Universidad de Concepción Facultad de Ingeniería D.I.I.C.C. Nombre Profesora Asignatura Fecha Entrega : : : : Claudia Céspedes R. Claudia Jiménez Q. Gestión Informática 25 de abril de 2003 INDICE SUMARIO ......................................................................................................................................... 4 1. INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 5 2. CONCEPTOS. .................................................................................................................... 6 2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 ¿QUÉ ES SI/TI ? ........................................................................................................................ 6 ¿QUÉ ES UN SI ? ........................................................................................................................ 6 ¿QUÉ ES TI ? ............................................................................................................................. 6 ¿QUÉ ES ALINEACIÓN? ............................................................................................................... 6 ¿QUÉ SE ENTIENDE POR ALINEACIÓN ESTRATÉGICA ENTRE TI Y EL NEGOCIO? ............................. 7 3. CONTEXTO. ....................................................................................................................... 7 4. CARACTERÍSTICAS DEL ALINEAMIENTO. ................................................ 8 5. MODELO DE ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO ....................................... 9 5.1 6. DESCRIPCIÓN DE LOS DOMINIOS DEL MODELO. ......................................................................... 10 PERSPECTIVAS DE ALINEAMIENTO. .......................................................... 14 PERSPECTIVA 1: EJECUCIÓN DE LA ESTRATEGIA. .................................................................................. 14 PERSPECTIVA 2: TRANSFERENCIA DE TECNOLOGÍA................................................................................ 15 PERSPECTIVA 3: POTENCIAL COMPETITIVO. .......................................................................................... 15 PERSPECTIVA 4: NIVEL DE SERVICIO..................................................................................................... 16 7. 7.1 7.2 8. APLICACIÓN DEL MÉTODO ............................................................................... 17 APLICACIÓN DEL MÉTODO........................................................................................................ 19 FACTORES INHIBIDORES O FACILITADORES DEL ALINEAMIENTO ................................................. 20 VENTAJAS DE ESTAR ALINEADOS ................................................................ 21 9. LA TI INDISPENSABLE EN LA TRANSFORMACIÓN DEL NEGOCIO. ..................................................................................................................................... 22 9.1 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE DIRECCIÓN. ........................................................................... 23 9.1.1 Unión a la Estrategia ..................................................................................................... 23 9.1.2 Un Enfoque en los Beneficios de Negocio ..................................................................... 24 9.1.3 El concepto de quickstrikes. ........................................................................................... 24 9.1.4 Definiendo roles y responsabilidades ............................................................................ 24 9.1.5 Compromiso gradual ..................................................................................................... 25 9.1.6 Uniendo la arquitectura ................................................................................................. 25 9.2 OBJETIVOS Y RESULTADOS ........................................................................................................ 26 9.3 ROLES Y RESPONSABILIDADES ................................................................................................... 29 10. CONCLUSIONES .......................................................................................................... 31 11. BIBLIOGRAFÍA Y REFERENCIAS. ................................................................... 33 2 ANEXOS. ......................................................................................................................................... 35 ANEXO 1: ROLES Y RESPONSABILIDADES ..................................................................................... 35 ANEXO 2: SÍNTOMAS DE UN PROBLEMA DE ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL ....................... 36 3 Sumario Este trabajo pretende clarificar el concepto de alineamiento y definir cuáles son los cambios (transformaciones) que debe sufrir la organización cuando se decide llevar a cabo un nuevo proceso de dirección que se basa principalmente en la ‘nueva sociedad’ que debe establecerse entre SI y los gerentes de estas organizaciones. En la sección 2 se dan a conocer algunos conceptos básicos para desarrollar este trabajo como son: TI, SI, TI/SI, alineación. Más adelante se definen algunas características propias del alineamiento, para posteriormente llegar al Modelo de Alineamiento Estratégico propuesto por Henderson y Venkatraman en 1990, cuyo concepto de alineamiento se basa en dos premisas íntimamente ligadas que nos lleva a concluir que es importante no sólo buscar una alineación con el ambiente interno de TI y el negocio, sino con el mercado externo de cada uno de ellos. Se describen los dominios involucrados en el modelo, así como las perspectivas de alineamiento. En la sección 7 se