Gestión logística

TITULO : GESTION LOGÍSTICA COMO VENTAJA COMPETITIVA.
RAMO : ESTARATEGIA Y LOGISTICA.
1.2 FUNDAMENTOS DEL ESTUDIO
• ORIGEN DEL TEMA
La Logística se define como el proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de
materias primas, productos semielaborados o terminados y de manejar la información relacionada con ese
proceso, desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada
los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).
Debido a que los mercados se han vuelto más exigentes, la integración y la globalización son un hecho, las
empresas nacionales tienen que competir con empresas de todo el mundo y deben atender de la mejor manera
a todos y cada uno de los clientes, además, la aparición de nuevas tecnologías de información han traído como
consecuencia menores tiempos y costos de transacción.
Esto ha obligado a las empresas a tomar más en serio el concepto de Gestión Logística si es que quieren seguir
siendo competitivos.
• JUSTIFICACIÓN
La misión de la logística de la empresa es proporcionar un buen servicio al cliente, apoyando los esfuerzos de
producción y mercadeo* de la empresa. Los ingenieros han llegado al límite en la eficiencia de los procesos
de producción, y el mercadeo* ya se ha hecho todo lo imaginable en el arte de vender y generar nuevos
mercados. Lo que resta es mejorar el movimiento de productos y bienes desde los fabricantes y sus
proveedores hasta el consumidor final.
Dada la importancia de la Logística en lo relacionado con el manejo y administración de la cadena de
abastecimiento, producción, distribución de las empresas resulta imprescindible hoy en día tener una buena
gestión logística ya que se ha transformado en un verdadero activo empresarial, sinónimo de eficiencia y
excelencia en el servicio, lo cual se traduce en generar mayor valor.
Contemplaremos las diferentes modalidades que componen la estructura Logística actual como factores claves
de éxito y como se convierte en una herramienta indispensable para que las empresas sean competitivas y
eficientes en el entorno actual pletórico de avances tecnológicos, alta competencia y mayores necesidades de
satisfacción al cliente.
• OBJETIVOS DEL ESTUDIO.
• Entregar información sólida y actual de las principales áreas y tópicos de la Logística, a través de los
conceptos que se encuentran detrás de la Cadena de Abastecimiento.
• Comprender el valor estratégico de la Logística para las empresas
• Entregar una visión de cómo debe ser una gestión óptima de la Cadena de Valor al interior de las
empresas.
• AMBITO DEL ESTUDIO
La investigación contemplará la evolución que ha tenido el concepto de Logística, desde sus primeras
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incursiones hasta hoy.
Se analizará la importancia de la Gestión Logística en los negocios, las actividades que la conforman, sus
ventajas y los costos que involucra su utilización.
Además, se desarrollará el valor que otorga la Logística a las empresas, la idea de lo que se refiere cuando se
habla de Logística Integrada, la asociación de la Cadena de Valor a la Logística,
2.1 EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA LOGÍSTICA
A pesar de que la logística siempre es una parte esencial en cualquier actividad económica, ha sido ignorada
por parte de la dirección empresarial, sin embargo, en las últimas dos décadas se ha sentido un vivo interés
por el desarrollo de la misma, al punto de que un número creciente de empresas la están adoptando como
herramienta gerencial en vista de los resultados positivos que arroja la aplicación.
Los orígenes de la logística cuyo término proviene del campo militar, relacionado con la adquisición y
suministro de materiales requeridos para cumplir una misión aplicada a la actividad empresarial, se remontan
a la década de los cincuenta. Una vez concluida la segunda guerra mundial, la demanda creció en los países
industrializados y la capacidad de distribución era inferior a la de venta y producción.
Con la proliferación de productos, en los departamentos de mercadeo, optaron por vender cualquier artículo
en cualquier lugar posible, y los canales de distribución comenzaron a ser obsoletos. Por tanto la alta gerencia,
consiente de que la distribución física tenía que ser eficiente y representar rentabilidad en lugar de gastos,
comenzó a probar modificaciones sustanciales en los sistemas de distribución y esta comenzó a tener
identidad propia dentro de la estructura de la organización.
Así se dan los orígenes de la logística en los que el departamento de distribución controlaba el
almacenamiento, el transporte y en parte el manejo de pedidos.
A mediados de los sesenta, los empresarios comenzaron a comprender que la reducción de inventarios y
cuentas por cobrar aumentaba el flujo de caja y vieron que la rentabilidad podía mejorar si se planeaban
correctamente las operaciones de distribución.
A finales de esta misma década, aparece el concepto de gestión de materiales, desarrollado a partir de una
situación de escasez y discontinuidad de los suministros, pero cuyo fin era el mismo: proporcionar un
determinado nivel de servicio con un costo social mínimo. Este período que va hasta 1979 se conoce como el
de la "madurez" de la logística, porque la empresa se concientiza de la importancia de ella.
A partir de 1980, se consolida la logística como consecuencia de la incertidumbre generada por la recesión
económica característica de la década. Se hace indispensable una gerencia de todo el proceso de distribución.
A pesar de todo, hoy día existen todavía organizaciones que no se han concientizado de la imperiosa
necesidad de contar con la gerencia logística y el departamento de distribución. Para otras, continua siendo un
multienredo sin orientador (Director Logístico), que coordine todas las actividades desde la compra de materia
prima hasta el consumidor final.
LA MODA DE LOS 90'
La logística es tal vez el proceso que más está utilizando los adelantos tecnológicos en áreas como la
electrónica, la informática y la mecánica, ha simplificado la administración de la cadena de abastecimiento
mediante el uso del intercambio electrónico de documentos EDI para transacciones y contabilidad, el código
de barras para identificar productos y servicios, sistemas de transporte de materiales para reducir tiempos de
entrega y manipulación. De esta forma se reducen los ítem más importantes que conforman los costos
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operacionales que afectan la rentabilidad final del producto.
Por lo anterior podemos afirmar que desarrollar el proceso logístico, fue en los años 90 el proceso a seguir por
las empresas que deseaban estar a la vanguardia en la administración de la cadena de abastecimiento.
La Principal Orientación en la Década de los 90's
La Dirección en esta década es hacia la Logística de la Excelencia, direccionando su Proyección en lo
siguiente:
• la Demanda de Servicios Logísticos se Expande.
• Las Infraestructuras se Comprimen y se Incrementan las Restricciones.
• El Recurso Humano es un factor Determinante.
• La Competencia Logística se Incrementa hasta verse como un Recurso Estratégico.
• Los arreglos Logísticos están mejor Interrelacionados.
• La tecnología continúa posicionándose en los procesos convencionales de Logística y en los canales
de Distribución.
• El énfasis de la Administración se centra en los procesos contables.
• Las Organizaciones Logísticas paulatinamente se convierten en Transparentes .
Las mejores Prácticas de las Industrias y Firmas con Alto Desarrollo en su Organización de Logística son:
• Exhibir y Remarcar Acuerdos con los Clientes.
• Dar un Alto Valor a las Operaciones Básicas.
• Desarrollo de Soluciones Logísticas Sofisticadas.
• Enfatizar la Planeación.
• Abarcar una Significativa Amplitud en el Control Funcional.
• Contar con una Alta Formalización en los Procesos Logísticos.
• Dar Un Alto Valor a la Flexibilidad.
• Contar con Alianzas Externas.
• Búsqueda de la Mejor (State of the Art) Tecnología de Información.
• Empleo de Medidas de Desempeño Comprensibles.
Las décadas de los años ochenta y noventa marcaron un período en el que la idea de desarrollar sociedades y
alianzas se convirtió en una práctica logística básica. Después de décadas durante las cuales las relaciones de
negocios se caracterizaron por negociaciones basadas en el poder del adversario, los administradores
comenzaron a apreciar el potencial que significa la cooperación entre empresas y organizaciones varias.
Algunas firmas fueron todavía un poco más lejos y comenzaron a pensar tanto en los clientes como en los
proveedores como socios. Muchas alianzas logísticas se construyeron gracias a la ayuda de firmas
especializadas en ofrecer sistemas de operación eficientes para enlazar a compradores y a vendedores. La idea
es reducir la duplicación y el desperdicio mediante la concentración y unificación de los esfuerzos para
facilitar el éxito conjunto.
En conclusión, la esencia de la integración del proceso logístico es asegurar la excelencia funcional de manera
tal que cada actividad pueda hacer una contribución máxima a los objetivos de dicho proceso. Es importante,
además, tener siempre en cuenta que la integración logística en los negocios ocurre tanto en el tiempo como a
través de la geografía.
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LA IMPORTANCIA DE LA LOGÍSTICA EN LOS NEGOCIOS
Paralelo a la evolución empresarial, la Logística ha tenido su propio desarrollo, observado por James L.
Heskett, de Harvard, en las siguientes etapas:
• En la época de la Revolución Industrial, la Logística fue un subproducto que posibilitaba minimizar los
costos de posesión de inventarios.
• Luego surgió la era de la administración de los transportes, en la que la mayor preocupación fue la de
disminuir los costos en esta área.
• Por la década del ´60, el campo de la Logística se amplió con la era administrativa de la distribución física,
en la que se reúnen el manejo de los costos de fabricación, de inventarios y de transporte.
• Luego aparece la era de la administración del material, en la que mediante la Logística se hace el
abastecimiento de las materias primas.
• Por último, ha aparecido la era del Servicio al Cliente, en la que el proceso Logístico abarca una variada
gama de funciones, desde el suministro de materias primas, su transformación y, finalmente, la disposición,
distribución y entrega del producto terminado a quien lo demanda. En esta etapa predomina la optimización
de los beneficios de la Logística, con la introducción de un nuevo criterio calificativo.
Este es uno de los puntos sobre los que las empresas entablan una lucha sin cuartel, más allá de la noción
cuantitativa de la competencia, la empresa puede crecer cuando aporta un servicio de calidad, sin
comprometer su flujo de caja.
2.2 DEFINICIONES DE LOGÍSTICA.
• El proceso de planificar, implementar y controlar el flujo y almacenamiento de materias primas,
productos semielaborados o terminados y de manejar la información relacionada con ese proceso,
desde el lugar de origen hasta el lugar de consumo, con el propósito de satisfacer en forma adecuada
los requerimientos de los clientes. (Council of Logistics Management).
• Logística es la gerencia de la cadena de abastecimiento, desde la materia prima hasta el punto donde
el producto es finalmente consumido o utilizado. Como función gerencial, la logística debe proveer el
producto correcto, en la cantidad requerida, en condiciones adecuadas, en el lugar preciso, en el
tiempo exigido. (Folleto de la IAC, Colombia)
• La logística es una red de puntos de almacenamiento y líneas de comunicación y transporte, en la que
hay que considerar aspectos de espacio y tiempo integrados en el costo total. (Autor sin identificar).
• Conceptualmente, un sistema integrado de logística de una empresa esta formado por tres áreas
operacionales: gestión de materiales, gestión de transformación y gestión de la distribución física
[Aspectos a definir en el próximo numero] (Kenneth C. Williamson. Universidad de James Madison).
Podemos observar entonces, que existen muchas y variadas definiciones acerca de Logística, y aunque todas
ellas tienen puntos en común, presentan también diferencias al no abarcar por completo el concepto.
Aunaremos el concepto como: Conjunto de actividades que tienen como objetivo la ubicación, al mas bajo
costo posible, de una cantidad determinada de un producto en el lugar y en el momento en los que exista una
demanda.
De acuerdo con lo anterior, el proceso Logístico atraviesa las cuatro áreas básicas que conforman la misión de
las empresas manufactureras:
• Fabricar el producto que corresponda a lo demandado por la clientela.
• Hacer que ese producto esté disponible para los requerimientos del cliente.
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• Trasladar el producto hasta el lugar donde el cliente lo solicite.
• Entregar el producto según el plazo acordado (tácita o expresamente) con el cliente.
TRES IMPORTANTES CONCEPTOS SOBRE LOGISTICA
IMPORTANCIA DEL INVENTARIO FÍSICO
Cuanto menor sea la frecuencia con la que se realicen recuentos físicos de existencias, mayor será la
probabilidad de que los errores en forma de excedentes y deficiencias (faltantes) creen problemas. (Howard
Way and Associates, Inc. Alexandria, Virginia)
LAS BODEGAS COMO CENTROS DE DISTRIBUCIÓN
Las bodegas se conciben hoy en día como centros de distribución y consolidación, la nueva orientación de
estos centros será agilizar la recepción y el movimiento interno de todo tipo de materiales y mercancías.
LA POSICION DE LA FUNCIÓN LOGÍSTICA
La logística debe ser mirada mas como un marco general de planeación que como un área funcional única,
dependiendo primordialmente de la complejidad del negocio.
ACTIVIDADES COMPONENTES DE LA LOGÍSTICA
• Transporte (aprovisionamiento y distribución).
