cada alternativa.
La toma de decisiones en condiciones de riesgo es
probablemente la situación más común.
◊ Condiciones de certidumbre
Si el editor sabe con certeza cuántos libros le pedirán
por cada precio posible y viable, el número de libros
que debe producirse es obvio. Las decisiones de
algunas empresas ocurren en condiciones de
certidumbre. Todos sabemos con seguridad que
debemos pagar nuestros impuestos antes de una
fecha determinada. El estudio del caso ilustra las
circunstancias interesantes de algunas empresas que
disfrutan de los beneficios de una certidumbre
relativamente grande.
El conocimiento perfecto de la demanda casi nunca
es el caso particular de una editorial de libros
conmemorativos, ya que éstos generalmente se
dedican a temas especiales como el centenario de
una nación y, puesto que el libro es único, el editor
32
puede tener solamente información rudimentaria
sobre sus ventas potenciales. Cuando el editor posee
un conocimiento incompleto, prevalecen las
condiciones de riesgo.
◊ Condiciones de riesgo
Las condiciones de riesgo ocurren cuando la persona
que planifica o toma las decisiones posee la
información suficiente para usar la probabilidad al
evaluar las alternativas. Todos sabemos que la
probabilidad se utiliza como base para la toma de
decisiones, lo que significa que podemos conocer la
probabilidad asociada a la decisión que tomamos.
Podemos estimar la probabilidad de dos formas: la
probabilidad objetiva y la probabilidad subjetiva.
La probabilidad objetiva refleja la evidencia
histórica. Por ejemplo, la probabilidad de que la
moneda caiga en cara o cruz al lanzarla al aire es de
0,50 (50%).
En muchos casos, quienes planifican no poseen
evidencia histórica, pero sí la suficiente información
para poder llegar a una probabilidad subjetiva.
Algunos gerentes parecen ser mejores que otros al
estimar las probabilidades, tal vez debido a la
experiencia, la inteligencia o la intuición. Cuando el
planificador tiene acceso a información de
probabilidad, el criterio de la toma de decisiones
consiste en elevar al máximo el valor esperado de la
decisión.
¿Qué ocurre si quien debe tomar las decisiones
carece absolutamente de información para hacer una
estimación de probabilidad? Cuando esto sucede, se
trata de una decisión no programada en su sentido
más puro. Cuando se carece de información se crea
una situación de completa incertidumbre.
◊ Condiciones de incertidumbre
Cuando no existe información sobre los resultados
de las posibles alternativas, las características de la
personalidad de quien toma la decisión se convierten
en los factores más importantes para determinar qué
decisiones se toma. A pesar de que es posible
enumerar incontables características que pueden
influir en la decisión, las cuatro siguientes bastan
para describir lo que la mayoría de nosotros haría.
33
◊ El optimista
Algunas personas que toman decisiones piensan de
manera optimista acerca de los sucesos que tienen
influencia sobre ellas y siempre escogen la
alternativa por la que se obtienen los máximos
resultados. Es decir, siempre actúan como si,
independientemente de lo que hicieran, los
resultados fueran a ser beneficiosos; en consecuencia
¿por qué no arriesgarlo todo si están seguros de que
no van a perder? Un editor que utiliza este criterio
para su toma de decisiones imprime el mayor
número de libros, pues espera que todos se vendan.
◊ El pesimista
Otras personas que toman decisiones piensan que los
peores resultados van a ocurrir sin importar lo que
ellos hagan. En estas circunstancias, calculan los
peores resultados asociados a cada alternativa y
seleccionan el que les parece menos malo. Por lo
tanto, un editor pesimista produciría la cantidad
mínima de libros.
◊ El que minimiza el sentimiento de remordimiento
El que minimiza el sentimiento de remordimiento
trata de reducir la cantidad de disonancia que
experimenta después de los hechos. Trata de tomar
decisiones cuyos resultados no se aparten mucho de
los mejores posibles en las circunstancias. Un editor
de esta naturaleza publicaría una cantidad de libros
situada entre las que publicaría el pesimista y el
optimista.
◊ El que no razona lo suficiente
El último grupo de personas que toman decisiones
simplificaría la decisión mediante el supuesto de que
todos los resultados posibles de ésta tienen la misma
oportunidad de ocurrir. La suposición se sigue del
razonamiento de que, si no existe información que
apoye las ventajas relativas de una alternativa dada,
uno puede muy bien asumir que todas las
alternativas tienen las mismas ventajas. Este criterio
daría como resultado que el editor asignará igual
número de probabilidades a cada producción viable y
después tomará su decisión sobre la base del máximo
valor esperado.
Por lo tanto, la evaluación de alternativas se reduce a
la evaluación de resultados mediante el uso de
34
información. Cuando existe información
suficientemente válida, hay más oportunidades de
que la planificación surja de una alternativa que
refleje los hechos pertinentes. Cuando existe
información insuficientemente válida, hay más
oportunidades de que las alternativas elegidas
reflejen factores personales y de la personalidad.
◊ Selección de alternativas
El propósito de seleccionar una alternativa es lograr
un objetivo predeterminado mediante la solución de
un problema. Éste es un punto importante porque
significa que cada decisión no es un fin en sí misma,
sino los medios para llegar a una.
Los pasos que siguen a una decisión deben incluir la
aplicación, el control y evaluación. El punto crítico
es que la toma de decisiones va más allá del mero
acto de escoger, es más bien un proceso dinámico.
Desgraciadamente para la mayoría de los gerentes,
casi no existe ninguna situación en la que una
alternativa logre los objetivos deseados sin tener
algún impacto positivo o negativo en algún otro
objetivo. Existen algunas situaciones en las que los
objetivos no pueden optimizarse de manera
simultánea, pues al optimizar uno, el otro pierde
relieve. Entonces, la multiplicidad de objetivos de la
organización complica el ámbito real de la toma de
decisiones.
Podría existir una situación donde un objetivo de la
organización se lograra a expensas de un objetivo
social. De cualquier modo, ya sea que un objetivo de
la organización entre en conflicto con otro objetivo
de la misma o con uno de la sociedad, los valores de
la persona que toma la decisión tienen una gran
influencia en la alternativa seleccionada. La
influencia de los valores individuales en el proceso
de la toma de decisiones debe ser clara.
Por lo tanto, en la toma de decisiones de la gerencia
las soluciones óptimas son casi siempre imposibles,
debido a que quien decide no puede conocer todas
las alternativas disponibles, o las consecuencias que
éstas tengan, ni la probabilidad de que las
consecuencias ocurran. Por lo tanto, más que
optimizar, quien toma las decisiones es alguien que
llena un hueco, mediante la selección de alternativas
que se ajustan a patrones aceptables (satisfactorios).
35
◊ Ejecución de las decisiones
Cualquier decisión no es más que una mera
abstracción si no se aplica. En otras palabras, una
decisión debe ser eficazmente aplicada para lograr
los objetivos para los que fue tomada. Es del todo
posible que una buena decisión se vea afectada por
una aplicación deficiente. En este sentido, la
aplicación puede ser más importante que la misma
selección de alternativas.
Debido a que aplicar las decisiones implica, las más
de las veces, la participación de las personas, la
prueba del buen sentido de la decisión es el
comportamiento de las personas que resienten sus
efectos. Mientras que una decisión puede ser
técnicamente adecuada, puede quedar debilitada con
facilidad por subordinados descontentos o por socios
con un punto de vista diferente.
Las personas no pueden manipularse del mismo
modo que otros recursos, por lo tanto, el trabajo de
un gerente no consiste nada más en seleccionar
buenas soluciones sino también en transformarlas en
comportamiento dentro de la organización.
Las probabilidades a favor de una aplicación efectiva
pueden mejorarse comunicándose con los individuos
y grupos apropiados, pero, como hemos visto, no
pueden asegurarse.
◊ Control y evaluación
La gerencia efectiva incluye mediciones periódicas
de los resultados. Cuando se comparan los resultados
reales con los planificados (el objetivo), si existen
desviaciones, se debe hacer cambios. Con esto,
vemos una vez más la importancia de establecer
objetivos medibles, pues, si éstos no existen, no hay
manera de evaluar el desempeño.
Si los resultados reales no concuerdan con los
planificados, se debe hacer cambios en la solución
seleccionada, en su aplicación o en el objetivo
original si se considera inalcanzable. Si el objetivo
original debe ser revisado, se reactiva el proceso
entero de la toma de decisiones.
Solamente porque se aplica una decisión, el gerente
no debe asumir que los resultados concordarán con
el objetivo original, sino que es necesario contar con
un sistema de control y evaluación para asegurar que
36
los resultados reales correspondan a los planificados
una vez que se ha tomado la decisión.
◊ La toma de decisiones individual y en grupo
◊ La toma de decisiones individual
Muchas diferencias individuales influyen en el
proceso de la toma de decisiones, algunas de ellas
tienen influencia solamente en ciertos aspectos del
proceso, mientras que otras lo abarcan todo. De
cualquier modo, cada una puede tener un impacto y,
en consecuencia, debe ser entendida para poder
apreciar completamente la toma de decisiones como
un proceso dentro de la organización. Los valores, la
personalidad, la propensión al riesgo y el potencial
de disonancia son cuatro diferencias individuales que
tienen un impacto significativo en el proceso de la
toma de decisiones.
◊ Los valores
En el contexto de la toma de decisiones, los valores
proporcionan guías que una persona puede utilizar
cuando se enfrenta a situaciones en las que debe
hacer una selección. Los valores se adquieren en las
primeras etapas de la vida y son una parte esencial
del pensamiento del individuo, aunque algunas veces
ni siguiera se cuestionen. La influencia de los valores
en el proceso de la toma de decisiones es muy
importante.
⋅ Para establecer objetivos, es necesario hacer
juicios de valor acerca de la selección de
oportunidades y la asignación de
prioridades.
⋅ Para desarrollar alternativas es necesario
hacer juicios de valor sobre las diferentes
posibilidades.
⋅ Para seleccionar una alternativa, los valores
de la persona que toma la decisión influyen
en la alternativa que se escoja.
⋅ Para aplicar una decisión, los juicios de
valor son necesarios al elegir los medios de
aplicación.
⋅ En la fase de evaluación y de control, los
juicios de valor no pueden evitarse cuando
se toman medidas correctivas.
Está claro que los valores prevalecen en el proceso
de toma de decisiones y que se reflejan en el
comportamiento de las personas encargadas de
decidir, antes de la decisión, durante la decisión y al
llevar la decisión a cabo.
37
◊ La personalidad
Quienes toman decisiones reciben la influencia de
fuerzas de orden psicológico, ya sean conscientes o
inconscientes y una de las más importantes es la
personalidad. La personalidad de quien decide se
refleja fuertemente en la selección efectuada.
Las conclusiones más importantes sobre la influencia
de la personalidad en el proceso de la toma de
decisiones son las siguientes:
◊ Es improbable que una persona sea igualmente
experta en todos los aspectos del proceso de toma de
decisiones.
◊ Características tales como la inteligencia se asocian a
diferentes fases del proceso de la toma de decisiones.
◊ La relación de la personalidad con el proceso de la
toma de decisiones puede variar en diferentes grupos
debido a factores como la posición social o el sexo.
Así, podemos ver cómo los rasgos de la personalidad
de quien toma las decisiones se combinan con
variables de situación o interacción para influir en el
proceso de la toma de decisiones.
◊ La propensión al riesgo
Quienes toman decisiones difieren enormemente en
su propensión a enfrentar riesgos: los optimistas se
arriesgan considerando que los resultados siempre
serán favorables, con lo que vemos que un aspecto
específico de la personalidad tienen una enorme
influencia en el proceso de la toma de decisiones.
Una persona con poca aversión al riesgo establece
diferentes objetivos, evalúa las alternativas de
manera diferente y las selecciona de forma distinta
que una persona en las mismas circunstancias pero
con gran aversión al riesgo; esta última trataría de
escoger alternativas donde el riesgo o la
incertidumbre fueran bajos, o donde la certidumbre
de los resultados fuera alta.
Muchas personas son más incisivas y asumen
mayores riesgos cuando forman parte de un grupo
que si lo hicieran de manera individual. Por lo que se
aprecia, dichas personas prefieren aceptar un riesgo
compartido como miembros de un grupo.
◊ El potencial de disonancia
38
Tradicionalmente, los investigadores han dedicado
su atención a las fuerzas e influencias que actúan
sobre una persona antes de que tome una decisión y
en el momento mismo de tomarla. Desde hace poco
tiempo, se ha comenzado a poner atención a lo que
ocurre una vez que se ha tomado la decisión,
específicamente, a la ansiedad que sobreviene
después de una decisión o a la disonancia
cognoscitiva.
Quien decide tienen dudas sobre la selección que ha
efectuado. Además, la intensidad de la angustia
puede que aumente ante la presencia de cualquiera
de las siguientes condiciones:
◊ La decisión es importante psicológica o
financieramente.
◊ Hay una serie de alternativas que no se tomaron.
◊ Las alternativas que no se tomaron poseen muchas
características favorables.
Cuando la disonancia ocurre, las personas pueden
reducirla admitiendo que han cometido un error,
pero desafortunadamente muchos individuos se
niegan a admitir que han tomado la decisión
equivocada. Dichos individuos probablemente
utilizarán uno o más de los siguientes métodos para
aminorar su disonancia:
◊ Buscar información que apoye sus decisiones.
◊ Percibir selectivamente (distorsionar) la información
de modo que apoye sus decisiones.
◊ Adoptar un punto de vista menos favorable sobre las
decisiones que no se tomaron.
◊ Minimizar la importancia de los aspectos negativos
de sus decisiones y exagerar la importancia de los
aspectos positivos.
Recurrir a cualquiera de los comportamientos
anteriores en la toma de decisiones puede resultar
extremadamente dañino para la eficacia de la
organización.
El potencial de disonancia se halla influido
enormemente por la personalidad y de manera
específica por la autoconfianza y poder de
persuasión. De hecho, todas las influencias del
comportamiento están estrechamente relacionadas.
◊ La toma de decisiones en grupo
En la mayoría de las empresas gran parte de las
39
decisiones se toman por medio de comités, equipos y
otros grupos. Los gerente se enfrentan a situaciones
en las que deben buscar y combinar criterios en
reuniones de grupo. Esto sucede, sobre todo, con los
problemas nuevos no programados, en los que en el
resultado existe una gran incertidumbre.
En la mayoría de las organizaciones, casi nunca se
da el caso de que este tipo de problemas se decida
individualmente, pues la complejidad de muchos de
ellos requiere en muchos campos conocimientos
especializado que difícilmente tendrá una sola
persona.
Debido a esto y al hecho de que las decisiones
deberán tarde o temprano aceptarse y aplicarse en
muchas unidades de la organización, ha crecido la
aplicación del enfoque colectivo al proceso de toma
de decisiones. El resultado ha sido que muchos
gerentes pasan gran cantidad de tiempo en juntas de
comité y de otros grupos y la mayoría de ellos pasan
hasta el 80% de su tiempo trabajando de esta forma.
◊ La toma de decisiones en grupo frente a la
individual
Existe un considerable desacuerdo sobre la eficacia
de la toma de decisiones individual frente a la de
grupo. Los grupos tardan, por lo general, más tiempo
que los individuos en llegar a una decisión, pero
juntar especialistas y expertos resulta beneficioso
debido a que aumentan el impacto de su interacción
para lograr mejores decisiones.
Se ha visto que las decisiones de consenso tomadas
entre cinco o más participantes son superiores a las
individuales, desafortunadamente, las decisiones
abiertas reciben la influencia negativa de factores del
comportamiento como:
◊ La presión para adecuarse.
◊ La influencia de personalidades dominantes en el
grupo.
◊ La desigualdad de status, que inhibe a los
participantes y aceptan las ideas de sus superiores,
aunque crean que las suyas son mejores.
◊ El intento de algunos participantes por influir en los
demás debido a que son expertos en el área del
problema.
Al parecer, algunas decisiones se toman mejor en
grupo, mientras que otras son más adecuadas para
40
los individuos; las decisiones no programadas
obtienen mejores resultados en los grupos, mientras
que las de extrema importancia generalmente son
tomas por la alta dirección y rara vez por la gerencia
de nivel medio.
En el proceso de la toma de decisiones, podemos
considerar los siguientes puntos para las decisiones
no programadas en grupo:
◊ Para establecer objetivos, los grupos son
probablemente superiores a los individuos debido a
la mayor cantidad de conocimientos de que se
dispone.
◊ Para identificar alternativas, los esfuerzos
individuales de algunos miembros del grupo son
necesarios para asegurara una búsqueda más amplia
en las diferentes áreas de las funciones de la
organización.
◊ Para evaluar alternativas, el juicio colectivo del
grupo, junto con sus puntos de vista de mayor
alcance, parecen superiores para tomar decisiones
que los de un solo individuo.
◊ Para seleccionar una alternativa, la interacción del
grupo y el logro de un consenso por lo general da
como resultado una mayor tolerancia al riesgo que
cuando proviene de un solo individuo. De cualquier
modo, la decisión del grupo se acepta probablemente
como resultado de la participación de quienes se ven
afectados por sus consecuencias.
◊ La aplicación de la decisión, ya sea que la haya
tomado el grupo o no, generalmente es llevada a
cabo por gerentes individuales. Entonces, como un
grupo no puede ser responsable, la responsabilidad
de la aplicación necesariamente recae en un solo
gerente.
◊ La creatividad
Si los grupos son más adecuados para tomar
decisiones no programadas que los individuos,
entonces las compañías deben crear ambientes que
fomenten la creatividad del grupo.
Aunque en muchos casos la toma de decisiones en
grupo es preferible a la individual, todos hemos oído
decir que «un camello es un caballo de carreras
diseñado por un comité».
Los gerentes necesitan técnicas específicas que les
permitan aumentar los beneficios obtenidos por la
toma de decisiones en grupo y reducir los problemas
asociados con ella.
41
Examinaremos tres técnicas que, cuando se utilizan
de manera adecuada, son extremadamente útiles para
aumentar la capacidad creativa de un grupo al
generar ideas, entender problemas y lograr mejores
decisiones. Mejorar la capacidad creativa de un
grupo es particularmente necesario cuando
individuos de diversos sectores de la organización
deben unir sus criterios para crear cursos de acción
satisfactorios para la organización. Las tres técnicas
son la tormenta de ideas, la técnica Delphi y la
técnica de grupo nominal.
◊ La tormenta de ideas
En muchas situaciones se espera que los grupos
produzcan soluciones creativas o imaginativas a los
problemas de la organización. En tales casos, la
tormenta de ideas ha mejorado mucho los resultados
creativos del grupo. La técnica de la tormenta de
ideas tienen unas reglas estrictas cuyo propósito es
fomentar la producción de ideas mientras se evita la
inhibición de los participantes, que actúan cara a
cara. Las reglas básicas son:
⋅ Ninguna idea es demasiado ridícula. Se
alienta a los miembros del grupo a que
exterioricen cualquier idea aunque sea
extremista o parezca fuera de lugar.
⋅ Cada idea presentada pertenece al grupo, no
a la persona que la declara. De este modo,
los integrantes del grupo pueden utilizar y
elaborar nuevas ideas basadas en las de los
demás.
⋅ Ninguna idea debe ser criticada. El propósito
de la sesión es generar y o evaluar ideas.
La tormenta de ideas se utiliza ampliamente en la
publicidad y algunos otros campos donde es
evidentemente eficaz. En situaciones diferentes, ha
resultado menos exitosa, debido a que no hay
evaluación de las ideas generadas, por lo que el
grupo realmente nunca concluye el proceso de
solución de problemas.
◊ La técnica Delphi
Esta técnica incluye la solicitud y comparación de
juicios anónimos sobre el tema de interés por miedo
de cuestionarios en secuencia que contienen
información resumida y retroalimentación de
opiniones de respuestas anteriores.
El proceso Delphi tiene las ventajas de contar con
42
varios jueces y evita el efecto que los prejuicios que
pueden ocurrir durante la interacción cara a cara
entre muchos individuos. El enfoque básico ha
consistido en reunir juicios anónimos a través de
cuestionarios por correo.
Por ejemplo, los miembros generan sus ideas
independientemente para contestar el primer
cuestionario y devolverlo. Los miembros del equipo
resumen las respuestas como consenso del grupo y lo
retroalimentan junto con un segundo cuestionario
para su nueva evaluación.
Con base en la retroalimentación, los encuestados
evalúan de manera independiente sus primeras
respuestas. La creencia subyacente es que el
consenso da como resultado una mejor decisión
después de diversas rondas de juicios de grupos
anónimos. Mientras que es posible continuar con el
procedimiento durante varias rondas, no hay ningún
cambio esencial después de la segunda ronda de
estimación.
◊ La técnica de grupo nominal (TGN)
La técnica de grupo nominal obtiene cada día
mayores reconocimientos en organizaciones de la
salud, servicio social, educación industria y del
gobierno (USA). El nombre fue adoptado por
algunos investigadores para referirse al proceso que
lleva a la gente a reunirse, pero que no les permite
comunicarse verbalmente, por lo tanto, este conjunto
de personas es un grupo nominalmente, es decir, sólo
de nombre. En su forma actual, la TGN combina
etapas de comunicación verbal y no verbal.
Básicamente, la TGN es una reunión de un grupo
estructurado que procede como sigue:
Un grupo de siete a diez individuos se sienta
alrededor de una mesa, pero no se hablan entre ellos,
más bien cada uno escribe ideas en hojas de papel.
Al cabo de cinco minutos, se comparten las ideas de
manera estructurada. Cada persona de la mesa
presenta una idea y una persona designada como
secretario escribe las ideas en una pizarra a la vista
del grupo completo. Esto continúa hasta que todos
los participantes indican que no tienen más ideas que
agregar. Hasta aquí no hay discusiones.
