MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN EDUCATIVA CUARTO SEMESTRE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
EDUCATIVA
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
CUARTO SEMESTRE
CINADE
Administración Estratégica
GUIA DE LA MATERIA
OBJETIVOS GENERALES:




Determinar la importancia de la Administración Estratégica en la actualidad.
Formar administradores de la Educación, tanto para hacer la planeación estratégica como para su
implementación efectiva en el complejo mundo de la educación.
Descubrir las bases de la cultura organizacional en la administración educativa.
Fundamentar el proyecto de titulación.
TEMAS PRINCIPALES:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Definición de Administración Estratégica
Porqué es necesaria la Administración Estratégica
Requisitos de la Administración Estratégica
Modelo estratégico
Formulación del plan estratégico
Exposición de proyectos
DESARROLLO DE LOS TEMAS PRINCIPALES
Sesión 1
Definición de Administración Estratégica
Porqué es necesaria la Administración Estratégica
Requisitos para la Administración Estratégica
 Origen
 Generalidades
 Análisis sistémico
Sesión 2
Modelo Estratégico: Formulación del Plan Estratégico
1. Identificación de la Misión y la Visión
2. Elaboración del Diagnóstico
Sesión 3
Modelo Estratégico: Formulación del Plan Estratégico
Planeación Estratégica
 Niveles de planeación
 Desarrollo de objetivos
 Desarrollo de estrategias
Sesión 4
Modelo Estratégico
 Organización estratégica
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Administración Estratégica
Sesión 5
Modelo Estratégico
 Dirección estratégica
 Control estratégica
Sesión 6
Exposición de proyectos.
BIBLIOGRAFÍA




Planeación de la Empresa del Futuro, Russell Lack Off, Editorial Limusa.
La Planificación del cambio, Pierre Collerette, Pilles Delisle, Editorial Trillas.
Administración con Enfoques Estratégicos, Joaquín Rodríguez Valencia, Editorial Trillas.
Planeación Estratégica, George A. Steiner, Editorial CECSA.
PROPUESTA DE EVALUACIÓN
La evaluación del desempeño del alumno en el curso es permanente y abarca los siguientes aspectos:
Elaboración de ensayos y reportes de lectura por sesión
Coordinación de un tema
Proyecto final
Asistencia
Calificación Total
Calificación mínima aprobatoria 80%
Cuarto Semestre
20 %
30 %
40 %
10 %
100 %
3
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Administración Estratégica
SESIÓN 1
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
Generalidades sobre Administración Estratégica
El concepto de estrategia es muy antiguo, la palabra se deriva del griego
strategeia, que significa “arte o ciencia de ser general”. Los generales griegos tenían
que dirigir un ejército, conquistar y retener territorios, proteger ciudades contra
invasiones y arrasar con el enemigo, entre otras tareas. Cada objetivo requería una
aplicación diferente de recursos. Cabe definir a estrategia de un ejército como el patrón
de acciones reales que se requieren para responder al enemigo.
Los griegos sabían que estrategia significaba algo más que lidiar. Los generales
tenían que definir las líneas adecuadas de suministro, decidir cuándo combatir y cuándo
evitarlo; así como administrar las relaciones del ejército con los ciudadanos, políticos y
diplomáticos. Los generales no sólo elaboraban planes, también actuaban. Gilbert y
otros1 comentan que desde la antigüedad el concepto de estrategia incluía un
componente de planeación y uno de toma de decisiones o de acción. Ambos
conceptos constituyen la base del plan estratégico general.
Quinn ha definido la estrategia como el modelo que integra los principales
objetivos, políticas y cadenas de acciones de una organización dentro de una totalidad
coherente.
DEFINCIÓN DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA.
Toda organización debe tener alguna estrategia sea cual sea. Sin embargo, para
que ésta sea útil, debe ser consistente con sus objetivos y con su misión. (Sawyer).2 A
continuación se presentan algunas definiciones sobre administración estratégica.



Certo la define como “el proceso que se sigue para asegurarse de que una
organización posea una estrategia organizacional apropiada y se beneficie de
su uso”
Stoner la define como “el proceso administrativo que entraña que la
organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos”.
Pérez Moya la define como: “el conjunto de políticas y acciones definidas por
la organización para tratar de alcanzar sus objetivos a largo plazo”.
Existe una poderosa razón para relacionar la buena administración con el grado
de eficacia y eficiencia que los administradores desarrollan y ponen en práctica en una
estrategia: cuanto mejor pensada y ejecutada esté la estrategia de una organización,
mayor será la oportunidad de convertirse en líder.
1
2
D. Gilbert et al., A logic for strategy, Balliger Press, 1988, p. 22
G. Sawyer, “Elements of strategy” en Management Planning 1981
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Administración Estratégica
EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA COMO ÁREA
DE ESTUDIO
La relación que se establece entre los negocios de la empresa y la estrategia es
relativamente nueva. Hasta la Segunda Guerra Mundial surgió la idea de que la
planeación estratégica y su aplicación conforman un proceso de administración
independiente, al cual se denomina administración estratégica.
En el cuadro 1.1 se muestra qué tipo de mercado y de turbulencia se presentaron
en distintos periodos y el enfoque de administración que correspondió aplicar en cada
uno de ellos.
Cuadro. 1.1 Síntesis de efectos y consecuencias sobre los mercados
y la administración
Periodo
Mercados
Turbulencia Administración Rentabilidad
Marcado por
Área
funcional
clave
1900 a 1960
Crecientes
Controlable
Tradicional
Eficiencia
Producción
960 a 1980
Estancados
Alta
Planeación
Estratégica
Participación en
el mercado
Mercadotecnia
1980 a 2000
Creciente
Muy alta
Estratégica y
competitiva
Ventajas
competitivas
dinámicas
Gerencial
general
La necesidad de atender esta nueva realidad derivó en una ansiosa búsqueda de
soluciones, que en ocasiones se presentaron bajo la forma de nuevos enfoques, y otras
modas que encubrían herramientas de alcance parcial.
La evolución de los sistemas de planeación (presupuestación y planeación
financiera, estática y dinámica, nivel de negocios, planeación dinámica y creativa en el
nivel de empresa) y la aparición de la administración estratégica, combinan la
planeación estratégica y la administración en un solo proceso. La planeación
estratégica ya no realiza sólo una vez al año de manera apresurada, para finalmente
archivarse, sino que es inseparable del sistema administrativo propiamente dicho.3
La administración estratégica tuvo sus inicios cuando Ford y la Corporación
Carnegie patrocinaron una investigación en el plan de estudios en la década de 1950
de la escuela de negocios. Una sinopsis de esta investigación, el Reporte de GordonHowell, recomendó que la educación de negocios fuera impartida al natural y que
incluyera una especialización en política de los negocios.
Esta especialización debía tener características distintivas: en lugar de presentar
a los alumnos problemas de negocios para analizar las áreas de mercadotecnia,
3
P. Gluck, Strategic Management for Competitive Advantage, Estados Unidos, 1980.
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finanzas o personal, se enfocaría a desarrollar habilidades para identificar, analizar y
resolver problemas mundiales reales en una amplia área de negocios. Así, se daría a
los estudiantes la oportunidad de practicar cualidades para juzgar, lo cual en otras
materias no era necesario. El reporte también recomendaba que esta nueva área se
concentra en integrar el conocimiento adquirido en otras materias y desarrollar aún más
las habilidades de los estudiantes para usar ese conocimiento. Esto tuvo mucha
aceptación, y en 1970 casi todas las escuelas de administración incluían materias del
área de políticas de los negocios.
Con el tiempo, el enfoque de Gordon-Howell se amplió al incluir consideraciones
sobre la organización y su ambiente; por ejemplo, responsabilidad social y ética, el
impacto político, legal y de factores económicos de las operaciones exitosas de una
organización.
Esta nueva perspectiva ocasionó que los líderes en la materia decidieran
cambiar el nombre de política de los negocios al de administración estratégica.
Después de completar este curso, los estudiantes deben adquirir muchas habilidades,
como se muestra en el cuadro 1.2.
En 1962, Chandler4 definió la estrategia en las empresas y subrayó elementos
fundamentales: a) los cursos de acción para alcanzar los objetivos; b) el proceso de
búsqueda de ideas clave (en lugar de aplicar la política existente en forma rutinaria), y
c) cómo formular la estrategia, y no sólo qué resultaría de ella.
Conforme evolucionó el concepto de este autor dos factores emergieron: la
planeación estratégica era prometedora en el mundo de las actividades comerciales,
pero la función del gerente para implantar dicha planeación no estaba clara. En 1978,
Shandel y Hofer5 crearon una definición compuesta de la administración estratégica.
Ésta se basaba en el principio de que el diseño general de una organización puede
describirse sólo si se agrega el logro de objetivos a la política y la estrategia, como
factores clave en el proceso de administración estratégica.
Estos autores, se concentraron en cuatro aspectos fundamentales de la
administración estratégica:
1. Establecer los objetivos.
2. La actividad de la formulación de la estrategia, basada en los objetivos
organizacionales.
3. Implantación de la estrategia.
4. El control estratégico proporciona a los administradores una retroalimentación
en cuanto a su progreso.
En los inicios de la década de 1980 se intensificó la búsqueda de nuevas
propuestas de administración. El desafío planteado por el crecimiento de Japón y su
4
5
A. Chandler, Strategy and structure, p. 16
D. Shandel y C. Hofer, Strategy formulation, analytical concepts, West Publishing, 1978.
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Administración Estratégica
milagroso modelo de administración basado en el consenso, actuaron como un
mecanismo revolucionario, dentro de las corrientes de administración de Occidente.
Peter y Waterman revolucionaron la administración tradicional y generaron una
polarización entre defensores y agresores del enfoque de la excelencia. Ellos
describen las claves del éxito de un grupo seleccionado de empresas estadounidenses
al realizar una investigación en empresas excelente y, considerando seis parámetros y
su superioridad a largo plazo.
Cuadro 1.2 Habilidades enfatizadas en el curso de
Administración Estratégica
Los estudiantes que completan el curso de Dirección Estratégica deben ser capaces de:
1. Evaluar rápida y precisamente la situación presentada para identificar el núcleo de problemas y
consecuencias y más tarde evaluar estrategias de gerencia en relación con el ambiente de
organización, valores de alta dirección, expectativas sociales, posición financiera de la organización,
etc.
2. Analizar factores para identificar oportunidades y amenazas en el ambiente, fuerzas y debilidades de
la organización así como ser capaces de evaluar el comportamiento directivo y/o preparar una
situación útil en formula, evaluar e implantar políticas y estrategias.
3. Identificar estrategias apropiadas, para cada situación y evaluar alternativas en término de todo
criterio relevante, valores de alta dirección, expectativas sociales, financiero-interno, producción y
capacidades técnicas, etc.
4. Recomendar cursos específicos de acción por significados (cuan apropiados) de estrategias y planes
detallados tomando en cuenta los cambios organizacionales, requerimientos e implicaciones
financieras, oportunidad, relaciones de personal, etc.
5. Afinar habilidades analíticas adquiridas en áreas funcionales (producción, finanzas, mercadeo,
alcance de operaciones, persona, etc.) en problemas de la organización total. Estas habilidades
integran el conocimiento que un estudiante posee, por lo que pueden tratar con una empresa total.
6. Unir teoría y práctica para desarrollar un entendimiento de herramientas de gerencia y sus
limitaciones y aplicar su entendimiento en situaciones particulares de problema-solución. Sin el área
de gerencia estratégica los “hacedores” de decisión puede usar variedad de herramientas. El
estudiante que puede escoger las herramientas más apropiadas para el análisis y exactamente
determinar hasta dónde emplearlas en una situación particular, tiene una importante y variable
habilidad.
7. Preparar análisis escritos de casos y recomendaciones por acción. Esto presenta una oportunidad
para ambos, el instructor y el estudiante mejoran su escritura, una habilidad que tiene un alto valor
comercial.
8. Mejorar habilidades en presentaciones comerciales: como discurso-creación y habilidades de ayuda
visual. Hay un arte definido para presentarlos bien y lograr un efectivo acercamiento al mundo de los
negocios (el gobierno difiere con estas necesidades en el mundo académico). El avance profesional
puede ser fomentado para aprender también estas habilidades.
En el cuadro 1.3 se muestran los diversos enfoques de la administración
estratégica:
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Cuadro 1.3 Enfoques de la administración estratégica
Enfoques
Clásico de Harvard
De:
Planeación estratégica
De:
Estrategia y estructura
De:
Japonés
Contribuciones
Smith y Christensen (1951)
Andrews (1960)
Learned y Christensen (1965)
Steiner (1976)
Porter (1980)
Christensen, Bower y Andrews (1981)
Montogomery y Porter (1991)
Bower (1976)
Thune y House (1970)
Ansoff (1971)
Herold (1972)
Karger y Malik (1975)
Henderson (1977-1984)
Hofer y Shendel (1978)
Chandler (1960-1989)
Newman y Logan (1971)
Vyterhoeven (1973)
Rumelt (1977)
Chandler y Daems (1980)
Pascale y Athos (1981)
Ofimae (1982)
Kagono y Monaka (1985)
Ouchi (1985)
Abeggleri y Stalk (1975)
Modelos de pensamiento estratégico
La pregunta creó mecanismos para los efectos del riesgo de la turbulencia sobre
la inversión. Asimismo, las empresas deben dirigirse al marco competitivo para obtener
ventajas competitivas estáticas y dinámicas; las primeras se basan en inversiones hard,
y las segundas en inversiones soft. Todos los conceptos en relación con estas
inversiones y con la forma de lograr ventajas competitivas se reflejan en la forma final
que asume la dirección de la empresa, con base en su estilo de administración
moderno y adaptado a la realidad de los mercados.
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Administración Estratégica
Hermida y otros autores,6 diseñaron un modelo básico de análisis de los
elementos clave de la conducción, que permite comparar sus distintas formas. Estos
elementos se agrupan en dos bloques:
1. El bloque hard incluye:


Infraestructura de producción (instalación física, maquinaria,
herramientas).
Tecnología de producción (patentes, matrices, planos, moldes).
equipo,
2. El bloque soft incluye:





Personal.
Mercadotecnia (calidad e innovación)
Servicio al cliente
Administración en general (estilo y capacidad de dirección)
Actividad competitiva emprendedora y ganadora
A partir de 1990 se acentuaron las tendencias que ya se avizoraban al finalizar la
década anterior, en lo referente a la globalización de los mercados y a sus marcadas
influencias sobre la competitividad.
Dado que las economías se mantuvieron reguladas y cerradas con alta
protección, comenzó un ciclo de apertura con diversas políticas arancelarias, al mismo
tiempo se consolidaron algunos bloques como: Merconorte, Mercosur, Unión Europea y
Mercado Común Asiático.
Esto puso de manifiesto que en esta década las ventajas competitivas dinámicas
son decisivas para la supervivencia y crecimiento, aunque se comenzó a operar en una
nueva dimensión estratégica; la de alianzas y asociaciones múltiples.
La metodología para el diagnóstico y el diseño estratégico-competitivo tuvieron
como principales expositores a Toffler con su libro El cambio del poder.
Ohmae expuso en el Poder de la tríada, las primeras ideas sobre la formación de
bloques, sus consecuencias para la competitividad de los mercados mundiales y las
exigencias de ajuste estructural.
También Porter, en su libro Ventajas competitivas de las naciones, difundió sus
modelos diamante, con las cuatro principales fuerzas que determinan la obtención de
las ventajas competitivas dinámicas y de las etapas de evolución estratégica en los
países, investigando en 10 países de distinto grado de desarrollo.
Otro expositor es Yip quien, en su libro Una visión integral sobre las estrategias
competitivas globales, nos lleva a considerar las diversas metas como verdadero
6
J. Hermida et. al., Administración y estrategia, Macchi, Argentina, 1992, p. 426
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Administración Estratégica
flujograma para el tránsito por esta década. Según él, las metas estratégicas de las
empresas en todo el mundo para los próximos cinco años son:
1. La competitividad se basa en la productividad y la eficiencia.
2. La competitividad está en las etapas de inversión e innovación.
3. La competitividad se basa en las acciones de las empresas y grupos
empresariales.
4. Los empresarios exigen que el Estado no interfiera con regulaciones.
5. La calidad total y el servicio al cliente son impulsores de la competitividad.
6. Tanto en planeación como en alianzas estratégicas, se trabaja en bloques
(europeo, americano y asiático).
OBJETIVO E IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica permite a una organización ser proactiva, en vez
de reactiva, en la construcción de su futuro. Su propósito principal reside en el manejo
efectivo del cambio, el punto de interés se encuentra en invertir en estrategias y no sólo
en aprobar proyectos de inversión de capital; por tanto, el proceso es analítico y
cuantitativo.
Los resultados finales son decisiones estratégicas sobre fechas,
prioridades y contextos para desplegar o movilizar los recursos (humanos, financieros,
materiales y técnicos) para asegurar el alcance de los objetivos de crecimiento y
utilidades de la empresa (Albert).7 Al finalizar este planteamiento, deducimos la
trascendencia que tiene la administración estratégica en las empresas.
Objetivos





Pensar en términos de la misión de la empresa (cuál es nuestro negocio, cuál
debería ser) para la fijación e objetivos, el desarrollo de estrategias y planes, y la
toma de decisiones a futuro.
Organizar la información cualitativa y cuantitativa, para poder tomar decisiones
efectivas en circunstancias de incertidumbre.
Permitir que los administradores dispongan de mayor tiempo para el pensamiento
estratégico.
Investigar por qué algunas organizaciones tienen éxito mientras otras fracasan.
Basar las decisiones estratégicas en criterios y análisis objetivos más que en
experiencias propias, juicio del pasado o improvisaciones.
Tales objetivos implican la asignación y concentración de recursos, la necesidad
de comunicación y movilidad, el elemento sorpresa y la ventaja de la defensa.
7
K. Albert, Manual de administración estratégica, McGraw-Hill, México, 1984, pp. 2-3
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Administración Estratégica
Importancia
Todas las empresas poseen una estrategia, así sea informal, esporádica o sin
estructura. Las empresas se dirigen hacia algún rumbo, por ello requieren de una
estrategia formal.
Antes de 1970, los administradores que elaboraban planea a largo plazo
suponían, por lo general, que había mejores tiempos por venir, los planes a futuro eran
simplemente extensiones de los planes pasados. Sin embargo, la crisis energética, la
desregulación, el cambio tecnológico acelerado, la mayor competencia global, así como
otros choques ambientales de las décadas de 1970 y 1980 destruyeron este enfoque
como lo señalaron Rosenberg y Shewe.8
Estos cambios obligaron a los administradores a desarrollar un medio sistemático
para analizar el ambiente, valorar las fortalezas y las debilidades e identificar las
oportunidades en donde la organización tuviera una ventaja competitiva. Así comenzó
a reconocerse el valor de la administración estratégica.
PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
En este apartado se mencionan los principios de la administración estratégica
que se han determinado y confirmado hasta estos momentos; un principio se define
como la proposición que se formula para que sirva de guía a la acción.
Los principios de la administración estratégica son muy importantes para aplicar
los elementos que la conforman.
Aunque en la práctica no existen organizaciones idénticas, hay ciertos principios
comunes a ellas; sin embargo, su aplicación tiene que variar para ajustarlos a cada
circunstancia.
Hay diversos principios que pueden aplicarse a todos los aspectos de la
administración estratégica; si se utilizan lógicamente pueden servir como guía para el
proceso de administración estratégica.
Si se consideran suficientemente los siguientes principios, puede llegar a
dominarse este tipo de administración. De acuerdo con Thompson y Strickland los
principios de la administración estratégica son:

8
Una misión bien pensada prepara a la organización para el futuro, establece su
dirección a largo plazo e indica sus intenciones de delimitar una posición
organizacional particular.
L. Rosenberg y Shewe, Strategic planning, 1985, p. 54
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CINADE
Administración Estratégica

Los objetivos estratégicos son tan importantes como los económicos.

La formulación de la estrategia no es una función propia de los planeadores
estratégicos.

La función de un consejo de administración en el proceso de administración
estratégica consiste en evaluar de manera crítica, participando de manera directa en
los detalles de la creación de la estrategia y finalmente aprobar los planes de acción
estratégica.

Un líder en el mercado puede dejar de serlo, si pone más énfasis en el objetivo de
aumentar los beneficios económicos del próximo año, que en el objetivo estratégico
de fortalecer su posición en el mercado a largo plazo.

Establecer objetivos debe ser un proceso de arriba hacia abajo, para poder guiar a
las unidades orgánicas de niveles inferiores hacia los objetivos que apoyen a la
empresa en general y a los objetivos organizacionales.

Una estrategia de negocio es poderosa si produce una ventaja competitiva
importante y duradera; es débil si no la produce o da como resultado una desventaja
competitiva.

Las organizaciones no pueden formular objetivos y estrategias unificados si cada
directivo tiene autonomía en la determinación de ambos aspectos.

La estrategia de una organización debe ajustarse a las condiciones competitivas e
industriales.

Una estrategia bien pensada tiene como propósito capturar las mejores
oportunidades de crecimiento de una organización y defender a la empresa de las
amenazas externas para que obtenga su bienestar y rendimiento futuros.

La estrategia de una organización debe apoyarse en lo que puede hacerse bien
(puntos fuertes y capacidades competitivas), y evitar lo que no hace tan bien (puntos
débiles en cuanto a la competencia y a la organización).

Una estrategia no es una verdadera ganadora a menos que muestre un buen ajuste
con respecto a la situación de la organización, construya una ventaja competitiva
duradera y eleve su rendimiento.

Una estrategia de integración vertical sólo tiene atractivo si fortalece, de manera
importante, la posición competitiva de una organización.

Una cultura administrativa sólida y un estrecho ajuste entre la estrategia y cultura
son influencias poderosas para que la gente haga mejor su trabajo.
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Administración Estratégica
VENTAJAS DEL ENFOQUE ESTRATÉGICO DE LA ADMINISTRACIÓN
Actualmente los administradores tienen que pensar estratégicamente sobre la
posición de su empresa y el impacto de las condiciones cambiantes. Tienen que vigilar
la situación externa con extremo cuidado ara saber cuándo cambiar la estrategia, y
deben conocer el negocio lo suficientemente bien para saber qué tipo de cambios
estratégicos iniciar. Es decir, es necesario que los principios de la administración
estratégica guíen el enfoque total para dirigir las organizaciones (Ramanujam y
Venkatraman).9
Una organización obtiene diversas ventajas al practicar apropiadamente la
administración estratégica, sin embargo, lo más importante es la tendencia al
incremento de sus ganancias.
Además de los beneficios financieros, las
organizaciones pueden ganar otras ventajas, como ayudar l logro de objetivos a largo
plazo.
Este elevado compromiso normalmente surge cuando los miembros de una
organización participan en fijar objetivos organizacionales y en determinar estrategias
para lograrlos. Además, la administración hace énfasis en ingresar al ambiente de la
organización y hace a ésta menos susceptible de ser sorprendida por movimientos del
mercado, que puedan ponerla en desventaja.
En el cuadro 1.4 se muestran diversas ventajas de la dirección estratégica.
Cuadro 1.4 Ventajas de la dirección estratégica





Proporcionar una mejor guía a la organización completa sobre el punto crucial “que
estamos tratando de hacer y de lograr.
Hacer que los gerentes estén más alertas a los cambios, a las nuevas
oportunidades y a las amenazas.
Proporcionar a los gerentes ideas para que evalúen peticiones de presupuestos en
competencia para inversión de capital y nuevo personal, un razonamiento que
defiende el destino de recursos en áreas que producen resultados.
Ayudar a unificar las numerosas decisiones relacionadas con la estrategia que fijan
los directivos en toda la organización.
Crear una actitud directiva más proactiva y contrarrestar las tendencias hacia las
decisiones reactivas y defensivas.
Fuente. K. Andrew The concept of corporate strategy. Pp. 15-16
9
V. Ramanujam y N. Venkatraman, “Planning and Performance”, en Business Horzons, 30, num. 3, 1987.
Cuarto Semestre
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CINADE
Administración Estratégica
El uso de conceptos y técnicas de la administración estratégica puede dar lugar a
diversos beneficios: ante todo, dicho proceso permite que una organización esté
capacitada para influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo así algún
control sobre su destino.
El cuadro 1.5 muestra ciertos beneficios de la aplicación adecuada de la
administración estratégica en las organizaciones.
Los señalamientos de diversos
autores con respecto a las ventajas de aplicar una administración con enfoque
estratégico, llevan a considerar que la atracción especial por cualquier enfoque de este
tipo consistirá en la expectativa de mejorar el desempeño organizacional. No obstante,
las actividades de administración estratégica se encaminan a mejorar las capacidades
para prevenir los problemas en una organización.
La administración estratégica ofrece múltiples ventajas, pero implica costos. Los
participantes en el proceso de dirección estratégica deben dedicar tiempo y esfuerzo
considerables. El proceso puede representar un cambio radical en la filosofía de
algunas organizaciones, por ello los estrategas deben estar capacitados para
anticiparse y responder de manera constructiva a las preguntas y temas que surjan
durante sus etapas.
La ventaja de ser proactivo en lugar de reactivo es que las estrategias que abren
caminos pueden ser la clave para un mejor resultado a largo plazo. La historia de las
empresas muestra que con frecuencia las que tiene alto rendimiento inician y guían, y
no siempre reaccionan y se defienden. Éstas lanzan ofensivas estratégicas para
asegurar una ventaja competitiva constante y después usan su posición en el mercado
para lograr un mayor rendimiento financiero.
Cuadro 1.5 Beneficios de la administración estratégica






Proporciona una base objetiva para la asignación de recursos y reduce posibles
conflictos internos, cuando solamente la subjetividad es la base de las decisiones
importantes.
Las organizaciones que emplean los conceptos de administración estratégica son
más rentables y extensas que aquéllas que no la usan.
Se evitan las disminuciones en ingresos y utilidades y aun las quiebras
Tener mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor comprensión de las
estrategias de los competidores, mayor productividad del personal, menor
resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones
desempeño/recompensa.
El enfoque estratégico en la toma de decisiones puede llevar orden y disciplina a
toda la empresa.
En muchos aspectos, la dirección estratégica es similar a la estrategia militar. Una
empresa tratará de usar sus propias fortalezas con el propósito de explotar las
debilidades de enemigo.
Fuente. D. Fred., La gerencia estratégica, p. 46-47
Cuarto Semestre
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CINADE
Administración Estratégica
LA ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA APLICADA A PEQUEÑAS Y
MEDIANAS EMPRESAS
Se entiende que la administración estratégica consiste en formular, ejecutar y
evaluar acciones que permiten a una organización lograr sus objetivos.
Incluye la identificación de las debilidades y fortalezas internas de una
organización, la determinación de las amenazas y oportunidades externas a la
empresa, la fijación de misiones de la organización y de sus objetivos, el desarrollo y
análisis de estrategias alternativas y la elección de éstas.
La ejecución requiere que la organización establezca objetivos y planes, fije
políticas, motive a su personal y asigne recursos, de tal manera que las estrategias
formuladas se realicen con éxito.
La evaluación permite comprobar los resultados de la ejecución y formulación de
estrategias.
La administración estratégica es un enfoque de la toma de decisiones que puede
ordenar y disciplinar a todo tipo de empresas. Actualmente las pequeñas, medianas y
grandes empresas se benefician de los conceptos y técnicas de la administración
estratégica; sin embargo, esto no siempre ha sido así, antes de 1980, el proceso de
dirección estratégica era considerado demasiado refinado y sofisticado para ser
utilizado en todo tipo de organización, su uso se restringía a las empresas grandes,
además, dicho enfoque no era bien comprendido. Donelly10 enfatiza que el uso efectivo
de las técnicas de la administración estratégica es la única forma para que las
empresas sobrevivan a fines del siglo XX.
En tanto Carter Bales11 comenta que el enfoque de la toma de decisiones por
medio de la administración estratégica no es garantía para el éxito, pero puede ser el
comienzo de un sistema administrativo eficiente y efectivo. Este autor afirma que el
proceso de administración estratégica puede renovar la confianza en la estrategia
actual de la empresa o señalar la necesidad de corregir debilidades insospechadas
como: el detrimento de la superioridad de un producto o una tecnología, o de una
pérdida en rentabilidad en algún bien o servicio o en una categoría de consumidor.
Necesidad de administración estratégica en la pequeña y mediana
empresas
En este contexto, el propósito de la administración estratégica reside en el
manejo efectivo del cambio. El centro de interés se encuentra en invertir en estrategias
y no sólo en probar proyectos de capital. Los resultados finales son decisiones
10
11
R. Donelly, Strategic planning for better management, 1984, p. 1
Carter Bales, “Strategic control”, en Business Horizons, 20, num. 4, 1977, p. 18
Cuarto Semestre
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CINADE
Administración Estratégica
estratégicas sobre fechas, prioridades y contextos para la aplicación de recursos y
asegurar que se alcancen los objetivos organizacionales.
La administración estratégica es aceptaba como el medio idóneo para mejorar el
desempeño de las empresas. Una dirección estratégica efectiva conjunta una
organización diversa, comunica claramente los valores y objetivos, y logra la integración
creativa de los recursos. La comunicación es absolutamente necesaria, pero con
frecuencia se le resta importancia y casi siempre resulta frustrante.
Las empresas deben enunciar con claridad sus objetivos y planes a toda la
organización y asegurarse de que, en forma continua, se entiendan e interpreten en el
contexto de las decisiones a corto plazo. Esto implica una mayor descentralización con
el propósito de difundir el proceso de planeación y dirección estratégica hacia el nivel
operativo. Otra forma crítica de comunicación es el desarrollo gerencial, éste
continuamente debe resaltar los conceptos y técnicas de dirección y planeación
estratégicas, y desarrollar la dirección en la habilidad para cuestionar el statu quo y las
prácticas convencionales.
Por tanto, es posible que la administración estratégica cree una nueva cultura
administrativa. Este proceso requiere mucha visión, porque debe ser un medio eficaz,
para el cambio; por lo mismo, el sistema de planeación debe evolucionar y los
administradores de todos los niveles deben entender este proceso.
La administración ineficaz o equivocada se obviará cada vez más a medida que
las estrategias de las organizaciones y los negocios fracasen. El cambio errático y los
mercado mundiales incrementarán los riesgos de error en los juicios estratégicos, tales
errores comprometerán más el éxito y aun la supervivencia, de la empresa.
Un recurso para proteger la estrategia empresarial de los imponderables consiste
en asegurar que el sistema de administración estratégica identifique claramente los
supuestos más relevantes acerca del ambiente (la competencia).
En respuesta a estos retos, amenazas, cambios y oportunidades, la
administración debe integrarse, cada vez más, al amplio espectro analítico de negocios
y funciones. La administración estratégica a largo plazo incluirá la dirección estratégica,
el efecto aproximado a corto plazo de planes, programas y presupuestos financieros
para propósitos de control (correcciones y acciones específicas a mediano plazo, como
adquisiciones y desinversiones), y las prioridades y estrategias de la asignación de
recursos organizacionales. Además, deberá estar integrada desde un punto de vista
temporal. Ya no se tratará de un plan operativo a un año al que se le sumarán planes
tácticos de dos o tres años a planes de cinco o siete años (planeación estratégica), por
medio de extrapoblación; la atención se centrará en los supuestos implícitos a largo
plazo que sitúan como respaldo los compromisos de recursos a corto plazo.
La planeación no sólo debe integrarse, sino también descentralizarse. Dentro de
las organizaciones, debe destacarse la transición de la planeación a la administración
estratégica. Las prioridades de asignación de recursos pueden establecerse con base
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Administración Estratégica
en las áreas funcionales básicas, sin embargo, el despliegue de los recursos debe
dejarse bajo la responsabilidad de los gerentes de área y su personal.
Un plan estratégico es tan necesario y posible en las empresas pequeñas o
medianas, como en las grandes. Entre los planes generales de las empresas no hay
diferencias de naturaleza, sino de nivel, volumen y complejidad.
En definitiva, se trata siempre de responder a la pregunta: ¿a quién vender? Ésta
conlleva otra más: qué, dónde, cómo y cuándo. Los dirigentes de las pequeñas y
medianas empresas que no disponen de un equipo de reflexión estratégica y cumplan
ellos mismos esa función, deben adentrarse a esta cultura administrativa, y ante el
problema de entender el proceso de crecimiento de una empresa y de orientarlo a largo
plazo, surge la necesidad de capacitar a los pequeños y medianos empresarios en la
estrategia, ayudándolos a analizar y orientar su carrera.
Estrategia y estructura organizacional
En América Latina las contribuciones a la administración estratégica son
escasas, probablemente porque el subdesarrollo es la etapa táctica (en lugar de
estratégica), porque el conocimiento y capacidad administrativa son limitados y porque
la situación competitiva no es estratégica, sino que depende de la buena suerte o del
oportunismo (Austin).12
Los diferentes enfoques de la administración estratégica responden a momentos
concretos del desarrollo de las empresas, y el conocimiento administrativo surge dentro
de circunstancias propicias, de tipo social, económico y empresarial. Con base en
investigaciones formales realizadas en diversos países, las empresas pasan por varias
etapas en su desarrollo, y entre una etapa y otra se tienen crisis de crecimiento durante
las cuales se manifiesta el clima, las estructuras organizacionales y la eficiencia en la
prestación de un servicio o fabricación de un bien. El autor colombiano Enrique
Ogliastri13 señala que los enfoques de la administración estratégica tienen mayor o
menos aplicación, según la etapa en que está la empresa, pero hay una acumulación e
conocimientos y técnicas que han aportado estos enfoques que no pueden desconocer
ninguna empresa (y mucho menos, ningún ejecutivo).
Las organizaciones desarrollan un ciclo de estrategias que implican cambios en
su estructura (organizacional y procedimental); a la inversa, también la estructura de
una empresa determina el tipo de estrategia que le es viable. En la práctica se
distinguen cuatro etapas y tres crisis en tal desarrollo, por ello es importante que una
empresa tenga claridad sobre su desarrollo para detectar la crisis de evolución que
afronta y la necesidad de reorganizar y rediseñar procesos que le permitan continuar
creciendo.
12
13
J Austin, Management in Developing Countries, Free Press, 1990, p. 22
Enrique Ogaliastri, Manual de planeación estratégica, Tercer Mundo Editores, Colombia, 1993, pp. 7-8
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Administración Estratégica
Para llevar a cabo este análisis es indispensable responder las preguntas
siguientes:



¿Cómo crece la empresa en cada fase de su desarrollo?
¿Cómo es el proceso de formulación de una estrategia en cada etapa?
¿Cómo es el proceso de ejecución y evaluación de la estrategia en cada
etapa?
 ¿Cómo se combinan la programación, la presupuestación y el sistema de
control?
 ¿Cuál es el tipo de administrador necesario en cada etapa?
 ¿Por qué esta forma de operar deja de ser eficiente con el transcurso del
tiempo?
 ¿Cuál es el tipo de cambio organizacional para salir de la crisis?
 ¿Cuál es el cambio en el sistema estructural que permitirá un nuevo proceso
de crecimiento?
A continuación se describen las etapas:
Etapa empresarial: la creación de la empresa
Esta etapa de la micro y pequeña empresas es dirigida por el propietario. La
idea de producir un bien o servicio al estar consciente de que existe un mercado
insatisfecho, surge en el empresario que, guiado por su intuición, improvisación y con
escasa habilidad administrativa, se dedica a crear un buen o servicio que cubra un
mercado o un segmento de él. En esta etapa la empresa no tiene otra orientación
estratégica más que la visión del empresario; no existe un proceso formal de planeación
ni se tiene un rumbo explícito. La empresa crece alrededor del propietario con un
precario sistema administrativo, pero con gran entusiasmo y dedicación de su personal.
El crecimiento de la empresa no se programa sino que sigue un proceso de
ensayo-error. El gerente (propietario) y los empleados trabajan prolongadas jornadas
con un espíritu de creatividad y la moral) elevada. No se cuenta con programas,
presupuestos, información, difícilmente tiene una contabilidad (ingresos y egresos) que
sirve a posteriori para declarar impuestos. El control es directo e inmediato (lo ejerce el
dueño) y lo proporciona el contacto con clientes y empleados.
El estilo gerencial de esta etapa es personalizado, autoritario y dependiente del
propietario y sus decisiones; él delega sólo a quine tiene confianza absoluta, pero aún
así, les exige que lo consulten aun en los detalles más mínimos. Al jefe le gusta hacer
el trabajo de detalle, le agrada bastante trabajar y cree que nadie más hace las cosas
tan bien como él. Conduce a sus empleados uno por uno y no desea que se formen
grupos entre ellos, pues teme perder autoridad.
Las relaciones interpersonales son emocionales y expresan lo que las personas
sienten o necesitan, antes que estar dirigidas a un objetivo. La remuneración está
determinada por ese mismo personalismo, depende de las necesidades del empleado y
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Administración Estratégica
no del trabajo que realiza, por lo que se presentan inconsistencias en los salarios; los
salarios bajos, la negociación es individualizada y dentro de los rangos medios se
genera un amiente de misterio.
La división del trabajo es muy reducida: todos están comprometidos en todas las
actividades, aun dentro de la producción; se observa oca especialización del trabajo y el
propietario organiza “comandos” para resolver los problemas urgentes; es una empresa
flexible en la que los grupos se crean para resolver un problema, y después se
disuelven. La empresa maneja bien las emergencias y las nuevas situaciones, pero
queda muy poca memoria organizacional sobre cómo se resolvieron los problemas.
La estructura organizacional es informal y flexible, no hay un organigrama ni un
manual de organización. cada persona define sus funciones por su personalidad en el
trabajo y por su relación con el jefe. Se observa un tipo de organización centralizada,
en la cual el jefe (propietario) tiene acceso a todas las personas y, a falta de conductos
regulares, tiene mando sobre los diversos niveles jerárquicos. En esta etapa la empresa
no cuenta con sucursales o unidades independientes.
El crecimiento de la empresa produce una crisis. Sus síntomas se manifiestan
en la creciente insatisfacción del personal y en problemas económicos. La empresa se
vuelve menos eficiente y algunos de los empleados se muestran insatisfechos; la crisis
es del jefe (de su dirección personalizada, de la falta de sistemas y organización, y de
su incapacidad para convertirse en un buen administrador).
¿Cómo salir de la crisis? Con nuevos socios o nueva administración, el nuevo
gerente tiene que diseñar y establecer un sistema administrativo para racionalizar los
recursos, la producción, las compras y las ventas; formalizar la información, la
contabilidad, etc. Si el nuevo administrador disfruta de libertad para organizar la
empresa, ésta puede llegar a la segunda etapa de desarrollo.
Etapa de política de empresa: estructura organizacional funcional
Esta etapa se establece por medio de una división y especialización del trabajo,
mediante áreas funcionales básicas (comercialización, producción, finanzas, personal).
Se fijan políticas y se establecen sistemas y procedimientos administrativos que
organizan la actividad, dividen y racionalizan el trabajo y orientan al personal. Lo
anterior se realiza con manuales administrativos, el establecimiento de normas de
trabajo, el seguimiento de instrucciones precisas y la aplicación de técnicas
administrativas de uso corriente en las medianas y grandes empresas.
La empresa crece de manera ordenada, pues el sistema administrativo permite
regular procedimientos que pueden manejar racional y organizadamente volúmenes de
trabajos medianos y grandes.
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Administración Estratégica
La dirección de la empresa está en manos de profesionales (graduados
universitarios). El trabajo clave de la empresa estriba en tecnificar y estandarizar cada
área funcional básica. La gerencia general tiene como labor esencial fijar políticas,
integrarlas y determinar objetivos y planes. Aparece la necesidad de aplicar la
administración estratégica, y el grupo administrativo define su estrategia de manera
fragmentada: las políticas se establecen alrededor de lo que el gerente general
considera las habilidades clave, el área estratégica de la empresa. La empresa puede
seguir una estrategia de especialización, trabajar los mercados y productos (bienes o
servicios) que mejor conoce y busca, con la técnica apropiada, los segmentos de
mercado que antes no había considerado.
La contabilidad calcula el flujo de fondos para solventar las obligaciones de los
meses futuros, y planear la producción y las ventas formalmente, se controlan los
gastos de acuerdo con un presupuesto; la empresa se preocupa por la eficiencia de sus
operaciones más que por alcanzar eficazmente unos cuantos objetivos a cualquier
costo. Pero el control no sólo debe reducirse al gasto, sino al cómo se hacen las cosas,
para asegurar la práctica de sistemas y procedimientos administrativos.
Las relaciones interpersonales se tornan más formales y pierden emotividad; los
ejecutivos son técnicos y especialistas. Se aplican técnicas de administración de
sueldos y salarios, y de evaluación del desempeño.
Surge una cultura administrativa que distingue a las empresas en esta etapa y
que facilita el trabajo de dirección; no es necesaria una supervisión estrecha, sino un
estilo de administración participativa.
La crisis se presenta por la excesiva centralización de funciones, la poca libertad
de acción, la impersonalización que limita las iniciativas creativas y por una excesiva
burocracia. Sus síntomas se aprecian en la insatisfacción de los ejecutivos y en la
pérdida de eficacia y eficiencia.
El grupo administrativo no puede estar al tanto de los detalles en una empresa
grande, la información es lenta y la organización informal se vuelve fuerte y negativa
frente a la formal.
La empresa puede reaccionar ante esta situación de dos maneras:
1. Con una mayor reglamentación y con la estructuración de más funciones de
asesoría para dirigir y controlar la organización desde arriba, lo cual equivale
a seguir haciendo lo mismo que antes e implica mantener la centralización.
2. Delegando funciones y descentralizando, lo cual permite que los niveles
medios de la empresa tomen decisiones y operen con autonomía; tal solución
adopta con frecuencia la forma de sucursales y, otras veces, la división de la
empresa en líneas de producción.
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Etapas de la descentralización funcional
La estrategia de crecimiento de la empresa implica el desarrollo e unidades
orgánicas descentralizadas por productos, por zona geográfica y por clientes, cada una
de las cuales es autónoma en su funcionamiento. Las sucursales regionales, que antes
dependían de la subgerencia de ventas, comienzan a ganar autonomía y a depender
directamente del gerente de mercadotecnia.
Se incursiona en operaciones
internacionales, las cuales ya pueden operar con independencia y desplegar su gama
de productos y actividades de acuerdo con las situaciones concretas del lugar.
Empieza un proceso de integración horizontal, que permite extender la gama de
productos a cada unidad orgánica de la empresa, y uno de integración vertical que
asegura el suministro de materias primas o la distribución de los productos. Las
regiones semiautónomas establecen su propia fuerza de ventas y su propia capacidad
para generar recursos; las áreas funcionales se vuelven asesoras de la gerencia
general, pero no administran las actividades de los establecimientos.
La crisis se presenta por la necesidad de control integral, que permita a la
gerencia general responder por los resultados y ganar economías de escala. Desde la
perspectiva global, la empresa ha crecido mucho y duplica servicios y actividades que
podrían ser menos costosos si se centralizan y comparten en toda la organización.
Algunos gerentes regionales mantienen un criterio excesivamente local que impide
desarrollar aún más la corporación en su conjunto.
La estrategia de integración horizontal y de integración vertical adelante y atrás
ha sido muy exitosa para la expansión de la empresa, pero se llegan a manejar
unidades de negocio grandes que podrían servir a toda la corporación y no sólo a una
regional.
Ante la crisis, pueden darse dos alternativas:
1. Ampliar la descentralización, creando empresas independientes de cada una
de las unidades que se han formado y crecido.
2. Fortalecer la gerencia general, centralizar algunas áreas funcionales,
coordinar la actuación integrada del conglomerado.
Etapa de crecimiento: centralización y coordinación
La reorganización permite a la empresa utilizar mecanismos informales y
formales de coordinación, y reagrupar las unidades de negocio por grupos de
productos. Esto implica que el grupo de administración participe en diseñar la
planeación estratégica central y la intervención de varios niveles o grupos de trabajo en
el proceso de formulación de la estrategia, como los gerentes y subgerentes de área.
Así participan tres o cuatro niveles jerárquicos en el proceso de formulación y ejecución
de la estrategia corporativa, y la empresa entra en una estrategia de diversificación.
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Administración Estratégica
El crecimiento de la empresa se realiza entonces por la introducción de nuevos
productos o negocios, cada uno encabezado por un empresario interno (persona con
capacidad empresarial en una gran empresa: el entrepreneur), y por la expansión
regional e internacional de cada negocio, que también está a cargo de un gerente
general: esto supone un desafío de coordinación y colaboración entre las partes
oganizacionales, que se interrelacionan y que requieren del apoyo central de algunas
áreas funcionales (finanzas y personal).
Las habilidades de negociación son cruciales en esta etapa, pues la autoridad
está dividida y el principio de unidad de mando queda como una mera teoría de la
organización propia de etapas más simples. Se requiere un ejecutivo que sea flexible
para negociar, que tenga habilidad política y capacidad para fijar objetivos que
satisfagan expectativas.
Frecuentemente, la planeación estratégica se realiza en varios niveles. Este
proceso requiere un análisis de estrategias corporativas en la gerencia general, en el
que el portafolio de negocios e inversiones es el concepto central y orientador del
proceso. En el nivel inmediato inferior se formula la estrategia de cada unidad de
negocio o de cada empresa. Los gerentes regionales formulan una estrategia integrada
para su área; algunas área funcionales, con frecuencia la de finanzas y la de personal,
se integran al plan total.
El sistema de presupuestación y control está claramente ligado a la planeación
estratégica por centros de costos y beneficios; se distinguen presupuestos operativos,
de programas y estratégicos.
La estructura organizacional es compleja y experimenta diversas formas, como la
gerencia de productos, de proyectos, de marca, de división, y la estructura orgánica
matricial combinan las diferentes divisiones.
Las funciones administrativas se tornan complejas y las reorganizaciones son
parciales, pues no necesariamente envuelven a toda la organización. el crecimiento
regional exige centros administrativos locales y la innovación requiere, en gran medida,
libertad en algunas partes de la empresa.
Ogliastri14 señala que en esta etapa se encuentran muy pocas empresas de
América Latina, pues corresponde al desarrollo económico de grandes organizaciones
productivas y extensos mercados nacionales e internacionales
Supervivencia de la pequeña y mediana empresas
El problema de la supervivencia surge ocasionalmente en las grandes empresas,
mientras que en las pequeñas y medianas siempre está presente. Por lo común, estas
14
Enrique Ogliastri, Manual de planeación estratégica, Tercer Mundo Editores, Colombia, 1993, p. 85
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últimas comienzan a operar con un bien o servicio y un mercado. Ahora bien, en
México, 80% de las pequeñas y medianas empresas que se crean no llegan a cumplir
os años de vida (de cada 200 empresas sólo 40 llegan a los dos años), asimismo 70%
de los nuevos productos fracasan y arrastran a las empresas que ataron a ellos su
existencia.
La firma Dun y Bradstreet, que publica en Estados Unidos datos sobre las
cuasas de quiebra, atribuye ésta, en 65% o más, a la incompetencia de la
administración; la segunda causa es la falta de experiencia en el sector de actividad de
la empresa. Otra investigación realizada en la Ciudad de México en 1990 (periódico El
financiero), destaca que la primera causa de fracaso empresarial son los conflictos
familiares (17%); la segunda, la mala administración (16%) y la tercera, la ausencia de
liderazgo (14%).
Otro estudio realizado en 1993 en Puebla, sobre este mismo tema, pero
enfocado a las empresas micro, pequeñas y medianas, realizado por Rodríguez
Valencia (investigación auspiciada por CONACYT), generó los datos siguientes: la
primera causa de fracaso fue la falta de estudios de prevención (de mercado, de
factibilidad financiera, fiscales) con 29%; la segunda causa fue la falta de habilidad
administrativa, 22%, y la tercera causa, la falta de experiencia en el ramo, con 18%.
Robidoux15 trata de superar el diagnóstico de mala administración para explicar
las razones de la crisis de la pequeña y mediana empresas. Este autor resalta que la
mayoría e dichas empresas en crecimiento, tarde o temprano enfrentan una o varias de
las estrategias que se describen en la figura 1.1.
Entrelazadas las estrategias de la pequeña y mediana empresas se encuentran
fallas relativas a uno o más factores de supervivencia (producto, mercado, tecnología,
competencia, capital, personal), adscritos al campo de acción del gerente general).
Cuando su entorno no las pone en peligro, la pequeña y mediana empresas
chocan contra las incoherencias de su ambiente interno: conflictos de personal,
estructuras inadecuadas, financiamiento deficiente.
Estrategia
Intentada
Estrategia
no realizada
Estrategia
deliberada
Estrategia
realizada
Estrategia
emergente
Figura 1.1 Estrategias emergentes y deliberadas
15
J. Robidoux, Les Croses Administratives dan les PME EN Croissance, Morin Editeur, 1988, p. 52
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Administración Estratégica
¿Cómo explicar, entonces, que algunas de esas empresas logren sobrevivir y
aún prosperar? De la misma forma en que los fracasos de la pequeña y mediana
empresas se atribuyen a la mala administración, se podría responder a esta pregunta
invocando a la suerte. De hecho, no hay empresas exitosas a las cuales la fortuna no
les haya sonreído en un momento crucial, ya sea por medio de un pedido, un préstamo,
un descubrimiento tecnológico, etc. Sin embargo, una estrategia superior fue, en
muchos casos, la razón del éxito o el complemento de la suerte. De acuerdo con
Robidoux, una estrategia superior está fundada en:

La creación de una oportunidad de mercado, mediante la oferta de un bien o
servicio o de un producto nuevo.

La búsqueda de una zona de no-competencia, es decir, de un nicho en el cual
la empresa pueda operar sin dilapilar sus recursos en guerras competitivas.

La coherencia interna entre los recursos organizacionales y los propósitos de
su estrategia.

