Anx J, INDRHI, Estructura organizacional, v06

República Dominicana
Instituto Nacional de Recursos Hidráulicos
(INDRHI)
Programa de manejo de cuencas y zonas
costeras
(Estudios preparatorios)
INDRHI, estructura institucional, análisis y
sugerencias
Tabla de contenido
1
2
Introducción ................................................. 1
La estructura organizacional ...................... 1
2.1
Estructura institucional ..................... 2
2.1.1 Gerencia de Planificación.............. 2
2.1.2 Gerencia Operativa ........................ 3
2.1.3 Gerencia de proyectos ................... 4
2.1.4 Gerencia Financiera Administrativa ............................................. 4
2.1.5 Gerencia de adquisiciones ............ 4
2.1.6 Gerencia de Comunicaciones ....... 4
2.2
Estructura salarial .............................. 4
3 Plan de acción sugerido .............................. 5
1
Introducción
El Gobierno Nacional a través del Instituto
Nacional de Recursos Hidráulicos (INDRHI),
con el apoyo de la Oficina Nacional de
Planificación (ONAPLAN) y la Secretaría
Nacional de Medio Ambiente y los Recursos
Naturales (SEMARENA), y con financiamiento
de una cooperación técnica no reembolsable
del Banco Interamericano de Desarrollo (BID),
prepara el Programa de Manejo de Cuencas y
Zonas Costeras, que será financiado mediante
un préstamo que se otorgaría a la República
Dominicana por parte del BID y con recursos
del Presupuesto Nacional.
Toda operación de préstamo que financia el
BID requiere la evaluación institucional de la
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entidad ejecutora y de las entidades
coejecutoras. El BID cuenta con un
instrumento de evaluación institucional (BID
2006). El instrumento se denomina Sistema de
Evaluación de la Capacidad Institucional
(SECI). Con base en dicho instrumento se
efectuó un análisis de la estructura
institucional del INDRHI.
Este documento describe la estructura
organizacional del INDRHI. Examina algunos
elementos técnicos desde el punto de vista
organizacional y se hacen algunos comentarios
generales.
El alcance de esta evaluación es entender cómo
la estructura organizacional puede apoyar la
ejecución del Programa Nacional de Cuencas y
qué actividades son necesarias para mejorar la
gestión de cuencas desarrollada por el
INDRHI. Se identifican algunas acciones que
requieren una preparación de más detalle, y se
proponen las actividades que serán financiadas
con recursos del Programa Nacional de
Cuencas.
2
La estructura organizacional
Los resultados indican que estamos en una
institución madura. Se cuentan con
procedimientos establecidos. Se tiene
capacidad organizacional. El INDRHI tiene
presencia en toda la geografía nacional. El
INDRHI es una institución del Estado
Dominicano que ha ejecutado un número
importante de programas financiados con
recursos de la banca multilateral.
El INDRHI recibió apoyo para su desarrollo
institucional. Se desarrollaron manuales de
procedimientos, manuales de funciones,
manuales de cargos y en general, una serie de
herramientas e instrumentos. El
fortalecimiento fue financiado con recursos del
Programa PROMATREC durante los años 2002
y 2003.