El resultado de esta fase generalmente es una lista de
dieciocho a veinticinco ideas. La siguiente fase
43
incluye discusiones estructuradas en las que cada
idea recibe atención antes de hacer una votación.
Esto se logra pidiendo aclaración o indicando en la
pizarra el grado de apoyo que recibe cada idea. En la
siguiente etapa hay una votación independiente en la
que cada participante selecciona prioridades de
manera privada, ya sea clasificando o votando. La
decisión del grupo es el resultado de la cuenta
aritmética de los votos individuales.
Tanto la técnica Delphi como la TGN son
relativamente nuevas, pero ambas han tenido un
excelente registro de éxitos. Las diferencias básicas
entre ellas son:
◊ Los participantes de la técnica Delphi son
generalmente anónimos, mientas que en la TGN se
conocen.
◊ Los participantes de la TGN se reúnen alrededor de
una mesa, cada a cara, mientas que los participantes
de la técnica Delphi están físicamente distantes y
nunca se reúnen frente a frente.
◊ En la técnica Delphi, todo el proceso de
comunicación entre los participantes es por medio de
cuestionarios escritos y retroalimentación del equipo
de vigilancia. En la TGN, hay comunicación directa
entre los participantes.
Las consideraciones prácticas, desde luego,
generalmente influyen en la técnica que debe
utilizarse. Factores como el número de horas de
trabajo disponibles, el costo y la proximidad física de
los participantes influyen en la técnica que ha de
seleccionarse.
Las tres técnicas analizadas son herramientas
prácticas cuyo propósito es mejorar la eficacia de las
decisiones en grupo.
La toma de decisiones es una responsabilidad común
compartida por todos los ejecutivos,
independientemente de su área de función o su nivel
de gerencia. Todos los días, los gerentes deben tomar
decisiones que dan forma al futuro de sus
organizaciones así como del suyo propio. Algunas de
estas decisiones pueden tener un fuerte impacto en el
éxito de la organización, mientras que otras pueden
tener importancia menos crucial. De cualquier modo,
todas las decisiones tienen algún efecto (positivo o
negativo, grande o pequeño) en la organización.
◊ La función de la planificación
44
Los gerentes tienen la responsabilidad primordial de
planificar. De hecho, algunos gerentes ven la
planificación como la función primordial de la
gerencia y piensa que organizar y controlar son
secundarios. Cualquiera que sea su importancia en
relación con las otras funciones de la gerencia, la
planificación es esencial para que las organizaciones
logren niveles eficaces de rendimiento. La habilidad
o inhabilidad de una empresa para adaptarse al
cambio casi siempre está directamente relacionada
con su sistema de planificación.
◊ El enfoque y los elementos de la planificación
La planificación se orienta hacia el futuro, hacia lo
que debe lograse y cómo hacerlo. En esencia, la
planificación incluye las acciones de la gerencia que
determinan los objetivos para el futuro y los medios
apropiados para lograrlos. El resultado de esta
función es un plan, un documento escrito que
especifica los cursos de acción que la empresa
tomará.
La planificación necesita que los gerentes tomen
decisiones con respecto a cuatro elementos
fundamentales de un plan: los objetivos, las
acciones, los recursos y la implantación.
¿Qué? objetivos
Objeto de la planificación disponibles
¿Cómo? Medios / recursos
potenciales
⋅ Los objetivos especifican las condiciones
futuras que un gerente espera lograr.
⋅ Las acciones son los medios o actividades
específicas planificadas para lograr los
objetivos.
⋅ Establecer objetivos y seleccionar cursos de
acción también requiere pronosticar el
futuro. Un gerente no pude planificar sin
considerar los sucesos y factores futuros que
puedan afectar lo que posiblemente logre.
⋅ Los recursos son restricciones a los cursos
de acción. Un plan debe especificar las
clases y cantidades de recursos requeridos,
así como las fuentes potenciales y las
asignaciones de los recursos. La
identificación de las restricciones de
45
recursos incluye la confección de
presupuestos, es decir, identificar las fuentes
y los niveles de recursos que pueden ser
dedicados a los cursos de acción.
⋅ Finalmente, un plan debe incluir los medios
y las formas de implantar las acciones que se
pretenden. La implantación incluye asignar
la dirección que debe tomar el personal para
llevar a cabo el plan.
Aunque los cuatro elementos de la planificación se
analizan por separado, en realidad están muy
relacionados. Los objetivos deben fijarse de acuerdo
con lo que es posible y considerando los pronósticos
del futuro y los recursos del presupuesto. Más aún, la
disponibilidad de los recursos puede verse afectada
por las acciones que la gerencia está en proceso de
planificar.
En algunas organizaciones, la planificación es el
resultado de la combinación de esfuerzos entre los
gerentes y demás personal; en otras, la planificación
se hace en un grupo de alta dirección; en otras más,
la hace un solo individuo.
Las actividades de la planificación pueden variar de
procedimientos formales complejos a simples e
informales, aunque la forma de las actividades varía
de una organización a otra, la sustancia es la misma.
La planificación y los planes siempre incluyen
objetivos, acciones, recursos e implantación
dirigidos hacia el mejoramiento del rendimiento de
la organización en el futuro.
◊ La importancia de la planificación
Alta Planificación estratégica
Media Planificación táctica
Baja Planificación operativa
La planificación se realiza en todos los niveles de la
organización. Una gran muestra de la importancia de
la planificación en la gerencia es el hecho que de la
mayoría de los gerentes elaboran planes. Podemos
identificar los siguientes cuatro beneficios
específicos.
◊ Coordinación de esfuerzos
La gerencia existe debido a que el trabajo de los
individuos y los grupos en las organizaciones debe
46
ser coordinado, y la planificación es una técnica
importante para lograr esfuerzos coordinados. Un
plan eficaz determina los objetivos tanto de toda la
organización como de cada una de sus partes y,
cuando el trabajo se dirige hacia objetivos
planificados, la conducta de cada parte contribuye y
es compatible con las metas de toda la organización.
◊ La preparación para el cambio
Un plan de acción eficaz permite el cambio. Cuanto
mayor es el tiempo entre el cumplimiento de un plan
y el logro de un objetivo, mayor será la necesidad de
incluir planes de contingencia y, si además la
gerencia ha tomado en cuenta el efecto potencial del
cambio, puede estar mejor preparada para
enfrentarlo.
Las compañías más sagaces se dan cuenta de los
cambios que pueden ocurrir y desarrollan una serie
de planes de contingencia para estar más preparados
y poder enfrentarse con una amplia gama de
resultados.
◊ El desarrollo de estándares de rendimiento
Los planes definen las conductas esperadas y, en los
términos de la dirección, las conductas esperadas son
estándares de rendimiento. Al ejecutar planes en una
organización, los objetivos y el curso de la acción de
cada individuo y grupo son las bases para los
estándares, los cuales pueden utilizarse para estimar
el rendimiento actual.
En algunos casos, los objetivos proporcionan los
estándares, como cuando el rendimiento de un
gerente puede ser valorado en función de hasta qué
punto logra el objetivo de su unidad. En otros casos,
los cursos de acción son los estándares, como cuando
un trabajador en el área de la producción puede
continuar siendo responsable para realizar un trabajo
de la manera prescrita.
Por medio de la planificación, la gerencia obtiene
una base racional y objetiva para desarrollar
estándares de rendimiento, sin la planificación, los
estándares de rendimiento corren el riesgo de ser
irracionales y subjetivos.
◊ El desarrollo de la gerencia
En el acto de planificar intervienen altos niveles de
47
actividad intelectual. Los que elaboran planes deben
tener la capacidad de enfrentarse con ideas e
información abstractas e inciertas y pensar
sistemáticamente en el presente y el futuro. Por
medio de la planificación, la condición de la
organización en el futuro puede mejorar si la
gerencia toma un papel activo para dirigirla hacia el
porvenir. La planificación indica que la gerencia
debe ser activa y hacer que las cosas sucedan, más
que reactiva y dejar que las cosas pasen.
El acto de planificar perfecciona la capacidad de los
gerentes para pensar, ya que toman en cuenta ideas
abstractas y las posibilidades para el futuro, y de esta
manera el resultado y el acto de planificar benefician
a la organización y a la gerencia.
◊ Elementos de la planificación
◊ El establecimiento de objetivos y prioridades
La función de planificar empieza con el
establecimiento de los objetivos futuros, los cuales
deben satisfacer las expectativas de muchos grupos,
frecuentemente conflictivos, en el ambiente de la
organización.
La gerencia inicia la planificación para determinar la
prioridad y el tiempo en que se deben lograr los
objetivos. Además, la gerencia también debe
resolver los conflictos que existen entre los objetivos
y realizar una medición de los mismos, de tal forma
que los resultados puedan ser evaluados.
◊ Prioridad de los objetivos
La frase prioridad de los objetivos implica que, en
cierto momento, el logro de un objetivo es más
importante que el de otros. La prioridad de los
objetivos también refleja la importancia relativa de
ciertos objetivos a pesar del tiempo, por ejemplo, la
supervivencia de una organización es una condición
necesaria para el logro del resto de los objetivos.
La gerencia siempre se enfrenta a objetivos
alternativos que pueden ser evaluados y clasificados
y debe establecer prioridades si quiere distribuir los
recursos de manera racional.
◊ El marco temporal de los objetivos
La magnitud del tiempo implica que las actividades
de una organización sean dirigidas por diferentes
48
objetivos, dependiendo de la duración de la acción
planificada. La gerencia identifica usualmente
objetivos a corto, medio y largo plazo. Los objetivos
a corto pueden lograrse en menos de un año, los
objetivos a medio plazo requieren de uno a cinco
años y los objetivos a largo plazo pueden
conseguirse al cabo de cinco años. La relación entre
la prioridad y el tiempo en el que se debe lograr los
objetivos es muy estrecha, ya que los objetivos a
largo plazo deben cumplirse para asegurar la
supervivencia a largo plazo de la organización.
◊ Conflictos entre los objetivos
En todo momento, los accionistas, los empleados, los
clientes, los proveedores, los acreedores y la
Administración se interesan en la marcha de la
empresa. El proceso de establecer objetivos no debe
pasar por alto a estos grupos de interés y los planes
deben incorporar e integrar sus intereses.
La forma e importancia de la atención que debe
darse a cualquier grupo de interés ilustra la
naturaleza del dilema al que se enfrenta la gerencia.
⋅ Beneficios a corto plazo contra crecimiento
a largo plazo.
⋅ Margen de beneficios contra posición
competitiva.
⋅ Esfuerzo en ventas directas contra esfuerzo
en desarrollo.
⋅ Mayor penetración en los mercados actuales
contra el desarrollo de nuevos mercados.
⋅ Fomento del crecimiento a largo plazo a
través de negocios relacionados contra el
fomento del mismo a través de empresas no
relacionadas.
⋅ Objetivos lucrativos contra objetivos no
lucrativos (es decir, responsabilidad social).
⋅ Crecimiento contra estabilidad.
⋅ Ambiente de bajo riesgo contra ambiente de
alto riesgo.
La gerencia debe reconocer la existencia de estos
grupos de interés y su poder de influencia en los
objetivos de una empresa de negocios, ya que ésta
existe en tanto que satisfaga a la mayor parte de la
sociedad.
◊ La mediación de los objetivos
Los objetivos deben ser comprensibles y aceptables
para quienes ayudarán a lograrlos. De hecho, mucha
49
gente piensa que los objetivos específicos y
mensurables aumentan el rendimiento tanto de los
empleados como de la organización y que los
objetivos difíciles, cuando son aceptados por los
empleados, dan como resultado mejores
rendimientos que los objetivos más sencillos.
En la práctica, el rendimiento eficaz de la gerencia
requiere el establecimiento de objetivos en cada una
de las áreas que contribuyen al rendimiento global de
la organización. Peter Drucker, especialista en
dirección de empresas, ha declarado que los
objetivos deben establecerse en por lo menos ocho
áreas del rendimiento de la organización:
◊ Posición de mercado.
◊ Innovaciones.
◊ Productividad.
◊ Recursos físicos y financieros.
◊ Rentabilidad.
◊ Rendimiento y responsabilidades de la gerencia.
◊ Rendimiento y actitudes de los empleados.
◊ La responsabilidad social.
Esta clasificación de ningún modo implica una
importancia relativa, ni tampoco es el único sistema
de clasificación disponible.
◊ Cursos de acción
Las acciones, el segundo elemento de la
planificación, son catalizadores que pueden
determinar el éxito o el fracaso para lograr los
objetivos. Los cursos de acción planificados se
llaman estrategias y tácticas, que se diferencian
usualmente por el alcance y la magnitud de la
acción.
Cualquiera que sea el nombre, una acción
planificada está dirigida hacia el cambio de
condiciones futuras, es decir, el logro de un objetivo.
En algunos casos, los gerentes sencillamente no
saben qué acción emprender. En otros casos puede
haber diversos cursos de acción posibles. En tales
casos, los gerentes deben seleccionar la alternativa
menos costosa, pero más eficaz. Es frecuente que los
altos ejecutivos puedan elegir diversos cursos de
acción cuando elaboran planes para toda la
organización. Cuando el plan se localiza para una
sola unidad de la organización, el número de
alternativas se hace más familiar a la vez que
50
disminuye.
Es muy frecuente que los gerentes se alejen del
proceso de redefinición de prioridades. Los cambios
no ocurren hasta que la organización se ve
fuertemente amenazada.
Lo importante es que los cursos de acción y los
objetivos estén relacionados de una manera casual: el
objetivo es causado por los cursos de acción. El
esfuerzo intelectual requerido en la planificación
incluye el conocimiento no sólo de qué alternativas
lograrán un objetivo, sino también cuál es la más
eficiente.
◊ Recursos
La tercera fase de la planificación consiste en
presupuestar los recursos para cada plan importante.
La técnica principal que la gerencia utiliza en esta
fase de la planificación es el presupuesto.
Existe una relación muy estrecha entre presupuestar
como parte de las técnicas de planificación y como
parte de las técnicas de control. Una vez que la
organización se ha dedicado a sus actividades por un
tiempo, los resultados reales deben compararse con
los resultados del presupuesto y tomar cualquier
acción correctiva que sea necesaria.
La información de los pronósticos se basa en
suposiciones sobre el futuro. Si estas suposiciones
resultan equivocadas, el presupuesto es inadecuado,
de manera que la utilidad de un presupuesto
financiero depende principalmente del grado de
flexibilidad a los cambios en las condiciones.
Existen dos maneras principales para proporcionar la
flexibilidad: el presupuesto variable y el presupuesto
cambiante.
⋅ El presupuesto variable toma en cuenta la
posibilidad de que lo producido se desvíe de
lo planificado, y admite que los costos
variables se relacionan con lo producido
mientras que los costes fijos no lo hacen.
El presupuesto variable requiere ajustes en los
presupuestos de apoyo para estar completo. Los
presupuestos de producción, mercadotecnia,
administrativos, etc., también deben permitir espacio
para el impacto de las variaciones en lo producido.
51
⋅ El presupuesto cambiante es la preparación
de un presupuesto para un período fijo
digamos un año con actualizaciones
periódicas a intervalos constantes como una
vez al mes. Por ejemplo, un presupuesto se
prepara en diciembre para los siguientes
doce meses, al final de enero se revisa y se
proyecta para los siguientes doce meses, de
manera que la información más reciente esté
siempre incluida en el proceso del
presupuesto.
Las premisas y los supuestos deben ser
constantemente revisados y adaptados a las nuevas
experiencias que adquiera la gerencia.
Se han desarrollado guías para la elaboración de
presupuestos, que incluyen la necesidad de:
◊ Planificar primero y hacer el presupuesto después.
◊ Que los gerentes y no los contables elaboren los
presupuestos.
◊ Evaluar los resultados y no las entradas.
◊ Diseñar presupuestos para mantenerse en un
territorio.
◊ Implantación de planes
Ni toda la planificación del mundo ayuda a lograr los
objetivos de la organización si los planes no pueden
implantarse. En algunas ocasiones, el gerente puede
realizar todos los pasos necesarios para aplicar los
recursos a acciones planificadas para lograr
objetivos, pero en la mayoría de los casos, hay que
implantar los planes a través de otras personas y
motivarlas para que acepten llevarlos a cabo. Los
medios que el gerente utiliza para implantar los
planes son la autoridad y la persuasión.
◊ La autoridad
La autoridad es la forma legítima del poder en el
sentido de que acompaña al puesto y no a la persona.
Un gerente puede razonablemente esperar que sus
subordinados lleven a cabo un plan mientras éste no
requiera un comportamiento ilegal, inmoral o falto
de ética.
Generalmente, la autoridad es suficiente para aplicar
planes relativamente simples que no provoquen
cambios significativos. Sin embargo, un plan extenso
y complejo difícilmente puede ser aplicado sólo por
medio de la autoridad.
52
◊ La persuasión
La persuasión es un proceso de vender el plan a
quienes deben implantarlo y de comunicar la
información adecuada para que los individuos
comprendan todas sus implicaciones. La persuasión
requiere convencer a otros para basar la aceptación
del plan en sus méritos y no en la mera autoridad del
gerente.
Este proceso presenta un peligro. ¿Qué sucedería si
el plan no se implantara una vez que todos los
esfuerzos de persuasión han sido agotados? Si el
plan es crucial y debe implantarse, la gerencia
necesitará recurrir a la autoridad.
En consecuencia, un gerente que ha fallado alguna
vez en el uso de la persuasión debe limitar la
utilización de esta técnica en el futuro y los
individuos que fueron objeto de infructuosos intentos
de persuasión y que pensaron que aceptar o rechazar
el plan dependía de ellos, serán escépticos a los
futuros esfuerzos de persuasión.
◊ La función de organización
◊ La función de control
PARTE 2
GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS
◊ GESTIÓN DE SERVICIOS PÚBLICOS:
INTRODUCCIÓN
◊ Particularidades de los servicios públicos
◊ Formas de intervención pública en la producción
de bienes y servicios
◊ Definición y tipología de las organizaciones
públicas
◊ GESTIÓN PÚBLICA
◊ Particularidades y restricciones en la gestión
pública
◊ Formas y modelos de gestión de las empresas
públicas
◊ La presupuestación y el control en la gestión
pública
◊ Técnicas complementarias de gestión pública
◊ La eficacia y la eficiencia en la gestión pública
◊ GERENCIALISMO Y LOS SERVICIOS
PÚBLICOS
◊ Contenido del gerencialismo
◊ Evolución del gerencialismo
◊ Críticas al gerencialismo
53
PARTE 3
INNOVACIONES EN LA GESTIÓN PÚBLICA
◊ INNOVACIONES EN LA GESTIÓN PÚBLICA
◊ Procesos de modernización de la gestión pública
◊ Técnicas de mejora de la gestión pública
◊ EL ESTUDIO DE LA DIRECCIÓN DE
EMPRESAS
◊ La empresa: dimensiones, funciones y elementos
◊ ¿Por qué estudiar la Administración y Dirección
de empresas?
Estudiar dirección y administración de empresas es
importante por dos razones: primero, nuestra
sociedad depende de instituciones y organizaciones
especializadas para proveer los bienes y servicios
que deseamos. Segundo, individuos que no han sido
entrenados como gerentes se encuentran a menudo
en puestos de gerencia.
El éxito futuro de cualquier país en el escenario
internacional o en el ambiente global depende de la
dirección de la productividad, de ser capaz de
adaptarse a los cambios ambientales y de dirigir
correctamente la fuerza laboral.
Ya que no se puede igualar los salarios a los de
países como Taiwán o Malasia, el país debe
igualarse a sus competidores en habilidad para
manejar y crear un ambiente de trabajo que aliente
en los trabajadores la eficiencia, la creatividad y el
espíritu innovador.
◊ La evolución de la Administración de Empresas
como campo de estudio
El crecimiento de las organizaciones y su influencia
cada vez mayor en nuestra economía y en nuestro
patrón de vida son hechos relativamente recientes en
la historia; así, el estudio de la dirección de empresas
es relativamente nuevo.
Entre los extremos de la práctica y la ciencia de la
dirección hay muchos individuos que han
contribuido a su estudio, como ingenieros,
sociólogos, psicólogos, antropólogos, abogados,
economistas, contables, matemáticos, científicos,
políticos y filósofos.
Tal diversidad de perspectivas sobre el mismo tema
es difícilmente clasificable de manera nítida. Debido
54
a que no hay un enfoque único y universalmente
aceptado acerca de la dirección, será preciso
familiarizarse con varias de las teorías más
importantes.
Los tres enfoques bien establecidos en el
pensamiento administrativo son el enfoque clásico,
el enfoque conductista y el enfoque de las ciencias
de la dirección. A pesar de que estos enfoques
evolucionaron conforme a un orden histórico, las
ideas más recientes no siempre han desplazado a las
más viejas, sino que cada nuevo enfoque ha
contribuido al conocimiento de los anteriores, y al
mismo tiempo cada uno de ellos ha seguido su
propio desarrollo.
Por último, hubo algunas fusiones entre ellos cuando
los teóricos más modernos intentaron integrar el
conocimiento acumulado. El enfoque de sistemas y
el enfoque de contingencias constituyen dos de estos
intentos de integración.
◊ El enfoque clásico: administración del trabajo y de
las organizaciones
El enfoque clásico fue el primer intento de estudiar
la dirección de empresas. Hoy día sigue siendo un
área central del conocimiento para el gerente
moderno. La dirección de empresas comenzó a ser
estudiada seriamente a principios de este siglo. Los
gerentes buscaban respuestas a preguntas prácticas y
elementales. De qué forma aumentar la eficiencia y
la productividad de una fuerza de trabajo en rápida
expansión.
