CULTIVANDO UN CAMPEÓN REGIONAL: LA EXPERIENCIA DE KHAZANAH NASIONAL EN EL SECTOR DE TELECOMUNICACIONES DE MALASIA Adriana Nordin Manan Economista, Khazanah Research Investment Strategy res de finanzas, telecomunicaciones, infraestructura e industrias pesadas. En cuanto las empresas fueron estabilizadas, sus acciones fueron trasladadas a Khazanah y se sumaron a la cartera de la empresa inversionista. Con este acontecimiento, la cartera de Khazanah aumentó hasta el punto en que ella se constituyó de las siguientes ocho empresas: INTRODUCCIÓN Khazanah Nasional («Khazanah») es una empresa que está encargada de invertir por parte del gobierno de Malasia en los sectores económicos estratégicos y con alta potencia de crecimiento1. Subsidiaria del Ministerio de Finanza, Khazanah fue fundada en 1994 con el mandato de ser el representante del gobierno federal y tener las acciones gubernamentales en empresas de importancia en la provisión de servicios públicos, por ejemplo en telecomunicación y electricidad. Estas empresas surgieron de la privatización de los principales departamentos gubernamentales en los años ochenta. La cartera de Khazanah también incluía PROTON, una empresa que se dedicaba a la fabricación de automóviles y era parte del proyecto de industrialización de producir un carro nacional. Junto al papel de tener las acciones de tales empresas, Khazanah hacía inversiones en unos sectores económicos estratégicos para la economía y desarrollo de Malasia. Unos años después de que Khazanah fue fundado, Malasia sufrió del tormento de la crisis financiera asiática, durante la cual unas empresas vinculadas con el gobierno se quebraron. Para estabilizar la situación, el gobierno estableció un plan de reestructurar la deuda y rescatar las empresas, que venían de los secto- 1 Telekom Malaysia: La empresa en sector de telecomunicaciones Tenaga Nasional: El proveedor nacional de electricidad PROTON: La empresa de fabricación del automóvil nacional Malaysia Airlines (MAS): La aerolínea nacional United Engineers Group (UEM): Conglomerado en el sector de construcción POS Malaysia: La empresa nacional de servicios postales CIMB Group: Grupo bancario que fue el resultado de la consolidación de varias bancas durante la crisis financiera asiática Malaysia Airport Holdings Berhad (MAHB): Empresa dedicada al manejo de la infraestructura y operaciones de aeropuertos De 1994 a 2004, Khazanah siguió con su papel de contribuir al sector empresarial del país con el carácter distintivo de mantener una distancia de las operaciones diarias de sus empresas participadas. Khazanah era entonces una accionista pasiva. Para más información: www.khazanah.com.my 125 LAS ECONOMÍAS EMERGENTES Y EL REEQUILIBRIO GLOBAL: RETOS Y OPORTUNIDADES PARA ESPAÑA EL ÍMPETU DE TRANSFORMACIÓN lanzó el programa de transformación conocido como el «GLC Transformation Programme» («GLCT»), con la meta principal de identificar y resolver los desafíos centrales que impedían el progreso y crecimiento de las empresas. El programa GLCT cuenta con la participación del gobierno, los GLCs y sus casas matriz, los GLICs. Un programa de mediano plazo (2005-2015), los objetivos del GLCT son para efectuar estos cambios en los GLCs: Una política de desarrollo nacional muy destacada en Malasia es la de «Visión 2020» que fue anunciada en 1991. Elabora el rumbo para crear una sociedad desarrollada, no solamente económicamente pero también desde la perspectiva social y cultural. En el ámbito de desarrollo económico, las empresas vinculadas con el gobierno («Government Linked Companies»–GLCs) juegan un papel importante para crear valor y proporcionar oportunidades de empleo. Los GLCs se definen como las empresas cuyas casas accionistas son las instituciones de inversiones colectivas vinculadas con el gobierno («Government Linked Investment Companies»–«GLICS») que incluye Khazanah. Ejemplos