• Almacenamiento (materias primas, productos procesados, productos terminados).
• Compras (nacional, internacional).
• Manejo de inventarios (materias primas, productos procesados productos terminados).
• Planeación de la producción.
• Despacho y distribución de producto terminado.
• Servicio al cliente.
Las anteriores actividades están fundamentadas en la Gestión de Personal y en la Gestión de Información.
FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA
Almacenamiento, transporte, control de inventarios, servicio al cliente planeación de la producción
pronósticos y compras. (IAC).
ACTIVIDADES CLAVE DEL SISTEMA LOGÍSTICO
1. SERVICIO AL CLIENTE
• Determinación de las necesidades y deseos del consumidor.
• Determinación de la respuesta del cliente al servicio que se le presta.
• Establecimiento de los niveles de servicio al cliente.
2. TRANSPORTE
• Selección del modo y medio de transporte.
• Consolidación de envíos
• Establecimiento de rutas de transporte.
• Gestión de la flota de vehículos de transporte.
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3. GESTIÓN DE INVENTARIOS
• Políticas de inventarios a nivel de materias primas y productos semiterminados y a nivel de
producción final.
• Proyección y programas de ventas.
• Gestión de inventarios en almacenes.
• Numero tamaño y localización de almacenes.
• Estrategias de entrada/salida de productos de almacenes.
4. PROCESAMIENTO DE PEDIDOS
• Procedimiento de interacción entre la gestión de pedidos y la de inventarios.
• Métodos de transmisión y procesamiento de información sobre pedidos.
• Reglas para la confección de pedidos. Ver Actividades de soporte al sistema logístico
(J.P. Antún)
ACTIVIDADES DE SOPORTE AL SISTEMA LOGÍSTICO
Las actividades de soporte del sistema logístico se encuentran en las interfaces* entre la logística la
producción y la comercialización. En síntesis son:
• El almacenamiento
• El manejo de mercancías
• Los procesos de compra
• La planificación del producto
• El empaque, y
La gestión de información (Tomado de J.P. Antún)
*INTERFAZ. Zona de comunicación o acción de un sistema sobre otro.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Movimiento del producto desde la fábrica hasta el consumidor final. Requiere: disponibilidad del producto,
tiempo y espacio en el servicio al cliente; vinculación empresa−clientes y canales de distribución. (Autor no
establecido).
DISTRIBUCIÓN FÍSICA INTERNACIONAL
Es un sistema que integra una serie de elementos relacionados con la toma de decisiones y con el manejo
gerencial estratégico que dentro del comercio internacional se debe asumir en el desarrollo de la actividades
empresariales. Por lo tanto, este sistema integra la gestión de almacenamiento de insumos y productos
terminados, de movimiento de ellos y del flujo de la información requerida en una operación de comercio
internacional, para el cumplimiento de un pedido recibido Justo a tiempo. En términos más simples, puede ser
expresado corno la gestión del inventario estático o en movimiento de una operación de comercio
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internacional.
DISTRIBUCION FÍSICA Y LOGÍSTICA.
Podemos definir la Distribución Física, de manera esquemática, como el proceso total de transporte,
almacenamiento, manipulación y manejo de información de los bienes en el camino entre el fabricante y el
consumidor; opcionalmente, se incluye en este proceso la asesoría al cliente sobre logística y comercio
exterior. La distribución física se divide en cuatro grandes componentes:
• El transporte es incluido en el proceso cada vez que se necesita trasladar físicamente los bienes de un lugar
a otro. De acuerdo con el tipo de mercancía se escoge el medio de transporte más apropiado, teniendo que
acudir, en muchas ocasiones, a una combinación de diversos sistemas de movilización para garantizar un
adecuado abastecimiento de los distintos mercados.
• El almacenamiento esta estrechamente ligado a la conservación de los bienes y no se debe confundir con el
simple procedimiento de apilar mercancías. Los lugares donde se almacenen los productos deben garantizar
una óptima protección de éstos, que conserven sus características de calidad dadas en el lugar de origen, la
fabrica. No hay que olvidar que los almacenes son sitios transitorios para los artículos, no su destino final;
por lo tanto, se deben disponer en el espacio de tal manera que se facilite su movilización.
• El manejo o manipulación de las mercancías está compuesto por todos aquellos procesos que se ejercen
sobre el producto y que tienden a facilitar su llegada al destino final en óptimas condiciones, tales como:
cargue, descargue, identificación, verificación, conteo, empaque, reempaque, proceso de órdenes, pesaje y
adecuación, entre otros. También hacen parte de esta fase del proceso los servicios de consolidación y
desconsolidación de la carga con el objetivo de agrupar bienes que tengan un mismo destino final.
• Finalmente, el manejo de la información se debe entender como el manejo adecuado y lógico de los
documentos que se generan durante todo el tránsito de los bienes, desde su punto de origen hasta su destino
final. Dichos documentos son el medio de comunicación entre estos dos extremos. Por ello el manejo
inadecuado de la información puede atentar contra la estabilidad de un mercado, mientras que un flujo
constante de esta información pueda permitir a un productor mejorar su participación en el mercado
ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Podemos reflejar la administración con algunos ejemplos más representativos.
• Un fabricante de materiales de empaque, cuyas ventas anuales son de $100 millones de dólares,
identificó en sus operaciones de distribución la oportunidad de reducir costos en $1.5 millones de
dólares.
• Una empresa farmacéutica, con ventas de $200 millones anuales, tuvo la oportunidad de disminuir sus
costos de distribución en $2.5 millones anuales.
A pesar de todo, ninguna de estas empresas capitaliza este dinero y, en el mejor de los casos, sólo algunas de
estas oportunidades surten efecto en sus estados de pérdidas y ganancias.
Todas ellas parecen ser empresas bien administradas. Pero parece paradójico su incapacidad para realizar
mejoras en la distribución física.
La razón parecer ser la misma para estas empresas. Sus actividades de distribución están relacionadas entre sí
en forma compleja y la responsabilidad de ella está diseminada en la totalidad de cada organización, ya que no
existe un solo individuo en cada una de ellas responsable de la distribución ni alguno con la autoridad
suficiente para coordinar las diversas tareas que la conforman.
EL ENFOQUE HACIA LAS TÉCNICAS
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Mediante la aplicación de técnicas de las ciencias administrativas al problema de la distribución física, se han
identificado dichas oportunidades pero, aun así, han quedado desaprovechadas. Parte del motivo se puede
encontrar en la siguiente explicación: reconociendo que la distribución física constituye parte esencial del
costo total y que la habilidad en su manejo es un arma competitiva importante, las administraciones han
desarrollado la capacidad de analizar y de diseñar sistemas de distribución que llevan al mínimo el total de
los costos involucrados, pero sus ejecutivos vienen descubriendo que es mucho más fácil analizar los costos
totales de distribución que administrarlos.
Aun cuando se reconoce el problema de organización, con frecuencia se hace que parezca demasiado sencillo.
Pero el verdadero problema lo constituye el grado hasta el cual se necesita coordinar las operaciones de
distribución y la conveniencia o inconveniencia de coordinarles mediante procedimientos establecidos dentro
de un patrón tradicional o a través de una organización formal especializada.
ELEMENTOS DE CONSTRUCCIÓN
La tarea de organizar la distribución física no es más difícil que la de mercadotecnia o la de fabricación. Lo
que conviene hacer es recordar los principios básicos de organización, los cuales en este caso comienzan por
establecer distinciones entre las actividades propia de la línea y las que son propias del staff.
• Las actividades de línea o ejecutoras son las que tienen relación directa con la producción o la venta
de bienes o servicios.
• Las actividades de staff o de asesoría son primordialmente analíticas, suplementarias o consultora, y
existen para ofrecer facilidades o servicios de apoyo al personal de línea en la tarea de producir o
vender.
2.4 LOGISTICA EMPRESARIAL
2.4.1 ACTUALIDAD DE LA LOGÍSTICA CHILENA.
Durante los dos últimos años, esta practica ha tenido importantes desarrollos en Chile, desde sus inicios a
principios de 1996. este desarrollo no ha alcanzado su grado de madurez aún, siendo el transporte una de las
sub−actividades de la logística que más se terceriza en forma aislada. Esta es un actividad fuertemente
fragmentada, con pocas economías de escala desarrollada al existir muchas ofertas de transporte en manos de
muchos propietarios con uno o pocos camiones.
Siendo Chile un país fuertemente orientado a las importaciones, los operadores logísticos han encontrado un
mercado ávido por soluciones logísticas de variados niveles de integración. Es de esta forma como se han
desarrollado un importante número de operadores locales y han llegado al país varios operadores con
presencia internacional.
En Chile la experiencia indica que las empresas que poseen una mayor apertura e inclinación a tercerizar sus
operaciones logísticas en forma integral, son mayoritariamente multinacionales, más que las empresas
nacionales. Estas empresas no solamente tercerizan actividades asociadas a las operaciones propias de una
bodega, tales como procesamiento de pedidos, control de inventarios, picking, sino también el transporte
físico, actividades de valor agregado tales como promociones, etiquetados, administración de devoluciones,
actividades de comercio exterior, integración tecnológica, etc.
Lo anterior debido a la existencia de una cultura y experiencia de tercerización en otras divisiones de estas
empresas a nivel internacional. Incluso, se esta comenzando a ver un interés de las multinacionales por recibir
ofertas que permitan una integración de operaciones logísticas a nivel de la región (Argentina, Chile, Brasil).
TENDENCIAS
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La tendencia es tener menos stocks y manejar la información de modo eficiente. Existe la convicción por parte
de la empresas de concentrarse cada vez más en su actividad principal, delegando aquéllas que, si bien son
importantes, no tienen que ver directamente con su negocio específico. En el caso de Chile, por ejemplo, en
los últimos cinco años se ha hablado más que nunca de Logística, presentándose una fuerte demanda de
tercerización de servicios. De hecho, entendiendo que la logística afecta a la cadena completa, para enfrentar
este desafío resultan claves los siguientes aspectos:
La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte y la distribución; El
manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más importante hoy que el producto mismo; y,
El comercio electrónico es la herramienta clave que estandariza en forma dinámica, horizontal e integral a la
cadena logística sobre la base de la interrelación del flujo físico de productos con el flujo de información,
mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso.
En estos tres puntos se cruza un elemento muy importante, cual es la conglomeración de toda la tecnología y
medios de automatización disponibles para satisfacer los servicios tercerizados y para la captura y utilización
de la información.
Es por ello que en Chile, la tecnología de gestión y la captura de información, herramientas que permiten
colocar el producto en el tiempo, forma y lugar exacto a un costo razonable, es también una de las áreas de
mayor crecimiento y evolución. Lo anterior debido a que los mercados son complejos, altamente competitivos
y sus consumidores exigentes, de necesidades cambiantes y sin disposición a esperar llegado el momento de
elegir.
La tecnología le sirve a la información, así como la información al proceso productivo y éste último a la
tecnología, una rueda que gira cada vez con mayor rapidez y cuyas partes son indispensables e
interdependientes. En la actualidad, la información es un arma valiosa para la toma de decisiones. Y, el
advenimiento de la tecnología y de los sistemas de automatización, son realidades invaluables para
perfeccionar la gestión integral de las empresas.
¿QUÉ SUCEDE EN CHILE?
Es en este escenario en el que en Chile y el mundo se están realizando distintos trabajos y estudios de
Logística, con el objetivo de mejorar la cadena de abastecimiento para disminuir los costos y satisfacer
plenamente las necesidades de los consumidores
Existen en Chile organismos independientes que reúnen a proveedores y distribuidores, junto a las empresas
de servicios para trabajar unidos creando cultura y una demanda nacional para masificar la Logística al
interior de las organizaciones y en la comunidad nacional. Lo anterior se realiza, asimismo, integrando los
estándares tecnológicos y de equipamiento para la mantención y crecimiento del comercio, por medio de
distintas y variadas iniciativas. En este esquema, las alianzas estratégicas son una muy buena manera de darle
valor al negocio, preocupándose que los productos lleguen en el menor tiempo y al menor costo posible,
incluyendo un aspecto físico que implica conocer el producto, su embalaje, su almacenamiento y el flujo de
información asociado a cada proceso.
La importancia creciente de la operación logística implica, también, revisar los procesos y adquirir y/o
actualizar la infraestructura existente. Es por ello que la creación de vínculos entre empresas es, en la
actualidad, fundamental. Por esta razón el desarrollo de actividades para complementar lo anterior debe ser
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permanente en el tiempo.
LA LOGÍSTICA Y UNA INICIATIVA EDITORIAL
Para diferentes actores del sector, se considera muy importante y oportuno la creación e implementación de un
medio editorial para la Logística en Chile. Éste permitirá a una gran cantidad de empresas proveedoras de
servicios logísticos relacionarse y conocerse, ofreciendo un punto de encuentro especializado e inédito.