aplica el modelo propuesto, siguiendo un determinado mecanismo. También en esta sección se dan a conocer algunos factores inhibidores o facilitadores de alineación. En 8 se exponen las ventajas que resultan de un buen alineamiento entre TI y el negocio. Por último, en la sección 9, se plantea que la TI es indispensable en la transformación del negocio. Bajo este enfoque, se explican los seis principios fundamentales de dirección para llevar a cabo el nuevo proceso de dirección que contiene seis fases, cada una con un conjunto específico de objetivos y resultados esperados. Se destaca que el éxito del programa y de la organización está ligado a que cada grupo esté consciente de sus roles y responsabilidades, Relacionado con lo anterior, en los Anexos se incluye una tabla que define los roles de cada miembro de la organización en este nuevo proceso de dirección. 4 1. Introducción El alineamiento estratégico es un proceso dinámico que permite ver la relación que existe entre la estrategia del negocio y la estrategia de la informática. El hecho que los objetivos de la TI/SI estén acordes con los objetivos del negocio permitirá conseguir un mejor rendimiento y un logro de ventajas competitivas de la empresa. En esencia, las estrategias del negocio y las de TI están alineadas cuando los objetivos de negocio son posibles gracias a la estrategia de TI, y al mismo tiempo ésta los apoya y los propicia. [1] Existen muchas formas de modelar la alineación de TI con el negocio. Todas tienen en común el que son modelos conceptuales y que representan la evolución de la cultura en materia de TI de las empresas, o dicho en otros términos, la progresión de las empresas a lo largo de la curva de aprendizaje de aplicación de las TI a los negocios. El modelo que se expone en este trabajo es el expuesto por Henderson y Venkatraman y fue diseñado para facilitar la alineación de TI a las estrategias del negocio. Además, la TI es indispensable para construir sistemas de empresas y las capacidades que necesita el negocio para competir. Para los gerentes de IS, esto significa adoptar el punto de vista que la TI juega un rol crucial en la construcción del negocio del futuro. El proceso de dirección descrito en el trabajo, se basa principalmente en que IS y la dirección comercial (gerencia) deben actuar como verdaderos socios, cada uno apoyando al otro en la creación y optimización de la compañía. Se exponen los principios que gobiernan el nuevo proceso de dirección: unión a la estrategia, enfoque en los beneficios del negocio, concepto de quickstrikes, definir los roles y responsabilidades, comprometerse gradualmente, unión a la arquitectura. Y también se presentan los roles y responsabilidades que debe adquirir cada miembro de la organización, con el fin de llevar a buen término este programa. Lo anterior nos lleva a concluir la importancia que tiene eliminar las barreras entre Informática y los trabajadores del negocio, es decir, los informáticos deben conocer el negocio y los administradores del negocio conocer acerca de la potencialidades de las tecnologías de información, para llegar a un mutuo entendimiento y formar esta sociedad que es tan necesaria para la real transformación de la organización. 5 2. Conceptos. 2.1 ¿Qué es SI/TI 1? Colección de componentes organizados para cumplir con funciones específicas, mediante la tecnología informática. [2] 2.2 ¿Qué es un SI 2? Conjunto de sistemas informáticos encargados de coordinar flujos y registros de información necesarios para llevar a cabo las funciones de una empresa determinada, de acuerdo con su planteamiento estratégico de negocio.[3] 2.3 ¿Qué es TI 3? Conjunto de plataformas, middleware y herramientas de administración de sistemas que permite la implementación de los sistemas. La TI centra su foco en aspectos operacionales de los sistemas. [4] 2.4 ¿Qué es alineación? La alineación es el proceso de asegurar que las actividades, verdaderas necesidades del negocio (Ej. los procesos o los proyectos), sean realizadas de la manera más eficaz posible. Es decir, eligiendo el mejor sistema de actividades bajo apremios del presupuesto o del recurso, cuando no puede ser hecho todo.[5] La alineación implica el determinar de los parámetros de la decisión, cualitativos y cuantitativos, determinando las opciones alternativas, decidiendo sobre los apremios, obteniendo los datos necesarios, desarrollando consenso entre los fabricantes de decisión, panoramas de prueba, tomando una decisión, poniendo la decisión en ejecución, y siguiendo y modificando las decisiones como cambio de las circunstancias. ¿Por qué necesito la Alineación? La alineación es la mejor manera de asegurar el valor máximo para su capital de inversión bajo variedad amplia de circunstancias. Los métodos tradicionales se centran en solamente una porción del proceso de toma de 1 Sistema Informático Sistema de Información 3 Tecnología Informática 2 6 decisión y no son robustos en un ambiente rápidamente que cambia. El proceso de la alineación no es un arreglo rápido, sino cuando está integrado en las prácticas de gerencia de una organización permite la respuesta más rápida y más eficaz a las circunstancias que cambian. 2.5 ¿Qué se entiende por Alineación Estratégica entre TI y el negocio? Según Strassmann [6] “es la capacidad de demostrar que existe una relación positiva entre las tecnologías de la información (TI) y los ratios de productividad o de eficiencia habitualmente utilizados por la empresa.” Según Boar, [7] “una alineación estratégica perfecta de las TI con el negocio no sólo supone que estas tecnologías se han usado para transformar la forma de operar de la organización, sino que también se han utilizado para crear dislocaciones de las estructuras tradicionales de los mercados y para explotar estas dislocaciones en beneficio de la propia competitividad.” De acuerdo a lo anterior, la primera visión enfatiza más el aspecto económico y la segunda el aspecto organizativo. 