sábado, 14 de noviembre de 2015
Gráfico 2-1 INDRHI, Estructura Organizacional
Gerencia de Planificación
Departamento de Formulación de Proyecto
- Elaboración de Proyecto
* Sección de diseño
- Evaluación de Proyecto
- Estudios Básicos
* Sección de agrología
* Sección de geotécnia
* Sección de socio economía
- Topográfia
- Informática y Centro de documentación
- Presupuesto
Departamento de Geomática
- Cartografía
* Sección de control de geodésia
* Sección de imágenes
- Sistema de Información Geográfica
* Sección de fotogametría digital
* Sección de información hidroagrícola
Departamento de Gestión Ambiental
- Impacto Ambiental
* Sección de evaluación y seguimiento
* Sección de estudios ambientales
- Calidad de Agua
* Sección de monitoreo
* Sección de laboratorio
- Manejo de Cuenca
* Sección de planificación de cuenca
* Sección de conservación de cuenca
Departamento de Hidrología
- División de Redes
* Sección de red climáticas e hidrométrica
- Hidrogeología
* Sección de hidrología superficial
* Sección de hidrología subterránea
- Previsión Hidrológica
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-
Dirección Ejecutiva
Relaciones Públicas
Oficina de Asesores
Consultoría Jurídica
Auditoría
Sudirección
Gerencia de Operaciones
Gerencia Administrativa
Financiera
Departamento de Distrito de Riego
Departamento Administración
- Operación de Sistema de Riego
* Sección de manejo de agua
* Sección de radio
* Sección de tarifas de riego
- Conservación y Mejoramiento
* Sección de mejoramiento de
sistemas
- División de Pozos y Bombas
* Sección de pozos
* Sección de bombas
Departamento de Presas
- Operaciones de Embalses
- Monitoreo y Seguridad de Presas
* Sección de red sísmica
* Sección de instrumentación y
control
Departamento de Organización y
capacitación
- Oganización
- Capacitación para la Gestión
Departamento de Desarrollo Agrícola
- División de Proyectos Agrícola
- División de Economía Agrícola
- División de Plantas Físicas
* Sección de mayordomía
* Sección de mantenimiento
- División de Aprovisionamiento
- División de Servicio Generales
* Sección de seguro y plancas
* Sección de archivo
* Sección de suministro
* Sección de seguridad
* Sección de servicios aduanales
Departamento Financieros
- División de Tesorería y Pago
* Sección de tesorería
- División Control Financiero
* Sección de tramitación de
fondos
- División de Contabilidad
* Sección de archivo contable
Departamento de Recusos Humanos
- División de Nóminas
- División de Servisios al Personal
* Sección de seguro médico
* Sección de pensiones y
jubilaciones
- División de Organización y
Métodos
sábado, 14 de noviembre de 2015
Gerencia de Proyectos
Departamento de ejecución de proyectos
- Control de proyectos con fondos
internacionales
- Control de proyectos con fondos
nacionales
- División de control financiero de
proyecto
Departamento de Cubicación y Supervisión
- División de Cubicación
- División de Supervisión
* Sección de costos
Gerencia de Adquisisción
Departamento de administración
de contratos
Departamento de compras y
concursos
- División de plantas físicas
- División de concursos
Gerencia de Comunicaciones
Departamento de Comuncaciones
- División de Investigación
- División de Divulgación
- División de Eventos y Protocolo
Departamento de Prensa
- División de Radio y Televisión
- División de Prensa Escrita
El INDRHI tiene 3,314 funcionarios, 415 de
ellos con estudios superiores (INDRHI 2006),
es decir, el 12.5% son profesionales. En otras
palabras, por cada profesional, el INDRHI
tiene al menos ocho (8) funcionarios no
profesionales (secretarias, operarios técnicos
calificados, operarios no calificados, vigilantes,
aseadores, conductores, obreros). Esto sugiere
que el INDRHI es una institución técnica de
obreros. La operación de la infraestructura
construida recae sobre la institución, que
cuenta con cientos de empleados y
trabajadores manuales.
El perfil profesional de quienes ocupan los
cargos de gerentes es alto. Son funcionarios de
trayectoria en la institución y conocen las
necesidades institucionales.
La institución ha sido estructurada desde el
punto de vista técnico – operativo. Su
estructura distribuida en seis gerencias
muestra su concepción técnica de ingeniería: i)
planificación, ii) operaciones, iii) proyectos
especiales, iv) financiera administrativa, y, v)
adquisiciones. Se tiene una gerencia de
comunicaciones.