Asimismo, posibilitará el desarrollo de trabajos técnicos de interés conociendo no sólo tecnologías y
equipamiento de última generación, sino también experiencias enriquecedoras para los profesionales
nacionales.
Esta iniciativa es un invaluable aporte al crecimiento y difusión de la labor Logística nacional. Este medio
traerá la oferta de nuevos, variados y eficientes servicios, indispensables para un mercado en pleno
crecimiento respecto de la automatización, estandarización y acción logística. Lo anterior permitirá, en
definitiva, solucionar y mejorar la gestión de todos los eslabones que forman parte de la cadena de suministro.
ASPECTOS CLAVES PARA ENFRENTAR EL DESAFÍO
• La tercerización de algunas etapas de la cadena de abastecimiento, como el transporte y la
distribución.
• El manejo oportuno de la información es fundamental, incluso es más importante hoy que el producto
mismo y, El comercio electrónico es la herramienta clave que estandariza en forma dinámica,
horizontal e integral a la cadena logística sobre la base de la interrelación del flujo físico de productos
con el flujo de información, mejorando la gestión a lo largo de todo el proceso.
• Parámetros claros de medición.
DETERMINANTES EN EL PROCESO LOGISTICO
La Logística en las empresas, y lo que ella implica en la distribución y en el ordenamiento de los flujos físicos
de mercancías es el resultado no de una sino de varias tendencias como los costos crecientes, la multiplicidad
de líneas de productos y la economía de pedidos cortos.
• Costos Crecientes.
Los costos de distribución en la economía van en aumento y se han convertido en el centro lógico gerencial.
Por ejemplo, una disminución de inventarios ciertamente ahorraría inversiones de capital, algunos gastos de
almacenamiento, impuestos y seguros. Pero, esto podría a la vez poner en serio peligro la posibilidad de
despachos puntuales a los consumidores y la disponibilidad de productos en el mercado y, con este riesgo, no
se puede considerar como aporte para un sistema de distribución más eficiente.
• Multiplicidad de Líneas de Productos.
El estilo y la individualidad de los productos se han convertido en fuertes armas de competencia. Los sistemas
de distribución física día a día se ven más presionados por las multiplicidad de variables que presenta un
producto al pretender satisfacer no sólo las necesidades primarias del consumidor sino también sus apetencias,
su nivel económico y su ambiente.
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La variedad de artículos ha generado problemas difíciles: de clasificación, control de inventarios y
distribución. Las fabricas, distribuidores y detallistas deben manejar más diversidad de productos, lo que
significa menores volúmenes por artículos, un inventario de manejo más alto por unidad y costos más
elevados por almacenaje.
• Economía de pedidos cortos.
Por los riesgos que ya hemos mencionado, las empresas se han visto obligadas a mejorar el control sobre sus
inventarios y su plan de distribución física, mediante el uso avanzado de la informática y de los computadores.
El resultado ha sido una tendencia general hacia los pedidos mas frecuentes de pequeñas cantidades, con
demandas crecientes de servicios a los clientes en cada pedido, para mejorar la utilización de inventarios. Pero
esto exige a los fabricantes y distribuidores el manejo de un mayor número de pedidos para lograr el mismo
volumen por artículo, un inventario más alto por unidad y un almacenaje y una manutención más costosa. El
efecto de los productos de pequeños volúmenes sobre el costo de operar el sistema de distribución es bastante
considerable y exige a las empresas afinar sus procedimientos y estrategias.
SISTEMAS ORGANIZATIVOS PARA UNA MEJOR ADMINISTRACIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN
FÍSICA.
Es importante que las organizaciones cuenten con un adecuado sistema de organización en la administración
de la distribución física con el fin de que las empresas logren una significativa reducción de los gastos y un
mayor control en ésta área.
Detallamos así entonces, tres formas básicas en que se pueden agrupar las actividades de distribución física.
Naturalmente, es muy raro que estos tres sistemas existan en forma pura; pero la mayoría de las empresas que
han conseguido resolver con éxito su problema de organización de la distribución física lo han logrado
mediante el uso de alguna de estas tres modalidades básicas.
• Agrupar las actividades de Líneas o ejecutorias.
Muchas empresas agrupan solo las actividades de línea, constituyéndose así otra función semejante a las de
venta y producción. Cuando esto se hace, se otorga a un individuo, específicamente al gerente de distribución
física, la responsabilidad de todo el trabajo de distribución y de cada acto que la compañía deba efectuar para
cumplir con los requisitos de servicios de sus clientes. Después de recibir el pedido del cliente, su
departamento maneja cada paso del procesamiento de pedidos por atender, administra los inventarios para
asegurar que el producto esté disponible y realiza el almacenaje, el embarque y el transporte o la entrega del
producto al cliente.
Conforme con este patrón organizativo, las actividades de staff que hacen parte del proceso de distribución
física, permanecen con sus relaciones tradicionales en otras unidades de la organización.
Agrupar las actividades de Staff o Asesoría.
En este sistema las actividades de línea son llevadas a cabo por los departamentos tradicionales. Este enfoque
reúne todas las funciones de staff que se necesitan para ayudar a las de línea a actuar más eficazmente.
Las funciones de staff de la distribución física se pueden agrupar en varias formas.
• Departamento de Planeación, utiliza técnicas avanzadas de administración para determinar modelos
óptimos de distribución geográfica y de requisitos de funcionalidad. Este departamento es responsable
de presupuestar el costo total de distribución, programar la distribución de productos nuevos e
introducir nuevos servicios.
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• Departamento de Análisis, mide el rendimiento de cada una de las labores de distribución de línea y
los compara con los proyectos y los presupuestos desarrollados por el departamento de planeación.
• Departamento de Coordinación, trabaja con las diversas tareas de distribución de línea en ventas,
producción y finanzas, para asegurar que el costo total de distribución se mantenga al mínimo y evitar
una situación en la que cada función de distribución de línea elija su propio camino.
• Departamento de Ingeniería, proporciona un conjunto de técnicas de ingeniería de distribución para
establecer métodos y normas que puedan ser utilizados por el departamento de planeación.
Combinación de las funciones de Línea y Staff.
Este modelo con frecuencia incorpora además la función de compra de materiales. Cuando esto ocurre, la
tarea se amplia cubriendo la administración total de materiales y de distribución, comenzando por la compra
de materiales a sus proveedores hasta la entrega del producto al cliente.
Las actividades de Línea y Staff se pueden agrupar en varias formas, según lo dicten las circunstancias de
cada empresa. El siguiente cuadro representa una agrupación que ha demostrado ser efectiva; la clave está en
que todas las actividades de distribución de línea se encuentran bajo la responsabilidad de un solo gerente.
EL VALOR DE LA LOGÍSTICA
Se está reconociendo que la Logística tiene una función muy importante en la satisfacción de los clientes y la
calidad. Tradicionalmente la gente consideraba la logística como un valor agregado o factor de rentabilidad,
cuando se analiza la cadena completa de suministros, el transporte más rápido puede permitirle retener o
aumentar la participación de mercado. En el clima actual del mercado se necesitan servicios de valor agregado
para diferenciar las empresas.
El valor agregado en servicios puede simplemente ayudar a mantener a un cliente, pero puede significar
expandirse con clientes existentes y lograr nuevos clientes.
La industria esta cambiando y los requisitos de los clientes en la mayor parte de las industrias son mayores, la
tasa de dificultades esta creciendo. Se tiene que aumentar el nivel de servicios para mantenerse en el mercado
hoy en día, para poder negociar con los almacenes de cadena los proveedores tienen que estar en un continuo
programa de reposición. La carga administrativa está volviendo nuevamente a los proveedores.
Son los proveedores los que deben efectuar entregas más pequeñas y más frecuentemente. Deben despachar
estibas mixtas en vez de entregar estibas completas. Este principio se está convirtiendo en la norma de la
industria y una multitud de empresas están empeñadas en estar al mismo nivel que los almacenes de cadena,
quienes están cambiando dramáticamente sus necesidades y capacidades.
• AREAS OPERACIONALES DE LA LOGÍSTICA
GESTIÓN DE MATERIALES. Es la relación logística entre una empresa y sus proveedores.
GESTIÓN DE TRANSFORMACIÓN. Es la relación logística entre las instalaciones de una empresa: entre
planta y almacén o centro de distribución, entre planta y planta, etc.
GESTIÓN DE LA DISTRIBUCION FÍSICA. Es la relación logística entre las empresas y sus clientes.
GESTIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LA PLANTA. Consiste en la planificación estratifica del numero,
ubicación, tipo y tamaño de las instalaciones de distribución (almacén, centros de distribución e incluso de las
plantas).
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GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES Y DE LA INFORMACIÓN. Conlleva la acumulación,
análisis, almacenamiento y difusión de datos puntuales y precisos, relevantes para la toma de decisiones
logísticas eficaces y eficientes.
GESTIÓN DE TRÁFICO Y TRANSPORTE. Se ocupa del movimiento físico de los materiales o
productos. (Kenneth Williamson)
GESTIÓN DEL ALMACENAMIENTO Y MANIPULACION DE MATERIALES. Se ocupa de la
utilización eficaz del terreno destinado a inventario y de los medios manuales, mecánicos y/o automatizados
para la manipulación física de los materiales.
GESTIÓN DEL INVENTARIO. Conlleva la responsabilidad de la cantidad y surtido de materiales de que
se ha de disponer para cubrir las necesidades de producción y la demanda de los clientes. (Kenneth C,
Willlamson. Univ. de James Madlson).
• DIFERENCIACIÓN ESTRATÉGICA.
Superado el período de formación, lo que se está dando al interior del mercado es una segmentación detonada
por las diferentes estrategias que están aplicando los operadores logísticos en sus actividades.
Al categorizar a los proveedores por el tipo de servicio que entregan y por el valor que éstos tienen para los
clientes, se pueden apreciar las distintas competencias a las que apuntan y los segmentos en los que se
dividen.
La primera dimensión compara a los agentes que realizan un trabajo específico, como distribución de partes o
repuestos, con los que cubren un rango completo de servicios y ofrecen soluciones logísticas a sus clientes.
Estas distinciones se denominan como Servicio y Solución, respectivamente.
Los proveedores de servicios se concentran en pocas actividades estándares, por lo que necesitan encontrar
clientes cuyos requerimientos encajen con lo que ellos ofrecen. Esto les permite beneficiarse por el
incremento de escala disminuyendo el riesgo del negocio. Además, la atracción de nuevos ciprés puede
utilizarse para mejorar el rendimiento y el margen costo−beneficio.
Los prestadores de soluciones, por su parte, se especializan en pocas industrias, toman responsabilidad
completa sobre ciertos procesos bien definidos y adaptan sus servicios a los requerimientos del shipper. Deben
centrarse en clientes con situaciones relativamente complejas y que tengan poco interés de gestionar las
actividades logísticas en su interior. Podrán utilizar la experiencia que tengan los proveedores en analizar y
diseñar soluciones logísticas, disminuyendo así la necesidad de recurrir a consultores externos.
La segunda dimensión distingue a aquellos proveedores que sólo desarrollan las actividades tradicionales de
transporte y almacenamiento, de los que ofrecen valor agregado en sus diligencias. Estas dos se identifican,
respectivamente, como Logística Básica y Logística con Valor Agregado.
Asimismo, al diferenciar el segmento de valor agregado del básico, los proveedores de estos últimos tienen
más personal trabajando en management y en la creación de nuevos negocios, aunque la diferencia no es muy
amplia. En cuanto a las expectativas de crecimiento, la de los prestadores de valor agregado es bastante más
amplia que la de los básicos.
Aunque la división no es tan clara como se propone en el estudio, los académicos afirman que los operadores
logísticos deben tratar de especializar sus actividades tanto como les sea posible, ya que intentar operar en
todos los segmentos mencionados conduce al desastre. A través de esto, se puede notar que la diferencia no se
centrará en la categoría de servicio básico y de valor agregado, en especial al considerar que el primero es
13
necesario para vender el segundo, sino que girará en torno a la distinción entre prestadores de servicios y de
soluciones. Por lo tanto, una especialización implica, en primera instancia, elegir entre ser proveedor de
servicios o de soluciones.
SEGMENTACIÓN DE LA INDUSTRIA
SERVICIO
Logística de Valor Ser Líder en Valor Percibido de Servicios
Agregado
Logísticos Integrados.
Ayudar a Compañías a ser más competitivas al
Logística Básica
Utilizar Nuestros Servicios.
SOLUCION
Proveer Consultorías en Soluciones
Logísticas.
Proveer Soluciones de Complejidad en
Logística de Alta Complejidad.