La capacidad de la organización para adaptarse rápidamente a las
modificaciones del ambiente, esto es, para revisar su estrategia.
Para quienes no creen en la suerte continua, no hay supervivencia posible sin
estrategia superior.
EL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
La administración estratégica se definió como el proceso a seguir para asegurar
que una organización posea una estrategia organizacional apropiada.
Cuando una organización intenta desarrollar su estrategia, la dirección debe
pasar una actividad llamada proceso de administración estratégica. Por esto es una
secuencia de pasos diferentes con el propósito de poner en práctica la estrategia
formulada por una organización.
Un nuevo enfoque
La planeación estratégica sigue siendo un componente importante en la mayoría
de los conceptos sobre estrategia en la administración. Las definiciones tradicionales
de estrategia enfatizan que la estrategia de una organización es resultado de un
proceso racional de planeación.
De acuerdo con Mintzberg,16 las definiciones de estrategia centradas en la
planeación ignoran el hecho de que las estrategias pueden provenir del interior de una
16
H. Mintzberg, “Patterns in strategy formulation” en Management Sciencie, num. 24, 1978, pp. 934-948
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organización sin ningún plan formal; es decir, aun ante la falta de un intento, las
estrategias pueden surgir de la raíz de una organización. En realidad, las estrategias
son, con frecuencia, la respuesta emergente a circunstancias no previstas. El criterio
de Mintzberg se refiere a que la estrategia es más de lo que una organización intenta o
planea hacer; es lo que realmente realiza. Con base en este principio, Mintzberg
definió este concepto como: un modelo en una corriente de decisiones o acciones, es
decir, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada
(planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no
planeada).
Este autor plantea que las estrategias emergentes con frecuencia son exitosas y
pueden ser más apropiadas que las intentadas. Pascale ha descrito el caso del ingreso
de Honda Motor Co, en el mercado estadounidense de motocicletas. Cuando varios
ejecutivos de Honda procedentes de Japón, llegaron en 1959 a los Ángeles, California,
con el propósito de establecer una subsidiaria en ese país, su meta original (estrategia
intentada) era concentrarse en la venta de máquinas e 250 y 350 cm³ a los entusiastas
de la motocicleta, en vez de vender Honda Cubs, de 50 cm³, que tenía éxito en Japón.
Este ejemplo demuestra que, en contraste con el enfoque de que todas las estrategias
son planeadas, pueden surgir estrategias exitosas sin una planeación como respuesta a
circunstancias no previstas.
En la práctica, las estrategias de la mayoría de las organizaciones con
probabilidad son una combinación de lo intentado y lo emergente. El mensaje para la
dirección es que ésta necesita reconocer el proceso de surgimiento e intervenir cuando
sea apropiado, desechando las malas estrategias emergentes pero cultivando aquellas
potencialmente buenas. Sin embargo, para tomar tales decisiones los gerentes deben
ser capaces de juzgar el valor de las estrategias emergentes, y pensar
estratégicamente.
Modelo de proceso de administración estratégica
Cuando la dirección de una organización decide desarrollar su estrategia, debe
hacerlo por medio de un proceso de administración estratégica.
Este proceso puede dividirse en cinco pasos diferentes, que se muestran en la
figura 1.2. Los cinco componentes son:
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2. Análisis externo
• Oportunidades
• Amenazas
1. Identificar
• Valores
• Misión
• Visión
4. Formular
• Objetivos
• Estrategias
5. Establecimiento
de la estrategia
• Organización
• Dirección
• Control
3. Análisis interno
• Fortalezas
• Debilidades
Figura 1.2 Proceso de administración estratégica
1. Identificar valores, misión y visión.
2. Análisis externo de la organización para ubicar las oportunidades y
amenazas.
3. Análisis interno para determinar las fortalezas y debilidades.
4. Formular estrategias fundamentales con base en las fortalezas de la
organización y en la corrección de sus debilidades, con el propósito de tomar
ventaja de oportunidades externas y contrarrestar amenazas externas.
5. establecimiento de las estrategias, que en forma típica involucra el diseño de
estructuras organizacionales apropiadas de una dirección y control
estratégico.
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Administración Estratégica
El enfoque tradicional ha consistido en destacar cómo cada componente
constituye un paso en la administración estratégica. Sin embargo, en la práctica, tal
secuencia probablemente tenga validez sólo para formular e implantar estrategias
intentadas.
Las estrategias emergentes surgen del interior de la organización sin planeación
previa; sin embargo, el grupo de administración todavía debe evaluar las estrategias
emergentes, comparándolas con los objetivos, las oportunidades y amenazas externas
de la organización, y con sus fortalezas y debilidades internas. El propósito consiste en
evaluar si la estrategia emergente se adecua las necesidades y capacidades de la
organización. mintzberg subraya, además, que la capacidad de una empresa para
generar estrategias emergentes depende del tipo de cultura administrativa fomentada
por su sistema estructural y de control.
Los diferentes componentes del proceso de administración estratégica son
importantes, tanto desde la perspectiva de las estrategias emergentes como de las
intentadas. En la figura. 1.3 se muestran las diferencias entre el proceso para las
estrategias intentadas y las emergentes. La formulación de estrategias intentadas
básicamente es un proceso hacia abajo, mientras que en las emergentes es hacia
arriba.
Cómo funciona el proceso de administración estratégica
El primer paso para los miembros del grupo de administración de una
organización, en el desarrollo de una estrategia, es identificar la misión actual de la
organización, sus objetivos y visión. Cada organización tiene una misión que define su
propósito y contesta la pregunta: ¿en qué negocio estamos? Definir la misión obliga a la
dirección a delimitar el campo de acción de sus productos.
Determinar la naturaleza del negocio es tan importante para las organizaciones
lucrativas como para las no lucrativas. Igualmente deben identificar su misión los
hospitales, las dependencias públicas y las instituciones de educación superior. En el
caso de estas últimas, se debe responder a las interrogantes: ¿está formando alumnos
para las profesiones, capacitándolos para ciertos puestos o los está educando mediante
una educación liberal bien detallada?, ¿está buscando estudiantes entre los mejores
graduados de educación media superior, estudiantes con calificaciones de 8, pero con
resultados altos en las evaluaciones de aptitudes?
Las respuestas a preguntas como éstas especifican el propósito actual de la
organización. Una vez clasificadas, la organización puede empezar a observar fuera de
la empresa para asegurar que su estrategia es adecuada al ambiente (Venkatraman y
Presscott).17
17
N. Venkatraman y J. Presscott, Environment strategy coalignment, 1990, p. 23
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El segundo paso es que la dirección necesita analizar su ambiente. Por ejemplo,
ésta requiere conocer qué está planeando la competencia y cómo se encuentra la
oferta de fuerza de trabajo en los lugares donde opera la organización. El paso anterior
y éste, se completan cuando la dirección controla con precisión lo que está ocurriendo
en su ambiente y cuando está consciente de las tendencias importantes que pueden
afectar sus operaciones.
Después de analizar el medio externo, el grupo de administración necesita
evaluar lo que ha aprendido, en términos de las oportunidades que la organización
puede explorar y las amenazas a las que se enfrenta. Debe recordarse que el mismo
ambiente puede presentar oportunidades para una organización y plantear amenazas
para otra en la misma rama económica, debido a que sus recursos son diferentes.
En el tercer paso se analiza el medio interno, esto es, los recursos internos: ¿qué
habilidades y aptitudes tienen los empleados de una organización?, ¿cuál es la posición
efectiva de la empresa?, ¿ha tenido éxito al desarrollar bienes o servicios nuevos e
innovadores?, ¿cómo percibe el público a la empresa y la calidad de sus bienes o
servicios? Este paso obliga a la dirección a reconocer que cada organización, sin
importar qué tan grande y poderosa sea, está restringida por los recursos y habilidades
del personal disponible.
La integración de los pasos dos y tres da como resultado una evaluación de las
oportunidades de la organización para identificar una posición conveniente en la cual
ésta pueda funcionar,
En el cuarto paso se necesita fijar estrategias para todos os niveles de la
organización (estratégico, táctico, operativo).
La dirección desarrolla y analiza
estrategias alternas y después selecciona un conjunto compatible a cada nivel, lo que
permite a la organización aprovechar mejor los recursos y las oportunidades disponibles
en el ambiente. Este paso se completa cuando el grupo de administración desarrolla un
conjunto de estrategias que darán a la organización una ventaja competitiva. Es decir,
la dirección busca colocar en una posición a la organización en la que pueda ganar una
ventaja relativa sobre sus rivales. Esto requiere una evaluación cuidadosa de las
fuerzas competitivas dentro de la rama (industrial, comercial o de servicio) en que opere
la organización.
El proceso de administración estratégica no concluye cuando la dirección llega a
un acuerdo sobre las estrategias a seguir. No importa qué tan eficaz ha sido la
planeación estratégica, ésta no puede tener éxito si no se implanta adecuadamente.
En el quinto paso se requiere traducir las ideas estratégicas a la acción. La
ejecución de estrategias es un proceso con orientación operativa, debido a que los
objetivos y políticas deben fijarse, y deben asignarse los recursos en toda la
organización.
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Administración Estratégica
Es posible que la implantación fructífera de estrategias requiera una organización
estratégica; la empresa necesita adoptar la estructura organizacional correcta (asignar
responsabilidades de tareas y autoridad) para la toma de decisiones.
En las organizaciones, con excepción de las más pequeñas, la transición de
formulación a la ejecución de estrategias requiere un cambio en la responsabilidad de
jefes de departamento y gerentes de área.
La dirección administrativa es una función necesaria para llevar al éxito una
estrategia, así como un liderazgo estratégico del grupo de administración motivará a los
administradores medios y operativos para que efectúen planes específicos de acción.
Una empresa debe establecer sistemas apropiados de control estratégico, debe
decidir cómo evaluar el desempeño de la mejor manera y controlar las acciones de las
diversas áreas funcionales. Los resultados deben evaluarse para determinar qué tan
efectivas han sido las estrategias y qué ajustes es necesario hacer.
Para concluir, el proceso de administración estratégica puede representar un
cambio radical en la filosofía de algunas organizaciones, por ello, los administradores
deben ser capacitados y desarrollados para anticiparse y responder de manera
estratégica. La estrategia es parte del trabajo de todo administrador, que ayuda a todos
los administradores en su proceso de toma de decisiones.
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MENTE ESTRATÉGICA
Desde las civilizaciones antiguas, el hombre ha demostrado su inquietud por
conocer anticipadamente aquello a lo que se enfrentará en lo futuro. Puede pensarse
que la idea de planear responde a esta inquietud por conocer el futuro, aunque con un
enfoque más activo que el de esperar a que ocurra. Lo que se busca de una
administración estratégica no es sólo el diseño de escenarios, sino también la manera
de alterarlos y obtener el mayor provecho. Se trata de planear, organizar, dirigir y
controlar el futuro, en vez de padecerlo.
La práctica de la administración estratégica es sin duda una vez las actividades
características de la época, la cual se vuelve cada vez más necesaria ante la creciente
interdependencia, rapidez, turbulencia y cambios que se observan en el ambiente
(económico, político, social y tecnológico). En ocasiones, esto parece descifrar al
enigma de la planeación no tanto para conocer hacia dónde se va, sino saber dónde se
está, por ello, las técnicas de planeación que en el pasado tuvieron un alto componente
cuantitativo, en el presente tienden a centrarse en el análisis de elementos cualitativos
(Acle).1
Un plan cuyos objetivos no se traduce en una estrategia específica y consistente,
representada por acciones concretas, no es un plan formal, sino una lista de buenos
deseos. Para cada objetivo se deben definir las acciones a realizar, anticipar los
problemas por resolver, priorizar sus soluciones, establecer recursos, indicar
responsabilidades y diseñar medidas de seguimiento que permitan evaluar el avance, y,
sobre todo, volver a planear.
Pasar de los objetivos a las acciones que se incorporan al quehacer diario de la
empresa, es pasar de la planeación a la administración estratégica, y darle un sentido
trascendente a la acción cotidiana de todos los integrantes. Es necesario saber que al
margen de las labores rutinarias. Es necesario saber que al margen de las labores
rutinarias, deben desarrollarse otras actividades que tienen un efecto más importante,
duradero y necesario para garantizar el futuro de una organización. De otra manera,
esta organización se convierte en un organismo donde todo mundo sabe qué hacer,
pero ignoran a dónde va.
Entonces, el problema por resolver es la orientación y la dirección de una
empresa a largo plazo, lo cual es responsabilidad esencial de la dirección, del gerente o
director general. Se busca solucionar este problema perenne de toda organización
aplicando el concepto de estrategia y fijando los objetivos y políticas para alcanzar las
metas organizacionales.
De acuerdo con Ogliastri, 2 se pueden distinguir tres actividades diferentes dentro
de este problema:
1
2
T. Acle Planeación estratégica y control total de la calidad, Grijalbo, México, p. 44
Enrique Ogliastri, Manual de planeación estratégica, Tercer Mundo Editores, Colombia, 1993, p. 17
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Administración Estratégica
a) Definición o formulación conceptual de la estrategia.
b) Proceso de planeación integral (con la participación de los
gerentes de área), dentro de la definición de estrategia.
c) Acción para poner en práctica la estrategia.
Durante los últimos 10 años, el concepto de estrategia ha recibido cada vez
mayor reconocimiento por parte de los estudiosos de la administración. Han aparecido
numerosos trabajos tratándola en las áreas funcionales básicas de producción,
mercadotecnia, finanzas y personal (Kline).3
El crecimiento del interés por este concepto se debe a que se han dado cuenta
que una empresa requiere una dirección de diversificación, adaptación o expansión
bien definidos, pues los objetivos por sí solos no satisfacen esta necesidad y se
requieren reglas de decisión adicionales si la empresa busca un crecimiento ordenado y
rentable. Estas reglas o directrices de decisión se han definido en un sentido amplio
como estrategia o algunas veces como el concepto del negocio de la empresa. (Levitt).4
El conocimiento de la misión, los objetivos, las políticas y la estrategia de la
empresa por parte de sus integrantes, es un elemento fundamental para cumplirlos.
Además, sirve como mecanismos motivador, pues al participar en su establecimiento y
lograr objetivos, se convierte en un reto para el empleado.
La planeación y administración estratégicas implican un esfuerzo participativo, no
sólo en la fijación de objetivos, planes y diseño de la estrategia, sino también en la
ejecución y evaluación de esta última. Esto significa que la administración estratégica
fijará marcos de referencia dentro de los cuales se deben delegar la toma de
decisiones.
La administración estratégica significa tener conciencia del cambio y comprender
lo vital; de lo contrario, la vida de una organización se reduce al propósito de sobrevivir.
EL PROCESO INTELECTUAL
El análisis es el punto crucial de arranque del pensamiento estratégico. Al
enfrentarse a problemas, tendencias, eventos o situaciones que parecen constituir un
todo armónico o que, de acuerdo con el sentido común actual, parecen venir integradas
como un todo, el pensador estratégico los divide en sus partes constitutivas. Luego,
tras descubrir el significado de estos componentes, vuelve a ensamblarlos para
maximizar sus ventajas.
En las empresas, como en el campo de batalla, el propósito de una estrategia
consiste en aproximarse a las condiciones más favorables, juzgando el momento
oportuno para atacar o retirarse, y evaluando siempre con corrección los límites de
3
4
X. H. Kline, “The strategy of product policy”, en Harvard Business Review, num. 40.
T. Levitt, “Marketing Miopía”, en Harvard Business Review, num. 38, 1975.
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32
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Administración Estratégica
compromiso. Además de la costumbre de analizar, caracteriza a la mente del estratega
la flexibilidad intelectual que le permite encontrar respuestas realísticas o situaciones
cambiantes.
Dentro de la mente estratégica, destaca Ohmae,5 lo que debe buscarse, en
primer lugar, es el claro entendimiento del carácter particular de cada elemento en una
coyuntura, y en segundo lugar hacer el más completo uso posible del poder del cerebro
para reestructurar esos elementos en la forma más ventajosa. Los fenómenos y
eventos de la realidad no siempre siguen una tendencia lineal. Por tanto, el medio más
confiable para dividir una situación en sus componentes y volver a ensamblarlos de
acuerdo con el modelo deseado no es la metodología gradual, como los sistemas de
análisis, sino emplear esa herramienta fundamental del pensamiento no lineal: el
cerebro humano.
Para ello, la verdadera mente estratégica contrasta con el enfoque convencional
de los métodos mecánicos que se basan en el pensamiento lineal, y también con el
enfoque que se basa en la intuición y llega a conclusiones sin ningún análisis auténtico.
En la figura 2.1 se muestran los tipos de proceso intelectual.
Sin importar lo difícil o novedoso del problema, el acercamiento a la mejor
solución posible sólo puede provenir de la combinación de un análisis racional, basado
en la verdadera naturaleza de las cosas, y una reintegración imaginativa de las
diferentes partes en el nuevo modelo, empleando el poder cerebral no lineal. Esta es la
manera más eficaz de concebir estrategias que enfrenten exitosamente las amenazas y
las oportunidades del ambiente.
Determinación del punto crítico de la situación
De manera natural, todo administrador que enfrenta un problema trata de
averiguar cuál es el punto clave. Hay quien piensa que resolver un problema es
cuestión de suerte; por el contrario, todo es cuestión de actitud y método. Para resolver
un problema es vital, desde el principio, formularlo de manera que se facilite encontrar
una solución.
Por ejemplo, es una mediana empresa (Adhesivos, S.A.), el tiempo extra se
volvió un problema crónico que estaba absorbiendo las utilidades. Si se plantea la
pregunta, ¿qué debe hacerse para reducir el tiempo extra?, surgen varias respuestas:



Trabajar con más ahínco durante las horas normales.
Reducir el tiempo de la comida y de otras interrupciones
Prohibir las conversaciones telefónicas personales largas.
Este tipo de cuestionamiento se utiliza con frecuencia en las empresas que
intentan reducir sus costos y mejorar sus utilidades mediante campañas de
5
K. Ohmae, La mente del estratega, McGraw-Hill, p. 13
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Administración Estratégica
minimización. Se recaban ideas, se seleccionan y después se incorporan a un
programa de mejoramiento. Pero este enfoque tiene una limitación intrínseca: la
elaboración de preguntas no apunta hacia una posible solución, sino a encontrar
remedios para los síntomas.
Figura 2.1 Tres tipos de proceso intelectual
Cuarto Semestre
34
CINADE
Administración Estratégica
Ante el problema el tiempo extra, se enuncia la pregunta de otra manera: ¿la
fuerza laboral es suficiente para hacer frente al trabajo que se exige? Esta pregunta
sólo admite dos respuestas posibles: sí o no. Para una contestación afirmativa, se
requiere de un análisis detallado (cargas de trabajo por empleado, grado de
mecanización o automatización, registros de ventas, utilidad por empleado, relación
mano de obra directa o indirecta, etc.). Si la respuesta es negativa, es decir, si falta
personal, será el equivalente a una solución al problema original.
Sin embargo, también se pudo plantear la pregunta así: ¿Las capacidades de los
empleados están acordes con la naturaleza del trabajo?
Este planteamiento, como el anterior, se orienta a obtener una posible solución.
Aquí, también, una respuesta, negativa indicaría la falta de personal apropiado, lo que a
su vez resultaría en que la solución está en la capacitación o en la selección de
personal externo calificado; una respuesta afirmativa, indicaría que el problema no
radica en la naturaleza del trabajo, sino en el tamaño de la carga de trabajo, y la
solución sería el aumento de personal.
Las preguntas orientadas a una solución sólo pueden elaborarse si el aumento
crítico se detecta con precisión desde el inicio. El claro entendimiento que todos tengan
acerca de la naturaleza de un problema detectado, proporciona una presión esencial
para lograr soluciones creativas. Cuando los problemas se definan mal o se entienden
confusamente, la mente no funciona con precisión. Entre más se toleren soluciones
ambiguas, mayores serán las posibilidades de que las situaciones se definan en forma
vaga. La clave en esta etapa inicial es delimitar la situación mediante el estudio
detallado de los fenómenos observados.
A continuación se mencionará un método que utilizan los estrategas en el
proceso de abstracción, éste puede funcionar en el caso de una empresa grande que
se enfrenta al problema de ver disminuido su vigor competitivo (Ohmae). 6
El primer paso en el proceso de abstracción es la aplicación de medios, como las
sesiones de tormenta de ideas y las encuestas de opinión, para recabar y especificar
los aspectos en los que la empresa está en desventaja ante sus competidores.
Después, estos puntos, se indican bajo el rubro de fenómenos concretos de acuerdo
con los factores comunes.
El segundo paso consiste en determinar los fenómenos que comparten algún
denominador común, agrupándolos.
En el tercer paso se vuelve a examinar cada grupo como una unidad,
cuestionando cuál es el asunto crítico que plantea cada una. El origen del problema
debe comprenderse antes de proponer cualquier solución real, y el proceso de
abstracción permite conocer los asuntos cruciales sin el riesgo de olvidar algo
importante.
6
K. Ohmae, La mente del estratega, Mc Graw-Hill, pp. 18-19
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Administración Estratégica
En el cuarto paso es la decisión del enfoque correcto para encontrar una
solución. Una vez determinada la solución, se elaboran los programas de implantación
y luego se compilan los planes detallados de acción. Después se implantan las
soluciones en las actividades diarias.
Método de aciertos y errores
Suponiendo que se tiene una idea general de cuál es el punto crítico del
problema, ¿cómo podemos definirlo sin perder tiempo? Son pocas las personas que
poseen el don de detectar instintivamente los puntos críticos, por lo que debe seguirse
un método.
La situación o problema se divide en dos o más subasuntos, mutuamente
excluyentes y exhaustivos; después, el proceso se repite para los temas que vayan
surgiendo y se continúa así hasta el nivel en que los subasuntos puedan manejarse en
forma individual. Así, el problema que un principio parecía demasiado grande para ser
resuelto, poco a poco se divide en una serie de asuntos más pequeños.
Por ejemplo, el producto Alfa de la empresa Aries ha mostrado una considerable
baja en su competitividad, debido principalmente a sus altos costos; por tanto, es
necesario disminuirlos. Pero, ¿cómo reducir tales costos? Hechos trascendentes y
cambios en el ambiente de la empresa y del producto Alfa determinarán a respuesta.
Dar una solución con base en la intuición o la experiencia sería una forma
empírica, en este caso se requiere una forma razonada (un análisis de factores
objetivos). Para tal efecto, el administrador estratégico se apoyará en la técnica de
diagrama del problema.
El razonamiento será similar al siguiente:
Como los costos de producción del producto Alfa son muy altos, lo primero por
analizar es su diseño. Si el producto fabricado, de acuerdo con las especificaciones
existentes, resulta costoso para ser competitivo, es obvio que su diseño es excesivo.
Pero esto no significa necesariamente que se deba cambiar el diseño, antes, se
requiere estudiar las necesidades y gustos de los clientes; después, estimar la
participación del mercado que podría perderse frente a la competencia y el impacto
neto en las utilidades si se vendiera el producto Alfa a precio más alto, debido a su
costo de producción actual,
Si hay confianza en que el producto Alfa puede lograr suficientes ingresos para
superar el punto de equilibrio en el mercado contraído, el paso siguiente se enfocará
hacia el área de mercadotecnia. Por ejemplo, se podría lanzar una intensa campaña de
publicidad con el propósito de persuadir a los clientes potenciales de que el producto
Alfa tiene calidad superior, y por ello un precio más alto.
Cuarto Semestre
36
CINADE
Administración Estratégica
Supongamos que por la política de precios o por la reducción excesiva del
tamaño del mercado, no hay posibilidades de transferir el alto costo del producto a
nuestros clientes. En este caso, el paso adecuado es recurrir al análisis del valor y a la
ingeniería del valor. Como parte del control de las operaciones de la empresa, es
necesario analizar e investigar los precios de los materiales o componentes que se
comparan, de tal manera que los resultados puedan incorporarse en la planeación de
reducción de costos y en el desarrollo de nuevos productos. Los estudios de bienes por
adquirir determinan su calidad y confiabilidad, y si son adecuados para el diseño y
función de un producto en particular (ingeniería del valor), así como si los costos son
razonables para el precio del producto (análisis del valor). De manera similar se
examinan los procesos de producción, la estructura de costos y los proveedores.
Suponiendo que un estudio detallado de la relación entre los costos del diseño y
los requerimientos del mercado permita concluir que el producto Alfa no es rentable con
su diseño actual, en esta situación, el análisis del valor y la ingeniería del valor pueden
determinar las condiciones necesarias para permitir que el producto Alfa compita en el
mercado.
Debe recordarse que el mercado lo integran el producto Alfa y sus competidores.
Tanto los precios de los fabricantes como las distintas clases de clientes a los que
aquéllos sirven, se determinan en el ámbito de la competitividad. ¿Qué sucede si todos
los fabricantes del mercado están produciendo artículos de calidad semejante y
ofreciéndolos en ese mercado a un precio relativamente bajo?. En esta situación sería
desastroso para la empresa modificar el diseño del producto Alfa para reducir costos
(aun cuando técnicamente fuese posible cambiar su caja metálica exterior por otra de
plástico), porque el producto resultante, de aparente menor calidad, sería eliminado del
mercado por productos de mayor calidad y menor precio que ya estuvieran compitiendo
para ganarse al público.
Por ello, las técnicas de análisis e ingeniería del valor no pueden utilizarse con
seguridad en el vacío. Los diseñadores, por tanto, no pueden realizarse modificaciones
de diseño tendientes a reducir los costos, sin tener idea de lo que está sucediendo en el
mercado. En la situación descrita, la mejor manera de llegar a una medida competitiva
y eficaz sería poner junto al producto Alfa el producto de la competencia de más éxito,
desarmarlo completamente y luego comparar con detalle ambos productos en cada
aspecto: métodos de construcción, número de partes, calidad de los materiales y
componentes, etc.
En la figura 2.5 se muestran las opciones de cambio en el producto, después de
desarmar el producto competidor.
Esto permitirá a la empresa detectar qué partes o aspectos del producto Alfa
provocan que sus costos sean mayores. Por medio de la aplicación de la ingeniería de
valor podría reducirse el costo de la parte o del aspecto que se relaciona con el
producto competidor, sin importarle al producto Alfa alguna desventaja competitiva en el
mercado.
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CINADE
Administración Estratégica
Figura 2.5 Opciones de cambios en el producto después de desarmar
el producto competidor
Al mismo tiempo, el examen realizado pudo poner al descubierto que a pesar de
que todos los costos del producto Alfa son en general más altos, el producto
competidor está hecho con materiales de mejor calidad o tiene mejor acabado. En tal
caso, es probable que se requiera mejorar las especificaciones de los materiales o el
diseño del producto Alfa y aceptar los costos más altos.
En la actualidad, en muchas empresas, los departamentos de producción, diseño
y ventas, que por lo general se encuentran separados, dedican más esfuerzo en cuidar
sus áreas de responsabilidad que en buscar la forma de lograr una mayor cooperación
y coordinación entre ellos. Como resultado, se tiende a pasar por alto ese gran
potencial para el mejoramiento de las utilidades que, por lo común, se encuentra
presente en las áreas marginales interfuncionales. Las técnicas de análisis de valores
e ingeniería de valor son herramientas que refuerzan el análisis de estas áreas
fronterizas. Generalmente dichas técnicas se utilizan como un mecanismo interno para
afinar el diseño; sin embargo, cuando se emplean con un sentido más amplio que el
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CINADE
Administración Estratégica
anteriormente descrito, pueden convertirse en una poderosa herramienta para reducir
los costos del producto.
Para que la mente estratégica funcione con creatividad, necesita el estímulo de
un adecuado análisis de penetración. Para realizar un análisis óptimo, la mente
estratégica e inquisitiva debe formularse las preguntas precisas como asuntos
orientados hacia su solución. La intuición y los presentimientos no constituyen en sí
una garantía de que los planes de negocios serán seguros, es necesario un adecuado
balance entre ambos enfoques (el empírico y el racional) para que puedan concebirse
estrategias que produzcan buenos resultados.
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
SESIÓN 2
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
IDENTIFICACIÓN DE VALORES, MISIÓN Y VISIÓN
El proceso de administración estratégica comienza con la identificación de
valores, misión y visión de una organización. Este es un punto de partida lógico, pues
tales conceptos pueden contener ciertas estrategias opcionales y, más aún, dar lugar a
nuevos cursos de acción. Toda organización posee valores, misión y visión, aunque no
hayan sido diseñados, comunicados o escritos formalmente.
Parece extraño al preguntarse quiénes somos o qué es la empresa. Se vive en
ella todos los días y debería saberse desde hace mucho tiempo.
Una historia de la empresa proporciona muchos elementos de reflexión. Toda
empresa debe tener un registro en el que se consigna su saga.
¿De qué se ocupa? Aquí debe identificarse cuál es el estado actual de la
empresa, cuál es la especialidad básica, la tecnología, profesionalismo y cualidades
características. Es necesario analizar bien cuál es la propia especialidad, discernir la
habilidad que la distingue.
¿Qué imagen presenta? La imagen y la identidad de la empresa están ligadas a
su especialidad, por ello es indispensable conocer la imagen que tiene la empresa ante
propios y extraños.
¿Tiene valores? Cuáles son esos valores, la ética, la cultura. Los valores
comunes son los principios morales y filosóficos que, por obra de la dirección,
comparten todo los miembros de la empresa. Los valores guían la acción e inspiran un
mínimo de adhesión.
Aunque hay situaciones en que la misión y visión de una empresa varían de
manera súbita, es posible que llegue a pasar un periodo de varios años antes de que se
disipen los efectos de este hecho. La respuesta sobre el punto al cual se dirige una
empresa depende en gran parte del sitio en que ha estado. Por tanto, es vital para una
empresa identificar estos tres elementos (valores, misión y visión) con el propósito de
formular, ejecutar y evaluar futuras estrategias en forma fructífera.
QUÉ ES EL PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
Como ya se ha mencionado, estrategia se refiere a la configuración de los
objetivos a largo plazo, a los criterios para orientar las decisiones fundamentales, y al
conjunto de políticas; asimismo, es la manera de orientar las acciones para alcanzar los
objetivos. El concepto de operación se aplica a las actividades de gran dimensión que
son de naturaleza temporal, como la apertura de una nueva sucursal o de una nueva
planta. Las diferencias entre estrategias, políticas y operaciones, están en las acciones
por realizar y la perspectiva temporal de corto o largo plazo.
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41
CINADE
Administración Estratégica
Un proverbio del Corán dice: “Si no sabes adónde vas, cualquier camino te
conduce allí”. Éste con frecuencia se aplica a situaciones que enfrentan los
administradores. ¿Quiénes somos?, ¿por qué existimos?, y ¿hacia dónde vamos?, son
preguntas básicas que todo administrador moderno debe plantearse para asegurar que
las empresas de las que son responsables enfoquen debidamente los esfuerzos.
En la práctica, tanto lo racional como la intuición son esenciales para una
administración efectiva. Así, el proceso debe verse como un medio continuo entre
ambos extremos.
La parte de pensamiento estratégico del proceso depende en gran medida de lo
racional para llegar a la administración a largo y mediano plazo (estratégica), en tanto
que la parte de administración a corto plazo depende más de la intuición en calidad de
control y equilibrio, principalmente.
Una manera de estudiar estos tres componentes importantes es relacionarlos
con la perspectiva, la posición y el desempeño. El énfasis de cada uno de los
componentes podría describirse así:



El pensamiento estratégico lleva a la perspectiva.
La administración largo plazo lleva a la posición.
La administración a corto plazo lleva al desempeño.
Debe conformarse de un conjunto de reglas y técnicas para propiciar que las
personas se concentren en los objetivos que deberán alcanzar. Al mismo tiempo, ser
flexibles tanto en cuál deberá ser el destino final, como en qué se necesita hacer para
llegar ahí.
El pensamiento estratégico individual incluye la aplicación del juicio basado en la
experiencia para determinar las acciones hacia las direcciones futuras. A continuación
se presentan alunas definiciones de pensamiento estratégico:

Morrisey lo define como: “La coordinación de mentes creativas dentro de una
perspectiva común que le permita a una empresa avanzar hacia el futuro de
una manera satisfactoria para todos”.

Ohmae lo define así: “proceso de descubrir las partes constitutivas de un
todo, luego de descubrir el significado de estos componentes, se ensamblan
para maximizar sus ventajas”.
El propósito del pensamiento estratégico consiste en ayudar a explorar los
diversos desafíos futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que la preparación
para el futuro.
El pensamiento estratégico depende, en gran medida, del razonamiento con sólo
una cantidad de análisis; lleva a la perspectiva, lo cual permite la ejecución de la misión,
Cuarto Semestre
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CINADE
Administración Estratégica
la visión y la estrategia de una empresa. Esta fase está diseñada para crear la
perspectiva futura de la organización, mientras se establecen los cimientos, a partir de
los cuales se tomarán las decisiones importantes sobre planeación, organización,
dirección y control.
De acuerdo con Morrisey,
1
el pensamiento estratégico es importante debido a
que:

El juicio razonado, aunque suele basarse en información inadecuada, en lo
más importante que cualquier organización espera de sus administradores.

Para ser efectivo, el juicio colectivo depende de que quienes toman
decisiones importantes tengan una visión clara y consistente de lo que será la
administración de la empresa.

La visión de la empresa se basa más en la forma de quines deciden y ellos
requieren de un análisis sistemático.
Este pensamiento incorpora valores, misión, visión y estrategia que tienden a ser
elementos intuitivos y que deben equilibrarse con elementos analíticos.
Llegar a un acuerdo entre el equipo administrativo sobre estos elementos, es un
requisito esencial para a administración efectiva.
El pensamiento estratégico es la base para tomar decisiones estratégicas. Sin
éste, las decisiones y acciones subsecuentes tal vez sean fragmentadas e
inconsistentes con la administración, a largo plazo, de una organización.
VALORES ESTRATÉGICOS
Es importante que el equipo de administración examine los principios y valores
de su organización y lo que deberían ser, antes de plantear la perspectiva sobre el
futuro. Toda organización genera su propia personalidad, es decir, refleja los valores y
las convicciones de los administradores encargados de conducir la organización hacia
el éxito.
Importancia de los valores estratégicos
Los valores representan las convicciones filosóficas de los administradores que
dirigen a la empresa hacia objetivos y planes como lograr el éxito. Al observar
inicialmente y por separado los valores, se obtiene un beneficio.
1
G. Morrisey, El pensamiento estratégico, Prentice-Hall, p. 4
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
Tener una conceptualización clara y abierta sobre los valores organizacionales
estratégicos ayudará a determinar su importancia, comprenderlos ayudará a:






Determinar la tolerancia y el campo de los esfuerzos de la empresa.
Establecer en cuáles negocios la empresa debería intervenir y en cuáles no.
Fijar las expectativas y cómo comunicarlas a los demás.
Integrar personal que trabaje con eficacia en la empresa.
Determinar cómo se va a administrar la empresa.
Establecer prioridades con significado.
Valores estratégicos específicos
Son muchos los factores que se consideran como valores estratégicos. Algunos
de estos valores pueden ser determinados y tal vez no necesiten establecerse. Otros
permanecerán fijos mientras un grupo administrativo se encuentra en la empresa, pero
deben mantenerse visibles. Otros más pueden variar de vez en cuando, dependiendo
de dónde se ubique el grupo administrativo en el ciclo de vida de una empresa. En el
cuadro 3.2 se muestra una lista de verificación de valores estratégicos que ayudarán a
tomar decisiones, aunque no es la única ni la más exhaustiva. En la práctica se
requiere ser selectivo con los valores que se elijan como influencias mayores y pueden
incluirse otros que sean importantes para la empresa.
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
Cuadro 3.2 Lista de verificación de valores estratégicos
Valores
Descripción
Ética
Es un valor determinado. Consiste en expresar lo
que se valora como comportamiento ético para
ubicar a una empresa.
Calidad
Es un valor determinado. Consiste en definir lo que
ello (calidad) signifique y asegurarse de respaldar
su postura con la acción apropiada.
Seguridad e higiene
Consiste en manejar la conciencia de la seguridad
e higiene en el trabajo.
Ambiente
Trata de determinar el impacto sobre el ambiente,
ya sea mediante sus procesos o productos, o una
postura de colaboración en asuntos ambientales.
Innovación
Implica que la empresa se adelantará a la
competencia y que está dispuesta a experimentar
con nuevas ideas. Es seguirle el paso a la
tecnología en su campo esencial para el éxito de la
empresa. Aquí habrá que considerar tanto el costo
como el riesgo.
Imagen de la empresa
Esta imagen debe ser clara para todos los
implicados (identificación como empresa líder).
Imagen pública específica para fines de mercadeo,
o tal vez refleje opiniones en un colectivo
empresarial.
Responsabilidad con los clientes
Su posición aquí puede ir de la aceptación hasta el
compromiso total. Por una parte, los clientes serán
atendidos por empleados designados, y r otro se
esperará que cualquier empleado atienda los
asuntos de un cliente.
Recursos humanos
Implica llevar a la práctica la política de personal.
Abarcando desde la dotación de personal y su
capacitación, hasta atender su bienestar total.
Rentabilidad
Es un valor determinado, esencial para la
supervivencia de cualquier empresa, debiendo
determinar porcentaje de ingresos financieros y
utilidades.
Diversidad de bien o servicio
Implica concentrarse en una sola clase de bien o
producto, o estar abierto a cualquier bien o servicio
que se pueda producir o proporcionar.
Diversidad de mercado o cliente
Representa un nicho de mercado para un producto.
O bien, si la empresa acepta las oportunidades
para servir a todos.
Productos de línea
Se refiere al deseo de enfocarse en bienes o
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CINADE
Administración Estratégica
servicios sobre pedido de línea, o bien, interesarse
en ofrecer aquellos que correspondan a
necesidades o requerimientos individuales.
Delegación
Consiste en determinar si cada unidad orgánica
funcionará independientemente con un mínimo de
control central (descentralización).
O si cada
unidad orgánica funcionará con la mayoría de las
decisiones importantes tomadas en los niveles
superiores (centralizada).
Concentración geográfica
Se refiere preferencias personales o por razones
de negocios de la empresa legítimas. El enfoque
puede ser local, regional, nacional, internacional.
Asociacionismo de empresas.
Representa la oportunidad para asociarse con otras
organizaciones para alcanzar mayor competitividad
y supervivencia.
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Administración Estratégica
En el cuadro 3.3 muestra un ejemplo de evaluación de los valores estratégicos
anteriormente descritos.
Valores
estratégicos
No
importante
Ética
X
Útil
Esencial
Calidad
Muy
importante
Comentarios
X
Está
determinado
por un grupo
administrativo
Deben vernos
como
organización de
alta calidad
Seguridad e
higiene
X
Es un factor útil
Ambiente
X
Es un factor
esencial
Innovación
X
Es necesario
estar alerta a la
innovación,
pero sin correr
riesgos.
Imagen de la
empresa
X
Tenemos una
buena imagen
que cuidar
Responsabilidad
con los clientes
X
Nuestros
clientes son
vitales para la
supervivencia
de la empresa
Recursos
humanos
X
Se requiere
mayor inversión
en personal.
Rentabilidad
X
Es esencial
para el
progreso no es
prioritaria
Diversidad del
bien o servicio
X
Es útil pensar
en la diversidad
pero no es
prioritario
Diversidad de
mercado o
cliente
X
Es útil pensar
en la diversidad
pero no es
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Administración Estratégica
prioritario
Productos en
línea o sobre
pedido
X
Delegación
X
Es útil pensar
en esto, pero no
es prioritario.
Es útil para una
administración
participativa
Concentración
geográfica
X
Se desea una
expansión hacia
el mercado
internacional
Asociacionismo
de empresas
X
Es esencial
para alcanzar
una mayor
competitividad
LA MISIÓN DE UNA EMPRESA
Una adecuada declaración de la misión de una empresa sirve como fundamento
para las decisiones fundamentales que el equipo administrativo tomará.
La exposición de la misión es el primer indicador de cómo una organización
visualiza las exigencias de sus grupos de interés. Su propósito es establecer el
contexto organizacional dentro del cual se realizarán las decisiones estratégicas. Por lo
general, la exposición de la misión define el negocio de la empresa, establece su visión
y estrategias y articula sus principales valores (Abell).2
La misión es definida por diversos autores:
2

Hill y Jones la definen así: “la misión expone el por qué de la existencia de la
organización y el qué debe hacer”.

Gannom la define como: “el propósito o razón de existencia de una
organización, y en relación con la operación define el nicho de mercado en
que se supone debe operar la organización”

Morrisey la define como: “una afirmación que describe el concepto de su
empresa, la naturaleza del negocio, el porqué se está en él, a quién sirve y
los valores bajo los que pretende funcionar”.
D. Abell, Defining the business: the strating point of strategy planning. Prentice-Hall p. 15
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
La misión de acuerdo con Morrisey3 debe comprender los elementos siguientes:





El concepto de la empresa.
La naturaleza del negocio de la empresa.
La razón de la existencia de la empresa.
La gente a la que se sirve.
Los principios y valores bajo los cuales se pretende operar.
La rentabilidad principal para genera una declaración de la misión para toda una
organización recae en la gerencia general y en los miembros del equipo administrativo,
en tanto que la responsabilidad secundaria corresponde a los subgerentes de área.
Importancia de la declaración de la misión
Como ya se indicó, la misión representa el propósito de una organización o
nicho(s), de mercado(s) en que piensa operar. Por ejemplo, una empresa de seguros
podrá señalar que su misión consiste en proporcionar planeación y protección
financiera para las personas; una empresa gasera podrá definir su misión como la
satisfacción de las necesidades de gas de una población.
Por tanto, la expresión de la misión es importante para ayudar a:

Establecer y mantener la consistencia y claridad de los propósitos en
cualquier organización.

Proporcionar un marco de referencia para todas las decisiones de
administración estratégica.

Lograr el compromiso de todo el personal, mediante una comunicación clara
de la naturaleza y el concepto del negocio de la empresa.

Captar la comprensión y el apoyo de gente externa que sea importante para
el éxito de la organización.
La aplicación del enunciado de la misión es una guía interna para quienes toman
decisiones importantes en la empresa, y para que todos los planes fijados puedan
probar su compatibilidad con la misión de la empresa.
Preparación del enunciado de la misión
Un método para plantear el enunciado de la misión o para analizar el que ya
exista, es determinar qué preguntas debemos formular. A continuación se presentan
3
G. Morrisey, op. Cit. P. 35
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
algunas preguntas genéricas básicas y las implicaciones que ayudarán a identificar los
factores que deben incluirse en la declaración de la misión:
1. ¿En qué negocio está la empresa? El punto de arranque debe expresar de
manera específica hacia dónde se enfocan los esfuerzos; por ejemplo, la venta de ropa
al menudeo para hombres y mujeres, o la fabricación de muebles para la oficina.
2. ¿En qué negocio podría estarse? Analizando capacidades y recursos que se
tengan o que podrían adquirirse, en qué negocio valdría la pena explorar en un futuro.
Por ejemplo, alguien que venda ropa para hombres y mujeres podría pensar en el
calzado, la joyería, los cosméticos; un fabricante de muebles podría considerar la
ebanistería, las alfombras y la decoración de interiores.
3. ¿En qué negocio debería estarse? Aquí es donde la realidad necesita tomar
su lugar. Tal vez mantener y probablemente crecer en un futuro previsible; por el
contrario, quizá haya un mercado en descenso para el negocio de la actual empresa y
se requiera incursionar en otras áreas para sobrevivir.
4. ¿En qué negocios no debería estarse? Esto es otra comprobación de la
realidad. Algunos negocios que se estén considerando, podrían presentar riesgos
importantes para el negocio principal. Sería conveniente en el caso de la venta de ropa
que piensa añadir el negocio de joyería, analizar detalladamente el lado negativo de tal
opción antes de comprometerse.
5. ¿Por qué existe la empresa? Ya que muchas empresas obtienen ganancias,
en función de su razón de existir (objetivos económico), rara vez esta es su única
motivación. Puede existir otros objetivos; el servicio a clientes, la contribución a la
tecnología, el reconocimiento, entre otros.
6. ¿Qué es lo distintivo u original de la empresa? Para que una empresa siga
siendo exitosa, necesita tener una o más características que la diferencien de otras
organizaciones comprometidas en un negocio similar.
7. ¿Quiénes son o deberían ser los clientes o consumidores? Las empresas
tienen diversos clientes cuyas necesidades deben satisfacerse antes de que sus bienes
o servicios lleguen al consumidor final. Un ejemplo es el de un fabricante de mercancía
de consumo, el cual depende de un mercado de menudeo (su cliente directo) para
llevar los productos hasta los compradores (sus consumidores finales); otro ejemplo es
el de un hospital, el cual puede atender a un paciente (su consumidor final) sólo si un
médico (su cliente directo) interna al paciente en ese hospital. Cuando sea aplicable,
es necesario identificar ambos tipos de clientes para poder definir el enfoque del
negocio de la empresa.
8. ¿Cuáles son o deberían ser las divisiones principales, presentes y futuras, de
mercado? Aquí no es necesario identificar los mercados (donde funcionan los clientes)
en categorías generales. Estas divisiones se definen en términos de categorías, por
ejemplo, de tipo geográfico (local, subregional, regional, nacional, internacional); de
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sector (industrial, comercial, servicios); de tamaño de empresas (micro, pequeña,
mediana, grande), de enfoque ocupacional (ingeniería, ventas, salud), de edad (niños,
jóvenes, adultos, jubilados), y de clase socioeconómica (ingreso bajo, medio, alto).
9. ¿Cuáles son o deberían ser los bienes o servicios principales, presentes y
futuros? Es necesario identificar las mercancías primarias que los clientes o
consumidores esperan recibir. Pensar en términos de grupos de productos, más que
en artículos individuales. Poner énfasis en servicios de apoyo (como el mantenimiento,
capacitación del cliente), si éstos producen ingresos o si representan una cantidad
importante de distribución de recursos.
10. ¿Cuáles son o deberían ser los principales mercados o canales de
distribución, presentes y futuros? Es necesario identificar cómo se llega al consumidor
final (mediante ventas directas, representantes, comisionistas, distribuidores,
telemercadeo, correo directo, almacenes, ventas al menudeo, etc.).
11. ¿Cuánto ha cambiado la empresa en tres o cinco años? Habrá que identificar
los cambios fundamentales que se han llevado a cabo en la organización, en los
mercados que atiende, en la economía, la industria, tecnología, servicios, etc.
12. ¿Qué es probable que cambie el negocio de la empresa en tres o cinco
años? Es necesario identificar lo que es inevitable, como cambios económicos,
demográficos y tecnológicos, así como los que pueden propiciarse y a los que debe
prestarse mayor atención, como la posición en el mercado o la capacidad de
producción.
13. ¿Cuáles son o deberían ser las principales preocupaciones económicas y
cómo se medirán? Para sobrevivir y ser exitosa, toda empresa tiene preocupaciones
específicas que deben quedar satisfechas. Si la empresa genera utilidades, la
declaración de su misión debe incluir un compromiso para la productividad o el
crecimiento. Es necesario que el equipo administrativo entienda claramente cómo se
medirán las utilidades (beneficios sobre capital invertido, porcentaje de ventas,
utilidades brutas o algún otro indicador financiero). El crecimiento puede observarse en
términos de ventas, ingresos, capacidad o diversidad, se medirá en cantidades
absolutas o como porcentaje.
14. ¿Qué temas, valores y prioridades filosóficos son o deberían ser importantes
en el futuro de la empresa? Es necesario identificar en la declaración de la misión, los
valores estratégicos que necesiten expresarse de manera especial convirtiéndolas en
afirmaciones claras de mayor confianza que afecten directamente la manera en que la
empresa conducirá su negocio. Por ejemplo, preocupaciones acerca del ambiente, la
productividad, el enfoque de administración estratégica, etc., deben tomarse en cuenta
mientras se prepara la declaración de la misión.
15. ¿Qué consideraciones especiales se aplican a los empleados importantes?
El propósito de esta pregunta es asegurarse de que al dar respuesta a las preguntas
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Administración Estratégica
anteriores no se haya pasado por alto ningún factor importante que afecte a grupos que
mantenga un interés definido en el futuro de la empresa.
Para iniciar el planteamiento de la declaración de la misión (o para revisar la que
ya exista), se convoca al grupo administrativo a una reunión de trabajo fuera de las
oficinas de la empresa. La elaboración efectiva de la declaración de la misión requiere
una atención total. Se requiere una concurrencia de seis a 10 integrantes para que se
logre una interacción efectiva.
Antes de la fecha de reunión de trabajo, cada integrante del equipo deberá llenar
una hoja de trabajo para aclarar la misión del su empresa. Esta forma está diseñada
para que los integrantes consideren a toda la empresa, y no se concentren en las
unidades orgánicas. El análisis de cada pregunta es significativo y es el primer paso en
el pensamiento estratégico; las respuestas claras y reflexivas afectarán algunas partes
posteriores del proceso de administración estratégica. En el cuadro 3.4 se muestra un
ejemplo de hoja de trabajo para aclarar la misión de la empresa. Es importante tener
un facilitador con experiencia (para el proceso de planteamiento de la misión), éste
puede ser un consultor profesional especializado, debido a su amplia utilidad en esta
función (un licenciado en administración, un ejecutivo jubilado o directivos de otras
empresas).
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Administración Estratégica
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Cuadro 3.4 Hoja de trabajo para aclarar la misión
de una empresa
¿En qué negocio(s) está?
¿En qué negocio(s) podría estar?
¿En qué negocio(s) debería estar?
¿En qué negocio(s) no debería estar?
¿Por qué existe (cuál es el propósito básico)?
¿Qué es lo original o lo distintivo acerca de la empresa?
¿Quiénes son o debería ser los principales clientes y consumidores?
¿Cuáles son o deberían ser las principales divisiones de mercado, presente y futuras?
¿Cuáles son o deberían ser los principales productos/servicios, presentes y futuros?
¿Cuáles son o deberían ser los principales mercados o canales de distribución,
presentes y futuros?
¿Cuánto ha cambiado el negocio de lo que fue hace tres o cinco años?
¿En qué es probable que cambie el negocio dentro de tres o cinco años?
¿Cuáles son o deberían ser las preocupaciones económicas principales y cómo se
miden?
¿Qué puntos, prioridades y valores filosóficos son o deberían ser importantes para el
futuro de la empresa?
¿Qué consideraciones especiales hay con respecto a los siguientes accionistas (como
sean aplicables)?











Propietarios, accionistas, inversionistas y personas clave.
Consejo de administración.
Organización matriz
Cuerpos legislativos y regulatorios
Empleados
Clientes y consumdores
Socios en alianzas estratégicas
Proveedores
Comunidades en las que funcionamos
Público en general
Otros (especificar)
Fuente: G. Morrisey, Pensamiento estratégico, p. 55
Depende del facilitador asegurar que un pensamiento innovador se lleve a cabo,
que ningún individuo domine la discusión y que el grupo alcance un consenso, acuerdo
sobre una declaración que sea aceptable para todos los participantes, sobre los
factores clave que serán incluidos en la declaración de la misión.
El facilitador comenzará por solicitar a cada participantes que lea sus respuestas
a las preguntas. Éstas se anotarán en un listado para que todos las vean (en
rotafolios). Cuando todas las preguntas sean contestadas, el equipo participante
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examinará todas las respuestas para alcanzar un consenso, en el que las palabras y las
frases quedarán registradas en un borrador inicial de la declaración de la misión.
Una declaración de la misión planteada mediante este procedimiento quedará
redactada, finalmente, en una o dos cuartillas. Por lo general, se incluye una afirmación
corta que funcione como base y que identifique la naturaleza conceptual del negocio de
la empresa, tanto en el presente como en un futuro previsible, así como su razón de
existir. En los cuadros 3.5 y 3.6 se muestran ejemplos de declaración de la misión de
una empresa.
Cuadro 3.5 Ejemplo 1 de declaración de la misión de una empresa
Empresa: Informática Aries, S.A. de C.V.
Ésta proporciona bienes y servicios de alto rendimientos, accesibilidad e
integridad para la información de los clientes en la rama de las computadoras. Nuestra
misión es proporcionar de manera oportuna productos innovadores que satisfagan las
necesidades de los clientes, al tiempo que ofrezcan una retribución justa a los
inversionistas. Lo cual repercutirá en el sueldo de los empleados.
Se está comprometido con la empresa a:





Tratar siempre de manera cordial y atenta a los clientes, proveedores y público
en general.
Ser de primera clase en la satisfacción y calidad para el cliente y ser reconocidos
en la rama de la computación (clientes, proveedores, empleados y competencia).
Ser un gran lugar de trabajo a la vista de los empleados, mediante un ambiente
abierto y de apoyo.
Facultar a todos los empleados para que tomen posesión en función de un
continuo mejoramiento.
Ser un proveedor competitivo de servidores de datos en el mercado de las
computadoras de uso general.
Definición de visión
La explicación detallada de una declaración formal de lo que la empresa trata de
lograr, constituye la visión de una empresa. La descripción minuciosa de la visión de
una organización orienta la exposición de la misión de una empresa y guía la
formulación de estrategias.
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
Morrisey define la visión como: “una representación de cómo cree usted que
deba ser el futuro para su empresa ante los ojos de sus clientes, empleados,
propietarios y accionistas importantes.”

Ansoff la define así: “se refiere a la visión que tiene el número uno de la
empresa. Qué futuro tiene la misma. Qué quiere que la empresa sea en el
futuro.”

Para el autor: “es la perspectiva que tiene la dirección superior sobre el futuro
de una empresa”.
Por tanto, la definición clara de la visión para una empresa indica cuáles
negocios mantendrá, qué negocios eliminará, en qué negocios nuevos entrará, etc.
Esta visión se complementará con una visión profunda y clara del ambiente local,
regional, nacional e internacional.
Importancia de la visión estratégica
El proceso mental que caracteriza a la visión se enfoca en los aspectos intuitivos.
Es una consecuencia de los valores y convicciones del equipo administrativo, por tanto,
una declaración bien elaborada de la visión es importante por los siguientes aspectos:





Inspira y establece retos para su logro.
Es creíble y consistente con los valores y la misión estratégica.
Sirve como punto de consenso del personal administrativo.
Muestra la esencia de lo que debe llegar a ser una empresa.
Permite la creatividad y la flexibilidad en su ejecución.
A continuación se exponen los comentarios sobre el concepto de visión y su
importancia. Redding y Catalanello afirman:
Las empresas de aprendizaje organizacional buscan establecer una dirección
estratégica clara que sea lo suficientemente flexible como para permitir la libertad de
expresión y la creatividad en la ejecución. Tienen una visión que está emergiendo y
desarrollándose constantemente. Una visión que da forma a la esencia de en qué se
debe convertir la empresa para sobrevivir en el futuro. Una visión que cuando sea
comparada con todas las realidades actuales, necesite continuar con su búsqueda de
mejores caminos. Una visión que demuestre que la empresa no está indefensa a las
fuerzas incontrolables, sino un agente activo que tiene poder sobre su destino. Una
visión que sea mantenida amplia y abierta para permitir con el tiempo la alteración del
curso y el compromiso de la empresa en la creación de la visión.4
4
J. Redding y R. Catalanello, The moking of the learning organization. Jossey-Bass, 1994, p. 179
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Por su parte, Hamel y Parlad afirman que:
Para competir con éxito en el futuro, una empresa debe ser capaz de ampliar su
“horizonte de oportunidades”. Esto requiere que la alta administración considere a la
empresa como una cartera de competencias nucleares más que un portafolio de
unidades de negocio. Éstas suelen definirse en términos de un enfoque específico de
producto-mercado, en tanto que las competencias nucleares implican una extensa clase
de beneficios para el cliente (como: amigabilidad con el usuario de Apple: la amabilidad
con el bolsillo de Sony o las comunicaciones sin límites de Motorola).
Cualquier empresa que se defina en términos de un conjunto específico de
mercados de productos terminados limita su destino al de tales mercados en particular.
Los mercados maduran pero las competencias se desarrollan.5
De lo anterior se deducen algunos ejemplos de competencias nucleares que
manifiestan una particular promesa para el futuro de una empresa, éstos son:










Reacción rápida
Adaptabilidad
Conocimiento tecnológico
Amigabilidad con el usuario
Confiabilidad
Servicio personalizado
Medios financieros
Acceso instantáneo
Liderazgo en el mercado
Mercadotecnia en red
Formulación de la visión
El punto de partida para generar la visión de una empresa, al igual que la
misión, consiste en evaluar los valores estratégicos. Si se ha terminado con esa
actividad, deben revisarse las prioridades que se han colocado sobre estos valores y
determinar cuáles necesitan ser tratados nuevamente.
Cada integrante del equipo administrativo debe contestar una serie de preguntas
que indican cómo deberían ver el futuro. Estas preguntas son las siguientes:
1. ¿Qué es lo que se considera como aspecto clave para el futuro de la empresa?
2. ¿Cuáles es la contribución única que se debe hacer en el futuro?
5
Hamel y Parlad, Competing for the future, Harvard Business School Press, 1994, p. 83
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3. ¿Qué valores necesitan acentuarse?
4. ¿Cuál debería ser el modo central de competencia de la empresa?
5. ¿Cuáles deberían ser las posiciones en asuntos como: clientes, mercados,
productividad, crecimiento, tecnología, calidad, personal?
6. ¿Cuál se considera como la mayor oportunidad de crecimiento para la empresa?
Debe resaltarse que el equipo administrativo crea una visión con base en un
proceso intuitivo y creativo sobre cómo les gustaría que llegara a ser la empresa en el
futuro, y no una imagen de lo que es ahora.
Al igual que en la preparación de la misión, en la formulación de la visión se
recomienda la participación de un facilitador experimentado en este proceso.
La generación de la visión de una empresa sigue una serie de pasos, que son:
1. Entregar un cuestionario a los miembros del equipo administrativo, para que
escriban de manera independiente sus respuestas.
2. Hacer que todos los miembros del equipo compartan sus respuestas. el
propósito es que no se exprese ningún juicio por las respuestas, hasta que
todas hayan sido expuestas, aunque se permitirán preguntas de aclaración.
3. Realizar un análisis de cada respuesta, con el propósito de lograr un
consenso (o lo más cercano a éste) sobre palabras o frases clave que reflejen
la perspectiva del futuro de la empresa.
4. Elaborar una declaración de la visión que satisfaga el criterio identificado.
5. Revisar el borrador de la declaración con el o los propietarios del organismo
social para asegurarse de que éstos perciben la visión estratégica de la
misma manera que el equipo administrativo que lo generó, realizando las
modificaciones, en su caso.
En el cuadro 3.7 se muestran ejemplos de declaraciones de la visión.
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Cuadro 3.7 Muestra de declaración de la visión
Ser vistos como el proveedor de máximo valor en cada mercado que atendemos.
Producir cualquier producto y entrar a cualquier mercado donde se llegue a ser el
proveedor dominante de la industria.
Ser la mejor compañía en el ramo en términos de:
 Satisfacción del cliente.
 Rentabilidad por tienda.
Ser una presencia global importante en el ramo.
Conservar la primera clase en calidad y la satisfacción del cliente.
Experimentar la alegría que procede del avance, la aplicación y la innovación de la
tecnología que beneficia a la humanidad.
No defraudar a los clientes de “ayer” siendo mucho mejores “mañana”.
En el negocio, la innovación, la diversión y las ganancias van de la mano.
¡Queremos ser los mejores! ¡Podemos ser los mejores! ¡Seremos los mejores!
Fuente: G. Morrisey, Pensamiento estratégico, p. 75
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ANÁLISIS EXTERNO
Ahora se verá el medio externo de la organización. La dirección necesita
analizar lo que ha aprendido en términos de las oportunidades que la organización
puede aprovechar y las amenazas a las que se enfrenta (Jackson y Dutton). 1 Hay que
recordar que el ambiente externo puede presentar oportunidades para una organización
y plantear amenazas para otra en la misma rama económica, debido a que sus
recursos son diferentes.
QUÉ ES EL ANÁLISIS AMBIENTAL
La información siempre ha sido un activo organizacional clave, aunque sólo
recientemente se ha reconocido como una herramienta estratégica poderosa. En los
últimos años, la calidad y cantidad de información ambiental disponible han aumentado
dramáticamente, debido a los avances tecnológicos (las computadoras, la
telecomunicación, el desarrollo de aparatos de almacenamiento y acceso de datos, la
base de datos en línea, la programación), que han creado un amplio espectro de
nuevas oportunidades y amenazas para las organizaciones.
Por tanto, este concepto del proceso de administración estratégica consiste en
un análisis del ambiente operativo externo de la organización.
En seguida se presentan algunas definiciones particulares, con la finalidad de
comprender el sentido de análisis ambiental:

Certo y Peter lo definen como: “el proceso de revisar el ambiente
organizacional para identificar amenazas y oportunidades, presentes y futuras
que puedan influir en la habilidad de la empresa para alcanzar sus objetivos”.

