TEORÍA TOMA DE DECISIONES

TEORÍA TOMA DE DECISIONES
Alejandro Serralde
Cuando se reconoce que en el ámbito de la actividad humana se presentan dos tipos de eventos que
tienen influencia en el rumbo de la acción: 1) Eventos de generación espontánea; 2) Eventos de
generación deliberada, es fácil entender que la razón de ser de la toma de decisiones es la de dar
curso a la ocurrencia de ciertos hechos, benéficos para una causa particular.
Así, podemos estipular que el propósito central de la toma de decisiones es el de dar el máximo de
certidumbre a la ocurrencia de ciertos hechos, mediante la estimulación de determinadas iniciativas
conforme a patrones de tiempo definidos por el ritmo del negocio en cuestión. En consecuencia, el
espíritu de la toma de decisiones es la generación de iniciativas que habrán de disparar la gestación
de hechos benéficos para una causa en particular.
La toma de decisiones, por su naturaleza, promueve el cambio del status quo, y por tanto propicia la
creación de nuevos estados que simbolizan una ruptura con el pasado. Por esta cualidad, el acto de
toma de decisiones entraña la toma de riesgos y la asunción de riesgos, que se van a ver afectados
por la actitud de la persona, o bien por la posición existencial de quien toma la decisión. Con ello,
las decisiones llegan a adquirir el carácter de quien las toma, en términos de la ambición que
traslucen y del sentido de urgencia que reflejan.
En el campo de la ambición el responsable es susceptible de moverse en una banda delimitada por
la necesidad de logro, misma que refleja la capacidad de la persona para asumir riesgos. Desde una
actitud conservadora de poco riesgo, hasta una actitud emprendedora de alto riesgo. En lo que se
refiere al sentido de urgencia el responsable es susceptible de querer la realización inmediata, o
bien de esperar un tiempo prudente para permitir la gestación de los hechos. Adicionalmente a
estos aspectos ligados a la actitud de la persona que toma las decisiones, existen otros elementos
relativos a la esencia de las mismas y que tienen que ver con la racionalidad y la objetividad.
La toma de decisiones requiere de la objetividad para habilitar al responsable a determinar con
precisión el momento oportuno para plantear una decisión y requiere de la capacidad de raciocinio
para posibilitar la integración de la información inherente en cuanto al campo donde procede la
decisión, las oportunidades, los obstáculos, las alternativas, las ventajas, los riesgos, las
repercusiones, los costos económicos y los costos sociales.
Sobre este último punto en particular, bien cabría agregar otro elemento de singular trascendencia
en la toma de decisiones y que escasamente se menciona en la literatura especializada: la intuición.
En los tratados tradicionales de toma de decisiones el énfasis está puesto en la solidez de la
información y de los criterios que la respaldan; no obstante, hay importantísimas decisiones que
definen al mundo de hoy que no han salido de la ciencia exacta, sino de la especulación que
supone dar salida a un golpe de intuición. Esto es así porque el escenario natural de las decisiones
es el futuro, y acerca de éste, bien sabemos que la humanidad entera ha pasado siglos tratando de
darle certidumbre, sin haberlo conseguido realmente, pues es claro que a medida que avanzamos
hacia el nuevo siglo, aumenta la incertidumbre.
 Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
Con ello queda de manifiesto que el esfuerzo desarrollado por la humanidad por asir el futuro no ha
sido del todo exitoso. En el terreno de la economía es, sin embargo, sumamente necesario contar
con la posibilidad de alcanzar estados reales que se parezcan a los estados deseados, pues de esto
depende el control de las situaciones como plataforma de apoyo para impulsar las acciones
productivas del ser humano que al entrelazarse conforman el tejido social que compone a un
sistema, llámese país, organización, grupo o familia. Por lo anteriormente expuesto, resulta difícil
quitar a la toma de decisiones la importancia que tiene en el terreno de lo económico y de lo social.
Dado que una decisión equivale a un estado deseado que ha sido definido hoy para alcanzarse
mañana, a través de la ejecución de una serie de acciones entre las que intervienen voluntades
terceras, generalmente diferentes a las que impulsaron la decisión, ésta bien representa lo que para
los clásicos del management es el ejercicio del poder y que significa conseguir el predominio de una
voluntad sobre otras. Con ello, tampoco puede disociarse la toma de decisiones, del ejercicio del
poder. Tomar decisiones entraña asumir responsabilidades que las mayorías pocas veces asumen,
y que cada vez más frecuentemente quisieran asumir.