CREACIÓN DE VALOR DE LOS PROVEEDORES DE LOGÍSTICA
Mayor Complejidad
Descripción
Eficiencia Operativa
Integración de las
Operaciones del Cliente
Inductor
Costos
Escala
Habilidades
Operaciones
(informática)
Operaciones
(informática)
Ejemplo
Operar Almacenes
Eficientemente
Compartir un
Almacén con
varios Shippers
Integración
Vertical y
Horizontal
Reducción de
Activos
Escala Costos
Operaciones
(Informática)
(Conceptual)
Operaciones
(Informática)
(Conceptual)
Integración
Vertical y
Horizontal
Reducción
de Activos
Escala Costos
Operaciones
(Informática)
(Conceptual)
Operaciones
(Informática)
(Conceptual)
• Ventaja Competitiva.
Diferenciación Horizontal + Integración Vertical
Conocer las mejores prácticas en logística es un elemento fundamental para el mejor conocimiento y gestión
del negocio.
La "diferenciación horizontal", por una parte, mira a la Cadena de Abastecimiento o Supply Chain como un
todo y las diferentes funciones tienen sólo una importancia secundaria. Como no todos los productos, ni los
procesos de abastecimiento y demanda, ni los clientes son iguales, es más conveniente definir canales de
abastecimiento diferenciados para distintos tipos de producto, distintos tipos de órdenes o distintos tipos de
clientes. Esos canales son representados por distintas rutas de abastecimiento.
La "integración vertical", por otra parte, analiza la posibilidad de eliminar etapas dentro de cada canal de
abastecimiento antes definido: pensar eventualmente en recortar funciones, mejorar la comunicación entre
funciones para optimizar el flujo entre ellas o fusionarlas. Cada etapa de manipulación que pueda ser evitada
significa una reducción de costos de manipulación, reducción del inventario, disminución de los errores de
inventario y mejora del servicio al cliente. Esta idea de integración vertical funciona sólo si ha habido primero
una diferenciación horizontal inteligente.
En la industria de los repuestos, se ha convertido en best practice diferenciar los productos en función de su
"comportamiento": definir distintos canales para repuestos normales, de baja rotación, para los de gran
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volumen y para aquellos de flujo constante. En otras industrias, la diferenciación horizontal más la integración
vertical ha significado equipamiento especializado para los distintos canales y rutas de picking más cortas en
conjunto con prácticas de manipulación más productivas (pick−pack−check).
Al analizar los indicadores de costos de inventario, de manipulación y transporte, se observa que todos ellos
son afectados positivamente por la diferenciación horizontal (especialización) y la integración vertical
(reducción de inventario y procesos de recepción, almacenaje, preparación y despacho). Lo mismo se aplica al
servicio, que es normalmente medido por la velocidad de la entrega, exactitud y responsabilidad.
La best practice en logística −diferenciación horizontal más integración vertical− puede ser aplicada tanto en
el macro mundo de las cadenas de abastecimiento como en el micro mundo de los depósitos.
2.5.3 VENTAJAS COMPETITIVAS Y GLOBALIZACIÓN
Podemos intuir que la logística no es una moda sino una auténtica pieza fun-damental para la consecución de
ventajas competitivas, ventajas basadas en la reducción de costes y en el factor plazo o factor tiempo.
Si además consideramos el nuevo entorno mundial donde el concepto de globalización o mundialización nos
lleva a que los proveedores puedan es-tar en cualquier parte del mundo, las fábricas también repartidas por
todo el mundo y los clientes sin duda en cualquier parte, es evidente que la función logística cobra una
importancia de primerísimo nivel. El coste de la logística en el entorno internacional puede llegar hasta un
30% del costo del producto.
El Factor Tiempo o Plazo
Podemos empezar aceptando que la empresa de mayor éxito es la que es capaz de entregar el máximo valor, al
mínimo costo, en el menor tiempo.
La ventaja competitiva a través del factor tiempo se puede conseguir genéricamente eliminando fases o
actividades inútiles y realizando diferentes actividades en paralelo, en vez de realizarlas secuencialmente; las
empresas Japonesas son un buen exponente de cómo conseguirlo.
Ventajas Competitivas Basadas en el Factor Tiempo
1.Centrarse en las exigencias de servicio al cliente: es decir enterarse, por el contacto permanente con los
clientes sobre sus expectativas y centrarse en el cumplimiento, realizando las segmentaciones
correspondientes, de tal forma que se cumplan las expectativas de los diferentes tipos de clientes de forma
rentable.
2.Quitar importancia al objetivo de reducción de costes, para poner la importancia en el concepto de
optimización de los mismos y de retornos de inversión, centrando los esfuerzos más en el factor plazo que
permita optimizar los ingresos a través de la captación y fidelización de clientes.
3. Hacer hincapié en la flexibilidad, siendo capaces de adaptar la lo-gística a las necesidades cambiantes de
los clientes y del mercado.
4. Coordinar todas las funciones de logística, en referencia al con-junto formado por los tres grupos básicos de
actividades logísticas:
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Almacenaje, manipulación y transpone y al sistema de información entre los diferentes componentes de la
cadena logística.
5. Coordinar con las funciones no logísticas, de tal forma que se consiga una perfecta integración, desde la
propia concepción del producto.
6. Desarrollar flujos de información rápidos, que permitan sincroni-zar perfectamente a los diferentes
componentes de la cadena pro-ductiva en su conjunto global.
7. Adoptar decisiones más rápidamente, basado en la facilidad que proveerán los flujos de información antes
mencionados.
LOGISTICA INTEGRADA
El termino Logística Integrada ha sido expresado de varias maneras, y es definido algunas veces como
Gerencia de Logística Total.
Actualmente, Logística Integrada es mejor definida como un orden organizacional, el cual combina todas las
funciones en el proceso logístico bajo un director. La integración de estas funciones es a menudo posible sin
hacer cambios en la organización corporativa.
Requiere de dos esfuerzos interrelacionados que son :
OPERACIONES LOGÍSTICAS. Manejo del movimiento y almacenamiento de los materiales (materia
prima, productos en proceso y productos terminados), de una empresa, que se inician en el proveedor y
terminan en la entrega del producto terminado.
COORDINACIÓN LOGÍSTICA. Identificación de los requerimientos de movimiento de materiales y
establecimiento de planes para integrar las operaciones logísticas, con el fin de originar y mantener la
continuidad operativa.
El fundamento de un orden efectivo no es un reglamento organizacional, pero si lo es la habilidad para
analizar el costo total y revisar y cambiar varios componentes de costo. Esto puede ser complementado a
través de alianzas estratégicas entre los gerentes funcionales de la mayoría de las empresas.
La meta de cualquier sistema logístico debe ser distribuir mercancías vendibles, libres de daños al último
consumidor al menor costo conforme a un predeterminado nivel de servicio al cliente. Para alcanzar esta meta
se requiere la coordinación de funciones tales como la planeación de producción, manejo de inventarios,
almacenamiento, transporte y otras funciones relacionadas, sin olvidar las comunicaciones y los reportes de
información.
La integración es inútil si no es efectiva en el costo. Es así que los directores miran la integración de las
funciones logísticas y una primera consideración es usar un tercero como proveedor de servicios logísticos.
OBJETIVO DE LA LOGÍSTICA
El objetivo de la logística es aumentar las ventajas competitivas captando y reteniendo clientes y generando
un incremento en los beneficios económicos obtenidos por la comercialización y producción de bienes y
servicios, mediante la interacción de actividades logísticas.
FUNCIONES DE LA LOGÍSTICA INTEGRADA
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Dentro del conjunto de la cadena logística existen una serie de componentes y de funciones que hay que
realizar y que pasaremos a analizar a continua-ción, si bien, antes, es importante dejar claro que dentro de la
función lo-gística no debe considerarse la función de compras, siendo esta función la que tiene que gestionar
la cadena de abastecimiento.
El profesor KLEBER F. FIGIJEIREDO del Instituto de Empresa, en su nota técnica sobre el concepto
funciones de la logística integrada, hace una di-visión entre dos grupos de funciones dentro del concepto de
logística inte-grada: las funciones básicas y las funciones de apoyo.
Las funciones básicas son las que considera esenciales para la correcta realización de la función logística,
entre las que cita las cuatro funciones si-guientes:
1. Proyecto y seguimiento de la red logística, es decir, actuar desde el principio en el establecimiento de los
diferentes componentes de la cadena logística, fábricas, almacenes y centros de distribución y la re-lación
entre ambos, pero todavía parece más importante en la ac-tualidad el seguimiento de la misma, ya que las
condiciones y los entornos están cambiando permanentemente, desde la localización de las fábricas, hasta la
localización de los proveedores y los clientes.
En concreto, en el modelo Cosmos o en cualquier otro modelo de estructura virtual, donde los componentes de
la estructura pueden cambiar dependiendo de la oportunidad de negocio que se pretende aprovechar, el
seguimiento y actualización permanente de la red lo-gística es fundamental.
2. Gestión de inventarios; teniendo en cuenta que la entrega instantá-nea a todos los componentes de la
cadena logística no siempre es po-sible, para garantizar la disponibilidad del producto será necesario mantener
un nivel de inventario que permita ajustarse a la demanda.
La importancia de la gestión de inventarios en la función logísti-ca viene determinada, además de para
garantizar la continuidad, por el hecho de que vienen a representar las dos terceras partes de los costes
logísticos.
La gestión de inventarios supone la búsqueda del equilibrio entre la falta y el exceso, considerando los costes
financieros y los asocia-dos a almacenaje, deterioro, seguros y obsolescencia.
Existen dos medidas básicas en la gestión de inventarios, además de la consideración de los valores absolutos,
que se obtiene por re-cuento físico, tanto a nivel de unidades físicas como de unidades mo-netarias, la rotación
y los días de stock.
La medida de rotación nos dice el número de veces que se refresca el 100 por 100 del almacén en el período
anual, es decir:
Rotación = Utilización anual/ Nivel de stock
La medida de días de stock nos dice el número de días de in-ventario actual que duraría al nivel de uso
estándar, sin refresco, siendo su cálculo a través de la siguiente fórmula:
Días de stock = Nivel de stock/Uso anual
Dentro de la gestión de inventarios existen diferentes funciones a cumplir por los mismos, que se
corresponden con diferentes objeti-vos dentro de la cadena logística y que podemos clasificar en los
si-guientes:
Stock de tránsito, siendo el stock mínimo necesario para la rea-lización de las operaciones normales de
17
negocio.
Stock de ciclo, que se corresponde con el nivel de unidades más rentable para abastecer al resto de la
cadena.
Stock de anticipación, que se corresponde con el necesario para protegerse en períodos de alta demanda.
Stock de especulación, cuyo objetivo es la obtención de bene-ficios atípicos, normalmente de carácter
financiero.
Stock de seguridad, es el nivel extra de unidades que se man-tiene para garantizar el servicio y evitar
roturas, ante situaciones de incertidumbre tanto de abastecimiento como de demanda.
Stock inútil, se corresponde con excedentes que carecen de utilidad y con los componentes obsoletos y
defectuosos.
Asociados a la gestión de inventados existe una importante lista de conceptos de costes que vamos mencionar
muy rápidamente a continuación, para beneficio del lector, si bien no queremos incidir en exceso, ya que no
es el propósito de este libro y además algunos cos-tes van relacionados con la función de compras y no
realmente con la función de logística, pues como ya hemos comentado anteriormente, es la función de
compras la responsable de la cadena de abasteci-miento y no la logística.
Coste de lanzamiento, que corresponde al coste asociado con el lanzamiento de una orden de compra.
Costes de adquisición, que se corresponde con el coste de la adquisición de productos y que puede ser
dependiente de los vo-lúmenes o unidades de adquisición; es normal que el vendedor ofrezca descuentos por
volumen, pero también pueden existir lotes económicos que habrá que considerar.
Costes de mantenimiento, son los correspondientes al mante-nimiento útil del stock y que debe contemplar
los costes finan-cieros, seguros de roturas, obsolescencia, robo, deterioro, etc.
Costes de rotura, que se corresponde con los costes en los que se incurre por falta de disponibilidad de
producto, pudiendo producir dos efectos distintos, el de pérdida de ventas y el de re-traso en el servicio, que
puede convenirse en penalizaciones, pérdida de imagen y despilfarro en el siguiente punto de la ca-dena
productiva por parada.
Costes de no−calidad, que se corresponde con el mantenimien-to de un stock especial de seguridad ante
problemas de calidad a lo largo de la cadena de producción.
3.Transporte y distribucion, es otra de las actividades logísticas de especial consideración para las empresas,
ya que viene también a re-presentar las dos terceras panes del conjunto de los costes logísticos.
Además, esta actividad es clave dentro del concepto de servicio al cliente, produciendo las entregas en tiempo
y forma según la promesa que se le haya realizado y las expectativas y requerimientos de los mismos.