Hill y Jones lo definen así: “es el análisis que consiste en identificar las
oportunidades y amenazas en el ambiente operativo de una organización”.

Para el autor: “proceso de análisis para establecer qué hechos y tendencias
externas críticas afronta la organización y evaluar factores y desarrollar un
conjunto de oportunidades y amenazas”.
De acuerdo con Naylor, 2 el planeador estratégico de General Motors hizo
conciencia de que el ambiente organizacional es vital para el éxito de la organización.
asimismo, la gerencia debe reunir y considerar constantemente las implicaciones de la
información relacionada con factores ambientales importantes.
1
2
S. Jackson y J. Dutton, Discerning threats and opportunities, 1988, p. 370
M. Naylos, Begainin your competitive, Edge, p. 30
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Administración Estratégica
El futuro probablemente anunciará un nivel de incremento de cambio en todos
los aspectos del ambiente organizacional, porque en futuras organizaciones será más
complejo y más dependiente de sus ambientes realizar análisis ambientales, y será más
importante para los administradores del futuro que para los de hoy (Seger). 3
Una de las razones por la que debe realizarse un análisis ambiental es que está
basado en la teoría general de sistemas. De acuerdo con las organizaciones modernas
son sistemas abiertos, reciben influencia del resto mediante un flujo de entrada
(insumos) e influyen sobre el medio a través de un flujo de salida (producto). Por tanto,
las organizaciones están influidas e interactuando constantemente con su ambiente.
Estas organizaciones son sistemas abiertos, y los factores ambientales, inevitablemente
los influyen: los gerentes deben asegurar que esta influencia esté encaminada a una
dirección positiva y contribuya al éxito organizacional (Thomas).4
Aunque los procedimientos usados para realizar un análisis ambiental difieren
entre las organizaciones, casi todas las empresas tienen el mismo propósito para
realizarlos: “Apreciar el ambiente organizacional para que la dirección reaccione
apropiadamente y por ende alcance el éxito organizacional”.
Este propósito ha sido citado por muchas organizaciones. En una compañía de
seguros, por ejemplo, el propósito del análisis ambiental es el de proveer información a
la dirección para responder a asuntos críticos en el ambiente. La toma de decisiones
en este tipo de organizaciones debe tener en cuenta consideraciones externas.
Un análisis ambiental bien aplicado puede ayudar a asegurar el éxito
organizacional. Las funciones específicas organizacionales que el análisis ambiental
asume para asegurar el éxito, pueden variar drásticamente de una empresa a otra. Sin
embargo, dichas funciones, de acuerdo con Miller y Friesen, 5 son las siguientes:
1. Orientación política. El principal propósito de un análisis ambiental es mejor
el funcionamiento organizacional, manteniendo informada a la dirección de los mayores
riesgos que han surgido en el ambiente. En general, aquellos que realizan este tipo de
análisis se enfocan en la organización considerándola como un todo y tienen acceso
inmediato a la dirección. Esta función hace énfasis en la temprana detección y
reacciones de alta administración apropiadas para emitir asuntos estratégicos como:
actitudes, normas y leyes, que son las que comúnmente afectan a la organización como
un todo. Un análisis ambiental con orientación política se realiza normalmente sin
estructura y la relación entre el proceso de análisis y la planeación formal es indirecta e
informal.
2. Planeación estratégica integrada. El propósito de este tipo de análisis
ambiental es mejorar el funcionamiento organizacional, concientizando a los gerentes y
subgerentes de área de los asuntos que surgen en el ambiente de la organización,
3
E. Seger, How to use enviromental analysis in strategy making, 1977. p.4
P. Thomas, Environmental análisis for corporate planning, B II., 1974. p. 27
5
D. Miller y B. Friosen, Strategy Making in context, 1977 pp. 253-280
4
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Administración Estratégica
teniendo un impacto directo en la planeación (uniendo la planeación corporativa y la
divisional). Lo que está ligando a dicho análisis ambiental, opera ya sea en el nivel
corporativo o divisional y reporta u opera como parte el equipo de planeación
organizacional. Normalmente un análisis ambiental tiene una tarea específica que
realizar dentro del proceso de administración estratégica. Ésta consiste en preparar
pronósticos que generen pretensiones básicas acerca de la planeación organizacional y
proveer información más detallada acerca de partes importantes del ambiente, a la vez
que se empieza a materializar los planes organizacionales específicos.
3. Orientación a la actividad. Su principal propósito es mejorar el
funcionamiento de las organizaciones suministrando información de los ambientes,
concerniente a la realización efectiva de áreas funcionales específicas. Este tipo de
análisis ambiental es normalmente emprendido para mejorar la ejecución de una
actividad en particular o una actividad principal organizacional, o para incorporar el nivel
divisional. Tales actividades pueden ser muy amplias (mejorando prácticas de
reclutamiento organizacional) o muy específicas (complementando con regulaciones del
Estado en un determinado tiempo). Naturalmente, aquellos que realizan esta función
se enfocan limitadamente sobre segmentos ambientales específicos con la función
organizacional indicada al principio. El sistema en el cual ellos operan se integra
generalmente con el proceso normal de planeación para esa función organizacional
particular.
Al revisar estas tres funciones, varios hechos se vuelven claros. Primero, la
función de orientación política parece más amplia en el campo y la menos relacionada
con una manera de planeación formal organizacional. Asimismo, la función orientada a
la actividad parece ser la más especializada apuntando hacia asuntos particulares de la
organización. Más que las otras dos funciones, la de planeación estratégica es
integradora y parece enfatizar una relación estrecha entre análisis ambiental y
planeación organizacional formal.
Cualesquiera de estas funciones o combinación de ellas, puede ser una barrera
para el éxito organizacional si no reflejan necesidades específicas de la organización.
ESTRUCTURA AMBIENTAL
La manera de realizar un análisis ambiental eficiente y efectivo por un
administrador es saber entender completamente cómo están estructurados los
ambientes. El ambiente en una organización generalmente está dividido en tres
niveles: el general, el operativo y el interno (Thomas).6
Los administradores deben tomar en cuenta estos niveles ambientales, conocer
qué factores incluyen y comprender cómo cada factor y su interrelación con los demás
afectan la función organizacional.
6
P. Thomas, op. cit. P. 27
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
Ambiente general
Es el nivel de ambiente externo de la organización, integrado por componentes
que son normalmente amplios en un campo y tienen poca aplicación inmediata para
administrar una organización.

Económico. Indica cómo son distribuidos y usados los recursos dentro del
ambiente. Algunos ejemplos de este componente son: la renta nacional, las
tasas de inflación, la productividad, el nivel de empleos, la balanza de pagos,
el poder adquisitivo, las deudas y gastos, las ganancias organizacionales.

Social. Éste describe características de la sociedad en la cual existe la
organización. algunos ejemplos son: los niveles de educación, las
costumbres, las creencias, los valores, el nivel de vida, la edad, la distribución
geográfica, la movilidad de la población.

Político. Comprende aquellos elementos que están relacionados con los
asuntos de gobierno. Algunos ejemplos incluyen: el tipo de gobierno actual,
la actitud del gobierno hacia las industrias, los esfuerzos del cabildo por
grupos interesados, la aprobación de leyes y la plataforma de partidos
políticos.

Legal. Consiste en la legislación aprobada. Este componente prescribe las
leyes que todo miembro de la sociedad debe seguir. Algunos ejemplos son:
La Ley de Sociedades Mercantiles, el Código Aduanero, la Ley del Impuesto
sobre la Renta, la Ley del Seguro Social, la Ley del Impuesto al Valor
Agregado, el Código Fiscal, entre otras.

Tecnológico. El ambiente general incluye nuevas aproximaciones para
producir bienes y servicios. Por ejemplo, la tendencia contemporánea hacia
el uso de robots para mejorar la productividad. El incremento del uso de
tecnología en la década próxima deberá mejorar ampliamente la eficiencia de
la industria mexicana.
Ambiente operativo
Este es el nivel del ambiente externo de la organización, formado por
componentes que normalmente tienen relatividad específica e implicaciones más
inmediatas para la administración de la organización.

Cliente. Éste refleja las características y comportamiento de quienes
compran bienes y servicios provistos por la organización. esto ayuda a la
dirección a idear cómo mejorar la aceptación del cliente hacia los productos
de la organización.
Cuarto Semestre
63
CINADE
Administración Estratégica

Competencia. Este ambiente se refiere a aquellos con los que una
organización debe competir para obtener recursos. Entendiendo que los
competidores son un factor clave en el desarrollo de una estrategia efectiva,
el análisis del ambiente de competencia es un reto fundamental para la
dirección. Básicamente, el propósito de este análisis es ayudar a la gerencia.
PROCESO PARA REALIZAR EL ANÁLISIS EXTERNO
Al considerar los fundamentos del análisis ambiental y las dimensiones
estructurales del ambiente que en este capítulo se han presentado, a continuación se
proponen guías que los administradores pueden seguir cuando realicen el análisis.
No existe alguna manera estándar para realizar el análisis y determinar los
problemas presentes y futuros que se presentan para obtener los objetivos
organizacionales. De acuerdo con las guías, un administrador debe determinar qué tan
relevantes son los diversos niveles ambientales y asuntos estratégicos para una
organización, aplicando el proceso de análisis externo y utilizando las técnicas
apropiadas para el análisis ambiental.
La información siempre ha sido un activo organizacional clave, aunque sólo
recientemente se ha reconocido como una herramienta estratégica importante. Desde
la década pasada la calidad y cantidad de información ambiental disponible ha
aumentado dramáticamente, debido los avances en la tecnología, la cual ha creado un
amplio espectro de oportunidades y amenazas para las organizaciones.
La tecnología de la información está cambiando la naturaleza de muchas
industrias, por medio de la alteración de ciclos de vida del producto, incrementando la
velocidad de la distribución, creando nuevos bienes y servicios, eliminando limitaciones
geográficas tradicionales del mercado y cambiando el histórico intercambio entre la
estandarización de la producción y la flexibilidad. Esto altera las economías de escala,
los cambios de barrera de entrada y cambios en la relación entre varios proveedores
industriales, créditos, clientes y competidores.
Parsons,8 comenta que los gerentes estratégicos actualmente deben preguntarse
qué impacto tendrá la tecnología de información con respecto a bienes y servicios,
mercados y economías de producción en los próximos cinco o diez años.
Las dimensiones de los cambios económicos, sociales, culturales, políticos,
tecnológicos, gubernamentales y competitivos justifican la necesidad de una evaluación
ambiental externa efectiva.
Este análisis permite a una organización formular
estrategias efectivas, identificando y evaluando las circunstancias que rodean las
tendencias y hechos pertinentes, y la forma en que éstas producirán impacto sobre la
empresa.
8
G. Parsons, Information Technology, a new competitive weapon, SMR, 1983, p. 5
Cuarto Semestre
64
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Administración Estratégica
Un enfoque efectivo sugiere cinco pasos para realizar una auditoría del
ambiente; de acuerdo con Fred,9 estos pasos son:
1.
2.
3.
4.
5.
Escoger variables ambientales.
Seleccionar fuentes clave de información ambiental.
Utilizar técnicas y herramientas de predicción.
Elaborar una matriz de perfil competitivo.
Elaborar una matriz de evaluación de factor externo.
Escoger variables ambientales
Una típica auditoría administrativa del ambiente comienza con la selección de
variables clave. Esta selección puede cambar ampliamente, de acuerdo con la
situación y la rama económica en que opera la empresa. Las variables ambientales
pueden clasificarse en fuerzas: económicas, sociales, culturales, demográficas y
geográficas; políticas y jurídicas, tecnológicas y competitivas.
Los cambios en las variables ambientales también se reflejan en la demanda de
consumidores, tanto para bienes y servicios industriales como para el consumo. Las
fuerzas ambientales afectan el tipo de producto manufacturado, la naturaleza de las
estrategias de despliegue y segmentación del mercado, las clases de servicios
ofrecidos y las opciones de las empresas para comprar o vender. La identificación y
evaluación de oportunidades y amenazas ambientales permite a una organización
formular o reformular su misión básica, diseñar y desarrollar estrategias para el logro de
sus objetivos organizacionales.
Fuentes clave de información ambiental
Una vez que los administradores estrategas han seleccionado los variables
ambientales clave, el segundo paso de este análisis ambiental externo es escoger
fuentes clave de información ambiental. Existe un cúmulo de información estratégica a
disposición de las organizaciones que provienen de fuentes publicadas o inéditas. Las
fuentes inéditas proporcionan la información contenida en investigaciones y encuestas
de mercado, conferencias de profesionales, artículos en revistas especializadas, entre
otras.
Las fuentes impresas incluyen publicaciones periódicas, diarios, informes,
documentos gubernamentales, libros, manuales, ensayos. Con objeto de tener acceso
en forma efectiva a estas fuentes de información, hay varios índices excelentes que
muestran la ubicación de información estratégica por tema, fuente, autor, empresa e
industria. Estos índices pueden ahorrar mucho tiempo y esfuerzo en el proceso de
9
D. Fred, A. Frame Work for conducting and external strategic management, audit, 1986
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
identificación y evaluación de oportunidades y amenazas ambientales. En el cuadro 4.1
se muestra una descripción de los principales índices disponibles en México.
Predecir variables ambientales clave
Una vez que se han seleccionado las variables ambientales y ubicado las fuentes
específicas de información, el tercer paso del análisis ambiental externo consiste en
predecir las variables ambientales clave.
Predecir es una actividad compleja, debido a la variedad de factores
interrelacionados que influyen en ella, como los cambios en la situación política, las
innovaciones tecnológicas, los cambios culturales, los nuevos productos (bienes o
servicios), la mejora de servicios, los competidores más fuertes, los cambios en las
políticas gubernamentales, los cambiantes valores sociales, la variable situación
económica y los hechos no predecibles. Se trata de una actividad tan complicada que
muchos estrategas se basan en predicciones ambientales publicadas para identificar de
manera efectiva las oportunidades y amenazas clave.
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
Cuadro 4.1 Índices sobre información económica, financiera
administrativa y competitiva
Nombre
Examen
de
la
económica de México
Comercio exterior
Tipo de información
situación Económica
Descripción
Revista mensual elaborada y
editada por el departamento de
estudios económicos del Banco
Nacional de México
Económica social, tecnológica
Revista mensual editada por el
Banco Nacional de Comercio
Exterior.
Estadísticas
Publicaciones,
económicos
y
estadísticas.
Administración de personal
Boletín mensual sobre aspectos
de administración de relaciones
de trabajo.
Económico-financiera
Revista mensual editada
Nacional Financiera
Económico-financiera
Publicación bimestral, editada por
Investigaciones
Económicas
Bancomer, S.A.
Económico-empresarial
Revista mensual
Financiera
censos
comerciales,
de
por
Nacional
Anuario Financiero
Publicación
mensual
sobre
aspectos
de
empresas,
ejecutivos, estadísticas
Revista de publicación trimestral
de graduados y de investigación
del IPN.
Son diversas las publicaciones que predicen variables ambientales, como el
anuario financiero de la Bolsa de Valores y los censos industriales y comerciales. La
reputación y viabilidad de estas publicaciones dependen hasta cierto punto de
predicciones exactas, por ello, las fuentes impresas de información son las mejores
proyecciones disponibles par algunas variables.
Cuando no se dispone de predicciones impresas de variables externas clave, las
organizaciones se ven obligadas a desarrollarlas por cuenta propia. La mayoría de las
empresas realizan proyecciones sobre sus ingresos y utilidades anualmente. Las
organizaciones en ocasiones necesitan predicciones que no aparecen en fuentes
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CINADE
Administración Estratégica
impresas, considerando la importancia general de la predicción en la administración
estratégica y la necesidad de construir predicciones propias.
Técnicas y herramientas de predicción
La predicción puede clasificarse en dos grupos: técnicas cuantitativas y
cualitativas.
Técnicas cuantitativas
A través del tiempo se han usado muchos métodos cuantitativos en la toma de
decisiones para solucionar problemas. Existen tres técnicas comunes cuantitativas de
predicción: modelos econométricos, regresión y extrapolación de tendencias.
1. Modelos econométricos. Se basan en sistemas simultáneos de ecuaciones de
regresión. Con la introducción de computadoras, los modelos econométricos se han
convertido en la técnica más utilizada para la predicción de variables económicas.
2. Regresión. Es quizá la técnica utilizada más importante. La idea básica de la
regresión lineal consiste en ajustar una línea recta aun conjunto de puntos de datos. La
ecuación para una línea de regresión lineal es:
y = a + bx
donde:
y = Variable dependiente (la que usted predice)
a = intersección en el eje
b = pendiente de la línea
Una ecuación de regresión lineal nos permite pronosticar y con base en cualquier
valor de x; la ecuación se puede hallar calculando la pendiente y la intersección del eje
y, mediante el uso de las dos fórmulas dadas en el ejemplo que se presenta en el
cuadro 4.2
3. Extrapolación de tendencias. La extrapolación consiste en proyectar las
tendencias del pasado hacia el futuro. La extrapolación puede conducir a una situación
muy contrastada.
Es importante destacar que todas las predicciones cuantitativas, sin importar su
complejidad o refinación estadística, se basan en relación históricas sobre variables
clave. Hay que usar las herramientas de predicción con cautela, pues de no ser así, los
resultados serán más engañosos que útiles. A medida que las relaciones históricas se
vuelven menos estables, las proyecciones cuantitativas se tornan menos exactas.
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Administración Estratégica
Cuadro 4.2 Aplicación de análisis de regresión al pronóstico de ventas
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Administración Estratégica
Las proyecciones históricas son más apropiadas cuando hay datos históricos
disponibles y se espera que las relaciones entre las variables cruciales continúen hacia
el futuro.
Técnicas cualitativas
Son especialmente útiles cuando no hay disponibilidad de datos históricos o
cuando se espera que las variables implicadas sufran un cambio de manera
significativa en el futuro. Existen seis enfoques cualitativos básicos para la predicción
de condiciones ambientales futuras, los cuales se describen a continuación:
1. Estimativo de la fuerza de venta. Se refiere a un enfoque integral de la
predicción que consiste en sumar los pronósticos de los vendedores con respeto a
diversos productos, clientes, distribuidores.
2. Juicios de ejecutivos expertos. Implica la preparatoria conjunta o promediación
de pronósticos por parte de ejecutivos de comercialización, producción, investigación y
desarrollo, finanzas.
3. Encuestas anticipatorias o investigación de mercados. Consiste en desarrollar
y administrar cuestionarios escritos o telefónicos, y en analizar las respuestas
obtenidas.
Estas tres técnicas de pronósticos cualitativos con frecuencias se aplican para
predicciones competitivas.
4. Formulación de escenarios. Este tipo de pronóstico cualitativo puede
describirse como “conjuntos alternativos de posibles ocurrencias futuras”. Se anticipa el
impacto de diversos argumentos en una organización. Este método es un análisis que
comprende cierto número de etapas precisas (análisis de sistemas, retrospectiva,
estrategia de actores, elaboración de escenarios), que se encadenan en una secuencia
lógica.
Uno de los objetivos de esta técnica es determinar, a partir de variables clave, los
actores fundamentales, sus estrategias, y medios de que se dispone para realizar los
proyectos. Comprende dos fases: a) la construcción de la base analítica e histórica, y
b) la elaboración de escenarios que conduzcan al establecimiento de previsiones.
5. Tormenta de ideas. Es una técnica relativamente sencilla para vencer las
presiones y lograr así acuerdos, que retardan el desarrollo de alternativas creativas
(Osborn)10 Ésta se realiza mediante un proceso generador de ideas que promueve el
surgimiento de cualquier alternativa y detiene cualquier crítica.
10
A. E. Osborn, Applied imagination, Estados Unidos, 1941.
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Administración Estratégica
En una sesión común de tormenta de ideas, seis a 12 personas se sientan
alrededor de una mesa, el líder del grupo indica el problema de una manera clara y
comprensible par todos los participantes; los miembros pueden analizar con libertad
tantas alternativas como sea posible en un tiempo determinado, no se permite ninguna
crítica, y todas las alternativas se registran para su análisis posterior.
6. Técnica Delfi. El método Delfi, desarrollado por Dalkey y Helmer, reúne a un
grupo de expertos para predecir el porvenir en un campo que les es familiar. La
denominación se deriva de Delfos, ciudad griega, célebre por los oráculos que hacía
Apolo por boca de la Pitia.
Se pide a los expertos sus opiniones personales y sus reacciones ante
dictámenes de otros expertos sobre la evolución del ambiente. Con base en el análisis
de sus respuestas se determina el consenso en cuanto al futuro probable.
Se distinguen dos tipos de Delfi según su aplicación: a la previsión del entorno
(Delfi-E), o a la elaboración de políticas de empresa (Delfi-P).
a) Delfi-E Se aplica cuando se trata de determinar el estado futuro del mercado
o del entorno en una industria particularmente inestable. Por ejemplo, el
mercado de equipos especializados en videocomunicaciones en siete años,
para poder orientar, desde el presente, las inversiones y la investigación y
desarrollo hacia los sectores más prometedores.
b) Delfi-P. Es un método de formalización del proceso de negociación entre los
dirigentes, con el propósito de lograr un consenso de objetivos y políticas.
Permite identificar la gama de objetivos posibles, de evaluarlos por separado
y de lograr un consenso sobre el objetivo o la política que parece ser la más
deseable; es un proceso iterativo que termina cuando las opiniones se han
reducido suficientemente, esto es, cuando existe acuerdo en los objetivos
fundamentales o en las políticas generales.
Mientras que Delfi-E es una técnica predictiva, Delfi-P es normativa. El punto
común entre ambas radica en que los participantes son invitados a revisar sus
posiciones iniciales a la luz de las opiniones de los otros.
Por el avance tecnológico de las computadoras, las técnicas cuantitativas de
predicción son más rápidas y baratas que las cualitativas. Las primeras requieren
mejor juicio intuitivo. Con frecuencia, en la predicción intuitiva los gerentes son
culpables de predecir lo que les gustaría que ocurriera. Los costos, la popularidad y la
complejidad de las diferentes técnicas de predicción se comparan en el cuadro 4.3.
Cuarto Semestre
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Cuadro 4.3 Comparación de diferentes técnicas de predicción
Técnicas
Cuantitativas
Modelos económicos
Regresión
Extrapolación de
tendencias
Costo
Complejidad
Popularidad
Grande
Grande
Alta
Media
Grande
Grande
Medio
Media
Grande
Cualitativas
Estimativo de fuerza de
Bajo
Baja
ventas
Juicios de ejecutivos
Bajo
Baja
Encuestas anticipatorias e
Medio
Media
inversiones de mercado
Escenarios
Bajo
Baja
Tormenta de ideas
Bajo
Media
Delhi
Bajo
Media
Fuente: Adaptado de J. Pearce, Enviromental Forecasting, p. 11
Alta
Alta
Media
Media
Media
Media
La matriz de perfil competitivo
Con frecuencia se considera que las fuerzas competitivas con los hechos y
tendencias ambientales que más pueden afectar la posición estratégica de una
empresa. Debido a ello, el cuarto paso del análisis ambiental externo consiste en
desarrollar una matriz de perfil competitivo.
Esta herramienta identifica a los competidores más importantes e informa sobre
la capacidad de competencia de una empresa. Los resultados de una matriz de perfil
competitivo dependen, en parte, de juicios subjetivos en la selección de factores, en la
asignación de ponderaciones y en la determinación de clasificaciones; por ello, esta
herramienta debe usarse con cautela y sólo como ayuda en el proceso de toma de
decisiones.
La elaboración de este tipo de matriz requiere de los pasos siguientes:
Paso 1. Identificar factores decisivos de éxito en la industria, esto se puede lograr
mediante el estudio de la industria particular y la negociación, llegando a un consenso
en cuanto a los factores más críticos para el éxito. Este conjunto de factores clave
puede variar en el tiempo y según la industria. De acuerdo con Porter, con respecto al
análisis competitivo, la relación con los proveedores o distribuidores es con frecuencia
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Administración Estratégica
un factor decisivo, otras variables que a menudo se incluyen son el tamaño de la
participación en el mercado, la gama de productos, las economías de escala, las
empresas extranjeras, las ventajas de cuentas clave, la competitividad de los precios, la
efectividad publicitaria y de promoción, la ubicación de instalaciones y su antigüedad, la
experiencia en el ramo, su posición financiera, la calidad de sus productos, la capacidad
del personal y las ventajas en cuanto a investigación y desarrollo. La matriz de perfil
competitivo deberá elaborarse a partir de cinco a 10 de los factores decisivos más
importantes.
Paso 2. Asignar ponderación a cada factor, esto es con el propósito de indicar el
grado de importancia relativa de cada uno para el éxito de la industria. Se puede
ponderar apropiadamente mediante la comparación de competidores exitosos con
fracasados. La ponderación asignada a cada factor debe variar de 0.0 (sin importancia)
a 1.0 (muy importante). Las ponderaciones asignadas se aplican a todos los
competidores; la columna de ponderaciones debe sumar 1.0.
Paso 3. Asignar a cada competidor los puntos fuertes o débiles, los estrategas
deben realizar esto en cada factor clave de éxito, en donde:
1 = debilidad grave
2 = debilidad menor
3 = fortaleza menor
4 = fortaleza importante
En lo posible, las clasificaciones deben basarse en información objetiva.
Paso 4. Realizar la operación aritmética de multiplicar la ponderación de cada
factor por la clasificación correspondiente a cada competidor, esta operación es para
determinar un resultado ponderado por cada empresa. Así, el resultado ponderado
indica la fortaleza o debilidad de cada competidor en cada factor determinante de éxito.
Paso 5. Sumar la columna de resultados ponderados para cada competidor, el
total ponderado revelará la fortaleza de la empresa en comparación con la de sus
competidores. El total ponderado más alto indicará el competidor más amenazante,
mientras que el menor revelará quizá el más débil. Los totales ponderados pueden
variar de 1.0 (el más bajo), a 4.0 (el más alto). En el cuadro 4.4 se muestra una matriz
del perfil competitivo.
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
Cuadro 4.4 Matriz de perfil competitivo
Factores clave Ponderación Clasificación
de éxito
Participación
en el mercado
0.20
3
Competitividad
del precio
0.20
1
Posición
financiera
0.40
2
Calidad del
producto
0.10
4
Lealtad del
consumidor
0.10
31
Resultado del
ponderado
Resultado
ponderado
Clasificación
Resultado
ponderado
Clasificación
Resultado
ponderado
0.6
2
0.4
2
0.4
0.2
4
0.8
1
0.2
0.8
1
0.4
4
1.6
0.4
3
0.3
3
0.3
0.3
3
0.3
3
0.3
2.3
2.2
2.8
Fuente: Adaptado de D. Fred, A frame work for cendusting and external strategic
management, p. 124
Nótese en el cuadro 4.4 que la posición financiera es el factor más determinante
en el éxito, tal como lo indica una ponderación de 4.0; la mayor fortaleza de la empresa
radica en la calidad del producto (bien o servicio), tal como se ve en la clasificación de
4. El competidor tiene la mejor posición financiera y es la empresa más fuerte, tal como
lo indican la calificación 4 y el resultado ponderado total de 2.8, respectivamente. Al
consumidor le corresponde la empresa más débil, lo cual se ve en el resultado
ponderado total de 2.2. Los puntos débiles y fuertes de los competidores con
frecuencia representan oportunidades y amenazas de importancia para las
organizaciones.
Matriz de evaluación de factor externo
El paso final en la realización de un análisis ambiental externo consiste en
construir una matriz de evaluación de factor externo. El análisis de evaluación de factor
externo permitirá al grupo administrativo resumir y evaluar toda esta información. En el
desarrollo de esta matriz habrá que utilizar de nuevo juicios de tipo subjetivo; por ello,
esta herramienta no debe usarse en forma indiscriminada.
El procedimiento requerido para la elaboración de una matriz de evaluación de
factor externo, abarca los pasos siguientes:
1. Preparar una lista de amenazas y oportunidades decisivas en la organización.
2. Asignar una ponderación que oscile entre 0.0 (sin importancia) y 1.0 (muy
importante) a cada factor. La ponderación dad indica la importancia relativa
de dicho factor en el éxito de una industria. La suma del total de
ponderaciones dadas a los factores deberá ser 1.0
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74
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Administración Estratégica
3. Clasificar de 1 a 4, como se indica a continuación:
1 = amenaza importante
2 = amenaza mayor
3 = oportunidad menor
4 = oportunidad importante
4. Realizar la operación aritmética de multiplicar la ponderación de cada factor
por su clasificación, para establecer el resultado ponderado para cada
variable.
5. Efectuar la suma de los resultados ponderados para cada variable, con el
propósito de determinar el resultado total ponderado para una organización.
Sin tomar en cuenta el número de amenazas y oportunidades clave incluidas en
una matriz de evaluación de factor externo, el resultado ponderado más alto posible
para una organización es 4.0, y el menor posible es 1.0. El resultado ponderado
promedio es, por tanto, 2.5. Un resultado de 4.0 indicará que una empresa compite en
un ramo atractivo y que dispone de abundantes oportunidades externas, mientras que
un resultado de 1.0 mostrará que una organización está en un ramo poco atractivo y
que afronta graves amenazas externas. El número recomendado de amenazas y
oportunidades clave a incluir en la matriz de evaluación de factor externo, varía de cinco
a 20.
En el cuadro 4.5 se muestra un ejemplo de matriz de evaluación de factor
externo.
Nótese en el cuadro 4.5 que las derogatorias gubernamentales conforman el
factor ambiental más importante que afecta esta industria. La empresa muestra gozar
de dos oportunidades: el desplazamiento de la población hacia el norte del país y el
sistema de información computarizado, sin embargo afronta una amenaza importante:
las crecientes tasas e interés. El resultado total ponderado de 2.7 indica que esta
empresa compite en una industria que está sólo por encima del promedio en cuanto a
atractivo general.
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
Cuadro 4.5 Matriz de evaluación de factor externo
Factor externo clave
Ponderación
Clasificación
Tasas de interés creciente
Desplazamiento poblacional
hacia el norte
Derogaciones gubernamentales
Estrategia de expansión de un
competidor
Sistema de información
computarizado
Resultado total ponderado
0.20
1
0.10
0.30
0.20
4
3
2
0.20
4
Resultado
ponderado
0.20
0.40
0.90
0.40
0.20
2.70
1.00
Fuente. D. Fred. A Frame work for conducting and external strategic management p. 126
EL ANÁLISIS ESTRUCTURAL DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Otro método para descubrir las oportunidades disponibles para la organización y
las amenazas que enfrenta, es el análisis Foda (descriptivo de las amenazas y las
oportunidades del entorno, así como de las fortalezas y debilidades de la organización).
Es de suma importancia la manera en que el grupo administrativo realice su
análisis estructural de oportunidad y amenazas, puesto que es un elemento
determinante. Algunas organizaciones elaboran algunos análisis bastante complicados,
en tanto que otras operan por suposiciones y adivinanzas.
Análisis FODA
FODA es un acrónimo para las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de una organización. El análisis foda consiste en evaluar los puntos fuertes
y débiles internos de una organización y sus oportunidades y amenazas externas. Es
una herramienta de uso fácil empleada para obtener de manera rápida la visión general
de la situación estratégica de una empresa. Este tipo de análisis subestima el punto
básica de que la estrategia debe lograr un buen ajuste entre la capacidad interna de
una organización (sus puntos fuertes y débiles) y su situación externa (reflejada en
parte por sus oportunidades y amenazas).
Identificación de las oportunidades y las amenazas
El análisis estructural de Foda incluye la investigación sistemática de datos, el
examen de tendencias en la rama económica y el estudio de cualquier información que
pudiera parecer apropiada. El grupo de administración posteriormente utiliza su criterio
Cuarto Semestre
76
CINADE
Administración Estratégica
e intuición para establecer la importancia relativa de las debilidades, fortalezas,
amenazas y oportunidades que se hayan identificado.
En la figura 4.5 se muestran actores ambientales externos e internos sobre los
cuales una organización tiene un relativo control.
Las amenazas y oportunidades constituyen factores ambientales sobre los
cuales una organización tiene poco control, en tanto que las fortalezas y debilidades
representan factores organizativos internos sobre los cuales la dirección tiene el mayor
control. Como podría esperarse, la dirección visualiza las amenazas y las debilidades
como indeseables, y las fortalezas y oportunidades como deseables. Sin embargo, a
veces una debilidad se puede convertir en fortaleza; por ejemplo, un equipo de
administradores joven y sin experiencia representa una debilidad, pero también puede
representar una fortaleza si su personal es altamente motivado y flexible,
particularmente porque no son expertos en la incapacidad. De manera similar, una
amenaza puede convertirse en una oportunidad, por ejemplo, una crisis financiera
constituye una amenaza, pero puede convertirse en una oportunidad si la dirección
toma medidas eficaces que nunca hubieran ocurrido bajo condiciones normales.
Figura 4.5 Grado de control sobre los factores ambientales
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
El cuadro 4.6 presenta una lista de factores que ayudan a identificar las
oportunidades y amenazas externas de una organización. Sin embargo, existe una
diferencia importante entre oportunidades de la industria y oportunidades de la
empresa. No todas las empresas de una industria se hallan en una buena posición
para ir en busca de todas las oportunidades que hay en la industria; algunas empresas
siempre están mejor situadas que otras y varias pueden estar irremediablemente fuera
de la contienda.
Cuadro 4.6 Análisis FODA
Oportunidades externas potenciales
Amenazas externas potenciales
Atender a grupos adicionales de clientes
Entrada de competidores foráneos con costos
menores
Ingresar en nuevos mercados de segmentos
Incremento en las ventas de productos sustitutos
Expandir la línea de productos para satisfacer una
gama mayor de necesidades de los clientes
Crecimiento más lento en el mercado
Diversificarse en productos relacionados
Cambios adversos en los tipos de cambio y las
políticas comerciales de gobiernos extranjeros
Requisitos reglamentarios costosos
Integración vertical (hacia delante o hacia atrás)
Vulnerabilidad a la recesión y ciclo empresarial
Eliminación de barreras comerciales en mercados
foráneos atractivos
Creciente poder de negociación de clientes o
proveedores
Complacencia entre las empresas rivales
Cambio en las necesidades y gastos de los
compradores
Crecimiento en el mercado más rápido
Cambios demográficos adversos
Otras
¿Otras amenazas?
En este cuadro se muestra qué es necesario buscar para medir las
oportunidades y las amenazas de una organización.
Las oportunidades industriales más relevantes para una empresa son aquellas
que ofrecen importantes vías de crecimiento y en las cuales una empresa tiene el
mayor potencial para lograr una venta competitiva.
Con frecuencia, ciertos factores en el ambiente externo de una organización
imponen amenazas a su bienestar. Éstas pueden provenir del surgimiento de
tecnologías más baratas, de la introducción de nuevos y mejores productos por parte de
los rivales, de la entrada de competidores foráneos de bajo costo en la fortaleza del
Cuarto Semestre
78
CINADE
Administración Estratégica
mercado de la empresa, de nuevas regulaciones que son más onerosas para una
empresa mas no para sus competidores, de la vulnerabilidad a un incremento en las
tasas de interés, del potencial de una adquisición hostil, de cambios demográficos
desfavorables, de cambios adversos en los tipos de cambio, de transtornos políticos en
las instalaciones de la empresa en el extranjero, etc.
Las oportunidades y amenazas no sólo afectan al atractivo de la situación de
una organización, sino que presentan la necesidad de emprender acciones
estratégicas. Para adaptarse adecuadamente a la situación de una organización. para
adaptarse adecuadamente a la situación de una organización, la estrategia debe
orientarse a la búsqueda de oportunidades convenientes para las capacidades de la
organización y proporcionar una defensa contra las amenazas externas.
Por tanto, el análisis FODA no se limita simplemente e elaborar cuatro listados.
La parte importante de este análisis incluye la evaluación de los puntos fuertes y
débiles, las oportunidades y las amenazas, así como la obtención de conclusiones
acerca del atractivo de la situación de la organización y cómo emprender una acción
estratégica. Una vez que se han recopilado las listas FODA, algunas de las preguntas
pertinentes para crear las estrategias son las siguientes:

¿Qué oportunidades podrá buscar con éxito la organización mediante las
habilidades y los recursos con que cuenta?
Hay que recordar que la oportunidad, sin los medios para capturarla, es una
mera ilusión.

¿Qué amenazas deben preocupar más el grupo de administración?

¿Qué movimientos estratégicos deben considerarse para crear una adecuada
defensa?
Finalmente, debe entenderse que las amenazas y las oportunidades son
específicas para cada organización.
Cuarto Semestre
79
CINADE
Administración Estratégica
ANÁLISIS INTERNO
En el capítulo anterior se trató lo referente a como realizar el análisis ambiental
externo de una organización. En este capítulo, se presenta un marco de referencia
para ejecutar un examen y evaluación del ambiente interno.
QUÉ ES EL ANÁLISIS INTERNO
El análisis interno, tercer componente del proceso de administración estratégica,
permite fijar con exactitud las fortalezas y debilidades de la organización. Comprende
la identificación de la cantidad y calidad de recursos disponibles para la organización.
se sondean las fuentes de la ventaja competitiva, además se analiza la función de las
habilidades distintivas (únicas fortalezas de una empresa) y los recursos y capacidades
en la formación y sostenimiento de la ventaja competitiva de una empresa. Para una
organización, la generación y mantenimiento de una ventaja competitiva requiere
eficiencia, calidad, innovación y capacidad superiores de conformidad con el cliente.
Las fortalezas posibilitan obtener superioridad en estas áreas, mientras que las
debilidades se traducen en desempeño inferior. Veamos algunas definiciones de
análisis interno:

Maqueda lo define así: “mirar hacia entro de la propia organización del
negocio, con el fin de detectar la existencia de puntos fuertes o débiles que
por su contenido estratégico deban conducir al planteamiento de estrategias
específicas”.

De Sainte lo define como: “pasar revista a los recursos para todas las
funciones de la empresa. Esto debe hacerse de manera objetiva, sin
revalorizar ni desvalorizar la realidad”

Hill y Jones lo definen así: “estudio que comprende la identificación de la
cantidad y calidad de recursos disponibles para una organización”.

Para el autor: “proceso de análisis y evaluación de la situación de la empresa
para identificar las fortalezas internas y vencer o minimizar el efecto de sus
debilidades”.
Las debilidades y fortalezas internas, los factores externos clave y la clara
formulación de la misión, dan las bases para fijar las estrategias y objetivos
organizacionales.
El ambiente interno con frecuencia tiene implicaciones inmediatas y específicas
para la administración de la organización. Al contrario de los componentes de los
ambientes general y operativo (externos), los de ambiente interno considerados como
Cuarto Semestre
80
CINADE
Administración Estratégica
importantes de acuerdo con Certo y Peter1 son los siguientes:
aspectos
organizacionales, personales, de mercadotecnia, de producción y financieros.
En una organización, el grupo de administración puede elaborar una lista de las
fortalezas más importantes, en las cuales una empresa debe basas su futuro; y de las
debilidades más importantes que debe corregir.
De acuerdo con William King, el cuerpo de gerentes, respaldado por el personal,
debe establecer un número específico (generalmente de 10 a 15) de debilidades y
fortalezas más importantes que influyen en el futuro de la organización:
El desarrollo de conclusiones con base en las 10 o 15 fortalezas y debilidades
más importantes puede ser, como cualquier administrador experimentado lo
sabe, una tarea difícil cuando implica administradores que representan diferentes
puntos de vista e intereses organizacionales. Desarrollar una lista de 20 páginas
de fortalezas y debilidades podría elaborarse de manera relativamente fácil, pero
una de las 10 o 15 fortalezas y debilidades más significativas implica un análisis
y una negociación del mismo tenor. Esto es cierto debido a los juicios que se
requieren y al impacto que dicha lista inevitablemente tendrá a medida que se
usa en la formulación, ejecución y evaluación de la estrategia.2
Así como es importante que los administradores conozcan que el éxito de las
organizaciones es influido por la estructura de tres niveles distintos de ambiente
organizacional, deben saber también que todos los niveles no necesariamente afectan
a una organización equitativamente, es decir, en diferentes tipos de organización, los
diversos niveles de ambiente muestran distintos grados de relevancia.
Un método para determinar la relevancia de los niveles ambientales consiste en
considerar el tamaño de la organización y su grado de envolvimiento en negocios
internacionales. De Vasconcellos, afirma que en la manera en que una organización
logra expandirse estará más relacionada con los negocios internacionales, así, las
variables en el ambiente general se vuelven más importantes para una administración
exitosa en la organización. En contraste, en la organización pequeña, al estar menos
relacionada con el negocio internacional, los factores en el ambiente general tienden a
ser menos relevantes, a su administración exitosa. Los ambientes operativo e interno
generalmente se consideran relevantes para el éxito de la organización sin importar el
tamaño de la relación con el negocio internacional.
En el cuadro 5.1 se muestra la relación entre el tamaño de la organización, los
negocios internacionales y la relevancia de los niveles ambientales.
1
Samuel Certo y P. Peter, Strategic mangement, 1990 p. 39
William King. “Integranting Stranght”, en Jounal of Business Research, num. 11 1983.
2
Cuarto Semestre
81
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Administración Estratégica
Cuadro 5.1 Tamaño de organización, operaciones internacionales
y relevancia de los niveles
Organizaciones
Multinacional
Nacional grande
Mediana
Pequeña
Micro
Alto
Grado de relevancia
Medio
Reducido
--
--
--
--
general
---
-general
general
Operación interna
general
Operación interna
general
Operación interna
Operación interna
Operación interna
Fuente: Adaptado de S. Certo y P. Peter, Strategic management, p. 41
ESTRUCTURA INTERNA
Consiste en hacer un análisis interno de la organización y detectar las fortalezas
y debilidades de sus recursos, áreas funcionales, costos y potencial de exportación, con
el propósito de formular estrategias específicas.
Este análisis debe hacerse
objetivamente sin valorizar ni desvalorizar la realidad.
La estrategia actual, la manera como la organización dispone de sus recursos
estratégicos (fondos, capacidad del personal, capacidad técnica), implica una definición
de la empresa en el momento del análisis.
El resumen del análisis interno de la empresa figura en la lista de los puntos
fuertes y débiles de la organización, en comparación implícita con las demás empresas
del sector económico. Esto tiene que ver con su habilidad distintiva, y se presume que
una empresa desarrolla fortalezas en el área que considera estratégica. De alguna
manera, la ventaja competitiva de una empresa, manifestada en menores costos y en
sus diferencias con la competencia, tiene que desempeñar una función preponderante
en esta parte del análisis.
De este estudio se deriva una vez más la definición del negocio, su propósito
esencial y el criterio de expansión que utiliza para orientar futuras reinversiones.
Para realizar el análisis ambiental interno de una organización, se seguirá el
esquema siguiente, de los elementos principales que se deben examinar:






Estructura de costos y márgenes
Control de gestión
Sistemas de información
Áreas funcionales básicas
Capacidad potencial para exportación
Renovación de productos.
Cuarto Semestre
82
CINADE
Administración Estratégica
Estructura de costos y márgenes
En la información básica de la organización se incluye el porcentaje de margen
directo sobre ventas para cada producto-mercado. Con el fin de tener un panorama
completo de la estructura de costos y analizar los componentes del costo directo que
presentan mayor peso, se incluirá un desglose porcentual de dicho costo. Este
desglose permite centrar la reflexión estratégica sobre los aspectos fundamentales del
costo.
Control de gestión
Es el proceso en marcha en una organización, para asegurar la movilización
eficaz de los esfuerzos y recursos, con vistas a alcanzar el objetivo organizacional. Se
distinguen tres funciones del control de gestión:
a) Prever las tareas.
presupuestos.
Esto se realiza por medio e la elaboración de los
b) Controlar la ejecución de las tareas. El responsable se ocupa de realizar lo
que se había previsto.
c) Medir y analizar los resultados. Se trata de analizar y medir los componentes
de la desviación entre lo realizado y lo previsto.
Existen ciertas herramientas utilizadas en el control de gestión: presupuesto,
cuadro de planeación y seguimiento, cuenta de explotación preventiva, planes de
financiamiento y de tesorería.
Sistema de información administrativa
Las necesidades de información deben valorarse comparándolas con los
antecedentes de la estructura conceptual de la administración incluyendo sus
dimensiones cambiantes. Es sabido que de una y otra forma, y en todo tiempo, la
información es base de las partes del proceso total de administración, es el fundamento
d la función de planeación, incluyendo la formulación de estrategias adecuadas, el
apoyo de las actividades que constituyen parte de la implantación de toda planeación y,
por último, la base de un control eficaz.
La información que los administradores reciben influye notablemente en la toma
de decisiones administrativas, la cual determina qué actividades serán ejecutadas
dentro de la organización, a su vez, el éxito o fracaso de la organización.
No todos los datos representan información y, desde el punto de vista del
usuario, cierta información tiene más valor que otra. El valor de la información va en
Cuarto Semestre
83
CINADE
Administración Estratégica
relación con la cantidad de beneficios que pueden acumularse para la organización
mediante su uso. Según Rodríguez,3 existen cuatro factores principales de la
información que determinan su valor: idoneidad, calidad, oportunidad y cantidad.
De acuerdo con Samuel Certo,4 el sistema de información administrativa (SIA) se
define como: “la red establecida dentro de una organización para proporcionar a los
administradores información que les ayude en la toma de decisiones”.
Debido a que muchas organizaciones se interesan en el uso de computadoras
para autorizar la información administrativa, es importante examinar primero la calidad
del SIA, y después considerar su autorización. No toda la información administrativa
puede mejorarse mediante el uso de una computadora, no toda la información
generada por una computadora puede calificarse como información administrativa.
Para obtener un beneficio máximo, un SIA debe reunir datos relevantes,
transformarlos en información apropiada y trasmitir esa información a los
administradores adecuados, Robert G. Murdick5 indica que el grado de idoneidad de la
información del SIA para un administrador depende de las actividades para as cuales
usará tal información, de los objetivos organizacionales que le son asignados y del nivel
de dirección en el cual se desempeñe.
Áreas funcionales básicas
Las funciones específicas son el resultado de la sucesiva división del trabajo n
grupos de actividades lógicamente distribuidas con el propósito de que una empresa
realice más eficazmente sus objetivos organizacionales.
Mercadotecnia
La comercialización o mercadotecnia es una fuerza reguladora que influye en la
asignación de recursos limitados y en la distribución y monto de los ingresos de los
particulares y las empresas. La función de comercialización controla tiempo, plaza y
disfrute de bienes, lo que significa tener productos en el momento y en el lugar que se
necesiten, y luego proveer el disfrute de los bienes. La mercadotecnia se remite a
conceptos económicos, como: teorías del valor, ley de rendimientos marginales,
economías de escala, ingreso marginal, ley de rendimientos marginales, teorías sobre
la competencia, etc. El análisis de esta área funcional abarca aspectos como los
siguientes:

¿Cuál es la mezcla de productos? Características, calidad, gama,
posicionamiento, imagen y notoriedad, situación en el ciclo de vida,
3
J Rodríguez V., Estudios de sistemas y procedimientos administrativos ECASA, México, 1994, P. 255
Samuel Certo, Administración, Mc Graw-Hill, 1989 p. 520
5
Robert G. Murdick, Mis for MBO, 1977, p. 34
4
Cuarto Semestre
84
CINADE
Administración Estratégica
lanzamiento de productos nuevos, acondicionamiento, garantía, servicio
antes y después de la venta.

¿Cuál es la mezcla de precios? Nivel y determinación de precios, factores
limitantes, márgenes, modulación (rebajas y bonificaciones), condiciones de
pago, crédito.

¿Cuál es la mezcla de comercialización? Fuerza de venta, elección y
naturaleza de los canales de distribución, métodos de explotación, cobertura
y localización, transporte, costo de comercialización.

¿Cuál es la mezcla de comunicación? Objetivos, mensajes, técnicas y
canales (publicidad, promoción, venta directa, patrocinio), imagen, control,
presupuesto.

¿Cuál es el conocimiento del mercado? Mercados principales, genérico,
pertinentes, potenciales; tipos de clientela por sector, dominio de las fuentes
de información; estudios de mercados realizados; productos en demanda
(estándar, específicos).
Producción
La función de producción recientemente ha introducido nuevos y revolucionarios
procesos, como los de materiales plásticos, fibras sintéticas, aplicaciones del aluminio,
uso de nitrógeno para congelar alimentos a bajas temperaturas, la miniaturización
(básica en el campo de la electrónica), el control por computadora. Dominando este
panorama, las grandes inversiones en investigación y desarrollo llevan a la industria y a
la producción a progresos increíbles.
Los sistemas de producción constan de procesos y actividades que transforman
los distintos insumos en bienestar o servicios. Los sistemas de producción, existen en
todas las organizaciones y se componen de recursos humanos, materiales, financieros
e información. El resultado final de un sistema de producción es aumentar el valor de
los insumos al mejorarlos o volver a ordenarlos.
El análisis de esta área funcional abarca aspectos como los siguientes:

¿Cuál es la infraestructura del sistema de producción? Instalación,
posibilidades de ampliación, naturaleza y estado de los edificios, enlaces
ferroviarios, fluviales, viales y aéreos; proximidad de los proveedores y los
clientes.

¿Cuáles son los recursos materiales? Naturaleza y grado de especialización,
proveedores, materia prima, antigüedad de la maquinaria y los equipos.
Cuarto Semestre
85
CINADE
Administración Estratégica

¿Cuál es la preparación de la producción? Características de calidad del
producto terminado (CPT) métodos, reglamentación y lanzamiento, centro de
recepción y análisis de muestras.

¿Qué abarca el sistema de fabricación? Capacidad de producción, tasa de
utilización, capacidad de evolución, grado de automatización, autorización de
uso de patentes (AUP), grado de integración, producción continua o
discontinua, flujo normal, justo a tiempo, costos y estructura de costos, control
de la producción y la calidad, efecto de la experiencia, mejora de los
procedimientos.

¿Qué abarca el almacenamiento? Materias primas, materiales piezas y
accesorios, productos semielaborados, en curso de elaboración y elaborados.
Finanzas
El campo de las finanzas es amplio, éste abarca un conjunto de hechos,
principios y teorías relacionados con la búsqueda (por ejemplo, de préstamos) y la
utilización del dinero por individuos, negocios y gobiernos.
Las empresas tienen también el problema de asignar recursos y obtener dinero,
deben determinar qué inversiones hacer y cómo financiarlas. La función de finanzas
abarca el estudio de mercados financieros e instituciones, y las actividades de
gobiernos, con énfasis en aquellos aspectos relacionados con decisiones financieras de
individuos y empresas.
Un sistema de finanzas es, en esencia, una función básica de planeación,
pronóstico, cálculo y aprovisionamiento de dinero. De acuerdo con Fagoaga 6, la
función de finanzas se ocupa de procurar y mantener el equilibrio económico de la
empresa.
El análisis de esta área funcional abarca aspectos como:
6

¿Cuál es la planeación financiera? Balance, capitales permanentes y
capitales propios, activo circulante y fijo, pasivo circulante, capital de trabajo,
resultados.

¿Cuál es el financiamiento? Fondos propios, préstamos, autofinanciamiento,
estados de deudas.

¿Cuál es la rentabilidad? Rentabilidad financiera, rentabilidad económica,
rendimiento de la inversión.
M. Fagoaga, Curso de alta especialización sobre finanzas, AMAC, p. 7
Cuarto Semestre
86
CINADE
Administración Estratégica
Recursos humanos
Esta área funcional consta de todas las personas que desempeñen cualquier
actividad en la organización.
Las principales funciones de una organización, incluyendo su actividad de
trabajo, se encuentran ligadas con el personal. Si bien el campo de la función de
personal sigue siendo un sistema de apoyo, está más claramente integrado dentro de
las funciones operacionales de una empresa.
El análisis de esta área funcional abarca aspectos como:

¿Cuál es la planeación de personal? Necesidades de personal, cantidad de
personal, calidad del personal.

¿Qué abarca el proceso de dotación de personal? Plan para satisfacer las
necesidades de recursos humanos; reclutar, seleccionar, contratar e inducir
personal.