de los otros GLICs son el fondo de pensiones e instituciones pertenecidas al ejército nacional, los peregrinos musulmanes y los «Bumiputera», el grupo étnico mayoritario en ese país multicultural que son beneficiarios de políticas económicas en su favor para disminuir la brecha económica entre la comunidad y los demás, específicamente comunidades con antecedentes chinos e hindúes. En 2004, los GLCs constituían 260 billones de ringgit (USD 66 billones) de capitalización bursátil, igual a 36% de la capitalización del bolso, Bursa Malaysia. Además, empleaban 5% de la mano de obra nacional. Sin embargo, las empresas padecían de ineficacia y rendimiento financiero desalentador, causados en parte por la baja productividad. Un informe otorgado por el comité del GLCT revela que en 2004, menos de la mitad de los 15 GLCs más grandes tuvieron lucro económico (conocido también con el nombre valor agregado económico), a pesar de que todos fueron rentables desde el punto de vista de contabilidad.2 Dando cuenta que los GLCs formaban un coloso económico y tenían que mejorar su rendimiento para dejar un impacto positivo al escenario económico del país, el gobierno 1. 2. 3. Esforzar el papel de la junta directiva Mejorar la capacidad de los directores Aumentar el monitoreo y manejo de los GLICs 4. Mejorar el marco nacional de regulación de industria 5. Aclarar las obligaciones sociales 6. Repasar y renovar el proceso de aprovisionamiento 7. Llegar a un nivel óptimo del manejo del capital 8. Manejar y desarrollar el capital humano 9. Intensificar la gerencia de desempeño 10. Mejorar los procesos de operaciones3 Una rama del GLCT era el cambio del mandato de Khazanah para ser la inversionista estratégica y perseguir oportunidades de invertir en sectores nuevos con alto valor estratégico para la trayectoria futura de Malasia. En comparación al pasado, Khazanah se puso a aumentar sus operaciones en sectores «catalizadores» que se sitúan dentro de la economía del conocimiento y promueven un enfoque a trabajadores especializados e innovación, elementos claves de la propuesta de la ascensión de Malasia a ser un país de ingreso alto. Desde este punto, Khazanah se configuró como un accionista estratégico, en comparación a un accionista pasivo durante los años 1994 a 2004. Actualmente, inversiones de esta categoría se conocen como «New Economy Investments» 3 PUTRAJAYA COMMITTEE ON GLC HIGH PERFORMANCE (2005). «About The GLC Transformation Program.» Disponible en: http://www.pcg.gov.my/about_us_overview.asp 2 PUTRAJAYA COMMITTEE ON GLC HIGH PERFORMANCE (2005). «Catalysing GLC Transformation to Advance Malaysia’s Development.» Disponible en: http://www.pcg.gov.my/pdf/2.%20Section%20II.pdf 126 CULTIVANDO UN CAMPEÓN REGIONAL: LA EXPERIENCIA DE KHAZANAH NASIONAL ... (NEI) y forman un elemento principal de la cartera de Khazanah. Sin embargo, los GLCs –herencia de los días inicios de Khazanah– mantienen su puesto clave en la cartera de la empresa y serán el foco de este ensayo. tic Telephone Using Radio («ATUR») que usaba la tecnología escandinava4. A pesar de que los teléfonos eran del tamaño y peso de ladrillos, se vendían con facilidad y aportó un ingreso de 50 millones de ringgit en los dos primeros años de su lanzamiento. Paso a paso, Telekom se iba introduciendo nuevos servicios y productos finales hasta que llegó el punto en que el gobierno se dio cuenta de que los gastos impuestos por la construcción de infraestructura y provisión de más servicios telecomunicaciones de un extremo del país al otro eran demasiado altos e iban más allá que los límites del presupuesto estatal. Además, en los años ochenta las cifras de economía malaya indicaban una situación grave, con una contracción del Producto Interno Bruto (PIB) de 7.4%, de 6.3% en 1983 a -1.1% en 1985. Telekom por su mismo tenía una deuda de largo plazo creciente, y un