Estos primeros intentos condujeron a un extenso
cuerpo de conocimientos referentes al diseño de
plantas, trabajos, métodos de trabajo y otros aspectos
de la administración del trabajo.
Casi al mismo tiempo, muchas compañías pequeñas
y dedicadas a la manufactura de un solo producto se
hallaban en proceso de expansión para convertirse en
organizaciones grandes y multiproductoras. Los
individuos que manejaban estas organizaciones se
dieron cuenta de que la administración de las
organizaciones era bastante diferente de la
administración del trabajo y, por lo tanto, estos
hombres y mujeres comenzaron a estudiar los
problemas de la dirección de organizaciones grandes
y complejas. Su concepto de la dirección era como el
proceso de coordinación de los esfuerzos de grupo
55
para lograr metas de grupo. En este período, la
planificación, la organización y el control fueron
identificados como las funciones que conforman el
proceso de dirección.
⋅ La planificación. La función de planificar
contribuye a que una organización defina sus
objetivos y los cumpla. Los gerentes,
mediante sus planes, trazan lo que la
organización debe hacer para tener éxito.
⋅ La organización. Después de establecer los
objetivos y definir los planes para lograrlos,
los gerentes deben diseñar y desarrollar una
organización capaz de cumplir con sus
metas. Organizar significa llevar los planes a
la acción con la ayuda del liderazgo y la
motivación.
⋅ El control. El gerente debe asegurarse de
que el rendimiento real de la organización
concuerde con el rendimiento planificado
para la misma. El control consiste en evaluar
los resultados de las actividades laborales de
la organización, decidir si son aceptables y,
si no lo son, tomar las medidas necesarias
para corregirlas tan pronto sea posible.
⋅ La administración del trabajo
En la manufactura moderna, el gerente de
primer nivel se dedica a coordinar la rutina
diaria del trabajo especializado, cada
trabajador especializado desempeña una
función de acuerdo con reglas establecidas y
procedimientos diseñados para asegurar que
el trabajo sea completado de manera eficaz.
Las reglas y procedimientos derivan del
análisis de los requerimientos técnicos y
humanos del trabajo y de sus relaciones con
los demás trabajos.
Para apreciar completamente la importancia
de la dirección científica como filosofía y
práctica, es necesario comprender cuáles son
sus contribuciones principales en las áreas
de la administración del trabajo, la
simplificación y programación del mismo y
la eficacia.
⋅ Principios de la administración del
trabajo (Federick Taylor)
Frederick Winslow Taylor (1856−1915),
fundador de la administración científica,
56
nació en Filadelfia. Procedía de una familia
de cuáqueros de principios rígidos y fue
educado dentro de la mentalidad de
disciplina, devoción al trabajo y al ahorro.
Inició su vida profesional como obrero, en
1878 en la Midvale Steel Co., pasando a
capataz, supervisor, jefe de taller, a
ingeniero en 1885, después de educarse en el
Stevens Institute.
Taylor inició sus experiencias y estudios
debido a su trabajo de obrero y, más tarde,
generalizó sus conclusiones para la
administración general.
En la época de la publicación de su libro
Principios de Administración Científica
(1911), concluyó que la racionalización del
trabajo operacional debería ser lógicamente
acompañada de una estructuración general
de la empresa que la volviese coherente con
la aplicación de sus principios. En este
período, desarrolló sus estudios sobre la
administración general, la cual denominó
administración científica, sin dejar de lado
su preocupación con relación a la tarea del
operario.
Taylor aseguraba que las industrias de su
época padecían de males que podrían
agruparse en varios factores:
⋅ Holgazanería sistemática por parte de los
operarios, quienes reducían a propósito la
producción a cerca de un tercio de lo que
sería la normal, para evitar que la gerencia
redujese las tarifas de salarios.
Hay tres causas determinantes del ocio en el
trabajo, que pueden ser resumidas así: el
error, que viene de épocas inmemoriales,
entre los trabajadores de que el mayor
rendimiento del hombre y de la máquina
dará como resultado el desempleo de gran
número de operarios; el sistema defectuoso
de administración que obliga a los operarios
a la ociosidad en el trabajo, con el fin de
proteger sus intereses; los métodos
empíricos ineficientes, con los cuales el
operario desperdicia gran parte de su
esfuerzo y de su tiempo.
57
⋅ Desconocimiento, por la gerencia, de las
rutinas de trabajo y del tiempo necesario
para su realización.
⋅ Falta de uniformidad de las técnicas o
métodos de trabajo.
Taylor se preocupó más con la filosofía con
la esencia del sistema que exige una
revolución mental tanto por parte de la
dirección como de los operarios, la tendencia
de sus seguidores fue una preocupación
mayor por el mecanismo y por las técnicas
que por la filosofía de la administración
científica.
El principal objetivo de la administración
debe ser el de asegurar el máximo de
prosperidad al patrón, y al mismo tiempo, el
máximo de prosperidad al empleado. El
principio de máximo prosperidad para el
patrón, acompañado de la máxima
prosperidad para el empleado, deben ser los
dos fines principales de la administración,
siendo innecesario demostrarlo. En
consecuencia, debe haber una identidad de
intereses entre empleados y empleadores.
Taylor destaca que la mayoría de las
personas cree que los intereses
fundamentales de los empleadores y de los
empleados deber ser necesariamente
antagónicos. Al contrario, la administración
científica tiene por fundamento la certeza de
que los verdaderos intereses de ambos son
un único y mismo interés: la prosperidad. Es
necesario dar al trabajador lo que él más
desea, altos salarios, y al empleador
también lo que realmente desea, bajo costo
de producción.
Taylor constató que, en todos los oficios, los
operarios aprendían la manera de ejecutar las
tareas del trabajo por medio de la
observación de sus compañeros. Notó que
eso conducía a diferentes maneras y métodos
de hacer la misma tarea y a una gran
variedad de instrumentos y herramientas
diferentes en cada operación.
Como entre los diferentes métodos e
instrumentos utilizados hay siempre un
método más rápido y un instrumento más
58
adecuado, se puede mejorar y perfeccionar
mediante un análisis científico y un
depurado estudio de tiempos y movimientos,
en lugar de dejarlos a criterio personal de
cada operario.
Con la administración científica ocurre una
repartición de responsabilidades: la
administración se queda con el planeamiento
(estudio minucioso del trabajo del operario y
el establecimiento del método de trabajo) y
la supervisión (asistencia continua al
trabajador durante la producción), y el
trabajador se queda con la ejecución del
trabajo, pura y simplemente.
Comprobó que el trabajo puede ser
ejecutado mejor y más económicamente
mediante el análisis del trabajo. A este
análisis seguía el estudio de los tiempos y
movimientos. Con esto se estandarizaba el
método de trabajo y el tiempo destinado a su
ejecución.
La preocupación de racionalizar,
estandarizar y establecer normas de conducta
al administrador condujo a la mayoría de los
ingenieros de la administración científica a
pensar que estos principios podían aplicarse
a todas las situación posibles de la empresa
(un principio es una afirmación válida de
una determinada situación prevista, es una
previsión anticipada de lo que deberá
hacerse cuando ocurra aquélla determinada
situación).
Para Taylor, la gerencia adquirió nuevas
atribuciones y responsabilidades descritas
por los cuatro principios siguientes:
• Principio del planeamiento.
Sustituir en el trabajo el criterio
individual del operario, la
improvisación y la actuación
empírico−práctica, por los métodos
basados en procedimientos
científicos. Sustituir la
improvisación por ciencia, mediante
el planeamiento del método.
• Principio de la preparación.
Seleccionar científicamente a los
trabajadores de acuerdo con sus
59
aptitudes y prepararlos, entrenarlos,
para producir más y mejor, de
acuerdo con el método planeado.
Además de la preparación de la
mano de obra, preparar también las
máquinas y equipos de producción,
como también la distribución física
y la disposición racional de las
herramientas y materiales.
• Principio de control. Controlar el
trabajo para certificar que el mismo
está siendo ejecutado de acuerdo con
las normas establecidas y según el
plan previsto. La gerencia debe
cooperar con los trabajadores para
que la ejecución sea la mejor
posible.
• Principio de ejecución. Distribuir
distintamente las atribuciones y las
responsabilidades, para que la
ejecución del trabajo sea
disciplinada. División entre gerentes
(administración y control del
trabajo) y empleados (realización
del mismo).
• Principios de simplificación del
trabajo (Frank Gilbreth)
Frank B Gilbreth (1868−1924), fue
otro ingeniero americano que
acompañó a Taylor en su interés por
el esfuerzo humano como medio de
aumentar la productividad. Fue el
responsable de la introducción del
estudio de tiempos y movimientos de
los operarios como técnica
administrativa básica para la
racionalización del trabajo,
aplicando inicialmente los métodos
de Taylor, para pasar después a
desarrollar sus propias técnicas.
Llegó a la conclusión de que todo
trabajo manual puede reducirse a
movimientos elementales (a los
cuales dio el nombre de therblig,
anagrama de Gilbreth al revés), para
definir los movimientos necesarios
para la ejecución de una tarea
cualquiera.
El análisis del trabajo y el estudio de
60
los tiempos y movimientos crearon
condiciones para una total
reestructuración de las operaciones
industriales, eliminando los
movimientos innecesarios y
economizando energía y tiempo.
Una de las consecuencias del estudio
de tiempos y movimientos fue la
división del trabajo y la
especialización del operario con el
fin de elevar su productividad.
Se llegó a la conclusión de que el
trabajo de cada persona debería, en
la medida que fuera posible,
limitarse a la ejecución de una única
y simple tarea predominante. Con
esto, cada operario pasó a ser
especializado en la ejecución de una
única tarea o de tareas simples y
elementales, para ajustarse a los
patrones descritos y a las normas de
desempeño establecidas por el
método.
La limitación de cada operario a una
única operación o tarea, de manera
continua y repetitiva, encontró la
línea de producción (o línea de
montaje) como su principal base de
aplicación.
• Principio de la programación del
trabajo (Henry L Gantt)
Henry L Gantt (1861−1919), un
joven ingeniero recién graduado y
asociado con Taylor, se preocupó
por los problemas de la
productividad en el taller de
maquinaria, de manera parecida a la
de Taylor y los Gilberth. Su mayor
contribución a la dirección científica
consiste en un diagrama que muestra
la relación entre el trabajo
planificado y completado en uno de
los ejes y el tiempo transcurrido en
el otro. El diagrama de Gantt aún se
utiliza en la industria como método
para programar el trabajo.
Mientras que Gilberth y Taylor
61
dedicaron su atención a los
trabajadores, Gantt pensó que la
manera en que los gerentes hacían
su trabajo podía mejorarse y hacerse
más productiva, que la pericia
debería ser el único criterio para
ejercer la autoridad, y que los
gerentes tenían la obligación moral
de tomar decisiones basadas en el
método científico y no en una mera
opinión. Por lo tanto, Gantt amplió
el campo de acción de la dirección
científica al introducir el trabajo de
los gerentes como susceptible de ser
analizado.
• Principios de la eficacia
(Harrington Emerson)
El público supo de la existencia de
Harrington Emerson (1853−1931),
en 1910, cuando testificó como
experto ante la Interestate
Commerce Commission indicando
que los ferrocarriles podrían ahorrar
un millón de dólares diarios
mediante el uso de los métodos y la
filosofía de la dirección científica.
Sus ideas se encuentran en una serie
de principios que definen el modo
en el que la utilización eficiente de
recursos debe lograrse, y a la vez
abarcan los elementos básicos del
enfoque de la dirección científica,
que indican que un gerente debe:
♦ Utilizar análisis científico,
objetivo y basado en los
hechos.
♦ Definir las metas de lo que
se propone.
♦ Relacionar cada parte con el
todo.
♦ Proporcionar
procedimientos normativos
y métodos.
♦ Recompensar a quienes
lleven a cabo exitosamente
cualquier tarea.
Las contribuciones de Emerson
trascienden los principios de la
62
eficacia, ya que reconoció las
lecciones positivas aprendidas del
uso militar del personal y los
puestos de consejeros.
Sin embargo, las contribuciones
duraderas y significativas de la
dirección científica consisten en
haber identificado las
responsabilidades de la gerencia
para administrar el trabajo, de
acuerdo con el enfoque clásico, las
responsabilidades de la gerencia
son:
♦ Planificar el trabajo,
predeterminando la cantidad
esperada y la calidad de los
resultados de cada trabajo.
♦ Organizar el trabajo,
especificando los modos y
los medios apropiados para
realizar cada tarea.
♦ Controlar el trabajo,
mediante la selección y
entrenamiento de personas
calificadas; con la
supervisión del desempeño
real del trabajo y
verificando que la cantidad
y la calidad de los resultados
reales cumplan con las
expectativas.
♦ La dirección de las
organizaciones
Fueron personas que
practicaron la gerencia
quienes primero
contribuyeron a la
bibliografía sobre la teoría
clásica de las
organizaciones, pues
aportaron sus experiencias
para resolver el problema de
la coordinación de
organizaciones a gran
escala.
Las dos contribuciones
duraderas de la teoría
clásica de la organización
63
son:
◊ los principios de la
gerencia y,
◊ los principios de la
organización.
Mediante la aplicación de
estos principios, quienes
apoyan la teoría indican que
los gerentes pueden dirigir
organizaciones basados en
los mismos principios con
que dirigen el trabajo.
♦ Los principios de la
dirección (Henri Fayol)
Muchos de los primeros
autores buscaron definir los
principios de la gerencia y,
entre ellos, destaca el
francés Henri Fayol
(1841−1925), gerente de
una compañía de carbón que
trató de descubrir los
principios de la gerencia que
determinan «la solidez y el
buen orden del trabajo» en
una empresa.
Fayol no buscaba reglas
fijas de conducta, sino guías
para pensar y, para él, el arte
de la gerencia consistía en
decidir si era apropiado un
determinado principio para
una situación particular,
además, pensaba que podía
existir un gran número de
principios, pero solamente
describió los que aplicaba
más frecuentemente en su
propia experiencia.
Su principal deseo consistía
en elevar el rango de la
práctica de la gerencia
proporcionando un marco de
referencia para el análisis,
que incluía una serie de
declaraciones sobre los
principios y funciones de la
64
gerencia para dirigir una
organización.
♦ Las funciones de la
gerencia
Fayol identificó cinco
funciones de las que los
gerentes se deben encargar:
♦ Planificar. Los gerentes
deben hacer todo lo posible
para predecir las situaciones
que pueden afectar a la
empresa y elaborar planes
que los guíen en las
decisiones futuras.
♦ Organizar. Esta función de
la gerencia determina cuáles
son las maquinarias
apropiadas, el material y la
mezcla de personas
necesarias para lograr los
cursos de acción
proyectados.
♦ Poseer don de mando
(dirigir). Para tener éxito, el
gerente debe poner el buen
ejemplo y conocer bien al
personal, así como los
acuerdos entre éste y la
empresa. Debe tener
comunicación directa y en
dos sentidos con sus
subordinados y, además,
debe evaluar continuamente
la estructura de la
organización y a los
subordinados. No debe
titubear para cambiar la
estructura si consideran que
es inadecuada o despedir a
los subordinados que
resulten incompetentes.
♦ Coordinar. Esta función
incluye actividades que
unen los esfuerzos
individuales y los dirigen
hacia objetivos comunes.
♦ Controlar. Significa
asegurar que las actividades
reales sean consistentes con
65
las planificadas.
Estas cinco funciones
describen el trabajo de la
gerencia en una
organización. Hasta que
surgieron los teóricos
clásicos de la organización,
el trabajo de la gerencia
había sido ignorado como
cualquier trabajo de fábrica.
♦ Los principios de la
administración de
organizaciones
Fayol propuso catorce
principios para guiar el
pensamiento de los gerentes
al dirigir una organización:
♦ La división del trabajo. El
trabajo debe estar dividido y
subdividido en sus
elementos más pequeños
para aprovechar las ventajas
que proporcionan la
especialización.
♦ Paridad entre autoridad y
responsabilidad. Cada
empleado deberá ser
delegado con la suficiente
autoridad para llevar a cabo
las responsabilidades del
trabajo que se le asignen.
♦ Disciplina. Los empleados
deberán obedecer los
acuerdos que estén
claramente expuestos entre
ellos y la organización, los
gerentes deberán sancionar
con justicia todos los casos
en que la disciplina se vea
afectada.
♦ Unidad de mando. Los
empleados deberán recibir
órdenes y tener
responsabilidades solamente
para con un superior.
♦ Unidad de dirección. Las
actividades que tienen el
mismo propósito deberán
66
ser agrupadas en un mismo
conjunto y operar guiados
por los mismos planes.
♦ Subordinación de los
individuos a los intereses
generales. Los intereses de
la organización tienen
preferencia sobre los
intereses individuales.
♦ Remuneración justa. La
paga deberá basarse en el
logro de los objetivos
asignados en el trabajo.
♦ Centralización. La autoridad
deberá ser delegada en
proporción a la
responsabilidad.
♦ Cadena de mando. Debe
existir una cadena de mando
que no se rompa y a través
de la cual fluyan todas las
instrucciones y
comunicaciones.
♦ Orden. Cada trabajo deberá
estar definido de manera
que quien lo realiza entienda
claramente en qué consiste y
cuál es su relación con los
demás trabajos.
♦ Equidad. Las reglas y los
acuerdos deberán hacerse
cumplir de una manera
justa.
♦ Estabilidad del personal.
Deberá alentarse a los
empleados para que sean
leales a la organización y se
comprometan con ella a
largo plazo.
♦ Iniciativa. Deberá alentarse
a los empleados para que
ejerciten juicios
independientes dentro de los
límites de su autoridad
delegada y la definición de
su trabajo.
♦ Espíritu de grupo. Deberá
alentarse a los empleados
para que definan sus
intereses con los de la
organización y logren con
ello unidad en los esfuerzos.
67
Los principios no responden
a preguntas sobre cuánto,
pues Fayol no sugirió que
éstos eximirían a la gerencia
de la responsabilidad de
determinar lo que él llamó
«el balance apropiado». De
hecho, infinidad de veces
destacó que el carácter
moral de los gerentes
determina la calidad de sus
decisiones.
♦ Principales críticas al
enfoque clásico
La obra de Taylor y de sus
seguidores es susceptible de
numerosas y graves críticas.
Las principales críticas a la
administración científica
pueden resumirse así:
♦ Entender la empresa como
una máquina
A pesar de que la
organización esté
constituida por personas, se
dio poca atención al
elemento humano y se
concibió la organización
como «una distribución
rígida y estática de piezas»,
o sea, como una máquina.
El enfoque de la
administración científica se
preocupó por especificar
cómo las tareas deben ser
organizadas y ejecutadas.
Los períodos de descanso
durante el día de trabajo
fueron estudiados en
función de recuperación
óptima de la fatiga
fisiológica.
El supuesto era que los
empleados «son
esencialmente instrumentos
pasivos, capaces de ejecutar
68
el trabajo y recibir órdenes,
pero sin poder de iniciativa
ni de ejercer influencia
provista de cualquier
significación».
El hecho de suponer que el
empleado actúa motivado
exclusivamente por el
interés de la ganancia
material y financiera,
produciendo
individualmente el máximo
posible, pero sin tener en
consideración otros factores
motivacionales importantes
fue, sin duda alguna, otro
aspecto mecanicista típico
de esa teoría.
El empleo de las técnicas
mecanicistas pasó a
representar el máximo de
deshumanización del trabajo
industrial.
♦ Problemas de la excesiva
especialización
En la búsqueda de la
eficiencia, la administración
científica preconizaba la
especialización del operario
a través de la división y de
la subdivisión de toda
operación en sus elementos
constitutivos. Las tareas más
simples el resultado de
aquella subdivisión pueden
enseñarse más fácilmente y
la pericia del operario puede
aumentarse muchísimo.
La especialización extrema
del operario, a través de la
fragmentación de las tareas,
convierte en superflua su
calificación, se facilita con
eso la selección, el
entrenamiento y la
supervisión del personal.
69
El taylorismo propugna por
disminuir al máximo el
número de atribuciones de
cada individuo. Esto es la
negación de la necesidad de
manejar la situación total en
cada nivel.
La proposición de Taylor de
que «la eficiencia
administrativa aumenta con
la especialización del
trabajo» no encontró amparo
en los resultados de
investigaciones posteriores:
cualquier aumento en la
especialización no redunda
necesariamente en un
aumento de eficiencia.
Esa atribución muestra que
el trabajador es pasivo, es
una especie de autómata
para el cual se
predeterminan a priori sus
gestos y ritmos. No hay aquí
el problema de transmitir
informaciones por la
jerarquía, toda vez que esas
informaciones son
instrucciones detalladas que
nada dejan al azar.
♦ Visión microscópica del
hombre
La administración científica
se refiere al hombre como
un empleado tomado
individualmente, ignorando
que el trabajador es un ser
humano y social.
A partir de su concepción
negativa del hombre que los
individuos son perezosos e
ineficientes Taylor enfatiza
el papel monocrático del
administrador: «la
aceleración del trabajo sólo
podrá ser obtenida por
medio de la estandarización
70
obligatoria de los métodos,
de la adopción obligatoria
de los mejores instrumentos
[]. Esta atribución de
imponer patrones y forzar la
cooperación compete
exclusivamente a la
gerencia». La
industrialización extensiva
inherente al esquema de
Taylor implica la
proliferación del trabajo no
calificado, alienante, donde
la principal virtud es la
obediencia a las órdenes.
