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Artículo N° 3
Artículo sobre el poder y su efecto en los estilos de liderazgo.
Error de poder en los circuitos de la administración.
En múltiples ocasiones el estilo de liderazgo impulsado institucionalmente es más
participativo, delegativo y democrático que el efectivamente utilizado por las jefaturas
medias en la organización.
Los esfuerzo educativos, entrenamiento en couching, liderazgo y comunicación son bien
recibidos pero poco de sus contenidos se aplican en la práctica. ¿Por qué?
Rosabeth Moss Kanter, en un artículo en la Harvard Business Review, indica que renunciar
al poder es amenazante para aquellas jefaturas que han luchado palmo a palmo para
conseguir sus posiciones de autoridad.
Estos administradores no quieren compartir su poder con quienes están bajo su jerarquía. Temen
perder su lugar y privilegios en el sistema. Favorecen la seguridad de resultados satisfactorios a
corto plazo en lugar de la flexibilidad y el riesgoso negocio de buscar excelentes resultados en el
largo plazo.
Moss Kanter puntualiza que la palabra “poder” tiene habitualmente una connotación de
dominancia, control y opresión. El tipo de poder que las personas temen en otros. Sin embargo,
aquí se ve al poder como una herramienta en manos de los administradores para ser eficaces y
capaces de “mover” a las organizaciones hacia sus fines.
En ese sentido, cuando los empleados perciben que sus jefatura tienen influencia con los
estamentos superiores y con sus colegas, su estatus es superior y generalmente estos empleados
tienen mayor motivación y se sienten menos interesados en criticar o resistir a sus jefaturas.
En estas condiciones y con la seguridad de contar con poder, la jefatura usualmente delega más,
reconoce el talento y genera un equipo de trabajo que eleva a cada empleado.
Por el contrario, la falta de poder produce una conducta defensiva en las jefaturas, actuando como
controladores y no como un líderes. Donde delegan el mínimo, se apegan fuertemente a las
normas y reglas, innovan escasamente y tratan a los subordinados de una manera “ruda” a fin de
mantenerlos a raya. Lo que genera un estilo donde el escaso poder se usa de una manera
opresiva.
Es necesario que el líder sienta poder (apoyo, información, acceso a recursos) para que esté
dispuesto a arriesgar el corto plazo en aras de resultados en el largo plazo y ceder cuotas de
autoridad a sus subordinados. Acciones que serán muestra de innovación y pensamiento global
que, a su vez, le llevarán a alcanzar mayores cuotas de poder a futuro en vista de los mejores
resultados conseguidos.
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Santiago Centro, Chile
Tel: (56-2) 697 1275
rmartin@avanceprofesional.cl
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Lo contrario ocurre con las jefaturas que, por temor a no soportar un “bache” en el corto plazo
(¿Esta semana?), se aferran al día a día, rigidizan sus conductas y las de sus subordinados,
llevando a un decrecimiento de su poder en el tiempo.
Moss Kanter afirma que la credibilidad de los ejecutivos frecuentemente proviene de hacer lo
extraordinario; ejercer discrecionalidad, crear, planear y actuar de maneras no rutinarias.
Un ejecutivo sin poder no tiene la base para arriesgar el realizar acciones extraordinarias.
¿Cómo podemos superar esta carencia e insuflar este “poder de hacer” en las jefaturas, a fin de
conseguir estilos de liderazgo más efectivos y, por tanto, mejores resultados en la organización?
Moss Kanter sostiene que el poder proviene de tres fuentes:
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Líneas de suministros: referidos a altos ejecutivos especialmente. Capacidad de obtener
fondos y recursos en general.
Líneas de información: contar con información valiosa de la vida formal e informal de la
organización.
Líneas de apoyo: relaciones de apoyo de estamentos superiores y de colegas para
enfrentar los desafíos.
Así, el poder productivo, tiene mucho que ver con las conexiones con otras partes del sistemaempresa.
Kanter propone que:
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En lugar de criticar a un jefe débil por su estilo de dirección (lo que lo haría sentir más
amenazado) deberíamos considerar el darle más poder, probablemente en forma de apoyo
o información.
Los subordinados, uniéndose a su jefatura (en lugar de oponerse) podrían lograr una
actitud más distendida y más espacio para maniobrar.
Capacitar para aprender a delegar el poder, pero añadiendo a los programas un set de
habilidades interpersonales y de persuasión que le ayuden a acceder a recursos, conectar
con niveles jerárquicos superiores y controlar condiciones laborales.
Por esto, no es suficiente enseñar un estilo de liderazgo más participativo y de trabajo en equipo a
las jefaturas (altas o medias); deben serles entregadas herramientas que les permitan conectarse
eficazmente con diversos estamentos de la organización, generando “poder de hacer”, el apoyo
necesario para superar sin temor los inevitables errores o demoras del presente cuando se
construye un estilo más participativo y de orientación a mejoras futuras.
Una actitud positiva y emprendedora son características necesarias para hacer un uso productivo
de este poder en manos de los ejecutivos y jefaturas medias de su organización.
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