gasto de capital que superaba ingresos por cinco billones de ringgit. Bajo esas circunstancias, y en un entorno global de privatización y liberalización tal como eran propuestas por las administraciones de Margaret Thatcher y Ronald Reagan, el gobierno malayo, bajo el liderazgo del primer ministro Dr. Mahathir Mohamad, anunció la privatización de agencias gubernamentales como una política nacional. Desde el punto de vista del gobierno, la privatización facilitaría cambios positivos y alentaría el manejo más eficiente con resultados positivos de la productividad, apoyaría el crecimiento económico y aportaría a las aspiraciones de desarrollar los mercados capitales del país. Seguido por unos cambios legislativos, el anuncio culminó en el establecimiento de la empresa conocida con el nombre Telekom, con el ministerio de finanza como único accionista. El plan del mediano plazo para cotizarse en Bursa Malaysia, un logro que se cumplió en noviembre del 1990, después de muchos esfuerzos para adaptar a su estado nuevo y cambiar la cultura de trabajo, para parecerse a una de una empresa en vez de una agencia gubernamental. Con la cotización, el LA META DE CREAR CAMPEONES REGIONALES Dentro del marco del GLCT, y la creación de más valor con el objetivo de fortalecer el entorno corporativo del país, Khazanah decidió adoptar la estrategia de identificar y cultivar «campeones regionales» entre los ocho GLCs que eran sus sociedades participadas. La meta principal era para tomar esfuerzos junto con el consejo y la gerencia de cada GLC para facilitar el crecimiento de las empresas basado en el mejoramiento de sus operaciones y expansión a otros mercados regionales, dado que Asia ha surgido paulatinamente como el centro del crecimiento global que ofrece muchas oportunidades valiosas para las empresas que quieran aprovechar de ellas. El auge de la clase media en la región, que formaría una gran base de consumidores, presenta una oportunidad que ninguna inversionista debería ignorar. Uno de los GLCs que fue identificado como un buen candidato para ser un «campeón regional» era Telekom Malaysia («Telekom»), la empresa dedicada a la provisión de servicios de telecomunicación, ambos fijos y móviles. Con su origen de ser el departamento estatal para los servicios de correos y telecomunicación fundado en 1946 bajo el gobierno colonial inglés, desde entonces Telekom había marcado unos hitos en su historia, junto con los acontecimientos principales de la historia nacional. El final del colonialismo inglés marcó un cambio administrativo y un enfoque para construir más infraestructura para conectar las regiones entre sí, especialmente en el campo y entre los 11 estados malayos que se sitúan en Malasia Peninsular con los dos estados que están en la isla de Borneo al este de la peninsular. En 1985, Telekom introdujo el sistema de teléfono móvil bajo el sistema de Automa- 4 TM (2007) Transforming A Legacy; Kuala Lumpur, Malasia. 127 LAS ECONOMÍAS EMERGENTES Y EL REEQUILIBRIO GLOBAL: RETOS Y OPORTUNIDADES PARA ESPAÑA valor de mercado fue de 27 billones de ringgit, igual a 10% de la capitalización bursátil de Bursa Malaysia. Al fin del año, el precio de acciones estaba en siete ringgit, igual a una prima del 40% del precio durante la oferta pública. En apenas dos años, la empresa y la cantidad de teléfonos proveídos aumentó a una tasa de 1000%, pasando de 231 000 en 1990 a dos millones en octubre del 1992. de asociaciones con gobiernos y empresas extranjeros, para el año 2000 Telekom estaba presente en los mercados de África del Sur, Guinea, Malawi, Camboya, Tailandia y Bangladesh. Los años noventa Telekom coincidieron con una oleada de actividad en el ámbito de tecnología información y comunicación («Information and Communication Technology–ICT») en Malasia, principalmente en el desarrollo del Internet y el aumento de conectividad dentro del