Una de las críticas más
comunes es que cometió un
error al basar su sistema,
observando la productividad
industrial, en un principio
que individualizó a cada
operario en función de sus
relaciones con sus
instrumentos de trabajo, no
considerando la importancia
del pequeño grupo informal.
De allí el presupuesto
capital del taylorismo: los
hombres que trabajan
individualmente están
interesados en hacer un
buen trabajo, mientras que
aquellos que trabajan en
grupos están únicamente
interesados en no trabajar
más duro que los demás.
Además, la única
motivación del trabajador es
el salario.
La preocupación inicial de
la adecuación de dos
elementos que constituyen
la esencia del trabajo,
hombre y máquina, se
abandonó, limitándose sólo
a las características físicas
del cuerpo humano, siendo
abordado el trabajo del
hombre como un proceso
71
accesorio de la máquina.
La fatiga era considerada
exclusivamente un
fenómeno muscular y
fisiológico; la iluminación y
otras condiciones
ambientales del trabajo, la
ventilación, la comodidad
de los equipos, etc., eran
considerados como factores
reductores de la fatiga y por
lo tanto, influenciadores de
la eficiencia humana.
Así, en el fondo, Taylor
consideró los recursos
humanos y materiales no
tanto, recíprocamente
ajustables, sino sobre todo,
al hombre trabajando como
un apéndice de la
maquinaria industrial.
♦ Ausencia de comprobación
científica
La administración científica
es también criticada por el
hecho de pretender elaborar
una ciencia sin presentar
comprobaciones científicas
de sus proposiciones y
principios. En otros
términos, utilizaron muy
poca investigación y
experimentación científica
para comprobar sus tesis.
El método utilizado por
Taylor es un método
empírico y concreto, donde
el conocimiento se alcanza
por la evidencia y no por la
abstracción: se basa en datos
aislados observables por el
analista de tiempos y
movimientos. Los aspectos
más importantes se refieren
al cómo y no al por qué de
la acción del operario.
72
♦ Enfoque incompleto de la
organización
La administración científica,
para muchos autores, es
incompleta, parcial e
inacabada, por restringirse
apenas a los aspectos
formales de la organización,
omitiendo completamente la
organización informal y
principalmente, los aspectos
humanos de la organización.
Esa perspectiva incompleta
ignora la vida social interna
de los participantes de la
organización, que son
tomados como individuos
aislados y ubicados de
acuerdo con sus habilidades
personales y demandas de la
tarea a ser ejecutada.
También omite
interacciones entre muchas
variables críticas, como el
compromiso personal y la
orientación profesional de
los miembros de la
organización, el conflicto
entre los objetivos
individuales y los objetivos
organizacionales, etcétera.
♦ Limitación del campo de
aplicación
Las observaciones de Taylor
y de sus seguidores fueron
casi exclusivamente
limitadas a problemas de
producción localizados en la
fábrica, no considerando
con mayor detalle los demás
aspectos de la vida de una
empresa, tales como los
financieros, comerciales,
etcétera.
Las tareas constituyen la
propia razón de la existencia
73
de la organización y la
propia esencia de sus
operaciones. El diseño de
cargos y tareas de acuerdo
con la administración
científica no solamente
retrata sus concepciones
respecto a la naturaleza
humana (hombre
económico), sino
principalmente se
fundamenta en una
expectativa de estabilidad y
previsibilidad de las
operaciones de la
organización.
La no ocurrencia de
cambios es esencial para
que el pensar sea separado
del hacer, lo que permite
que los empleados sean
seleccionados y entrenados
para ejecutar a largo plazo
tareas simples, repetitivas y
estrechamente definidas.
Esos aspectos son
importantes en la
continuidad de la
producción en masa, de la
superespecialización de los
cargos y de la repetición
constante del trabajo.
♦ Enfoque prescriptivo y
normativo
La administración científica
se caracteriza por la
preocupación en establecer
y prescribir principios
normativos que deben ser
aplicados como una receta
en determinadas
circunstancias, para que el
administrador pueda tener
éxito. Ese enfoque busca
estandarizar ciertas
situaciones para poder
patronizar la manera como
deberán ser administradas.
74
Es un enfoque dirigido a
recetas anticipadas, a
soluciones enlatadas y a
principios normativos que
deben regir el cómo hacer
las cosas dentro de las
organizaciones. Esa
perspectiva muestra a la
organización cómo debería
funcionar, en lugar de
explicar su funcionamiento.
♦ Enfoque de sistema
cerrado
La administración científica
visualiza las empresas como
si existieran en el vacío, o
como si fuesen entidades
autónomas, absolutas y
herméticamente cerradas a
cualquier influencia venida
de fuera de ellas. Es un
enfoque de sistema cerrado,
que se caracteriza por el
hecho de visualizar
solamente aquello que
sucede dentro de una
organización, sin tener en
cuenta el medio ambiente en
que está situada.
Otra característica es la
manera de ver todo lo que
sucede dentro de una
organización desde el punto
de vista de algunas variables
más importantes apenas,
omitiéndose otras cuya
influencia no sea
suficientemente conocida en
el conjunto.
El comportamiento de un
sistema cerrado es
mecánico, previsible y
determinístico: sus partes
funcionan dentro de una
lógica inmodificable. Sin
embargo, las organizaciones
nunca se comportan como
sistemas cerrados y no
75
pueden reducirse a sólo
algunas pocas variables o a
algunos pocos aspectos más
importantes.
♦ La dirección de personal:
Relaciones Humanas y
Ciencias de la Conducta
Los primeros enfoques
sobre la dirección de
empresas se basaban en la
perspectiva de que, si se
planifican, organizan y
controlan los trabajos y las
organizaciones de manera
apropiada, aumenta la
productividad. Estos
enfoques también
destacaban los aspectos
técnicos del trabajo a
expensas de los aspectos
personales del mismo, por lo
que no es sorprendente que
se hayan desarrollado
teorías que los ponen en
duda.
Los fundamentos de la
dirección de personal se
dividieron en dos ramas con
fuertes orientaciones
humanísticas y del
conductismo: una rama
puede indentificarse con las
relaciones humanas, la cual
se volvió popular en la
década de los cuarenta y
principios de los cincuenta;
la segunda rama es el
enfoque de las ciencias de la
conducta, muy generalizado
a principios de la década de
los cincuenta y que en la
actualidad tiene mucha
importancia en la literatura
sobre la dirección de
empresas. Ambas ramas y
sus principales
características se ilustran a
continuación.
76
Enfoque de
Enfoque
las
ciencias de la
relaciones
conducta
humanas
Participa en la
Estimulado
investigación
por los
científica para
estudios
entender la
Hawthorne
conducta
Utiliza la
psicología,
Interés por sociología y
la dignidad antropología
individual para
comprender la
conducta
Interés por
Utiliza la
el
desarrollo investigación
para obtener
del
potencial conocimiento
humano
Interés por Aceptación de
el ambiente la persona
social
total
♦ Enfoque de las relaciones
humanas
Los autores sobre las
relaciones humanas
atrajeron la atención de los
gerentes sobre el importante
papel que desempeñan los
individuos para determinar
el éxito o el fracaso de una
organización.
Por medio de la aceptación
de las principales premisas
del enfoque clásico, el
enfoque de las relaciones
humanas mostró que estas
premisas deben ser
modificadas debido a las
diferencias en la conducta
individual y la influencia de
los grupos de trabajo sobre
el individuo y viceversa.
De esta manera, quienes
77
formularon la teoría sobre
las relaciones humanas se
concentraron en el ambiente
social que rodea el trabajo,
mientras que los escritores
clásicos se interesaron
principalmente en el
ambiente físico.
No sabemos si los líderes de
la industria en la década de
los noventa aprendieron
alguna lección específica de
los estudios Hawthorne. Los
empleados que trabajan con
eficaces gerentes dicen que
son confiables, están
interesados en crear un
ambiente de trabajo
agradable y deseosos de
escuchar a sus empleados.
La dignidad humana, la
autoestima del individuo y
las relaciones son asuntos
importantes que los gerentes
eficaces deben tener en
cuenta al tomar decisiones.
La explotación,
manipulación y la
insensibilidad hacia las
personas no son aceptadas
en las organizaciones con
una gerencia orientada hacia
las personas. Estos líderes
destacan por sus
habilidades, valores, ideales
y cualidades que otros
desean tener en el trabajo
dentro de una organización.
♦ Los estudios Hawthorne
En 1924, el National
Research Council (NRC) de
la National Academy of
Sciencies decidió estudiar la
influencia que ejerce la
iluminación en el lugar de
trabajo en la eficiencia
individual. Desde 1924
78
hasta 1927, el NRC estudió
esta relación en la
Hawthorne Plant of Western
Electric de Cicero, Illinois.
Los experimentos iniciales
no llegaron a ninguna
conclusión, por lo que todos
estaban dispuestos a
abandonar el proyecto. A
pesar de los primeros
resultados, un equipo de
psicólogos industriales de
Harvard University
participó en estos estudios y
este equipo de investigación
decidió estudiar de manera
original la relación entre la
productividad y las
condiciones físicas del
trabajo.
La investigación en
Hawthorne puede dividirse
en cuatro etapas sucesivas,
cada una desarrollada como
un intento de parte de los
investigadores para
responder a las preguntas
que surgieron en la fase
previa. Las cuatro etapas
son:
♦ Experimentos para
determinar los efectos de los
cambios en la iluminación
sobre la productividad.
♦ Experimentos para
determinar los efectos de los
cambios de horarios y otras
condiciones de trabajo (por
ejemplo, períodos de
descanso, refrigerios) sobre
la productividad (el
experimento de la sala de
prueba para montaje de
relés).
♦ Poner en marcha un
programa de entrevistas en
toda la planta para
determinar las actitudes y
sentimientos de los
79
trabajadores.
♦ Determinar y analizar la
organización social en el
trabajo (el experimento de la
sala de observación del
cableado de conmutadores).
♦ Experimentos con
iluminación
Los investigadores
dividieron a los trabajadores
participantes en dos grupos
separados. El grupo de
experimentación fue
expuesto a intensidades
variables de iluminación y
el otro, denominado grupo
de control, continuó
trabajando bajo intensidades
constantes de iluminación.
Con gran sorpresa, los
investigadores encontraron
que tanto al aumentar como
al disminuir la iluminación
al grupo de
experimentación, el
rendimiento de trabajo
continuaba aumentando en
los dos grupos
(experimentación y control).
Sólo cuando se redujo la
iluminación a luz de luna, y
sólo en ese momento, el
grupo experimentación
disminuyó la producción.
Los investigadores
concluyeron que la
iluminación en el sitio de
trabajo no ejercía ningún
efecto sobre la
productividad de ambos
grupos y, en ese momento,
el equipo de investigación
de Harvard decidió seguir
participando.
♦ Experimento de la sala de
prueba del montaje de relés
En la segunda etapa del
80
estudio, varias personas que
aceptaron trabajar de
manera voluntaria en
condiciones de control
fueron separadas del resto
de los trabajadores.
Se realizaron varios cambios
en las condiciones de
trabajo (en la temperatura y
refrigerios) con poco efecto
sobre la producción.
En otra fase, un grupo de
mujeres empleadas fue
colocado en una parte
aislada del departamento de
montaje. Al grupo de
experimentación se le
ofreció un incentivo especial
para todo el grupo como el
pago de un salario y, en este
caso, aumento la producción
de cada trabajador.
Este experimento se diseñó
para determinar los efectos
que producían los cambios
en diferentes condiciones de
trabajo sobre la
productividad de los grupos.
Los investigadores llegaron
a la conclusión de que estos
factores ejercían poco o
ningún efecto.
♦ Entrevistas a los empleados
Después de las dos primeras
fases, los investigadores
concluyeron que su intento
por relacionar las
condiciones físicas del
trabajo con la productividad
no tuvo resultados
significativos, por lo tanto,
postularon que el elemento
humano en el medio de
trabajo ejercía
aparentemente un impacto
más significativo en la
productividad que los
81
aspectos técnicos y físicos
del trabajo.
Con base en su extenso
programa de entrevistas, los
investigadores propusieron
que todo el grupo de trabajo
determinara el rendimiento
en la producción de
miembros individuales del
grupo por medio del
cumplimiento de la regla
informal de lo que debería
ser el trabajo justo de un día.
♦ Experimento de la sala de
observación del cableado de
conmutadores
Para probar la premisa
formulada en la conclusión
del programa de entrevistas,
los investigadores llevaron a
cabo un experimento final.
El procedimiento fue similar
al utilizado en la sala de
prueba del montaje de relés,
con la excepción de que se
seleccionaron a nueve
trabajadores del sexo
masculino.
Estos experimentos se
enfocaron en los efectos de
un plan de incentivos por
medio del pago de trabajo a
destajo de grupos. La
hipótesis fue que los
trabajadores buscarían sus
propios intereses
económicos aumentando al
máximo su productividad y
que los trabajadores más
rápidos presionarían a los
más lentos para que
mejoraran su eficiencia.
Los investigadores
encontraron que la presión
era en realidad una forma de
conducta social, ya que,
para ser aceptado en el
82
grupo de trabajo, el
trabajador tenía que actuar
de acuerdo con las normas
del grupo y no tratar de ser
un trabajador extraordinario
que produjera en exceso o
uno negligente que
produjera menos de lo
necesario.
El grupo definió lo que
constituía para ellos el
trabajo de un día y, tan
pronto como supieron que
podían alcanzar este nivel
de rendimiento,
disminuyeron el ritmo,
proceso que resultó más
notable entre los
trabajadores más rápidos
que entre los más lentos.
Los investigadores
concluyeron que el grupo de
trabajo había establecido la
medida justa para cada uno
de sus miembros y no
hallaron ninguna relación
entre la productividad y la
inteligencia, destreza y otras
habilidades. Dedujeron que
el plan de incentivos por
medio del salario era menos
importante para determinar
la productividad individual
de un trabajador que lo eran
la aceptación y la seguridad
dentro del grupo.
Enfoque
Clásico
(Taylor y
Fayol)
" Trata la
organización
como una
máquina
" Énfasis en las
tareas y
estructuras
La Dirección
de Personal
(Mayo)
" Trata la
organización
como grupo
de personas
" Énfasis en
las personas
83
" Se inspira en " Se inspira en
la ingeniería
la psicología
" Estudio:
" Estudio:
motivación,
tiempos y
liderazgo,
movimientos
grupos
" Aspectos
" Aspectos
técnicos y
psicológicos y
formales
sociológicos
" Autoridad
" Delegación
centralizada
de autoridad
" Líneas claras " Autonomía
de autoridad
del trabajador
" Confianza en " Confianza
reglas y
en las
procedimientos personas
" Adaptación " Adaptación
del trabajador al del trabajo al
trabajo
trabajador
"
" Homo
Recompensas
economicus
de carácter no
monetario
♦ Análisis y crítica de los
estudios Hawthorne
Los estudios Hawthorne han
sido rebatidos por algunos
científicos de la conducta
debido a la falta de
objetividad científica
utilizada para obtener las
conclusiones. Aunque han
sido criticados, los estudios
Hawthorne produjeron un
impacto significativo en la
práctica, enseñanza e
investigación de la
dirección.
Las suposiciones de los
primeros autores sobre la
dirección de empresas
comenzaron a cuestionarse,
y los estudios posteriores
sobre la conducta de los
trabajadores confirmaron las
críticas, llevando a la
revisión de las hipótesis
sobre la naturaleza humana.
84
Los científicos de la
conducta empezaron por
atacar los aspectos de la
«deshumanización» del
enfoque de la dirección
científica y de las formas
burocráticas de
organización, se pusieron en
marcha muchos programas
de capacitación para enseñar
a los gerentes la manera de
entender mejor al personal y
a los grupos en las
situaciones de trabajo. Con
esto, la situación empezó a
cambiar de la perspectiva
supuestamente impersonal
de la dirección clásica a un
punto de vista más personal
(algunos dirían demasiado
personal). En consecuencia,
fue el trabajador quien se
convirtió en el centro de
atención, y no el estándar de
trabajo o de producción.
♦ El enfoque de las ciencias
de la conducta
El enfoque de las ciencias
de la conducta en la
dirección apareció a
principios de la década de
los cincuenta después de
que se estableció la
Foundation for Research on
Human Behavior, cuyos
objetivos eran fomentar y
apoyar la investigación de
las ciencias de la conducta
en los negocios, el gobierno
y otras organizaciones.
Consideraban que mientras
el modelo de hombre
económico de los autores
clásicos constituye una
simplificación excesiva, el
modelo de hombre social
del enfoque de las
relaciones humanas también
lo es. El enfoque científico
hizo grandes aportaciones al
85
cuerpo de conocimientos
debido a que proporcionaron
un medio para evaluar las
primeras teorías y, gracias a
su trabajo, algunos aspectos
del enfoque clásico fueron
modificados, mientras que
otros resistieron las pruebas
de validación científica.
Cuando utilizamos el
término de ciencias de la
conducta, nos referimos a
las disciplinas de la
psicología, sociología y
antropología.
La psicología es el estudio
de la conducta humana. Las
diferentes ramas de la
psicología general han
proporcionado conceptos y
teorías útiles para el estudio
de la dirección; la
psicología social trata la
conducta en relación con
otros individuos y estudia la
influencia que ejercen los
grupos y los individuos para
modificar la conducta y las
actitudes de otros. La
psicología de la
organización se ocupa del
estudio de la conducta y las
actitudes dentro de una
organización centrándose en
el efecto de la organización
sobre el individuo y
viceversa.
La sociología intenta aislar,
definir y describir la
conducta humana en los
grupos, así como desarrollar
leyes y generalizaciones
sobre la naturaleza humana,
la interacción social, la
cultura y la organización
social.
La antropología examina las
conductas aprendidas de las
personas, incluyendo las
86
sociales, técnicas y
familiares que forman parte
del concepto más amplio
conocido como cultura. La
antropología cultural, la
ciencia que se dedica al
estudio de las diferentes
razas y culturas del mundo,
es importante para las
ciencias de la conducta
debido a que las formas de
comportamiento de los
individuos, la prioridad de
necesidades que intentan
satisfacer y los medios que
escogen para lograr estos
son funciones de la cultura.
Los antropólogos culturales
cuentan con muchos
conocimientos, ideas y
recomendaciones que los
gerentes necesitan utilizar
cada vez más en la década
de los noventa.
En tanto que la psicología y
la sociología han ejercido un
mayor impacto en la
formación del pensamiento
de la gerencia, la
antropología cultural ha
hecho contribuciones
significativas con respecto
al efecto de la cultura en las
organizaciones. En el futuro,
con la expansión de las
actividades de las empresas
en el extranjero, la
antropología ofrecerá a la
gerencia idas valiosas que
podrá utilizar cuando
busque llevar a cabo las
funciones de planificación,
organización y control en
distintos ambientes
culturales.
♦ El trabajo de la dirección
(no va para examen)
♦ FUNCIONES DE LA
87
DIRECCIÓN
♦ La toma de decisiones
En una organización, los
gerentes de todos los niveles
toman decisiones, cuya
influencia puede determinar
desde la supervivencia de la
empresa hasta solamente el
sueldo inicial de un gerente
recién reclutado. De
cualquier modo, todas las
decisiones tienen influencia,
amplia o reducida en el
desempeño, por lo que los
gerentes deben desarrollar
habilidades para tomarlas.
La calidad de las decisiones
de los gerentes es la medida
de su eficacia y su valor
para la organización. Así es
que, nos guste o no, los
gerentes son evaluados y
recompensados con base en
la importancia, número y
resultados de sus decisiones.
♦ Tipos de decisiones en la
gerencia
A pesar de que los gerentes
en las organizaciones
empresariales, oficinas
gubernamentales, sanidad y
enseñanza, pueden
diferenciarse por sus
antecedentes, su estilo de
vida y la distancia, todos
deben tomar decisiones que
incluyen numerosas
alternativas y resultados.
Poco frecuentes
Alta Decisiones no
programadas Alta
incertidumbre
Problemas novedosos
No procedimiento
88
Media
Frecuentes
Baja Decisiones
programadas Baja
incertidumbre
Problemas repetitivos
Procedimientos establecidos
♦ Decisiones programadas y
no programadas
Cuando un problema
concreto ocurre con
frecuencia, los gerentes
adoptan un procedimiento
de rutina para resolverlo,
por lo tanto, las decisiones
programadas presentan
soluciones repetitivas y de
rutina. Los gerentes de la
mayoría de las
organizaciones enfrentan un
gran número de decisiones
programadas en sus
operaciones diarias que
deben tomarse sin hacer
demasiado esfuerzo ni
perder mucho tiempo en
ellas.
Cuando un problema
presenta elementos que la
gerencia no ha enfrentado
con anterioridad o si son
muy complejos o
extremadamente
importantes, necesita
entonces una solución
diferente y quizás única.
Las decisiones no
programadas son soluciones
para problemas nuevos o
que carecen de estructura.
Lo importante, sin embargo,
es que la necesidad de las
decisiones no programadas
89
se identifique
adecuadamente. Las
organizaciones
gubernamentales toman
decisiones que afectan la
vida de todos los
ciudadanos; las
organizaciones
empresariales toman
decisiones para la
manufactura de nuevos
productos; en la sanidad y
en la enseñanza se toman
decisiones que afectan a
pacientes y estudiantes años
después.
Aunque algunos gerentes se
sentirían incómodos al basar
sus decisiones en la
intuición, las técnicas de la
gerencia modernas no han
tenido los mismos avances
para mejorar el desempeño
de la gerencia en la toma de
decisiones no programadas,
como sí ha sucedido en el
área de las decisiones
programadas.