¿Cómo se remunera al personal? Análisis y evaluación de puestos, diseño de
sistemas de remuneración, diseño de programas de prestaciones al personal.

¿Cuál es la capacitación y desarrollo del personal? Detección de necesidades
de capacitación, ejecución de la capacitación, diseño de planes de carrera.

¿Cuál es el programa de relaciones laborales? Negociación del contrato
colectivo de trabajo, manejo de quejas, sugerencias, reclamaciones, manejo
de la disciplina.

¿Qué factores limitan el potencial del personal? Conocimientos, motivación y
organización del trabajo.

¿Qué factores representan fortalezas del personal? Experiencia, habilidades
especiales, etc.
Capacidad potencial para exportación
Con la firma de tratados comerciales (como el TLC) ahora se fomenta la
exportación, incluso por encima de las capacidades reales actuales. Para ello es
necesario definir:
a) Capacidad real (B) Es la capacidad del pronóstico a largo plazo contando las
plantillas y medios previstos.
Cuarto Semestre
87
CINADE
Administración Estratégica
b) Capacidad potencial (C). Es la capacidad máxima obtenible eliminando los
cuellos de botella, aumentando el número de turnos, etc.
Será preciso determinar los medios para pasar de la capacidad real a la
potencial.
Se indicará la capacidad comprometida para exportación, el pronóstico a largo
plazo en marcha y la capacidad que sobraría en caso de que se decidiera llegar a la
capacidad potencial (Magueda).7
Renovación de productos
Aquí se trata de analizar la renovación de productos de la organización,
distinguiendo tres categorías:
a) Nuevos productos.
Productos que incorporan nuevas tecnologías de
producto y se destinan a nuevas aplicaciones o usos que no atendía, aunque
dichos productos estuviesen en el mercado.
b) Nuevas tecnologías. Productos que incorporan una nueva tecnología de
producto dirigida a aplicaciones o usos que ya atendía.
c) Nuevas aplicaciones.
Productos que con la tecnología de productos
existentes se dirigen a aplicaciones o usos en los que no estaba presente.
Las conclusiones estratégicas se obtendrán comparando los datos propios con
los del mercado en cuanto al ritmo de lanzamiento conveniente, poder de introducción,
etc.
TÉCNICAS ANALÍTICAS
Las organizaciones modernas están desarrollando el tipo de información (banco
de datos) que les permitirá mantenerse al día. Sin embargo, no muchas empresas
están completamente conscientes de sus recursos organizacionales potenciales:
instalaciones de producción, recursos materiales, recursos humanos, potencial de
comercialización, capacidad para obtener préstamos. De aquí que, como resultado, los
recursos no se utilicen eficientemente.
Los recursos de una organización no son fáciles de reconocer y los gerentes que
suponen saberlo, con frecuencia los exponen a riesgos innecesarios (Linneman). 8
7
8
L. Magueda, Cuadernos de dirección estratégica y planeación, Díaz de Santos, 1996, p. 164
R. Linneman, Shirt-sleeve approatch to long range, planning for the smaller, p. 85
Cuarto Semestre
88
CINADE
Administración Estratégica
La mayoría de las empresas se resisten a gastar dinero en una evaluación,
formal y comprensiva de sus recursos como parte del proceso de administración
estratégica, aunque con frecuencia hacen un análisis crítico y limitado de áreas
funcionales (por ejemplo, de la capacidad financiera o de producción). A partir de la
década de 1980, un creciente número de organizaciones han mostrado su interés en
una herramienta llamada auditoría administrativa en la que cada departamento o área
funcional básica es sistemáticamente evaluada por medio de una serie de preguntas
preparadas con ese propósito (Thierauf).9
Cómo evaluar la situación estratégica de una organización, particularmente de su
ambiente interno. El análisis de la situación de una organización, de acuerdo con los
autores Thompson y Strickland,10 se centra en cinco preguntas:





¿Está funcionando bien la estrategia actual?
¿Cuáles son los puntos fuertes y débiles, las oportunidades y las amenazas?
¿Es la empresa competitiva en costos?
¿Qué tan sólida es la posición competitiva de la empresa?
¿Cuáles son los problemas estratégicos a los que se enfrenta la empresa?
Para explorar estas preguntas, las estrategias aplican diversas técnicas
analíticas, entre las más importantes están las siguientes:





Auditoría administrativa.
Análisis Foda
Análisis estratégico de costos.
Evaluación de la fuerza competitiva
Matriz de evaluación de factor interno
Estas técnicas son muy utilizadas en el análisis estratégico por que indican con
qué fuerza se sostiene una organización en su respectiva rama económica (industrial,
comercial, de servicio), y si la estrategia presente es capaz de elevar el rendimiento a
largo plazo.
Auditoria administrativa
Las auditorias administrativas se han desarrollado con el tiempo como una forma
de evaluar la eficacia y eficiencia de varios sistemas en una organización, desde a
perspectiva social hasta el control administrativo (Pomaranz).11
Se pueden practicar para propósitos internos o externos. Algunas de sus
herramientas y métodos pueden aplicarse a ambos (Terry y Franklin).12
9
R. Thrierauf, Management auditing. AMACOM, 1980
A. Thompson y A. Strickland, Dirección y administración estratégica, Addison, Wesley, Estados Unidos, 1994, p.
96
11
F. Pomaranz, Preemitive auditing, future shock or present opportunity, 1979, p. 352.
10
Cuarto Semestre
89
CINADE
Administración Estratégica
La auditoría administrativa externa se dirige hacia la evaluación del medio
externo. Los resultados de una auditoría administrativa externa, generalmente se usan
para propósitos de planeación. Algunas situaciones características en las cuales el
análisis externo podría ser benéfico son:
a) Investigar a otras empresas como posibles candidatos para una fusión o
adquisición.
b) Determinar la solidez de una empresa que será el principal proveedor.
c) Averiguar los puntos fuertes y débiles de una empresa competidora para
explotar mejor las ventajas competitivas de la propia empresa.
Las auditorias administrativas internas pueden aplicarse para mejorar el proceso
de administración (planeación, organización, dirección, control)(, así como el sistema de
control interno. La evaluación periódica de las funciones administrativas de una
organización comparada con lo que podría llamarse la norma de operación exitosa, es
el significado esencial de una auditoria administrativa interna. También se aplica para
evaluar periódicamente las áreas funcionales básicas (gerencia general,
mercadotecnia, producción, finanzas, personal) y detectar los puntos débiles y fuertes.
Su propósito es evaluar el factor analítico (sistemas y procedimientos administrativos,
volúmenes de trabajo, atraso en la ejecución, formas, informes, archivo, etc.)
La auditoria administrativa analítica evalúa el sistema operativo para que la
dirección valore el grado de eficacia y eficiencia con el que funciona este sistema
operativo.
Se examina el área que cubre la empresa con el objeto de determinar si ésta
logra los resultados con sus esfuerzos, identificando las áreas funcionales en donde se
necesita mejorar y manteniendo los gastos a un mínimo, en tanto se ejecutan las
operaciones requeridas.
Para realizar una auditoría deben seguirse ciertas fases que deben estar
perfectamente definidas e interrelacionadas, conformando una metodología, la cual es
ejecutada por un profesional especializado (licenciado en administración) y aplicada a
todo tipo de organización.
Este proceso de auditoría administrativa se diseñó específicamente para
identificar las fortalezas y debilidades administrativas de las organizaciones.
12
G. Terry y Franklin, Principios de administración CECSA, México, 1995, p. 546
Cuarto Semestre
90
CINADE
Administración Estratégica
Análisis FODA
Es de suma importancia la manera en que la dirección realice su análisis
estructural o Foda, pues es un elemento determinante del plan de negocios que se
desarrolla. Este análisis incluye la investigación sistemática de datos, el examen de
tendencias en el sector económico y el estudio de la información que pudiera parecer
apropiada. La dirección posteriormente realiza un proceso racional para establecer la
importancia relativa de las debilidades, fortalezas, amenazas y oportunidades que se
hayan identificado.
En la figura 5.2 se muestran los grados de control interno y el que se pretende.
Figura 5.2 Grados de control interno y el que se desea.
Note que las amenazas y las oportunidades constituyen factores ambientales
sobre los cuales la organización tiene poco control, en tanto que las fortalezas y las
debilidades representan factores internos sobre los cuales se tiene mayor control.
Como es de esperarse, la dirección visualiza las amenazas y debilidades como
indeseables y las fortalezas y oportunidades como deseables.
Cuarto Semestre
91
CINADE
Administración Estratégica
Identificación de los puntos fuertes y débiles
El análisis Foda tiene como objeto integrar el diagnóstico interno con el externo
para orientar a la organización en la formulación de la estrategia más conveniente.

¿Qué es una fortaleza? Elemento favorable interno a la organización.

¿Qué es una oportunidad? Circunstancia o situación del entorno que es
potencialmente favorable para la organización.

¿Qué es una debilidad? Elemento desfavorable interno a la organización que
constituye un obstáculo para la consecución de los objetivos.

¿Qué es una amenaza? Circunstancia o situación del entorno desfavorable
para la organización.
Thompson y Strckland nos dan los conceptos sobre punto fuerte y punto débil:
Un punto fuerte es algo que la empresa puede hacer bien o una característica
que le proporciona una capacidad importante; puede consistir en una habilidad, una
capacidad, un recurso valioso o capacidad competitiva de la empresa, o bien, un logro
que da a la empresa una situación favorable en el mercado (como tener un mejor
producto, un mayor reconocimiento a su nombre, una tecnología superior, un mejor
servicio al cliente).
Un punto débil es algo que hace alta a la empresa, o que ésta hace mal (en
compasión con otras) o bien, una condición que la coloca en situación desfavorable.
Un punto débil puede hacer que una empresa sea competitivamente vulnerable o no,
dependiendo de la importancia de este factor en la batalla competitiva.
En el cuadro 5.2 se representa el Foda, que constituye un inventario de temas
estratégicos para el análisis.
Asimismo, Thompson y Strickland muestra otro ejemplo de análisis Foda, que
puede observarse en el cuadro 5.3.
Cuarto Semestre
92
CINADE
Administración Estratégica
Cuadro 5.2 Ejemplo de análisis Foda
Debilidades
Exceso de inventario
Calidad baja
Publicidad poco eficiente
Exceso de capacidad productiva
Amenazas
Saturación del mercado
Entrada de multinacionales
Incertidumbre socio-políticas
Inestabilidad monetaria
Fortalezas
Oportunidades
Buena red de ventas
Recuperación económica
Posición financiera sólida
Posibilidades de exportación
Liderazgo en producto clave
Diversificación hacia mercados relacionados
Inversión y desarrollo fuerte
Fuente: Pérez Moya, Manual de estrategia y gestión de empresas.
Cuadro 5.3 Análisis de fortalezas y debilidades internas
Fortalezas
Capacidades en áreas funcionales básicas.
Recursos financieros adecuados
Buena imagen de los compradores
Reconocido líder en el mercado
Estrategias de las áreas funcionales bien ideadas
Acceso a economías de escala
Aislada (por lo menos hasta cierto grado) de las
fuertes presiones competitivas)
Propiedad de la tecnología
Ventajas en costos
Habilidad para la innovación de productos
Dirección capaz
Posición ventajosa en la curva de experiencia
Mejor capacidad de fabricación
Habilidades tecnológicas superiores
Otras.
Debilidades
No hay una dirección estratégica clara
Instalaciones obsoletas
Rentabilidad inferior al promedio
Falta de profundidad y talento gerencial
Falta de habilidades o capacidades clave.
Seguimiento deficiente al implantar la estrategia
Abundancia de problemas operativos internos
Atraso en investigación y desarrollo
Línea de productos demasiado limitada
Débil imagen en el mercado
Débil red de distribución
Habilidades de mercadotecnia por debajo del
promedio
Incapacidad de financiar los cambios necesarios en
la estrategia
Costos unitarios generales más altos en relación
con la competencia.
Fuente: A. Thompson y A. Strickland, Dirección y administración estratégica. P. 98
Una vez que se han identificado los puntos fuertes y débiles de una organización,
se tienen que evaluar cuidadosamente ambas listas. Algunos puntos fuertes son más
importantes que otros porque influyen más para determinar el resultado, para competir
con éxito y formar una estrategia fuerte. De igual manera, algunos puntos débiles
internos pueden ser fatales, mientras otros no serán tan importantes o podrían
remediarse con facilidad. El análisis Foda es como construir un balance estratégico: los
Cuarto Semestre
93
CINADE
Administración Estratégica
puntos fuertes son los activos competitivos y los puntos débiles son los pasivos
competitivos. El problema está en determinar si los primeros (activos) superan de
manera adecuada a los segundos (pasivos); obviamente, no es deseable tener un
balance de 50-50. ¿Cómo combinar los puntos fuertes en una estrategia eficaz si se
requieren acciones estratégicas para inclinar más la balanza hacia el lado de los
activos?
Desde la perspectiva de la formulación de una estrategia, los puntos fuertes
pueden usarse como piedra angular de la estrategia y como base sobre la cual construir
la ventaja competitiva.
Análisis estratégico de costos y cadenas de costos por actividades
Un síntoma revelador del poder en la estrategia de una organización es su
posición de costos en relación con la de sus competidores. Las comparaciones de
costos son especialmente críticas en la rama industrial de productos básicos donde, por
lo general, domina la competencia de precios y las empresas con menores costos
tienen ventaja. Sin embargo, incluso en ramas industriales en las que los productos
están diferenciados y la competencia se basa en otros factores, además del precio, las
empresas deben mantener sus costos en línea con los de la competencia o corren el
riesgo de poner en peligro su posición.
Los competidores no necesariamente incurren en los mismos costos al
proporcionar sus productos a los usuarios finales. De acuerdo con Thompson y
Strickland,13 las disparidades en los costos entre los productos rivales pueden surgir de
diferencias en:
13

Los precios que se pagan por materia prima, componentes, energía y otros
artículos compradores de los proveedores.

Tecnología básica y antigüedad de las plantas y el equipo.

Los costos operativos internos debido a las economías de escala,
relacionadas con los diferentes tamaños de las plantas, los distintos niveles
salariales y de productividad, los gastos administrativos, impuestos, etc.

La exposición de los competidores a la inflación y modificación en los tipos de
cambio (como sucede en industrias globales donde la competencia tiene
plantas en naciones diferentes).

Los costos de mercadotecnia, gastos de ventas y promoción, y gastos de
publicidad.
A. Thompson y A. Strickland, op. cit. p. 101
Cuarto Semestre
94
CINADE
Administración Estratégica

Los costos de transporte de entrada y de embarque de salida.

Los costos de los canales de distribución hacia delante (los costos y
márgenes de los distribuidores mayoristas y minoristas que llevan el producto
del fabricantes hasta el usuario final).
Para que una empresa tenga éxito competitivo, sus costos deben estar en línea
con los del competidor, sin embargo, se justifica cierta disparidad en los costos cuando
los productos de las empresas competidoras son diferenciados.
La necesidad de ser competitivos en costos no es tan rigurosa como la de
requerir que éstos sean iguales en todas las empresas en la industria pero, como regla,
cuanto más altos son los costos de los productores, más vulnerables será su posición
en el mercado. Debido a que es probable que haya disparidad en los costos, una
empresa debe estar consciente de cómo comparar estos con los de sus competidores.
Aquí es donde interviene el análisis estratégico de costos.
La cadena de costos por actividades muestra la acumulación de valor desde el
abastecimiento de la materia prima hasta el precio que pagan los consumidores finales
(Porter M.) Esta cadena va más allá de la estructura interna de costos de una empresa
para cubrir todas las etapas en la cadena industrial: abastecimiento de materia prima,
fabricación y distribución al mayoreo y al menudeo, como se muestra en la figura 5.1
Una cadena de costos por actividades es especialmente reveladora para una
empresa industrial. Su capacidad de surtir el producto a los usuarios finales a un precio
competitivo puede depender fácilmente de los costos que se originan ya sea hacia
atrás, en la porción de los proveedores de la cadena de costos por actividades, o hacia
delante, en las etapas de mayor detalle de la cadena.
Existen tres áreas principales en la cadena de costos, en las que pueden darse
diferencias importantes en los costos relativos de los competidores: en la parte de los
proveedores de la cadena de costos, en los segmentos de actividad de cada empresa o
en la porción de la cadena hacia delante. Si la falta de competitividad puede ir más allá
de sus propias operaciones. Cuando la desventaja en costos de una empresa se
relaciona básicamente con los artículos comprados de los proveedores (el extremo
hacia atrás de la cadena de actividad y costo), pueden aplicarse varias acciones
estratégicas para corregir el problema:






Negociar precios más favorables con los proveedores.
Trabajar con los proveedores para ayudarles a que logren costos más bajos.
Integrarse hacia atrás para obtener control sobre los costos de los productos
comprados.
Tratar de usar artículos sustitutos con menor precio.
Tratar de ahorrar en los costos de embarque de entrada.
Tratar de compensar la diferencia al reducir costos en algún otro lugar de la
cadena.
Cuarto Semestre
95
CINADE
Administración Estratégica
Las opciones estratégicas de una empresa para eliminar las ventajas de costos
en el extremo hacia delante de la cadena incluyen:

Presionar a los distribuidores y otros aliados de los canales hacia delante,
para reducir sus costos y márgenes de ganancia.

Cambiar a una estrategia de distribución más económica, incluyendo la
integración hacia delante.

Tratar de compensar la diferencia reduciendo los costos anteriores en la
cadena.
Cuando la fuente de la desventaja de costos de una empresa es interna, pueden
utilizarse los enfoques estratégicos siguientes:

Iniciar medidas internas para ajustarse al presupuesto.

Mejorar métodos de producción y procedimientos de trabajo (para elevar la
productividad de los trabajadores y aumentar la utilización del equipo de alto
costo).

Tratar de eliminar por completo algunas de las actividades que elevan los
costos.

Reubicar actividades de alto costo en áreas geográficas donde puedan
efectuarse de manera más económica.

Identificar si ciertas actividades pueden cederse a contratistas para que se
efectúen de manera más económica de lo que implica hacerlo internamente.

Invertir en mejoras tecnológicas que ahorren costos (automatización, robótica,
sistemas flexibles de fabricación, controles computarizados).

Innovar los componentes que ocasionan problemas en costos conforme se
hacen nuevas inversiones en planta y equipo.

Simplificar el diseño de los productos para que se fabricación sea más
sencilla.

Tratar de compensar la desventaja interna de costos reduciéndolos en las
actividades hacia atrás y hacia delante de la cadena.
Las cadenas de costos por actividades son reveladoras en cuanto a la
competitividad de una empresa en ese aspecto. Examinar la composición de esa
cadena y compararla con la de los competidores indica quién tiene una ventaja o
Cuarto Semestre
96
CINADE
Administración Estratégica
desventaja de costos y cuáles son los componentes de costos responsables. Esta
información es vital para crear estrategias que eliminen dicha desventaja o creen una
ventaja.
Evaluación de la fuerza competitiva
Además del diagnóstico de la competitividad de costos que proporciona el
análisis de la cadena estudiada anteriormente, se necesita hacer una evaluación más
amplia de la posición y la fuerza competitivas de la empresa. Los elementos necesarios
para esta evaluación son los siguientes:
1. Con qué fuerza se mantiene la empresa en su posición competitiva actual.
2. Si se puede esperar que la posición de la empresa mejore o se deteriore en
caso de continuar con la estrategia actual (con ciertas afinaciones).
3. Cómo se clasifica la empresa en relación con los rivales clave en todas las
mediciones de fuerza competitiva y los factores clave de éxito en la industria.
4. Si la empresa tiene una ventaja o desventaja competitiva neta.
5. La capacidad de la empresa por defender su posición frente a fuerzas
ambientales (presiones competitivas y los movimientos anticipados de rivales
de la industria).
Es necesario conocer algunos de los indicadores de debilidad o fortaleza de una
empresa para saber si su posición competitiva está mejorando o deteriorándose. En el
cuadro 5.4 se muestran algunos indicadores.
Sin embargo, no es suficiente contar con una lista de comprobación, sino
desarrollar algunos juicios para saber si la posición de la empresa mejorará o se
deteriorará con la estrategia actual, y considerar qué acciones estratégicas se necesitan
para mejorar la posición de la empresa en el mercado.
Cuarto Semestre
97
CINADE
Administración Estratégica
Cuadro 5.4 Indicadores de debilidad y fuerza en la posición
competitiva de una empresa
Indicadores de debilidad competitiva
Enfrentamiento a situaciones competitivas desfavorables.
Pérdida de mercado frente a empresas rivales.
Crecimiento de ingresos por debajo del promedio.
Falta de recursos financieros.
Dudosa reputación con los clientes.
Atraso en el desarrollo de productos (bienes o servicios).
Débil en áreas donde existe el mayor potencial del mercado.
Fabricante de alto costo.
Segmento pequeño para ser un factor importante en el mercado.
Posición mala para enfrentar nuevas amenazas
Mala calidad de los productos (bienes o servicios)
Falta de capacidades y habilidades en áreas funcionales básicas.
Indicadores de fuerza competitiva
Fuerte participación en el mercado (o ser líder)
Importantes capacidades medulares.
Estrategia distinta o que marca el rumbo.
Creciente base de clientes y lealtad de ellos.
Visibilidad en el mercado superior al promedio.
Concentración en los segmentos del mercado con mayor crecimiento.
Ubicación en un grupo estratégico favorable.
Bienes o servicios fuertemente diferenciados.
Ventajas en costos.
Márgenes de utilidad superiores al promedio.
Capacidad tecnológica y de innovación arriba del promedio
Posición capaz de capitalizar oportunidades
Acción para dirigir creativa, alerta y emprendedora.
Fuente: A. Thompson y A. Strickland, Dirección y administración estratégica, p. 106
Cuarto Semestre
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CINADE
Administración Estratégica
Proceso de evaluación de fuerza competitiva
La parte más reveladora de la evaluación de la posición competitiva es la
estimación formal de si la empresa es más fuerte o más débil que sus competidores
cercanos en cada indicador clave que determina la fuerza competitiva. La información
para evaluar esta posición proviene de análisis previos: el análisis industrial y
competitivo revela los factores clave del éxito y las mediciones de la fuerza competitiva
que diferenciará a los exitosos de los fracasados; el análisis del competidor proporciona
una base para juzgar los puntos fuertes y débiles, y las capacidades de los
competidores clave.
El procedimiento de evaluación de la fuerza competitiva abarca diversos pasos,
que se describen a continuación:
Paso 1. Elaborar una lista de factores clave de éxito en la industria y de las
mediciones de la fuerza o los puntos débiles competitivos (de seis a 10 son suficientes).
Paso 2. Calificar a la empresa y a sus rivales clave en cada factor. Las escalas
de calificación de 1 a 5 o de 1 a 10 son directas y fáciles de usar, aunque también son
adecuadas las calificaciones de más ( + ), más débil ( - ) e igual ( = ) si las calificaciones
numéricas son demasiado subjetivas.
Paso 3. Sumar las calificaciones de la fuerza individual para obtener una
medición general de la fuerza competitiva de cada competidor.
Paso 4. Obtener conclusiones del alcance y grado de la ventaja o desventaja
neta de la empresa, haciendo anotaciones donde la posición competitiva de la empresa
sea más fuerte o más débil.
En el cuadro 5.5 se muestran dos ejemplos de evaluaciones de la fuerza
competitiva.
La primera evaluación usa una escala no ponderada de calificación. Se supone
que cada factor clave del éxito o medición de la fuerza competitiva es igualmente
importante. La empresa que tenga la calificación más alta en cierta medición tiene una
posición competitiva implícita en ese factor; la magnitud de esta posición se refleja en el
margen de diferencia entre su calificación y la de sus competidores. La suma de las
calificaciones de los puntos fuertes de la empresa en todas las mediciones produce una
calificación general de la fuerza. Cuanto más alta sea esta calificación, más fuerte será
su posición competitiva, pero cuanto mayor sea la diferencia entre esta calificación y la
de sus rivales, mayor será su ventaja competitiva implícita. Por tanto, la calificación 61
de ABC, muestra una mayor ventaja competitiva neta sobre el rival 4 (con una
calificación de 32) que sobre el rival 1 (con una calificación de 58).
Sin embargo, conceptualmente es más poderoso usar un sistema ponderado de
calificación porque es poco probable que las diferentes ediciones de la fuerza
Cuarto Semestre
99
CINADE
Administración Estratégica
competitiva sean igualmente importantes. En un método ponderado de calificación se
asigna un peso a cada medición de la fuerza competitiva, con base en la percepción de
su importancia para obtener el éxito competitivo. El mayor peso puede ser 0.35,
mientras que el menor puede llegar a 0.05. Sin embargo, la suma de las ponderaciones
debe dar 1.0.
Las calificaciones ponderadas de la fuerza se calculan al decidir cuánto obtiene
una empresa en relación con cada medición de la fuerza (usando la escala de
calificación de 1 a 5 o de 1 a 10) multiplicando la calificación por el peso asignado (una
calificación de 4 por un peso de 0.20 da una calificación ponderada de .80). La
empresa que obtenga la calificación más alta en una medición tiene una posición
competitiva implícita en ella, y la magnitud de esta posición en esa medición se refleja
en la diferencia entre su calificación y la de sus rivales.
En la mitad inferior del cuadro 5.5 se presenta la evaluación de la fuerza
competitiva para la empresa ABC con el método ponderado de calificación. Es
importante ver que los esquemas ponderado y no ponderado de calificación producen
un orden diferente en las empresas. En el primero, ABC pasó del segundo al tercer
lugar en fuerza, mientras que el rival 1 pasó del tercero al primero, debido a sus altas
calificaciones en los dos factores más relevantes. Por tanto, ponderar la importancia de
las mediciones de fuerza puede producir una gran diferencia en el resultado de la
evaluación.
El anterior método de evaluación de la fuerza competitiva presenta conclusiones
útiles acerca de la situación competitiva de una empresa.
Matriz de evaluación a factor interno
Esta técnica analítica resume y evalúa las debilidades y fortalezas importantes
de áreas funcionales (gerencia general, mercadeo, producción, finanzas, personal).
Suministra una base para analizar las relaciones internas entre las áreas funcionales
básicas de una organización.
Para desarrollar esta matriz se necesitan juicios subjetivos. La elaboración de la
matriz de evaluación de factor interno requiere de cinco pasos.
1. Identificar las fortalezas y debilidades de la organización.
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0.0 (sin importancia) hasta 1.0 (de
gran importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa
de cada factor en cuanto a su éxito en una industria dada. Sin considerar si
los factores clave dan fortalezas o debilidades internas, los factores que tiene
mayor impacto en el rendimiento deben recibir ponderaciones altas. La suma
de tales ponderaciones debe totalizar 1.0
Cuarto Semestre
100
CINADE
Administración Estratégica
3. Asignar una clasificación de 1 a 4 cada factor, para indicar si esa variable
representa una debilidad importante (1), una debilidad menor (2), una
fortaleza menor (3), o una fortaleza importante (4).
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer
un resultado ponderado para una gran organización.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, para establecer el
resultado total ponderado para una organización.
Cuadro 5.5 Ejemplos de evaluación ponderadas y no
ponderadas de la fuerza competitiva
A)Muestra de una evaluación no ponderada de la fuerza competitiva
Escala de calificación 1 = muy débil, 10 = muy fuerte
Factores clave del éxito/medición de la fuerza
Calidad/rendimiento del producto
Reputación/imagen
Acceso/costo de la materia prima
Habilidades tecnológicas
Efectividad pulicitaria
Mercadotecnia/distribución
Recursos financieros
Posición relativa de costos
Capacidad para competir en precios
Calificación no ponderada general de la
fuerza
ABC Co.
Rival 1
Rival 2
Rival 3
Rival 4
8
8
2
10
9
9
5
5
5
61
5
7
10
1
4
4
10
10
7
58
10
10
4
7
10
10
7
3
__
71
1
1
5
3
5
5
3
1
__
25
6
6
1
8
1
1
1
4
__
32
B) Muestra de una evaluación ponderada de la fuerza competitiva
Escala de calificación 1 = muy débil, 10 = muy fuerte
1
Factores clave de éxito/medición de la fuerza
Peso
ABC Co
Rival 1
Rival 2
Rival 3
Rival 4
Calidad/rendimiento del producto
Reputación/imagen
Acceso/costo de materia prima
Habilidades tecnológicas
Capacidad de fabricación
Mercadotecnia/distribución
Fuerza financiera
Posición relativa de costos
Capacidad de competir en precios
0.10
0.10
0.10
0.05
0.05
0.05
0.10
0.35
0.15
8/0.80
8/0.80
2/0.20
10/0.50
9/0.45
9/0.45
5/0.50
5/1.75
5/0.75
5/0.50
7/0.70
10/1.00
1/0.05
4/0.20
4/0.20
10/0.00
10/3.50
7/1.05
10/1.00
10/1.00
4/0.40
7/0.35
10/0.50
10/0.50
7/0.70
3/1.05
10/1.50
1/0.10
1/0.10
5/0.50
3/0.15
5/0.25
5/0.25
3/0.30
1/0.35
1/0.15
6/0.60
6/0.60
1/0.10
8/0.40
1/0.05
1/0.05
1/0.10
4/1.40
4/1.60
Suma de las ponderaciones
Calificación ponderada general de la fuerza
1.00
6.20
8.20
7.00
2.10
2.90
Fuente: A. Thompson y A. Strickland, Dirección y administración estratégica, p. 107
Cuarto Semestre
101
CINADE
Administración Estratégica
Sin importar el número de factores que se consideren, el resultado total puede
oscilar de un resultado bajo de 1.0 a otro alto de 4.0, siendo 2.5 el resultado promedio.
Los resultados mayores de 2.5 indican que una organización posee una fuerte posición
interna, mientras que los resultados menores de 2.5 indican que tiene debilidades
internas. Esta matriz puede incluir entre cinco y 20 factores, pero este número no tiene
efecto sobre el rango de los resultados totales ponderados.
En el cuadro 5.6 se muestra una matriz de evaluación de factor interno. Nótese
que la debilidad más importante de la empresa es la ausencia de una estructura
organizacional, lo que se indica con una clasificación de 1, su fortaleza más importante
es la calidad del producto, que recibió una clasificación de 4. El estado de ánimo del
personal y la estructura organizacional tiene el mayor impacto sobre el desempeño
organizacional en esta industria, tal como se indica por las ponderaciones asignadas de
0.30 y 0.22, respectivamente. El resultado total ponderado de 2.31 indica que la
empresa está por debajo del promedio en su posición estratégica interna general.
Cuadro 5.6 Matriz de evaluación de factor interno
Factor interno clave
Ponderación
clasificación
Resultado
ponderado
El estado de ánimo de los
empleados es bajo
0.22
2
0.40
La calidad del producto es buena
0.18
4
0.72
Los márgenes de utilidad son
mayores que el producto de la
industria
0.10
3
0.30
Capital de trabajo excesivo, hay
disponibilidad
0.15
3
0.45
La estructura organizacional no es
la adecuada
0.30
1
0.30
No se emplea al personal
adecuadamente
0.05
2
0.10
Totales
1.00
2.31
Fuente O. Fred La gerencia estratégica. P. 175
Cuarto Semestre
102
CINADE
Administración Estratégica
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El sistema de planeación estratégica se ha convertido en una de las principales
herramientas de la dirección, aunque su significado y contenido han variado a lo largo
del tiempo. Si los sistemas de planeación de la cartera de productos de la década de
1970 sustituyeron a los sistemas de planeación del desarrollo de la década de 1960, el
enfoque de planeación por escenarios en la década e 1980 fue más idóneo para
trabajar en entorno caracterizados por un alto nivel de incertidumbre. A partir de 1990
prevalecen el pensamiento estratégico, la estructura y cultura estratégicos, los sistemas
de información y control estratégicos, ante mercados crecientes y decrecientes y una
alta turbulencia.
En cualquier circunstancia, es importante distinguir entre el contenido sustantivo
del proceso de planeación estratégica y los sistemas formales a los que una empresa
puede recurrir para estimularlo y canalizarlo por medio de la organización. la esencia
del proceso no es otra que la formulación de una estrategia, entendida como el conjunto
de decisiones en una empresa que:
1. Determina, configura y revela políticas y planes para alcanzar tales objetivos.
2. Genera las principales políticas y planes para alcanzar los objetivos.
3. Define el negocio en el que la empresa quiere operar, así como la naturaleza
de las contribuciones económicas y no económicas que pretende hacer a
su(s) propietario(s), empleados, clientes y comunidades sociales
La concepción de una estrategia, aunque siempre es una labor compleja, no
requiere necesariamente el soporte de un apartado formal; muchos empresarios
(pequeños y medianos) la tienen en mente, sin llegar jamás a ejecutarla de una forma
explícita. Es innegable que la formulación de una estrategia competitiva para una
pequeña empresa no exige su concretización por escrito en una documentación. Una
pequeña empresa puede manejar sus distintos negocios de la manera asimétrica que
prescribe la cartera de productos, sin tener que recurrir a la prestación gráfica que
proporcionan las matrices crecimiento/participación; del mismo modo, los cálculos de
crecimiento sostenible y riesgo/rentabilidad de la estructura financiera pueden
efectuarse mediante procedimientos de gran sencillez.
Sin embargo, también es cierto que, a medida que crece la organización, las
ventajas que conlleva la formalización de estos procesos se hacen más evidentes y
poderosas. Un sistema de planeación estratégica no es sino la introducción de un
procedimiento (asignación específica de responsabilidades, programa, formas, etc.) en
la tarea de formular objetivos que marcan el rumbo de una empresa. En este sentido
una función paralela a la que desempeña un sistema presupuestario con respecto de
las decisiones operativas que han de tomarse en carácter anual en cualquier
organización de cierto tamaño.
Cuarto Semestre
103
CINADE
Administración Estratégica
SESIÓN 3
Cuarto Semestre
104
CINADE
Administración Estratégica
EVOLUCIÓN DE LOS CONCEPTOS DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
El investigador administrativo Louis Gerstner1 declaro: “uno de los fenómenos
administrativos más integrantes de las décadas de 1960 y 1970 ha sido la rápida
difusión del concepto de planeación estratégica. Excepto por la revolución de la
computadora, pocas técnicas administrativas han transmitido las empresas y el
gobierno tan rápida o completamente”.
Desde 1922, Wallace Donham2 afirmó que a menos que las empresas
sistematizaran las prácticas de la toma de decisiones, no había mucha diferencia con
los esfuerzos de los juegos de azar.
En 1970, Mockler3 identificó y revisó más de 30 estudios sobre los diferentes
aspectos de la planeación que consideró más útiles para los ejecutivos y pronosticó
varias tendencias de la planeación en la década de 1970 que “se enfocarían en
solucionar este problema trasladando los conocimientos a la práctica”.
En 1974, Shoffler, Buzell y Heany4 reportaron los resultados del bien conocido
Proyecto de Impacto en las Utilidades de las Estrategias de Mercado (PIMS, por sus
siglas en inglés), un estudio de 57 empresas con 620 negocios diversos para establecer
la relación positiva entre la planeación estratégica y el comportamiento de las utilidades.
Los resultados del estudio sugirieron que:

Las situaciones comerciales son pronosticables.

Se han encontrado leyes básicas de mercado, que explican 80% de las
variaciones observadas en los resultados de las operaciones en los negocios
de empresa.

La rentabilidad y el flujo neto de efectivo están influidos por la intensidad de la
inversión, la productividad, la posición en el mercado, el crecimiento del
mercado, la calidad de los bienes o servicios ofrecidos, la innovación y
diferenciación, la integración vertical, los costos y el esfuerzo estratégico
corriente.

Las características del producto, per se, no tienen una influencia apreciable
en los resultados de las operaciones.
1
Louis Gerstner, Can strategic planning pay off, 1976. p. 81
Wallace Donham, “Essencial grand work for a broad Execute Theory”, en Harvard Business Review, núm. 4, 1922
3
R. Mockler, “Theory and Practice of Planning”, en Harvard Business Review, 1970, p. 148
4
Shoffler, Buzzell y Heany, “Impact of strategic planning on profit performance,” en Harvard Business Review,
1974, p. 137
2
Cuarto Semestre
105
CINADE
Administración Estratégica


Las características que influyen en la rentabilidad y en el flujo neto efectivo
tienden a desplazarse en forma medible y pronosticable, dependiendo de la
estrategia que haya sido adoptada.
Las señales claras de estrategia que usan los datos del PIMS tienden a no
ser sensibles a errores moderados o pequeños en la medición de las
variables.
En 1976, Ansoff publicó su libro La estrategia de la empresa, en el que se
aprecia el ámbito donde la empresa puede desarrollar su estrategia, todos los bienes o
servicios y todos los mercados existentes. En este sentido, las empresas pueden
contar con una herramienta para explotar las mejores posibilidades para impulsar su
crecimiento. Ansoff es la figura más importante de la planeación estratégica; después
de la aparición de su primer libro, muchas empresas pusieron en práctica sus
conceptos.
En 1976, Lorange y Vancil,5 fijaron cronológicamente el proceso de establecer un
sistema de planeación estratégica en una empresa grande o pequeña. Identificaron
seis factores con los que tiene que tratar la dirección en el proceso de planeación a
largo plazo, que incluían:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Comunicación de los objetivos de la empresa.
Proceso de establecimiento de objetivos.
Análisis del ambiente
Comprensión del foco del gerente subordinado
Desarrollo del papel del planificador empresarial.
Desarrollo de un enlace entre planeación y elaboración de presupuestos.
En 1977, Linnenman y Kennell6 prescribieron un enfoque de 10 pasos de
planeación a largo plazo para empresas grandes y pequeñas, además exploraron sus
desventajas y beneficios.
En 1978, Donaran y Taylor7estudiaron lo que creyeron eran los dos problemas
básicos inherentes a la planeación:
1. Producir pronósticos razonablemente precisos (lo que llaman la brecha de la
realidad)
2. Usar mal el plan estratégico en sí como un documento operativo.
En 1978, Hofer y Shender8 publicaron su interesante obra, en la que definen el
concepto de estrategia y explican el porqué de su papel en la administración. Además
P. Lorange y R. Vancil, “How to design a strategic planning system” en Harvard Business Review, 1976, p.7
Linnenman y Kennell, “Shirt sleeve approach to long range plans”, en Harvard Business Review, 1977, p 141
7
P. Donaran y W. Taylor, “The reality grap i n strategic planning”, en Harvard Business Review, 1978, p. 124
8
C. Hofer y D. Shender, Strategy formation analitical concepts, West Publishing, Estados Unidos, 1970
5
6
Cuarto Semestre
106
CINADE
Administración Estratégica
de describir los diversos conceptos analíticos, modelos y técnicas útiles para formular la
estrategia en el nivel operativo y directivo.
La contribución de Steiner,9 en 1979, a la estrategia y planeación de largo plazo
es legendaria. Su obra provee una aproximación para comprender la planeación
estratégica, incluyendo una extensa variedad de técnicas de análisis.
En 1982, Allen10 proporciona una cobertura completa de la planeación desde la
perspectiva del directivo, más que la empresa como un todo.
En 1987, Below, Morrisey y Acomb11 aportaron un valioso enfoque al proceso de
planeación estratégica. Hicieron varias modificaciones al proceso de planeación
integral que se presentó en The ejecute guide.
En 1988, Bryson12 plantea que los principios y técnicas de la planeación
estratégica son tan importantes en el sector público y muestra cómo lograr que funcione
la planeación estratégica para los funcionarios públicos, lo cual es su principal
aportación.
En 1994, la obra Mintzberg13 a pesar de que parece ser un manifiesto ataque a la
planeación estratégica, es una recomendación de lo que es necesario hacer para
mover a una organización hacia la consecución de sus objetivos futuros. En la sección
del libro Planeación, planes, planeadores, pasa de lo crítico a lo constructivo,
describiendo, entre otros factores, los nuevos papeles de los planeadores como
buscadores de estrategias, analistas y catalizadores.
En 1995, Applegate14 presenta una compilación de algunas recomendaciones de
muchos pequeños empresarios, así como de su propia experiencia. La sección sobre
“lo internacional” es especialmente valiosa sobre todo para quienes se preparan para
participar en mercados extranjeros.
CONCEPTO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Toda organización necesita para su funcionamiento de una complicada red de
decisiones, desde las de tipo general a las específicas, que incluyen procesos diarios.
La planeación estratégica (a largo plazo), es de tipo general, proyectada al logro
de los objetivos organizacionales, y tiene como finalidad básica el establecimiento de
guías generales de acción de ésta. Algunas definiciones de planeación estratégica son:
9
G. Steiner, Strategic planning, Free Press, Estados Unidos, 1979
L. Allen, Making managerial planning more efective, McGraw-Hill, Estados Unidos, 1982.
11
P. Below, G. Morrisey y B. Acomb, The executive guide to strategic planning, 1987.
12
J. Bryson, Strategic planning for public and profit organizations, Estados Unidos, 1988
13
H. Mintzberg, Therise and Fall strategic planning.
14
J. Applegate, Strategic for small business success.
10
Cuarto Semestre
107
CINADE
Administración Estratégica


Steiner la defina como “proceso de determinar los mayores objetivos de una
organización y las políticas y estrategias que gobernarán la adquisición, uso y
disposición de los recursos para realizar esos objetivos”.
Gannom la defina así: “proceso de mantener a una organización coalineada
con su ambiente externo a medida que avanza el tiempo”.

Acle la conceptualiza como: “elaborar planes integrales a largo plazo con el
fin de realizar la “misión global” de la empresa”.

Para el autor: “proceso de acumular las fortalezas de la organización y
oportunidades ambientales, al tiempo que se minimiza o se evitan las
debilidades organizacionales y las amenazas del ambiente”.
De lo anterior puede deducirse que la planeación estratégica guía el
pensamiento y la acción de la empresa. Por tanto, la planeación estratégica en una
organización permite:








Desarrollar objetivos y planes
Identificar los problemas estratégicos.
Ayudar a la asignación de recursos estratégicos.
Coordinar e integrar los negocios de la empresa.
Desarrollar y capacitar a futuros gerentes generales.
Ayudar a predecir el desempeño futuro.
Contribuir a la evaluación de administradores de niveles medios y bajos.
Ampliar el pensamiento estratégico.
DE QUÉ MANERA SE RELACIONAN LOS PLANES Y EL CICLO DE
VIDA DE LA ORGANIZACIÓN
La evolución de una organización transcurre por fases típicas que conforman un
ciclo de vida. Al empezar, las organizaciones crecen, posteriormente se desarrollan y
eventualmente declinan. La función de la planeación desde luego no es homogénea a
lo largo de esas etapas. En la figura 6.1 se muestran los planes y el ciclo de la
organización.
Cuarto Semestre
108
CINADE
Administración Estratégica
Figura 6.1 Ciclo de desarrollo y planes de la empresa
En la figura se observa que la duración y característica específicas de los planes
deberían estar ajustadas a cada etapa. Si todas las cosas fueran iguales, la
administración indudablemente proporcionaría mayores beneficios al desarrollar y usar
planes específicos. Esto no sólo le daría una dirección más clara, sino también
establecería los puntos de referencia más detallados con los que se compara el
desempeño real. Sin embargo, nada es igual.
En la etapa inicial, los administradores deberían confiar mucho más en los planes
direccionales. Precisamente esta es la época en la que se desea una mayor
flexibilidad. Los objetivos son tentativos, la disposición de los recursos es más incierta
y la identificación de los clientes más dudosa. En esta etapa, los planes direccionales
permiten a los administradores realizar los cambios necesarios.
Durante la etapa de crecimiento, los planes se hacen más específicos al definir
más los objetivos, al confiar más en los recursos y al desarrollar más la lealtad de los
clientes. La norma se convierte en la curva que va hacia abajo del ciclo.
Cuando una organización es madura (consolidación), la previsibilidad es grande.
Por tanto, esta es la etapa en el ciclo de vida en la que los planes específicos son los
más adecuados.
Cuarto Semestre
109
CINADE
Administración Estratégica
De la etapa de consolidación a la declinación se necesita ir cambiando de planes
específicos a direccionales al volver a considerar los objetivos, al reasignar los recursos
y realizar otros ajustes.
La duración de la planeación también debería estar relacionada con el ciclo de
vida de la empresa. Los planes a corto plazo ofrecen mayor flexibilidad y, por tanto,
deberían ser más frecuentes en las etapas de inicio y declinación. La consolidación es
la época en que la estabilidad es mayor y los planes a largo plazo pueden dar como
resultado grandes dividendos.
ESTRATEGIAS Y POLÍTICAS
Las estrategias denotan un programa general de acción y un despliegue de
esfuerzos y recursos hacia el logro de objetivos generales. Especialmente cuando se
piensa en las principales estrategias de una empresa, éstas implican objetivos, el
despliegue de los recursos para alcanzarlos y las políticas principales que han de
seguirse al usarlos. Las políticas son identificadas como guías de pensamiento en la
toma de decisiones y presuponen que, cuando se toman, tales decisiones recaerán en
ciertas áreas. Las políticas no requieren de acción sino que procuran guiar a los
administradores en sus compromisos de decisión cuando las toman.
Koontz y otros15 indican que la esencia de las políticas es el buen juicio. Las
estrategias, por su parte, se refieren al destino que se debe dar a los recursos para que
aumenten las probabilidades de que se cumplan los objetivos establecidos.
Ciertas políticas y estrategias importantes pueden ser virtualmente coextensivas.
Una política para desarrollar solamente nuevos productos que encajen dentro de la
estructura del mercado de la empresa o una para distribuir sólo por medio de
minoristas, pueden ser un elemento esencial de la estrategia de una organización para
el desarrollo o comercialización de nuevos productos. Una empresa puede tener una
política de crecimiento mediante la adquisición de otra, mientras que otra puede tenerla
por medio de la expansión de los mercados y productos actuales. En cuanto que estas
son políticas, todas son elementos esenciales de estrategias mayores. En tales casos,
tal vez la forma de obtener una distinción significativa, es decir, que las políticas guiarán
el pensamiento en la toma de decisiones (si se toma una decisión), mientras las
estrategias implican que una empresa ha tomado la de comprometer los recursos en
una orientación determinada.
15
Koontz et al., Elementos de administración, McGraw-Hill, 1987, p. 137
Cuarto Semestre
110
CINADE
Administración Estratégica
Estrategias y políticas para fijar las directrices de los planes
La función primordial de las estrategias y las políticas consiste en unificar y fijar
el rumbo de los planes. Es decir, influyen en la orientación en la que debe tratar de
mantenerse la empresa. Pero, por sí mismas, de ninguna manera son un seguro para
que la organización vaya hacia donde se ha previsto.
Las estrategias y políticas ayudan a los administradores en sus labores de
planeación, debido a que sirven de guía para sus decisiones operativas y, con
frecuencia, representan una parte importante de la decisión misma. El principio de
base es: “cuanto mayor cuidado se ponga en el desarrollo, en la difusión y comprensión
de las estrategias y de las políticas, mayor será la coherencia y efectividad de los
planes resultantes”. Por ejemplo, si una empresa tiene como una de sus principales
políticas sólo desarrollar nuevos productos que se adopten a su organización de
mercadotecnia, con esta política se utilizará el desperdicio de energía y recursos en
nuevos productos que no cumplan con ese requisito.
Para que sean efectivas, las estrategias y políticas deben llevarse a la práctica
mediante planes cada vez más detallados hasta llegar a incluir los pormenores de las
operaciones. Por tanto, las tácticas no son otra cosa que los planes de acción
mediante los cuales se ejecutan las estrategias, y éstas deben estar respaldadas por
tácticas eficaces.
Puesto que las estrategias y políticas afectan a la planeación, también influyen
fuertemente en las demás funciones administrativas. Por ejemplo, las principales
estrategias y políticas, por su misma naturaleza, influyen sobre la función de
organización y, mediante ésta, en la dirección y control.
Desarrollo de estrategias importantes
Para desarrollar estrategias en cualquier área funcional es necesario elaborar
ciertas preguntas, pero para lograr las respuestas correctas deben hacerse las
preguntas correctas. Si bien no se puede prescribir un conjunto de estrategias que se
adecuen a todas las organizaciones y situaciones, sí pueden plantearse preguntas
clave que ayudarán a cualquier tipo de empresa a describir cuáles deben ser las suyas.
Para demostrar cómo las preguntas correctas pueden conducir a respuestas
correctas, se propone aquí hacer algunas preguntas clave en ciertas áreas funcionales
importantes. En el cuadro 6.1 se muestran las preguntas críticas a las áreas
funcionales.
Cuarto Semestre
111
CINADE
Administración Estratégica
Cuadro 6.1 Preguntas críticas para fijar estrategias
Área funcional
Mercadotecnia
Estas estrategias están concebidas para
guiar las labores encaminadas a llevar a
los clientes los bienes o servicios que se
ofrecen.
Producción
Existen muchas consideraciones de
estrategia y política relacionadas con la
producción.
Finanzas
Toda empresa debe contar con una
estrategia de financiamiento de sus
operaciones
Personal
Las organizaciones deben esforzarse por
obtener colaboradores leales, inteligentes,
competentes y entusiastas.
Preguntas clave
¿Dónde se encuentran los clientes y por qué compran?
¿Cuáles son los hábitos de compra de los clientes?
¿Cuál sería la mejora forma de venderles?
¿Se ofrece algo que no tengan los competidores?
¿Se requiere contar con servicio de apoyo?
¿Cuál es la mejor estrategia y política de precios?
¿Qué aspectos guiarán a una empresa en la decisión de
comprar en vez de fabricar?
¿Cuál es el nivel de producción?
¿Es posible una estabilización de la producción?
¿Qué medidas se toman con respecto a las existencias?
¿Cómo es la obtención del capital?
¿Cuáles son las reservas de efectivo y depreciación?
¿Cuál es el monto del capital de trabajo?
¿Cuál sería la mejor forma de manejar las utilidades?
¿Cuál sería la mejor estrategia y política de liquidez?
¿Cómo es la dotación de personal?
¿Qué ventajas brinda atender las necesidades de
capacitación de personal?
¿Cuál sería la mejor forma de compensación?
¿Dónde se está en cuanto a prestaciones al empleado?
ESTRATEGIA COMPETITIVA PARA EMPRESAS
La estrategia es el plan básico que se traza para alcanzar los objetivos
organizacionales y ejecutar así su misión. Ésta crea una orientación unificada para la
empresa en términos de diversos objetivos y guía el empleo de los recursos que se
utilizan para lograr objetivos.
La estrategia para competir se deduce de un procedimiento de análisis que
permite conocer las características generales de un mercado en particular y todos los
elementos que en él confluyen con el propósito de obtener ventajas competitivas. Se
estudian:

Las condiciones de los diferentes segmentos de mercado en donde se logrará
la lucha competitiva.

La estructura de las fuerzas competitivas como: proveedores, competencia,
compradores, productos sustitutos y competidores potenciales.
Cuarto Semestre
112
CINADE
Administración Estratégica

Factores como: ambiente, fortalezas y debilidades de la propia empresa,
característica de los ejecutivos encargados del plan estratégico.
La actividad empresarial se lleva a cabo en un ambiente dinámico y cambiante:
la estrategia, el análisis de los factores que confluyen en el medio competitivo, lo hace
en función del tiempo para anticipar las transformaciones de índole financiera,
económica, tecnológica, personal, etc., que afectarían el desarrollo del negocio. Esto
es muy similar en un ejercicio predictivo y se practica a largo plazo.
Estrategia para empresas pequeñas
La escala de actividades en la empresa pequeña condiciona el volumen de
producción y, en consecuencia, otros factores involucrados, como costos de producción
y participación en el mercado. Por tanto, la estrategia recomendable para estas
empresas tiene aspectos singulares.
Conviene señalar algunos puntos fuertes de estas empresas:

Flexibilidad. Son organizaciones con estructura elástica y con poco personal.

Diversidad de funciones. Los empleados desempeñan diferentes funciones
y cada uno se adapta a las necesidades de la empresa.

Movilidad. Se puede movilizar al personal en forma inmediata ante cambios
en las condiciones del mercado, ganando tiempo.