Dentro de las organizaciones de orden lucrativo existe un arreglo formal que establece de antemano
quiénes son aquellos en quienes se sitúa la responsabilidad para tomar decisiones, y ello equivale a
decir en quienes se distribuye el poder. Pero también quiere decir que el resto de los integrantes
habrá de ser capaz de poner su voluntad al servicio de las decisiones tomadas por otros, y para el
adecuado balance en esta relación, se estipula una paga o recompensa.
La toma de decisiones en los negocios es pues el ejercicio de una profesión, habiendo por tanto,
profesionales de las decisiones a quienes se les llama managers, gerentes, directivos o
administradores, dependiendo de la nomenclatura aceptada en el lugar.
El ejercicio profesional de la toma de decisiones ha llevado a estudiar a profundidad esta disciplina
para contar con esquemas que den el máximo de seguridad tanto a quienes contratan a los
profesionales, como a los propios dirigentes.
Hay varios componentes de la toma de decisiones de cuya atención depende el éxito, a saber:
1. Oportunidad
2. Motivos
3. Costo o beneficio de la decisión/no decisión
4. Métodos alternativos para la decisión
5. Métodos de implementación
6. Tiempo de implementación
7. Implementación
8. Evaluación de impactos
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OPORTUNIDAD
Quizá el valor más grande de una decisión estriba en la oportunidad con que se impulsa. Este
punto, que depende básicamente de la perceptividad del tomador de decisiones, hace que este
proceso quede más bien en la categoría del arte. Al directivo profesional la perceptividad o
capacidad de percepción, es lo que le da la ventaja en cuanto al sentido de oportunidad, ya que
como bien puede entenderse, el proceso de planteamiento de problemas y sus posibles soluciones
es algo que puede practicarse mecánicamente una vez que se ha decidido que es necesario tomar
una decisión. ¿Cuándo decidir? Esa es la pregunta. La respuesta probablemente está en la
percepción sentida de que se necesita impulsar un cambio ahora.
vEl contacto con la realidad, a traves de sus diferentes manifestaciones es lo que por un lado habrá
de dar claridad a la percepción de que es necesario tomar una decisión, pero también y quizás de
manera determinante, el afán continuo de superación es lo que permite cuestionar el estado
presente para desencadenar la necesidad de buscar un nuevo estado.
En un riguroso sentido la necesidad de decisión se gesta cuando se siente la oportunidad de que es
necesario cambiar el status quo. De aquí se deriva la competitividad gerencial, pues la atingencia
para impulsar el cambio con las decisiones es lo que ayuda a conformar la vanguardia.
Un camino para estimular el sentido de oportunidad consiste en preguntarse diariamente ¿Qué es lo
que requiere se mejore para asegurar el logro de nuestro propósito principal?
Cuando la decisión de cambio no procede de una interrogante como ésta, sino de la necesidad
inflingida por las circunstancias, deja de ser un proceso de toma de decisiones para convertirse en
un proceso de solución de problemas. Frecuentemente una decisión tomada a tiempo aleja la
necesidad de solucionar problemas.
MOTIVOS DE LA TOMA DE DECISIONES
Pueden nombrarse dos motivos principales de la toma de decisiones, a saber 1) Cambio de
convicciones, 2) Cambio de condiciones.
Habiendo asentado anteriormente que el afán continuado de mejoramiento es una de las causales
de la toma de decisiones, resulta lógico aceptar que cuando cambia el esquema en virtud el cual se
viene animando el esfuerzo de mejoramiento, hay tácticamente un cambio de convicción que podrá
derivar en la necesidad de tomar una decisión. Este fenómeno es de fácil apreciación si nos
remitimos a ejemplos de estadistas a cargo del proceso de desarrollo de sus países. En el ámbito
empresarial el fenómeno puede verse retratado en decisiones como la renovación del portafolio de
productos, alianzas estratégicas, desinversión, regionalización de operaciones, etc.
El cambio de convicciones por su cuenta puede tener muy variados orígenes, comenzando desde el
propio proceso de maduración de los directivos, pasando por el proceso de autoformación y
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desarrollo que termina por darle otra óptica, y desde luego las experiencias de choque que le llevan
a cuestionar de súbito lo que se viene realizando.