Adaptarse a las decisiones
no programadas es siempre
una tarea formidable,
particularmente en la
pequeña empresa, pues es
posible que en ellas el
gerente carezca de los
recursos financieros y
administrativos para
manejar las situaciones
difíciles en el momento que
surgen. Se debe considerar
que en vez de contratar a un
gerente de alto nivel
permanentemente para
manejar los problemas
difíciles, las pequeñas
empresas contraten
ejecutivos temporalmente
para que lo hagan.
♦ Tipos de decisiones y
90
niveles de gerencia
Los programas que surgen
con frecuencia y que
presentan un alto grado de
incertidumbre casi siempre
son de naturaleza estratégica
y pertenecen al ámbito de la
alta dirección. Los
problemas que ocurren a
menudo y cuyos resultados
son casi seguros, deben
pertenecer a los niveles
inferiores de la gerencia.
Los gerentes de nivel medio
de la mayoría de las
organizaciones se
concentran principalmente
en las decisiones
programadas.
La naturaleza, la frecuencia
con que surge y el grado de
certeza que presenta el
problema deben indicar el
nivel apropiado de la
gerencia que debe tomar la
decisión.
♦ El proceso de toma de
decisiones
Existen numerosos enfoques
sobre la toma de decisiones
y decidir cuál es el mejor
depende de la naturaleza del
problema, el tiempo
disponible, el costo de las
estrategias particulares y la
destreza mental de quien
decide.
Las decisiones son medios y
no fines, pues son el proceso
por el que los gerentes tratan
de lograr sus objetivos, son
la manera de responder a los
problemas de los gerentes, y
por ende, de la
organización. Cada decisión
es resultado de un proceso
91
dinámico que recibe
influencias de muchas
fuerzas, por lo que la toma
de decisiones es el proceso
de pensamiento y
deliberación del que resulta
una decisión, el proceso
influye sobre la calidad de la
decisión.
La toma de decisiones no es
un procedimiento fijo, sino
más bien un proceso de
secuencias. En la mayoría
de las situaciones de
decisión, los gerentes pasan
a través de distintas etapas
que los ayudan a analizar el
problema para desarrollar
estrategias alternativas. Las
etapas no necesitan ser
aplicadas con rigidez, pues
su valor radica en su
capacidad para forzar a
quien decide a que
estructure el problema de
manera que tenga sentido.
El proceso se aplica más a
decisiones no programadas
que a decisiones
programadas. Los
problemas que ocurren con
poca frecuencia y cuyos
resultados están rodeados de
gran incertidumbre,
necesitan que el gerente
utilice el proceso entero. En
cambio, los problemas que
ocurren con frecuencia se
manejan con las políticas o
reglamentos, de modo que
no sea necesario desarrollar
y evaluar alternativas cada
vez que surgen.
♦ Identificación de
problemas
Identificar un problema no
es tan sencillo como parece,
ya que, si es
92
incorrectamente identificado
o definido, cualquier
decisión que se tome se
dirigirá a resolver el
problema equivocado.
♦ Las señales de advertencia
Para identificar problemas,
los gerentes dependen de
diversos indicadores:
♦ Desviación del desempeño
anterior
Un cambio repentino en
alguno de los patrones de
desempeño establecidos casi
siempre indica que ha
surgido un problema.
Cuando aumenta la
deserción de empleados,
bajan las ventas o los
niveles de inscripción de
alumnos, etc., es porque
existe, por lo general, algún
problema.
♦ Desviación del plan
Cuando los resultados no
van de acuerdo con los
objetivos planificados, es
probable que se deba a
algún problema. Por
ejemplo, si un producto
nuevo no cumple con sus
objetivos de participación en
el mercado, sus niveles de
beneficios son más bajos de
lo proyectado, etc., son
señales inequívocas de que
algún plan se ha salido de su
curso.
♦ Crítica a las acciones
actuales. Crítica externa
Algunas actividades de
personas ajenas a la empresa
pueden indicar un problema.
Los clientes pueden estar
93
insatisfechos con un
producto nuevo o con la
programación de entregas,
el sindicato puede presentar
algunas quejas, etcétera.
♦ Causas de dificultades en la
identificación de problemas
Es fácil reconocer que existe
algún problema cuando
ocurre una diferencia entre
los resultados planificados y
los reales. De cualquier
forma, identificar el
problema exacto se dificulta
por uno o más factores.
♦ Problemas perceptivos
Nuestras percepciones
individuales pueden
protegernos o defendernos
de realidades desagradables,
por lo que la información
negativa puede percibirse
selectivamente y
distorsionar su verdadero
significado o bien pude
ignorarse totalmente. Por
ejemplo, el rector de una
universidad puede no tomar
en cuenta el aumento en el
tamaño de las clases como
un problema y, en cambio,
puede que preste gran
atención a los problemas de
la universidad para recaudar
fondos.
♦ Definir problemas por
medio de soluciones
Esto realmente es una forma
de adelantar conclusiones,
pues, por ejemplo, el
gerente de ventas puede
decir que «la baja en los
beneficios se debe a la mala
calidad de nuestros
productos». La definición
del problema presentada por
94
el gerente de ventas sugiere
una solución particular: el
mejoramiento de la calidad
en los productos que se tiene
que hacer en el
departamento de
producción. Puede haber
otras definiciones y
soluciones posibles, pues tal
vez la fuerza de ventas fue
seleccionada o entrenada
inadecuadamente o los
competidores tienen un
producto más barato.
♦ Identificar los síntomas
como problemas
«Nuestro problema es un
descenso del 32% en los
pedidos», aunque es cierto
que los pedidos han bajado,
el descenso es en realidad
un síntoma del problema y,
mientras el gerente no lo
identifique, no se encontrará
la causa de su origen.
♦ Desarrollo de alternativas
Una vez que se define el
problema, se puede
desarrollar alternativas
viables (que son, en
realidad, posibles
soluciones) y las
consecuencias potenciales
de cada una deben ser
examinadas.
En este proceso de búsqueda
se investigan los ambientes
internos y externos que
influyen en la organización
para proporcionar
información que pueda
desarrollarse en posibles
alternativas.
Obviamente, la búsqueda de
soluciones se lleva a cabo
dentro de ciertas
95
limitaciones de tiempo y
costo, debido a que
solamente se puede dedicar
cierto esfuerzo al desarrollo
de alternativas.
Por ejemplo, si un gerente
de ventas identifica que la
causa de una baja en las
ventas es que sus
vendedores no están
suficientemente capacitados,
deberá identificar
alternativas posibles para
resolver el problema como:
◊ Un programa de
capacitación en
ventas llevado a
cabo en la empresa
e impartido por la
dirección.
◊ Un programa de
capacitación llevado
a cabo por una
organización
capacitadora
profesional en un
lugar fuera de la
empresa.
◊ Una capacitación
más intensa en el
trabajo mismo.
◊ Evaluación de las
alternativas
Una vez que se han
desarrollado las
alternativas, deben
ser comparadas y
evaluadas. En toda
situación de
decisión, el objetivo
consiste en
seleccionar una
alternativa que
produzca los
resultados más
favorables y evite
los más
desfavorables.
96
La relación entre las
alternativas y el
resultado se basa en
tres condiciones
posibles:
◊ Certidumbre. Quien
toma la decisión
posee un
conocimiento
completo de los
resultados de cada
alternativa.
◊ Riesgo. Quien toma
la decisión posee
cálculos
probabilísticos de
los resultados de
cada alternativa.
◊ Incertidumbre.
Quien toma la
decisión no posee
absolutamente
ningún
conocimiento de la
probabilidad de los
resultados de cada
alternativa.
La toma de
decisiones en
condiciones de
riesgo es
probablemente la
situación más
común.
◊ Condiciones de
certidumbre
Si el editor sabe con
certeza cuántos
libros le pedirán por
cada precio posible
y viable, el número
de libros que debe
producirse es obvio.
Las decisiones de
algunas empresas
ocurren en
condiciones de
certidumbre. Todos
97
sabemos con
seguridad que
debemos pagar
nuestros impuestos
antes de una fecha
determinada. El
estudio del caso
ilustra las
circunstancias
interesantes de
algunas empresas
que disfrutan de los
beneficios de una
certidumbre
relativamente
grande.
El conocimiento
perfecto de la
demanda casi nunca
es el caso particular
de una editorial de
libros
conmemorativos, ya
que éstos
generalmente se
dedican a temas
especiales como el
centenario de una
nación y, puesto que
el libro es único, el
editor puede tener
solamente
información
rudimentaria sobre
sus ventas
potenciales. Cuando
el editor posee un
conocimiento
incompleto,
prevalecen las
condiciones de
riesgo.
◊ Condiciones de
riesgo
Las condiciones de
riesgo ocurren
cuando la persona
que planifica o toma
las decisiones posee
98
la información
suficiente para usar
la probabilidad al
evaluar las
alternativas. Todos
sabemos que la
probabilidad se
utiliza como base
para la toma de
decisiones, lo que
significa que
podemos conocer la
probabilidad
asociada a la
decisión que
tomamos. Podemos
estimar la
probabilidad de dos
formas: la
probabilidad
objetiva y la
probabilidad
subjetiva.
La probabilidad
objetiva refleja la
evidencia histórica.
Por ejemplo, la
probabilidad de que
la moneda caiga en
cara o cruz al
lanzarla al aire es de
0,50 (50%).
En muchos casos,
quienes planifican
no poseen evidencia
histórica, pero sí la
suficiente
información para
poder llegar a una
probabilidad
subjetiva. Algunos
gerentes parecen ser
mejores que otros al
estimar las
probabilidades, tal
vez debido a la
experiencia, la
inteligencia o la
intuición. Cuando el
planificador tiene
99
acceso a
información de
probabilidad, el
criterio de la toma
de decisiones
consiste en elevar al
máximo el valor
esperado de la
decisión.
¿Qué ocurre si
quien debe tomar
las decisiones
carece
absolutamente de
información para
hacer una
estimación de
probabilidad?
Cuando esto sucede,
se trata de una
decisión no
programada en su
sentido más puro.
Cuando se carece de
información se crea
una situación de
completa
incertidumbre.
◊ Condiciones de
incertidumbre
Cuando no existe
información sobre
los resultados de las
posibles
alternativas, las
características de la
personalidad de
quien toma la
decisión se
convierten en los
factores más
importantes para
determinar qué
decisiones se toma.
A pesar de que es
posible enumerar
incontables
características que
pueden influir en la
100
decisión, las cuatro
siguientes bastan
para describir lo que
la mayoría de
nosotros haría.
◊ El optimista
Algunas personas
que toman
decisiones piensan
de manera optimista
acerca de los
sucesos que tienen
influencia sobre
ellas y siempre
escogen la
alternativa por la
que se obtienen los
máximos resultados.
Es decir, siempre
actúan como si,
independientemente
de lo que hicieran,
los resultados
fueran a ser
beneficiosos; en
consecuencia ¿por
qué no arriesgarlo
todo si están
seguros de que no
van a perder? Un
editor que utiliza
este criterio para su
toma de decisiones
imprime el mayor
número de libros,
pues espera que
todos se vendan.
◊ El pesimista
Otras personas que
toman decisiones
piensan que los
peores resultados
van a ocurrir sin
importar lo que
ellos hagan. En
estas circunstancias,
calculan los peores
resultados asociados
101
a cada alternativa y
seleccionan el que
les parece menos
malo. Por lo tanto,
un editor pesimista
produciría la
cantidad mínima de
libros.
◊ El que minimiza el
sentimiento de
remordimiento
El que minimiza el
sentimiento de
remordimiento trata
de reducir la
cantidad de
disonancia que
experimenta
después de los
hechos. Trata de
tomar decisiones
cuyos resultados no
se aparten mucho de
los mejores posibles
en las
circunstancias. Un
editor de esta
naturaleza
publicaría una
cantidad de libros
situada entre las que
publicaría el
pesimista y el
optimista.
◊ El que no razona lo
suficiente
El último grupo de
personas que toman
decisiones
simplificaría la
decisión mediante el
supuesto de que
todos los resultados
posibles de ésta
tienen la misma
oportunidad de
ocurrir. La
suposición se sigue
102
del razonamiento de
que, si no existe
información que
apoye las ventajas
relativas de una
alternativa dada,
uno puede muy bien
asumir que todas las
alternativas tienen
las mismas ventajas.
Este criterio daría
como resultado que
el editor asignará
igual número de
probabilidades a
cada producción
viable y después
tomará su decisión
sobre la base del
máximo valor
esperado.
Por lo tanto, la
evaluación de
alternativas se
reduce a la
evaluación de
resultados mediante
el uso de
información.
Cuando existe
información
suficientemente
válida, hay más
oportunidades de
que la planificación
surja de una
alternativa que
refleje los hechos
pertinentes. Cuando
existe información
insuficientemente
válida, hay más
oportunidades de
que las alternativas
elegidas reflejen
factores personales
y de la
personalidad.
◊ Selección de
alternativas
103
El propósito de
seleccionar una
alternativa es lograr
un objetivo
predeterminado
mediante la
solución de un
problema. Éste es
un punto importante
porque significa que
cada decisión no es
un fin en sí misma,
sino los medios para
llegar a una.
Los pasos que
siguen a una
decisión deben
incluir la aplicación,
el control y
evaluación. El punto
crítico es que la
toma de decisiones
va más allá del
mero acto de
escoger, es más bien
un proceso
dinámico.
Desgraciadamente
para la mayoría de
los gerentes, casi no
existe ninguna
situación en la que
una alternativa logre
los objetivos
deseados sin tener
algún impacto
positivo o negativo
en algún otro
objetivo. Existen
algunas situaciones
en las que los
objetivos no pueden
optimizarse de
manera simultánea,
pues al optimizar
uno, el otro pierde
relieve. Entonces, la
multiplicidad de
objetivos de la
organización
104
complica el ámbito
real de la toma de
decisiones.
Podría existir una
situación donde un
objetivo de la
organización se
lograra a expensas
de un objetivo
social. De cualquier
modo, ya sea que un
objetivo de la
organización entre
en conflicto con
otro objetivo de la
misma o con uno de
la sociedad, los
valores de la
persona que toma la
decisión tienen una
gran influencia en la
alternativa
seleccionada. La
influencia de los
valores individuales
en el proceso de la
toma de decisiones
debe ser clara.
Por lo tanto, en la
toma de decisiones
de la gerencia las
soluciones óptimas
son casi siempre
imposibles, debido a
que quien decide no
puede conocer todas
las alternativas
disponibles, o las
consecuencias que
éstas tengan, ni la
probabilidad de que
las consecuencias
ocurran. Por lo
tanto, más que
optimizar, quien
toma las decisiones
es alguien que llena
un hueco, mediante
la selección de
alternativas que se
105
ajustan a patrones
aceptables
(satisfactorios).
◊ Ejecución de las
decisiones
Cualquier decisión
no es más que una
mera abstracción si
no se aplica. En
otras palabras, una
decisión debe ser
eficazmente
aplicada para lograr
los objetivos para
los que fue tomada.
Es del todo posible
que una buena
decisión se vea
afectada por una
aplicación
deficiente. En este
sentido, la
aplicación puede ser
más importante que
la misma selección
de alternativas.
Debido a que
aplicar las
decisiones implica,
las más de las veces,
la participación de
las personas, la
prueba del buen
sentido de la
decisión es el
comportamiento de
las personas que
resienten sus
efectos. Mientras
que una decisión
puede ser
técnicamente
adecuada, puede
quedar debilitada
con facilidad por
subordinados
descontentos o por
socios con un punto
de vista diferente.
106
Las personas no
pueden manipularse
del mismo modo
que otros recursos,
por lo tanto, el
trabajo de un
gerente no consiste
nada más en
seleccionar buenas
soluciones sino
también en
transformarlas en
comportamiento
dentro de la
organización.
Las probabilidades
a favor de una
aplicación efectiva
pueden mejorarse
comunicándose con
los individuos y
grupos apropiados,
pero, como hemos
visto, no pueden
asegurarse.
◊ Control y
evaluación
La gerencia efectiva
incluye mediciones
periódicas de los
resultados. Cuando
se comparan los
resultados reales
con los planificados
(el objetivo), si
existen
desviaciones, se
debe hacer cambios.
Con esto, vemos
una vez más la
importancia de
establecer objetivos
medibles, pues, si
éstos no existen, no
hay manera de
evaluar el
desempeño.
Si los resultados
107
reales no
concuerdan con los
planificados, se
debe hacer cambios
en la solución
seleccionada, en su
aplicación o en el
objetivo original si
se considera
inalcanzable. Si el
objetivo original
debe ser revisado,
se reactiva el
proceso entero de la
toma de decisiones.
Solamente porque
se aplica una
decisión, el gerente
no debe asumir que
los resultados
concordarán con el
objetivo original,
sino que es
necesario contar con
un sistema de
control y evaluación
para asegurar que
los resultados reales
correspondan a los
planificados una vez
que se ha tomado la
decisión.
◊ La toma de
decisiones
individual y en
grupo
◊ La toma de
decisiones
individual
Muchas diferencias
individuales
influyen en el
proceso de la toma
de decisiones,
algunas de ellas
tienen influencia
solamente en ciertos
aspectos del
proceso, mientras
108
que otras lo abarcan
todo. De cualquier
modo, cada una
puede tener un
impacto y, en
consecuencia, debe
ser entendida para
poder apreciar
completamente la
toma de decisiones
como un proceso
dentro de la
organización. Los
valores, la
personalidad, la
propensión al riesgo
y el potencial de
disonancia son
cuatro diferencias
individuales que
tienen un impacto
significativo en el
proceso de la toma
de decisiones.
◊ Los valores
En el contexto de la
toma de decisiones,
los valores
proporcionan guías
que una persona
puede utilizar
cuando se enfrenta a
situaciones en las
que debe hacer una
selección. Los
valores se adquieren
en las primeras
etapas de la vida y
son una parte
esencial del
pensamiento del
individuo, aunque
algunas veces ni
siguiera se
cuestionen. La
influencia de los
valores en el
proceso de la toma
de decisiones es
muy importante.
109
⋅ Para
establecer
objetivos, es
necesario
hacer
juicios de
valor acerca
de la
selección de
oportunidades
y la
asignación
de
prioridades.
⋅ Para
desarrollar
alternativas
es necesario
hacer
juicios de
valor sobre
las
diferentes
posibilidades.
⋅ Para
seleccionar
una
alternativa,
los valores
de la
persona que
toma la
decisión
influyen en
la
alternativa
que se
escoja.
⋅ Para aplicar
una
decisión,
los juicios
de valor son
necesarios
al elegir los
medios de
aplicación.
⋅ En la fase
de
evaluación
y de
control, los
110
juicios de
valor no
pueden
evitarse
cuando se
toman
medidas
correctivas.
Está claro que los
valores prevalecen
en el proceso de
toma de decisiones
y que se reflejan en
el comportamiento
de las personas
encargadas de
decidir, antes de la
decisión, durante la
decisión y al llevar
la decisión a cabo.
◊ La personalidad
Quienes toman
decisiones reciben
la influencia de
fuerzas de orden
psicológico, ya sean
conscientes o
inconscientes y una
de las más
importantes es la
personalidad. La
personalidad de
quien decide se
refleja fuertemente
en la selección
efectuada.
Las conclusiones
más importantes
sobre la influencia
de la personalidad
en el proceso de la
toma de decisiones
son las siguientes:
◊ Es improbable que
una persona sea
igualmente experta
en todos los
aspectos del proceso
111
de toma de
decisiones.
◊ Características tales
como la inteligencia
se asocian a
diferentes fases del
proceso de la toma
de decisiones.
◊ La relación de la
personalidad con el
proceso de la toma
de decisiones puede
variar en diferentes
grupos debido a
factores como la
posición social o el
sexo.
Así, podemos ver
cómo los rasgos de
la personalidad de
quien toma las
decisiones se
combinan con
variables de
situación o
interacción para
influir en el proceso
de la toma de
decisiones.
◊ La propensión al
riesgo
Quienes toman
decisiones difieren
enormemente en su
propensión a
enfrentar riesgos:
los optimistas se
arriesgan
considerando que
los resultados
siempre serán
favorables, con lo
que vemos que un
aspecto específico
de la personalidad
tienen una enorme
influencia en el
proceso de la toma
de decisiones.
112
Una persona con
poca aversión al
riesgo establece
diferentes objetivos,
evalúa las
alternativas de
manera diferente y
las selecciona de
forma distinta que
una persona en las
mismas
circunstancias pero
con gran aversión al
riesgo; esta última
trataría de escoger
alternativas donde
el riesgo o la
incertidumbre
fueran bajos, o
donde la
certidumbre de los
resultados fuera
alta.
Muchas personas
son más incisivas y
asumen mayores
riesgos cuando
forman parte de un
grupo que si lo
hicieran de manera
individual. Por lo
que se aprecia,
dichas personas
prefieren aceptar un
riesgo compartido
como miembros de
un grupo.
◊ El potencial de
disonancia
Tradicionalmente,
los investigadores
han dedicado su
atención a las
fuerzas e influencias
que actúan sobre
una persona antes
de que tome una
decisión y en el
momento mismo de
113
tomarla. Desde hace
poco tiempo, se ha
comenzado a poner
atención a lo que
ocurre una vez que
se ha tomado la
decisión,
específicamente, a
la ansiedad que
sobreviene después
de una decisión o a
la disonancia
cognoscitiva.
Quien decide tienen
dudas sobre la
selección que ha
efectuado. Además,
la intensidad de la
angustia puede que
aumente ante la
presencia de
cualquiera de las
siguientes
condiciones:
◊ La decisión es
importante
psicológica o
financieramente.