Toma de decisiones. Puede hacerse expedita cuando el caso lo requiera o
suspender una acción decidida si la situación lo amerita.
Un movimiento táctico aconsejable para la pequeña empresa es la identificación
de un segmento de mercado reducido, el cual es difícil que sea abarcado por las
empresas grandes. La empresa pequeña debe concentrar sus fuerzas en la acción del
mercado y evitar enfrentarse directamente a competidores fuertes. Si la empresa
grande destina recursos para apoderarse de la posición de una empresa pequeña, ésta
debe retirarse en busca de un segmento no competido. Existen segmentos que no
interesan a las grandes empresas, y las empresas pequeñas pueden apoderarse de
ellos; ante las amenazas de empresas grandes, su situación la obliga a saltar de
segmento en segmento para sobrevivir.
Estrategia para empresas medianas
La escala de la planta determina el tipo de estrategia apropiada para el tamaño
mediano. En este caso, la estrategia que se deberá seguir estará de acuerdo con los
recursos disponibles.
Cuarto Semestre
113
CINADE
Administración Estratégica
Los recursos limitados de las empresas medianas no les permiten efectuar
ataques frontales en contra de las empresas grandes, por ello se recomienda el ataque
lateral. Por ejemplo, cuando un producto líder logra ocupar cierto segmento de
mercado, puede diseñarse un producto cuyas características permitan atraer a cierto
número de clientes del segmento considerado, es decir, se forma mercado a expensas
del líder; también cuando una empresa produce un artículo que realiza funciones
semejantes al producto líder, pero con diferentes características en cuanto a tamaño,
versatilidad y sencillez de operación, el producto nuevo contendrá elementos
novedosos que puedan ubicarlos en una categoría especial.
Una estrategia lateral requiere que se desarrolle en secreto total y que se ponga
en práctica de manera sorpresiva. Si el líder está prevenido, se aconseja no intentar
ese movimiento competitivo, en contraste, si el líder es sorprendido, se dispondrá de
tiempo antes de que pueda reaccionar y defenderse.
La estrategia de ataque lateral requiere de investigaciones profundas, previsión
certera, audacia y movimientos atrevidos; si se fracasa, las pérdidas serían
desastrosas.
Factores de estrategia competitiva
Aquí se hará un análisis de los factores externos e internos que influyen en la
competitividad, independientemente de la escala de planta o tamaño.
Para elaborar la estrategia competitiva no basta conocer el tamaño de la
empresa; es necesario saber además cuáles son las oportunidades y amenazas
consideradas.
Es así, porque las empresas interactúan en un medio socioeconómico, político,
tecnológico y cultural complejo y cambiante; bajo tales circunstancias, una estrategia
puede lograr los propósitos perseguidos en la medida en que se cuenta con información
completa.
El establecimiento de una estrategia competitiva se relaciona con cuatro factores,
que se muestran en la figura 6.2
Cuarto Semestre
114
CINADE
Administración Estratégica
Figura 6.2 Factores de estrategia competitiva
El análisis de uno de estos factores, por ejemplo, las oportunidades y amenazas
(de la industria, comercio o servicios), permite conocer la estructura competitiva de ésta.
Oportunidades y amenazas
Se comienza con este factor porque con su estudio se puede conocer la
estructura competitiva de la empresa (industria, comercial o de servicio), la cual está
formada por cinco fuerzas básicas, que son:
1.
2.
3.
4.
5.
Competidores en el grupo industrial, comercial o de servicios.
Proveedores.
Compradores
Productos sustitutos
Competidores potenciales
El análisis estructural de la competencia ayuda a diseñar la estrategia
competitiva de la empresa, por eso es importante conocer los elementos más
significativos de esta fuerza competitiva, que son:
Cuarto Semestre
115
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Administración Estratégica







Número de competidores
Ciclo económico
Capacidad y precios
Bienes o servicios no diferenciados
Motivaciones para competir
Tácticas extremas
Cambios en la rivalidad
Ambiente
Es un factor importante porque entre éste y la empresa se establecen relaciones
de influencia en ambos sentidos, con repercusiones mutuas de diferente índole. Los
elementos más representantivos del ambiente externo para reaccionar ante
oportunidades o riesgos son: gobierno, economía, tecnología y cultura.
Fortalezas y debilidades de la empresa
El propósito de una empresa es crear un cliente, servir a un mercado, además de
que el cliente determina la naturaleza de la empresa. El cliente, con su disposición a
pagar un buen servicio, convierte los recursos económicos en riqueza.
Como su propósito es crear un cliente, las empresas tienen dos funciones
básicas: comercialización e innovación. Son nueve áreas esenciales en toda empresa:









Bienes o servicios ofrecidos.
Necesidades de mercado.
Tecnología.
Capacidad de producción
Método de venta
Método de distribución
Recursos naturales.
Tamaño-crecimiento
Rendimiento-utilidad
Administradores clave
Son recursos valiosos para la empresa porque tienen tres responsabilidades
clave:
1. Crear condiciones necesarias para que una organización rinda más que la
suma de recursos importados a ésta.
Cuarto Semestre
116
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Administración Estratégica
2. Tomar decisiones para satisfacer los requerimientos del futuro inmediato, a
mediano y largo plazos.
3. Lograr la ventaja competitiva.
Guía para implantar la estrategia competitiva en una empresa
Aquí se proporciona una guía útil para establecer una estrategia competitiva en
una empresa.
Entre otras cosas, se indicará cómo realizar un diagnóstico que permita ubicarse
con respecto a la estructura competitiva de la industria, comercio o servicio
correspondiente; se mostrará cómo hacer un pronóstico para proyectar resultados hacia
el futuro y se verá cómo utilizar la planeación estratégica, táctica y operativa para fijar
los objetivos organizacionales (fig. 6.3)
Pronóstico
Éste permite comprender el comportamiento futuro de los factores que
determinan la competencia.

¿Cuál podrá ser el comportamiento futuro de las fuerzas estructurales de la
competencia?

¿Qué factores del ambiente son susceptibles de cambiar?

¿Qué medidas deberán adoptarse para que la empresa sobreviva de los retos
del futuro?
Una vez que se identifican las áreas en las que se buscan resultados, es
necesario realizar proyecciones, de las cuales hay dos tipos:

De referencias: Son aquellas que nos indican el estado futuro de la empresa,
si no se presentan cambios que modifiquen la tendencia.

Contingencias. Son aquellas que señalan las acciones que deberían
realizarse si hubiera situaciones no previstas, con el propósito de alcanzar los
resultados planeados.
Cuarto Semestre
117
CINADE
Administración Estratégica
Figura 6.3 Guía para implantar la estrategia competitiva
Cuarto Semestre
118
CINADE
Administración Estratégica
Para realizar proyecciones, se sigue esta secuencia de preguntas:






¿En qué áreas clave se deben proyectar resultados?
¿Cuál es el periodo de proyección?
¿Qué supuestos se utilizarán para fundamental las proyecciones?
¿Cuáles son las proyecciones de referencia con los enfoques pesimista,
conservador y optimista?
¿Cuáles son los supuestos que apoyan la proyección contingente?
¿Qué acciones específicas se implantarán para alcanzar los resultados de la
proyección contingente?
Por último, se deberá poner atención en las variaciones que manifiesten la
proyección de referencia y la contingente.
Objetivos, estrategias y planes en la pequeña y mediana empresas de
alto rendimiento
La administración de pequeñas y medianas empresas de alto rendimiento, es
decir, aquellas empresas que se han denominado de gran potencial, exige un estilo,
una estrategia de dirección determinada. Nos referimos concretamente a esa clase de
pequeñas y medianas empresas que alcanzan una identidad distintiva y que cree y sale
de su categoría inicial.
Aplicando los ajustes pertinentes, los criterios que se sugieren a continuación
son de suma utilidad para la administración de tres tipos de empresas:

Las de nueva creación, que contemplan objetivos de alto rendimiento.

Las que un día tuvieron éxito, que han perdido vitalidad y que es preciso
“darles la vuelta”.

Las que hace años subsisten con unos rendimientos y una evolución
marginales, y cuyos dirigentes quieren convertirlas en empresas de alto
rendimiento.
Estos casos se presentan asociados con frecuencia a un cambio al frente de la
empresa, debido quizá a una modificación de la propiedad, al paso del control de la
sociedad de una generación a la siguiente (en una empresa familiar), y suelen llevar
involucradas complejas relaciones humanas.
Cuarto Semestre
119
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Administración Estratégica
Tener objetivos y planes
La pequeña o mediana empresa de alto rendimiento necesita objetivos y planes.
Los objetivos deben ser suficientemente claros y concretos como para ser comunicados
y medidos en tanto que los planes han de ser detallados y explícitos para que sean
llevados a cabo por seres humanos normales, incluso en ausencia del gerente.
La clarificación de los objetivos y la elaboración de planes a largo, mediano y
corto plazos, son dos cuestiones fundamentales para el éxito de la pequeña y mediana
empresas. En la figura 6.4 se muestra un modelo de planeación que permite calibrar
los resultados esperados con los nuevos productos y la posición relativa de los
objetivos fijados.
Figura 6.4 Modelo de planeación para calibrar resultados
Disponer de una estrategia
La pequeña o mediana empresas de alto rendimiento requieren de una estrategia
distinta, una bien pensada fórmula específica de éxito, porque no hay fórmulas de
validez general.
Típicamente, en el caso de empresas de nueva creación, en las primeras etapas
de su vida la estrategia lleva asociada la necesidad de identificar un nicho específico en
Cuarto Semestre
120
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Administración Estratégica
el cual la empresa pueda adquirir una competencia diferencial que la lleve a disponer
de una ventaja competitiva, una base para diferenciarse a sí misma de sus
competidores.
Por ello, es imprescindible formular una estrategia propia. Si copiar a otro es lo
único que se le ocurre al posible empresario, este hecho debe considerarse como un
potente indicador de que la dirección de una empresa pequeña o mediana de alto
rendimiento no es probablemente su punto fuerte.
Establecer la empresa con estrategias básicas
Steven Brandt16 afirma que una estrategia puede definirse como el conjunto de
condiciones que deben darse para alcanzar un objetivo perseguido. Así, pueden
diseñarse estrategias financieras o de producción para alcanzar objetivos financieros y
de producción, respectivamente. Existen sólo seis estrategias fundamentadas para
establecer una empresa.
1.
2.
3.
4.
Desarrollo del producto.
Desarrollo del mercado
Diversificación
Integración hacia delante (incorporación de partes del producto integral más
cercanas al cliente)
5. Integración hacia atrás (incorporación de fases más cercanas al proveedor)
6. Mantenerse en la situación de partida.
En la figura 6.5 se muestran las estrategias para el establecimiento de una
empresa.
16
Steven Brandt, Entrepreneuring, p. 142
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
Figura 6.5 Estrategias básicas para establecer una empresa
Planes
Planeación estratégica
Cabe recordar que estrategia competitiva y planeación estratégica son cosas
distintas. La segunda es parte de la primera: sin el conocimiento de la estrategia, no se
podría realizar la planeación estratégica, pues ésta reúne todos los elementos que
indican cómo va a competir la empresa para lograr objetivos estratégicos a largo plazo,
y se realiza con el propósito de que la empresa pueda alcanzar sus fines competitivos.
La planeación para competir tiene las siguientes características, entre otras:



Se utiliza en planes a largo plazo
Se dirige desde los niveles directivos altos
Se consideran todos los factores de estrategia competitiva
Planeación táctica
La planeación táctica se establece después de tener conocimiento exhaustivo de
la realidad, con el propósito de conocer con certeza las posibilidades y limitaciones de
las acciones que se emprenderán para lograr objetivos tácticos. Por tanto, debe:
Cuarto Semestre
122
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Administración Estratégica



Apoyar el logro de objetivos estratégicos.
Sustentarse en el conocimiento real de mercado y competencia.
Reducir al mínimo la incertidumbre por el logro de metas próximas
Planeación operativa
Este tipo de planeación se realiza a corto plazo para desarrollar actividades
operativas de la empresa, y permite:





Apoyar planes tácticos.
Especificar con claridad acciones concretas
Fijas normas de actuación
Estimular la coordinación
Evaluar los resultados de la empresa a corto plazo
En resumen, esta guía permite al director:

Seleccionar la estrategia más apropiada de acuerdo con el tamaño de su
negocio.

Conocer y analizar las fuerzas competitivas de la industria, así como los
factores que influyen a la competencia, con el propósito de evitar riesgos y
aprovechar oportunidades.

Armonizar los objetivos estratégicos con las políticas operativas de su
negocio.

Utilizar las planeaciones estratégicas, táctica y operativa para alcanzar los
objetivos estratégicos.
CÓMO INICIARSE EN LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Como es lógico, después de fijar los objetivos, el siguiente paso fundamental
consiste en determinar la forma de alcanzarlos, esto es, las estrategias. Ahora bien, en
toda estrategia intervienen cinco factores básicos: recursos, acciones, personas
controles, resultados.
Un plan analiza la posición actual, el objetivo que desea alcanzarse y los pasos
que se requieren para lograrlo.
Aplicando este concepto de plan del área específica de los planes estratégicos,
podrá definirse este instrumento de gestión como: “un documento formal elaborado por
escrito que sigue un proceso lógico, progresivo, realista, coherente y orientado a las
acciones futuras que habrán de ejecutarse en la empresa, utilizando los recursos
Cuarto Semestre
123
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Administración Estratégica
disponibles, procurando el logro de objetivos y que, al mismo tiempo, establezca los
mecanismos de control de dichos logros”.
El primer aspecto de análisis es que un plan estratégico es un documento formal
y, con tal, debe elaborarse por escrito. En consecuencia, no se trata de planes
mentales, de sueños o deseos, de notas sueltas, apuntes desorganizados, ideas poco
elaboradas o planes poco prácticos. Es un documento formal elaborado por escrito, por
tres razones:
1. Sólo un documento formal, elaborado por o con aprobación del dueño de la
empresa, tendrá la obligatoriedad que requiere un plan estratégico.
2. Sólo si se elabora por escrito, podrá convertirse, a lo largo del periodo de su
aplicación, en la medida contra la que habrán de confrontarse las
actuaciones, actividades y comportamientos de la empresa en su búsqueda
por alcanzar objetivos organizacionales.
3. Sólo por escrito, un plan de negocios podrá convertirse en un eficaz
instrumento de comunicación interna y externa.
Una empresa necesita un plan estratégico simplemente porque sin él la empresa
será como un barco sin timón, y esto no es el modelo o la imagen de eficiencia que la
pequeña y mediana empresas necesitan y tampoco la mejor inversión.
Un plan es necesario porque nadie puede tener presentes muchos detalles
mientras resuelve diferentes asuntos que propician desperdicio de recursos o errores
graves. Aun los mejores pilotos, ingenieros y administradores trabajan con base en un
plan. Para hacer las cosas más fáciles, debe pensarse con anticipación en todos los
movimientos estratégicos.
Debe recordarse que un propietario está compitiendo, pero sin olvidar que sus
competidores también tienen planes, son agresivos y hábiles y están diseñando
algunos otros planes en contra; ésta es la razón por la que hay que adelantárseles
antes de que ellos lo hagan.
METODOLOGÍA DE LA PLANEACIÓN
Hasta aquí, se tiene una idea clara de qué es lo que aporta la planeación formal
a las empresas.
Aplicación del enfoque de sistemas
Dada una empresa que es objeto de planeación general, cabe enfocarla como un
sistema. Por tanto, es conveniente recurrir al modelo de sistemas que distingue:
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Administración Estratégica


Los insumos (entrada,) el proceso de conversión y los resultados o producto
(salidas) del sistema.
El microsistema o ambiente de la empresa.
En la figura 6.6 se muestra este modelo.
Macrosistema
Sistema
Entradas
Proceso de
conversión
Salidas
Control
Figura 6.6 Modelo de sistema
La figura 6.6 indica cómo el microsistema proporciona los recursos que son
empleados como insumos por el sistema. Asimismo, señala cómo el sistema por medio
del proceso de conversión, transforma los insumos en productos o salidas. Estos
constituyen la contribución del sistema (empresa) al microsistema; en sí, la justificación
del sistema como tal. Pero los resultados también realimentan los recursos del propio
sistema, con el propósito de coadyuvar a su crecimiento o supervivencia.
Dada una organización objeto de planeación, en términos de la figura 6.6 se
distinguen, con respecto a ese sistema (empresa), tres niveles de planeación:
estratégica, táctica y operativa.
La metodología de planeación estratégica de una empresa suele incluir, además
del análisis estratégico y de las definiciones estratégicas, un tercer aspecto que es el
que comprende los planes de acción para llevar a cabo las estrategias.
Cuarto Semestre
125
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Administración Estratégica
En la figura 6.7 se muestra la planeación estratégica.
Definiciones estratégicas
Análisis
estratégico
• Elección de
considerables
alternativas
• Entrada
• Determinación
de la salida
Planes
de
acción
• Proceso
Figura 6.7 Planeación estratégica
La inclusión de los planes de acción como parte integrante de la planeación
estratégica se justifica plenamente cuando ésta se enfoca en sí misma y se desea
validar su factibilidad y asegurar su ejecución. El hecho es llevar la planeación
estratégica efectivamente al terreno de los hechos, que la operación cotidiana responda
debidamente a la alta estrategia. Sin embargo, los planes de acción llevarán a la
planeación operativa.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA, TÁCTICA Y OPERATIVA
En este apartado se presentan los aspectos básicos de la planeación y
específicamente los tipos de planes en razón de su alcance.
La planeación abarca la definición de los objetivos organizacionales, el
establecimiento de una estrategia global para alcanzar esos objetivos, el desarrollo de
una amplia jerarquía de planes para integrar y coordinar las actividades. Se preocupa,
entonces, con fines (lo que se debe hacer) y medios (cómo se debe hacer).
Tipos de planes
Las formas más populares para describir los planes son: por su amplitud, periodo
y específicos. Sin embargo, estas clasificaciones de planeación no son independientes
una de otra. Por ejemplo, hay una relación entre las categorías de corto y largo plazos,
las categorías estratégica y operativa. En el cuadro 6.2 se muestran todos los tipos de
planes por categoría.
Cuarto Semestre
126
CINADE
Administración Estratégica
Cuadro 6.2 Tipo de planes por categoría
Categoría
Tipo de planes
Amplitud
Estratégico. Abarcan toda la organización.
Tácticos. Enfatizan las operaciones de las diversas áreas
funcionales.
Operativos. Especifican detalles sobre cómo lograr objetivos.
Periodo
A corto plazo. Cubren hasta un año.
A largo plazo. Se extienden más allá de cinco años.
Específicos
Específicos. Están definidos con claridad y no dejan lugar a
una libre interpretación
Direccionales. Son flexibles y señalan directrices generales
Planeación y niveles de la organización
La administración tiene la responsabilidad principal de vigilar que la función de
planeación se realice. Aunque todos los niveles de la organización están implicados en
el proceso de planeación, los administradores del nivel superior generalmente invierten
más tiempo en la planeación que los administradores del nivel bajo. Estos últimos se
encuentran altamente involucrados en las operaciones diarias de la empresa y, por
tanto, normalmente tienen menos tiempo para contribuir a la planeación que los
directivos. Los administradores del nivel medio usualmente invierten más tiempo en la
planeación que los administradores del nivel inferior, pero menos que los
administradores del nivel superior.
Alcance de la planeación
El tipo de planeación realizada por los administradores también cambia en la
medida en que éstos ascienden en los niveles de la organización. Usualmente, los
administradores del nivel inferior planean a corto plazo; los del nivel medio planean a
mediano plazo, y los del nivel superior a largo plazo. La experiencia de los
administradores del nivel inferior con las operaciones cotidianas los convierte en los
mejores para planear en cuanto a lo que puede hacerse en el corto plazo para alcanzar
objetivos.
Los administradores del nivel superior usualmente tienen una mejor
competitividad de la situación organizacional como un todo, y por tanto, se encuentran
mejor equipados para planear a largo plazo.
Cuarto Semestre
127
CINADE
Administración Estratégica
Planeación estratégica formal
La mayoría de las empresas opera conforme al método de formulación de
estrategias denominado de planeación. La planeación estratégica se puede enfocar de
dos formas. A la primera se le ha denominado enfoque sinóptico y a la segunda
enfoque incremental, de acuerdo con Whelwright.17
a) El enfoque sinóptico consiste en establecer los objetivos y señalar las
premisas (supuestos) internos y externos. En la figura 6.10 se muestra el
proceso sinóptico de planeación.
b) El enfoque incremental se centra en la identificación de las estrategias
existentes y en prever las amenazas y oportunidades ambientales. Luego se
examinan las debilidades y los puntos fuertes internos determinándose los
valores y aspiraciones de los principales protagonistas. En la figura 6.11 se
muestra el proceso de planeación incremental.
La importancia de la planeación estratégica para los administradores y las
organizaciones ha aumentado en los últimos años. Los administradores encuentran
que definiendo la misión de sus empresas en términos específicos les es más fácil
imprimirles dirección y propósito, y como consecuencia éstas funcionan y responden
mejor a los cambios ambientales.
La planeación estratégica ayuda a adquirir un concepto claro de la organización,
lo cual a su vez hace posible la formulación de planes y actividades que dan como
resultado los objetivos organizacionales.
Existen diversos acontecimientos representativos que han aumentado la
importancia de la planeación estratégica, según Steiner18: “En el cuadro 6.3 se
muestran los aspectos más importantes de tipo de planeación.
La planeación del crecimiento de una empresa puede considerarse como
representativa de la planeación a largo plazo.
17
18
Whelwright, Strategic planning in small business, pp. 51-58
Steiner, Top management planning strategic Planning
Cuarto Semestre
128
CINADE
Administración Estratégica
Fijar objetivos
Establecer premisas
básicas
Identificar alternativas
de estrategia
Evaluar y comparar
alternativas de estrategia
Selección de la
mejor estrategia
Formular planes
derivados
Figura 6.10 Proceso sinóptico de planeación
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
Actual
postura
estratégica
Análisis
del entorno
Análisis interno
Valores,
Aspiraciones
de los gerentes
Presión y
responsabilidad
sociales
Rango limitado de alternativas de estrategia
Plan estratégico
Plan a mediano plazo
Planes a corto plazo
Implantación
Retroalimentación
Resultados
Figura 6.11 Proceso de planeación incremental
Cuadro 6.3 Aspectos importantes de la planeación estratégica
Acontecimientos
Descripción
Aceleración del cambio
tecnológico
A raíz de la explosión tecnológica, surgieron industrias completamente
nuevas.
Esto hizo necesario que las empresas buscaran nuevas
oportunidades en lugar de reaccionar defensivamente ante la competencia.
La creciente complejidad
de la actividad gerencial.
Los gerentes tienen que enfrentarse a factores externos, inflación, aumento de
costos fijos, traslado de los mercados, responsabilidad social y práctica
administrativa.
Creciente complejidad
del ambiente externo.
La administración moderna no puede limitarse a los asuntos internos, también
debe considerar las demandas e influencias del entorno.
Intervalo mayor entre las Muchas decisiones estratégicas descansan más bien en la expectativa de
decisiones actuales y sus utilidades a largo plazo que en las perspectivas de ventas inmediatas. Esto
resultados futuros.
significa que los planificadores tienen que involucrarse más adelante que
antes.
Cuarto Semestre
130
CINADE
Administración Estratégica
Características de la planeación estratégica
La planeación estratégica es la más importante y de mayor largo alcance que los
administradores pueden efectuar para sus organizaciones. Este tipo de planeación
proporciona también la estructura de la planeación táctica y operativa, ambas,
necesarias para poner en práctica la estrategia.
La planeación estratégica tiene varias características distintivas. En el cuadro
6.4 se muestran las más importantes.
Cuadro 6.4 Características de la planeación estratégica
Características
Descripción
Actividad en que tiene
En primera instancia, sólo ésta tiene acceso a la información necesaria para
que intervenir la
considerar todos los aspectos de la empresa. Además, es necesario el
dirección superior.
compromiso de la dirección superior para generar un compromiso en niveles
inferiores.
Trata de cuestiones
básicas
Da respuesta a interrogantes como: ¿En qué negocio se está ahora y en qué
negocio debería estarse? ¿Quiénes son los clientes y quiénes deberían serlo?
Ofrece un marco para la
planeación detallada y
para decisiones
gerenciales cotidianas
Frente a tales situaciones, un gerente debe preguntarse:
¿Cuáles alternativas estarán más acordes con la estrategia?
Se trata de una
planeación de largo
alcance
Implica un tiempo más largo que otros tipos de planeación.
Analiza el ambiente
interno y externo de la
empresa.
Presupone estudiar el entorno no externo para prevenir amenazas y
aprovechar oportunidades: estudiar el entorno interno para contemplar
debilidades y fortalezas.
Planeación táctica
Anteriormente se comentó, con respecto a la planeación estratégica, uno de los
modelos que incluía planes a mediano y corto plazos.
En este apartado se examinarán los planes a mediano plazo (planeación táctica).
La planeación táctica consiste en formular planes a mediano plazo que
privilegien las operaciones actuales de las diversas áreas funcionales de la
organización.
El periodo de planeación típico para los planes a mediano plazo es de dos a
cinco años; sin embargo, la duración del periodo podrá variar. Por ejemplo, en sectores
estables como el ramo de los servicios públicos, podrá ser más largo (seis años). En
Cuarto Semestre
131
CINADE
Administración Estratégica
las industrias que afrontan condiciones externas muy cambiantes, podrá ser más corto
(tres o cuatro años). De acuerdo con Gilbert y Lorange, 19 la planeación a mediano
plazo está integrada por dos partes diferentes, pero relacionadas:
1. La proyección o pronóstico de las actuales actividades de las organizaciones
con respecto al periodo de planeación.
2. El desarrollo y planeación de nuevos programas, así como operaciones de
negocios para el futuro.
Las dos partes del proceso se relacionan de dos maneras. En la primera, si la
proyección de actividades actuales dista mucho de los objetivos deseados (por lo
general, establecidos como parte de los planes estratégicos), será necesario que se
inicien nuevos programas para cerrar tal brecha. Otra alternativa podría ser que las
aspiraciones de los administradores de la empresa fueran más modestas. La diferencia
entre los objetivos y el pronóstico es la que se refiere a la brecha de planeación. Ésta
hace resaltar la necesidad de nuevos planes.
La segunda forma está constituida por la formulación de resúmenes de
presupuestos y estados financieros profroma (proyectados) a lo largo de un horizonte
de planeación a mediano plazo. Estos estados financieros requieren una combinación
de datos, tanto de las proyecciones de las operaciones actuales como de los planes de
nuevas actividades.
Definición de planeación táctica
¿Qué es la planeación táctica? No se trata de crear otra definición, sino de
comprender su contenido, de ahí que sólo se citan algunos conceptos:

Certo la define así: “Consiste en formular planes a mediano plazo que pongan
de relieve las operaciones actuales de las diversas partes de la organización”.

Para Aguirre Octavio es: “la etapa donde se definen los objetivos, tácticas,
programas y presupuestos que llevará a cabo la empresa”.

Gómez Ceja la define como “el proceso mediante el cual los objetivos planes
en detalle son llevados a cabo, tomando en cuenta el desarrollo de los
recursos para realizar la planeación estratégica.”
Los administradores emplean la planeación táctica para describir lo que las
diversas partes de la organización deben hacer para que la empresa tenga éxito en
algún momento dentro de cinco años o menos hacia el futuro.
19
X. Gilbert y P. Lorange, Strategic, Planning systems, p. 39
Cuarto Semestre
132
CINADE
Administración Estratégica
En cuanto a la coordinación entre la planeación táctica y la estratégica, Ackoff
enuncia que, en general, la planeación estratégica se relaciona con el periodo más
largo que sea valido considerar. Ambos tipos de planeación son necesarios. Se
complementan entre sí.
En otras palabras, los administradores necesitan de planeación estratégica y
táctica, pero estos planes deben estar altamente relacionados para tener éxito. La
planeación táctica debe concentrarse en el mediano plazo, con el propósito de ayudar a
la organización a que logre sus objetivos a largo plazo, determinados mediante la
planeación estratégica.
El proceso de planeación a mediano plazo
Por lo común, los datos presupuestados se elaboran bajo la forma de estados de
resultados y balances generales pro forma, así como en proyecciones del flujo de
efectivo para el periodo de planeación. Estos estados pro forma permiten a los
administradores de la empresa proyectar los resultados financieros de sus planes y
realizar cambios si los resultados pronosticados se consideran no aceptables. (Figura
6.12).
Planes estratégicos
Proyección de
actividades
actuales
Nuevos programas
Proyección de
Ventas y gastos
Programas
Resúmenes de
presupuestos
Requerimientos
financieros
Figura 6.12 Planeación táctica
Cuarto Semestre
Proyecciones
financieras
133
CINADE
Administración Estratégica
Alcance de la planeación táctica
Los objetivos y la amplia estructura organizacional derivada del proceso de
planeación estratégica, no bastan para asegurar el esfuerzo unido para la ejecución de
la estrategia.
La verdadera importancia de la buena marcha de un organismo reside en el
desarrollo de planes específicos para cada una de las áreas funcionales de la empresa,
pues el uso de estas técnicas constituye una valiosa herramienta para la toma de
decisiones ejecutivas.
Para una mejor comprensión del alcance de la planeación táctica véase el
cuadro 6.5.
Cuadro 6.5 Alcance de la planeación táctica
Comercialización
Finanzas
Ventas
Participación en el mercado
Nuevos segmentos
Nuevos productos
Precios competitivos
Canales de distribución
Medios de promoción
Producción
Demanda de producción
Nivel de inventarios
Rotación de inventarios
Calidad del producto
Capacidad instalada
Capacidad utilizada
Margen de desperdicio
Personal
Reclutamiento y selección
Contratación de personal
Inducción
Capacitación
Perfil de puestos
Administración de sueldos y salarios
Prestaciones
Características de la planeación táctica
La planeación a mediano plazo comúnmente identifica la planeación para el
funcionamiento inmediato, es decir, los próximos años. Es especialmente eficaz en la
oficina para establecer tablas de tiempo de facturación, trabaja de duplicación y otras
actividades similares. Muchos programas de adiestramiento o de mantenimiento de
maquinaria y equipo son de mediano plazo.
En realidad, los logros se visualizan, pero los planes para alcanzarlos deben
basarse en hechos, sobre las realidades de las cosas y condiciones en las que, y con
las que, el objetivo esperado ha de lograrse.
Cuarto Semestre
134
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Administración Estratégica
Ahora bien, la planeación táctica tiene diversas características que las distinguen
de los demás tipos de planeación, como se muestra a continuación:










Coordina las funciones importantes del organismo
Su realización se enfoca a mediano plazo.
Identifica los medios necesarios para lograr los objetivos.
Los encargados responsables de la formulación de estos planes son los
gerentes principales.
Un conjunto de planes tácticos soportan y complementan un plan estratégico.
Los planes tácticos están sustentados en valores más objetivos que
subjetivos.
La información necesaria para este tipo de plan se genera de manera interna.
El nivel de incertidumbre en un plan táctico tiende a disminuir.
El desarrollo de planes tácticos tiene su marco de referencia en la planeación
estratégica.
Facilita y estimula la evaluación de las actividades funcionales de la empresa.
Elementos de la planeación táctica
La planeación estratégica responde a las preguntas: ¿dónde se está ahora?, y
¿a dónde se desea ir? En tanto, la planeación táctica contesta a la pregunta ¿cómo
llegar allá?
La planeación táctica identifica las principales actividades requeridas para
alcanzar los objetivos estratégicos.
Los elementos básicos que forman parte de un plan táctico funcional son cuatro
(cuadro 6.6).
Cuadro 6.6 Elementos de la planeación táctica
Objetivos
Son expresiones cuantitativas o cualitativas de los resultados, que
esperan lograr las áreas funcionales a mediano plazo.
Tácticas
Constituyen el conjunto de acciones que se implantarán para el
logro de los objetivos funcionales establecidos.
Programas tácticos Son las actividades que se realizarán para lograr los objetivos
establecidos siguiendo una secuencia cronológica, determinando y
especificando la duración de cada actividad.
Presupuestos
Cuarto Semestre
Son esquemas que definen, en términos monetarios, la secuencia
de la forma en que se obtendrán y asignarán los recursos
necesarios para alcanzar los objetivos de una organización.
135
CINADE
Administración Estratégica
Ilustración de objetivos
Área funcional
Resultados esperados
Periodo de
duración
Comercialización
Aumentar 10% el volumen de ventas
2 años
Producción
Disminuye 5% el nivel de desperdicio
2 años
Finanzas
Otorgan en efectivo 20% de las utilidades
netas a los accionistas
3 años
Recursos humanos
Incrementar 10% la productividad del
personal
2 años
Ilustración de tácticas
Objetivos
Tácticas
Desarrollo de campañas publicitarias
Fortalecimiento de los vendedores con
capacitación.
Incremento en las comisiones otorgadas a
vendedores.
Aumentar 10% el volumen de ventas
Disminuir 5% el nivel de desperdicios
Sustitución de maquinaria.
Nuevos métodos de procesamiento
Capacitación al personal.
Ilustración de programas tácticos
Objetivos
Tácticas
Lograr la participación en el mercado nacional de
15%
Incrementar fuerza de ventas
Abrir canales de distribución
Realizar campañas de promoción
y publicidad
Programa táctico
Actividad
Secuencia
Duración
Periodo de
realización
Investigación del
mercado potencial
1
5 semanas
05 enero a 9 febrero
Investigación del
mercado actual
2
6 semanas
16 febrero a 27 marzo
Análisis de segmentos
del mercado
3
3 semanas
30 marzo a 17 abril
Estudio de la
competencia
4
4 semanas
20 abril a 22 mayo
Cuarto Semestre
136
CINADE
Administración Estratégica
Ilustración de presupuestos
Todos los organismos hacen planes. No se puede concebir alguno sin que los
administradores no estén pensando en el futuro de la organización, es decir, “cuáles
son sus objetivos”, y “cuál sería el mejor método para lograrlos”.
Aunque la mayoría de la mayoría de administradores hacen planes, hay
diferencias en la forma de planear, algunos formulan planes sin que trasciendan; unos
hacen borradores de estimaciones, sin aplicar técnicas; otros expresan sus planes en
términos cuantitativos y los trasladan en forma ordenada y sistemática; esto es
presupuestar.
Planeación operativa
La fase final de una planeación integral es la planeación operativa, la cual
consiste en hacer compromisos específicos para poner en práctica los objetivos y las
políticas establecidas. Si la planeación estratégica proporciona el panorama amplio, la
planeación operativa da los detalles sin los cuales el panorama amplio sólo sería un
esbozo.
Es indispensable llevar a cabo esta función para así respaldar adecuadamente
los planes estratégicos y tácticos. El uso de este tipo de planes permite ampliar la
cobertura de la planeación en la empresa de manera integral.
Los niveles inferiores de una empresa se ocupan de poner en práctica los
planes, políticas y programas que se derivan de la planeación estratégica, lo cual
requiere de periodos de planeación más cortos (tres, seis o 12 meses). Asimismo, en el
nivel práctico, se ha comprobado la existencia de un mayor interés hacia la técnica y el
sistema que rodean las actividades rutinarias de planeación.
En este tipo de planeación es necesario traducir los planes operativos en
términos más específicos, es decir, financieros o numéricos, si ello es posible. Algunos
planes, sin embargo, no pueden ni deben traducirse en términos financieros, por
ejemplo, el plan de diseñar y poner en marcha un programa de auditoria de calidad.
Otro sería un plan para mejorar las relaciones de la empresa con la comunidad o el de
elevar la moral de los trabajadores, otro un programa de producción para un mes, un
trimestre o quizá un semestre.
Así, dar a un plan el carácter de mediano o corto plazo, depende, hasta cierto
punto, de si es considerado como de corto plazo, cuando en realidad es parte de un
plan más amplio.
La duración de un plan es significativa no sólo como base para su clasificación,
sino también como índices de dificultad en evaluar su éxito. Como norma, es más difícil
Cuarto Semestre
137
CINADE
Administración Estratégica
evaluar planes a largo plazo que los de corto plazo, porque su duración es a veces más
extensa que la de su originador o la de cualquier observador.
Definición de planeación operativa
Ahora se expondrán algunas definiciones de autores reconocidos, con el
propósito de obtener los elementos comunes a tales conceptos.

Stoner la defina así: planes que suministran los detalles de la manera como
se alcanzarán los planes estratégicos”.

Para Aguirre, “son planes a corto plazo que se desarrollan para actividades
operativas de la organización”.

Donelly la define como: “proceso de planeación que maneja objetivos y
actividades a corto plazo”.
La planeación a corto y mediano plazo es una extensión de los planes a largo
plazo de la empresa. Este proceso de planeación de la empresa se concentra en
presupuestos flexibles que se elaboran en este nivel específico y para el año siguiente.
La planeación operativa o a corto plazo cubre en la mayor parte de las
organizaciones el período de un año. El mecanismo de planeación a corto plazo más
utilizado es el sistema de presupuestos operacionales. La administración por objetivos
(APQ) se considera un segundo mecanismo de planeación a corto plazo que utilizan
muchas organizaciones.
Los presupuestos de operación tienen dos funciones principales de planeación:
1. Reflejar los planes estratégicos y de mediano plazo dentro de las decisiones
actuales.
2. Planear para tener operaciones eficientes.
Esto significa que se trata de maximizar las utilidades a corto plazo dentro de las
restricciones de planes estratégicos a mediano plazo.
Para lograrlo se requieren dos diferentes conjuntos de datos o insumos: uno se
refiere a la información financiera concerniente a aquella parte de los planes a mediano
plazo que se habrán de llevar a cabo durante el siguiente periodo de operación; el otro
se refiere al pronóstico de ventas para el siguiente periodo.
En la figura 6.13 se muestra cómo estas informaciones se traducen en
presupuestos de operación.
Cuarto Semestre
138
Plan a
mediano
plazo
Presupuesto
de capital
Presupuesto
de servicios
Presupuesto
de
Pronósticos
de ventas
mercadotecnia
Plan de
inventario
Presupuesto
de
producción
Materiales
Personal
Gastos de
fabricación
variables
Otras
fuentes
de fondos
Planes a corto plazo
Presupuestos de operación consolidados
Y
Estados financieros proforma
Retroalimentación
Fuente: Adaptado de H. Hicks y R. Gullet, Administración p. 208
Otros usos
de fondos
Retroalimentación
Figura 6.13 Planeación operativa
La planeación a corto plazo comprende la formulación de presupuestos
operativos y de estados financieros pro forma para el siguiente periodo.
Relación entre planeación estratégica y operativa
La mayoría de los gerentes en una organización no desarrolla el plan estratégico
directamente, sin embargo, pueden estar involucrados en este proceso de dos
maneras:
1. Por lo general, influyen en el proceso de la planeación estratégica al
proporcionar insumos en forma de datos y sugerencias relacionadas con sus
áreas particulares de responsabilidad.
2. Deben estar completamente conscientes de lo que implica el proceso de
planeación estratégica, así como de los resultados, puesto que todo lo que
hacen sus respectivos departamentos y los objetivos que establecen para sus
áreas de responsabilidad se derivan del plan estratégico.
Por tanto, en organizaciones bien administradas, existe una relación directa entre
la planeación estratégica y la planeación que los administradores llevan a cabo en
todos los niveles. Desde luego, el punto central de la planeación y las perspectivas del
tiempo serían diferentes. En la figura 6.14 se muestra la relación entre el plan
estratégico y los planes de operación, e indica claramente que todos los planes deben
derivarse del plan estratégico y, al mismo tiempo, contribuir a su realización.
CINADE
Administración Estratégica
Plan estratégico
• Misión
• Objetivos
• Estrategias
• Plan de cartera
Se dedican
Planes operativos
Plan de
Comercialización
Plan de
Producción
Plan de
Finanzas
Plan de
personal
• Objetivos
• Pronósticos
• Presupuestos
• Estrategias
• Programas
• Políticas
• Objetivos
• Pronósticos
• Presupuestos
• Estrategias
• Programas
• Políticas
• Objetivos
• Pronósticos
• Presupuestos
• Estrategias
• Programas
• Políticas
• Objetivos
• Pronósticos
• Presupuestos
• Estrategias
• Programas
• Políticas
Fuente: Adaptado de R. Donelly et al., Fundamentos de dirección p. 93
Figura 6.14 Relación entre el plan estratégico de la empresa
y los planes operativos
Características de la planeación operativa
La planeación operativa es el conjunto ordenado de operaciones por medio de un
flujo de información, dotado de mecanismos de decisión que permiten actuar con cierta
independencia. Existiendo una serie de responsabilidades establecidas de antemano,
el conjunto debe ser flexible y adaptable y, sobre todo, permitir un clima de trabajo
creativo entre el personal que lo conforma.
La planeación operativa implica el diseño de cómo llevar a cabo la actividad
principal de la empresa, ajustándose a la ejecución de las tareas que ella requiere y a
su gestión, enlazándose, en este último caso, con la planeación estratégica y táctica.
Cuarto Semestre
141
CINADE
Administración Estratégica
La planeación operativa tiene las siguientes características principales:

Se enfoca a actividades específicas de la organización.

El periodo de duración es a corto plazo.

Constituye el soporte de planes tácticos.

Fomenta la participación del personal en el establecimiento de metas.

El responsable de la ejecución de esos planes es el encargado del área
correspondiente.

El grado de incertidumbre es menor que en otro tipo de planes.

Permite calcular la rentabilidad de la implantación del plano.

Se convierte en un medio para evaluar los resultados de la empresa.
Elementos de la planeación operativa
La planeación operativa está conformada por tres elementos básicos (cuadro
6.7)
Cuadro 6.7 Elementos de la planeación operativa
Objetivos. Son expresiones cualitativas o cuantitativas de los fines que desea alcanzar
una unidad orgánica a corto plazo.
Procedimientos. Es una serie de labores unidas que constituye una sucesión
cronológica y la manera de ejecutar un trabajo encaminado al logro de un propósito
determinado.
Programas operativos. Son aquellos que describen los pasos que realizará alguna de
las unidades de un área funcional de la organización.
En el cuadro 6.8 se presenta, a manera de ejemplo, la descripción de algunos
planes operativos.
Cuarto Semestre
142
CINADE
Administración Estratégica
Cuadro 6.8 Ejemplos de planes operativos
Plan operativo: incrementar la seguridad industrial en las instalaciones
Fundamento: disminuir el número de accidentes
Vigencia del plan: de 01 enero 1999 a 31 de diciembre de 1999
Área funcional: producción
Unidad orgánica: seguridad industrial.
Responsable del plan: supervisor de producción
Objetivo: disminuir los accidentes de trabajo en 13% con respecto al año anterior.
Procedimientos: adiestramiento al personal en el uso de equipos.
Asignación de recursos: financieros $ 000.000 Humanos (Hrs./Hombre/Mes). 84
Contribución del plan al logro de objetivos funcionales 2% y objetivos organizacionales 0.1%
Plan operativo: disminuir el nivel de desperdicio actual del producto Alfa
Fundamento del plan: ahorro en costos de producción
Vigencia del plan: de 01 enero 1997 a 01 diciembre 1999
Área funcional: producción
Unidad orgánica: ingeniería industrial
Responsables del plan: jefes de ingeniería y gerente de producción
Objetivo: reducir el 8% el margen de desperdicio durante 1997
Tácticas: adiestramiento del personal, implantar mejores métodos de transformación
Procedimientos: revisión de equipos fabriles.
Asignación de recursos financieros: $ 000.000 Humanos (Hrs/hombre/Mes) 68
Contribución del plan al logro de objetivos funcionales 4% y objetivos organizacionales 0. 3%
Los objetivos, además, son el medio que mantiene la unidad entre todos los
planes: por ejemplo, si un programa de capacitación es necesario, o si se justifica la
preparación de algún presupuesto. Estos son aspectos que pueden determinarse con
base en su utilidad para alcanzar el objetivo señalado.
Los objetivos en el nivel operativo se establecen de manera más corta, menos
detallada y menos sujeta a un posible cambio.
Procedimientos
De la misma manera en que una política es una guía para la reflexión y la
decisión, un procedimiento es una orientación para la acción. Un procedimiento puede
dictar los pasos que debe seguir quien lleva a cabo una entrevista de empleo para
verificar datos y referencias de los solicitantes.
Una técnica que debe utilizar la mayor parte de los organismos es un manual de
procedimientos o un conjunto de ellos, pues es una herramienta que fortalece la
capacidad para realizar el trabajo. Cuando se conoce y se comunica el método
deseado, se logra un orden y uniformidad en cuanto a cómo debe realizarse cada
trámite.
Cuarto Semestre
143
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Administración Estratégica
Programas operativos
Éstos sirven para especificar periodos al determinar actividades concretas. Antes
de invertir dinero en personal, materiales, maquinaria y equipo, es de suma importancia
determinar la forma más conveniente de alcanzar los objetivos, en especial si deben
coordinar los actos de varias personas o departamentos. Es difícil conseguir esta
coordinación si cada integrante de un equipo de trabajo opera por su lado y según sus
preferencias. Por tanto, antes de tomar cualquier iniciativa deberá establecerse la
cronología y prioridad de cada una de las actividades por cubrir antes de llegar al
resultado final.
Como el tiempo es un factor cuyo valor es muy importante, se debe pensar en la
mejor manera de emplearlo. Puede tratarse cada problema que surja cumpliendo cada
etapa con la prontitud y eficacia que sea posible o bien, meditar cuidadosamente con
anterioridad par establecer un orden de actividades que facilite la realización del
programa en el tiempo asignado.
La programación proporciona el medio para explorar diversas alternativas y
decidir la manera más rápida y económica de alcanzar el propósito deseado.
Cuarto Semestre
144
CINADE
Administración Estratégica
SESIÓN 4
Cuarto Semestre
145
CINADE
Administración Estratégica
ORGANIZACIÓN ESTRATÉGICA
Para implantar la estrategia de una organización, la gerencia general debe
diseñar una estructura organizacional. Las actividades de creación de valor son de
poco significado a menos que se utilice una estructura para asignar las tareas al
personal y vincular sus distintas actividades (Ouchi).1 Cada función organizacional
requiere desarrollar una habilidad distintiva en una actividad de creación de valor, con el
propósito de aumentar la eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al
cliente. Por tanto, cada función necesita una estructura que le permita desarrollar sus
capacidades y ser más especializada y productiva. Sin embargo, como las funciones
se especializan cada vez más, con frecuencia comienzan a seguir exclusivamente sus
propios objetivos y se olvidan de la necesidad de comunicarse y coordinarse con otras
funciones. Por ejemplo, los objetivos del área funcional de investigación y desarrollo se
concentran en la innovación y diseño de productos, en tanto que los objetivos del
departamento de fabricación con frecuencia se centran en el incremento de la
eficiencia. Al separar estas funciones no hay comunicación, y las oportunidades de
creación de valor se pierden.
La función de la estructura organizacional es suministrar el medio por el cual los
gerentes coordinen las actividades de las diversas funciones o divisiones, y así
aprovechar todas sus capacidades y habilidades. Por ejemplo, para seguir una
estrategia del liderazgo con costos, una empresa debe diseñar una estructura que
facilite la estrecha coordinación entre las actividades de fabricación e investigación
para asegurar que los productos innovadores puedan fabricarse confiable y
eficientemente en costos.
RELACIONES ENTRE LA FORMULACIÓN E IMPLANTACIÓN DE LA
ESTRATEGIA
Para que una organización alcance sus objetivos debe formular e implantar sus
estrategias de manera efectiva, de lo contrario el resultado será el fracaso de toda la
estrategia. En la figura 7.1 se muestra en forma de matriz la importancia de ambas
tareas, sugiere los probables resultados de las cuatro posibles combinaciones de estas
variables; éxito, ruleta, problema y quiebra.
El éxito es el resultado más probable cuando una organización tiene una buena
estrategia y la implanta adecuadamente. En este caso, todo lo que pudo ser hecho
para asegurar el éxito, ha sido llevado a cabo. Los factores ambientales que están fuera
del control de la organización, las reacciones de la competencia o los cambios de
necesidades o deseos de los clientes, pueden hacer fracasar una estrategia. De
cualquier manera, los objetivos organizaciones tienen mayor oportunidad de lograrse en
esta celda.
1
W. C. Ouchi, The relationship control, p. 95
Cuarto Semestre
146
CINADE
Administración Estratégica
La ruleta implica situaciones en las que una estrategia mal formulada es bien
implantada. Dos resultados básicos serían: la buena ejecución puede vencer a la
estrategia deficiente, o al menos, dar orientación y una temprana advertencia entre una
falla inminente. Tal vez las ventas del sector obliguen a reconocer un problema en la
estrategia y cambiar el planteamiento de ventas por uno más exitoso. De la misma
manera, una buena ejecución puede acelerar la falla de la estrategia deficiente; por
ejemplo, la producción rápida y de comercialización efectiva de un nuevo producto
defectuoso causa que la estrategia falle pronto. Así, es imposible predecir exactamente
qué pasará en las estrategias en esta celda.
Formulación de la estrategia
Implantación
de la
estrategia
Buena
Deficiente
Buena
Deficiente
Éxito
Ruleta
Problema
Quiebra
Fuente: T. Bonota, the Marketing Edge making Strategies work, p. 12
Figura 7.1 Diagnóstico de problemas estratégicos
La celda del problema se caracteriza por situaciones en las que una estrategia
bien formulada es deficiente implantada. Debido a que los directivos están más
acostumbrados a enfocarse en la formulación de la estrategia, el problema real con ésta
(una implantación defectuosa) casi nunca se diagnostica. Cuando la situación
empeora, los directivos reformulan la estrategia, en lugar de preguntarse si la
implantación fue efectiva. Así, la nueva, y normalmente menos apropiada, estrategia es
reimplantada y continúa fallando.
La quiebra es frecuente cuando una estrategia fue deficientemente formulada e
implantada. En estas situaciones, la dirección tiene una gran dificultad para volver a la
pista correcta. Los problemas estratégicos de esta celda son difíciles de diagnosticar y
remediar.
Cuarto Semestre
147
CINADE
Administración Estratégica
Esta discusión concluye en los siguientes puntos: primero, la implantación de la
estrategia es tan importante como su formulación, por desgracia, cuando los directivos
las formulan se inclinan a asumir que su implantación ocurrirá adecuadamente. Aun
así, es obvio que lo que las organizaciones hacen, es al menos tan importante como lo
que planean hacer; segundo, la calidad de una estrategia es difícil, si no imposible, de
evaluar en ausencia de una implantación efectiva. Diagnosticar por qué una estrategia
falló en las celdas de la ruleta, problema y quiebra, requiere del análisis tanto de la
formulación como de la implantación para encontrar un remedio.
MARCO PARA LA IMPLANTACIÓN
La implantación de la estrategia implica convertir el plan estratégico en acciones
y después en resultados. La implantación tiene éxito si la organización alcanza sus
objetivos estratégicos y los niveles planeados de rendimiento financiero. Lo que
contribuye a que este proceso sea tan exigente es la extensa gama de actividades
administrativas que es necesario atender, las diversas maneras en que los
administradores pueden abordar cada actividad, la habilidad necesaria para que se
enlace una variedad de iniciativas y éstas funcionen, y la renuncia al cambio que se
tiene que superar. Además, según Thompson y Strikcland, 2 cada implantación de una
estrategia es tan especial que requiere su propio programa de acciones. La estrategia
debe implantarse de tal manera que se ajuste a la situación de la organización. Los
administradores deben considerar la naturaleza de la estrategia (es diferente implantar
una estrategia para convertirse en productos de bajo costo, que implantar una
diferenciación dirigida a obtener calidad superior y precios especiales) así como la
cantidad de cambio estratégico que se necesita (cambiar hacia una nueva estrategia
presenta más problemas que hacer pequeños cambios en la existente).
Pautas para la implantación de estrategias
Algunas pautas generales que comúnmente mejoran los esfuerzos de
implantación de estrategia, de acuerdo con Fred,3 son las siguientes:
2
3

Se requieren mecanismos para asegurar que los administradores de una
organización participen temprana y directamente en el proceso de
formulación de estrategias, pues este proceso implica confirmación y apoyo
de los administradores de niveles inferiores.

Para tomar decisiones de implantación de estrategias, los administradores
deben haber participado en el proceso de formulación es estrategias.
Thompson y Strickland, Dirección y administración estratégica, 1994, p. 241.
R. Fred, pp. 231-232
Cuarto Semestre
148
CINADE
Administración Estratégica

Es imperativo obtener el estímulo y entusiasmo de la gerencia general,
sumado al apoyo de los administradores de niveles medios y bajos, para que
las actividades de ejecución tengan éxito. La consagración personal de la
gerencia general a las estrategias es una fuerza motivadora necesaria para
los administradores.

Al fijarse los objetivos y estrategias de la empresa, la gerencia general deberá
informar claramente las razones primordiales que tiene para moverse en la
dirección acordada, debiendo explicar el raciocinio empleado para la
selección de objetivos y estrategias.

Es aconsejable discutir los logros, planes, acciones y desempeño de los
competidores importantes; también se deberán comunicar las oportunidades
y amenazas externas existentes y responder las interrogantes de los jefes y
empleados.

Debe revisarse y mejorarse el sistema de recompensas de la organización
para estimular las labores que se requieren para lograr los objetivos fijados,
ofreciendo incentivos como: vales de despensa, premios, compensaciones,
participación real de las utilidades.

Las nuevas estrategias conducen a nuevos productos (bienes o servicios) y
mercados. Es imperativo, por tanto, revisar la colocación y segmentación de
los mercados, y tal vez cambiarlos para apoyar los esfuerzos de la
implantación de estrategias.