país. Telekom era la segunda operadora en el país cuando obtuvo la licencia de proveedor de servicios Internet («Internet Service Provider»–«ISP») en 1995. La competencia entre los operadores tuvo el resultado de una rebaja en tarifa junto con la subida en número de suscriptores, de 50.000 en 1996 a casi 500.000 tres años después. La otorgación de licencias de ISP a diferentes operadores creó más presión para competir, una realidad que Telekom tuvo que enfrentar en todos los ámbitos de sus operaciones. Sin duda, la década de los años 90 con sus posibilidades promesarías seguidas por la turbulencia de la crisis financiera asiática fue muy desafiante y dejó un impacto profundo a Telekom. Rebobinando la historia al 2005, empezó la próxima etapa de su evolución, esta vez con la presencia de Khazanah y bajo el marco del programa GLCT. TELEKOM: LA EXPERIENCIA EN LOS AÑOS 90 En 1992, los ingresos de Telekom (línea fija) fue alrededor de RM 1.2 billones, un aumento de 18% desde el año posterior. El éxito de la empresa dió una señal al gobierno que ese sector tenia alta potencia lucrativa, a la vez que surgió el interés por parte de otras empresas en entrar el sector. En los años noventa, la liberalización del sector de telecomunicaciones en el país se aceleró rápidamente. En 1993 un total de seis licencias fue emitido a una variedad de operadores, la mayoría de cual era constituida por empresas nuevas sin mucha experiencia en el sector. Desafortunadamente, Telekom no recibió una licencia para la red de frecuencia 900 MHz, causando mucha incertidumbre con respeto al crecimiento de sus operaciones puesto que su red de ATUR de 450 MHz estaba saturado. Además, un plan de dar una licencia a Telekom para operar una tercera red de 800 MHz fue postergado repentinamente por el gobierno en 1990, resultando en le decisión de la empresa para salir y entrar en mercados en el extranjero a causa de la carencia de oportunidades en el mercado doméstico. El primer paso de la empresa fuera de las fronteras de Malasia se llevó a cabo en Sri Lanka, cuando Telekom obtuvo la licencia para operar la primera red GSM [Global System for Mobile Communications] en el país insular frente a las costas del subcontinente indio. En el país vecino de la India, Telekom obtuvo una licencia semejante para operar en la ciudad de Calcuta en la forma de una empresa conjunta con Usha Martin Telekom Limited, un conglomerado hindú. A través KHAZANAH: PROVEEDOR DE RESPALDO Con el lanzamiento del GLCT, Khazanah se puso a evaluar los GLCs en su cartera para empezar con el proceso de toma de decisiones críticas para mejorar sus posiciones financieras según las condiciones y antecedentes distintos en cada caso. En ese entonces, Telekom representaban el 25% de la cartera de Khazanah. Sus operaciones en ambos servicias de líneas fijas y móviles se padecían de ingresos bajos, un hecho que reflejaba el difícil entorno de la industria de telecomunicación en general, y los problemas estructurales que se encuentran en empresas estatales a la vez. Celcom, la subsidiaria operando en los servicios móviles tuvo que enfrentarse a la dura competencia y fue perdiendo terreno frente a otros 128 CULTIVANDO UN CAMPEÓN REGIONAL: LA EXPERIENCIA DE KHAZANAH NASIONAL ... jugadores. Mientras tanto, los ingresos generados en el servicio de línea fija tampoco estaban a un nivel óptimo aunque Telekom tenía el papel de monopolio. En 2005, Telekom tuvo un cambio de nombre e identidad corporativa, y fue desde ese punto conocido simplemente como TM, la contracción de Telekom Malaysia. El primer paso en el rumbo hacia la formación de un campeón regional era para adoptar un foco geográfico de operaciones más concentrado en la región asiática, un área que constituye más de la mitad de la población mundial. La zona de la Asociación de Naciones del Sureste Asiático («Association of Southeast Asian