En el campo del cambio por condiciones, es implícito que el status quo que había sido ordenado
bajo otras circunstancias, hoy ya no tiene razón de ser y en consecuencia, los esfuerzos que se
vienen realizando deben encontrar otra expresión. Hoy día, la explosión tecnológica se viene
haciendo cargo de dejar en desuso prácticas en las que tenemos empeñados muchos esfuerzos; de
manera semejante los cambios en el comportamiento económico de los individuos y sus
organizaciones, obligan al manejo de esquemas totalmente diferentes.
Es factible señalar también una combinación de ambos motivos, ya sea de manera aditiva, o bien de
manera sintética. Por ejemplo la avanzada tecnólogica ha llevado al directivo de hoy a informatizar
su entorno y gracias a esto él podría llegar a cambiar sus convicciones, con lo cual la toma de
decisiones es obligada, o viceversa.
En cualquiera de los casos que aquí se han señalado, existe un común denominador que se
relaciona con la búsqueda de un nuevo estado deseado, mismo que en principio tendrá que ser
mejor que su precedente.
Una pregunta obligada para pulsar el cambio de convicciones es: ¿Qué es lo que mi manera de ver
las cosas no me permite tolerar el status quo?
La pregunta idónea para encontrar las motivaciones de decisión derivadas del cambio de
condiciones es: ¿qué condiciones actuales hacen difícil el logro de nuestro propósito central?
COSTO O BENEFICIO DE LA DECISIÓN / NO DECISIÓN
No siempre una decisión conduce al beneficio deseado con el costo que estamos dispuestos a
pagar; a veces simplemente dejar las cosas como están es mejor para el propósito central. Actuar
así entraña tomar la decisión de no tomar una decisión. Y esto requiere el máximo de objetividad y
de dominio de la decisión. Por ejemplo, un amago en el mercado por un competidor; iniciativas de
otras personas en contra del propósito central, etc.
Es una perogrullada hablar del cociente costo/beneficio en la toma de decisiones, no lo es en
cambio hablar de quien paga los costos y de quien recibe los beneficios. Con singular frecuencia
quien paga los costos no es quien recibe los beneficios y viceversa. El buen tomador de decisiones
sabe conseguir una alineación de estos dos factores, como recurso de mantenimiento de la
confianza que ha situado la responsabilidad y el ejercicio del poder en su persona y esto es un
medio para refrendar y vigorizar el liderazgo, o bien podríamos llamarle un medio de re-powerment.
En el capítulo de los costos hay algunos rubros que quedan sin consideración por escaparse de la
esfera económica, pero que tienen una altísima repercusión en la salud y en la efectividad de la
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organización. Tales costos son: a) Costo de Oportunidad; b) Costo de Aprendizaje; c) Costo Social;
d) Costo de Calidad; e) Costo de Efectividad.
El costo de oportunidad puede tener un impacto invaluable y como regularmente no hay precedente
para poder comparar y atemperar el riesgo de la decisión, cuando esto aparece el tomador de
decisiones termina por guiarse por la intuición, pues no hay conocimiento disponible que le ayude.
El costo de la decisión pudo haber sido altísimo; pero el no haberlo hecho puedo haber
comprometido el logro del propósito principal. Aquí, la única verificación posible corre a cargo de la
ocurrencia de los hechos.
El costo de aprendizaje conlleva una responsabilidad mayor, ya que frecuentemente la
implementación de una decisión trae consigo la puesta en práctica de conocimientos y habilidades
que no son corrientes, con el consecuente beneficio para la organización y sus integrantes.
Posponer una decisión de tal índole puede traer por consecuencia el tener que pagar a posterori el
costo de un aprendizaje que pudo haberse obtenido durante la implementación.
La disminución en la calidad de vida y en las oportunidades de las personas afectadas por la
decisión implican un costo de orden social que amerita una consideración. Hoy día, en que la
competitividad ha inspirado a las organizaciones a buscar mecanismos de respuesta más ágiles y
menos onerosos, han activado una reingeniería de un costo social muy elevado.