Se deberán elaborar estados financieros pro forma con base en
departamentos. Estos estados financieros suministran la base para los
controles y presupuestos financieros, necesarios para asegurar el uso
eficiente de los recursos en el proceso de implantación.
Quiénes son los implantadores de las estrategias
El gerente general y los responsables de las principales unidades orgánicas de
una organización son las personas con mayor responsabilidad para lograr que la
estrategia se implante con éxito. Sin embargo, la implantación no se reduce a un
trabajo de la gerencia general, sino de todo el equipo administrativo. Incluye a todos los
departamentos de la empresa, los cuales deben preguntarse qué hacer para contribuir
en el plan estratégico y cómo hacerlo.
Todos los administradores se convierten, entonces, en implantadores de la
estrategia en sus áreas de autoridad y responsabilidad. Aunque las principales
iniciativas deben ser conducidas por la gerencia general, ésta tiene que confiar en el
apoyo y cooperación activa de los administradores de niveles inferiores. Éstos siempre
son participantes activos en el proceso de implantación de la estrategia, pues no sólo lo
Cuarto Semestre
149
CINADE
Administración Estratégica
inician y supervisan en sus departamentos, sino que también sirven como instrumento
para que se cumplan día con día los resultados y objetivos de rendimiento deseados,
una vez que la estrategia está en su lugar.
LAS TAREAS
ESTRATEGIA
PRINCIPALES
EN
LA
IMPLANTACIÓN
DE
LA
La implantación de la estrategia implica reestructurar y reorganizar actividades
internas, de tal forma que estimulen y recompensen los esfuerzos para lograr los
objetivos y planes fijados.
La formulación de estrategias ocurre primordialmente en el grupo administrativo
de una organización, mientras que la implantación incluye a todos los niveles
jerárquicos.
La formulación de estrategias demanda coordinación entre pocos
individuos; en cambio, la implantación requiere de coordinación entre muchos. Siempre
ha sido más difícil hacer algo (implantación) que decir lo que se va a hacer
(formulación).
Además, no hay gran diferencia entre las actividades básicas (investigación,
análisis y toma de decisiones) que se requieren para la formulación de estrategias entre
organizaciones grandes, medianas o pequeñas, privadas o públicas. Por el contrario, la
implantación de estrategias sí puede variar considerablemente entre diferentes tipos de
organizaciones. La implantación incluye acciones como: cambiar los territorios de
ventas, adicionar nuevos departamentos, cerrar instalaciones, contratar nuevos
empleados, cambiar la estrategia de precios, desarrollar nuevas prestaciones al
personal, establecer nuevos procedimientos y un control de costos, cambiar estrategias
de publicidad, construir nuevas instalaciones, adiestrar, capacitar y trasladar personal.
Estas actividades difieren considerablemente según el tipo de organización.
La implantación de estrategias afecta todos los ámbitos de una organización,
causando impacto en todas las áreas funcionales. En el cuadro 7.1 se muestra el
ámbito para implantación de estrategias, el cual refleja la necesidad de cambios en las
áreas funcionales de la organización, con respecto a la implantación de nuevas
estrategias. La extensión de tales cambios será mayor cuando las estrategias por
ejecutar hacen que una empresa cambie su dirección o intensifique sus esfuerzos para
lograr sus objetivos actuales.
Cuarto Semestre
150
CINADE
Administración Estratégica
Cuadro 7.1 Ámbito para la implantación de estrategias
Gerencia general
Comparación de estructura organizacional con estrategias
Relación de desempeño y pago con estrategias
Creación de un clima organizacional que conduzca al cambio.
Manejo de las políticas internas
Creación de una cultura empresarial en apoyo de las estrategias
Comercialización
Segmentación del mercado
Posicionamiento de productos
Cambios en estrategias de publicidad
Producción
Adaptar procesos de producción
Establecer control de costos
Planear nuevas instalaciones
Finanzas
Adquirir recursos financieros requeridos
Desarrollo de estados financieros pro forma
Preparar presupuestos financieros
Evaluar la conveniencia de un negocio de empresa
Personal
Planeación de personal
Desarrollo de nuevas prestaciones
Capacitación y desarrollo del personal
Tareas implicadas
Los detalles de la implantación de la estrategia son específicos, pero se tienen
que cubrir ciertas bases administrativas sin importar cuál sea la situación de la
organización.
La figura 7.2 muestra las principales tareas que surgen en el proceso de
implantación de la estrategia. Dependiendo de las circunstancias de la organización,
Cuarto Semestre
151
CINADE
Administración Estratégica
algunas de estas tareas serán más importantes y requerirán más tiempo que otras.
Para elaborar un programa, el grupo de administración tiene que determinar las
condiciones internas necesarias para ejecutar con éxito la estrategia y después crear
estas condiciones tan rápidamente como resulte práctico.
Para Thompson y Strickland, “la clave de una implantación exitosa es la unión de
toda la organización debajo de la estrategia y la seguridad de que todas las actividades
y tareas administrativas importantes se hagan de manera tal que cumplan con los
requisitos para la ejecución de una estrategia de primer orden”. El reto en cuanto a la
motivación y la inspiración consiste en instituir este firme compromiso a lo largo de la
organización, en una especie de cruzada para efectuar la estrategia y cumplir los
objetivos de rendimiento. Sin embargo, junto al entusiasmo y el compromiso
estratégico, debe estar presente un esfuerzo gerencial para crear una serie de ajustes
que apoyen la estrategia. Se deben desarrollar las habilidades y capacidades
necesarias en la organización, asignar presupuestos y recursos de apoyo a la
estrategia y proporcionar recursos humanos y financieros a los departamentos para que
efectúen sus funciones estratégicas. La estructura de recompensas, las políticas, el
sistema de información y las prácticas operativas de la empresa necesitan reforzar el
impulso para ejecutar con efectividad una estrategia, en contraposición a tener un
papel pasivo o, peor aún, presentar un obstáculo. Igualmente importante es que los
administradores realicen sus funciones de que se cree y se fomente un ambiente de
trabajo que apoye una estrategia o cultura organizacional. Cuanto más fuertes sean los
ajustes en apoyo a la estrategia que se establezcan en el nivel interno, mayores serán
las oportunidades de lograr una implantación exitosa.
Cuarto Semestre
152
CINADE
Administración Estratégica
Analizar el cambio
Estratégico
Analizar la cultura
organizacional
Analizar
la estructura
Seleccionar una
Propuesta de
implantación
Implantar y evaluar
la estrategia
Fuente: S. Certo y P. Peter, Strategic Management, 120
Figura 7.2 Tareas en la implantación estratégica
Analizar el cambio estratégico
Por principio, es importante tener una idea de cuánto tendrá que cambiar la
organización para implantar una estrategia exitosamente. Algunas estrategias sólo
requieren cambios mínimos en la forma en que comúnmente una organización dirige
sus negocios de empresa, otras requieren cambios completos en la administración de
operaciones; por ejemplo, implantar una nueva estrategia de precios, puede afectar
Cuarto Semestre
153
CINADE
Administración Estratégica
sólo a algunas personas en la organización y causar un cambio muy pequeño en las
operaciones cotidianas. De cualquier manera, crear, producir y comercializar líneas de
productos diferentes previamente manejadas por la empresa, puede requerir un cambio
radical en todas las fases del negocio de empresa.
El cambio estratégico puede ser visto como una continua carrera que va de la no
variación en la estrategia a un cambio completo en la misión de una organización. para
propósitos analíticos es útil dividir el cambio estratégico en cinco niveles. En el cuadro
7.2 se muestran estos niveles.
Cuadro 7.2 Niveles del cambio estratégico
Niveles de cambio
Estrategia de continuación
Cambio estratégico de rutina
Cambio estratégico limitado
Cambio estratégico radical
Redirección organizacional
Industria
Organización
Productos
Recursos de
mercados
Igual
Igual
igual
igual
nuevo
Igual
Igual
Igual
Nuevo
Nuevo
Igual
Igual
Nuevo
Nuevo
Nuevo
Igual
Nuevo
Nuevo
Nuevo
Nuevo
Al conocer el nivel del cambio estratégico, el grupo de administración tiene una
mejor idea de los problemas que pueden surgir al implantar una estrategia particular.
Generalmente, la implantación se vuelve más compleja a medida que se va de una
estrategia de continuación a una redirección organizacional, porque el número de
unidades orgánicas, de personal y de tareas aumenta considerablemente. Además, los
problemas propios de la redirección organizacional tienden más a ser únicos o pocos
comunes. Los cinco niveles del cambio estratégico y las implicaciones de cada uno
para la implantación de la estrategia se discutirán a continuación.
Estrategia de continuación. Una estrategia de continuación es la misma que
fue usada en el periodo de planeación. Debido a que las nuevas habilidades y las
tareas no comunes no son requeridas en este nivel, la implantación exitosa es asegurar
que las actividades se están realizando en el tiempo. En este nivel, los efectos de la
curva de experiencia (aprendidos de la experiencia previa) ayudan a lograr que la
implantación sea más eficiente y efectiva en costos. Esta estrategia es generalmente la
más simple de ejecutar; por supuesto, si es o no la apropiada, depende de los
resultados del análisis externo (ambiental) y del registro previo de la estrategia.
Cambio estratégico de rutina. Implica cambios normales en los recursos
utilizados para atraer a clientes. Las empresas modifican sus recursos publicitarios,
actualizan el empaque, usan diferentes tácticas de precios y pueden cambiar a los
distribuidores o los métodos de distribución en el curso normal de sus operaciones. La
sopa Campbell´s, por ejemplo, modifica sus anuncios publicitarios de radio de acuerdo
con el clima: cuando se pronostica una tormenta, los comerciales alientan a los
consumidores abastecerse de sopa antes de que el clima empeore, después de que ha
pasado la tormenta, el mensaje alienta a los consumidores a estar en casa y disfrutar
Cuarto Semestre
154
CINADE
Administración Estratégica
de una buena sopa caliente. Implantar tales estrategias requiere de que los
administradores planeen y coordinen actividades con las agencias publicitarias y los
intermedios.
Un importante cambio de estrategia rutinario, implica colocar o volver a colocar un
producto en la mente de los consumidores. Un ejemplo clásico es el refresco 7 UP, el
cual por muchos años sólo logró convencer a los consumidores de ser una bebida
suave y no una simple mezcla. Para promocionar al 7 UP como una bebida que no
tiene cola, la compañía lo presentó como una bebida suave que puede ser consumida
en las mismas situaciones que los refrescos de cola. Esta estrategia fue exitosa, pero
no requirió de un cambio mayor en la organización.
Cambio de estrategia limitado. Éste implica ofrecer nuevos productos a nuevos
mercados con la misma clase del producto en general. Hay muchas variaciones en
este nivel del cambio estratégico, porque los productos pueden ser nuevos en muchas
formas. Por ejemplo, el Tylenol extra-fuerza fue una nueva formulación del producto
que no requirió de métodos radicalmente diferentes de producción o mercadeo, al
implantar una estrategia de venta, no se realizó ningún cambio mayor por parte de
Jonson y Jonson. Por otra parte, la creación, producción y mercadeo de productos
como estéreos, televisores, computadoras personales, videocaseteras y videocámaras,
siempre implican nuevos y cada vez más complejos problemas de implantación.
Cambio de estrategia radical. Implica una mayor reorganización en la empresa;
esto es común cuando ocurren fusiones y adquisiciones entre empresas de la misma
industria. Por ejemplo, Nestlé adquirió a Carnation (ambas están en la industria de los
alimentos), y Procter & Gamble compró Richardson-Vicks (ambos productos para el
consumidor). Tales adquisiciones pueden ser particularmente complejas cuando se
intenta integrar completamente a las dos empresas. La empresa adquisitora no sólo
obtiene nuevos productos y mercados, sino también confronta nuevos problemas
legales, así como la complejidad de descubrir una nueva estructura organizacional.
Redirección organizacional. Una forma de redirección organizacional implica
fusiones y adquisiciones de empresas de industrias diferentes. El grado de cambio
estratégico depende de qué tan distintas son las industrias y en cómo es la
administración centralizada de la empresa. Por ejemplo, cuando Philips Morris, un
fabricante de cigarros, adquirió Comidas generales, una fábrica de productos
alimenticios, hizo una redirección que consistió principalmente en convertirse en una
organización diversificada que opera en dos industrias similares.
Otra forma de redirección organizacional ocurre cuando una empresa deja una
industria y entra a una nueva. Por ejemplo, cuando una pequeña cervecería no puede
competir más en esa industria, dirige sus esfuerzos a las de las pastas y los envasados.
Por ejemplo, la empresa Latas América redireccionó sus negocios del envasado, a
servicios de ventas al menudeo a mediados de la década de 1980. este tipo de
redirección organizacional es la estrategia más compleja de implantar, implica cambios
en la misión de la empresa y requiere de un conjunto de habilidades y tecnologías
totalmente nuevas para ser desarrolladas.
Cuarto Semestre
155
CINADE
Administración Estratégica
Analizar la estructura organizacional
Al comparar la estructura organizacional con la estrategia, hay dos razones
importantes que hacen que los cambios en la estrategia empresarial requieran
variaciones en la estructura organizacional, estas son:
1. La estructura impone la forma de determinar los objetivos y políticas. Por
ejemplo, el formato para objetivos y políticas fijadas bajo una estructura
organizacional geográfica se expresará en términos geográficos, mientras
que los objetivos y políticas fijadas con base en una estructura fundamentada
en grupos de clientes, se expresará en términos de clientes importantes. La
diferencia en la forma de diseñar los objetivos y políticas puede tener un
impacto significativo sobre el proceso de ejecución de estrategias.
2. La estructura organizacional inspira la manera de asignar los recursos. Si la
estructura de una empresa se basa en grupos de consumidores, los recursos
se asignarán de esa manera, pero si la estructura de una organización está
establecida sobre líneas funcionales, entonces los recursos se distribuirán por
áreas funcionales. Por tanto, la estructura organizacional impone no sólo la
forma de fijar objetivos y políticas, sino el método para asignar recursos. A
menos que las nuevas estrategias hagan énfasis en las mismas áreas
funcionales, la reorientación de estructuras comúnmente forma parte de los
esfuerzos de ejecución de estrategias.
No existe una estructura óptima para un tipo dado de organización. Lo que
resulta adecuado para una empresa es posible que no lo sea para otra, aunque las
empresas exitosas en una industria dada presentan la tendencia a organizarse
similarmente. Por ejemplo, las empresas de artículos de consumo tienden a seguir la
forma de organizar por producto, en tanto, las empresas pequeñas y medianas tienden
a ser funcionalmente centralizadas. Algunas empresas medianas se inclinan por ser
estructuradas de manera descentralizada, y las empresas grandes generalmente optan
por estructuras descentralizadas. Las empresas muy grandes tienden a estructuras
matriciales. Entre más crecen las empresas, más complejas se vuelven, como
consecuencia de la concatenación de las diversas estrategias básicas.
Hax y Majluf hacen el comentario siguiente:
Aunque la literatura sobre administración estratégica pone énfasis en la
necesidad de comparar la estructura organizacional con la estrategia, no se
puede negar que la estructura puede y, de hecho, influye en la estrategia. Por
ello, si una estrategia demanda importantes cambios estructurales, requeridos
para la ejecución de nuevas estrategias, ello la hará menos atractiva. Lo
importante es hallar los tipos de cambios estructurales necesarios y la mejor
forma de efectuar los cambios.4
4
A. Hax y N. Majluf, “Organizations design”, en Journal of business strategy, num. 2 1983, p. 7
Cuarto Semestre
156
CINADE
Administración Estratégica
Con respecto a la organización existen dos formas de pensar: la formal y la
informal. La primera considera a la estructura organizacional de manera estricta; la
segunda, toma como base la disposición y las relaciones informales de trabajo. 5
Organización informal. Representa las relaciones sociales basadas en
amistades e intereses compartidos entre varios miembros de una organización. La
estructura organizacional informal muestra un patrón de comunicación generalmente
llamado no oficial.
Organización formal. Se refiere a la estructura planeada y presenta un intento
deliberado por establecer patrones de relación, entre los componentes encargados de
alcanzar los objetivos y planes de manera efectiva. La estructura organizacional formal
es el resultado de decisiones explícitas y de naturaleza prescriptiva, una guía de cómo
deben ser realizadas las actividades.
Cuando se implanta una estrategia, los administradores deben considerar tanto
la organización formal como la informal, debido a las siguientes razones:
¿La estructura organizacional existente promoverá o impedirá una implantación
de estrategia exitosa? Si la organización tiene tantos niveles de administración como la
estrategia, no puede ser implantada de manera efectiva o cambiada rápidamente para
acomodarse a las condiciones cambiantes, entonces la implantación exitosa puede
volverse difícil. En algunos casos, la estructura organizacional formal tal vez pueda ser
cambiada. Por ejemplo, varios niveles jerárquicos de Peña Colorada, S.A., consorcio
minero, fueron borrados y sus negocios reagrupados en un consejo de calidad y dos
comités de aseguramiento de calidad y directivo de círculos de calidad, para hacer a la
empresa más efectiva en costos y más sensible al cambio.
¿Qué niveles de administración y qué personal será responsable de las tareas de
implantación? Los cambios de estrategia radicales o las redirecciones organizacionales
están típicamente encabezadas por la gerencia general, mientras que los cambios de
estrategia rutinarios pueden hacerse bajo la dirección de administradores de nivel
medio.
¿La organización informal puede ser usada para facilitar una implantación de
estrategia exitosa? Por ejemplo, si varios gerentes regionales se consultan entre sí
acerca de asuntos sobre la implantación de la estrategia, esta red de relaciones y de
información puede usarse para motivar la rápida ejecución de tales estrategias.
Tipos básicos de estructura organizacional
La preocupación principal de este apartado es hallar los tipos de cambios
estructurales necesarios y la forma de realizarlos. Esto requiere de un análisis de los
tipos básicos de estructura organizacional.
5
Joaquín Rodríguez Valencia, Introducción a la administración con enfoque de sistemas, ECASA, 1996, p. 15
Cuarto Semestre
157
CINADE
Administración Estratégica
Existen cinco tipos de estructuras organizacionales, según Certo y Peter6, son las
siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
La simple
La funcional
La divisional
La unidad estratégica de negocios
Las estructuras matriciales
En la figura 7.3 se detalla cada una de las estructuras.
6
S. Certo y P. Peter, op. cit. P. 125
Cuarto Semestre
158
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Administración Estratégica
A)
Propietario-Director
CEO
Empleados
B)
Operaciones
Mercado
Unidad Estratégica de
negocios (UEN)
Divisiones
CEO
CEO
Director
de la
División 1
Finanzas
Director
de la
División 2
UEN 1
UEN 2
Gerentes de
división
Gerentes de
división
1
2
3
5
4
6
Matricial
CEO
Producción
VP
Mercadeo
VP
R&D
VP
Finanzas
VP
Director
Del
Proyecto 1
Director
Del
Proyecto 2
Figura 7.3 Sistemas de estructuras organizacionales
Cuarto Semestre
159
CINADE
Administración Estratégica
Estructura organizacional simple
Ésta tiene sólo dos niveles, el del propietario o director y el de los empleados.
Las empresas micro y pequeñas con un solo producto o unos cuantos que se
relacionan, usualmente muestran este tipo de organización. La ventaja principal de
esta estructura es que permite una implantación de estrategias rápida y flexible. Esta
ventana es la razón inicial de que las empresas pequeñas pueden competir en
ocasiones de manera efectiva con grandes empresas. De cualquier manera, debido a
que el éxito depende en gran parte de las habilidades de una sola persona (el dueño o
gerente) en la formulación e implantación de estrategias, numerosas organizaciones no
sobreviven mucho tiempo.
Estructura organizacional funcional
Las organizaciones crecen y desarrollan un número de productos y mercados
relacionados, sus estructuras con frecuencia cambian para reflejar una mejor
especialización en las áreas funcionales.
Funciones como: producción,
comercialización, finanzas y personal pueden organizarse en departamentos. Las
estructuras organizacionales funcionales pueden también incluir departamentos como
investigación y desarrollo o auditoría interna, que informan a la gerencia general. La
especialización es una de las ventajas principales de una estructura funcional; ésta
promueve el desarrollo de una gran experiencia en cada área; sin embargo, también
puede generar problemas de coordinación entre los departamentos, por ejemplo,
impedir una implantación eficiente.
Estructura organizacional divisional
Así como las empresas adquieren o desarrollan nuevos productos en diferentes
industrias y mercados, también pueden desarrollar una estructura organizacional
divisional. Cada división puede operar de manera autónoma, bajo la administración de
un director de división, quien se comunica directamente con la gerencia general. Las
divisiones pueden estar formadas con base en las líneas de producto (pinturas,
perfumes), mercados (consumidores, compradores industriales), áreas geográficas,
(norte, sur; nacional e internacional) o canales de distribución (tiendas de menudeo,
ventas por catálogo). Cada división no sólo tiene su propia línea y funciones, sino
también formula e implanta estrategias por sí misma con la aprobación de la gerencia
general.
La organización total tiene posiciones del personal (subgerentes de
administración y operaciones), para ayudar en las actividades de coordinación y
distribución de recursos. La estructura organizacional divisional ofrece a las grandes
empresas una forma de permanecer cerca de sus mercados, sin embargo, debido a
que las diferentes divisiones compiten por los recursos, también puede darse un
conflicto.
Cuarto Semestre
160
CINADE
Administración Estratégica
Estructura de la unidad estratégica de negocios
Cuando una estructura divisional se vuelve difícil de manejar para la gerencia
general, las organizaciones pueden reacomodarse en las unidades estratégicas del
negocio o grupos estratégicos. Esta estructura agrupa un número de divisiones juntas
con base en ciertos criterios, como la similitud de las líneas del producto o los
mercados. Los gerentes están destinados a supervisar las operaciones de las recién
formadas unidades estratégicas de negocios, y estos ejecutivos se comunican
directamente con el gerente general. La estructura de la unidad estratégica de
negocios puede ser útil para coordinar a las divisiones con problemas y oportunidades
estratégicas similares, y así puede facilitar la implantación de la estrategia, asimismo al
imponer ésta otro estrato de dirección en su estructura orgánica, puede también
retrasar la toma de decisiones y retardar el proceso de implantación, a menos que la
autoridad de descentralice.
Estructura organizacional matricial
Esta estructura se aplica para facilitar el desarrollo y ejecución de varios
programas y proyectos. Cada uno de los gerentes y vicepresidentes tiene la
responsabilidad formal de todos los proyectos, considerando que cada uno de los
directores de proyectos enlistados han programado la responsabilidad para completar e
implantar la estrategia. Este planteamiento permite a los directores de proyectos
reducir las líneas jerárquicas departamentales y promover la eficiente implantación de
estrategias. Esto presenta una desventaja importante; los empleados se confunden
frecuentemente acerca de las responsabilidades de su trabajo, si ellos son
responsables de la dirección del proyecto o si lo es su director grupal funcional.
Peters y Waterman hacen una observación acerca de las estructuras
organizacionales matriciales:
Virtualmente ninguna de las empresas excelentes tiene una estructura matricial
formal, exceptuando la dirección de proyectos de compañías como Boeing. Pero
en ésta, la gente opera de un modo binario: ellos son parte de un equipo de
proyectos, como responsables de ese equipo, para obtener algunas tareas
terminales (la mayoría de las veces), ellos son parte de una disciplina técnica en
la cual pasan algún tiempo haciendo seguro se departamento técnico, que es
continuar con el estado de la habilidad.7
Desafortunadamente, no hay reglas inflexibles y rápidas para determinar cuál
estructura organizacional es la mejor para una empresa en particular. En el cuadro 7.3
se muestran las ventajas y desventajas de cada una de las estructuras
organizacionales comentadas.
7
T. Peters y R. Waterman, En busca de la excelencia, Laser Press, 1984, p. 307
Cuarto Semestre
161
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Administración Estratégica
Cuadro 7.3 Ventajas y desventajas de los cinco tipos
de estructuras organizacionales
Ventajas
Desventajas
1. Simple
Facilita el control de todas las actividades del
negocio.
Hace posible la rápida toma de decisiones y la
habilidad para cambiar con las indicaciones del
mercado.
Ofrece sistemas de motivación premio/control
simples e informales.
Es muy demandante para el dueño o director
Crece de forma inadecuada cada vez más, según
se va expendiendo el volumen
No facilita el desarrollo de directores futuros.
Tiende a enfocar al dueño o director a cuestiones
diarias y no a una estrategia futura.
2. Funcional
Fomenta la eficiencia mediante las
especializaciones
Alienta el mejor desarrollo de una experiencia
funcional.
Diferencia y delega decisiones continuas operantes
Retiene el control centralizado de decisiones
estratégicas.
Promueve una especialización y una rivalidad o
conflicto funcional potencial.
Alienta la dificultad en la coordinación funcional y a
toma de decisiones interfunciona.
Puede ocasionar conflictos en la línea del cuerpo
administrativo.
Limita el desarrollo interno de directores generales.
3. Divisional
Baja la coordinación y autoridad necesaria al nivel
apropiado para una respuesta rápida.
Sitúa el desarrollo de la estrategia y a la
implantación en la más cercana proximidad al
ambiente único de las divisiones.
Libera al funcionario ejecutivo principal para tomar
las decisiones estratégicas principales
Enfoca agudamente la responsabilidad para el
desempeño
Refiere a la especialización funcional en cada
división.
Sirve como terreno fértil de entrenamiento para
directores estratégicos.
Alienta la competición disfuncional potencial para
los recursos de nivel corporativo.
Crea un problema con el alcance de la autoridad
dada a los directores de división
Alienta el potencial para vigilar las inconsistencias
entre las divisiones
Eleva el problema de llegar al método para distribuir
los costos generales corporativos que sea
aceptables para diferentes directores de división
con responsabilidad adelantada.
4. Unidades estratégicas del negocio
mejora la coordinación entre las divisiones con
asuntos estratégicos y ambientales de
producto/mercado similares
estrecha la dirección estratégica y el control de
grandes y diversas compañías de negocios.
Facilita distinguir y planear negocios en la
profundidad de los niveles del negocio y la
corporación.
Los canales responsabilizan a diferentes unidades
del negocio.
Cuarto Semestre
Pone otro estrato de dirección entre las divisiones y
la dirección corporativa.
Puede aumentar la competición disfuncional para
los recursos corporativos.
Puede hacer difícil la definición del rol del
vicepresidente del grupo.
Puede incrementar la dificultad en definir el grado
de autonomía de los vicepresidentes del grupo y los
directores de división.
162
CINADE
Administración Estratégica
5. Matricial
Acomoda gran variedad de actividades del negocio
proyecto-orientada
Sirve como terreno fértil de entrenamiento para
directores estratégicos
Maximizar el uso eficiente de los directores
funcionales
Alienta la creatividad y los múltiples recursos de
diversidad
Provee una clara exposición de dirección media
para asuntos estratégicos para el negocio.
Puede crear confusión y políticas contradictorias
por permitir una doble responsabilidad.
Necesita de una intensa coordinación horizontal y
vertical.
Fuente: Adaptado de J. Pearce y R. Robinson, Strategic Management, p. 323
Analizar la cultura organizacional
Para el propósito de la obra, se define el término de cultura organizacional como
“el conjunto de valores y creencias compartidos que influyen en la efectividad de la
formulación y la implantación de la estrategia.”
Lo significativo de la cultura organizacional para implantar estrategias es que
influye en el comportamiento de los empleados y, como se espera, los motiva a
alcanzar o sobrepasar los objetivos organizacionales. Típicamente, la gerencia general
y otros gerentes de una empresa son los agentes clave que influyen en la cultura.
Además, las organizaciones suelen exhibir varias subculturas en las divisiones o
departamentos que son influidos por líderes en estos niveles.
Las culturas organizacionales son desarrolladas y reforzadas de varias formas,
sugiere que hay cinco mecanismos de desarrollo cultural primarios y cinco
secundarios.
Shein,8
Los cinco primarios son:
1. Qué cuidan evalúan y controlan más los líderes. Los líderes pueden
comunicar efectivamente lo que es su visión de la organización y lo que ellos quieren
hacer, enfatizando consistentemente los mismos aspectos en reuniones, advertencias y
preguntas casuales, y en discusiones de la estrategia. Por ejemplo, si la calidad del
producto es el valor dominante para ser inculcado en los empleados, los líderes deben
inquirir consistentemente acerca del efecto de cualquier cambio propuesto en la calidad
del producto.
2. Reacciones de los líderes a incidentes críticos y a crisis
organizacionales. La forma en la cual los líderes negocian con las crisis puede crear
nuevas creencias y valores, y revela supuestos organizacionales subrayados. Por
ejemplo, cuando una empresa enfrenta una crisis financiera, pero no detiene la labor de
8
E. H. Shein, Organizational culture and leadership, Jossy Bass Publishers, Estados Unidos, 1983 p. 223
Cuarto Semestre
163
CINADE
Administración Estratégica
ningún empleado, el mensaje podría ser que la organización se ve a sí misma como
una familia que cuida a sus miembros.
3. Modelado, enseñanza y entrenamiento con un rol deliberado. Los
comportamientos que los líderes realizan en el marco formal e informal tienen un efecto
importante en las creencias, valores y comportamientos de los empleados. Por
ejemplo, si la estructura organizacional regularmente trabaja por largas horas, así como
los fines de semana, otros directores pueden responder trabajando más tiempo
también.
4. Criterio para la colocación de premios y estatus. Los líderes pueden
comunicar rápidamente sus prioridades y valores vinculando consistentemente los
premios y los castigos a los comportamientos con los que están comprometidos. Por
ejemplos, si se proporciona un bono semanal porque hubo un excedente de producción
o ciertas cuotas de ventas, los empleados pueden reconocer el valor dado a estas
actividades y enfocar sus esfuerzos a ellas.
5. Criterio para la reclutación, selección, ascenso y retiro de empleados.
Los tipos de personas que son contratados y quienes tienen éxito en una organización
son aquellos que aceptan los valores de la organización y se comportan de acuerdo con
ellos. Por ejemplo, si los directores son los orientadores de acciones y quienes
implantan las estrategias, adelantan la escala organizacional efectiva y
consistentemente, las prioridades de la organización deben ser continuamente más
fuertes y claras para otros directores.
Además de los cinco mecanismos primarios, hay cinco mecanismos secundarios
con los cuales la cultura organizacional se desarrolla. Éstos son:
1. Diseño y estructura de la organización. Éste ofrece a los líderes una
oportunidad para expresar sus opiniones más reservadas acerca de las tareas que
enfrenta la empresa. Los mejores medios para efectuarlos son la naturaleza humana y
los correctos tipos de relaciones entre la gente. Por ejemplo, una organización
altamente descentralizada, sugiere que los líderes tengan confianza en las habilidades
de los directores subordinados.
2. Sistemas y procedimientos organizacionales. Algunas partes muy visibles
de la vida organizacional, son los ciclos de rutinas diarias, semanales, mensuales,
trimestrales y anuales; los procedimientos, los reportes por archivar, los formatos por
llenar y otras tareas que tienen que se realizadas repetidamente. Por ejemplo, si la
estructura organizacional pide reportes trimestrales a los directores auxiliares, este
requerimiento comunica el mensaje de que la organización valora y está interesada en
este grupo.
3. Diseñar el espacio físico, las fachadas y los edificios. Los líderes que
abrazan una filosofía clara y un estilo de dirigir, casi siempre lo manifiestan en su
elección del estilo arquitectónico, el diseño interior y la decoración. Por ejemplo, si un
líder cree en la comunicación abierta, el espacio de su oficina puede estar trazado
como un área poco privada.
Cuarto Semestre
164
CINADE
Administración Estratégica
4. Las historias, leyendas, mitos y parábolas sobre eventos y gente
importante. Así como un grupo desarrolla y acumula una historia, algunas de ellas dan
origen a historias sobre eventos y comportamientos de liderazgo. Los escenarios dan
ejemplos de este mecanismo.
5. Los estamentos formales de la filosofía organizacional, creencias y
títulos. Los estamentos explícitos de los líderes de las organizaciones acerca de sus
valores son un recurso final para formar una cultura organizacional. Por ejemplo, en
General Motors, los ejecutivos portan tarjetas culturales que dicen su misión:
El propósito fundamental de General Motors es proveer productos y servicios de
tal calidad que nuestros clientes reciban un valor superior, nuestros empleados y socios
compartan nuestro éxito, y nuestros accionistas reciban una remuneración superior a su
inversión.
Seleccionar una propuesta de implantación
La tarea del administrador en esta etapa, es determinar la propuesta apropiada
para implantar la estrategia.
Basados en investigaciones sobre prácticas
administrativas en diversas empresas, Brodwin y Bourgeois9 sugieren cinco propuestas
fundamentales para implantar estrategias. Estas propuestas van desde decir a los
empleados que implanten la estrategia formulada, hasta desarrollar empleados que
puedan formular e implantar estrategias sólidas por ellos mismos. En cada propuesta, el
administrador realiza una función y usa métodos de administración estratégica
diferentes. Brodwin y Bourgeois llaman a estas cinco propuestas: comandante, de
cambio organizacional, colaborativa, cultural y creciente.
En el cuadro 7.4 se muestra una generalización de planteamientos.
9
David Brodwin y L. J. Bourgeois, Los cinco pasos para la acción estratégica, CMR, 1984, pp. 176-190
Cuarto Semestre
165
CINADE
Administración Estratégica
Cuadro 7.4 Comparación de los cinco planteamientos para
implantar una estrategia
Factor
Comandante
Cambio
Colaborativo
Cultural
Creciente
¿Cómo son las Dictadas desde
metas?
lo más alto
¿Dónde están
establecidas las
metas
estratégicas en
la empresa?
Dictadas desde
lo más alto
Negociando
Incluida en la
entre los más
cultura
altos del equipo
Formulando
libremente
desde lo más
alto, mejorando
desde lo más
bajo.
¿Qué significa
el éxito?
¿Qué significa
un resultado
exitoso para el
proceso de la
planeación
estratégica?
Un buen plan
juzgado en
criterios
económicos
Una
organización y
estructura que
son apropiadas
a la estrategia
Un plan
aceptable con
un gran apoyo
de la alta
administración
Un arma de
activos
Estrategias
resonantes.
Estrategias
hacia atrás, y
estrategias
hacia delante
¿Qué factores
son
considerados?
¿Cuáles tipos
de factores de
racionalidad
son usados en
el desarrollo de
una estrategia?
Económicos
Económico,
político
Económico,
social, político
Económico,
social
Económico,
social, político
de
comportamiento
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Alto
N/A
Alto
Bajo
Bajo
Bajo
¿Cuál es el
típico nivel de
esfuerzo de la
extensa
organización
requerido?
- En fase
preparación
- En fase
implantación
Cuarto Semestre
166
CINADE
Administración Estratégica
Continuación.....
Factor
Comandante
Cambio
Colaborativo
Cultural
Creciente
¿Cuál rigurosos
son los
requerimientos
en gerencia
general para
que tenga éxito
la propuesta?
- Requiere el
conocimiento
del gerente
general para
alcanzar algo.
Alto
Alto
Moderado
Bajo
Bajo
- Requieren del
poder del
gerente general
para extender
algo debe tener
poder para
imponer en la
empresa un
plan detallado
de implantación Alto
Alto
Moderado
Moderado
Moderado
Propuesta comandante
En ésta, el gerente general se concentra en formular la estrategia, aplicando una
lógica y un análisis rigurosos. El director puede desarrollar la estrategia solo, o
supervisar a un grupo administrativo encargado de determinar el curso óptimo de
acción para la empresa. Una vez determinada la mejor estrategia, el director la
trasmite a los subordinados quienes están instruidos para realizarla. El director no
realiza una función activa en la implantación de la estrategia.
En algunas organizaciones, la propuesta comandante ayuda a enfocar las
operaciones desde una perspectiva estratégica. Son tres las condiciones para que esta
propuesta finalice en una implantación exitosa, éstas son:
1. El gerente general debe ejercer suficiente poder para comandar la
implantación, o la estrategia debe proponer un contrato pequeño al statu quo. Una
implantación que está bajo esta propuesta, se detiene si la nueva estrategia amenaza la
posición de los empleados.
2. Una exacta y precisa información debe estar disponible, y el ambiente debe
ser razonablemente estable. Si el ambiente está cambiando tan rápidamente que la
Cuarto Semestre
167
CINADE
Administración Estratégica
información se vuelve obsoleta, no puede darse una implantación efectiva bajo esta
propuesta.
3. El director que formula la estrategia debe estar aislado de las influencias del
personal así como de las influencias políticas que puedan afectar el contenido de la
estrategia.
Un serio inconveniente para esta propuesta es que puede reducir la motivación
de los empleados. Los empleados que creen no haber participado en la formulación de
la estrategia, no suelen ser un grupo innovador. No obstante, la propuesta puede ser
efectiva en empresas pequeñas dentro de industrias estables. Ésta trabaja mejor
usando la estrategia por implantarse requiere de un pequeño cambio reflexivo, como la
continuación de la estrategia o los cambios estratégicos rutinarios.
Aunque la propuesta comandante propicia varios problemas, es defendida por
ciertos consultores de empresas y empleada por pequeños directores. Muchos factores
cuentan para su fama, éstos son:

A pesar de ser una inconveniente, ofrece a los directores una perspectiva
valiosa y les permite orientar sus esfuerzos a la formulación de la estrategia.
Por dividir la tarea de dirección estratégica en dos pasos (pensar y hacer), el
director reduce el número de factores que debe considerar simultáneamente.

Los directores jóvenes, en particular, parecen preferir esta propuesta, porque
les permite enfocarse en los aspectos objetivos y cuantitativos de una
situación, en lugar de en los elementos subjetivos y cualitativos de las
interacciones de la conducta.

Tal propuesta puede hacer que algunos directores ambiciosos se sientan
poderosos, pues su toma de decisiones y pensamiento afectan las
actividades de muchas personas.
Propuesta de cambio organizacional
Ésta se enfoca principalmente en cómo la organización puede implantar una
estrategia. Los directores que aplican esta propuesta asumen que una buena
estrategia ha sido formulada y ellos hacen su tarea al dirigir a la organización hacia sus
objetivos. Las herramientas utilizadas para cumplir con esta tarea son conductuales e
incluyen aspectos como: cambiar la estructura organizacional e impulsar al personal a
enfocar su atención en las nuevas prioridades de la organización, revisar, planear y
controlar sistemas e invocar otras técnicas de cambio organizacional. La función del
director es la de un arquitecto que diseña sistemas administrativos para una efectiva
implantación de la estrategia.
Cuarto Semestre
168
CINADE
Administración Estratégica
Debido a que las poderosas herramientas conductuales se usan para la
implantación en esta propuesta de cambio, ésta es con frecuencia más efectiva que la
propuesta comandante, y puede utilizarse para implantar estrategias más difíciles. Sin
embargo, esta propuesta tiene grandes limitaciones que pueden restringir su aplicación
en empresas pequeñas y medianas dentro de las industrias estables. Las limitaciones
son las siguientes:

No ayuda a los directores a enfrentar cambios rápidos en el ambiente.

No negocia con situaciones políticas y las agendas personales desalientan la
objetividad entre las estrategias.

Es sujeto de los mismos problemas motivacionales que la propuesta
comandante.

Puede caer en condiciones inciertas o muy cambiantes. El director sacrifica
la importante flexibilidad estratégica el manipular los sistemas y las
estructuras de la organización para apoyar una estrategia particular.

Un cambio en el ambiente requiere de una nueva estrategia, lo cual es difícil
de modificar pues el curso de una organización ya ha sido establecido para
apoyar firmemente a la estrategia, ahora obsoleta.
Propuesta colaborativa
En esta propuesta, el director encargado llama al resto de los directivos para que
proporcionen ideas y se realice una formulación e implantación de la estrategia. Los
directores con diferentes perspectivas están decididos a contribuir con sus puntos de
vista, para retomar cualquier idea que el conocimiento del grupo exprese en esas
múltiples perspectivas. El papel del director es el de un coordinador que usa su
entendimiento en las dinámicas del grupo para asegurar que todas esas buenas ideas
sean discutidas e investigadas. Por ejemplo, Cervecería Modelo formó equipos de
negocios de empresa, integrados por directores de diferentes áreas funcionales. El
papel del equipo es sacar a flote distintos puntos de vista en cualquier aspecto
relacionado con los problemas estratégicos.
La propuesta colaborativa vence dos limitaciones clave: captura la información
dada por los directores cercanos a las operaciones, y ofrece un foro e expresión de
diversos puntos de vista; por ello, puede aumentar la calidad y la oportunidad de
incorporar la información a la estrategia, y ya con ella, se desarrollan las oportunidades
para una implantación eficiente.
Aunque esta propuesta puede ganar más cometidos que las anteriores, también
resultan una estrategia más eficiente. El hecho de que la estrategia sea negociada
entre directores con diferentes puntos de vista y posiblemente distintos objetivos, puede
reducir las oportunidades de la dirección superior, de formular e implantar estrategias
Cuarto Semestre
169
CINADE
Administración Estratégica
superiores. Una estrategia negociada es similar a tener menos visión y ser más
conservador, que una creada por un individuo o un equipo del personal.
Finalmente, una crítica a la propuesta colaborativa sería que no es realmente
una decisión colectiva hecha de manera organizacional, pues los directores de niveles
superiores siempre tienen el control central. De hecho, este planteamiento preserva la
distinción artificial entre los pensadores y los ejecutores y fracasa al hacer uso completo
del potencial humano por medio de la organización. cuando se usa adecuadamente,
puede aumentar el compromiso con una estrategia y fomentar una implantación
efectiva. Aun así, puede crear problemas políticos en la organización que impidan la
formulación e implantación de la estrategia rápida y eficientemente.
Propuesta cultural
Esta propuesta supera a la colaborativa al incluir niveles inferiores en la
organización. en ésta, el director guía a la organización, comunicando e inculcando su
visión sobre la misión global de la organización y permitiendo a sus empleados que
diseñen sus propias actividades de trajo, de acuerdo con esta misión. Una vez que la
estrategia se formula, el director tiene la función de entrenador, dando lineamientos
generales, pero alentando la toma de decisiones individuales en los detalles operantes
de la ejecución de la estrategia.
Las herramientas utilizadas van desde nociones simples como publicar un credo
de la empresa o entonar la canción oficial, a técnicas como el control de tercer orden: el
control de primer orden es la observación directa; el de segundo orden, implica usar las
reglas, los procedimientos y la estructura organizacional para guiar la conducta; el de
tercer orden consiste en influir en la conducta formando normas, valores, símbolos y
creencias que los directores y empleados utilicen en la toma de decisiones cotidianas.
La propuesta cultural rompe parcialmente las barreras entre los pensadores y los
ejecutores, porque cada uno de los miembros de la organización puede implicarse en
algún título de la formulación o implantación de la estrategia. Hewlett Packard es un
ejemplo conocido, cuyos empleados moldean una fuente conciencia de la misión de la
organización. todos ellos saben que el modo HP enfrenta la innovación de productos
en todos los niveles. Otro ejemplo, es Mtsushita, en la cual se inicia cada día de trabajo
entonando, 87 mil empleados, la canción oficial y recitando su código de valores.
La propuesta cultural tiene mayor impacto en organizaciones grandes, con
suficientes recursos para absorber el costo de la construcción y el mantenimiento de un
sistema de valores que los apoye. Casi siempre, éstas son empresas de alto
crecimiento en industrias de alta tecnología.
Cuarto Semestre
170
CINADE
Administración Estratégica
Esta propuesta también presenta limitaciones:
1. Tiende a trabajar sólo en grandes empresas donde hay personal calificado.
2. Requiere mucho tiempo para instalarla.
3. El alentar un sentido de identidad organizacional tan fuerte, se convierte en
obstáculo.
4. Las empresas con culturas excesivamente fuertes, suprimen desviaciones,
desalientan intentos por cambiar y alientan la homogeneidad y la endogamia.
Propuesta creciente
Aquí el director dirige simultáneamente la formulación y la implantación de la
estrategia. El concepto creciente se centra en alentar a sus subordinados para
desarrollar, defender e implantar sus estrategias. Esta propuesta difiere de las otras en
los siguientes aspectos:

En lugar de que la estrategia sea entregada hacia abajo, desde el grupo
administrativo, se va entregando hacia arriba, desde los ejecutivos
(vendedores, ingenieros, trabajadores de producción) y supervisores.

La estrategia constituye la suma de todos los propósitos individuales que se
enfrentan a través del año.
El equipo de administración moldea las premisas de los empleados (esto es,
las nociones de los empleados que podrían constituir los proyectos
estratégicos por apoyar).


El jefe encargado de la estrategia funciona más como un juez evaluador que
como un estratega.
Brodwin y Bourgeois defienden el uso de la propuesta creciente, en especial para
las organizaciones largas, complejas y diversificadas. En estas organizaciones, el
gerente general no puede saber y entender todas las situaciones estratégicas y
operaciones que enfrenta cada área funcional. Por tanto, si las estrategias son para ser
formuladas e implantadas efectivamente, el director debe reservar algo de control para
estimular el oportunismo y el logro. Esta propuesta tiene diversas ventajas:

Alienta a administradores de niveles medios a formular estrategias efectivas,
dándoles la oportunidad de implantar sus propios planes. Esta autonomía
incrementa la motivación para lograr que la estrategia tenga éxito.

Las estrategias desarrolladas
implantadas con gusto.
Cuarto Semestre
así,
son
operacionalmente
buenas
e
171
CINADE
Administración Estratégica

El convertir a una organización que está acostumbrada a centralizar y a los
sistemas arriba-abajo, la propuesta creciente puede ser difícil, costosa y
además emplea mucho tiempo.

No especifica cómo pueden los administradores implantar la estrategia.
Concluyendo, esta propuesta es viable para las organizaciones complejas que
existen en industrias dinámicas.
Implantar la estrategia y evaluar los resultados
En este punto, el director tiene una idea clara del nivel del cambio estratégico
que va a ser implantado. Además, al tener el beneficio de un análisis de la estructura y
cultura organizacionales, el director desarrolla un entendimiento de los factores que
facilitarán o impedirán la implantación en la organización.
Una propuesta de
implantación ha sido seleccionada para hacer el mejor trabajo de acumular las
fortalezas y oportunidades de la empresa, para superar, evitar y minimizar los
problemas en la organización. La tarea en esta etapa es ejecutar la estrategia y evaluar
sus resultados.
Bonoma10 sugiere que la implantación exitosa de las estrategias, requiere de
cuatro tipos de habilidades de ejecución, que se muestran en al figura 7.4.
Interaccionar
Colocar
Observar
Organizar
Antecedentes +
+ Liderazgo
=
Práctica de calidad
Figura 7.4 Habilidades clave de implantación
10
T. Bonoma, The marketing edge: making strategies work, Free Press, 1985, p. 117
Cuarto Semestre
172
CINADE
Administración Estratégica
Las habilidades para interactuar son mostradas al dirigir el comportamiento
propio y de otros para alcanzar ciertos objetivos. Dependiendo el nivel del cambio
estratégico requerido para implantar una estrategia, los directores necesitarán influir a
otros, tanto fuera como dentro de la organización. Bonoma sugiere que los directores
que muestran empatía (habilidad para entender cómo se sienten los otros) y
habilidades para negociar, son los mejores implantadores.
Las habilidades para colocar buscan sostener las habilidades de los directores
en las tareas planeadas, y presupuestar tiempo, dinero y otros recursos de manera
eficiente.
Las habilidades para observar implican el uso eficiente de la información para
corregir cualquier problema que surjan en el proceso de implantación.
Los
implantadores hábiles tienen un adecuado sistema de retroalimentación para analizar el
progreso en la ejecución de la estrategia y percibir cualquier problema que se presente.
Las habilidades para organizar son mostradas al crear una organización informal
nueva o una red para marcar cada problema que ocurre. Conocen gente en todos los
departamentos y ésta, por respeto mutuo, atracción y otro lazo, colaboran. Es decir, los
buenos implantadores fabrican la organización informal para facilitar la buena ejecución.
A lo largo de la implantación, los directores también pueden evaluar qué tan bien
está siendo ejecutada la estrategia y si cumple con los objetivos organizacionales.
Cuarto Semestre
173
CINADE
Administración Estratégica
SESIÓN 5
Cuarto Semestre
174
CINADE
Administración Estratégica
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
Dirigir con éxito una empresa es una tarea complicada, pues son numerosas las
variables que intervienen y están relacionadas entre sí en modos complejos. Para
triunfar, una empresa debe tener una ventaja sostenible, sin ella, no podrá obtener
beneficios reales a largo plazo, que es su propósito esencial. Hemos visto que no es
fácil poseer esa ventaja competitiva, precisamente porque los competidores (reales o
potenciales) tienen como misión impedirlo: todo su esfuerzo va encaminado a
apropiarse de los beneficios extraordinarios que está obteniendo la empresa.
La dificultad se incrementa debido a que esa ventaja competitiva sostenible debe
obtenerse en una organización normalmente compleja. Es preciso, por tanto, desglosar
el objetivo estratégico en diferentes objetivos que unifican a la organización en la
búsqueda de la ventaja competitiva, y es necesario asegurar que toda la organización
siga por el camino trazado.
La determinación de la estrategia no es una acción puramente intelectual: debe
ejecutarse una estrategia (que, cuando está detallada, siempre tiene múltiples facetas)
en una organización compleja. Los dos aspectos de la tarea estratégica son, hasta
cierto punto, separables: es teóricamente posible desarrollar una buena estrategia y
fallar después al momento de conseguir el respaldo de la organización, aunque, en la
práctica, son dos caras de la misma realidad. No tiene sentido hablar de una buena
estrategia in referirla a una empresa concreta, ni puede tenerse una empresa sólida que
no sepa realmente a dónde se dirige.
HACIA LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La complejidad que implica obtener una ventaja competitiva sostenible asegura
sus sostenibilidad. Una ventaja competitiva que pudiera obtenerse un poco tiempo
difícilmente será sostenible, con algunas excepciones. Lo normal en las empresas de
éxito prolongado es que no tengan una ventaja competitiva, sino muchas, y que el
esfuerzo por defenderlas e introducir otras nuevas sea continuo, porque los
competidores están tratando de eliminarlas.
La dirección estratégica es la que consigue dirigir a toda la empresa en la
consecución de la ventaja competitiva. Hay un modelo que plantea adecuadamente la
tarea de la dirección estratégica: la rama económica en la que compite una empresa
tiene una determinada estructura; la empresa tiene que diseñar una estrategia que le
permita aprovechar esa estructura, estructurarse a sí misma de manera que realmente
puede efectuar esa estrategia.
Por tanto, el éxito de una empresa depende del acoplamiento de dos partes: el
enlace entre la rama del sector económico y la estrategia de la empresa, y el enlace
entre la estrategia de la empresa y su estructura interna (o sea, sus características:
Cuarto Semestre
175
CINADE
Administración Estratégica
habilidades, sistemas, procedimientos, cultura, motivación, etc.).
enlaces, falla, la empresa fracasará.
Si uno de esos
El primer enlace se resuelve, fundamentalmente, de un modo analítico; cuál es la
estructura competitiva profunda de la rama económica y cuál es la estrategia adecuada
para obtener el máximo provecho. El segundo enlace es menos analítico y más
administrativo: cómo hacer que la organización vaya en la orientación deseada, pero
también qué estrategia es adecuada para ese tipo de organización. La estrategia, por
tanto, es el elemento que articula la estructura de la rama económica con su entorno
competitivo.
Por ello, según Jarillo1 no tiene sentido hablar de una estrategia bien formulada y
mal puesta en marcha, o a la inversa. Una buena estrategia es aquella que permite
ambos “enlaces” a la vez.
La determinación de la estrategia no puede ser nunca por algo genérico,
mecánico u obvio. Una estrategia útil debe ser original, creativa y adaptada siempre a
la realidad de cada sector y cada empresa, pues son dos enlaces que tienen que
articularse por medio de la estrategia.
CONCEPTO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
La dirección se refiere a la forma como se establece el ambiente general interno
de la empresa, en especial a la aplicación de recursos humanos.
La dirección está estrechamente relacionada con la estructura de la empresa,
ésta proporciona el diseño de cómo habrá de funcionar la organización, y la dirección
moviliza los recursos humanos dentro de este diseño. La estructura organizacional
legitima ciertas normas de comportamiento, y la dirección define un medio que
conduzca a esas normas.
A continuación se presentan algunas definiciones de dirección estratégica:
1

Brown y Moberg la definen así: “definir e implantar un ambiente
organizacional interno que permita utilizar los recursos humanos para la
consecución de un objetivo”

Para Koontz y Weihrich es: “el proceso de influir sobre las personas para
lograr que contribuyan a las metas de la organización y del grupo”.

William la define como: “un proceso racional que se convierte en el
fundamento de una acción subsiguiente”.
J. C. Jarillo, Dirección estratégica, McGraw-Hill, 1991, p. 200
Cuarto Semestre
176
CINADE
Administración Estratégica
El propósito principal de la dirección es elevar al máximo la eficiencia de los
recursos humanos, aunque también cumple otras funciones: aclara a los empleados los
requisitos de la estructura y tecnología organizacional: sin algún tipo de dirección, es
posible que los trabajadores no entiendan la importancia de seguir ciertas reglas o de
usar determinados procedimientos técnicos; si implanta planes y toma decisiones, sin
un proceso de dirección, los recursos organizacionales (humanos, financieros,
materiales, técnicos), no se movilizarían para hacer funcionar una decisión; por último,
contribuye a la imagen de la empresa en su ambiente, según Brown y Moberg. 2
QUIÉNES DIRIGEN
La dirección es un proceso que típicamente controlan las personas que
administran (directivos, administradores de áreas funcionales y supervisores de línea).
Estos individuos fijan políticas, autorizan programas que afectan significativamente el
ambiente organizacional de los empleados. Esto no significa que las personas del
nivel inferior no influyan en el proceso de dirección. El propósito de la dirección es
aprovechar eficazmente a los empleados, por ello, se les suele consultar o averiguar
sus sentimientos cuando se toman decisiones de dirección.
Ya sea que los empleados participen o no en las decisiones de la dirección,
éstas los afectan en gran medida. Rara vez se encuentra a un empleado que no se
interese por cómo se determinan sus recompensas, qué hacer cuando no está de
acuerdo con su jefe y sobre el carácter general del ambiente de la organización. de
hecho, la dirección interviene mucho para determinar la calidad de la vida en el trabajo
tal y como la percibe cualquier empleado.
Las organizaciones y los administradores
Los administradores y las organizaciones necesariamente están unidos, se
necesitan administradores debido a que existen organizaciones.
Los administradores no constituyen su único recurso importante, su función es
definitiva en el éxito de una organización. Por tanto, como miembros de ésta, es de
gran importancia que los administradores sean eficientes y efectivos. Aunque no se
deseara ser administrador habrá siempre preocupación por la calidad de las personas
que sí lo desean. Hasta cierto unto la habilidad con la cual los administradores realizan
su trabajo, afecta la calidad de nuestra experiencia sobre organizaciones (Micks y
Gullett).3
2
3
W. Brown y D. Moberg, Teoría de la organización y la administración. Limusa, 1989. p. 435.
H. Micks y R. Gullett, Administración, CECSA, 1985, p. 25
Cuarto Semestre
177
CINADE
Administración Estratégica
El trabajo de los administradores
Debido a la gran influencia que ejercen los gerentes en el éxito organizacional,
éstos tienen gran demanda.
¿En qué forma difiere el trabajo de los administradores de los demás miembros
de una organización? La respuesta puede obtenerse estudiando el trabajo que realizan
los administradores. En primer término, distinguimos dos tipos de funciones en una
organización: operativas y administrativas.

Operativas. Se refieren a personal no administrativo; incluye puestos de bajo
nivel de habilidad, mecanografiar cartas, operar un torno, manejar una
computadora, impartir clases, atender pacientes de un hospital, operar líneas
de montaje, dibujar planos, entre otros.