Nations»–«ASEAN») y la India presentaban enormes oportunidades de crecimiento, pero para aprovechar de ellas se necesitaba la salida de los mercados más lejanos y mejor coordinación de estrategia. Un ejemplo de esfuerzos para consolidar las inversiones en países africanos era la desinversión en Telkom South Africa, ejecutada en etapas que concluyó con la venta en 2004 de acciones del 6 por ciento de propiedad con una ganancia de RM 1.4 billones (USD 368 millones)5. Según Abdul Wahid Omar, el entonces principal oficial ejecutivo del grupo TM en 2007, la estrategia de concentrar las operaciones en Asia era muy beneficiosa y llevaba mucha ventaja a la empresa. nente del mismo plan de transformación empresarial, estaba a la cabeza de operaciones hasta el momento del anunciado división del Grupo a dos entidades distintas, TM («Telekom Malaysia») y TMI («Telekom Malaysia International») en 2008. TM se puso a cargo de las operaciones en línea fija, otros sistemas de telecomunicaciones integradas y el mercado doméstico, mientras TMI se hizo responsable de las operaciones en servicios móviles y los mercados internacionales. AMPLIACIÓN: CRECIENDO LA HUELLA REGIONAL Una manera en que Khazanah siguió jugando un papel en la expansión regional del antiguo grupo Telekom es a través de su aporte al crecimiento de TMI en países vecinos durante la etapa después de la división. El primer ejemplo es en el caso de Indonesia. En 2005, Khazanah adquirió un 16.8% de participación en Excelcomindo Pratama («XL»), había dado cuenta de la potencia ofrecida en el país más grande en Sureste Asia que contaba con una tasa de crecimiento económico alentador y la fenomenal ampliación de la clase mediana7. XL era la primera operadora privada de líneas móviles en Indonesia, y la única que tenía su propia infraestructura de la red GSM y banda ancha. La transacción fue hecha directamente por Khazanah sin un acuerdo de coinversión con el entonces conocido grupo Telekom. Otro ejemplo es en el caso de la adquisición de 17.7% de participación en MobileOne Limited («M1») en Singapur, también en 2005. En comparación a la situación con respeto a XL, la adquisición en M1 se llevó a cabo en forma de coinversión con TMI (que era una subsidiaria de TM antes de la división en 2008) a través de «TM es actualmente una empresa regional. Nuestra marca es más conocida en unos mercados que otros, pero aún tiene una presencia universal..... La experiencia en África nos ha mostrado que el éxito suele se encuentra en sitios con los cuales somos más familiarizados y donde nos sentimos cómodos. Esto es la razón por nuestro foco reanudado en la región y Asia Sur. En los tres años pasados, ha existido un proceso de alinearnos con este compromiso.»6 Abdul Wahid, cuyo nombramiento al puesto ejecutivo más elevado en 2004 fue un compo- 5 6 7 KHAZANAH NASIONAL BERHAD (29 Septiembre de 2005); «Khazanah Subscribes to 16.8% Stake in PT Excelcomindo Pratama, Indonesia.» Disponible en: http://www.khazanah.com.my/docs/MediaStatement_Excelcomindo_29Sep 05FINAL.pdf TM (2007); p. 184. Ibid. 129 LAS ECONOMÍAS EMERGENTES Y EL REEQUILIBRIO GLOBAL: RETOS Y OPORTUNIDADES PARA ESPAÑA la empresa conjunta, SunShare Investments («SunShare»)8. TMI tenía el 80% de acciones mientras Khazanah asumió el otro 20%, y luego aumentó su participación a 49%. Durante la división del grupo TM en 2008, Khazanah aportó a fortalecer la cartera de TMI a través de un «roll-up» durante lo cual todas las acciones de Khazanah en XL y M1 fueron inyectadas a TMI. Bajo la transacción, Khazanah recibió 176 millones de acciones de TMI en cambio, en un acto que contribuyó a la futura potencia de ganancias de TMI. HITOS EN LA HISTORIA DE TELEKOM (1946-ACTUALMENTE) Fuente: Khazanah, 2011. el rumbo hacia rentabilidad y la calificación de un campeón regional. La elevación de fondos para servir las obligaciones financieras