La correcta gestión de esta actividad lleva consigo una serie de decisiones que repercuten sobre el servicio y
los costes, tales como:
el tipo de transporte que se utilizará (avión, carretera, barco, inter-modal, etc.), el trazado de rutas, uno de los
aspectos en los que más se ha trabajado en investigación operativa soportada por medios in-formáticos, los
métodos de reparto, los medios de pago, las mo-dalidades de descarga, etc.
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Consideración especial requiere la decisión sobre la utilización de flota propia o de terceros, el autor de este
libro se pronuncia clara-mente por el modelo de utilización de flota de terceros, por concepto, pero concepto
al que ha llegado después del análisis de costes y dis-ponibilidad, en definitiva de optimización, de la
utilización de ambas modalidades, pero todavía vamos más lejos en el modelo Cosmos y es la absoluta
externalización, no sólo del transpone, sino de toda la función logística, a través de la utilización de
operadores logísticos, de los que hablaremos posteriormente.
La utilización de auténticos especialistas en cada función llevará consigo una optimización de costes y una
mejora de resultados.
4. Procesamiento de pedidos, cuya auténtica importancia no está tan-to en el apartado de costes, ya que es
pequeña comparada con el res-to de las funciones, pero su importancia es fundamental en el aparta-do de
tiempos, donde influye de manera directa.
Una vez analizadas las funciones básicas de la logística integrada, vamos a analizar las funciones que
denominamos de apoyo y que alguna de ellas representa la actividad en que se concreta o que es
complementaria de las que denominamos básicas, pudiendo concretarías en seis actividades:
I. Almacenaje, que se refiere a la administración del espacio físico ne-cesario para el mantenimiento de las
existencias, en definitiva estamos refiriéndonos al diseño y gestión operativa de los almacenes y de las
diferen-tes herramientas y tecnologías que deben utilizarse para optimizar la operación.
Los almacenes juegan, pues, el papel de intermediarios a lo largo de la cadena logística y por tanto su
importancia es de auténtico relieve, ya que pueden suponer fuentes de despilfarros, en potencia, a lo largo de
toda la ca-dena.
Una forma de eliminar estos posibles despilfarros pasa por la optimización de la ubicación y funcionalidad de
los diferentes almacenes y por la op-timización de las operaciones, siendo fundamental para esta última parte
el perfecto diseño del layout, con diferenciación de zonas perfectamente deli-mitadas y de los flujos de
material a través del mismo.
Zona de seguridad: donde se colocarán los productos de alto valor y poco voluminosos, permaneciendo
siempre cerrada y con acceso au-torizado sólo por el supervisor del almacén.
Zona de devoluciones: donde se recepcionan las mercancías devuel-tas, se comprueba su estado y si éste es
conecto, se pasa la mercancía a la zona de seguridad o a la de picking para su reutilización, dándole de alta en
el stock y dando orden al departamento de administración para la devolución del dinero al cliente.
Zona de palets: es donde se colocan los productos en bloque recibidos del proveedor y que irán pasando en
pequeñas unidades a la zona de picking.
Zona de picking: es donde se encuentran los productos preparados para su recogida individual para preparar
los pedidos.
Zona de packing: donde se preparan los pedidos embalando los pro-ductos.
Zona de informática: donde se encontrarán los terminales de donde se extraerán las listas de recogida o
picking lists.
Zona de pasaje: donde se encuentran las básculas para el pasaje de los productos, según la requiera el medio
de entrega.
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II. Manipulación de mercancías, siendo la actividad responsable de los movimientos de las mercancías
dentro del almacén y su preparación para la expedición; es uno de los puntos de la cadena productiva donde
puede producirse un importante nivel de despilfarro, tanto por roturas como por la incorrecta colocación de
los productos.
Una forma de colocación de productos en las estanterías que facilita y reduce los tiempos de operación es
siguiendo criterios de rotación, de tal for-ma que los productos de más movimiento estén en lugares más
accesibles,
III. Embalajes, es otro de los aspectos críticos desde el punto de vis-ta de costes, ya que un embalaje bien
diseñado evitará roturas, facilitará el almacenaje y la manipulación y dará una buena imagen ante el cliente.
IV. Aprovisionamiento, considerando realmente esta función con una prolongación de la función de
compras, siendo ésta la responsable de h selección de proveedores y las relaciones con los mismos, lo que
repercutirá de forma importante sobre la función de aprovisionamiento, la cual es en definitiva responsable de
los flujos de entrada de mercancías.
V. Programación de entregas, que se responsabiliza de los flujos de salida de mercancías y que junto con la
actividad de aprovisionamiento componen una parte fundamental de la gestión de inventarios.
VI. Gestión de la información, fundamental para el correcto desa-rrollo e integración de la función logística,
si bien no entraremos en su dis-cusión en este apartado, ya que hemos dedicado, por su importancia dentro del
modelo Cosmos que estamos analizando y en general en cualquier mo-delo de estructura virtual, el Capítulo 5
al estudio de las tecnologías de la información como facilitadoras e integradoras; sin embargo, vamos a
re-ferenciar la tecnología EDI, es decir, el intercambio electrónico de datos (Electronic Data Interchange)
como una de las herramientas que pueden fa-cilitar especialmente la integración de la cadena logística.
Servicios de Valor Agregado.
Para los almacenistas, se esta volviendo cada vez más importante ofrecer más servicios de valor agregado. Ya
no es suficiente para los almacenistas simplemente descargar productos, almacenarlos y cargarlos de nuevo.
La integración de ciertas funciones en un tercer sitio puede ser muy eficiente y efectivo en el costo.
Los servicios de valor agregado mas importante son:
• Transporte.
• Consolidación.
• Manejo de Inventarios.
• Empaque y/o Reempaque.
• Montaje.
• Sistemas de Soporte.
Estos servicios de valor agregado están de hecho integrados de una manera logística. No solamente ellos
representan la logística integrada a nivel del depósito, sino también están integrados con otras funciones para
comodidad del cliente. De nuevo, todas las actividades no están bajo la misma dirección: pero son exitosas
porque contribuyen a bajar el costo total.
El primer servicio de valor agregado o integrado ofrecido por los almacenistas fue el transporte. Muchos
almacenistas ofrecen ahora servicios de transporte adicionales a las operaciones de almacenamiento. La
combinación de almacenamiento y transporte ofrece varias ventajas para ambos, proveedores y usuarios:
• El cliente sólo tiene que entenderse con un intermediario para ambos servicios.
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• El horario de cargue y descargue es más fácil cuando es controlado por un solo grupo.
• Hay una sola fuente que garantiza la disponibilidad del equipo.
• El cobro o facturación se simplifica.
La consolidación de los productos es simplemente la unión de pequeños despachos en uno grande, con una
apropiada reducción en los costos de carga. El transporte puede ser suministrado por transportadores internos
o externos y la consolidación, es ahora casi un servicio necesario en la distribución de alimentos, artículos de
consumo, o en fin cualquier tipo de producto.
Tradicionalmente, el manejo de inventarios ha sido responsabilidad del cliente del almacén, pero esto ha
empezado a cambiar en años recientes. Después de poner inactivo por un número de años el concepto de just
in time, este ha tomado fuerza considerablemente.
Un almacén de depósito que maneja el almacenamiento, transporte y ensamblaje de algunos de las mayores
compañías automotrices, es capaz de poner las piezas de 360 vendedores en un almacén, procesar las órdenes
y despachar a ala planta de destino en un tiempo de 2 horas. Esta es una actividad de manejo de inventarios
muy impresionante para cualquier regla.
El empaque y reempaque son ofrecidos por un número cada vez mayor de empresas de almacenamiento. Estos
servicios pueden a menudo ser suministrados a un menor costo, a corto plazo y en cantidades flexibles, dando
al cliente exactamente lo que quiere, en l forma en que lo quiere (valor agregado real) y servicio justo a
tiempo.
Uno de los servicios más importantes que pueden ser ofrecidos es el de sistema de soporte. Cualquier
compañía de servicios logísticos que intente sobrevivir en el ambiente competitivo de hoy debe ofrecer
información exacta y disponible en términos reales de tiempo.
Un Alto en las Compras.
El crecimiento del concepto de valor agregado ha llevado la industria hacia el siguiente paso: la integración de
varias compañías logísticas o servicio de Inicio o Fin, en el cual un proveedor toma el control de todas las
funciones logísticas de l compañía del cliente.
A largo plazo, la mas efectiva integración de funciones logísticas de un tercer grupo puede llegar a través de
alianzas estratégicas entre compañías que son especialistas en cariadas etapas del negocio.
Medidas necesarias han sido o pueden ser implementadas por alianzas entre compañías de transporte y
compañías de almacenamiento, empresas de almacenamiento y proveedores de sistemas, o compañías de
transporte marítimo y almacenes o depósitos.
Es indudable el deseo de una empresa por servir como la compañía líder en organizar y coordinar los
esfuerzos integrados, pero la verdadera ventaja vendrá al negociar con proveedores especializados. Estas
alianzas serán el fundamento de la integración logística en la industria de tercer grupo.
La fusión no es la única forma de alcanzar un sistema logístico integrado. A través de alianzas estratégicas el
origen de la logística pasará el verdadero examen cual es el de proveer el servicio más confiable a un costo
razonable.
2.5.4. Cadena de Valor en el Proceso Logístico.
21
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA: administración general, finanzas,
contabilidad, aspectos legales, gestión de la calidad
GERENCIA DEL TALENTO HUMANO: Selección, promoción, adjudicación
de cargos, etc.(objetivos estratégicos) Trabajo en equipo, Mejoramiento
Continuo, Gerencia participativa.
DESARROLLO DE TECNOLOGIAS: Procedimientos, tecnología de procesos
utilizados en cada actividad de la cadena de valor
ABASTECIMIENTO: Compra de equipos de computación, provisiones etc.,
utilizados en cada actividad de la cadena de valor, compra de maquinaria
MARKETING
Y VENTAS
LOGISTICA
EXTERNA:
OPERACIONES
LOGISTICA
Actividades
Actividades
INTERNA:
asociadas a la
asociadas con la
Actividades
recopilación,
asociadas con el transformación de
almacenamiento
insumos, en la
recibo,
y distribución
almacenamiento y forma final del
física del
diseminación de producto, como
producto a los
maquinado,
insumos del
compradores,
producto, como empaque,
como almacenes
ensamble,
manejo de
de materias
mantenimiento
materiales,
terminadas,
del equipó,
control de
pruebas,
inventarios y
manejo de
impresión u
retorno a los
materiales,
operaciones de
proveedores.
procesamiento
instalación.
de pedidos y
programación.
Actividades
asociadas con
proporcionar
un medio por
el cual los
compradores
puedan
comprar el
producto e
inducirlo a
hacerlo, como
publicidad,
promoción,
fuerza de
ventas ,
cuotas,
selección del
canal
relaciones del
canal y precio
.
SERVICIO
POSTVENTA
Actividades
asociadas
Con la prestación
de servicio para
realizar y
mantener el valor
del producto.
Referencia : Ventaja competitiva, Michael E. Porter, pg 57
• COSTOS LOGISTICOS
• Costeo ABC : Sistema de costos basados en las actividades.
El modelo de calculo de los costos para las empresas es de suma importancia, ya que estos son los que
determinan la viabilidad del negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad y
eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de costos no puede basarse solamente en asignar
los costos sobre un factor determinado, que para el orden empresarial puede ser insignificante o poco
representativo de lo que en realidad simboliza.
Contexto Teórico
A=ACTIVITY B=BASED C= COSTING
22
Las actividades son todo el conjunto de labores y tareas elementales cuya realización determina los productos
finales de la producción.
EL ABC DE LOS COSTOS
Las empresas no pueden seguir realizando tareas que no le generen valor, deben eliminarse todas aquellas
tareas que entorpezcan o no ayuden al desempeño eficaz de los factores productivos, por que este valor es lo
que le da el posicionamiento privilegiado o menospreciado que se tenga el mercado, medido esto por la
calidad de sus productos, la eficacia de los servicios, los precios bajos, crédito remanente, etc.
El modelo de costos debe aplicarse a la formación de la cadena de valor de la empresa, distribuyendo los
costos de la manera menos arbitraria posible.
El sistema de costos basado en las actividades pretende establecer el conjunto de acciones que tienen por
objetivo la creación de valor empresarial, por medio del consumo de recursos alternativos, que encuentren en
esta conexión su relación causal de imputación. "La contabilidad de costos por actividades plantea no sólo un
modelo de calculo de costos por actividades empresariales, siendo el calculo de los productos un subproducto
material, pero no principal, de este enfoque, sino que constituye un instrumento fundamental del análisis y
reflexión estratégica tanto de la organización empresarial como del lanzamiento y explotación de nuevos
productos, por lo que su campo de actuación se extiende desde la concepción y diseño de cada producto hasta
su explotación definitiva".