Administrativas. Se refiere a la función distintiva del dirigente que consiste en
encauzar, guiar y unificar los criterios en la búsqueda de objetivos comunes.
el personal está siempre dispuesto a seguir al director que los ayuda a
alcanzar metas que son mutuamente benéficas. Por ejemplo, fijar metas y
elaborar un departamento, definir las funciones de un nuevo puesto,
supervisar el trabajo de sus subordinados, compara resultados contra lo
planeado, entre otros.
Factores humanos en la administración
Es frecuente la idea de que la administración y el liderazgo son lo mismo.
Aunque es cierto que los administradores más eficaces casi siempre son líderes y que
la dirección es una función muy importante de la administración, ésta representa mucho
más que simplemente dirigir. La administración incluye planificar cuidadosamente,
establecer una estructura organizacional, medir y corregir las actividades del personal
mediante el control. Sin embargo, todas estas funciones sirven de poco si los
administradores no saben cómo dirigir a las personas ni comprenden los factores
humanos que involucran sus operaciones, de tal forma que se produzcan los resultados
deseados.
La administración requiere crear y mantener un ambiente en el que las personas
trabajen en grupos hacia el logro de objetivos comunes.
Es obvio que, aunque los objetivos de las diversas organizaciones son
diferentes, las personas involucradas también tienen necesidades y objetivos
especialmente importantes para ellas. Por medio de la función de dirección los
administradores ayudan al personal a que pueda satisfacer sus propias necesidades,
utilizar su potencial y, al mismo tiempo, contribuir a los objetivos organizacionales. Por
ello, deben comprender las funciones asumidas por los empleados, la individualidad de
Cuarto Semestre
178
CINADE
Administración Estratégica
las personas y sus personalidades. Los factores humanos, de acuerdo con Koontz y
Weihrich4, son los siguientes:
Multiplicidad de papeles
Las personas son mucho más que un factor productivo en los planes de la
administración, son miembros de sistemas sociales de muchas organizaciones; son
consumidores de bienes y servicios y, de esta manera, influyen fundamentalmente
sobre la demanda: son miembros de familias, empresas, dependencias públicas,
aerolíneas, hospitales, partidos políticos. En estas diferentes funciones establecen
leyes que guían a los administradores normas éticas que guían su comportamiento y
una tradición de dignidad humana, característica importante de nuestra sociedad.
Singularidad de las personas
Las personas desempeñan diferentes funciones y también son distintas entre sí.
Sin embargo, con frecuencia en las empresas se supone todo lo contrario. Las
empresas desarrollan reglas, procedimientos, programas de trabajo, normas de
seguridad y descripción de puestos; bajo el supuesto de que las personas son
esencialmente similares. Esta posición es necesaria en los esfuerzos organizados,
pero es igualmente relevante reconocer que los individuos son únicos pero es
igualmente relevante reconocer que los individuos son únicos y que tiene necesidades,
niveles de conocimientos y aptitudes y potenciales diferentes. Si los administradores
logran comprender la complejidad e individualidad de las personas, es posible que
apliquen erróneamente las generaciones sobre mando, motivación, comunicación,
supervisión y liderazgo.
Importancia de la dignidad personal
Administrar implica lograr los objetivos organizacionales. Obtener resultados es
importante, pero los medios nunca pueden violar la dignidad de las personas. El
concepto de la dignidad individual significa que a las personas se les debe tratar con
respecto, sin importar el puesto que ocupen en la empresa.
Consideración de la persona como un todo
No puede hablarse sobre la naturaleza de las personas a menos que se les
considere como individuos integrales, no tan solo con características separadas y
diferentes como pueden ser el conocimiento, las aptitudes, las habilidades o los rasgos
personales.
Una persona tiene todo en grados diferentes.
Es más, estas
4
H. Koontz y H. Weihrich, Administración, McGraw-Hill, 1994, pp 460-462
Cuarto Semestre
179
CINADE
Administración Estratégica
características se interrelacionan entre sí y su predominio en situaciones específicas
cambia con rapidez y de una manera impredecible. El ser humano es una persona total
sobre la que influyen factores externos. Las personas no pueden despojarse de esa
influencia cuando van a trabajar; por ello, los administradores deben reconocer estos
hechos y estar preparados para afrontarlos.
Tareas para un gerente que administra a largo plazo
Si el propósito principal de un administrador es crear una empresa duradera y
funcional debe enfocarse en seis tareas clave, que constituyen el abc de la tarea del
administrador. Estas tareas, de acuerdo con Schlesinger,5 son las siguientes:
Crear un ambiente positivo de trabajo
Cada organización tiene un ambiente particular de trabajo, que en buena medida
dicta la forma en que sus administradores responden a los problemas y a las
oportunidades.
Crear este ambiente es una parte importante de la tarea de cada nuevo
administrador, independientemente de lo que haya heredado del pasado. A lo largo del
tiempo, la mayor parte de los administradores influyen en su ambiente de trabajo,
mediante tres tipos de acciones:
1. Objetivos y normas de desempeño establecidos. Éstos administran una
fuerza unificadora que canaliza los esfuerzos hacia las orientaciones escogidas, a la
vez que elevan las normas de desempeño. En forma específica, los objetivos
orientados a la acción descrien un ambiente de trabajo exigente y decidido, e influyen
sobre la forma en que las personas responden a las oportunidades estratégicas.
2. Valores que definen a la organización. Los valores reflejan la preocupación
relativa que tiene una organización en relación con sus empleados, clientes,
accionistas, proveedores, etc.; ayudan a definir no sólo cómo se van a realizar los
negocios de la empresa, sino los tipos de negocios en los que participará.
3. Concepción de los negocios de la empresa. El concepto de negocio refleja
los valores de una empresa, por ejemplo: a) el tipo de bienes o servicios que la
empresa ofrecerá, b) la posición de la empresa o su función en la industria, c) la
estructura orgánica, los medios de comunicación, los procesos administrativos por
utilizarse.
Los administradores pueden ser efectivos si cuentan con un concepto que
abarque la totalidad del ambiente de trabajo.
5
L. Schlesinger, en Collins y Devanna, El MBA portátil Limusa, 1994, pp. 21-28
Cuarto Semestre
180
CINADE
Administración Estratégica
Establecer una dirección estratégica
Aun cuando el gerente general no sea el arquitecto principal de la estrategia de
una organización, es sin duda responsable de que haya un proceso para la
administración estratégica. En lagunas empresas se hacen complicados esfuerzos
para determinar una estrategia; en otras, la estrategia consiste en captar ideas de su
administrador. En cualquier caso, el gerente general decide si la organización va a ser
dirigida, y en su caso, cuál será el proceso por utilizar en la formulación, revisión y
ejecución de sus funciones. Los gerentes se enfrentan a varios problemas para
desarrollar y revisar la estrategia empresarial:
a) Quiénes tiene injerencia directa y en qué funciones.
b) El formato de los planes
c) El procedimiento de información de entrada y entrega a gerentes clave para
el desarrollo de los planes.
d) La función individual del gerente general en el proceso.
El recurso más escaso en el desarrollo de la estrategia es el de ideas atrevidas e
innovadoras, es decir, las que pueden significar una nueva visión para el negocio de
empresa y no son sólo una ligera alteración de la estrategia ya existente.
Distribuir y administrar los recursos
La función principal del gerente general en la distribución de recursos es
consecuencia de tres características distintivas de su tarea.
1. Es la única persona que puede distribuir recursos en toda la empresa.
2. Es quien toma las decisiones en cuanto al equilibrio entre los proyectos y
funciones clave que compiten para obtener recursos limitados.
3. Asume la responsabilidad de vigilar el manejo de los recursos requeridos para
lograr el objetivo propuesto, una vez que se ha tomado una decisión en
cuanto a una estrategia a seguir.
Elevar la calidad de la administración
Para gerentes generales de éxito, la selección, colocación, capacitación y
desarrollo del personal figuran entre sus responsabilidades más importantes. Los
administradores que conceden una elevada prioridad a esta actividad encuentran que
sus subordinados lo hacen también.
Cuarto Semestre
181
CINADE
Administración Estratégica
Organizar esfuerzos
Debido a sus responsabilidades funcionales cruzadas, los administradores tienen
normalmente una participación importante en el diseño de la organización de su
empresa. Esta tarea incluye las actividades siguientes:
1. Definir los conceptos organizativos de la empresa. Es decir, el nivel
adecuado en la organización en que deben tomarse las decisiones
importantes, la forma rígida o flexible de operación y cómo serán los controles
y las políticas en la empresa.
2. Decidir la estructura organizativa en la cima.
Esto implica contestar
preguntas como: ¿qué es lo que se espera de cada departamento?, ¿cómo
trabajarán en conjunto?, ¿cuáles serán las relaciones necesarias del personal
de línea y asesoría?, ¿qué rol desempeñará el gerente general?
3. Definir relaciones interfuncionales.
La gerencia general tiene
responsabilidad de coordinar las relaciones funcionales importantes.
la
Aspirar a la excelencia de las operaciones y la ejecución
Las responsabilidades del administrador cubren un amplio campo de actividades
y establecen los procesos que las gobiernan. El gerente participa invariablemente en:
1. La planeación táctica y operativa.
2. La coordinación entre los departamentos que dependen directamente de él.
3. La toma de decisiones, con énfasis en asuntos con funcionamiento agrupado
y compromisos importantes.
4. Identificación, análisis y solución de problemas, bien sea por intervención
directa o mediante un proceso que logre dicho propósito.
Tomados en conjunto, mantiene la marcha eficaz de la empresa, para que
alcance sus objetivos de ventas o producción y rendimiento a corto plazo. Si no tiene
una comprensión de las operaciones diarias, al gerente le será difícil identificar los
elementos de importancia que integran las tareas estratégicas que enfrenta la empresa.
PROCESO DE DIRECCIÓN ESTRATÉGICA
El desafío que implica imaginar un futuro deseable para la organización, así
como llevarla hacia ese futuro, es una tarea central de la administración. Se trata del
reto de la planeación y la organización estratégica. Sin embargo, lo anterior no
Cuarto Semestre
182
CINADE
Administración Estratégica
desemboca en la conclusión de que un plan estratégico razonable y una estructura
organizacional sensata llevan a alcanzar los objetivos organizacionales. Para traducir
estas decisiones en actos de administración y sostenerlos, los administradores deben
tener voluntad para alentar y apoyar a las personas que ejecutan los planes y que
trabajan dentro de las estructuras organizacionales. Este esfuerzo administrativo para
que el personal se concentre en los objetivos organizacionales se conoce como
proceso de dirección.
Como la implantación de los planes estratégicos lleva tiempo, la organización
estratégica debe adaptarse al plan estratégico, en tanto, la dirección estratégica es
importante para que el personal se concentre en los objetivos, y el liderazgo esencial
para que los miembros del grupo trabajen juntos. Además, como los planes
estratégicos son ejecutados por personas que trabajan en un ambiente de relaciones
complejas que pueden cambiar con el tiempo, los grupos no son unidades que se
cohesionan automáticamente, y el flujo de información vital, en ocasiones, puede
entorpecerse.
El mando
Todo lo que sea consustancial a la dirección, no es posible dejarlo a la voluntad
de los subordinados, y contra lo que opinen los partidarios del paternalismo y la
tolerancia, es mejor pronunciarse a favor de la autoridad.
El propósito del mando como tal, es la razón del porqué ha de haber alguien que
lo ejerza, alguien que guíe. Fayol lo expone en su sexto principio y en su doceavo
deber administrativo: “Ver que los intereses personales no obstaculicen el interés
general.” A continuación se exponen algunas definiciones de mando.

Jiménez Castro lo define como: “autoridad compulsiva para requerir acción de
los subalternos inmediatos”.

Para Mercado, es “el don de inducir a otros a que se esfuercen de buen grado
para lograr un objetivo común”.
La tarea administrativa puede diferenciarse del trabajo operativo por las
funciones de decisión y mando, en cuanto éstas afectan a los subordinados.
Características del mando
Es posible deducir las características del mando que contribuyen a una
efectividad a largo lazo. Pero ara que el mando sea eficaz se requieren ciertos
factores, elementos y formas, que en seguida se indican.
Cuarto Semestre
183
CINADE
Administración Estratégica
Factores del mando. Existen cuatro factores principales del mando, éstos son:
1. Características de quien manda (el líder).
2. Actitudes, necesidades y demás características personales de sus
subordinados.
3. Peculiaridades de la organización, objetivos, políticas, programas, etc., así
como la naturaleza del trabajo que va a realizarse.
4. Medio social, económico y político.
Elementos del mando. El mando es una necesidad en toda la organización. ya
sea propietario, gerente de área, jefe de departamento o supervisor de línea, todos se
comunican con los subordinados de tres maneras: por órdenes que dan, por informes
que reciben y por inspecciones que hacen.
Para poder mandar, es necesario considerar cuatro elementos básicos, los
cuales se muestran en el cuadro 8.1
Cuadro 8.1 Elementos del mando
Elementos
Acciones
Funciones
1.
Determinar
Qué debe hacerse
Directiva
2.
Precisar
Quién debe hacerlo
Administrativa
3.
Establecer
Cómo debe hacerse
Administrativa
4.
Vigilar
Qué se haga lo que debe hacerse
Supervisora
En una empresa, el primer elemento está vinculado al consejo de administración
y a la gerencia general, el segundo y tercero a los gerentes y subgerentes de área, el
cuarto, a los supervisores inmediatos.
Formas del mando. La dirección es una función administrativa que inicia la
acción. En relación con el mando, éste básicamente quiere decir emitir órdenes,
instrucciones y asignaciones.
Órdenes. Consisten en el ejercicio de la autoridad, por medio de ellas un
superior trasmite a sus subordinados la indicación de modificar una situación particular
y concreta, es decir, de lo que debe realizarse o dejarse de realizar en una acción.
Una orden equivale a indicar a otros lo que deben hacer, las órdenes pueden ser
verbales o escritas, y están compuestas de los siguientes elementos básicos:
Cuarto Semestre
184
CINADE
Administración Estratégica






Emisión
Ejecución
Verificación
Recomendación del empleado
Reporte
Reacción humana
Instrucciones. Se refieren a una norma o procedimiento que debe aplicarse a
una serie de casos idénticos o similares que se presentan en forma repetida. Por
ejemplo, si se trasmite la orden de dar mantenimiento o un equipo de cómputo, las
instrucciones serán sobre cómo realizarlo, cada cuándo debe hacerse y por qué debe
darse ese mantenimiento.
Asignaciones. Consisten en la indicación de tareas de rutina y asuntos diarios, el
jefe permite a los subordinados trabajar los detalles del puesto, y dejarlos que tomen
decisiones concernientes a cómo hacerlo dentro de ciertos límites prescritos y
acordados.
El jefe indica el resultado deseado estableciendo las normas y límites en los
cuales los subordinados pueden trabajar; pero también dejan que los hagan de la
manera que mejor crean.
Motivación
Los administradores e investigadores de la ciencia administrativa han supuesto
durante mucho tiempo que los objetivos organizacionales son inalcanzables, a menos
que exista el compromiso permanente del personal de una organización. La motivación
es una característica de la psicología humana que contribuye a elevar el grado de
compromiso de la persona. Incluye factores que ocasionan, canalizan y sustentan la
conducta humana en un sentido particular y comprometido.
Para comprender qué es la motivación, debe indicarse primero lo que no es,
porque mucha gente considera erróneamente que la motivación es un rasgo de
personalidad (es decir, que algunos la tienen y otros no), en la práctica, esto
caracterizaría a un jefe que le pone etiqueta de “sin motivación” a un empleado en
particular. Pero el conocimiento sobre motivación indica que esto sencillamente no es
cierto. La motivación es el resultado de la interacción entre el individuo y la situación
en que se halla. Es verdad que los individuos difieren en su impulso motivacional, pero
la motivación global varía de situación a situación. Los motivos del personal pueden ser
diferentes, por ejemplo: ¿Por qué Aldo Álvarez es consistente en sus trabajos, y en
cambio Raúl Roca tiene que ser instado constantemente a lograr las exigencias
mínimas de su trabajo?
Cuarto Semestre
185
CINADE
Administración Estratégica
Qué es motivación
Las definiciones de este concepto varían, en parte porque los autores tienden a
formular definiciones en términos de teorías específicas y porque la motivación es
extremadamente compleja. El término motivacional se deriva del latín movere, que
significa “mover”.

Rodil y Mendoza definen la motivación como “todos aquellos factores
capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta hacia un objetivo”.

Certo lo define como: “el estado interno de un individuo que lo hace
comportarse en una forma que asegure el logro de algunas metas.”

Para Sverdlik, la motivación en el trabajo es “el proceso por el cual se
moviliza la conducta y se sostiene en el interés de satisfacer las unidades
individuales y lograr los objetivos organizacionales”.
Recientemente, el estudio de la motivación en las organizaciones (o motivación
en el trabajo) se ha dirigido tanto al motivador como al motivado. En el pasado sólo se
le prestaba mayor atención al estado interno de la persona que iba a ser motivada. Un
análisis de tendencias sobre motivación concluye que: “la motivación del trabajador no
puede ser adecuadamente entendida sin relacionar el concepto de motivación con los
intentos de los agentes organizacionales de motivar a las personas, tales intentos
tienen lugar usualmente mediante el manejo de ciertas instrumentaciones contingentes
a las acciones de los individuos (Sussman y Vecch).6
Por qué es importante la motivación
La primera tarea de cualquier administrador moderno es conseguir que su área
funcional, o toda la organización, funcione adecuadamente. Para lograrlo, los
subordinados deberán trabajar con eficiencia y generar resultados benéficos para la
organización. todo acto que realizan los administradores dentro de una organización
produce una reacción en los empleados. Por tanto, no habrá opción para que el
administrador determine si hay o no que motivar a sus empleados, sino sólo cómo llevar
a cabo esta motivación.
Mitchell7 observa que el objetivo primordial de la gerencia es aumentar la
eficiencia, obteniendo el mayor rendimiento al menor costo. Por tanto, los gerentes
valorarán toda conducta que aumenta la eficiencia. Entre estas conductas figuran la
asistencia al trabajo, la puntualidad, obedecer las órdenes y desplegar el esfuerzo en el
trabajo. Puesto que la gerencia supone que estas conductas son voluntarias y
controladas por el individuo (conducta motivada), establece un sistema para motivar a
6
M. Sussman y R. Vecch, A Social influence interpretation of worker motivation, Academy of Management, 1982,
p. 185
7
T. Mitchell, Motivation new directions for the theory, research and practice, AMR, 1982, p. 8
Cuarto Semestre
186
CINADE
Administración Estratégica
las personas cuyo propósito es inducir los factores que producen la conducta en
cuestión.
Sin embargo, los individuos sopesan las alternativas, toman decisiones de
acuerdo con sus necesidades y escalas de valores. Toda motivación tiene sus raíces
en la personalidad del individuo. Por esa razón, éste puede ser manipulado por mucho
tiempo.
El hombre es un todo integrado. No existe un hombre exterior y uno interior, su
personalidad es una unidad integrada, pero su patrón de conducta lo determina una
mezcla compleja de fuerzas e influencias externas. El éxito al motivar al personal de la
organización se determinará por el grado en que se logre influir para que reaccione con
una conducta favorable hacia ésta.
Influencia de la motivación con respecto al desempeño
Los procesos de comportamiento tienen evidente importancia dentro de una
organización. Sin el personal y el comportamiento que manifiestan, las organizaciones
no podrían existir. Entre los procesos de comportamiento, la motivación generalmente
ocurre en un lugar relevante pues con frecuencia la falta de ello conducirá a un
desempeño con consecuencias negativas, como desempeño ineficaz y elevados
niveles de ausentismo y rotación de personal. Por tanto, los administradores orientados
hacia resultados enfatizan mucho en la importancia motivacional.
Andrew Grove,8 presidente de “Intel” (empresa de alta tecnología), proporcionó
una representación gráfica de la importancia que él y otros administradores
profesionales atribuyen al concepto de motivación. En la figura 8.1 se muestra la
influencia de la motivación con respecto al desempeño.
8
Andrew Grove, High output management, Random House, Estados Unidos, 1983, p. 158
Cuarto Semestre
187
CINADE
Administración Estratégica
Desempeño
Figura 8.1 Capacidad individual
En este esquema se muestra que el administrador tiene dos formas de mejorar
su desempeño: capacitándose y con motivación, suponiendo que la capacidad de los
subordinados es igual entre ellos. Cuando la capacitación se combina con un bajo nivel
de motivación, sólo se logrará un pequeño incremento en el desempeño (A), pero
cuando se combina con un elevado nivel de motivación, el desempeño o los resultados
se elevan en forma extraordinaria (B).
En tanto la capacidad se encuentra relacionada positivamente con el
desempeño, los miembros de una organización con elevado nivel de motivación son
significativa y extraordinariamente más productivos que los que tienen bajo nivel de
motivación.
Supuestos básicos sobre la motivación
Para introducirse en las teorías de la motivación y la forma de motivar a los
gerentes, es necesario entender varios supuestos básicos, de acuerdo con Stoner. 9
La fuerza de motivación de una persona para desempeñarse (esfuerzo), radica
en la profundidad de la creencia de ese individuo en poder alcanzar la que intenta. Si
logra esta meta (desempeño), ¿lo recompensará la empresa en forma conveniente? De
ser así, ¿satisfará la remuneración sus metas individuales?
9
Stoner, p. 48
Cuarto Semestre
188
CINADE
Administración Estratégica
El proceso motivacional
Los pscólogos coinciden en que todo comportamiento es motivado y que la gente
tiene razones para hacer lo que hace y comportarse en la forma en que actúa. Es
decir, toda conducta humana tiene como propósito lograr ciertos objetivos y planes, y se
centra en el deseo de satisfacer necesidades.
Las necesidades y los objetivos son conceptos que sirven de base para elaborar
un modelo integrado. El paso inicial para crear un modelo que aclare el proceso de la
motivación consiste en relacionar esas variables como un proceso continuo. En la
figura 8.2 se muestra un modelo integrado de proceso motivacional; obsérvese cómo se
vinculan entre sí diversos factores.
En este esquema, las necesidades y los objetivos son aspectos que
fundamentan la elaboración de un modelo integrado de proceso motivacional.
Las variables organizacionales también afectan al proceso motivacional. El
diseño del puesto, el alcance del control, el estilo del jefe, las afiliaciones grupales de la
persona y la tecnología constituyen algunas variables organizacionales que influyen en
la motivación. La conducta y el desempeño del individuo están en gran parte bajo la
influencia de tales factores.
En la práctica las personas tratan de reducir las deficiencias en la satisfacción de
necesidades (fisiológicas, de seguridad, sociales). Las necesidades insatisfechas son
el punto de partida en la motivación. Éstas activan un proceso de búsqueda de medios
para reducir la tensión causada por la incomodidad.
Otra fase del proceso motivacional es el esfuerzo desplegado. Implica elegir un
curso de acción y producir una conducta orientada hacia un objetivo (resultado).
Después de cierto periodo, los administradores evalúan el desempeño,
comparando los resultados obtenidos contra lo planeado y en caso de darse
desviaciones se adoptan las medidas correctivas necesarias.
Posteriormente sigue la etapa de recompensas o castigos, éstas se generan
después de realizada la evaluación del desempeño. Lo que determinará cierto tipo de
recompensa (incentivos, bonos, premios) o bien castigos (llamadas de atención,
suspensiones, descuentos). Otra variable que interviene en el proceso motivacional es
la satisfacción, ésta significa generalmente la complacencia por haber experimentado
diversas actividades y recompensas. La palabra satisfacción se utiliza para alcanzar
los resultados que haya experimentado el empleado (Wanous y Lawler). 10 De manera
que la satisfacción es una consecuencia de recompensas y castigos, asociados a un
desempeño pasado. El empleado puede estar satisfecho o insatisfecho con la
conducta, el desempeño y las relaciones de recompensa que existen en la actualidad.
10
J. Wanous y E. Lawler, Measurement and Meaning of Job Satisfaction, JAP, 1972, p. 95
Cuarto Semestre
189
CINADE
Administración Estratégica
Variables
Organizacionales
• Diseño del puesto
• Estilo de liderazgo
Dirección en
la satisfacción
de necesidades
• Fisiológicas
• Estructura
• Alcance del
Control
• Seguridad
• Sociales
• Tecnología
• Afiliaciones
grupales
• Estima
Búsqueda de
medios para
satisfacción
de necesidades
Recompensas
o castigos
Esfuerzo
Desplegado
• Trabajo
Desempeño
Individual
• Incentivos
• Capacidad
• Experiencias
Pasadas
• Bonos
• Planeado
• Interés
• Probabilidad
de éxito
• Real
• Participación
• Importancia
Sofisticación
• Premios
• Llamadas de
Atención
• Suspensiones
• Pago
• Ascensos
• Aceptación
de compañeros
• Relación con
el jefe
Retroalimentador
Fuente: Adaptado de Gibson, et al., Organizaciones pp. 101-104
Figura 8.2 Modelo Integrado del proceso motivacional
La motivación y la satisfacción están relacionadas, pero no se trata de sinónimos.
La motivación concierne fundamentalmente a la conducta orientada hacia los objetivos:
el analista financiero que trabaja horas extras para perfeccionar el presupuesto está
desplegando un alto grado de motivación, un jefe de departamento que presume haber
elaborado su presupuesto rápidamente, sólo para calmar al contador, está revelando
una baja motivación desde el punto de vista organizacional.
El modelo integrado destaca las complejidades que implica manejar el proceso
motivacional. Sin embargo, los administradores no pueden controlar o alterar por
completo este proceso. Para manejarlo, los administradores necesitan entender las
teorías de la motivación, la investigación y las aplicaciones que han sido presentadas
por sus homólogos teóricos y prácticos.
Comunicación
La comunicación es básica para la existencia de una organización. Un
administrador dedica hasta 90% de su tiempo comunicándose con los demás. Es
indispensable una efectiva comunicación para coordinar los recursos humanos y
materiales de la organización en una unidad de trabajo eficiente y efectiva. Cuando
falla la comunicación, también lo hace la actividad organizada.
Cuarto Semestre
190
CINADE
Administración Estratégica
Para Barnard,11 la función principal de un ejecutivo consiste en desarrollar y
mantener un sistema de comunicaciones, por ello, es necesario que se comunique
información pertinente (objetivos, planes, hechos), antes de tomar decisiones
significativas. Tal comunicación deberá prevalecer si se espera alcanzar los objetivos
organizacionales.
Por tanto, los administradores necesitan habilidades efectivas de comunicación,
las cuales, por sí mismas, no logran el éxito total para un administrador. Sin embargo,
sí puede decirse que las deficientes habilidades de comunicación pueden traducirse en
una corriente continua de problemas para el administrador.
Qué es la comunicación
La comunicación implica la transferencia de significados. Si no se ha trasmitido
ninguna información o idea, no se ha efectuado la comunicación.
Sin embargo, para que la comunicación tenga éxito, no sólo debe expresar su
significado, sino también comprenderse. Aunque la comunicación se utiliza en todas
las funciones administrativas, es particularmente importante en la función de dirección.
A continuación se expresan algunas definiciones:

Stoner define la comunicación como: “el proceso por medio del cual las
personas tratan de compartir significados mediante la trasmisión de mensajes
simbólicos”.

Certo la define así: “proceso de compartir información con otros individuos”.

Para el autor: “el proceso mediante el cual se introducen e intercambian
ideas, opiniones, planes o información, en la mente de una persona,
buscando con ello un comportamiento determinado en el sujeto receptor.”
Las actividades de comunicación de los administradores generalmente se
efectúan dentro de una organización e implican el compartir información con otros
miembros de la misma. Parte de la efectividad de una organización estará determinada
por la medida en que el patrón o red de comunicación organizados se ajusten a las
características del trabajo.
11
C. Barnard, The fuctions of the executive, 1960,p. 226
Cuarto Semestre
191
CINADE
Administración Estratégica
Importancia de una comunicación efectiva
Con el transcurso de los años, muchos administradores han reconocido la
importancia de la comunicación en el esfuerzo organizado. La actividad de un grupo es
imposible sin la comunicación, debido a que no se puede llevar a cabo la coordinación y
el intercambio.
Los investigadores también se han interesado en la comunicación, sobre todo los
problemas humanos que ocurren en el proceso de iniciar, trasmitir y recibir información.
Los teóricos de la información se han concentrado en el estudio de las redes de
comunicación.
La comunicación efectiva es muy importante para los administradores por tres
motivos principales:
1. Representa la hebra común para accionar el proceso de administración. Los
gerentes preparan sus planes comunicándose con otras partes de la
empresa, organizándose para poner en práctica dichos planes, hablando con
otras personas para encontrar la mejor manera de distribuir la autoridad y
responsabilidad, y diseñar presupuestos. Los gerentes saben que la
motivación, el liderazgo, los grupos y los equipos de trabajo se activan en
razón del intercambio regular de información; la comunicación también es de
gran importancia para controlar el trabajo en la organización.
2. Permite a los gerentes aprovechar la gama de talentos en un mundo
pluricultural. No cabe duda que la globalización y su repercusión en las
organizaciones es un reto para la capacidad de comunicación de los
administradores. En la medida que los gerentes encuentran costumbres,
expresiones y significados extraños, quizá se sientan tentados a eludirlos y no
a tratar de comunicarse.
La comunicación, como cualquier actividad
intelectual, puede perfeccionarse enfrentando los retos que presenta.
3. Los administradores pasan mucho tiempo comunicándose.
Es poco
frecuente que los gerentes estén solos en sus escritorios, pensando,
planeando o analizando problemas y tomando decisiones; más bien dedican
mucho tiempo a comunicarse frente a frente, o de manera electrónica o
telefónica con los jefes, proveedores y clientes.
Mintzberg 12 describe el quehacer del administrador en términos de tres
funciones, en cada una de ellas la comunicación desempeña un papel vital.
12
H. Mintzberg, la naturaleza del trabajo directivo. Ariel, 1991, p. 66
Cuarto Semestre
192
CINADE
Administración Estratégica
Proceso de la comunicación
Aunque en teoría administrativa se ha considerado siempre que la comunicación
entre grupos y personas es vital, ésta es un tema bastante investigado, ha sido poco
común concebir a la organización total como un sistema de comunicación y realizar
investigaciones que se concentren en la estructura y los procesos, es decir, en las
redes de ese sistema.
El proceso de comunicación permite a los administradores ejecutar las funciones
de su puesto. Es necesario que reciban información para poder planear, organizar,
dirigir y controlar. Los administradores sólo pueden desempeñar sus funciones
relacionándose y comunicándose con los demás, de tal manera que el proceso de
comunicación sea la base del proceso administrativo.
En la figura 8.3 se ilustra el modelo de comunicación.
Emisor
Mensaje
Canal
Recepción
Ambiente
Respuesta
Retroalimentación
Figura 8.3 Modelo de comunicación
En seguida se describe cada uno de los elementos del modelo de comunicación.

Emisor. Es la persona o grupo que dirige la comunicación; en una
organización, es la persona o grupo que tiene necesidades, deseos o
información que quiere trasmitir a otra(s) persona(s).

Mensaje. Es aquello que se desea comunicar. Es la forma en que el
remitente codifica la información, captada y entendida por los sentidos.
Cuarto Semestre
193
CINADE
Administración Estratégica

Canal. Es el medio por el cual se trasmite la comunicación oral, escrita, no
verbal, para que la información resulte eficaz y eficiente, el canal debe ser
apropiado para el mensaje.

Receptor. Es la persona o grupo a quien va dirigida la comunicación; si ésta
no llega a ningún receptor, no hay comunicación.

Respuesta.
respuesta.

Ambiente. Se refiere a la claridad: la fidelidad y reacción dependen de cómo
estén las relaciones entre la fuente y el receptor. Aquí se puede dar referente
a los ruidos; término para designar cualquier factor que perturbe, confunda o
estorbe la comunicación. La interferencia puede ocurrir en cualquier etapa
del proceso.

Retroalimentación. Constituye una reversión del proceso y expresa la
reacción a la comunicación del remitente. Puesto que ahora el receptor ha
pasado a ser remitente, la retroalimentación sigue los mismos pasos de la
comunicación original. La retroalimentación organizacional puede tomar
diversas formas, desde la directa, como sería un simple acuse de recibo
verbal, hasta la indirecta, que se expresa mediante acciones o
documentación.
Toda comunicación implica necesariamente una reacción o
Las organizaciones como sistemas de comunicación
El modelo de proceso de comunicación antes descrito fue diseñado en términos
de dos personas o grupos que se comunican. Gran parte de las comunicaciones dentro
de las organizaciones pueden expresarse en tales términos. Sin embargo, el modelo
también es válido para señalar otros tipos de comunicación dentro de las
organizaciones, incluyendo de persona a organización, de organización a organización,
o bien, para la comunicación distinta entre humanos; por ejemplo, al sistema de control
automático dentro de una planta.
Todo sistema importante debe tener interacción y coherencia ante sus
subsistemas, si se desea que el complejo total alcance su objetivo. Actuando como un
anlazador, la comunicación proporciona información que simultáneamente orienta tanto
las subunidades más pequeñas como a todo el complejo hacia el logro de los objetivos
organizacionales. Este punto de vista fue descrito por Bavels y Barrett de la manera
siguiente:
Se considera por completo posible el poder visualizar a una organización como
un sistema complicado para recabar, evaluar, combinar de nuevo y diseminar
información. La comunicación no constituye un aspecto secundario o derivado
de la organización, un auxiliar de las otras funciones en apariencia importante.
Cuarto Semestre
194
CINADE
Administración Estratégica
Más bien, representa la esencia de una actividad organizada y el proceso básico
del cual se derivan las demás funciones.”13
Los propósitos de las funciones de comunicación dentro de las organizaciones
han sido clasificados por Thayer,14 en cinco áreas generales:
1. Estar informado o informar a los demás. Esto constituye el propósito
básico de los sucesos rutinarios y cotidianos de la comunicación. La
comunicación proporciona un medio para resaltar los objetivos
mancomunados de los miembros de la organización, de manera que todos
luchen por el logro de los objetivos complementarios.
2. Evaluar los insumos propios de los productos de otros o de algún plan
estratégico. La naturaleza dinámica de la organización requiere una revisión
constante de las actividades, de modo que pueda evaluarse el progreso hacia
el logro de los objetivos deseados. La retroalimentación señalará al efecto de
la comunicación o acción.
3. Dirigir o ser dirigido o instruido. La función de un administrador que
consiste en dirigir esa combinación de personas y otros recursos hacia el
logro de objetivos, requiere que exista comunicación. La capacitación en el
trabajo depende de la comunicación.
4. Influir o ser influido por los demás. La motivación deberá siempre
considerarse como una de las fuerzas básicas para tener una organización
dinámica. Las fuerzas motivacionales no inherentes de un individuo deberán
ser proporcionadas y luego estimuladas mediante la comunicación. El
equilibrio entre lo que es la eficiencia y la ineficacia radicará en la posibilidad
de persuadir o influir.
5. Considerar ciertas funciones incidentales y neutrales. Muchas de las
comunicaciones dentro de los contextos de las organizaciones no tienen una
conexión directa con el logro de sus objetivos. Sin embargo, como
comunicaciones auxiliares o de contribución, podrán ayudar indirectamente a
alcanzar los objetivos organizacionales, y directamente a la satisfacción de
necesidades individuales que sean compatibles con éstos.
Los propósitos incidentales de la comunicación dentro de una organización,
revelan que hay algo más que las relaciones de autoridad directa implícitas en un
organigrama. Asimismo, si la comunicación fluyera tan solo hacia abajo, el sistema
estaría incompleto. Se requiere de cierta retroalimentación horizontal y hacia arriba
para que se realice la función de control administrativo.
13
14
A. Bavels y D. Barrett, An experimental approach to organizational comunication, 1961, p. 368
L. Thayer, Administrative comunication, Irwin, 1961, p. 283
Cuarto Semestre
195
CINADE
Administración Estratégica
Dentro de un sistema complejo puede afirmarse que los subsistemas no
funcionan de manera autónoma, sino en relación con otras unidades y con el sistema
en conjunto. Si no hubiera una comunicación coordinadora, el grupo de unidades más
pequeñas de una organización debería estar fuera, puesto que no existe actividad
alguna de cooperación, salvo por mera coincidencia. Pero gracias a una buena
comunicación, las subunidades podrán funcionar en coordinación con el sistema más
grande.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
El liderazgo es otro aspecto importante de la administración (Kotter).15 La
capacidad para dirigir eficazmente es una de las claves para ser un administrador
eficaz; asimismo, realizar las otras funciones esenciales de la administración (efectuar
todo el trabajo administrativo) es importante para asegurar que el administrador sea un
dirigente eficaz. Los administradores deben ejercer todas sus funciones con el
propósito de combinar los recursos humanos y materiales para lograr sus objetivos. La
clave para realizarlo es la existencia de una función clara y de un nivel de
discrecionalidad o autoridad que respalde sus acciones.
Séller y Vantil16 comentan que la esencia del liderazgo es contar con seguidores.
Es decir, lo que convierte a una persona en líder es la disposición de los demás a
seguirlo. Las personas tienden a seguir a quienes piensan que les proporcionan
medios para lograr sus propios deseos, anhelos y necesidades.
El liderazgo y la motivación están estrechamente interrelacionados.
Al
comprender la motivación puede apreciarse mejor lo que las personas desean y por
qué actúan como lo hacen. Los líderes quizá no sólo responden a las movitaciones de
los subordinados, sino también las formentan o limitan mediante la modificación del
ambiente organizacional.
Definición de liderazgo
Es conveniente presentar algunas definiciones de liderazgo, para tener una
conceptualización clara.
15
16

Certo define al liderazgo como: “el proceso de dirigir el comportamiento de
otros hacia el logro de algún objetivo”.

Para Hampton, es “el proceso interpersonal mediante el cual los
administradores tratan de influir sobre sus empleados para que logren metas
de trabajo prefabricadas”.
J. Kotter, Wanted, What Leaders really do, Harvard Bussines Review, 1990, p. 103
T. Séller y J. Cantil, Leadership and followership, JABS, 1982, p. 405
Cuarto Semestre
196
CINADE
Administración Estratégica

Kontz y Weihrick lo definen así: “proceso de influir sobre las personas para
que se esfuercen voluntaria y entusiastamente para lograr las metas del
grupo”.
Dirigir, en este sentido, significa hacer que los individuos actúen en cierta forma o
sigan una estrategia en particular. Idealmente, este curso de acción es perfectamente
consistente con las políticas organizacionales establecidas, los procedimientos y los
puestos. El tema central del liderazgo consiste en hacer que las cosas se realicen por
medio de las personas.
Administradores en comparación con líderes
Para comenzar, debe aclararse la diferencia entre administradores y líderes.
Aunque algunos administradores son líderes y algunos líderes son administradores, el
liderazgo y la administración no son actividades idénticas.
Los administradores son nombrados, tienen el poder legítimo que les permite
recompensar y disciplinar. Su capacidad para influir se basa en la autoridad inherente a
su posición; en contraste, los líderes pueden ser nombrados o surgir desde dentro de
un grupo, pueden influir en otros para realizar algo más que las acciones determinadas
por la autoridad formal.
¿Deben ser líderes todos los administradores? O, por el contrario, ¿Deben ser
administradores todos los líderes? Debido a que nadie ha sido capaz de demostrar,
mediante la investigación o el razonamiento lógico, que la capacidad de liderazgo es
una cualidad para un administrador, puede afirmarse que todos los administradores en
teoría deben ser líderes. Sin embargo no necesariamente todos los líderes tienen las
capacidades en otras funciones administrativas, y en estos términos, no todos deben
ocupar posiciones administrativas. El hecho de que un individuo pueda influir en otros
no significa que pueda planear, organizar y controlar.
Teniendo en cuenta que en teoría todos los administradores deben ser líderes,
podrá observarse ahora el sujeto desde una perspectiva administrativa. El liderazgo
pone de relieve principalmente aspectos conductuales. En la figura 8.4 se indica que
aunque no necesariamente todos los administradores son líderes, a largo plazo, los
administradores más efectivos sí lo son.
Estilos de liderazgo basados en el uso de la autoridad
Las primeras explicaciones de los estilos de liderazgo se clasificaron con base en
la forma en que los líderes utilizan su autoridad. Se consideraba que éstos aplicaban
tres estilos básicos (véase figura 8.5).
Cuarto Semestre
197
CINADE
Administración Estratégica
Administradores
Líderes
Administradores
que también
son líderes
Administradores
que no son
líderes
Líderes
que no son
administradores
Figura 8.4 Los administradores más efectivos también son líderes
Cuarto Semestre
198
CINADE
Administración Estratégica
a)
Líder autocrático
Seguidor
b)
Seguidor
Seguidor
Líder liberal
Seguidor
c)
Seguidor
Seguidor
Líder democrático
Seguidor
Seguidor
Seguidor
Figura 8.5 Estilos de liderazgo: a) autocrático, b) liberal y c) democrático
Cuarto Semestre
199
CINADE
Administración Estratégica
1. Autocrático. Aquel que ordena y espera obediencia, es dogmático, positivo y
dirige mediante la capacidad de retener o conceder recompensas y castigos.
2. Liberal. Aquel que utiliza muy poco su poder, si es que lo hace, ya que otorga
a los subordinados un alto grado de independencia operativa.
3. Democrático. Aquel que consulta con los subordinados sobre acciones y
decisiones propuestas y fomenta su participación.
El uso de cualquier estilo depende de la situación. Un administrador debe ser
autocrático en una situación de emergencia. Un líder quizá obtenga gran conocimiento
y un mejor compromiso de las personas participantes al consultar con los subordinados.
La rejilla o grid gerencial
Otro enfoque bastante conocido y aplicado en el país para definir los estilos de
liderazgo es la rejilla o gris gerencial desarrollada por Blake y Mouton.17 A partir de
investigaciones anteriores que mostraban la importancia de que el administrador se
preocupara tanto por la producción como por las personas, estos autores desarrollaron
la rejilla gerencial. En la figura 8.6 se muestra este concepto como un medio para
capacitar administradores e identificar diversas combinaciones de estilos de liderazgo.
Se analizan dos aspectos básicos del comportamiento del líder: la preocupación
por la producción (orientación a las tareas) y la preocupación por las personas
(consideración). Ambas dimensiones se midieron en una escala entre 1 (bajo) y 9
(alto). Por ejemplo, el líder 1.1 no es ni orientado ni considerado; el líder 9.1 es muy
considerado, pero no es orientado a las tareas; el líder 5.5 es un poco orientado a las
tareas y un poco considerado, y el líder 9.9 es muy orientado hacia tareas y también
muy considerado.
El reto de la alta dirección (1990-2010)
Los equipos de alta dirección de todo el mundo encaran un periodo de
oportunidades empresariales sin precedentes, pero también existen amenazas.
Mañana no será igual que ayer y la dirección superior debe reconocer, comprender y
lograr cinco objetivos fundamentales para asegurar una base firme para el éxito
competitivo:
17
R. Blake y J. Mouton, The Managerial Gris, GPC, 1985.
Cuarto Semestre
200
CINADE
Administración Estratégica
Administración 1.9
Administración 9.9
La atención ciudadana o
las necesidades de la
gente para satisfacer
relaciones conduce a una
atmósfera amistosa y
agradable dentro de la
organización y del trabajo.
El trabajo es realizado por
personas comprometidas,
la interdependencia en
participación común, en
fines organizativos,
conduce a relaciones de
respeto y confianza.
Administración 5.5
El desempeño adecuado
de la organización es
factible si se equilibra la
necesidad de realizar el
trabajo y a la vez se
mantienen la moral de la
gente en un nivel
satisfactorio.
Administración 1.1
Administración 9.1
Ejercer el mínimo esfuerzo
para realizar el trabajo es
suficiente para formar
parte de la organización
La eficiencia en las
operaciones es el
resultado de ordenar las
condiciones de trabajo de
manera que el elemento
humano interfiera lo
menos posible.
Figura 8.6 Rejilla gerencial
Cuarto Semestre
201
CINADE
Administración Estratégica
1. El logro de normas de rendimiento empresarial sólidas y un desarrollo
estratégico concurrente en un escenario internacional competitivo.
2. La creación de relaciones estratégicas comprometidas con clientes clave.
3. El uso efectivo de la tecnología para satisfacer las necesidades estratégicas
de los clientes.
4. El desarrollo y mantenimiento de una función dinámica y favorable a la acción
para la alta dirección.
5. El empleo y desarrollo efectivo de las personas.
A simple vista es posible que los objetivos no parezcan del todo nuevos. Como
enunciados no los son, pero su impacto sobre la estrategia comercial futura, y la
complejidad de las tareas que conllevan, presentan cuestiones nuevas que habrán de
considerar los equipos de administración (Handscombe y Norman).18
En la década de 1980 se presenciaron desarrollos importantes en el entorno
empresarial para las empresas de Occidente. En la década de 1990 se observan
ulteriores desarrollos sustanciales a estos cambios.
El cambio ha de ser orientado de tal manera que favorezca la acción, por tanto
la dirección debe modificar la práctica existente y adaptar metodologías más adecuadas
para el ambiente competitivo y cambiante del futuro, estos cambios son:
1. Hará falta un sentido de misión, visión o finalidad estratégica más profundo y
determinado.
2. Ha de asegurarse una integración estrecha entre los aspectos clave de la
administración estratégica y la operativa, así como su efectividad.
3. Se requerirán inversiones significativas en el desarrollo de administradores y
equipos de administración para establecer una competencia esencial y
consciente en áreas como: la toma de decisiones estratégicas, administración
de oportunidades y riesgos, innovación, métrica administrativa, liderazgo de
equipo en planes de aplicación estratégica realistas.
El desarrollo y uso de estas competencias en todos los niveles de la dirección
proporcionan las piedras angulares esenciales de la cultura en las organizaciones del
futuro.
18
R. Handscombe y P. Norman, Liderazgo estratégico, McGraw-Hill, 1993, pp. 1-16
Cuarto Semestre
202
CINADE
Administración Estratégica
Cuestiones para el proceso de dirección a partir de 1980
Son diversas las cuestiones decisivas para la década de 1990 y después de ella,
que dan lugar a nuevas capacidades clave a niveles individuales de equipo y
corporativo, si se aspira a mantener las normas de rendimiento competitivo. En la
figura 8.7 muestra un marco para la revisión de las cuestiones del proceso de dirección
en 1990 y después.
Estrategia de cliente
El desarrollo de mercados significativos resalta la necesidad de formar relaciones
estratégicas y entendimientos con clientes clave. Los desarrollos que indican esta
orientación para las empresas son los siguientes.
1. Acortamiento de los ciclos de vida de los productos, junto con una
significativa mejora de especificaciones con cada cambio en su diseño, sólo
puede controlarse mediante estrechas relaciones estratégicas entre cliente y
proveedor.
Por ejemplo, la microelectrónica sobre la industria
electrodoméstica, el disco compacto frente a la cinta digital.
2. Desarrollo en el nivel mundial de productos en áreas de productos clave en
las que sólo son ganadores los mejores en el nivel internacional. Por
ejemplo, los mecanismos de relojería de cuarzo y los chips de ROM/RAM,
son japoneses.
3. Enfoque sobre la calidad total del bien o servicio como una prioridad de
mercadotecnia internacional clave.
4. Creciente número de clientes con mentalidad estratégica que buscan
relaciones estratégicas son proveedores que tengan la responsabilidad y
capacidad de igualar sus intenciones estratégicas.
5. Hacer frente a las presiones competitivas de la sobrecapacidad en la industria
occidental.
6. Surgimiento de nuevos bloques comerciales representa un reto para muchas
industrias como una clase mundial. El comercio internacional directo, en
algunos casos, unido a la inversión industrial en los bloques competidores,
hace vital un entendimiento estratégico entre clientes y proveedores.
Cuarto Semestre
203
CINADE
Administración Estratégica
Indicadores
de
rendimiento
Entorno
empresarial
del
futuro
Estrategias
de los
clientes
Contribución
e
Impacto
Uso de la
tecnología
Nuevo
proceso
de
estrategia
Impacto
sobre la alta
dirección
Situación
de
preparación
Desarrollo de la
alta dirección
Fuente: Adaptado de R. Handscombe y P. Norman, Liderazgo estratégico, pp. 1-16
Figura 8.7 Cuestiones para el proceso de dirección en la década de 1990
Estrategia de la tecnología
En la década de 1980 se observó la aparición de una serie de tecnologías
nuevas. La tecnología se reconoce ahora como la fuente de mejora principal para la
efectividad de una amplia gama de bienes o servicios, por ejemplo, la tecnología de la
información (informática) o las fibras sintéticas. Como resultado, las empresas líderes
están ampliando su visión de lo que constituye la tecnología relevante y las
oportunidades comerciales inherentes.
Cada vez más, las organizaciones con éxito buscan más allá de la investigación
y desarrollo tradicional (casera), y exploran la posibilidad de acceder a tecnología
externa a escala nacional y mundial. La cuestión principal para muchas empresas es,
por tanto, cómo usar más efectivamente y a tiempo la tecnología disponible adecuada a
bienes y servicios, o procesos/sistemas, independientemente de su fuente.
Esto exigirá que las iniciativas estratégicas que afectan a toda la empresa:

Utilicen mejor la totalidad de la tecnología que esté en uso en alguna parte
del mundo, ya sea en la industria, el gobierno, institutos de investigación o
universidades destacadas que realizan investigaciones.
Cuarto Semestre
204
CINADE
Administración Estratégica

Saquen partido de la tecnología relevante a la que se tenga acceso, aunque
aún no esté en uso.
Nuevo proceso estratégico
La estrategia tiene que ver con la naturaleza, dirección y enfoque de la empresa
del futuro. El proceso de dirección de establecer, revisar y poner al día la estrategia de
una organización debería ser una de las actividades más estimulantes y útiles en que
participan la dirección superior y los administradores.
Hasta la fecha, muchas empresas han perseverado con proceso estratégicos
realizados por planeadores corporativos (consultores externos) o con análisis de
mercado básicos. Para otras empresas, la planeación estratégica se ha convertido en
algo confuso debido a que numerosas estrategias son de base académica y las
técnicas algo complicadas. No obstante, hay otras empresas que reconocen que el
ámbito empresarial está inmerso en una continua vorágine de oportunidades y que las
decisiones estratégicas tienen que proporcionar el marco y las directrices para la
inversión y desarrollo estratégico futuros.
Para estas empresas, la estrategia tiene una misión y finalidad claras y está en el
centro de los procesos de dirección. En el cuadro 8.2 se muestran estas cuestiones.
Cuadro 8.2 Marco del proceso de dirección guiado
por la estrategia
Cuestiones clave
Misión, finalidad, objetivos
Establecimiento de un proceso de aprendizaje
Integración de las dimensiones de tecnología y cliente
Proceso de análisis estratégico.
Participación de gerencia general y equipos de administración
Impacto sobre la alta dirección
Las capacidades organizacionales son el nexo directo entre información y
estrategia, y entre estrategia y aplicación con éxito. Han aparecido numerosas
publicaciones a lo largo de la última década que buscan definir las decisivas cuestiones
de persona en la orientación del cambio. De forma adecuada, han hecho hincapié en la
importancia de:
Cuarto Semestre
205
CINADE
Administración Estratégica





Liderazgo
Estilo de dirección y cultura de la empresa
Buenas comunicaciones
Programas bien organizados para el desarrollo personal
Conceptos organizativos para promocionar el cambio.
En muchos casos, se definen las características de empresas de éxito en vez de
la causa básica subyacente: una estrategia realista y coherente capaz de aplicarse.
El medio para dirigir el cambio ha de ser la puesta en práctica de una estrategia
corporativa realista, incluidas las nuevas dimensiones de respuesta a la estrategia del
cliente y el uso estratégico de la tecnología. Estos dos aspectos impulsan las
prioridades de una empresa en cuanto a bienes, servicios, procesos o sistemas. Sin un
marco de estrategia es difícil que la dirección superior logre la integración del proceso
total de desarrollo de la dirección, con el nivel y tendencia requeridos en los resultados
finales de la empresa. En el cuadro 8.3 se muestra el impacto sobre la alta dirección.
En resumen, lo que busca es un enfoque de integración organizacional y
desarrollo de la dirección que exista dentro de la actividad organizacional conjunta y
emplee cuestiones empresariales como medio de desarrollo de personas y equipos de
trabajo.
Cuadro 8.3 Impacto sobre la alta dirección
Cuestiones clave
Es necesaria una expansión importante de las capacidades de dirección
Hay nuevas prioridades en las capacidades de la dirección superior;
Énfasis en el rendimiento óptimo del equipo en el desarrollo organizacional
El papel de la gerencial general será más exigente y decisivo para el desarrollo
organizacional
La mayoría de las empresas existentes tendrán una importante tarea de desarrollo de
la dirección.
El desarrollo de la alta dirección
En la década de 1990 y posteriormente, los programas de desarrollo de la
dirección serán un elemento integrado y clave del proceso de desarrollo organizacional.
Los programas tendrán que responder a la organización total, la gama completa de
procesos de dirección y asuntos organizacionales, toda la duración de las carreras de
los administradores y a la necesidad de integrarse en el desarrollo organizacional.
Cuarto Semestre
206
CINADE
Administración Estratégica
En el cuadro 8.4 se presenta la integración organizacional y el desarrollo de la
dirección.
Cuadro 8.4 Integración organizacional y desarrollo de la dirección
Cuestiones clave
Importancia cada vez mayor del desarrollo de la dirección
Crecimiento del alcance y envergadura de los planes de desarrollo de la dirección.
Desarrollo empresarial integrado y desarrollo de la dirección
Desarrollo del equipo de administración
Programa de mejora a corto plazo
Desarrollo de la dirección en la cultura de la organización
Cuarto Semestre
207
CINADE
Administración Estratégica
CONTROL ESTRATÉGICO
A medida que una organización cambia interna y externamente, las estrategias
mejor formuladas y ejecutadas se vuelven obsoletas. Por ello, es imperativo que la
dirección controle sistemáticamente la ejecución de estrategias. En este capítulo se
presenta un marco que sirve de guía a los gerentes en la evaluación de las actividades
de la administración estratégica, para asegurar que éstas surten efecto y facilitar los
ajustes oportunos y necesarios.
Las organizaciones deben analizar y diseñar un sistema de control estratégico
que será utilizado por éstas para hacer que las estructuras funcionen eficientemente.
Los sistemas de control estratégico permiten que la dirección superior aplique un
monitoreo, evalúe el desempeño de los departamentos y empleados, y tome medidas
correctivas para mejorarlo. Un sistema de control estratégico proporciona información
acerca de cómo funcionan la estructura y la estrategia.
CONTROL ORGANIZACIONAL Y CONTROL ESTRATÉGICO
Sin un entendimiento de los aspectos importantes involucrados en el control
organizacional, será imposible apreciar los aspectos específicos que surgen en el
control estratégico. Por ello, es necesario analizar brevemente la función de control en
el nivel organizacional para relacionarlo con los puntos específicos del control
estratégico.
En las organizaciones se controla la revisión de los vínculos, se evalúan y
mejoran varias actividades. Controlar es una parte importante del trabajo de cualquier
administrador. Thompson,1 dice que el control consiste en hacer que algo suceda en la
forma como se planeó que sucediera. Por ejemplo, si una organización planea
incrementar la utilidad neta 10%, con el propósito de acercarse a la demanda del
producto (bien o servicio), el control revisa los vínculos del progreso organizacional y
hace modificaciones, si es necesario, para asegurar que esa utilidad neta sea
realmente incrementada en dicho porcentaje.
Para ejercer el control, los administradores deben tener un claro entendimiento
de los resultados que buscan por medio de una acción particular, sólo así pueden
cerciorarse de que los resultados previstos está ocurriendo, y asegurar que los
resultados deseados ocurran (Robert Dewelt).2
En la práctica, los administradores controlan siguiendo cuatro pasos:
1. Establecer normas
2. Medir el resultado
1
2
A. Thompson, How share control, Management today, 1976, p. 71
Robert Dewelt, Control: key to making financial strategy work, MR. 1978 p. 18
Cuarto Semestre
208
CINADE
Administración Estratégica
3. Comparar el resultado contra las normas
4. Tomar una acción correctiva necesaria para asegurar que los eventos
planeados se realicen.
Hay que tener en mente que estos pasos son recomendaciones esenciales que
abarcan el área del control organizacional como un todo. Tips más específicos de esta
área son: el control de comercialización, el de producción, el financiero, el de personal,
y están basados en esos cuatro pasos, pero deben ajustarse a las demandas
específicas del control que se ejerce.
DEFINICÓN DE CONTROL ESTRATÉTICO}
Todos los administradores deben involucrarse en la función de control, aunque
sus unidades orgánicas se desempeñen de acuerdo con lo planeado.
Para tener una conceptualización clara de lo que es el control estratégico, su
función y proceso, es necesario emitir diversas definiciones de este concepto.