◊ Hay una serie de
alternativas que no
se tomaron.
◊ Las alternativas que
no se tomaron
poseen muchas
características
favorables.
Cuando la
disonancia ocurre,
las personas pueden
reducirla
admitiendo que han
cometido un error,
pero
desafortunadamente
muchos individuos
se niegan a admitir
que han tomado la
decisión
equivocada. Dichos
114
individuos
probablemente
utilizarán uno o más
de los siguientes
métodos para
aminorar su
disonancia:
◊ Buscar información
que apoye sus
decisiones.
◊ Percibir
selectivamente
(distorsionar) la
información de
modo que apoye sus
decisiones.
◊ Adoptar un punto de
vista menos
favorable sobre las
decisiones que no se
tomaron.
◊ Minimizar la
importancia de los
aspectos negativos
de sus decisiones y
exagerar la
importancia de los
aspectos positivos.
Recurrir a
cualquiera de los
comportamientos
anteriores en la
toma de decisiones
puede resultar
extremadamente
dañino para la
eficacia de la
organización. El
potencial de
disonancia se halla
influido
enormemente por la
personalidad y de
manera específica
por la autoconfianza
y poder de
persuasión. De
hecho, todas las
influencias del
comportamiento
115
están estrechamente
relacionadas.
◊ La toma de
decisiones en
grupo
En la mayoría de las
empresas gran parte
de las decisiones se
toman por medio de
comités, equipos y
otros grupos. Los
gerente se enfrentan
a situaciones en las
que deben buscar y
combinar criterios
en reuniones de
grupo. Esto sucede,
sobre todo, con los
problemas nuevos
no programados, en
los que en el
resultado existe una
gran incertidumbre.
En la mayoría de las
organizaciones, casi
nunca se da el caso
de que este tipo de
problemas se decida
individualmente,
pues la complejidad
de muchos de ellos
requiere en muchos
campos
conocimientos
especializado que
difícilmente tendrá
una sola persona.
Debido a esto y al
hecho de que las
decisiones deberán
tarde o temprano
aceptarse y
aplicarse en muchas
unidades de la
organización, ha
crecido la
aplicación del
enfoque colectivo al
116
proceso de toma de
decisiones. El
resultado ha sido
que muchos
gerentes pasan gran
cantidad de tiempo
en juntas de comité
y de otros grupos y
la mayoría de ellos
pasan hasta el 80%
de su tiempo
trabajando de esta
forma.
◊ La toma de
decisiones en grupo
frente a la
individual
Existe un
considerable
desacuerdo sobre la
eficacia de la toma
de decisiones
individual frente a
la de grupo. Los
grupos tardan, por
lo general, más
tiempo que los
individuos en llegar
a una decisión, pero
juntar especialistas
y expertos resulta
beneficioso debido
a que aumentan el
impacto de su
interacción para
lograr mejores
decisiones.
Se ha visto que las
decisiones de
consenso tomadas
entre cinco o más
participantes son
superiores a las
individuales,
desafortunadamente,
las decisiones
abiertas reciben la
influencia negativa
de factores del
117
comportamiento
como:
◊ La presión para
adecuarse.
◊ La influencia de
personalidades
dominantes en el
grupo.
◊ La desigualdad de
status, que inhibe a
los participantes y
aceptan las ideas de
sus superiores,
aunque crean que
las suyas son
mejores.
◊ El intento de
algunos
participantes por
influir en los demás
debido a que son
expertos en el área
del problema.
Al parecer, algunas
decisiones se toman
mejor en grupo,
mientras que otras
son más adecuadas
para los individuos;
las decisiones no
programadas
obtienen mejores
resultados en los
grupos, mientras
que las de extrema
importancia
generalmente son
tomas por la alta
dirección y rara vez
por la gerencia de
nivel medio.
En el proceso de la
toma de decisiones,
podemos considerar
los siguientes
puntos para las
decisiones no
programadas en
grupo:
118
◊ Para establecer
objetivos, los grupos
son probablemente
superiores a los
individuos debido a
la mayor cantidad
de conocimientos de
que se dispone.
◊ Para identificar
alternativas, los
esfuerzos
individuales de
algunos miembros
del grupo son
necesarios para
asegurara una
búsqueda más
amplia en las
diferentes áreas de
las funciones de la
organización.
◊ Para evaluar
alternativas, el
juicio colectivo del
grupo, junto con sus
puntos de vista de
mayor alcance,
parecen superiores
para tomar
decisiones que los
de un solo
individuo.
◊ Para seleccionar
una alternativa, la
interacción del
grupo y el logro de
un consenso por lo
general da como
resultado una mayor
tolerancia al riesgo
que cuando
proviene de un solo
individuo. De
cualquier modo, la
decisión del grupo
se acepta
probablemente
como resultado de
la participación de
quienes se ven
afectados por sus
consecuencias.
119
◊ La aplicación de la
decisión, ya sea que
la haya tomado el
grupo o no,
generalmente es
llevada a cabo por
gerentes
individuales.
Entonces, como un
grupo no puede ser
responsable, la
responsabilidad de
la aplicación
necesariamente
recae en un solo
gerente.
◊ La creatividad
Si los grupos son
más adecuados para
tomar decisiones no
programadas que
los individuos,
entonces las
compañías deben
crear ambientes que
fomenten la
creatividad del
grupo.
Aunque en muchos
casos la toma de
decisiones en grupo
es preferible a la
individual, todos
hemos oído decir
que «un camello es
un caballo de
carreras diseñado
por un comité».
Los gerentes
necesitan técnicas
específicas que les
permitan aumentar
los beneficios
obtenidos por la
toma de decisiones
en grupo y reducir
los problemas
asociados con ella.
120
Examinaremos tres
técnicas que,
cuando se utilizan
de manera
adecuada, son
extremadamente
útiles para aumentar
la capacidad
creativa de un grupo
al generar ideas,
entender problemas
y lograr mejores
decisiones.
Mejorar la
capacidad creativa
de un grupo es
particularmente
necesario cuando
individuos de
diversos sectores de
la organización
deben unir sus
criterios para crear
cursos de acción
satisfactorios para la
organización. Las
tres técnicas son la
tormenta de ideas,
la técnica Delphi y
la técnica de grupo
nominal.
◊ La tormenta de
ideas
En muchas
situaciones se
espera que los
grupos produzcan
soluciones creativas
o imaginativas a los
problemas de la
organización. En
tales casos, la
tormenta de ideas ha
mejorado mucho los
resultados creativos
del grupo. La
técnica de la
tormenta de ideas
tienen unas reglas
121
estrictas cuyo
propósito es
fomentar la
producción de ideas
mientras se evita la
inhibición de los
participantes, que
actúan cara a cara.
Las reglas básicas
son:
⋅ Ninguna
idea es
demasiado
ridícula. Se
alienta a los
miembros
del grupo a
que
exterioricen
cualquier
idea aunque
sea
extremista o
parezca
fuera de
lugar.
⋅ Cada idea
presentada
pertenece al
grupo, no a
la persona
que la
declara. De
este modo,
los
integrantes
del grupo
pueden
utilizar y
elaborar
nuevas
ideas
basadas en
las de los
demás.
⋅ Ninguna
idea debe
ser
criticada. El
propósito de
la sesión es
122
generar y o
evaluar
ideas.
La tormenta de
ideas se utiliza
ampliamente en la
publicidad y
algunos otros
campos donde es
evidentemente
eficaz. En
situaciones
diferentes, ha
resultado menos
exitosa, debido a
que no hay
evaluación de las
ideas generadas, por
lo que el grupo
realmente nunca
concluye el proceso
de solución de
problemas.
◊ La técnica Delphi
Esta técnica incluye
la solicitud y
comparación de
juicios anónimos
sobre el tema de
interés por miedo de
cuestionarios en
secuencia que
contienen
información
resumida y
retroalimentación de
opiniones de
respuestas
anteriores.
El proceso Delphi
tiene las ventajas de
contar con varios
jueces y evita el
efecto que los
prejuicios que
pueden ocurrir
durante la
interacción cara a
cara entre muchos
123
individuos. El
enfoque básico ha
consistido en reunir
juicios anónimos a
través de
cuestionarios por
correo.
Por ejemplo, los
miembros generan
sus ideas
independientemente
para contestar el
primer cuestionario
y devolverlo. Los
miembros del
equipo resumen las
respuestas como
consenso del grupo
y lo retroalimentan
junto con un
segundo
cuestionario para su
nueva evaluación.
Con base en la
retroalimentación,
los encuestados
evalúan de manera
independiente sus
primeras respuestas.
La creencia
subyacente es que el
consenso da como
resultado una mejor
decisión después de
diversas rondas de
juicios de grupos
anónimos. Mientras
que es posible
continuar con el
procedimiento
durante varias
rondas, no hay
ningún cambio
esencial después de
la segunda ronda de
estimación.
◊ La técnica de grupo
nominal (TGN)
124
La técnica de grupo
nominal obtiene
cada día mayores
reconocimientos en
organizaciones de la
salud, servicio
social, educación
industria y del
gobierno (USA). El
nombre fue
adoptado por
algunos
investigadores para
referirse al proceso
que lleva a la gente
a reunirse, pero que
no les permite
comunicarse
verbalmente, por lo
tanto, este conjunto
de personas es un
grupo
nominalmente, es
decir, sólo de
nombre. En su
forma actual, la
TGN combina
etapas de
comunicación
verbal y no verbal.
Básicamente, la
TGN es una reunión
de un grupo
estructurado que
procede como
sigue:
Un grupo de siete a
diez individuos se
sienta alrededor de
una mesa, pero no
se hablan entre
ellos, más bien cada
uno escribe ideas en
hojas de papel. Al
cabo de cinco
minutos, se
comparten las ideas
de manera
estructurada. Cada
persona de la mesa
125
presenta una idea y
una persona
designada como
secretario escribe
las ideas en una
pizarra a la vista del
grupo completo.
Esto continúa hasta
que todos los
participantes
indican que no
tienen más ideas
que agregar. Hasta
aquí no hay
discusiones.
El resultado de esta
fase generalmente
es una lista de
dieciocho a
veinticinco ideas.
La siguiente fase
incluye discusiones
estructuradas en las
que cada idea recibe
atención antes de
hacer una votación.
Esto se logra
pidiendo aclaración
o indicando en la
pizarra el grado de
apoyo que recibe
cada idea. En la
siguiente etapa hay
una votación
independiente en la
que cada
participante
selecciona
prioridades de
manera privada, ya
sea clasificando o
votando. La
decisión del grupo
es el resultado de la
cuenta aritmética de
los votos
individuales.
Tanto la técnica
Delphi como la
TGN son
126
relativamente
nuevas, pero ambas
han tenido un
excelente registro
de éxitos. Las
diferencias básicas
entre ellas son:
◊ Los participantes de
la técnica Delphi
son generalmente
anónimos, mientas
que en la TGN se
conocen.
◊ Los participantes de
la TGN se reúnen
alrededor de una
mesa, cada a cara,
mientas que los
participantes de la
técnica Delphi están
físicamente
distantes y nunca se
reúnen frente a
frente.
◊ En la técnica
Delphi, todo el
proceso de
comunicación entre
los participantes es
por medio de
cuestionarios
escritos y
retroalimentación
del equipo de
vigilancia. En la
TGN, hay
comunicación
directa entre los
participantes.
Las consideraciones
prácticas, desde
luego, generalmente
influyen en la
técnica que debe
utilizarse. Factores
como el número de
horas de trabajo
disponibles, el costo
y la proximidad
física de los
127
participantes
influyen en la
técnica que ha de
seleccionarse.
Las tres técnicas
analizadas son
herramientas
prácticas cuyo
propósito es mejorar
la eficacia de las
decisiones en grupo.
La toma de
decisiones es una
responsabilidad
común compartida
por todos los
ejecutivos,
independientemente
de su área de
función o su nivel
de gerencia. Todos
los días, los
gerentes deben
tomar decisiones
que dan forma al
futuro de sus
organizaciones así
como del suyo
propio. Algunas de
estas decisiones
pueden tener un
fuerte impacto en el
éxito de la
organización,
mientras que otras
pueden tener
importancia menos
crucial. De
cualquier modo,
todas las decisiones
tienen algún efecto
(positivo o negativo,
grande o pequeño)
en la organización.
◊ La función de la
planificación
Los gerentes tienen
la responsabilidad
128
primordial de
planificar. De
hecho, algunos
gerentes ven la
planificación como
la función
primordial de la
gerencia y piensa
que organizar y
controlar son
secundarios.
Cualquiera que sea
su importancia en
relación con las
otras funciones de la
gerencia, la
planificación es
esencial para que las
organizaciones
logren niveles
eficaces de
rendimiento. La
habilidad o
inhabilidad de una
empresa para
adaptarse al cambio
casi siempre está
directamente
relacionada con su
sistema de
planificación.
◊ El enfoque y los
elementos de la
planificación
La planificación se
orienta hacia el
futuro, hacia lo que
debe lograse y cómo
hacerlo. En esencia,
la planificación
incluye las acciones
de la gerencia que
determinan los
objetivos para el
futuro y los medios
apropiados para
lograrlos. El
resultado de esta
función es un plan,
un documento
129
escrito que
especifica los cursos
de acción que la
empresa tomará.
La planificación
necesita que los
gerentes tomen
decisiones con
respecto a cuatro
elementos
fundamentales de
un plan: los
objetivos, las
acciones, los
recursos y la
implantación.
¿Qué? objetivos
Objeto de la
planificación
disponibles
¿Cómo? Medios /
recursos
potenciales
⋅ Los
objetivos
especifican
las
condiciones
futuras que
un gerente
espera
lograr.
⋅ Las
acciones
son los
medios o
actividades
específicas
planificadas
para lograr
los
objetivos.
⋅ Establecer
objetivos y
seleccionar
cursos de
130
acción
también
requiere
pronosticar
el futuro.
Un gerente
no pude
planificar
sin
considerar
los sucesos
y factores
futuros que
puedan
afectar lo
que
posiblemente
logre.
⋅ Los
recursos
son
restricciones
a los cursos
de acción.
Un plan
debe
especificar
las clases y
cantidades
de recursos
requeridos,
así como las
fuentes
potenciales
y las
asignaciones
de los
recursos. La
identificación
de las
restricciones
de recursos
incluye la
confección
de
presupuestos,
es decir,
identificar
las fuentes y
los niveles
de recursos
que pueden
131
ser
dedicados a
los cursos
de acción.
⋅ Finalmente,
un plan
debe incluir
los medios
y las formas
de
implantar
las acciones
que se
pretenden.
La
implantación
incluye
asignar la
dirección
que debe
tomar el
personal
para llevar a
cabo el
plan.
Aunque los cuatro
elementos de la
planificación se
analizan por
separado, en
realidad están muy
relacionados. Los
objetivos deben
fijarse de acuerdo
con lo que es
posible y
considerando los
pronósticos del
futuro y los recursos
del presupuesto.
Más aún, la
disponibilidad de
los recursos puede
verse afectada por
las acciones que la
gerencia está en
proceso de
planificar.
En algunas
organizaciones, la
planificación es el
132
resultado de la
combinación de
esfuerzos entre los
gerentes y demás
personal; en otras,
la planificación se
hace en un grupo de
alta dirección; en
otras más, la hace
un solo individuo.
Las actividades de
la planificación
pueden variar de
procedimientos
formales complejos
a simples e
informales, aunque
la forma de las
actividades varía de
una organización a
otra, la sustancia es
la misma. La
planificación y los
planes siempre
incluyen objetivos,
acciones, recursos e
implantación
dirigidos hacia el
mejoramiento del
rendimiento de la
organización en el
futuro.
◊ La importancia de
la planificación
Alta Planificación
estratégica
Media Planificación
táctica
Baja Planificación
operativa
La planificación se
realiza en todos los
niveles de la
organización. Una
gran muestra de la
importancia de la
133
planificación en la
gerencia es el hecho
que de la mayoría
de los gerentes
elaboran planes.
Podemos identificar
los siguientes cuatro
beneficios
específicos.
◊ Coordinación de
esfuerzos
La gerencia existe
debido a que el
trabajo de los
individuos y los
grupos en las
organizaciones debe
ser coordinado, y la
planificación es una
técnica importante
para lograr
esfuerzos
coordinados. Un
plan eficaz
determina los
objetivos tanto de
toda la organización
como de cada una
de sus partes y,
cuando el trabajo se
dirige hacia
objetivos
planificados, la
conducta de cada
parte contribuye y
es compatible con
las metas de toda la
organización.
◊ La preparación
para el cambio
Un plan de acción
eficaz permite el
cambio. Cuanto
mayor es el tiempo
entre el
cumplimiento de un
plan y el logro de un
objetivo, mayor será
134
la necesidad de
incluir planes de
contingencia y, si
además la gerencia
ha tomado en cuenta
el efecto potencial
del cambio, puede
estar mejor
preparada para
enfrentarlo.
Las compañías más
sagaces se dan
cuenta de los
cambios que pueden
ocurrir y desarrollan
una serie de planes
de contingencia
para estar más
preparados y poder
enfrentarse con una
amplia gama de
resultados.
◊ El desarrollo de
estándares de
rendimiento
Los planes definen
las conductas
esperadas y, en los
términos de la
dirección, las
conductas esperadas
son estándares de
rendimiento. Al
ejecutar planes en
una organización,
los objetivos y el
curso de la acción
de cada individuo y
grupo son las bases
para los estándares,
los cuales pueden
utilizarse para
estimar el
rendimiento actual.
En algunos casos,
los objetivos
proporcionan los
estándares, como
135
cuando el
rendimiento de un
gerente puede ser
valorado en función
de hasta qué punto
logra el objetivo de
su unidad. En otros
casos, los cursos de
acción son los
estándares, como
cuando un
trabajador en el área
de la producción
puede continuar
siendo responsable
para realizar un
trabajo de la manera
prescrita.
Por medio de la
planificación, la
gerencia obtiene
una base racional y
objetiva para
desarrollar
estándares de
rendimiento, sin la
planificación, los
estándares de
rendimiento corren
el riesgo de ser
irracionales y
subjetivos.
◊ El desarrollo de la
gerencia
En el acto de
planificar
intervienen altos
niveles de actividad
intelectual. Los que
elaboran planes
deben tener la
capacidad de
enfrentarse con
ideas e información
abstractas e
inciertas y pensar
sistemáticamente en
el presente y el
futuro. Por medio
136
de la planificación,
la condición de la
organización en el
futuro puede
mejorar si la
gerencia toma un
papel activo para
dirigirla hacia el
porvenir. La
planificación indica
que la gerencia debe
ser activa y hacer
que las cosas
sucedan, más que
reactiva y dejar que
las cosas pasen.
El acto de planificar
perfecciona la
capacidad de los
gerentes para
pensar, ya que
toman en cuenta
ideas abstractas y
las posibilidades
para el futuro, y de
esta manera el
resultado y el acto
de planificar
benefician a la
organización y a la
gerencia.
◊ Elementos de la
planificación
◊ El establecimiento
de objetivos y
prioridades
La función de
planificar empieza
con el
establecimiento de
los objetivos
futuros, los cuales
deben satisfacer las
expectativas de
muchos grupos,
frecuentemente
conflictivos, en el
ambiente de la
organización.
137
La gerencia inicia la
planificación para
determinar la
prioridad y el
tiempo en que se
deben lograr los
objetivos. Además,
la gerencia también
debe resolver los
conflictos que
existen entre los
objetivos y realizar
una medición de los
mismos, de tal
forma que los
resultados puedan
ser evaluados.
◊ Prioridad de los
objetivos
La frase prioridad
de los objetivos
implica que, en
cierto momento, el
logro de un objetivo
es más importante
que el de otros. La
prioridad de los
objetivos también
refleja la
importancia relativa
de ciertos objetivos
a pesar del tiempo,
por ejemplo, la
supervivencia de
una organización es
una condición
necesaria para el
logro del resto de
los objetivos.
La gerencia siempre
se enfrenta a
objetivos
alternativos que
pueden ser
evaluados y
clasificados y debe
establecer
prioridades si quiere
distribuir los
138
recursos de manera
racional.
◊ El marco temporal
de los objetivos
La magnitud del
tiempo implica que
las actividades de
una organización
sean dirigidas por
diferentes objetivos,
dependiendo de la
duración de la
acción planificada.
La gerencia
identifica
usualmente
objetivos a corto,
medio y largo plazo.
Los objetivos a
corto pueden
lograrse en menos
de un año, los
objetivos a medio
plazo requieren de
uno a cinco años y
los objetivos a largo
plazo pueden
conseguirse al cabo
de cinco años. La
relación entre la
prioridad y el
tiempo en el que se
debe lograr los
objetivos es muy
estrecha, ya que los
objetivos a largo
plazo deben
cumplirse para
asegurar la
supervivencia a
largo plazo de la
organización.
◊ Conflictos entre los
objetivos
En todo momento,
los accionistas, los
empleados, los
clientes, los
139
proveedores, los
acreedores y la
Administración se
interesan en la
marcha de la
empresa. El proceso
de establecer
objetivos no debe
pasar por alto a
estos grupos de
interés y los planes
deben incorporar e
integrar sus
intereses.
La forma e
importancia de la
atención que debe
darse a cualquier
grupo de interés
ilustra la naturaleza
del dilema al que se
enfrenta la gerencia.
⋅ Beneficios a
corto plazo
contra
crecimiento
a largo
plazo.
⋅ Margen de
beneficios
contra
posición
competitiva.
⋅ Esfuerzo en
ventas
directas
contra
esfuerzo en
desarrollo.
