A.C.E. INFORMA BOLETÍN TÉCNICO

Dr. Luis Haime Levy
Director General
Abril de 1998
A.C.E. INFORMA
BOLETÍN TÉCNICO
Frase célebre del mes:
Contenido:
“No hay que olvidar que detrás
de cada puesto importante se
halla, por lo regular, un interés
muy personal y específico hacia
el dinero, o hacia el poder”
1. La Planeación financiera en la empresa:
nuevos retos. (última parte)
Dr. Luis Haime Levy
Michael Blumenthal,
Director de Unisys
2. El diagnóstico financiero. (última parte)
C.P. José Luis Hernandez Espinosa de los Monteros, MA
Libro del mes:
“Donde el corazón te lleve”
Susanna Tamaro
Alta Consultoría Empresarial
Año 4
No. 42
Blvd. Manuel Ávila Camacho No. 1994-1101
Tlalnepantla, Edo. de México. 398-77-88
1. La Planeación financiera en la empresa: nuevos retos.
(última parte)
Dr. Luis Haime Levy
En épocas turbulentas los retos que enfrentan las empresas se multiplican al tener que
salvar, además de los obstáculos naturales del mercado en que se desarrollan, los
problemas generados por la inestabilidad política y económica, tanto interna como
externa. Las amenazas son mayores, pero la posibilidad de aprovecharlas es mayor
cuando se establecen planes de acción proactivos, dejando para épocas pasadas la
reacción obligada por las circunstancias.
La planeación, sobre todo cuando se trata
de la estratégica, debe considerar todas las
áreas operativas de la empresa. Es decir,
debe abarcar las áreas técnica, financiera,
administrativa y de comercialización para
que el esfuerzo de los distintos elementos
organizacionales
sea
conjunto
y
coordinado, y tomar decisiones estratégicas
integrales.
1.2.
Los retos presentes para la empresa en el
área financiera y administrativa se resumen
en los siguientes aspectos relevantes:
1. Organización. Se requiere llevar a cabo
una reestructuración operativa en la que
se
revise
desde
la
estructura
organizacional hasta sus sistemas y
procedimientos; desde las inversiones
en equipos hasta el menor salario
incorporado en la nómina. Para lograr la
reestructuración operativa es necesario
definir cuatro cursos de acción:
1.1.
“Achatamiento” de la estructura
organizacional. Consiste en la
sistematización de los canales de
comunicación y de responsabilidad
con el objetivo básico de atender al
cliente y reducir los niveles
intermedios que entorpecen, coartan
e impiden la comunicación directa y
el conocimiento profundo del
mercado. Éste es el elemento más
importante
de
la
pirámide
organizacional; todos los elementos
de la misma deben enfocar su
quehacer diario al servicio al cliente.
1.3.
Redimensionamiento
de
la
empresa. Es la adecuación del
tamaño organizacional al nivel de
operación que se conserve, con el
fin de no sobrecargar la operación.
Como resultado del “achatamiento”
de la organización se hace su
redimensionamiento, con el objetivo
de que las funciones, puestos,
inversiones,
costos
y
gastos
involucrados en la operación se
minimicen y, como consecuencia,
optimizar los recursos involucrados
en la empresa.
Trilogía del desarrollo. Los tres
factores
fundamentales
para
optimizar la operación y reducir
cargas financieras y económicas
son:
a) Gastos de operación. En
épocas críticas (y en las que no
lo son) se debe tener un control
estricto del gasto; se debe
buscar su racionalización y su
reducción radical, a niveles tales
que no representen una difícil
carga para la tesorería de la
empresa.
b) Inventarios. El objetivo es
buscar la mayor rotación posible
con el mínimo de inversión
requerida. Con ello se logrará la
liberación casi inmediata de
recursos monetarios.
c) Generación de recursos. Es la
búsqueda de que todas las
decisiones
operativas
y
estratégicas estén encaminadas
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hacia la generación de recursos;
es decir, las actividades que no
generen flujo de efectivo pueden
convertirse en una carga para la
empresa.
1.4.
Redefinición de objetivos. Es una
actividad estratégica que involucra a
toda la organización, en la que se
realizan ejercicios estratégicos para
cambiar el rumbo de la organización
hacia nuevos productos, nuevos
mercados, nuevas aplicaciones o
nuevas tecnologías, considerando el
conocimiento profundo que tenga la
organización sobre sus tres áreas
A) Los pasivos y su
Reestructuración
estratégicas: materia prima, equipos
productivos y mercados.
2. Planeación Financiera. Maneja una
visión global de la empresa como un ente
integrado. Va desde la planeación como tal,
hasta la corrección de errores operativos o
estratégicos. Los principales elementos
son:
2.1.
Reestructuración financiera. Va
más allá de la negociación de
nuevos plazos y tasas con los
acreedores financieros. Es la
planeación de las fuentes de
financiamiento.