La gerencia de Planificación concentra
funciones relacionadas con la administración
de equipos técnicos investigativos de
preinversión. Gestión ambiental, geomática,
hidrología y formulación de proyectos. La
Gerencia de Planificación también cuenta con
un Departamento de Diseño de Proyectos. Por
lo tanto, Planificación comparte
responsabilidades en la ejecución de proyectos
debido a que los diseños se efectúan bajo su
dirección. Esta es una función relacionada más
En la estructura resalta una Gerencia de
Comunicaciones, la cual a simple vista no
guarda una relación directa con los objetivos
de la institución. Esto se analizará más
adelante en el aparte correspondiente.
2.1.1
Gerencia de Planificación
La estructura muestra una debilidad en cuanto
al sistema de seguimiento y evaluación.
Las actividades de servicios generales (aseo,
Tradicionalmente, las instituciones concentran
mantenimiento de las instalaciones
en la gerencia de Planificación ó alguna
administrativas y demás mantenimientos)
dependencia de alto nivel, el seguimiento y
forman parte de la institución. Obviamente la
evaluación de las actividades desarrolladas en
administración de un grupo humano
cada unidad administrativa. Esta función no
significativo de trabajadores y obreros satura la
se está desarrollando.
capacidad de la institución con actividades
El INDRHI tiene un sistema de
operativas y le resta dinámica para el
seguimiento y evaluación que
No se cuenta con un
desarrollo de las actividades técnicas de
se diseñó en el 2003. El
sistema de
gestión y desarrollo del sector.
sistema nunca se puso en
seguimiento y
operación. Es necesario
contratar
un
experto
que
apoye
evaluación que esté
El Gráfico 2-1 presenta la estructura
a la Dirección de Planificación
operando. En efecto,
institucional del INDRHI, la cual fue
y
a
la
Dirección
Ejecutiva
en
su
la institución cuenta
establecida mediante nota de la Dirección
revisión y puesta en operación.
1
con un sistema de
Ejecutiva en el 2004.
seguimiento diseñado
y validado, pero no está operando. Es
A continuación se analiza la estructura
necesario efectuar su revisión y puesta en
institucional y la estructura salarial.
operación. Para ello se requiere un
acompañamiento y puesta en operación.
2.1 Estructura institucional
INDRHI, Nota de la Dirección Ejecutiva,
Septiembre 20 del 2004.
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1
sábado, 14 de noviembre de 2015
Programa Nacional de Cuencas
Análisis Institucional, Anexo 1, análisis organizacional
con proyectos especiales que con la gestión
institucional esperada en una Gerencia de
Planificación.
efectúa el apoyo de este sector. Un elemento
esencial en esta capacitación es la coordinación
interinstitucional con las entidades del Estado
que brindan asistencia en: i) la fase de
preparación de cultivos (investigación,
semillas, asistencia técnica en la preparación,
financiamiento, preparación de la tierra); ii) la
fase de producción (riego, manejo de plagas,
manejo de la cosecha, manejo de
agroquímicos); y, iii) servicios postcosecha
(almacenamiento, centros de acopio,
incorporación al mercado, procesamiento,
empaque, transporte).
El apoyo a la alta dirección en el monitoreo y
evaluación de la gestión institucional es una de
las funciones básicas. Usualmente, las
gerencias de planificación concentran la
información de los planes operativos de
inversión y administra la elaboración de los
planes de desarrollo institucional.
En la actualidad el INDRHI está diseñando su
plan estratégico.
2.1.2
Gráfico 2-2 Integridad de la asistencia técnica
agrícola
Gerencia Operativa
En la Gerencia de Operaciones salta a la vista
la importancia de la operación de los distritos
de riego, las presas, la capacitación a grupos
de regantes y el apoyo al desarrollo agrícola.
Servicios de
Preparación
Es una dirección robusta. La gerencia se ocupa
de la operación y regulación de los embalses, y
operación de algunos distritos de riego.
Supuestamente algunos distritos se han
transferido o están en proceso de transferencia
a las organizaciones de regantes. Sin embargo,
el INDRHI continúa operándolos. Se entiende
que maquinaria adquirida con recursos
externos serán transferida a las asociaciones de
regantes en los próximos meses. Estas tareas
estarán en gran parte a cargo de la Gerencia de
Operaciones.