⋅ Mayor
penetración
en los
mercados
actuales
contra el
desarrollo
de nuevos
mercados.
⋅ Fomento
del
140
crecimiento
a largo
plazo a
través de
negocios
relacionados
contra el
fomento del
mismo a
través de
empresas no
relacionadas.
⋅ Objetivos
lucrativos
contra
objetivos no
lucrativos
(es decir,
responsabilidad
social).
⋅ Crecimiento
contra
estabilidad.
⋅ Ambiente
de bajo
riesgo
contra
ambiente de
alto riesgo.
La gerencia debe
reconocer la
existencia de estos
grupos de interés y
su poder de
influencia en los
objetivos de una
empresa de
negocios, ya que
ésta existe en tanto
que satisfaga a la
mayor parte de la
sociedad.
◊ La medición de los
objetivos
Los objetivos deben
ser comprensibles y
aceptables para
quienes ayudarán a
lograrlos. De hecho,
mucha gente piensa
141
que los objetivos
específicos y
mensurables
aumentan el
rendimiento tanto
de los empleados
como de la
organización y que
los objetivos
difíciles, cuando son
aceptados por los
empleados, dan
como resultado
mejores
rendimientos que
los objetivos más
sencillos.
En la práctica, el
rendimiento eficaz
de la gerencia
requiere el
establecimiento de
objetivos en cada
una de las áreas que
contribuyen al
rendimiento global
de la organización.
Peter Drucker,
especialista en
dirección de
empresas, ha
declarado que los
objetivos deben
establecerse en por
lo menos ocho áreas
del rendimiento de
la organización:
◊ Posición de
mercado.
◊ Innovaciones.
◊ Productividad.
◊ Recursos físicos y
financieros.
◊ Rentabilidad.
◊ Rendimiento y
responsabilidades
de la gerencia.
◊ Rendimiento y
actitudes de los
empleados.
142
◊ La responsabilidad
social.
Esta clasificación de
ningún modo
implica una
importancia
relativa, ni tampoco
es el único sistema
de clasificación
disponible.
◊ Cursos de acción
Las acciones, el
segundo elemento
de la planificación,
son catalizadores
que pueden
determinar el éxito
o el fracaso para
lograr los objetivos.
Los cursos de
acción planificados
se llaman
estrategias y
tácticas, que se
diferencian
usualmente por el
alcance y la
magnitud de la
acción.
Cualquiera que sea
el nombre, una
acción planificada
está dirigida hacia el
cambio de
condiciones futuras,
es decir, el logro de
un objetivo.
En algunos casos,
los gerentes
sencillamente no
saben qué acción
emprender. En otros
casos puede haber
diversos cursos de
acción posibles. En
tales casos, los
gerentes deben
143
seleccionar la
alternativa menos
costosa, pero más
eficaz. Es frecuente
que los altos
ejecutivos puedan
elegir diversos
cursos de acción
cuando elaboran
planes para toda la
organización.
Cuando el plan se
localiza para una
sola unidad de la
organización, el
número de
alternativas se hace
más familiar a la
vez que disminuye.
Es muy frecuente
que los gerentes se
alejen del proceso
de redefinición de
prioridades. Los
cambios no ocurren
hasta que la
organización se ve
fuertemente
amenazada.
Lo importante es
que los cursos de
acción y los
objetivos estén
relacionados de una
manera casual: el
objetivo es causado
por los cursos de
acción. El esfuerzo
intelectual requerido
en la planificación
incluye el
conocimiento no
sólo de qué
alternativas lograrán
un objetivo, sino
también cuál es la
más eficiente.
◊ Recursos
144
La tercera fase de la
planificación
consiste en
presupuestar los
recursos para cada
plan importante. La
técnica principal
que la gerencia
utiliza en esta fase
de la planificación
es el presupuesto.
Existe una relación
muy estrecha entre
presupuestar como
parte de las técnicas
de planificación y
como parte de las
técnicas de control.
Una vez que la
organización se ha
dedicado a sus
actividades por un
tiempo, los
resultados reales
deben compararse
con los resultados
del presupuesto y
tomar cualquier
acción correctiva
que sea necesaria.
La información de
los pronósticos se
basa en
suposiciones sobre
el futuro. Si estas
suposiciones
resultan
equivocadas, el
presupuesto es
inadecuado, de
manera que la
utilidad de un
presupuesto
financiero depende
principalmente del
grado de
flexibilidad a los
cambios en las
condiciones.
145
Existen dos maneras
principales para
proporcionar la
flexibilidad: el
presupuesto variable
y el presupuesto
cambiante.
⋅ El
presupuesto
variable
toma en
cuenta la
posibilidad
de que lo
producido
se desvíe de
lo
planificado,
y admite
que los
costos
variables se
relacionan
con lo
producido
mientras
que los
costes fijos
no lo hacen.
El presupuesto
variable requiere
ajustes en los
presupuestos de
apoyo para estar
completo. Los
presupuestos de
producción,
mercadotecnia,
administrativos,
etc., también deben
permitir espacio
para el impacto de
las variaciones en lo
producido.
⋅ El
presupuesto
cambiante
es la
preparación
de un
146
presupuesto
para un
período fijo
digamos un
año con
actualizaciones
periódicas a
intervalos
constantes
como una
vez al mes.
Por
ejemplo, un
presupuesto
se prepara
en
diciembre
para los
siguientes
doce meses,
al final de
enero se
revisa y se
proyecta
para los
siguientes
doce meses,
de manera
que la
información
más
reciente esté
siempre
incluida en
el proceso
del
presupuesto.
Las premisas y los
supuestos deben ser
constantemente
revisados y
adaptados a las
nuevas experiencias
que adquiera la
gerencia.
Se han desarrollado
guías para la
elaboración de
presupuestos, que
incluyen la
necesidad de:
147
◊ Planificar primero y
hacer el presupuesto
después.
◊ Que los gerentes y
no los contables
elaboren los
presupuestos.
◊ Evaluar los
resultados y no las
entradas.
◊ Diseñar
presupuestos para
mantenerse en un
territorio.
◊ Implantación de
planes
Ni toda la
planificación del
mundo ayuda a
lograr los objetivos
de la organización si
los planes no
pueden implantarse.
En algunas
ocasiones, el
gerente puede
realizar todos los
pasos necesarios
para aplicar los
recursos a acciones
planificadas para
lograr objetivos,
pero en la mayoría
de los casos, hay
que implantar los
planes a través de
otras personas y
motivarlas para que
acepten llevarlos a
cabo. Los medios
que el gerente
utiliza para
implantar los planes
son la autoridad y la
persuasión.
◊ La autoridad
La autoridad es la
forma legítima del
poder en el sentido
148
de que acompaña al
puesto y no a la
persona.
Un gerente puede
razonablemente
esperar que sus
subordinados lleven
a cabo un plan
mientras éste no
requiera un
comportamiento
ilegal, inmoral o
falto de ética.
Generalmente, la
autoridad es
suficiente para
aplicar planes
relativamente
simples que no
provoquen cambios
significativos. Sin
embargo, un plan
extenso y complejo
difícilmente puede
ser aplicado sólo
por medio de la
autoridad.
◊ La persuasión
La persuasión es un
proceso de vender el
plan a quienes
deben implantarlo y
de comunicar la
información
adecuada para que
los individuos
comprendan todas
sus implicaciones.
La persuasión
requiere convencer
a otros para basar la
aceptación del plan
en sus méritos y no
en la mera autoridad
del gerente.
Este proceso
presenta un peligro.
149
¿Qué sucedería si el
plan no se
implantara una vez
que todos los
esfuerzos de
persuasión han sido
agotados? Si el plan
es crucial y debe
implantarse, la
gerencia necesitará
recurrir a la
autoridad.
En consecuencia, un
gerente que ha
fallado alguna vez
en el uso de la
persuasión debe
limitar la utilización
de esta técnica en el
futuro y los
individuos que
fueron objeto de
infructuosos
intentos de
persuasión y que
pensaron que
aceptar o rechazar el
plan dependía de
ellos, serán
escépticos a los
futuros esfuerzos de
persuasión.
◊ La planificación
estratégica
La función de
planificación que se
lleva a cabo en la
administración de
empresas recibe el
nombre de
planificación
estratégica. La
importancia de ésta,
viene determinada
porque es necesaria
para que el resto de
las unidades
organizativas
planifiquen sus
150
actividades de
forma escalonada y
coordinada.
La función básica
de la planificación
estratégica es
analizar el impacto
del entorno sobre la
empresa global y
establecer las partes
que guiarán las
acciones de la
empresa en el largo
plazo.
Los elementos que
forman parte del
proceso de
planificación
estratégica son:
◊ Misión de la
organización.
◊ Objetivos
organizativos.
◊ Estrategias.
◊ Plan de carrera.
◊ La misión de la
organización
Recoge el papel que
la empresa desea
desarrollar en la
sociedad y su
objetivo es crear
una fuerte identidad
corporativa que guíe
las acciones de la
empresa a largo
plazo.
La misión de la
empresa debe ir más
allá de la definición
de su gama de
productos, equipos
o estructura. El
concepto de misión
está muy
relacionado con el
concepto de cultura
151
empresarial o
valores
compartidos.
◊ Objetivos
organizativos
En el ámbito
estratégico los
objetivos se
caracterizan por ser
amplios y generales,
abarcando el
conjunto de áreas de
la organización.
Para que estos
objetivos puedan
convertirse en
acciones específicas
deberán
desglosarse, en los
niveles jerárquicos
inferiores, en
objetivos mucho
más concretos y
específicos.
◊ Estrategias
La estrategia es un
concepto que se
aplica al campo de
la dirección de
empresa desde el
ámbito militar.
Existen múltiples y
variadas
interpretaciones del
término, destacando
la aportación de
Mintzberg en lo que
se denomina las
cinco «P» de la
estrategia
empresarial.
◊ La estrategia como
plan
La estrategia es un
curso de acción
152
conscientemente
determinado para
abordar una
situación específica.
De acuerdo con esta
definición, la
estrategia tiene dos
características
esenciales:
⋅ Que se
elabora
antes de
actuar.
⋅ Que se
desarrolla
de una
manera
consciente.
⋅ La
estrategia
como pauta
de acción
Es el
conjunto de
acciones
que la
empresa
realiza de
forma
consciente,
tanto si
éstas son
planificadas
como si no
lo son.
⋅ La
estrategia
como
patrón
Queda
definida por
la
consistencia
de la
actuación
de la
empresa a
lo largo del
153
tiempo e
incluye
tanto las
acciones
premeditadas
como las
espontáneas
o no
deliberadas.
⋅ La
estrategia
como
posición
La
estrategia
recoge
todas las
acciones
que la
empresa
desarrolla
con el
objetivo de
alcanzar
una
posición en
el mercado.
La mayoría
de la
literatura de
Dirección
de Empresa
se ha
desarrollado
desde esta
visión del
concepto de
estrategia.
⋅ La
estrategia
como
perspectiva
La
estrategia se
considera
como la
visión
compartida
154
por los
miembros
de la
empresa y
que está
presente en
todas sus
acciones. La
estrategia
no es sólo
una forma
de
posicionarse
en el
mercado,
sino una
forma de
entender el
mundo.
⋅ La
estrategia
como
posición
⋅ Estrategias
competitivas
genéricas
Esta
clasificación
de las
estrategias
empresariales
fue
desarrollada
por Porter
en 1982.
Según este
autor, las
estrategias
competitivas
de la
empresa
recogen las
acciones
que la
empresa
debe llevar
a cabo para
crear una
posición
competitiva
155
defendible
en el
mercado.
Ventajas
Costes
Todo el Lider en
mercado costes
Un
Nicho o
segmento enfoque
⋅ Estrategia
líderes en
costes
Su objetivo
es lograr el
liderazgo en
el sector
mediante la
obtención
de unos
costes
totales
menores
que el resto
de
competidores,
que se
traducirá en
un menor
precio de
venta de sus
productos
en el
mercado.
Las
condiciones
para poder
seguir esta
estrategia
son:
⋅ Tener
grandes
volúmenes
de
producción.
⋅ Tener
productos
muy
156
estandarizados
u
homogéneos
para
alcanzar a
todo el
mercado.
⋅ Que los
compradores
sean
sensibles a
los precios.
Los riesgos:
⋅ Disminuciones
de la
demanda.
⋅ Que son
muy
vulnerables
ante
cualquier
alteración
de los
costes de la
empresa.
⋅ La cuestión
tecnológica
que hace
que la
empresa
pierda el
efecto
experiencia.
⋅ Estrategia
de
diferenciación
El objetivo
de esta
estrategia es
la búsqueda
de
elementos o
factores que
hagan que
el producto
que ofrece
la empresa
sea
percibido
157
como único
en el
mercado.
Esta
diferenciación
en el
producto
permite a la
empresa
aumentar el
precio y
mantener
una
clientela
fiel, poco
sensible a
los precios.
Las
condiciones
son:
⋅ Búsqueda
de fuentes
de
diferenciación,
bien en
elementos
tangibles,
mayor
calidad,
diseño, etc.,
o bien en
aspectos
intangibles,
publicidad,
imagen de
marca, etc.
⋅ Que los
elementos
diferenciadores
establecidos
por la
empresa
sean
aceptados
por el
cliente final.
⋅ Que los
compradores
no sean
158
sensibles a
los precios.
Los riesgos:
⋅ Que el
cliente no
perciba
como
adecuada la
prima en el
precio
respecto a la
diferencia
aportada.
⋅ El peligro
de las
imitaciones.
⋅ Estrategia
de nicho o
enfoque
El objetivo
de esta
estrategia es
centrarse en
uno o varios
segmentos
del mercado
global y
desarrollar
una ventaja
competitiva,
o en costes
o en
diferenciación.
Los
criterios
para
segmentar
el mercado
pueden ser
varios,
como por
ejemplo, la
zona
geográfica,
poder
adquisitivo,
edad,
etcétera.
159
Las
condiciones
son:
⋅ Que el
segmento,
al cual nos
dirigimos,
debe tener
un potencial
de
crecimiento.
⋅ Que sea lo
suficientemente
grande
como para
ser rentable
para la
empresa.
⋅ Que, en la
medida de
lo posible,
el segmento
al que nos
dirigimos
no sea
importante
para los
competidores.
⋅ Estrategia
de
internacionalización
Según el
grado de
internacionalización
de las
actividades
de la
empresa
podemos
distinguir
entre:
⋅ La
exportación.
Será el caso
en el que la
empresa
únicamente
comercializa
o distribuye
160
sus
productos
en países
extranjeros,
dejando la
producción
en el país de
origen.
⋅ La
multinacional.
Que hace
referencia a
todas
aquellas
empresas
que fabrican
y
comercializan
sus
productos
en distintos
países.
⋅ Estrategia
de
crecimiento
Básicamente
podemos
distinguir
dos tipos de
crecimiento
empresarial:
⋅ El
crecimiento
interno. La
empresa
amplía los
negocios
actuales o
inicia otros
nuevos
mediante la
inversión de
fondos
propios.
⋅ El
crecimiento
externo. El
cual puede
darse a
través de
161
distintas
formas:
⋅ Fusión. Dos
o más
empresas
unifican sus
patrimonios
creando una
nueva
entidad y
desapareciendo
las antiguas.
⋅ Absorción.
Mediante la
cual una
empresa
decide
absorber el
patrimonio
de otra
empresa
existente en
el mercado,
desapareciendo
esta última.
⋅ Adquisición.
Es la
compra de
una
participación
financiera
del capital
de otra
empresa, si
esta
participación
es superior
al 50%, le
otorgará el
poder de
control y de
decisión
sobre la
adquirida.
⋅ Franquicia.
Es una
forma de
crecimiento
externo en
la que una
empresa
(franquiciadora)
162
cede el
derecho de
comercialización
o de
fabricación
de sus
productos, o
ambos, a
otra
empresa
(franquiciada)
a cambio de
determinadas
condiciones
económicas,
que
normalmente
son: una
inversión
inicial, pago
de royaltis,
porcentaje
sobre ventas
anuales,
canon de
publicidad,
canon de
entrada,
etcétera.
Ejercicio
práctico
Cortefiel
⋅ Comenta
brevemente
los inicios
de Cortefiel
y su
situación
actual.
⋅ Analiza las
características
de las
cadenas
delgrupo
Cortefiel:
nombre,
segmento
de mercado,
participación
del grupo
163
Cortefiel, nº
tiendas
(propias y
en
franquicias).
⋅ Haz un
diagrama de
sectores
indicando el
porcentaje
de
facturación
de cada una
de las
cadenas del
grupo
Cortefiel.
⋅ ¿Puede
considerarse
que el grupo
Cortefiel es
una
Multinacional?
¿Por qué?.
⋅ Analiza la
estrategia
de
internacionalización
del grupo
Cortefiel.
¿Cuáles son
los motivos
por los que
el grupo
comercializa
sus
productos
en otros
mercados?
⋅ Analiza los
tipos de
diversificación
del grupo
Cortefiel.
⋅ Analiza las
formas de
crecimiento
utilizadas
por la
empresa en
la
expansión
164
de la cadena
Springfield.
Solución:
⋅ Comentar
brevemente
[]
Cortefiel en
sus inicios
es una
pequeña
mercería en
el Madrid
de finales
del siglo
XIX. En la
actualidad,
es una red
de 380
establecimientos
en toda
España y en
Europa. De
una
mercería se
pasa a
Cortefiel,
Springfield,
Milano,
Women'secret,
Tiendas
Douglas,
Marks &
Spencer y
Don
Algodón.
⋅ Analiza las
características
[]
Nombre
Cortefield
Springfield
Milano W's
T Douglas
M&SD
Algodón
Segmento h
165
y m sport
joven h y m
Lencer
Perfumer h,
m, n jov
mujer
% 100 100
100 100 50
20 50
nº tiendas
140 189 12
35 3 7 3
franquicias
090000
113
⋅ Haz un
diagrama de
sectores []
⋅ ¿Puede
considerarse
[] una
multinacional
[].
Sí, es una
multinacional,
ya que no
sólo vende
sus
productos
en el
extranjero,
sino que
también los
produce en
166
el
extranjero,
en su
fábrica de
Marruecos.
⋅ Analiza la
estrategia
de
internacionalización
[..]
Crecimiento
en España
limitado.
Mayor
volumen de
producción,
lo que
implica más
cantidad de
materias
primas y un
menor coste
por unidad.
Springfield,
ropa de
sport, es la
más
internacional,
se expande
en
Alemania
mediante
join
venture; en
Bélgica
igual; en
Francia
adquiere
una cadena;
en otros
países
establece
alianzas.
Don
Algodón vía
franquicias.
Los
167
motivos:
crecimiento
limitado en
España;
mejora en
los costes,
economía
de escala,
mayor
producción
para España
y Europa,
menores
costes al
fabricar en
Marruecos;
mejora de la
imagen de
marca.
⋅ Analiza los
tipos de
diversificación
[]
⋅ Analiza las
formas de
crecimiento
[]
En Portugal
el
crecimiento
es interno.
En
Alemania el
crecimiento
es externo,
a través de
join
venture.
168
En Bélgica
el
crecimiento
es externo,
a través de
join
venture.
En Francia
el
crecimiento
es externo,
a través de
una
absorción.
⋅ Estrategia
de
diversificación
La
estrategia
de
diversificación
supone la
ampliación
de la cartera
de
actividades,
o negocios,
de la
empresa
hacia
nuevos
negocios.
La
diversificación
puede ser:
• Diferenciació
relacionada
o
concéntrica.
Supone la
adquisición
de nuevos
negocios,
relacionados
con los que
la empresa
ya estaba
desarrollando.
169
Esta
diversificación
puede ser
también de
dos tipos:
⋅ Integración
vertical. La
empresa
integra
nuevas
actividades,
alcanzando
más
eslabones
productivos
dentro del
sector en
que se
encuentra.
Esta
integración
puede ser
hacia
detrás, si
pasa a
realizar
actividades
que antes
compraba
en el
mercado a
sus
proveedores
o hacia
delante, si
la empresa
comienza a
realizar
actividades
que antes
realizaban
sus clientes.
⋅ Integración
horizontal.
La empresa
integra
nuevas
actividades
que se
encuentran
en el mismo
170
eslabón
productivo.
• Diferenciació
no
relacionada
o
heterogénea
(nuevos
negocios
en
nuevos
sectores).
La empresa
inicia
nuevas
actividades
en otros
sectores
diferentes.
⋅ La matriz
mercado
producto
Representa
las opciones
estratégicas
que tiene la
empresa
sobre la
base del
alcance de
sus
productos y
mercados.
⋅ Penetración
de mercado.
El objetivo
es mejorar
la presencia
que tienen
los
productos
de la
empresa en
el mercado
entre los
clientes
actuales.
⋅ Desarrollo
de mercado.
171
La empresa
trata de
encontrar
nuevos
clientes
para sus
productos
actuales.
⋅ Desarrollo
de
productos.
El objetivo
es
desarrollar
nuevos
productos
que irán
dirigidos a
los clientes
actuales.
⋅ Diversificación.
Es el
lanzamiento
de nuevos
productos a
nuevos
clientes.
(*no
confundir
con punto
anterior*)
Matriz
Mercado−Producto
Clientes Actuales
Clientes Nuevos
Ejercicio
práctico
Calvo
⋅ Comenta
brevemente
los inicios
de Calvo y
su situación
actual.
⋅ Analiza el
tipo de
diversificación
172
de la
empresa y
los motivos
de la
misma.
⋅ Estrategia
competitiva
genérica de
la empresa
Calvo.
Analiza las
fuentes que
utiliza la
empresa
para
desarrollar
su ventaja
competitiva
en el
mercado.