Certo define al control estratégico como: “un tipo especial de control
organizacional que se enfoca a la revisión y evaluación del proceso directivo
estratégico, para asegurar que éste funciona bien”.

Hill y Jones lo definen así: “proceso de establecer los tipos apropiados de
sistemas de control en los niveles corporativo, de negocios y funcional de una
empresa, lo cual posibilita que los gerentes estratégicos evalúen si está
logrando niveles superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de
satisfacer al cliente, e implantando su estrategia en forma exitosa”.

Para Sharplin, es “el proceso de cambiar el plan estratégico considerando las
condiciones cambiantes o conocimiento adicional y/o tomar una acción
correctiva para llevar las actividades de conformidad con el plan”.
En la fase de planeación se efectúa la formulación de estrategias, en la
organización estratégica se analizó, diseñó y seleccionó la combinación apropiada de la
estructura organizacional y en la fase de control se establecen los controles para lograr
la estrategia de una empresa. Esto significa que la gerencia general puede desarrollar
en el papel una estructura organizacional con la correcta distribución de responsabilidad
de tareas y autoridad para la toma de decisiones, pero sólo el sistema de control
estratégico apropiado hará que funcione esta estructura.
Todos los responsables de una empresa deben cuidar, a su nivel, que se
cumplan adecuadamente los objetivos fijados. Las funciones de vigilancia y control
pueden delegarse, pero en ningún caso, su responsabilidad.
Cuarto Semestre
209
CINADE
Administración Estratégica
SISTEMA DE CONTROL ESTRATÉGICO
Merchant,3 comenta que los administradores no pueden saber realmente si sus
departamentos se están desempeñando en forma correcta, sino hasta después de
evaluar las actividades que se desarrollan y comparar el desempeño real con las
normas deseadas. En tanto, Flamholtz,4 nos dice que un sistema efectivo de control
asegura que las actividades se terminen en formas que conduzcan hacia el logro de
objetivos de la organización. Por tanto, el criterio que determina la eficacia de un
sistema de este tipo es que facilita el logro de objetivos. Mientras más ayude a los
administradores a alcanzar los objetivos organizacionales, mejor será el sistema de
control.
Para entender por qué el control estratégico constituye un aspecto esencial al
implantar una estrategia, es necesario describir los objetivos y la función de dicho
instrumento.
Objetivos del control estratégico
Quizá el propósito fundamental del control estratégico es ayudar al equipo de
administración a lograr objetivos organizacionales, mediante la revisión y evaluación del
proceso de administración estratégica. Como ya se mencionó, el proceso de
administración estratégica resulta en una valuación del ambiente organizacional
(análisis externo), el establecimiento de la misión y visión organizacionales y los
objetivos (establecer la orientación), el desarrollo de formas de lucha contra la
competencia para alcanzar la misión, objetivos y planes organizacionales (planeación
estratégica o formulación de la estrategia), y un mando y liderazgo estratégicos para
trasladar la estrategia organizacional a una acción (dirección estratégica). El control
estratégico provee la retroalimentación, que es crítica para determinar si todos los
pasos del proceso de administración estratégica son apropiados, compatibles y están
funcionando apropiadamente. Este punto de vista aborda al control estratégico
primeramente desde el punto de vista de asegurar la revisión del logro de objetivos
organizacionales y de evaluar la efectividad del proceso de administración estratégica.
Además, hay muchas otras razones para ejercer el control estratégico, (Roush). 5 En el
cuadro 9.1 se muestran propósitos adicionales del control estratégico.
3
K. Merchant, the control function of management, SMR, Núm. 9 1982, p. 43
Flamhotlz, Organizacional control systems as a managerial tool, CMR, 1979, p. 55
5
C. Roush, Strategic resource allocation and control, Warren, Gorham y Lamont, Estados Unidos, pp: 20-25
4
Cuarto Semestre
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Administración Estratégica
Cuadro 9.1 Propósitos adicionales del control estratégico
1. Para evaluar la validez y realidad de una estrategia del negocio, comparándola con
las metas de la corporación, la disponibilidad de los recursos y la estructura
estratégica general (asumiendo por supuesto, que la alta dirección ya ha
desarrollado sus direcciones en esos términos).
2. Para asegurar que el director general divisional sabe que el CEO esta enterado que
el director general conoce el negocio.
3. Para que los directores generales evalúen las negociaciones hechas en un
ambiente cambiante sus actitudes de arriesgar su énfasis en las metas a largo
plazo contra las de corto plazo, y el realismo de sus percepciones de los cambios
en el costo y los patrones competitivos, particularmente en un ambiente
inflacionario.
4. Para fraguar un trato entre la alta dirección y la dirección divisional, por medio del
cual la dirección corporativa se somete a cierta distribución de recursos y el director
general divisional rinde ciertos resultados; revisiones subsecuentes, ya sean
anuales o trimestrales, proveen para la revisión y el seguimiento de este acuerdo.
5. Para negociar e integrar los puntos estratégicos entre las divisiones
interdependiente, especialmente críticas en organizaciones que operan en algunas
formas no estructura matricial.
6. Para especificar el alcance del conocimiento de todos los participantes, incluyendo
el jefe ejecutivo, como un CEO lo pone. El foro de revisión puede ser el mejor
legado para la educación en el pensamiento estratégico realístico, a pesar de los
seminarios escolares de negocios en el tema”.
7. Para proveer un foro, algunas veces escondido, pero real, donde no sólo los
revisores, sino también los revisados, pueden (y usualmente lo hacen) evaluar las
ejecuciones de sus compañeros, la fortaleza intelectual, la motivación y las
actitudes.
Función del control estratégico
El sistema de control estratégico permite que el equipo de administración aplique
monitoreos, realice una evaluación del desempeño en las áreas funcionales y
empleados, y tome medidas correctivas para hacer mejoras.
Cuarto Semestre
211
CINADE
Administración Estratégica
Para comprender por qué el control estratégico constituye un aspecto vital al
implantar una estrategia, es conveniente indicar cuáles son sus funciones. De acuerdo
con Hll y Jones,6 son las siguientes:
1. Suministrar a la gerencia general la información que necesita para controlar
su estrategia y estructura. Por ejemplo, si se desea lograr un nivel superior
de eficiencia, una empresa que sigue una estrategia de bajo costo requiere
información acerca del nivel de costos en relación con sus competidores,
sobre lo que éstos hacen, cómo han cambiado sus costos de producción con
el tiempo, el precio de sus insumos y otros datos.
2. Compilar esta información y luego utilizarla para planear futuros movimientos
estratégicos. Por ejemplo, introducir una nueva maquinaria que ahorre fuerza
de trabajo o expandirse en el nivel global.
3. Una organización debe recoger información que le permita evaluar su
desempeño y aplicar las medidas correctivas necesarias.
4. Compilar información para evaluar cómo ha estado operando el sistema
estructural. Por ejemplo, si una empresa que opera con una estructura
funcional, se encuentra con un incremento en sus costos y disminución en su
calidad, además que los gerentes justifican este problema por una falta de
cooperación entre las áreas funcionales. Con esta información, los gerentes
pueden decidir que la empresa debe cambiar a una departamentalización por
objetivos (en el caso concreto por producto) y utilizar equipos de trabajo
interdisciplinarios con el propósito de incrementar la cooperación y acelerar el
desarrollo de productos.
5. La información generada por el sistema de control suministrará
retroalimentación sobre el funcionamiento de sus estructuras, de tal manera
que los gerentes puedan aplicar la medida correctiva correspondiente.
Características de un control estratégico
Un sistema de control estratégico constituye el medio para la fijación de
objetivos, formulación de estrategias, evaluación y retroalimentación que proporcionen
información a la gerencia general sobre si la estrategia y las estructuras de la empresa
satisfagan los objetivos de desempeño estratégico. Un sistema de control estratégico
efectivo debe tener, de acuerdo con Ouchi,7 tres características:

6
7
Ser suficientemente flexible como para permitir que los administradores
respondan cuando sea necesario a sucesos inesperados.
C. Hill y G. Iones, p. 358
W. G. Ouchi, The transmisión of control through organizacional hierarchy, AMJ. 1978, p. 173
Cuarto Semestre
212
CINADE
Administración Estratégica

Suministrar información exacta, que proporcione la imagen real del
desempeño organizacional.

Proporcionar información oportuna a los gerentes, pues tomar decisiones con
base en información desactualizada constituye un ingrediente para el fracaso.
Observar estas características en un sistema de control estratégico es de suma
importancia para garantizar el cumplimiento de objetivos, planes y estrategias
propuestos.
EL PROCESO DE CONTROL ESTRATÉGICO
Son cuatro las etapas, distintas e interrelacionadas, que deben considerarse
para realizar el proceso de control estratégico en una organización. Debido a que
constituyen un tipo especial de control organizacional, estas etapas se relacionan con el
modelo más general de control. En la figura 9.1 se muestra este esquema.
Establecer
normas
Medir los
resultados
Tomar la acción
correctiva
necesaria
Comparar el
desempeño
con las normas
Figura 9.1 Proceso de control estratégico
Establecer normas
Las normas seleccionadas por los administradores constituyen las formas
mediante las cuales una organización evalúa su desempeño. Las normas gerenciales
de desempeño con frecuencia tienen el propósito de lograr niveles superiores de
eficiencia, calidad, innovación o capacidad de satisfacer al cliente.
Cuarto Semestre
213
CINADE
Administración Estratégica
Los objetivos específicos de desempeño surgen de la estrategia que adopta una
empresa. Por ejemplo, si una empresa utiliza una estrategia de bajo costo, entonces
reducir los costos en 7% anual podría constituir un objetivo. Si se trata de una
organización de servicios como Bimbo, sus normas podrían incluir objetivos de tiempo
para atender a los clientes o parámetros para alcanzar un nivel de calidad en los
alimentos.
En un aspecto ideal, los objetivos y planes que se han fijado en el proceso de
planeación están definidos en términos claros y mensurables, que incluyan fechas
límites específicas. Esto es importante por varios motivos:

Los objetivos definidos de manera vaga, por ejemplo, mejorar las habilidades
de los empleados, son palabras sin sentido, mientras los administradores no
especifiquen qué quieren decir con mejorar y qué pretenden hacer para
alcanzar este objetivo y cuándo.

Las normas enunciadas con exactitud. Por ejemplo, mejorar las habilidades
del personal realizando cursos semanales en las instalaciones, en los meses
de poca actividad como octubre y marzo; pueden medirse mejor, en cuanto a
exactitud y utilidad.

Los objetivos mensurables, enunciados con exactitud, pueden comunicarse
con facilidad, y traducir a normas y procedimientos que pueden usarse para
medir resultados.

Normas usadas en las áreas funcionales para medir el desempeño.
Si los resultados corresponden a las normas, los administradores pueden
suponer que todo está bajo control. En el cuadro 9.2 se muestran ejemplos de normas
utilizadas en las áreas funcionales básicas para medir el desempeño.
Estos resultados, a su vez, sirven para definir normas y sistemas de control más
detallados.
Cuadro 9.2 Normas para medir el desempeño
Mercadotecnia
Volumen de ventas
Gastos de ventas
Gastos de publicidad
Desempeño individual
de los vendedores
Cuarto Semestre
Producción
Calidad
Cantidad
Costos
Tiempo
Desempeño
individual de los
trabajadores
Finanzas
Gastos de capital
Inventarios
Flujo de capital
Liquidez
Desempeño del
personal de
finanzas
Personal
Dotación de
personal
Ausentismo laboral
Rotación de
personal
Relaciones
laborales
Evaluación del
desempeño
214
CINADE
Administración Estratégica
Medir resultados
Antes de que los administradores puedan determinar qué debe hacerse para
realizar el proceso de administración estratégica más efectivo, deben tomar las medidas
que reflejan el resultado organizacional en curso.
Al igual que todos los demás aspectos del control, la medición es un proceso
constante y repetitivo. La frecuencia con la que se mida dependerá del tipo de actividad
por medir.
Para determinar cuál es el verdadero desempeño, un administrador debe obtener
información acerca de éste. El segundo paso en el control, entonces, es la medición.
Por tanto, se enfocarán dos aspectos importantes: qué medir y cómo medir.
Qué medir
Qué medir es probablemente el aspecto más importante para el proceso de
control. La selección de criterios equivocados puede ocasionar serias consecuencias
disfuncionales. Además, lo que se mide determina, en gran parte, aquello en lo que el
personal de la organización intentará distinguirse (Kerr).8
Algunos criterios de control son aplicables a cualquier situación administrativa.
Por ejemplo, debido a que todos los administradores, por definición dirigen las
actividades de otras personas, se pueden medir los criterios de satisfacción de los
empleados, rotación o tasas de ausentismo. La mayoría de los administradores tienen
presupuestos precisos para su área de responsabilidad, medidos en costos que se
cuantifican en unidades monetarias. En consecuencia, mantener los gastos dentro del
presupuesto autorizado es una medida de control común. Sin embargo, cualquier
sistema de control necesita reconocer la diversidad de actividades entre los
administradores. Un gerente de producción en una planta manufacturera podría utilizar
medidas de la cantidad de unidades que se producen diariamente, unidades fabricadas
por hora, desperdicio por unidad de producción o porcentaje de la producción que
rechazan y devuelven los clientes. Un gerente de mercadotecnia con frecuencia utiliza
medidas como porcentajes captados del mercado, valor promedio de las ventas en
unidades monetarias, o cantidad de visitas a los clientes por vendedor.
Es difícil medir el desempeño de algunas actividades en términos cuantificables.
Por ejemplo, es más difícil para un administrador medir el desempeño de un
administrador investigador, que el de una persona que vende seguros de vida. Pero la
mayoría de las actividades pueden fragmentarse en segmentos objetivos que permitan
su medición. El administrador necesita determinar el valor con que una persona,
departamento o gerencia contribuyen a la organización, y luego convertir dicha
contribución a normas.
8
S. Kerr, On the folly of reworking, MAJ, 1975, p. 769
Cuarto Semestre
215
CINADE
Administración Estratégica
La mayoría de los puestos y actividades pueden expresarse en términos
tangibles y mensurables. Pero cuando no puede expresarse un indicador de
desempeño en términos cuantificables, los administradores deben buscar y utilizar
medidas objetivas. En efecto, las medidas subjetivas tienen considerables limitaciones.
Con todo, es mejor usarlas que carecer de una norma y pasar por alto la función
administrativa de control. Si una actividad es importante, es inadecuada la excusa de
que es difícil medirla. En tales casos, los administradores deben utilizar los criterios
subjetivos de desempeño.
Desde luego, cualquier análisis o decisión que se basa en criterios subjetivos
debe reconocer las limitaciones de datos.
Cómo medir
Los administradores utilizan con frecuencia cuatro fuentes de información para
medir el desempeño real: la observación personal, informes estadísticos, informes
escritos, informes orales. Cada uno tiene sus fortalezas y debilidades; sin embargo,
una combinación de ellos aumenta tanto el número de fuentes de datos como la
probabilidad de recibir una información confiable.
Observación personal. Permite una amplia cobertura porque pueden observarse
actividades mayores y menores, lo mismo que oportunidades para que el administrador
pueda leer “entre líneas”. El administrador, al caminar por las instalaciones, puede
detectar expresiones faciales y tonos de voz que podrían perderse.
Desafortunadamente, en una época en que la información cuantitativa sugiere
objetividad, con frecuencia se considera la observación personal como una fuente
inferior de información. Está sujeta a prejuicios perceptivos (lo que un administrador ve,
otro quizá no), y también consume tiempo. Por último, este método también puede
implicar intromisiones; los empleados pueden interpretar la observación franca del
administrador como una señal de confianza o de recelo.
Información estadística. Para medir el desempeño verdadero, los administradors
han usado frecuentemente las computadoras en las organizaciones. Sin embargo,
este dispositivo de medición no está circunscrito a lo que las computadoras impriman.
También incluye gráficas, diagramas de barras y despliegues numéricos que los
administradores pueden usar para evaluar el desempeño.
Aunque los datos
estadísticos son fáciles de visualizar y efectivos para mostrar relaciones, proporcionan
una información limitada acerca de las actividades. Las estadísticas sólo informan
sobre unas cuantas áreas clave y con frecuencia omiten otros factores importantes.
Informes escritos. Al igual que los informes estadísticos, son más lentos, aunque
más formales que las medidas verbales de primera o segunda mano. Esta formalidad
con frecuencia significa también mayor extensión y brevedad que las que se encuentran
en los reportes orales. Además, generalmente es fácil catalogar y poner referencia a
los informes escritos.
Cuarto Semestre
216
CINADE
Administración Estratégica
Informes orales. También puede conseguirse información por medio de:
reuniones, entrevistas, llamadas telefónicas, etcétera. Las ventajas y desventajas de
este método de medición del desempeño son similares a las de la observación
personal. A pesar de que la información pasa por un filtro, es rápida, permite la
retroalimentación y registra la expresión lingüística y el tono de voz para transmitir el
significado.
Comparar el desempeño real
En muchos sentidos, este es el paso más fácil del proceso de control. Las
dificultades, presuntamente, se han superado en los dos primeros pasos. Los
administradores determinan la variación entre el desempeño real y las normas por
medio de la comparación.
La comparación determina el grado de variación entre el desempeño real y la
norma. Puede esperarse alguna fluctuación en todas las actividades; por tanto, es
crucial determinar el grado de variación aceptable. En la figura 9.2 se muestra que en
toda actividad puede esperarse alguna variación en el desempeño.
Figura 9.2 Definición de un rango de variación aceptable
Las desviaciones que superan este rango se vuelven importantes y son
atendidas por el administrador. En la etapa de comparación, los administradores están
particularmente interesados en el tamaño y la dirección.
Los administradores evalúan si (y hasta cierto punto) el desempeño se desvía de
los objetivos desarrollados en la etapa 1. Si el desempeño es mayor, el administrador
puede decidir si se han establecido normas demasiado bajas e incrementarlos para el
siguiente periodo. Además, si el desempeño es demasiado bajo, los administradores
deben decidir si toman una medida correctiva.
Esto es fácil cuando pueden
Cuarto Semestre
217
CINADE
Administración Estratégica
identificarse las razones del desempeño deficiente (por ejemplo, altos costos de mano
de obra). Sin embargo, con frecuencia es difícil descubrir las razones del desempeño
deficiente. Éstas pueden implicar factores externos, como la inflación o la recesión. La
causa puede ser interna: por ejemplo, identificar lo que ocasiona cierto defecto en los
artículos fabricados.
Tomar medidas correctivas
Este paso es necesario si los resultados no cumplen con los niveles establecidos
(normas) y si el análisis indica que deben tomarse medidas correctivas. Estas medidas
pueden involucrar un cambio en una o varias actividades de las operaciones de la
organización. Los controles pueden revelar (y con frecuencia lo hacen) normas
inadecuadas (demasiado altas o bajas). Dependiendo de las circunstancias, las
medidas correctivas podrían involucrar un cambio en las normas originales, en lugar de
un cambio de actividad.
Los administradores pueden elegir entre tres cursos de acción; no hacer algo,
corregir el desempeño real o revisar las normas.
No hacer algo. Implica no tomar acción administrativa alguna.
Corregir el desempeño. Si la fuente de variación ha sido un desempeño
defectuoso, el administrador querrá tomar una acción correctiva. Ejemplos de tales
acciones pueden incluir cambios en la estrategia, estructura, prácticas de
compensación o programas de capacitación; el rediseño de los puestos, o el reemplazo
del personal.
Un administrador que decide corregir el desempeño actual debe tomar otras
decisiones; ¿debe tomar una acción correctiva inmediata o una acción correctiva
básica? La primera corrige los problemas de inmediato y hace que el desempeño
vuelva a la normalidad. La acción correctiva básica pregunta cómo y por qué se ha
desviado el desempeño y luego procede a corregir la fuente de la desviación. No es
raro que algunos gerentes argumenten que no tienen tiempo para tomar una decisión
correctiva y adoptan un comportamiento de “apaga fuegos”, con acciones correctivas
inmediatas. Sin embargo, los administradores efectivos analizan las desviaciones y,
cuando los beneficios lo justifican, s dan tiempo para corregir en forma continua
fluctuaciones de significado entre la norma y el desempeño real.
Revisar la norma. Es probable que la variación se deba a una norma irreal (es
decir, la meta puede estar demasiado elevada o demasiado baja. En tales casos, es la
norma la que requiere una acción correctiva, no el desempeño. Por ejemplo, el gerente
de ventas de una empresa necesita elevar la norma del artículo Alfa, para que refleje su
creciente popularidad.
Cuarto Semestre
218
CINADE
Administración Estratégica
TIPOS DE CONTROL
En una organización pueden implantarse controles de tres formas (figura 9.3):
1. Antes de que empiece una actividad (control previo),
2. Mientras la actividad se lleva a cabo (control concurrente).
3. Después de que la actividad ha sido terminada (control posterior).
Entrada
Procesos
Salida
Control
Control
previo
previo
Control
Control
concurrente
concurrente
Control
Control
posterior
posterior
Se anticipa
• •Se
anticipa
los
aalos
problemas
problemas
Corrige los
• •Corrige
los
problemas
problemas
conforme
conforme
surgen
surgen
Corrige los
• •Corrige
los
problemas
problemas
después de
después
de
que
ocurren
que ocurren
Fuente: Adoptado de S. Robbins y D. De Cenzo, fundamentos de administración, p.
327
Figura 9.3 tipos de control
Control previo
Éste intenta anticiparse a los problemas o desviaciones de las normas antes de
su ocurrencia. Es el tipo más deseable de control pues previene los problemas
anticipadamente. Este tipo de control está dirigido al futuro (Koontz y Bordspies). 9 Por
ejemplo, la constructora ICA puede contratar personal adicional tan pronto como el
gobierno anuncia que ésta obtuvo un contrato. La contratación de personal con
anticipación evita demoras potenciales. Por ello, la clave de los controles previos es
tomar la acción administrativa antes de que surja un problema.
9
H. Koontz y R. Brodspies, Managing through feed foward control, BH, 1972, p. 25
Cuarto Semestre
219
CINADE
Administración Estratégica
En la práctica son deseables los controles previos porque permiten a la dirección
superior evitar problemas en lugar de tener que solucionarlos posteriormente. Por
exigencia, este tipo de control requiere de información oportuna y precisa que, con
frecuencia, es difícil desarrollar. Como resultado, los administradores tienen que usar,
frecuentemente, alguno de los otros dos tipos de control.
Control concurrente
Éste ocurre cuando está teniendo lugar una actividad. El control se establece
mientras el trabajo se realiza, la administración puede corregir los problemas antes de
que se vuelvan demasiado costosos.
El mejor modo de control concurrente conocido es la supervisión directa.
Cuando un administrador supervisa las acciones de un subordinado, puede vigilar
concurrentemente las actividades de los subalternos y corregir los problemas a medida
que puedan presentarse. Obviamente hay cierta demora entre la actividad y la
respuesta correctiva del administrador, aunque es mínima.
Control posterior
Este es el tipo más común en la práctica y es histórico. Esto es, la actividad
medida ya ha ocurrido, y es posible regresar y corregir el desempeño para igualarlo a la
norma. En cambio, las correcciones deben darse después del hecho.
El principal inconveniente de este tipo de control es que, en el momento en que
el administrador tiene la información, el daño ya está hecho. Ejemplos de control
posterior son las situaciones disciplinarias, las entrevistas de evaluación del desempeño
y las inspecciones finales. Para muchas actividades el control posterior es el único
disponible.
Newman,10 expresa que debe observarse que el control posterior tiene dos
ventajas sobre los otros tipos de control: la primera es que ofrece a los administradores
información significativa sobre la efectividad de su esfuerzo de planeación (si la
retroalimentación señala poca variación entre el desempeño planeado y el real es
evidente que la planeación en general estaba sobre el objetivo; si la desviación es
mayor, el administrador puede utilizar esta información cuando formule nuevos planes
para hacerlos más eficientes); la segunda, el control posterior puede mejorar la
motivación de los empleados, pues éstos también desean información sobre cómo se
han desempeñado.
10
W. Newman, Constructive control: design and use of the control systems, Prentice may, 1975, p. 33
Cuarto Semestre
220
CINADE
IMPORTANCIA
ESTRATÉGICO
Administración Estratégica
DE
LA
INFORMACIÓN
EN
EL
CONTROL
Para tener éxito en el control estratégico, la gerencia general debe tener
información válida y confiable, que refleje varias medidas del resultado organizacional.
Sin tal información, la acción tomada para ejercer el control estratégico sería altamente
subjetiva y el resultado organizacional tendrá poca oportunidad de mejorar
consistentemente. La información es elemento vital del control estratégico exitoso.
Sistemas de información
Debido a que la información válida y confiable del resultado organizacional es
crítica para el control estratégico, virtualmente toda organización desarrolla e implanta
algún tipo de sistema para generar esta información. A continuación se presentan dos
sistemas: el sistema de información administrativa y el de apoyo de la decisión
directiva.
Sistema de información administrativa (MIS)
Es una red organizacional formal que normalmente es asistida por una
computadora, y es establecida en una organización para proveer a los directores de
información par ayudarles en la toma de decisiones. Aunque hay diversos usos para tal
información, una porción significativa de él apoya al control estratégico.
En la figura 9.4 se muestra cómo opera un sistema de información administrativa.
En la práctica se realizan seis pasos relacionados.
Cuando la dirección superior establece qué información es necesaria para el
control estratégico, los datos apropiados deben recolectarse y analizarse, y la
información que este análisis rinde, difunde entre los administradores apropiados de la
organización, que usualmente son el grupo de administración. Después, la dirección
superior debe formular e implantar actividades de control estratégico con base en esta
información. Finalmente, la retroalimentación, con el propósito de implantar estas
actividades y el funcionamiento del sistema de información administrativa, debe ser
difundida entre los administradores apropiados de la organización, que usualmente son
el grupo de administración. Después, la dirección debe formular e implantar actividades
de control estratégico con base en esta información. Por último, la retroalimentación
debe usarse para conocer la información necesaria y así mejorar el control estratégico
en el futuro.
Debido a que los administradores de varios niveles de la organización son
responsables de organizar diferentes actividades, el sistema de información
administrativa debe ser lo suficientemente flexible como para proveer a los diversos
niveles de la información que requieren para llevar a cabo estas actividades.
Cuarto Semestre
221
CINADE
Administración Estratégica
1. Dirigir
• Necesidades
• Prioridades
• Indicadores
5. Uso
2. Recolectar
• Recursos
factores que
son investigadores
• Sistemas
• Implantar
actividades
de control
estratégico
6. Retroalimentación
y reestructuración
adaptativas
4. Diseminación
• Quién recibe,
qué, cuando
• Problemas de
distorsión
3. Analizar
• Pertinencia
• Confiabilidad y
validez
• Transformar
hacia la
inteligencia
Fuente: Adaptado de Montgomery y Weinberg, p. 44
Figura 9.4 operación de un sistema de información administrativa
Cuarto Semestre
222
CINADE
Administración Estratégica
En el cuadro 9.3 se presentan las actividades típicas realizadas por los
administradores de niveles alto, medio y bajo. Este cuadro muestra que aunque el
control estratégico y otras tareas directivas estratégicas son el enfoque principal de la
dirección superior, todos los niveles correctivos tienen una función en el proceso de
administración estratégica, y el sistema de información administrativa debe suministrar
la información que ellos necesitan.
Cuadro 9.3 Actividades típicas realizadas por los directores
de varios niveles organizacionales
Nivel
organizacional
Características de las
actividades realizadas
Ejemplos de las
actividades
Alta dirección
Orientadas hacia el futuro
involucran una considerable
cantidad de incertidumbre.
Involucran avalúos
considerablemente subjetivos
Involucran el énfasis directivo
estratégico
Establecer la dirección
organizacional
Preparar un análisis
ambiental
Desarrollar estrategias
organizacionales
Dirección media
Son un poco orientadas al futuro,
pero no tanto como las
actividades de la alta dirección.
Enfatizan la implantación de
estrategias organizacionales
Hace proyectos a corto
plazo
Presupuestar
Planear los recursos
humanos
Dirección baja
Enfatizan la producción diaria
Enfatizan el que un resultado
diario refleje la estrategia
organizacional y contribuya a
lograr metas organizacionales de
largo plazo
Asignar trabajos a
trabajadores específicos.
Controlar el inventario
Supervisar a los
trabajadores
Manejar las demandas de
los trabajadores
Mantener los
procedimientos y reglas
organizacionales
Cuarto Semestre
223
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Sistema de apoyo de la decisión administrativa (MDSS)11
Tradicionalmente, un sistema de información administrativa que acumula datos y
provee información electrónicamente a los administradores es invaluable. Esta
asistencia del MIS ha sido especialmente útil en áreas donde los administradores deben
tomar decisiones de manera recurrente, y la computadora genera repetidamente la
información que ellos necesitan. Un ejemplo de tal decisión estructurada puede ser el
usar la computadora para rastrear cambios acumulativos en la población del mercado
en que sirve la empresa. En tal caso, la computadora puede ser usada para poner al
día los reportes de análisis ambientales automáticamente y también para recordar a la
dirección que los vendedores adicionales deben desplegarse cuando el número de
clientes objetivo de un área de mercado especificada aumente sustancialmente.
De manera cercana y relacionada con el MIS está el sistema de apoyo a la
decisión administrativa (MDSS).
Un sistema de este tipo es un conjunto
interdependiente de asistentes de decisiones que ayuda a los administradores a tomar
decisiones relativamente inestructuradas, y tal vez no recurrentes. La computadora (en
conjunto con software como el Lotus) es el principal elemento para MDSS y es usado
como una herramienta analítica para tomar decisiones más subjetivas. El MDSS no
pretende dictar la decisión del administrador o imponer soluciones para los problemas.
Muchos administradores utilizan el MDSS para apoyarse en la toma de decisiones de
control estratégico. Por ejemplo, un gerente puede considerar qué es lo mejor para
implantar la estrategia en una organización, determinando todos los costos diferentes
que las distintas alternativas de implantación ocasionan. El MDSS provee y organiza la
información y el administrador toma la decisión.
Los grandes avances tecnológicos, como las microcomputadoras, han hecho que
el uso del MDSS sea factible y capaz para, virtualmente, todos los administradores. El
continuo desarrollo de software extensivos para apoyar el análisis de la información,
relacionando una toma de decisiones más objetiva, está contribuyendo a la popularidad
del MDSS.
La dirección superior y el control estratégico
Debido a que la dirección estratégica es principalmente responsabilidad de la
dirección, y el control estratégico es un elemento crítico de la administración estratégica
exitosa, la dirección debe ser capaz de entender el control estratégico y tomar la acción
implicada por este proceso. La dirección debe hacer una empresa y un compromiso
permanentes para el establecimiento y uso de un sistema de control estratégico en la
organización. Y, por supuesto, los recursos organizacionales deben ser registrados
para apoyar tal actividad.
En la figura 9.5 se muestra el modelo de variables importantes para mantener un
exitoso control estratégico.
11
Basado en S. Mandel, Computer and data processing concepts and applications with basic, WPC, 1982, p. 370
Cuarto Semestre
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Nueva
estrategia
adoptada
Estructura
organizacional
Sistemas
de valores
y normas
Sistemas
de
información
Influencias
Control
estratégico
Incentivos
Estrategia
presente
mantenida
Figura 9.5 Variables importantes para mantener el control estratégico
De acuerdo con este modelo, el control estratégico produce cualquiera de los dos
objetivos primarios: mantener el ímpetu estratégico ya alcanzado o lanzarse a una
nueva estrategia de dirección si es apropiada. Asimismo, para alcanzar cualquiera de
estos objetivos, la alta dirección debe asegurarse que cuatro variables organizacionales
sean consistentes y complementarias:
1.
2.
3.
4.
Estructura organizacional
Incentivos
Sistemas de información
Sistemas de valores y normas
Para mantener el ímpetu estratégico o lanzarse a una nueva estrategia,
acuerdo con Lunkow12 la dirección superior debe asegurarse de los siguientes:
de
1. Que el comportamiento adecuado en la organización esté alentado mediante
el uso de incentivos.
2. Que la estructura organizacional contribuya a lograr el objetivo
3. Que los valores y normas existentes en la cultura organizacional sean
consistentes con el objetivo perseguido.
4. Que la información apoya la posibilidad de alcanzar el objetivo necesario.
12
P. Lunkow, HRD at the roots of corporate stretegy, TDJ, 1985, p. 85
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225
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ENFOQUES DEL CONTROL
Los administradores aplican una serie de herramientas de control para hacer
frente a los distintos problemas y elementos de sus organizaciones. Estas técnicas
pueden adoptar diversas formas y estar destinadas a diversas áreas.
La mayoría de los esfuerzos de control se dirigen a una de las áreas siguientes:
personal, finanzas, operaciones, información, desempeño de la organización en forma
global.
Personal
Los administradores alcanzan los objetivos porque trabajan por medio de otras
personas, para lograr los objetivos de su departamento; los subordinados. Por tanto, es
importante que los administradores se cercioren de que los empleados se desempeñen
como se supone deben de hacerlo.
La manera más explícita en que los
administradores lo realizan es mediante la observación directa y evaluaciones de
desempeño. Sobre la base de día por día, los administradores observan el trabajo de
los empleados y corrigen los problemas como éstos surgen. El supervisor que se da
cuenta que un trabajador corre un riesgo innecesario al operar su máquina, puede
señalarle la forma correcta para realizar la actividad y luego indicarle que lo haga de
esa manera en el futuro.
Los administradores evalúan el trabajo de sus empleados más formalmente por
medio de evaluaciones sistemáticas del desempeño. Se evalúa el desempeño reciente
de un trabajo; si el desempeño es positivo, puede reforzarse el comportamiento del
empleado con una recompensa, por ejemplo, un aumento salarial, un incentivo. Si el
desempeño está por debajo de la norma, el administrador procurará corregirlo o, de
acuerdo con la naturaleza de la desviación, disciplinar al empleado.
En el cuadro 9.4 se muestran dispositivos de control de comportamiento que el
administrador tiene a su disposición.
En la práctica, los administradores aplican casi todas las opciones descritas en
este cuadro para incrementar la probabilidad de que los trabajadores se desempeñen,
según los objetivos predeterminados.
Cuarto Semestre
226
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Cuadro 9.4 Dispositivos de control de comportamiento
Selección: Identificar y contratar gente cuyos valores, actitudes y personalidad se
ajusten alo que desea la administración.
Objetivos: Cuando los empleados aceptan metas específicas, éstas dirigen y limitan el
comportamiento.
Diseño de puestos: La forma en que se diseñan los puestos determina, en gran parte,
las actividades que una persona desempeña, el ritmo de trabajo, la gente con la que
interactúa y actividades similares.
Orientación: La orientación de empleados nuevos define los comportamientos que son
aceptables y los que no lo son.
Supervisión directa. La presencia física de los supervisores restringe el
comportamiento de los empleados y permite la detección rápida de alguna desviación
del comportamiento.
Capacitación: Los programas formales de capacitación enseñan a los empleados las
prácticas deseables en el trabajo.
Asesoría: las actividades informales y formales de asearía por empleados de mayor
antigüedad, transmiten a los recién llegados “las cuerdas que hay que saltar y las
cuerdas que hay que conocer”.
Formalización: Reglas formales, políticas, descripciones de puestos y otras
regulaciones, definen las prácticas aceptables y restringen el comportamiento.
Evaluaciones de desempeño: Los empleados se comportarán de manera que puedan
verse bien a la luz de los criterios con los que serán evaluados.
Recompensas organizacionales: Las recompensas actúan como reforzados para
estimular los comportamientos que se desean y extinguir los que no se desean.
Cultura organizacional: por medio de historias, rituales y prácticas de administración
superior, la cultura trasmite lo que constituye un comportamiento conveniente.
Finanzas
Entre los objetivos de toda empresa moderna están sobrevivir y obtener
beneficios. Para lograrlo, los administradores podrán profundizar con cuidado en los
estados financieros trimestrales en busca de gastos diarios, que la deuda no crezca
demasiado y se vuelva onerosa, y que los activos se usen de manera productiva. Estos
son ejemplos de cómo pueden utilizarse los controles financieros para reducir costos y
hacer el mejor uso de los recursos disponibles.
Tanto en organizaciones privadas como públicas se utilizan los controles
financieros. Este tipo de controles, como presupuestos, son herramientas importantes
para controlar los gastos en hospitales, hoteles, aerolíneas, universidades y
dependencias públicas.
Cuarto Semestre
227
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Los presupuestos proporcionan normas (cuantitativas) a los administradores
contra los que se puede medir y comparar la aplicación de recursos financieros, que al
indicar las desviaciones entre la aplicación de recursos real y la norma establecida, se
convierten en dispositivos de control.
En el cuadro 9.5 se muestran las razones financieras más populares y utilizadas
en las organizaciones, que se toman de los estados financieros de una empresa
(balance, estado de resultados), comparando dos cifras significativas expresadas como
un porcentaje o razón. Los administradores usan estas razones como dispositivos de
control interno para vigilar qué tan eficientemente utiliza sus activos, deudas e
inventarios de una organización.
Operaciones
El éxito de una organización depende en gran parte de su habilidad para producir
bienes y servicios con eficacia y eficiencia. Las técnicas de control de operaciones se
diseñan para evaluar con qué efectividad y eficiencia operan los procesos de
transformación de la organización.
Los controles de operación abarcan, de manera típica, la vigilancia de las
actividades de producción para cerciorarse de que se efectúan según el programa;
evaluar la habilidad del departamento de compras para proveer la cantidad y calidad de
los suministros necesarios al costo más bajo posible; vigila la calidad de los bienes o
servicios, para asegurarse de que satisfacen las normas que se establecieron y
cerciorarse de que el equipo recibe un adecuado mantenimiento.
Información
Todo administrador requiere información para realizar su trabajo. La información
incompleta, excesiva, imprecisa o con retrasos, afectará seriamente su desempeño. En
consecuencia, es necesario analizar, diseñar e implantar un sistema de información
administrativa (SIA) que proporcione los datos correctos, en el volumen adecuado, a la
persona indicada y en el tiempo justo.
La tecnología para manejar la información administrativa ha cambiado
radicalmente en los últimos años. Por ejemplos, hace 15 años los administradores de
las grandes empresas confiaban al departamento de proceso de datos sus necesidades
de información. Si deseaban un detalle de ventas semanales por territorios regionales
de ventas, pedían un informe, y si tenían suerte, obtenían el informe en una semana.
En la actualidad, los administradores, por lo general, tienen sus propias
computadoras. Pueden imprimir la información en cualquier momento y hacer una
llamada telefónica para pedir los últimos datos de venta por territorio.
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Cuadro 9.5 Razones financieras más populares
Objetivo
Liquidez
Apalancamiento
Operaciones
Rentabilidad
Razón
Cálculos
Significado
Capital de trabajo
Activo circulante
Pasivo circulante
Prueba la capacidad de la
organización para pagar deudas a
corto plazo
Prueba ácida
Activo circulante
Inventarios
Pasivo circulante
Prueba la liquidez con mayor precisión
cuando los inventarios rotan
lentamente o son difíciles de vender
Deudas-a-activos
Endeudamiento total
Activos totales
Mientras más alta sea la razón, más
apalancamiento tiene la organización
Veces-interésganado
Utilidades antes de
Interés e impuestos
Total de cargos por
intereses
Mide cuánto pueden declinar las
utilidades antes de que la organización
no tenga capacidad para cubrir sus
pagos por intereses
Rotación de
inventario
Ventas
Inventarios
Mientas más alta la razón con mayor
con mayor eficiencia se utilizan los
activos de inventario
Rotación de activos
totales
Ventas
Activos totales
Mientras menos activos se usen para
alcanzar un nivel determinado de
ventas, con más eficiencia la
administración usa los activos totales
Margen-de-utilidadsobre-ventas
Utilidades netas
Después de impuestos
Ventas totales
Identifica las utilidades que generan
diversos productos.
Utilidad-sobreventas
Utilidades netas
después de impuestos
Activos totales
Mide la eficiencia de los activos para
generar utilidades
Pocas áreas del trabajo del administrador han cambiado, y continuarán
cambiando, con tanta rapidez como los sistemas de información administrativa. La
tecnología sigue creando nueva opciones a un ritmo sin precedentes. El sistema
actualizado de hoy seguramente pasará a la historia en dos o tres años.
La
importancia de los sistemas de información administrativa y su rápido desarrollo son
indiscutibles.
ESTRATEGIAS DE CONTROL COMPARADAS
La centralización-delegación, la formalización-informalidad y el grado de
supervisión son las tres principales dimensiones estructurales del control. La posición
apropiada que adopte una organización en cada dimensión, variará de acuerdo con sus
Cuarto Semestre
229
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circunstancias. Sin embargo, estas dimensiones no son independientes una de otra,
sino que en realidad realizan funciones complementarias para la administración. En
particular, el uso de la formalización como medio para estructurar las actividades de las
personas en una organización, puede facilitar tanto un aumento en la delegación como
una reducción de la supervisión estrecha.
Son cuatro las estrategias de control importantes en la organización; cada una
con diversas características de control. Aunque en la práctica puede adoptarse más de
una estrategia en una organización, éstas tenderán a ser aplicadas a los diferentes
tipos de áreas funcionales que emprendan determinados tipos de trabajo. El intento por
ampliar más una estrategia a un particular grupo de personas dedicadas a un trabajo
similar podría ser contraproducente. Se corre el riesgo de exponer al personal a
incongruencias y a destruir la iniciativa, si no se ocasiona una resistencia activa debido
al resentimiento de lo que se percibe como control exagerado. Lo que se llamará
control cultural, en su forma plenamente desarrollada quizá se resista a un dura
aplicación de las otras estrategias.
En el cuadro 9.6 se muestran las cuatro estrategias de control y sus indicadores
más comunes.
Control de personal centralizado
Esta estratega con frecuencia se encuentra en la empresa pequeña y mediana
de propietario-gerente. La centralización de la toma de decisiones y de la iniciativa
alrededor de la figura directriz, es una característica fundamental de este control. Las
decisiones se pasan a la persona en lo alto de la organización o la que esté a cargo del
departamento respectivo. El control consiste en gran parte en cerciorarse, por medio
de la inspección personal, que se ejecuten tales decisiones. Ciertamente, el líder
dedicará una parte importante de su tiempo observando directamente el trabajo.
Cuando la empresa crece lo suficiente para emplear a alguien que vigile los
delates de las operaciones diarias, el sitio de la toma de decisiones centralizadas
tenderá a quedar separado de la supervisión estrecha.
La autoridad del líder, por lo general, descansará sobre sus cualidades
personales especiales (carisma) o en la pericia técnica. Un criterio básico para la
distribución de recompensas y castigos es probable que sea la obediencia a la
autoridad del líder.
Las estrategias de control, por lo general, implican menos centralización y menos
observación directa del jefe principal. Por supuesto, si bien la centralización de toma de
decisiones es cuestión de grados y puede variar de acuerdo con la importancia
intrínseca de los asuntos administrativos, un enfoque excesivamente centralizado para
el control resulta difícil de mantener cuando las organizaciones crecen.
Cuarto Semestre
230
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Cuadro 9.6 Estrategias de control en una organización
Cada estrategia utilizará una o más características anotadas.
Control centralizado de personal
Toma de decisiones centralizada
Supervisión directa
Dirección personal, fundada en la propiedad, el carisma y la pericia técnica.
Recompensas y castigos refuerzan la conformidad a la autoridad personal
Control burocrático
División de las tareas en elementos fácilmente definibles.
Métodos formalmente especificados, procedimientos y reglas aplicadas a la
conducción de las tareas.
Controles contables presupuestarios y de variación de costos.
Tecnología diseñada para limitar la variación en la ejecución de las tareas con
respecto a paso, secuencia y posiblemente métodos físicos.
La toma de decisiones rutinarias delegada dentro de límites prescritos
Los sistemas de recompensa y castigo refuerzan la conformidad a los
procedimientos y reglas.
Control de la producción
Puestos y unidades designadas como responsables de completar la producción.
Especificación de los modelos y metas de producción.
Uso de sistemas de contabilidad de la responsabilidad.
Delegación de decisiones sobre asuntos operativos, semiautonomía.
Recompensas y castigos unidos al logro de los objetivos de producción.
Control cultural
Desarrollo de una fuerte identificación con los objetivos de la administración
Trabajo semiautónomo: pocos controles formales.
Mucho énfasis en la selección, entrenamiento y desarrollo del personal.
Recompensas orientadas hacia la seguridad de la ocupación y orientación de la
carrera.
El solo tamaño y la diversificación de muchas empresas y su avance tecnológico,
así como sus líneas de autoridad consecuentemente atenuadas, refuerzan el grado de
centralización en el cual los parámetros están establecidos con cierta referencia a los
objetivos y/o patrones de operación generados en subunidades orgánicas.
Cuarto Semestre
231
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Administración Estratégica
Control burocrático
Éste es muy familiar, no sólo en el sector público, en donde puede decirse que
se ha originado, sino también en las organizaciones de todo tipo. Su razón de ser es el
intento de asegurar el pronóstico mediante la especificación d cómo se comportará y
desempeñará su trabajo el personal de una organización. La focalización, en el sentido
de definiciones de los puestos y especificaciones por escrito, es la característica más
sobresaliente de la estrategia burocrática de control.
En las organizaciones, la subdivisión de las tareas en sus elementos
constitutivos es una práctica común que, por medio de la simplificación del trabajo hace
posible la especificación de sistemas y procedimientos estandarizados para la ejecución
de cada puesto. Por supuesto, aquí tenemos los tres factores de la administración
científica (la especialización que conduce a la simplificación y hace posible la
estandarización). En ocasiones, la combinación del diseño tecnológico con las reglas
establecidas por la administración puede definir y restringir el comportamiento de los
empleados en el trabajo, dentro del límite precisos.
Los sistemas de control contable que son más compatibles con la estrategia
burocrática son el control del presupuesto y el control de la variación de los costos
estándar. El primer control implica el proceso repetido con regularidad de la
formulación de un presupuesto con frecuencia sobre una base anual, seguido por un
conjunto de reportes sobre el presupuesto, por lo general, proporcionados sobre una
base más frecuente (cada mes). Puesto que los presupuestos típicamente se dividen
en normas para erogaciones, en realidad son controles estructurales sobre el
comportamiento de los departamentos, grupos o individuos. Similarmente, un sistema
de control de las variaciones de los costos estándar, implica el proceso de determinar
qué costos estándar deben estar bajo los sistemas de operación especificados, usando
estos costos como modelos de desempeño, midiendo el desempeño real y evaluando
éste contra los costos estándar. La determinación de los costos estándar es, en
realidad, establecer un parámetro principal para las formas en las cuales pueden aplicar
en el desempeño de su trabajo. Toda estrategia burocrática está dirigida al control de
cómo se hacen las cosas y cómo se comporta el personal de la organización.
Una característica del control burocrático, y ciertamente de todas las estrategias,
aparte del control de personal, es que permite a los gerentes delegar sin perder
necesariamente el control sobre lo que sucede. La estrategia burocrática permite la
delegación de la toma de decisiones rutinarias dentro de los límites de la discreción.
El control de la producción
Éste depende de la habilidad para identificar las tareas que tienen una
producción medible o un criterio del logro general. En este sentido, una producción no
tiene que ser un producto final (puede ser una pieza –parte manufacturada con modelos
acordados, un lote de fichas pequeñas o un submontaje).
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232
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Administración Estratégica
La clase de sistema financiero más adecuado para el control de la producción es
el que Flamholtz13 ha llamado contabilidad de la responsabilidad. Éste asigna
responsabilidad financiera a departamentos específicos, mide su desempeño y
proporciona retroalimentación sobre este último, tanto a las personas con
responsabilidad asignada como a quines las supervisan.
La asignación de
responsabilidad para una actividad completa puede ser en términos de centros de
costos, en los cuales los responsables tienen autoridad sobre los ingresos, costos e
inversión de capital; de los centros de utilidades donde el control sobre los ingresos y
costos están delegados, pero no las inversiones, o de los centros de costos en donde el
control sobre los costos está delegado, pero no sobre las decisiones que generan
ingresos o sobre la inversión de capital.
La estrategia de control de la producción tiene claramente el propósito de facilitar
la delegación de la toma de decisiones operacionales, sin incurrir en costos y,
potencialmente, en desmotivadotes problemas de control burocrático o en confiar en la
supervisión estrecha del personal. Una vez que se han acordado los modelos de
producción con los subordinados, con frecuencia es posible dejarlos trabajar libremente,
sin controles detallados sobre la forma de hacer las cosas, en lo que ha llegado a
denominarse una relación de semiautonomía con la administración, también tiene el
mérito de orientar el proceso de control hacia la sobrevivencia a largo plazo de la
organización y su desempeño.
Si el control de la producción es en principio una estrategia atractiva para la
dirección superior de una empresa, ¿qué es lo que estorba su adopción general? Un
problema es que la autonomía de los grupos o equipos de trabajo, a los cuales estimula
el control de la producción, pueden obstaculizar la introducción de avances tecnológicos
que requieran un sistema de producción más integrado (por ejemplo: equipo de
transferencia mecanizado o automático). Sin embargo, en esta situación puede ser
factible cambiar el foco del control de la producción hasta un nivel de planta, en vez de
a la producción de grupo. Los grupos de trabajo también resistirán las sugerencias de
la administración para mejorar los métodos de trabajo, si éstos amenazan su estructura
interna o se considera que impiden la renegociación de las tarifas de pago por unidad
de producción hacia abajo.
Control cultural
La razón de esta estrategia es, en gran parte, la de mantener el control
asegurándose de que los miembros de la organización lo aceptan como legítimo y
están de acuerdo con los requisitos de la administración, un ejemplo al respecto sería la
identificación profesional; otro ejemplo es el denominado clan industrial (Ouchi y
Price).14 En las empresas japonesas son comunes los altos niveles de productividad y
de lealtad de los empleados hacia la empresa. Un fundamento importante al respecto
13
14
Falmholtz, Behavioral aspects of accounting control systems, 1979, p. 22
Ouchi y Price, Hierarchies, clan san theory, ZOD, 1978
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Administración Estratégica
parece ser una socialización común en la cultura de organización y la rápida aceptación
de sus valores y convicciones.
Al igual que con el control de la producción, los subordinados que están sujetos a
un control cultural efectivo pueden tener amplia libertad para decidir cómo desempeñar
su trabajo, suponiendo que posean la habilidad y destreza necesarias.
La administración puede pensar en forma semiautónomas de trabajar con pocos
controles formales, si existe un alto grado de consenso en la organización. Para
aumentar la oportunidad de tal consenso y homogeneidad cultural, es probable que se
ponga énfasis en la selección de nuevo personal, en su capacitación y en la
socialización general en la cultura.
Asimismo, es probable que las recompensas estén orientadas hacia la seguridad
e higiene en el trabajo y en el proceso de escala de las carreras del personal. Es decir,
existe el desarrollo de un dinámico mercado laboral interno en la organización
empleadora. Hasta el grado en que los empleados y los subordinados de cualquier
organización acepten el derecho de la administración de dar órdenes e instrucciones
ejecutivas, entonces puede alegarse que se ha logrado un grado de control cultural.
Éste va más allá, porque es una estrategia conscientemente designada para el
desarrollo de la aceptación pragmática en un apoyo mucho más entusiasta para los
propósitos de la administración y un medio de conformar el comportamiento de los
empleados hacia las líneas deseadas.
Este control sólo puede funcionar de acuerdo con los objetivos de operación, y
depende de la presencia de cierta cultura compartida entre los miembros de una
organización. Algunas empresas multinacionales, por ejemplo, emplean una frecuente
rotación de puestos entre los ejecutivos clave para acelerar su especialización en la
cultura empresarial, formarlos en la red de información verbal de la empresa y, al
desarrollar una élite cerrada y consciente de sí misma, su lealtad y entendimiento de los
objetivos de la dirección puede delegarse en ellos decisiones de importancia (Edstrom y
Galbralth).15
Si este enfoque moderno tiene éxito, puede sostener una opinión común entre la
gente de las organizaciones mucho más efectiva que las estrategias de control más
tradicionales. Ofrece lo que probablemente sea la única manera de conciliar la
necesidad fundamental para el proceso administrativo con el deseo de los empleados
de mayor participación y autorrealización. También es el tipo de control que está mejor
adaptado para manejar la creciente proporción de cambios industriales incertidumbre,
donde los nuevos mercados, proyectos, procesos, técnicas y otros desarrollos se
convierten en una forma de vida. En tales condiciones, el personal especializado, más
que la dirección, se convierten en la fuente de los conocimientos e información
requeridos, y la tradicional formalización burocrática no puede enfrentarse a la rapidez
que se requiere del procesamiento y respuesta de la información.
15
A. Edstrom y J. Galbralth, Transfer of manager as a coordination and control strategy in MNC, ASQ, 1977
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