Servicios postcosecha
Por lo tanto, la Gerencia de Operaciones tiene a
cargo actividades de coordinación
interinstitucional importantes.
Los costos de operación …..
“9. Un componente extraordinariamente incidente
en los costos de los Sistemas de Riego, y en especial
en los Distritos, del PROMATREC, es la alta
cantidad de personal, que inciden hasta en un 48 %
en los costos totales del Sistema, como es el caso del
Distrito de Riego de Alto Yaque del Norte (PRYN)..
….
…Lo anterior indica, que la transferencia no ha
tenido como correlato, la reducción de las
estructuras y la organización de los Distritos de
Riego, manteniéndose estas con una organización de
personal sin mayores reformas y modificaciones.”
(Pavletich 2004).
El Departamento de Organización y
Capacitación está integrado a la Dirección
Operativa, lo que sugiere que el objetivo de
dicho departamento es la capacitación a las
asociaciones de regantes.
La Gerencia cuenta con un departamento de
Desarrollo Agrícola. Se entiende que el
departamento brinda capacitación en
tecnología de riego. Esta actividad requiere
mucha coordinación con la Secretaría de
Agricultura, entidad que tradicionalmente
OTSCORP
Asistencia técnica
en riego
(INDRHI)
Es necesario elaborar un plan de reducción de
personal y transferencia de los cuadros
operativos a las asociaciones de regantes.
3
Programa Nacional de Cuencas
2.1.3
Análisis Institucional, Anexo 1, análisis organizacional
Gerencia de proyectos
La gerencia de adquisiciones surge como
respuesta a la necesidad de la banca
multilateral de contar con una dependencia
que lidere las contrataciones (publicación de
pliegos, adendas, recepción de propuestas,
evaluación de propuestas, formalización de la
contratación y seguimiento). Esta Gerencia
actúa más como la dirección de contrataciones
de una unidad ejecutora.
La gerencia de proyectos tiene un concepto de
ejecución de proyectos. Su estructura sugiere
actividades específicas relacionadas con la
ejecución y seguimiento de proyectos.
Se sugiere que las funciones de diseño de
proyectos sean trasladadas desde la Gerencia
de Planificación a la Gerencia de Proyectos,
debido a que guardan mayor relación con las
tareas allí relacionadas.
La gestión de contrataciones usualmente está
incorporada en la administración de la
institución.
Es una gerencia con capacidad de ejecución.
Sin embargo, requiere de la gerencia de
Planificación para ajustes menores a los
diseños o ajustes en la ejecución, y por lo tanto,
se le puede restar dinámica a su ejecución.
2.1.4
2.1.6
Usualmente las funciones de comunicación
están relacionadas con los medios y la
dinámica que la Dirección Ejecutiva le quiera
impartir.
Gerencia Financiera - Administrativa
Se tienen dificultades para obtener estados
financieros agregados. Esto indica que es
necesario profundizar el desarrollo de procesos
y mecanismos de integración de la información
financiera.
La Dirección de Comunicaciones no cumple
una función básica dentro de la institución. Su
labor es más de apoyo a la gestión de la
Dirección Ejecutiva. Tradicionalmente, esta
función se delega en alguna dependencia
adscrita a la alta Dirección. Se observa una
dualidad de funciones entre la oficina de
relaciones públicas que depende de la
Dirección Ejecutiva con la Gerencia de
Comunicaciones. Estas funciones están más
relacionadas con la alta dirección.
Salta a la vista la debilidad en el manejo del
recurso humano. El Departamento de Recurso
Humano no incorpora una división o sección
que se encargue de la capacitación. No existe
un mecanismo de carrera administrativa y por
lo tanto, se dificulta la promoción de
funcionarios al interior de la institución.
La gerencia de comunicaciones no guarda
relación con el tamaño de las otras gerencias ni
con sus actividades.