Considera
los
siguientes elementos:
a) Componentes de las tasas
b) Métodos de cálculo
c) Causas de reestructuración:
* Bajo nivel operativo
* Siniestralidad
* Costo elevado
a) Capital temporal de desarrollo
b) Accionistas privados
B) Fortalecimiento del
Capital social
2.2.
2.3.
Planeación del capital de trabajo.
Considera el manejo adecuado de
los tres elementos de este
componente: Flujo de efectivo,
cuentas por cobrar e inventarios.
Planeación operativa. Incorpora la
sistematización de:
a) Indicadores de gestión. Su
obtención, revisión y toma de
decisiones
operativas,
de
productividad y de crecimiento.
b) Presupuestos. Su elaboración,
planeación
sobre
cifras
presupuestadas y el control
c) Mercado de valores
d) Asociaciones estratégicas
presupuestal constante para
rectificar el camino sobre las
variaciones generadas.
c) Control fiscal. La postergación
u olvido de la planeación de este
importante elemento operativo
puede
causar
graves
inconvenientes financieros y
legales a la administración de la
empresa.
Elementos de planeación y control hay muchos. Seleccionar los adecuados y necesarios para
la empresa en particular es labor de la alta dirección. La implantación de los sistemas y
procedimientos requeridos, así como su obtención y revisión son responsabilidad del segundo
nivel organizacional. La toma de decisiones para la planeación y corrección del camino
predefinido es labor conjunta de la organización como un todo integrado y coordinado.
Fuente: “Reestructuración integral de empresas”. Dr. Luis Haime Levy. Ed. Fiscales Isef, S.A. 1ª ed. 1996.
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A.C.E. en asociación estratégica con
2. El diagnóstico financiero.
GRUPO DE CONTADORES PÚBLICOS
C O N S U L T O R E S,
S.
(última parte)
C.
C.P. José Luis Hernández Espinosa de los Monteros, M.A.
A manera de recordatorio, se mencionará que como parte de la labor de efectuar un
adecuado análisis financiero con la finalidad de proveer un diagnóstico empresarial
apegado a las circunstancias, es conveniente seleccionar las razones financieras más
propicias, combinadas con los demás instrumentos de análisis requeridos.
Al final de cuentas, lo que se busca es
detectar los puntos fuertes y las debilidades
de la organización, así como las
oportunidades o amenazas que el entorno
le depara, con el objeto de reforzar los
primeros, corregir los segundos, aprovechar
al máximo las siguientes y minimizar las
últimas.
Lo anterior se identificó, en su conjunto,
como el SOFAnálisis; esto es, los
Satisfactores
(puntos
fuertes),
las
Oportunidades, las Fallas (debilidades) y las
Amenazas. Ello representa no sólo el
cálculo de las razones financieras, la
obtención de tendencias respecto de la
marcha de la empresa, o la detección de
crecimientos y disminuciones en algunos
rubros. En realidad, se trata de efectuar un
análisis integral, de donde se pueda
concluir, no sólo que disminuyó la liquidez,
sino conocer las causas y, por supuesto, las
consecuencias que acarreará tal situación.
El
SOFAnálisis
es
perfectamente
equiparable a cualquier tipo de diagnóstico
y hasta al aplicable al ser humano, en
donde no basta practicar análisis clínicos
para determinar la salud del individuo;
paralelamente se requiere de revisiones
físicas y, lo más importante, la conclusión
del o los médicos respectivos que
conjugarán toda la información al alcance y
emitirán un diagnóstico en conjunto y con
base en él, dictarán el tratamiento aplicable.
En esos mismos términos, ¿qué tanto
ayudará conocer que la utilidad por acción
disminuyó, si no se empata con las
probables causas que originaron la caída?,
o ¿cómo aprovechar que la contribución
marginal se elevó sin conocer la
composición y comportamiento de sus
activos?
Es,
entonces,
el SOFAnálisis una
herramienta
de
análisis,
pero
primordialmente es el corolario en sí del
análisis. ¿Qué será mejor, que al paciente
su médico le entregue el “tambache” de
estudios o la receta con el tratamiento?
¿Qué será de más utilidad, que al Director
General se le entregue un “tratado” de
razones financieras, o la descripción de los
puntos a los que habrá de poner mayor
atención?
Los tiempos modernos reclaman la toma de decisiones a una gran velocidad; esto es, en el
menor tiempo posible; por lo que facilitar este proceso implica entregar información depurada y
más detallada. No debe interpretarse como el no uso de las herramientas para análisis, desde
luego que son indispensables, pero se trata, en primer lugar, de usar las idóneas y de proveer
de los resultados del análisis y no de un “cúmulo de información para ver que obtienen de ella”.
Es una colaboración de José Luis Hernández Espinosa de los
Monteros, Director General de Grupo de Contadores Públicos
Consultores, S.C. (E-mail: hesmon@qro1.telmex.net.mx)
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