Fases para implementar el ABC
El modelo de costeo ABC es un modelo que se basa en la agrupación en centros de costos que conforman una
secuencia de valor de los productos y servicios de la actividad productiva de la empresa. Centra sus esfuerzos
en el razonamiento de gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y que se relacionan a
través de su consumo con el costo de los productos. Lo más importante es conocer la generación de los costos
para obtener el mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que no añadan valor.
Las actividades se relacionan en conjuntos que forman el total de los procesos productivos, los que son
ordenados de forma secuencial y simultanea, para así obtener los diferentes estados de costo que se acumulan
en la producción y el valor que agregan a cada proceso.
Los procesos se definen como "Toda la organización racional de instalaciones, maquinaria, mano de obra,
materia prima, energía y procedimientos para conseguir el resultado final". En los estudios que se hacen sobre
el ABC se separan o se describen las actividades y los procesos, a continuación se relacionan las más
comunes:
Actividades
• Homologar productos
• Negociar precios
• Clasificar proveedores
• Recepcionar materiales
• Planificar la producción
• Expedir pedidos
• Facturar
• Cobrar
• Diseñar nuevos productos, etc.
• Procesos
23
• Compras
• Ventas
• Finanzas
• Personal
• Planeación
• Investigación y desarrollo, etc.
Las actividades y los procesos para ser operativos desde del punto de vista de eficiencia, necesitan ser
homogéneos para medirlos en funciones operativas de los productos.
Identificación de actividades
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en primer lugar ubicar las actividades de
forma adecuada en los procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien
operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con eficiencia y eficacia a las exigencias que el
mercado le imponga. Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se agrupen en los
procesos adecuados, es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación
de transformación de los factores para medir con ello la productividad de los inputs y para transmitir
racionalmente el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus costos asociados, podrá ofrecer a las
directivas de la organización una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la información
relativa para realizar una mejora continua que puede aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los
factores causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores de eficiencia (Perfomance
drivers) que son aquellos factores que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de
eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la armonía de la combinación productiva.
Estos inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los procesos y productos, a
conseguir reducir los plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de control que muestren continuamente como va
el funcionamiento de las actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia. Este control
consiste en la comparación de el estado real de la acción frente al objetivo propuesto, estableciendo los
correctores adecuados para llevarlos a la cadena de valor propuesta.
El sistema de costeo abc esta basado en dos etapas, la primera carga costos generales a pools de costos
basados en la actividad y la segunda utiliza una serie de ratios basados en los cost drivers para asignar los
costos de los pools a las líneas de productos.
Instrumentación del ABC
Al tener identificadas y establecidas las actividades, los procesos y los factores que miden la transformación
de los factores, es necesario aplicar al modelo una fase operativa de costos ya que es sabido que toda actividad
y proceso consume un costo, como así los productos y servicios consumen una actividad. En este modelo los
costos afectan directamente la materia prima y la mano de obra frente a los productos finales, distribuyendo
entre las actividades el resto, ya que por una parte se consumen recursos y por otras son utilizadas para
obtener los outputs.
Como las actividades cuentan con una relación directa con los productos, con el sistema de costos basado en
las actividades se logra transformar los costos indirectos respecto a los productos en costo directo respecto de
las actividades, lo que conlleva a una forma más eficaz de la transformación del costo de los factores en el
costo de los productos y servicios.
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Después de realizar los anteriores pasos, se deben agrupar los costos de las actividades de acuerdo a su nivel
de causalidad para la obtención de los productos y servicios en:
• Actividades a nivel interno del producto (Unit level)
• Actividades relacionadas con los pedidos de producción (Batch−level)
• Actividades relacionadas con el mantenimiento del producto (Product−level)
• Actividades relacionadas con el mantenimiento de la producción (Product−sustaining)
• Actividades relacionadas con la investigación y desarrollo (Facility−level)
• Actividades encaminadas al proceso continuo de apoyo al cliente (Customers− level)
Asignación de los costos
En un sistema de costeo ABC, se asigna primero el costo a las actividades y luego a los productos, llegando a
una mayor precisión en la imputación.
Etapas para la asignación
Primera etapa: En esta etapa, los costos se clasifican en un conjunto de costos generales o pool para los cuales
las variaciones pueden explicarse mediante un solo cost−driver.
Segunda etapa: En esta etapa, el costo por unidad de cada pool es asignado a los productos. Se hace utilizando
el ratio de pool calculado en la primera etapa y la medida del montante de recursos consumidos por cada
producto. El cálculo de los costos asignados desde cada pool de costo a cada producto es:
Costos generales aplicados = Ratios de pool * Unidades utilizadas de cost− driver
El total de costos generales asignados de esta forma se divide por el número de unidades producidas. El
resultado es el costo unitario de costos generales de producción. Añadiendo este coste al unitario por
materiales y por mano de obra directa, se obtiene el costo unitario de producción.
Factores de asignación
Los factores de asignación, están relacionados con las etapas frente a su diseño y operatividad de forma
directa. Estos factores son la elección de pools de costos, la selección de medios de distribución de los costos
generales a los pools de costos y la elección de un cost−drivers para cada pool de costo. Estos factores
representan el mecanismo básico de un sistema ABC.
Finalidad del modelo ABC
Los estudiosos de este sistema tienen variadas teorías sobre la finalidad del modelo, dentro de las más
utilitarias se pueden extractar:
• Producir información útil para establecer el costo por producto.
• Obtención de información sobre los costos por líneas de producción.
• Análisis ex−post de la rentabilidad.
• Utilizar la información obtenida para establecer políticas de toma de decisiones de la dirección.
• Producir información que ayude en la gestión de los procesos productivos.
Instauración un sistema de costeo ABC en la empresa
Beneficios
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• Facilita el costeo justo por línea de producción, particularmente donde son significativos los costos
generales no relacionados con el volumen.
• Analiza otros objetos del costo además de los productos.
• Indica inequívocamente los costos variables a largo plazo del producto.
• Produce medidas financieras y no financieras, que sirven para la gestión de costos y para la
evaluación del rendimiento operacional.
• Ayuda a la identificación y comportamiento de costos y de esta forma tiene el potencial para mejorar
la estimación de costos.
Limitaciones
• Existe poca evidencia que su implementación mejore la rentabilidad corporativa.
• No se conocen consecuencias en cuanto al comportamiento humano y organizacional.
• La información obtenida es histórica.
• La selección de cost−drivers y costos comunes a varias actividades no se encuentran
satisfactoriamente resueltos.
• El ABC no es un sistema de finalidad genérica cuyos outputs son adecuados sin juicios cualitativos.
• En las áreas de control y medida, sus implicaciones todavía son inciertas.
Se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las actividades se instaura como una filosofía de
gestión empresarial, en la cual deben participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los
obreros y trabajadores de la planta, hasta los más altos directivos, ya que al tener cubiertos todos los sectores
productivos, se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas frente a las entidades que
ejercen su misma actividad.
INDICADORES DE GESTION LOGISTICOS.
• Indicadores Logísticos.
Uno de los factores determinantes para que todo proceso, llámese logístico o de producción, se lleve a cabo
con éxito, es implementar un sistema adecuado de indicadores para medir la gestión de los mismos, con el fin
de que se puedan implementar indicadores en posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el
mediano y largo plazo, mediante un buen sistema de información que permita medir las diferentes etapas del
proceso logístico.
Actualmente, nuestras empresas tienen grandes vacíos en la medición del desempeño de las actividades
logísticas de abastecimiento y distribución a nivel interno (procesos) y externo (satisfacción del cliente final).
Sin duda, lo anterior constituye una barrera para la alta gerencia, en la identificación de los principales
problemas y cuellos de botella que se presentan en la cadena logística, y que perjudican ostensiblemente la
competitividad de las empresas en los mercados y la pérdida paulatina de sus clientes.
• Todo se puede medir y por tanto todo se puede controlar, allí radica el éxito de cualquier operación, no
podemos olvidar: "lo que no se mide, no se puede administrar" . El adecuado uso y aplicación de estos
indicadores y los programas de productividad y mejoramiento continuo en los procesos logísticos de las
empresas, serán una base de generación de ventajas competitivas sostenibles y por ende de su
posicionamiento frente a la competencia nacional e internacional
• Objetivo de los Indicadores Logísticos
• Identificar y tomar acciones sobre los problemas operativos.
• Medir el grado de competitividad de la empresa frente a sus competidores nacionales e
internacionales.
• Satisfacer las expectativas del cliente mediante la reducción del tiempo de entrega y la optimización
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del servicio prestado.
• Mejorar el uso de los recursos y activos asignados, para aumentar la productividad y efectividad en
las diferentes actividades hacia el cliente final.
• Reducir gastos y aumentar la eficiencia operativa.
• Compararse con las empresas del sector en el ámbito local y mundial.
• Esquema de Implantación.
Sólo se deben desarrollar indicadores para aquellas actividades o procesos relevantes al objetivo logístico de
la empresa, para lo anterior, se deben tener en cuenta los siguientes pasos:
• Identificar el proceso logístico a medir.
• Conceptualizar cada paso del proceso.
• Definir el objetivo del indicador y cada variable a medir.
• Recolectar información inherente al proceso.
• Cuantificar y medir las variables.
• Establecer el indicador a controlar.
• Comparar con el indicador global y el de la competencia interna.
• Seguir y retroalimentar las mediciones, y
• Mejorar continuamente el indicador .
PRINCIPALES INDICADORES DE GESTIÓN.
1− ABASTECIMIENTO
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
Número y porcentaje de
Calidad de los pedidos de compras
generadas sin retraso, o
Pedidos
sin necesidad de
Generados
información adicional.
Número y porcentaje de
pedidos que no cumplen
Entregas
las especificaciones de
perfectamente
calidad y servicio
recibidas
definidas, con desglose
por proveedor
Consiste en calcular el
nivel de efectividad en
Nivel de
las entregas de
cumplimiento mercancía de los
de Proveedores proveedores en la
bodega de producto
terminado
FÓRMULA
IMPACTO (COMENTARIO)
Cortes de los problemas inherentes a
la generación errática de pedidos,
como: costo del lanzamiento de
Productos Generados sin
pedidos rectificadores, esfuerzo del
Problemas x 100
personal de compras para identificar
_____________________
y resolver problemas, incremento
Total de pedidos generados
del costo de mantenimiento de
inventarios y pérdida de ventas,
entre otros.
Costos de recibir pedidos sin
Pedidos
cumplir las especificaciones de
calidad y servicio, como: costo de
Rechazados x 100
_____________________ retorno, coste de volver a realizar
pedidos, retrasos en la producción,
Total de Órdenes de
Compra Recibidas
coste de inspecciones adicionales de
calidad, etc.
Identifica el nivel de efectividad de
los proveedores de la empresa y que
Pedidos Recibidos Fuera
están afectando el nivel de recepción
de Tiempo x 100
oportuna de mercancía en la bodega
______________________
de almacenamiento, así como su
Total Pedidos Recibidos
disponibilidad para despachar a los
clientes
2− TRANSPORTE
27
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
FÓRMULA
Medir el costo unitario de Costo Transporte propio
Comparativo del
transportar una unidad
por unidad
Transporte
respecto al ofrecido por __________________
(Rentabilidad Vs
los transportadores del
Costo de contratar
Gasto)
medio.
transporte por unidad
Consiste en determinar la
Nivel de
capacidad real de los
Utilización de los camiones respecto a su
Camiones
capacidad instalada en
volumen y peso
Capacidad Real Utilizada
___________________
Capacidad Real Camión
(kg, mt3)
IMPACTO (COMENTARIO)
Sirve para tomar la decisión acerca
de contratar el transporte de
mercancías o asumir la distribución
directa del mismo.
Sirve para conocer el nivel de
utilización real de los camiones y
así determinar la necesidad de
optimizar la capacidad instalada
y/o evaluar la necesidad de
contratar transporte contratado
3− INVENTARIOS
INDICADOR DESCRIPCIÓN
FÓRMULA
IMPACTO (COMENTARIO)
Las políticas de inventario, en
general, deben mantener un
Proporción entre las
elevado índice de rotación, por
ventas y las existencias
eso, se requiere diseñar políticas
Ventas Acumuladas x 100
promedio. Indica el
Índice de
de entregas muy frecuentes, con
Rotación de número de veces que el _______________________
tamaños muy pequeños. Para
Inventario Promedio
Mercancías capital invertido se
poder trabajar con este principio
recupera a través de las
es fundamental mantener una
ventas.
excelente comunicación entre
cliente y proveedor.
Altos niveles en ese indicador
Proporción entre el
muestran demasiados recursos
inventario final y las
empleados en inventarios que
Inventario Final x 30 días
Índice de
ventas promedio del
________________________ pueden no tener una
duración de
último período. Indica
materialización inmediata y que
Ventas Promedio
Mercancías
cuantas veces dura el
esta corriendo con el riesgo de ser
inventario que se tiene.
perdido o sufrir obsolescencia.