Es necesario analizar mecanismos de
contratación de servicios con terceros, como
una alternativa para reducir personal e
incrementar la eficiencia institucional. El
supervisar un número tan alto de personal de
apoyo resta dinámica a la gestión esperada de
una gerencia administrativa.
2.1.5
En la reunión de Directores, claramente la
Dirección de Comunicaciones tiene una
agenda diferente a la de las otras direcciones.
2.2
Gerencia de adquisiciones
Estructura salarial
El Cuadro 2-1 presenta la estructura salarial
aproximada del INDRHI.
La función de contratación no es una función
estructural de la institución.
OTSCORP
Gerencia de Comunicaciones
4
Programa Nacional de Cuencas
Análisis Institucional, Anexo 1, análisis organizacional
La estructura salarial desmotiva la
especialización en áreas técnicas esenciales
para la institución.
3
Plan de acción sugerido
A continuación se presentan las actividades
recomendadas.
La estructura salarial está atada a la estructura
organizacional. Por lo tanto, el único
mecanismo que tiene un buen técnico de
mejorar sus ingresos dentro de la institución es
incorporándose en la estructura organizacional
como jefe. Esto hace que la institución se vea
en la obligación de perder muy buenos
técnicos y los asigne a su estructura
organizacional en tareas administrativas y de
gestión.
i.
Adquisiciones. Se sugiere mantener la
gerencia de Adquisiciones debido a que
la gerencia administrativa está saturada
en la gestión de personal;
ii. Sistema de seguimiento y evaluación.
Se sugiere contratar una consultoría
para evaluar el sistema de seguimiento
y evaluación existente, examinar su
viabilidad de operación y
Cuadro 2-1 INDRHI, Estructura
apoyar a la Administración
salarial indicativa
General y a la Gerencia de
Cargo
Salario mes
Planificación en su
(US$)
operativización. (Ver Anexo
Gerentes
2,000
1.1).
Jefes de Departamento
1,300
Al analizar la estructura
salarial se entiende el
porqué de la estructura
institucional. Por
ejemplo,
Comunicaciones no da
Jefes de División
para una gerencia. Se
Jefes de Sección
entiende que el
Funcionarios
propósito era dar un
buen salario a un
funcionario destacado en su labor. Se
observan también algunos departamentos con
una sola sección. Lo cual sugiere una situación
similar.
900
iii. Trasladar el Departamento de
Diseño localizado
actualmente en la Gerencia de
Planificación a la Gerencia de
Proyectos, con el propósito de darle
agilidad a la ejecución de proyectos.
iv. Escala salarial. Contratar una
consultoría que tenga como propósito
evaluar la escala salarial de la
En una institución con un lineamiento técnico,
institución. Se espera una propuesta
sorprende que la estructura salarial sea
para el establecimiento del cargo de
piramidal siguiendo la estructura jerárquica.
especialista en los niveles
adecuados.
De acuerdo con la revisión
Es urgente incorporar en la
de los reportes de personal,
estructura institucional una
línea de especialistas, de
v. Evaluar la posibilidad de
durante los dos últimos años
manera que técnicos con
integrar la Gerencia de
se han perdido algunos jefes
conocimientos
Comunicaciones al
de división, personal con
sobresalientes
se
retengan
Departamento de Prensa. Este
más de 10 años de
en la institución.
sería un lugar más adecuado
experiencia en la institución.
para el tipo de trabajo que
desarrolla la institución.
OTSCORP
5
Programa Nacional de Cuencas
Análisis Institucional, Anexo 1, análisis organizacional
Bibliografía
BID, D. d. G. F. d. P. y. E. d. R. F. D. F. (2006).
Sistema de Evaluación de la Capacidad
Institucional. Washington, BID.
INDRHI (2006). El INDRHI en el desarrollo
nacional. Santo Domingo.
Pavletich (2004). Consultoría para la
recuperación de costos en los sistemas
de riego del Proyecto de Manejo de
Tierras Regadas y Cuencas.
PROMATREC.
OTSCORP
6