de Axiata se hizo con la cooperación de Khazanah, a través de la notificación de una emisión de acciones en 2009. Con el respaldo de Khazanah que había comprometido a comprar todas las acciones emitida según su porcentaje de participación, Axiata elevó una suma de fondos de RM 5.25 billones (USD 1.7 billones), un logro que fue clave para sus operaciones y aumentar la confianza de la comunidad de inversionistas hacia la gerencia de Axiata y las posibilidades de su éxito financiero. Desde la perspective de crear una imagen pública que complementaría su salida a ser una empresa distinta, TMI adoptó una identidad corporativa nueva en 2009 . Desde entonces ha sido conocido con el nombre Axiata, con el lema de «Avanzando Asia.» Inmediatamente después de su establecimiento, Axiata estaba en una posición financiera desfavorable a causa de su perfil de endeudamiento que estaba a RM 20 billones (USD 7 billones), de lo cual el 25% era debido a TM, su antigua casa matriz. La incertidumbre se aumentó cuando se ocurrió la crisis financiera mundial en 2009, hasta llegó el momento en que sus accionistas minoritarias amenazaron a oponer el plan de acciones para empleados hasta la condición de las finanzas se alentara. Siendo la casa matriz con participación mayoritaria en la empresa, Khazanah hizo una contribución central en navegar las condiciones frágiles y marcar CONCLUSIÓN En agosto de 2011, el principal oficial ejecutivo del grupo Axiata, Jamaludin Ibrahim contó el progreso del grupo desde la división en 20089. El 8 KHAZANAH NASIONAL BERHAD (17 Ogosto de 2005); «Khazanah and TM International to Jointly Acquire 12.06% Stake in MobileOne Limited, Singapore» Disponible en: http://www.khazanah.com.my/docs/Media_Statement_M1v2.pdf 9 YEAP, C. (22 Ogosto de 2011) «Driving Axiata Forward» en The Edge Malaysia [semanario]. 130 CULTIVANDO UN CAMPEÓN REGIONAL: LA EXPERIENCIA DE KHAZANAH NASIONAL ... capital inyectado por la emisión de acciones aliviaría la situación de sus finanzas. Al fin de 2013, la posibilidad es que el grupo va a liquidar su endeudamiento, y sus planes para entrar en otros mercados regionales se van progresando. Hay planes para entrar en un mínimo de un país adicional en 2015, según su auto calificación de una empresa asiática que enfocar a mercados emergentes con alta potencia de crecimiento. Sin embargo, se ha dado cuenta el hecho de que los mercados asiáticos de telecomunicaciones ya cuentan con muchos jugadores, y los países que no están a este nivel de actividad son los que tienen restricciones para la participación de empresas del extranjero, como Vietnam y Myanmar. Actualmente, Axiata está presente en los mercados de la India, Sri Lanka, Bangladesh, Camboya, Indonesia, Malasia, Tailandia, Irán, Pakistán y Singapur. Con un dejo de optimismo, Jamaludin destacó que Axiata tiene la suerte de tener una junta directiva que lo apoya mucho, y un equipo de gerencia muy hábiles que vienen de muchos países. AXIATA: DESGLOSE DE INGRESOS (2010) Ingreso Total: RM 15.62 billones (USO 4.11 billones) Fuente: Khazanah, 2011. Khazanah sigue siendo un socio de Axiata, con la representación en la junta directiva y apoyo en realizar las metas del GLCT. Aunque el rumbo ahora y adelante es muy largo, los resultados que son evidentes hoy en día indican que hay posibilidades muy promesarías de que un día en el futuro, Axiata va a merecer la calificación de ser un verdadero campeón regional. Association of Southeast Asian Nations ATUR: Automatic Telephone Using Radio Government Linked Company GLIC: Government Linked Investment Company GLCT: Government Linked Companies Transformation Programme GSM: Global System for Mobile Communications ABREVIATURAS ASEAN: GLC: ISP: Internet Service Provider M1: MobileOne Limited PROTON: Perusahaan Otomobil Negara, la empresa de fabricación del automóvil nacional XL: 131 Excelcomindo Pratama