Solución:
⋅ Comentar
brevemente
[]
Calvo, en
sus inicios,
es una
pequeña
tienda de
coloniales,
en Carballo,
pequeña
localidad de
La Coruña,
fundada a
primeros de
siglo al
regreso de
Cuba.
Aquella
sociedad
rural vivía
del trueque,
lo que hizo
que la
trastienda se
fuera
llenando de
alubias, que
173
se
cambiaban
por
alimentos y
bebidas y
que él luego
las vendía
en La
Coruña y en
Vigo. La
guerra le
obligó a
encauzar el
negocio
hacia la
fabricación
de
conservas,
primero de
carne, luego
de fabada y,
finalmente,
de
pescados.
En la
actualidad,
es líder en
Europa en
conservas
de atún.
Tiene una
estructura
vertical,
doce barcos
atuneros
que pescan
40.000
toneladas al
año y
fabrica sus
propias
latas.
⋅ Analiza el
tipo de
diversificación
[]
174
La
diversificación
es
relacionada
y vertical.
De este
modo
controla
todo el
proceso de
fabricación,
lo que es la
base de su
éxito.
Pesca,
fabrica las
latas, enlata,
distribuye.
⋅ Estructura
competitiva
genérica []
Diferenciación
de producto,
usando una
lata
redonda,
inventada
por ellos;
enlata el
atún yellow
finn; utiliza
el pack de
tres latas.
Las fuentes
son: una
tecnología
punta;
innovación
tecnológica;
control de
todo el
175
proceso
(estructura
vertical);
suministro
estratégico,
que tiene
garantizado
con sus
barcos.
Integración
vertical
Relacionada
o
concéntrica
Diversificación
Integración
horizontal
(nuevos
negocios)
No
relacionada
o
heterogénea
⋅ Plan de
carrera de
la
organización
La matriz
de la cartera
de negocios,
en general,
puede ser
utilizada
para
analizar el
plan de
carrera de
las
empresas
diversificadas
y su
objetivo, el
de todas, es
equilibrar
los flujos
176
monetarios
de los
distintos
negocios de
la empresa.
Una de las
matrices
más
utilizada es
la Matriz
Boston
Consulting
Group
(BCG). Esta
matriz sitúa
los negocios
de la
empresa
basándose
en dos
coordenadas.
• La
tasa
de
crecimiento
de
mercado.
Diversificaci
vertical,
que
hace
referencia
a la
tasa
anual
de
crecimiento
del
mercado
al
cual
se
dirigen
los
negocios
de
la
empresa.
Si la tasa de
crecimiento
177
del mercado
es mayor
que el 10%,
se considera
una tasa de
crecimiento
alta e indica
que los
negocios
necesitan
fondos
monetarios.
Se la tasa de
crecimiento
es menor
que el 10%,
se considera
una tasa de
crecimiento
baja e
indica que
los negocios
no necesitan
fondos.
• La
cuota
relativa
de
mercado.
Diversificaci
horizontal,
que
se
calcula
comparando
la
cuota
de
mercado
de
los
negocios
de
la
empresa
respecto
a
los
líderes
del
178
sector
y
que
nos
indica
si el
negocio
genera
o
no
fondos
monetarios.
Podemos
distinguir
entre cuota
relativa de
mercado
baja, que es
el caso en el
cual el
negocio de
la empresa
no será líder
del sector.
Se calcula:
lo que
significa
que la
actividad no
genera
fondos.
La cuota
relativa de
mercado
alta es el
caso de que
la empresa
sea líder del
sector. Se
calcula:
lo que
significa
179
que la
actividad
genera
fondos.
Una vez
realizado
los cálculos
para cada
negocio o
empresa,
una vez
establecido
el
cuadrante,
se sitúan
cada uno de
los negocios
de la
empresa y
se procede a
la
representación
de los
mismos.
Cada
negocio se
representa
por un
círculo,
cuyo
tamaño
indica la
importancia
relativa del
mismo
respecto de
la cuota de
negocio
total de la
empresa.
Así nos
encontraremos
con:
• Estrellas.
Necesitan
muchos
fondos,
pero
los
180
generan,
son
negocios
autosuficient
• Vacas.
Generan
muchos
fondos,
pero
no
los
necesitan.
• Dilemas
o
interrogantes
Necesitan
muchos
fondos,
pero
no
los
generan.
• Pesos
muertos.
No
generan
fondos,
pero
tampoco
los
necesitan.
Cuota rela
mercado
Matriz
de la
cartera Tasa de
crecimient
de
negocios de mercad
⋅ La función
de
organización
Comenzaremos
nuestro
análisis
sobre la
función de
organizar
identificando
su propósito
y luego
181
estableceremos
la distinción
entre la
función de
organizar y
la estructura
de la
organización.
El propósito
de la
función de
organizar es
lograr un
esfuerzo
coordinado
a través del
diseño de
una
estructura
de
relaciones
entre las
tareas y la
autoridad.
Los dos
conceptos
claves son
diseño y
estructura,
en este
contexto,
diseño
implica que
los gerentes
deben hacer
un esfuerzo
consciente
para
determinar
con
anticipación
la manera
en que
trabajan los
empleados,
mientras
que la
estructura
se refiere a
las
182
relaciones y
aspectos
más o
menos
estables de
la
organización.
Entendemos
por
estructura
de la
organización
«la
anatomía de
una
organización
que
proporciona
las áreas
dentro de
las que debe
funcionar».
Por lo tanto,
la estructura
de la
organización
actúa como
un marco,
esta última
idea, «está
centrada en
la
diferenciación
de puestos,
la
formulación
de reglas y
procedimientos
y las
prescripciones
de
autoridad».
La función
de organizar
es una
función de
la gerencia
(planificación,
organización
y control).
183
Su objetivo
es coordinar
el trabajo
organizativo
a fin de
alcanzar los
objetivos
propuestos
en la etapa
de
planificación.
Los
parámetros
de diseño
(la
especialización
del trabajo;
delegación
de
autoridad;
bases
departamentales
y tamaño
del
departamento)
son
instrumentos
formales
que la
gerencia de
la empresa
utiliza para
diseñar el
marco en el
que van a
desarrollarse
las
actividades
organizativas.
La
estructura
organizativa
(partes de la
organización;
mecanismos
de
coordinación
y tipología
de las
estructuras
184
organizativas)
surge como
resultado de
la elección
de unos
parámetros
de diseño
concretos.
Se
configura
como el
esqueleto en
el que se
desarrolla el
trabajo de
los
miembros
organizativos.
⋅ Parámetros
de diseño
⋅ La
especialización
del trabajo
La
consideración
más
importante
para la
división de
tareas es la
especialización,
pues las
ganancias
que de ella
se derivan
pueden
calcularse
en términos
meramente
económicos.
Conforme
se divide un
trabajo en
sus
componentes
más
pequeños,
se obtienen
resultados
185
adicionales,
pero, a la
vez, se
necesita
más gente y
capital para
lograrlo, por
lo que hay
un punto en
el que el
costo de la
especialización
y el capital
se
convierten
en una
carga para
la eficacia
de los
resultados,
y el coste
por unidad
comienza a
elevarse.
El problema
para
determinar
el grado
adecuado de
especialización
resulta más
difícil
cuando se
trata de
tareas
abstractas,
por
ejemplo, el
trabajo de la
gerencia es
más
abstracto
que el de
los obreros,
pues los
primeros no
elaboran
productos
tangibles
que puedan
pesarse o
186
medirse de
alguna
manera.
Tenemos,
pues, que la
especialización
de los
trabajos es
la división
de las
actividades
organizativas
en
actividades
homogéneas
y el
desarrollo
de los
puestos de
trabajo
basándose
en las
mismas.
El objetivo
es el
aumento de
la
experiencia
del
trabajador
en
actividades
muy
concretas
que provoca
una
disminución
de los
costes.
Como
inconvenientes
que a partir
de cierto
punto
aumentan
los costes y
la dificultad
para
especializar
187
ciertos tipos
de trabajos
(gerencia o
puestos
profesionales).
⋅ Los
movimientos
en el
trabajo
De acuerdo
con los
autores
clásicos, el
trabajo de
los
operadores
de tornos,
ensambladores,
trabajadores
del acero,
albañiles y
ocupaciones
similares
puede
descomponerse
en
movimientos
separables y
discretos de
la mano, el
ojo y el
cuerpo.
Los
gerentes
pueden
identificar
qué
movimientos
básicos son
preferibles
para un
trabajo
mediante
estudios de
movimiento
y estudios
de tiempo.
⋅ Alcance y
188
extensión
de los
trabajos
Aunque los
trabajos
individuales
pueden
determinarse
por los
movimientos
requeridos,
hay otras
maneras de
describirlos.
Por
ejemplo,
podemos
describir su
alcance y
extensión.
• El
alcance
del
trabajo
se
refiere
al
relativo
albedrío
que
la
persona
que
lo
realiza
tiene
para
llevar
acabo
las
tareas
que
se
le
asignan.
Generalmente
se espera
que el
alcance de
un trabajo
189
aumente
conforme
aumenta el
nivel en la
organización,
pues no
tienen el
mismo
alcance el
trabajo del
director
ejecutivo
que el de un
trabajador
de la línea
de montaje.
Sin
embargo,
puede haber
diferencias
en el
alcance de
los trabajos
de dos
personas en
el mismo
nivel, por
ejemplo, un
empleado
de
mantenimiento
tiene
bastante
más alcance
que el
operador de
un torno
aunque
ambos se
encuentren
en el mismo
nivel de la
organización.
El primero
puede
seleccionar
los métodos
que usará
para
mantener y
reparar el
190
equipo,
mientras
que el
segundo
tiene muy
poco
albedrío
para
seleccionar
sus métodos
de trabajo.
• La
extensión
del
trabajo
se
refiere
al
lapso
de
tiempo
que
dura
su
ciclo,
cuanto
más
frecuentemen
se
repita
un
trabajo
en
un
período
dado
de
tiempo,
más
limitada
será
su
extensión.
Podemos
esperar
diferencias
en la
extensión
de los
trabajos en
los mismos
191
y en
diferentes
niveles de la
organización.
Generalmente,
cuanto más
especializado
es un
trabajo más
corta es su
extensión,
por lo que
la extensión
y el alcance
de un
trabajo
reflejan dos
resultados
de la
especialización:
⋅ Relativa
libertad
para
seleccionar
los medios
para hacer
un trabajo.
⋅ Tamaño
relativo del
trabajo.
Los trabajos
altamente
especializados
tendrán
relativamente
poco
alcance y
extensión.
• Alcance:
libertad
para
la
realización
de
las
tareas
(medios,
procedimient
192
etc.).
• Extensión:
nº
de
tareas
diferentes
que
se
realizan
en
el
puesto
de
trabajo.
Especializado
verticalmente
(poco
alcance)
Grado de
alcance
(dimensión
vertical) No
especializado
verticalmente
(mucho
alcance)
Puesto de
Trabajo
Especializado
horizontalmente
(poca
extensión)
Grado de
extensión
(dimensión
horizontal)
No
especializado
horizontalmente
(mucha
extensión)
⋅ Dimensiones
básicas del
trabajo
193
En años
recientes ha
crecido el
interés para
definir los
trabajos de
acuerdo con
lo percibido
por quienes
los llevan a
cabo. Los
investigadores
y los
gerentes
que han
comenzado
a desarrollar
esta
perspectiva
creen que
los trabajos
pueden
describirse
según cinco
dimensiones
básicas:
⋅ Variedad.
(Extensión
o dimensión
horizontal).
Los
individuos
pueden
percibir
variedad en
sus trabajos,
pues
generalmente
ellos deben
realizar
diferentes
operaciones
y
procedimientos
para
llevarlos a
cabo. Sin
embargo,
las personas
con trabajos
altamente
194
especializados
por lo
general
perciben
poca
variedad en
ellos.
⋅ Identidad
de la tarea.
La
percepción
de la
identidad de
las tareas
depende de
si el trabajo
individual
da como
resultado
una parte
del trabajo
completo.
Generalmente,
los trabajos
altamente
especializados
producen
percepciones
reducidas
de
identidad.
⋅ Trascendencia
de la tarea.
Los
individuos
tienen
percepciones
de la
trascendencia
relativa de
sus trabajos
en otras
personas. Es
el impacto
que tiene la
realización
de un
trabajo
sobre otras
personas,
sean o no
miembros
195
de la
organización.
Las
percepciones
de la
trascendencia
de la tarea
están
inversamente
relacionadas
con la
especialización.
⋅ Autonomía.
(Alcance o
dimensión
vertical). La
percepción
de la
autonomía
refleja el
sentido que
el individuo
tiene de su
control
personal
sobre los
aspectos
clave del
trabajo. La
percepción
de
autonomía
está
directamente
relacionada
con el
alcance del
trabajo.
⋅ Retroalimentación.
Información
recibida
sobre el
desempeño
del trabajo
(propia o
por parte de
los
supervisores).
La
percepción
de la
retroalimentación
196
refleja la
cantidad de
información
que un
individuo
tiene
cuando
completa
una tarea.
La
retroalimentación
la
proporcionan
los
supervisores
en la
mayoría de
los casos,
aunque en
algunos, es
el resultado
de llevar a
cabo el
trabajo.
Los trabajos
pueden
estar
diseñados
para
proporcionar
altos niveles
de
cualquiera o
de todas las
características.
Ya sea que
se piense en
los
movimientos
en el
trabajo, en
su alcance y
extensión o
en sus
dimensiones
básicas, es
evidente
que los
trabajos son
distintos.
197
Sin
embargo,
debemos
preguntarnos
en qué
medida son
y deberían
ser
distintos.
⋅ La
delegación
de la
autoridad
Generalmente
la autoridad
se define
como el
derecho
sancionado
legalmente
o por la
organización
para tomar
decisiones
sin la
aprobación
de un
gerente de
rango más
alto. El
problema de
la
delegación
de autoridad
incluye
equilibrar
las ventajas
y
desventajas
de la
centralización
o la
descentralización
de la
autoridad y
tiene
implicaciones
en la
creación de
cadenas de
198
mando y el
uso del
personal del
staf. La
preocupación
práctica
generalmente
concierne al
alcance que
tiene la
autoridad
delegada
hacia abajo,
es decir, la
descentralización.
⋅ Los pros y
contras de
la
descentralización
A pesar de
que el grado
exacto de
descentralización
no puede
especificarse
con
exactitud, sí
podemos,
en cambio,
identificar
sus ventajas
y
desventajas.
⋅ Ventajas
La primera
ventaja que
se obtiene al
descentralizar
la autoridad
es que esto
motiva a los
gerentes a
que
desarrollen
sus
habilidades
para la toma
de
199
decisiones,
lo que
constituye
una
capacitación
esencial
para
promoverlos
a puestos de
mayor
autoridad y
responsabilidad.
Tales
responsabilidades
llevan
directamente
a la segunda
ventaja de
la autoridad
descentralizada:
el clima de
competitividad.
Los
gerentes
deben
probarse a
sí mismos
para poder
avanzar y,
en una
estructura
descentralizada,
pueden
comparase
con sus
compañeros
sobre la
base del
desempeño
real de su
toma de
decisiones.
La tercera
ventaja de
la
descentralización
es que los
gerentes
pueden ser
capaces de
200
ejercer
mayor
autonomía,
y el
aumento en
el alcance
de su
trabajo
satisface su
deseo de
participar
en la
solución de
problemas.
Esta
libertad
puede
conducir a
la
creatividad
e ingenio
directivos,
cualidades
que
contribuyen
a la
flexibilidad
y
rentabilidad
de la
organización.
⋅ Desventajas
(inconvenientes)
La
descentralización
también
tiene
desventajas
identificables
de las que
repasaremos
las más
importantes.
Una
primera
desventaja
de la
descentralización
consiste en
201
que para
que surta
efecto es
necesaria
una
capacitación
más intensa
y costosa
para los
gerentes.
Implican
también un
mayor
coste, al
tener que
emplear
individuos
mejor
capacitados.
Una
segunda
desventaja
es que la
descentralización
requiere
métodos
más
complejos
de
planificación
e informes.
Delegar el
derecho de
tomar
decisiones
sin
aprobación
requiere el
establecimiento
de métodos
para evaluar
la
responsabilidad
implicada
en el uso de
la autoridad.
Los
gerentes de
alto nivel
no pueden
delegar la
202
responsabilidad
del logro de
los
objetivos y
de la misión
de la
organización,
por lo que
deben
aplicar
procedimientos
de planes e
informes
más
extensos, de
manera que
el flujo de
información
hacia arriba
aumente.
La tercera
desventaja
está
principalmente
en los casos
concretos
de cambio
de autoridad
centralizada
a
descentralizada.
El cambio
necesita que
la alta
gerencia
delegue una
porción de
su autoridad
para tomar
decisiones a
los gerentes
del nivel
medio y de
primer
nivel. En
algunos
casos, la
alta
gerencia
puede no
estar
203
dispuesta o
no ser capaz
de delegar
hasta tal
extremo.
Estos
gerentes
pueden
equiparar su
autoridad
con el
poder, y por
lo tanto,
percibir la
delegación
como una
pérdida de
poder e
influencia
en la
organización.
Estas
actitudes,
generalmente
resistentes
al cambio,
pueden
limitar y
acabar con
los
esfuerzos de
descentralización.
⋅ La cadena
de mando
La cuestión
de
delegación
de autoridad
está unida a
otros
asuntos
diferentes
de la
centralización
y
descentralización:
uno de ellos
es la cadena
de mando.
204
La cadena
de mando es
una serie de
relaciones
entre
superiores y
subordinados,
que
comienza
desde lo
más alto de
la
organización
y baja
progresivamente
hasta los
empleados
sin ninguna
destreza, la
cadena de
mando de la
gerencia es
una
jerarquía de
trabajos
diferenciados
por la
autoridad.
La cadena
de mando es
el canal
formal que
determina la
autoridad, la
responsabilidad
y las
comunicaciones.
Debido a la
complejidad
de estas
relaciones,
es
inadecuado
que un solo
individuo
esté sujeto
al mando
directo de
más de un
superior.
205
Se
representa
en forma de
pirámide
con
distintos
niveles
jerárquicos.
Los
gerentes
deben
proporcionar
una cadena
de mando
continua de
arriba abajo
y, al mismo
tiempo,
deben
reconocer la
necesidad
de saltar la
cadena
cuando las
condiciones
lo exijan.
• Estructuras
centralizadas
la
toma
de
decisiones
se
realiza
en
la
Alta
Dirección.
• Estructuras
descentraliza
la
toma
de
decisiones
delega
hacia
niveles
inferiores
de
la
206
cadena
de
mando
• Las
bases
departamen
El
problema
que
la
gerencia
tiene
con
respecto
a
los
departamento
se
halla
directamente
relacionado
con
el
grado
en
que
los
trabajos
individuales
se
han
especializado
es
decir,
el
número
de
modos
de
agrupar
un
trabajo
aumenta
con
el
incremento
de
los
trabajos
especializado
207
En
general,
las
bases
de
agrupación
de
los
trabajos
pueden
clasificarse
en
dos
grandes
categorías:
♦ Resu
♦ Oper
inter
♦ Base
orien
a
los
resu
(ope
exter
Las
tres
base
orien
a
los
resul
son:
La
prim
clasi
para
agru
el
traba
en
func
de
208
los
prod
los
clien
o
la
geog
está
orien
hacia
facto
exter
a
las
oper
reale
de
la
empr
por
ejem
el
clien
es
un
facto
que
se
encu
en
el
merc
y
no
en
la
empr
lo
mism
suce
con
el
territ
que
se
encu
afuer
al
igual
que
la
distr
209
de
los
prod
♦ Depa
por
línea
de
prod
El
depa
de
prod
agru
las
activ
nece
para
la
manu
de
un
prod
o
de
una
línea
de
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Agru
las
activ
junto
a
las
línea
de
prod
perm
utiliz
las
destr
espe
de
las
perso
que
contr
a
la
elabo
210
del
prod
o
de
la
línea
de
prod
♦ Depa
por
tipos
de
clien
El
área
de
depa
sobre
el
clien
toma
en
cuen
a
los
clien
atend
Por
ejem
una
comp
pued
tener
dos
depa
de
venta
que
atien
a
dos
grup
parti
de
211
clien
un
depa
pued
atend
al
públ
en
gene
mien
que
el
otro
pued
prop
sus
servi
a
la
indu
El
desa
de
un
servi
orien
al
clien
se
ve
altam
mejo
al
tener
depa
espe
♦ Depa
por
zona
geog
Los
depa
212
geog
están
cons
por
las
activ
desa
en
difer
territ
una
empr
de
prod
y
distr
de
prod
a
escal
nacio
pued
crear
depa
espe
en
las
nece
de
regio
espe
♦ Base
orien
a
las
oper
inter
Cuat
áreas
de
agru
que
nos
pode
enco
213
para
los
traba
en
esta
categ
son:
214
215
216
217
218
219
220
221
222
223
224
225
226
227
228
229
230
231
232
233
234
235
236
237
238
239
240
241
242
243
244
245
246
247
248
249
250
251
252
253
254
255
256
257
258
259
260
261
262
263
264
265
266
267
268
269
270
271
272
273
274
275
276
277
278
279
280
281
282
283
284
285
286
287
288
289
290
291
292
293
294
295
296
297
298
299
300
301
302
303
304
305
306
307
308
309
310
311
312
313
314
315
316
317
318
319
320
321
322
323
324
325
326
327
328
329
330
331
332
333
334
335
336
337
338
339
340
341
342
343
344
345
346
347
348
349
350
351
352
353
354
355
356
357
358
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360
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362
363
364
365