Los nuevos procesos organizacionales surgidos de una decisión pudieran estar disparando los
costos de reproceso de acondicionamiento, de normalización, que son válidos en nombre de la
calidad pero que tienen un impacto en la competitividad de la organización.
Las decisiones que al implementarse no contemplaron la necesidad de desencadenar una serie de
actualizaciones en el conocimiento y el dominio de las habilidades inherentes, pueden estar
acarreando costos duplicados o elevados por hacer las cosas indebidamente. Improvisación por
falta de planeación, duplicación de funciones, funciones descubiertas, etc. son algunos ejemplos de
los rubros que van a dar al costo de la efectividad.
MÉTODOS ALTERNATIVOS PARA LA DECISIÓN
Definir quien o quienes deben intervenir en una decisión, resulta una de las decisiones capitales de
la toma de decisiones. Detrás de la determinación de esto está el estilo de liderazgo de quien
decide.
¿Cómo preparar la información para definir el área problema? ¿Cómo desarrollar las soluciones
alternativas? ¿Cómo evaluarlas para orientar la decisión? Todo esto forma parte de la metodología.
Al interior de una organización pueden practicarse varios métodos de decisiones gerenciales, a
saber: 1) Decisiones Uno Solo, 2) Decisiones Uno a Uno; 3) Decisiones Uno a equipo; 4)
Decisiones por Mayoría; 5) Decisiones por Consenso.
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En el método de decisiones gerenciales Uno Solo, la persona a la cabeza de un grupo decide solo,
sin haber tenido la necesidad de obtener información, opiniones, ni posturas de las personas
afectadas por la decisión. El responsable simplemente anuncia su decisión y estipula lo que cada
quien debe hacer para la implementación. Es claro que mediante este enfoque la persona a la
cabeza no parece necesitar información, opiniones ni posturas, inhibiendo en esta forma la
participación. Para el éxito de este formato se requiere que el responsable de la decisión tenga una
total cobertura de los acontecimientos, del conocimiento, de la especialidad y del comportamiento de
sus dirigidos.
En la toma de decisiones tipo Uno a Uno, la persona a la cabeza toma opiniones, ideas y
sugerencias a varias personas afectadas por la decisión, cada una por separado, para basar su
decisión parte en la información recibida y parte en su criterio. Mediante esta modalidad se da una
fracción de participación, si bien el hombre a la cabeza se reserva el derecho de tomar o no en
consideración la postura de los afectados. Este tipo de decisión aplica en aquellas circunstancias en
las que el responsable no tiene toda la información que pudiera requerir, o bien quiere saber por
anticipado cuál impacto podría tener la decisión.
En la modalidad Uno a Equipo ocurre una consulta semejante al caso anterior, con la diferencia de
que ésta ocurre estando presentes todos al mismo tiempo. Así, la persona a la cabeza obtiene la
información que necesita al mismo tiempo, mediante un planteamiento único, reservándose el
derecho de decidir solo. Puede apreciarse a través de estos tres formatos analizados hasta ahora,
que solamente la persona a la cabeza tiene la oportunidad de impulsar su voluntad por encima de la
de los demás.
En el enfoque de decisión por Mayoría desaparece el predominio de la voluntad de la cabeza y se
abre a la influencia de los criterios predominantes por efecto del simple peso de la tendencia
mayoritaria, sin que necesariamente haya mediado un razonamiento que contenga la información
representada en todas las posturas. Esta es una decisión de orden práctico, pues resuelve
salomónicamente la controversia, poniendo en riesgo la calidad de la decisión.
Por último, la decisión por Consenso consiste en una discusión entre todos los que tienen
información y una o más opiniones sobre el problema en cuestión, estando todos dispuestos a
convencer a la totalidad de quienes participan, o también a ser convencidos por el mejor criterio.
Bajo este formato, la decisión aprovecha lo mejor de cada una de las aportaciones y la conclusión
es una expresión cabal de lo que un grupo de personas es capaz de visualizar. La postura de la
persona a la cabeza viene a sumarse a la postura de los demás, sin que haya mediado una ventaja
a su favor, a no ser por su capacidad de alocución, discusión, razonamiento e influencia. La decisión
es la mejor solución que el grupo como un todo puede dar.
*Alejandro Serralde es consultor en efectividad organizacional
y Presidente de la firma W.J. Reddin Hispania – México, Colombia, España y Guatemala.
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