Se toma la diferencia en costos del
Se determina midiendo el
inventario teórico versus el físico
costo de las referencias
inventariado, para determinar el
que en promedio
nivel de confiabilidad en un
Valor Diferencia ($)
Exactitud del presentan irregularidades
________________________ determinado centro de
Inventario
con respecto al inventario
distribución. Se puede hacer
Valor Total de Inventarios
lógico valorizado cuando
también para exactitud en el
se realiza el inventario
número de referencias y unidades
físico
almacenadas
4− ALMACENAMIENTO
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
Costo de Almacenamiento
Consiste en relacionar el costo Costo de
del almacenamiento y el
almacenamiento
número de unidades
________________
por Unidad
FÓRMULA
IMPACTO
(COMENTARIO)
Sirve para comparar
el costo por unidad
almacenada y así
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Costo por Unidad
Despachada
almacenadas en un período
determinado
Número de unidades
almacenadas
Porcentaje de manejo por
unidad sobre las gastos
operativos del centro de
distribución.
Costo Total Operativo
Bodega
_________________
Unidades Despachadas
Consiste en conocer el nivel de
efectividad de los despachos
Nivel de Cumplimiento Del
de mercancías a los clientes en
Despacho
cuanto a los pedidos enviados
en un período determinado.
Costo por Metro Cuadrado
Número de despachos
cumplidos x 100
__________________
Número total de
despachos
requeridos
Costo Total Operativo
Consiste en conocer el valor de Bodega x 100
mantener un metro cuadrado __________________
Área de
de bodega
almacenamiento
decidir si es mas
rentable subcontratar
el servicio de
almacenamiento o
tenerlo propiamente.
Sirve para costear el
porcentaje del costo
de manipular una
unidad de carga en la
bodega o centro
distribución.
Sirve para medir el
nivel de cumplimiento
de los pedidos
solicitados al centro
de distribución y
conocer el nivel de
agotados que maneja
la bodega.
Sirve para costear el
valor unitario de
metro cuadrado y así
poder negociar
valores de
arrendamiento y
comparar con otras
cifras de bodegas
similares.
5. SERVICIO AL CLIENTE
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
Nivel de
cumplimiento
entregas a
clientes
Total de Pedidos no
Consiste en calcular el
Entregados a Tiempo
porcentaje real de las
___________________
entregas oportunas y
Total de Pedidos
efectivas a los clientes
Despachados
Calidadde la
Facturación
Causales de
Notas Crédito
Número y porcentaje
de facturas con error
por cliente, y
agregación de los
mismos.
Consiste en calcular el
porcentaje real de las
facturas con problemas
FÓRMULA
IMPACTO (COMENTARIO)
Sirve para controlar los errores que
se presentan en la empresa y que no
permiten entregar los pedidos a los
clientes. Sin duda, esta situación
impacta fuertemente al servicio al
cliente y el recaudo de la cartera.
Facturas Emitidas con
Errores
___________________
Total de Facturas Emitidas
Generación de retrasos en los
cobros, e imagen de mal servicio al
cliente, con la consiguiente pérdida
de ventas.
Total Notas Crédito
_____________________
Total de Facturas
Generadas
Sirve para controlar los errores que
se presentan en la empresa por
errores en la generación de la
facturación de la empresa y que
inciden negativamente en las
finanzas y la reputación de la
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Consiste en calcular el
Pendientes por número de pedidos no
Facturar
facturados dentro del
total de facturas
Total Pedidos Pendientes
por Facturar
____________________
Total Pedidos Facturados
misma.
Se utiliza para medir el impacto del
valor de los pendientes por facturar
y su incidencia en las finanzas de la
empresa
6 . FINANCIEROS
INDICADOR
DESCRIPCIÓN
FÓRMULA
IMPACTO (COMENTARIO)
Los costos logísticos representan un
Está pensado para controlar Costos Totales
porcentaje significativo de las ventas
los gastos logísticos en la Logísticos
Costos
totales, margen bruto y los costos totales
empresa y medir el nivel de ______________
Logísticos
de las empresas, por ello deben
contribución en la
Ventas Totales
controlarse permanentemente. Siendo el
rentabilidad de la misma. de la Compañía
transporte el que demanda mayor interés.
Sirve para controlar y medir el nivel de
Venta Real
Consiste en calcular el
rentabilidad y así tomar correctivos a
Producto
porcentaje real de los
Márgenes de
márgenes de rentabilidad de ______________ tiempo sobre el comportamiento de cada
Contribución
referencia y su impacto financiero en la
cada referencia o grupo de Costo Real
Directo Producto empresa.
productos
Se controlan las ventas perdidas por la
Consiste en determinar el Valor Pedidos
compañía al no entregar oportunamente a
porcentaje del costo de las no Entregados
Ventas Perdidas ventas perdidas dentro del _____________ los clientes los pedidos generados . De
este manera se mide el impacto de la
Total Ventas
total de las ventas de la
reducción de las ventas por esta causa
Compañía
empresa
Costos
De cada 100 pesos que se Operativos
Sirve para costear el porcentaje de los
Costo por cada
despachan, que porcentaje Bodegas
gastos operativos de la bodega respecto a
100 pesos
es atribuido a los gastos de _____________
la ventas de la empresa.
despachados
Costo de las
operación.
Ventas
CONTRATACION DE SERVICIOS LOGÍSTICOS.
• Contratación de Servicios Logísticos.
La contratación externa no es un nuevo concepto, aunque ha ido ganando un renovado énfasis en años
recientes. A través de los años `70 y `80, la contratación externa de transporte y almacenaje fueron comunes.
Las relaciones primarias fueron de naturaleza típicamente corta y transaccionales. La mayoría de las
transacciones de almacenaje eran regularmente de 30 días según los acuerdos de almacenaje público.
Estaba disponible la contratación de acarreo, pero no como lo conocemos hoy. Durante 1970 los productores
pusieron gran énfasis en la reducción de costos y mejoraron la productividad. Las relaciones a largo plazo se
volvieron más comunes, particularmente en el área del almacenaje. Las facilidades de arrendamiento de
espacio fueron operadas por almacenistas.
En los primeros años de los `80, los servicios ofrecidos por las compañías externas se expandieron
rápidamente. Los servicios de valor agregado incluían el almacenamiento, el empaque, soporte de sistema,
administración, inventarios, transporte, manejo de información e intermediación aduanera.
30
Además, a los almacenistas les ampliaron algunas de las regulaciones de la Superintendencia de Bancos y
fueron capaces de entrar a las relaciones innovativas y a largo plazo con los clientes y comenzaron a surgir las
verdaderas asociaciones logísticas. Es en la industria logística donde hemos observado los mayores progresos
en el servicio al cliente y economía.
Para los años ´90, hubo un mayor interés en la contratación externa de cualquier función que no estuviera
relacionada directamente con la esencia del negocio de una compañía.
Con el incremento de velocidad del proceso de distribución, ya no es necesario mantener facilidades en un
gran mercado. La combinación de los centros de distribución da como resultado opciones eficientes,
reducción de inventarios y mejor control.
• TIPOS DE CONTRATOS
• Almacenaje Contractual
Recursos dedicados a una Compañía especifica con una Cuota Fija, durante un tiempo determinado, tales
como:
Área para Centro de Distribución.
Personal.
Sistemas y Equipos de Informática y Almacén.
Transporte.
Beneficios
* Especialización
* Compromiso (Sociedad)
Desventajas
* Menor Flexibilidad
• Almacenaje Público
Servicios Temporales sin espacios, ni equipo dedicados, donde se puede colocar desde una tarima sin
tiempo mínimo.
Beneficios:
* Menores Costos
* Mayor Flexibilidad
Desventajas
* No hay Especialización con la compañía.
• TIPOS DE COBRO.
• Servicio Contractual
A.− Cuota Fija:
• Sueldos del Personal: incluye impuestos y prestaciones
• Área de Almacenamiento: Según políticas de días de inventario
• Servicios Integrales: Asignación costos indirectos. Ejem. Sistemas, Gerencia
• Seguro de Mercancía en Almacén y en Tránsito: Opcional
• Equipo de Cómputo y Sistemas de Comunicación
• Administración de la Distribución: Por cuenta, orden y bajo las políticas del cliente
• Confidencialidad: De ambas partes en documentos, información, forma de operar, costos, etc.
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B.− Costos Variables
(con la información adecuada del Cliente):
• Cuota por Tonelada, Caja, Pedido.
• ABC (Costo Basado en Actividad).
• Porcentaje sobre la facturación del Cliente.
• Servicio Público
• Costo por metro cuadrado de almacén ocupado promedio en el mes.
• Costo por Pallet (Entrada + Salida + Almacenaje Promedio).
• MOTIVOS PARA LA CONTRATACIÓN.
Hay muchas razones para contratar externamente, y esta varían por industria y empresa. Existen, además,
varias ventajas identificables para contratar planes logísticos.
Primero, la contratación de funciones logísticas permite a la empresa usuaria mejorar su renta capital. Con la
reducción de inversiones en facilidades de almacenamiento, manejo y transporte, la renta puede ser
incrementada significativamente. En el proceso, el efectivo es preservado para invertir en el objeto del
negocio.
Segundo, la utilización del personal puede ser más efectiva. Con el énfasis en el propósito del negocio, la
productividad del personal es mejorada. Con la intensas presiones competitivas en los mercados actuales, la
disminución del tamaño
De los pedidos y la mayor frecuencia de entregas, el contrato logístico proporciona el vehículo conveniente y
de costo efectivo para hacerlo. Como las características del mercado cambian, la logística también necesita un
cambio.
Una de las razones más importantes para la contratación es el cambio en las empresas mismas de contratación
logística. La industria ya no se caracteriza por ser pequeña o manejadas por familias. El proveedor de logística
integrada de los ´90 es una firma sofisticada, que utiliza una combinación de sistemas, facilidades, equipo de
transporte y técnicas de manejo de materiales. Es manejada e integrada por profesionales en logística.
LOS PASOS A SEGUIR PARA LA CONTRATACIÓN DE PROVEEDORES LOGÍSTICOS
En el ámbito de la Logística es común escuchar que se hable de SCM ó Cadena de Abastecimiento.
Surge como una evolución natural de la Logística, denota la gestión integrada de organizaciones autónomas,
que se relacionan como clientes
y proveedores entre sí, para satisfacer la demanda de los clientes finales.
Esta integración no sólo dice relación con los aspectos físicos de transporte, almacenamiento y distribución de
productos, sino también con aspectos menos tangibles pero no menos importante tales como el intercambio de
información y el manejo de transacciones comerciales.
La Supply Chain Management identifica al proceso completo de proveer bienes al cliente final, incluye todas
las partes y las operaciones logísticas desde el proveedor hasta el cliente en un solo sistema.
32
El alcance de la SCM incluye abastecimiento, producción y distribución. La SCM se extiende más allá de las
fronteras organizacionales, es coordinada a través de un sistema de información accesible a todos los
participantes de la cadena.
El objetivo primario de la SCM es proveer servicio a los clientes, lo que debe ser balanceado con los activos y
los costos, los objetivos de los participantes individuales logrados mediante el desempeña de la cadena como
un todo.
CONCEPTOS DE SCM
Debe distinguirse entre Cadena de Abastecimiento y la Gestión de ésta.
Para la empresa Price Waterhouse Coopers (1999), una cadena de abastecimiento incluye el proceso de
abastecimiento, fabricación, distribución y opera de una manera integrada con ventas, marketing y desarrollo
de nuevos productos.
Según APICS (1995), la cadena de abastecimiento abarca los procesos desde la materia prima inicial hasta el
consumo final del producto terminado, enlazados a través de compañías proveedoras−clientes y las funciones
dentro y fuera de una compañía que posibilitan a la cadena de abastecimiento hacer productos y proveer
servicio a los clientes.
Ambos amplían el alcance de la cadena abarcando la logística en reversa y la llamada green logistics, que va
desde la fuente de materias primas hasta el producto final y su posible reciclado y re−uso.
DEFINICIONES DE SCM Y ALCANCES DEL CONCEPTO.
Existen varias definiciones de SCM, dependiendo de la dimensión que se le dé.
Así la SCM como esfuerzo compartido, abarca cada esfuerzo involucrado en producir y entregar un producto
final, desde el proveedor del proveedor, al cliente del cliente.
La SCM como estrategia, es una estrategia colaborativa para vincular operaciones de negocio inter−empresas
para lograr una visión compartida de las oportunidades de negocio. Reconociendo que toda empresa por el
solo hecho de pertenecer a un entorno, está involucrada de alguna forma u otra en relaciones de cadena
(supply chain relationships) con otras empresas, pero lo distintivo del concepto de SCM es el de carácter
deliberado, intencional y planificado con que se establecen esas relaciones.
Por su parte, la SCM como un enfoque de gestión, el Instituto Tecnológico de Massachussets (MIT) propone
una definición más ampliada al definirla como un enfoque integrado y orientado s procesos, para abastecer,
producir y entregar productos y servicios a los clientes.
La Supply Chain Management tiene un alcance amplio que incluye proveedores de los proveedores,
operaciones internas, mayoristas, distribuidores y clientes finales, cubriendo además la gestión de los flujos
físicos, de información y financieros. Muchas son las definiciones que enfatizan los vínculos entre compañías
autónomas para satisfacer la demanda. Se propone entonces, conferirle el carácter de una filosofía de gestión
que extiende las tradicionales actividades Inter.−empresas brindando socios comerciales unidos con el
objetivo global de optimización y eficiencia.
Por último, la SCM como una red de organizaciones, es una red de organizaciones que están involucradas, a
través de enlaces hacia arribas y hacia abajo, en los diferentes procesos y actividades que producen valor en la
forma de productos y servicios para el cliente final.
33
Aunque los distintos autores concuerdan en entender la cadena como las actividades de abastecer, producir y
distribuir desde el proveedor del proveedor al cliente del cliente, no hay un consenso en entender los alcances
de gestionar la cadena. Algunos autores incluyen aspectos intangibles como la estrategia, la estructura y hasta
la cultura organizacional, mientras que otros parecen entender SCM como una logística ampliada
Inter.−empresas
Las confusiones conceptuales se generan al englobar dos conceptos dentro de una misma denominación.
Se propone distinguir entre cadena de abastecimiento (SCO) y gestión de la cadena de abastecimiento( SCM).
Así se describe SCO como el reconocimiento de las implicaciones estratégicas y sistemática de las actividades
tácticas involucradas en gestionar los variados flujos en una cadena de abastecimiento. Se trata de que la
gerencia visualice las implicaciones de gestionar los flujos bidireccionales (up−stream, down−stram) de
productos, servicios, finanzas e información a través de sus proveedores y clientes. Y además de visualizar la
importancia del trabajo conjunto, debiera agregarse la voluntad de hacerlo. Se trata pues, de un enfoque
orientado a la cooperación Inter.−empresas para competir en un cierto mercado con cierto producto o familia
de éstos.
En este sentido, SCM es descrita como la puesta en práctica de una orientación hacia la cadena de
abastecimiento, a través de clientes y proveedores ó la suma total de todas las acciones evidentes realizadas
para materializar esa filosofía.
PRINCIPIOS DE LA SUPPLY CHAIN MANAGEMENT.
Diversos autores proponen principios o guías para la acción que caracterizan la orientación hacia la cadena.
Hemos sintetizado las siguientes guías:
• Maximizar el valor para los clientes y consumidores y para los negocios mismos, proveyendo el nivel del
servicio requerido al menor costo total.
• Focalizarse en la demanda de los consumidores, segmentarlos a base de sus necesidades de servicio y
alinear los procesos hacia atrás (up stream) desde el cliente hasta los proveedores. Implementar los
mecanismos eficaces de detección rápida de la demanda y de sus cambios.
• Optimización de costo y servicio, debe ser planificada e implementada a lo largo de toda la cadena,
incluyendo a proveedores y clientes. Eliminar los costos de actividades duplicadas y que no agregan valor
en toda la cadena. Evitar la acumulación de stocks intermedios en la cadena mediante entregas pequeñas y
frecuentes. Comprimir la cadena y reasignar roles entre sus participantes, pero evitar soluciones
excesivamente sofisticadas que pueden agregar más costos.
• Información sobre la demanda y los requerimientos del servicios deben ser compartidas hacia atrás de la
cadena con la misma distorsión.
• Información sobre producción, capacidad y distribución debe ser compartida hacia delante (down−stream)
en la cadena.
• Implementar operadores fiables y flexibles, como condición necesaria para lograr una mejor sincronización
en la cadena.
• Integrarse con los Proveedores, fortaleciendo verdaderas relaciones de partnership en la cadena y
considerando el abastecimiento como un área estratégica.
• Diferenciar los productos lo mas cerca posible del consumidor.
• sincronizar la tecnología de información a lo largo de toda la cadena.
• Acordar medidas comunes de medición del desempeño y procedimientos para compartir los beneficios.
DIMENSIONES DE SCM.
Podemos distinguir tres dimensiones dentro del concepto de SCM:
34
• Dimensión Estratégica.
Ya que podría constituir el medio para alcanzar ventajas competitivas. Se ha dicho que las SC son claves en
un entorno de competencia global y que las ventajas para las empresas involucradas provienen de que la
cadena como un todo sea más eficiente que otra cadena. Para que ello ocurra, cada organización que compone
la cadena necesita una orientación estratégica. De hecho las acciones que cada organización aislada emprenda
no son, en sí, SCM, a menos que exista una coordinación de ellas, en virtud a una visión sistemática de la
cadena y a una orientación estratégica de cada una de las organizaciones que la componen.
• Dimensión Administrativa.
Posee esta dimensión, ya que al manejar transacciones entre los participantes de la cadena, mediante sistemas
de información abiertos y con la intervención de personas habilitadas con la responsabilidad para interactuar
más allá de las fronteras organizacionales y con la autoridad para tomar decisiones más allá de la jerarquía
interna. Por lo tanto, la SCM no se refiere sólo a los aspectos físicos del flujo de materiales, sino que también
a los aspectos administrativos de gestionar las transacciones de pedidos, de información, de pagos y
documentación a través de la cadena. Pero ello implica visualizar estos flujos como procesos, entendidos los
procesos como secuencias de actividades que cruzan horizontalmente más de una organización.
• Dimensión Operativa.
La SCM posee esta dimensión, por cuanto cada movimiento de material o de productos a través de la cadena
involucra tareas operacionales tales como almacenar, producir o distribuir, realizadas en forma interna en una
organización, en coordinación con otras organizaciones o mediante otras organizaciones externas. Es el día a
día, es el quehacer cotidiano donde las cosas se realizan.
En la practica, la SCM involucra simultáneamente estas tres dimensiones; así un gerente de operaciones debe
gestionar estas tres dimensiones a la vez.
FLUJOS SIMULTÁNEOS Y RELACIONADOS AL SCM
Se considera la gestión de tres flujos relacionados y simultáneos.
• Flujo Físico: abastecimiento, fabricación y distribución de materias primas, componentes y productos
terminados desde proveedores a empresas intermediarias, hasta entregar el producto terminado al cliente
final.
• Flujo de Información: hacia arriba (up−stream) y hacia abajo (down−stream) en la cadena, posibilitado
mediante el uso de la moderna tecnología de información. Más que un flujo de transmisión de datos, SCM
incluye lo que se ha dado en denominar el flujo de conocimiento.
• Flujo Financiero: que incluye las transacciones de cobros y pagos, muchas de ellas realizadas
electrónicamente.
Sin embargo lo anterior, la SCM no es sólo la yuxtaposición de estos tres flujos, sino que abarca la gestion de
estos flujos relacionados y simultáneos a lo largo de toda la cadena que enlaza a proveedores y clientes.
Indudablemente que los principales procesos de negocios enumerados son procesos logísticos, sin embargo,
no se puede decir que SCM es otra definición logística. Algunos conceptos vinculados a SMC tales como: QR
(Quick Response), JIT (Just in Time), CR (Continuos Replenishment), Estrategic Partnering y ECR (Efficient
Consumer Response) ya están siendo aplicados en algunas industrias con gran éxito.
Esta ineficiencia se refleja en atrasos en las entregas, falta de comunicación, desconfianza entre los miembros
participantes en la cadena del valor, lo cual se traduce en costos elevados y deficiente servicio de entrega a
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clientes.Por ejemplo, el tiempo de transformación de una materia prima en un producto final de alto consumo
y alta rotación demora alrededor de un año.
Durante este tiempo el producto cambia de dueño alrededor de seis veces. Cada transferencia conlleva un
conjunto de costos de transacción como por ejemplo: costos de gestión y control de pedidos, costos de
documentación (guías de despacho, facturas, etc), costos de manipulación, costos de transporte y costos de
almacenamiento. A menudo se incluyen costos de ventas por concepto de comisiones u otros.
Además una compañía puede participar en más de una cadena de abastecimiento. En la siguiente figura se
muestra un ejemplo de una empresa que participa en varias cadenas simultáneamente. Claramente se señalan
los tres flujos: físico, de información y financiero simultáneamente.
Cada participante de la cadena necesita a su vez una capacidad de producción y capacidad ociosa, y gran
cantidad de stocks para responder a la variabilidad de la demanda. Generalmente cuando el producto ha
llegado a su etapa final y está debidamente envasado y empacado demora alrededor de tres meses desde la
fábrica al carro de supermercado. La gestión integrada de la cadena podrá reducir enormemente los costos y el
desperdicio a través de ella. Los costos de la cadena de abastecimiento representan más de un 80% de la
estructura de costos de un fabricante típico. Las materias primas representan 45−55%, fabricación 15−20%,
distribución física 10% y costos de venta 5%. Los mayoristas y detallistas también tienen grandes
oportunidades de reducir sus costos.
Para un detallista, los costos de la cadena pueden alcanzar hasta un 80% de sus costos totales. Cuando los
márgenes netos de contribución son 3−4%, una disminución de un 5% en los costos de la cadena podrá
duplicar los beneficios netos.
Para un volumen de 3.000 millones de dólares (equivale a las ventas de los supermercados en Chile) y
suponiendo un margen del 2% neto el beneficio se triplicaría. La integración también reduce los costos de los
activos de la cadena. En el caso de un típico fabricante los stocks mas las cuentas por cobrar representan
35−40% de los activos mientras que planta y equipos un 30−35%. Para un mayorista los stocks y cuentas por
cobrar representan prácticamente todos sus activos. Del mismo modo para los detallistas estos representan una
parte muy significativa del Balance. La reducción de stocks y la disminución en los ciclos de entrega permite
ahorrar recursos para usos más rentables.
82
LINEA
STAFF
• Tramitación de pedidos.
• Comunicaciones.
• Administración de Inventarios.
• Almacenamiento.
• Embarque.
• Transporte.
• Operaciones de flotilla.
• Sistemas y procedimientos.
• Análisis de inventarios.
• Distribución de almacenes.
• Ingeniería de manejo de materiales.
• Planificación de territorios.
36
• Coordinación de mercados.
• Análisis de costos.
Gerente de Distribución
Gerente de tramitación
de pedidos
Gerente de Inventarios
Gerente de almacén y embarque
Gerente de transporte
Evolución de la Logística
Fragmentación 1960
Integración de
la Evolución 1980
Integración
Total 1990
Logística
Distribución Física
Gerencia de Materiales
Pronóstico de Demanda
Compras
Planeación de Requerimientos
Planeación de Producción
Inventario de Producción
Almacenamiento
Manejo de Materiales
Ingeniería de Empaque
Inventario de Producto Terminado
Procesamiento de Ordenes
37
Planeación de Distribución
Transportación
Servicio a Clientes
Planeación de Inventario en Clientes
Gerente de Distribución
Planeación
Análisis
Coordinación
Ingeniería
Segmentación geográfica.
Instalaciones.
Presupuestos.
Nuevos productos y servicios.
Costo.
Servicio a Cliente.
Inventarios.
Tráfico.
Ventas.
Producción.
Finanzas y Contabilidad.
Manejo de materiales.
Equipo de transporte.
Empaque.
Sistemas y procedimientos
Normas.
Gerente de Materiales
38
y Distribución.
Planeación y Análisis
Servicios de Ingeniería
Operaciones de Distribución
Compras
Logísticas Empresariales.
Programación de la Producción.
Instalaciones.
Nuevos productos y servicios.
Análisis de presupuestos, costos y servicios.
Manejo de materiales.
Equipo de transporte.
Empaque.
Sistemas y procedimientos.
Normas.
Tramitación de pedidos.
Inventarios.
Almacenaje.
Recepción y embarque.
Transporte.
Selección de proveedores.
Entrega de pedidos.
Persecución.
Supervisión de inventario de materias primas.
CAPITULO 1 : RESUMEN
CAPITULO 2 : LOGISTICA
39
ACTIVIDADES PRIMARIAS
MARGEN
ACTIVIDADES
DE APOYO
Proveedores/Servicios
Evaluación
Servicios Adoptados
Selección de Proveedores
Desarrollo de
Soluciones
Conocimiento de
las Necesidades
Consideraciones para la
toma de Decisiones:
Legal Política
Física Económica
Tecnológica
CAPÍTULO 3 : SUPPLY CHAIN MANAGEMENT (SCM)
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