3. Contexto. Cuando determinados elementos están en estado de alineación, dichos elementos trabajan conjuntamente, natural y armoniosamente, con el objetivo de alcanzar un fin determinado. No existen fricciones entre ellos. Se complementan y refuerzan perfectamente. Cuando un negocio se encuentra en estado de alineación todas sus funciones o procesos cooperan en la consecución de un fin común: la visión del negocio. Existen diferentes niveles o estados de alineación. Cualquier negocio debe estar como mínimo en un punto crítico por debajo del cual la entrega de productos o servicios al mercado se realiza con grave deterioro. Por este extremo se puede llegar al caos. El extremo contrario es el de la armonía y la perfección. La estrategia se puede considerar como el movimiento desde un estado de (no)alineación a otro de alineación. Con esta última observación se percibe con más claridad el sentido de la expresión “alineación estratégica”. 7 Para que la alineación se produzca con éxito debe: 4. Garantizar mejoras en el plan de negocio. Actualizarse a medida que el negocio evoluciona. Vencer las resistencias al cambio. Planificarse adecuadamente. Características del alineamiento. Fuente [8]: Entendiendo el alineamiento como un proceso continuo, donde lo más importante es tratar que los objetivos del negocio sean lo más parecido posible a los objetivos de TI/SI, este presenta algunas características como: Dinámico: Esto quiere decir que relacionar TI/SI con el negocio no sucede o se logra sólo una vez, sino que es una lucha a lo largo de todo el ciclo de vida del mismo. La alineación no es un proceso estable, es un proceso que cambia de acuerdo a cómo cambia el ambiente, de otra manera la empresa seguirá desalineada de manera constante. Esto se debe a que los elementos que se desean alinear son dinámicos, entre ellos: objetivos, estrategias, decisiones, planes, etc. Optimo inalcanzable La razón aquí es, por un lado su dinamismo y por otro los factores que determinan esta relación. Gestión, liderazgo y ambiente son características subjetivas y muy pragmáticas lo que hace del alineamiento un ‘fenómeno’ en el que es imposible predeterminar su óptimo. No es un proceso sencillo Pues tiene que ver con muchos aspectos de la organización tanto de procesos formales distintos entre áreas como culturales (ver al departamento de TI como centro de costos y de baja velocidad de respuesta, por nombrar algunas), con las personas que la forman, así como también con el ambiente externo. Además de que se trata de integrar a dos ambientes completamente diferentes incluso en su lenguaje cotidiano. 8 5. Modelo de Alineamiento Estratégico Fuente [9]: El modelo de alineamiento estratégico que a continuación se presenta fue realizado por Henderson y Venkatraman (1990). Fue diseñado para facilitar la alineación de TI a las estrategias del negocio, llega en un momento en que se descubre que TI ya no es sólo un departamento de soporte sino que es un área estratégica de la empresa, es decir, que pasa de ser “back end” para apoyo de estrategias de negocio hacia la colaboración y diseño de las mismas. Su concepto de alineación estratégica se basa en dos premisas. La primera que menciona que el desempeño financiero de la empresa está directamente relacionado con la habilidad de la empresa de relacionar estratégicamente su posición en el mercado y al mismo tiempo diseñar una estructura administrativa que soporte todas sus actividades. Y la segunda es que esta relación o enlace estratégico es dinámico y cambia con los cambios del ambiente externo porque lo que constituye un proceso de adaptación continua. Bajo este esquema es importante no sólo buscar una alineación con el ambiente interno de TI y el negocio, sino con el mercado externo de cada uno de ellos. Externo Estrategia de negocio Estrategia TI/SI Infraestructura y procesos organizacionales Infraestructura y procesos de TI/SI Ajuste estratégico Interno Empresa TI/SI Figura 5.1: Modelo de alineamiento estratégico 9 En él se distinguen cuatro dominios: Estrategia de negocios Infraestructura y procesos organizacionales Estrategia TI/SI Infraestructura y procesos de TI/SI Las flechas en ambas direcciones indican el mutuo contacto entre estos dominios y por ende todo cambio que afecte a alguno de ellos, inevitablemente produce cambios en los demás. 5.1 Descripción de los dominios del modelo. Fuente [10]: Se dará la descripción de los dominios de TI/SI anteriormente nombrados en su dimensión externa e interna, comentando su analogía con los correspondientes a la estrategia de negocio: Enfoque de la tecnología Se refiere a las tecnologías que apoyan las iniciativas de estrategia del negocio. Análogamente el dominio de la estrategia del negocio posee este enfoque, el cual se refiere a las opciones pertenecientes a las ofertas producto-mercado en el mercado industrial. Competencias sistémicas Atributos de la TI/SI, tales como confiabilidad del sistema, flexibilidad; que contribuyen en el funcionamiento de la estrategia del negocio. Esto es análogo a las competencias distintivas que ayudan a obtener una ventaja comparativa, única para la empresa con relación a sus competidores. Gobiernos de las TI/SI Selección y uso de relaciones como alianzas estratégicas y o inversiones conjuntas que permitan tomar ventaja en cuanto a las TI. En cuanto a la estrategia del negocio estas alianzas serán de tipo comercial y de inversiones. 10 Esquemáticamente sería: Estrategia de negocio Estrategia TI/SI Enfoque de negocio Competencias distintivas Enfoque de tecnología Competencias sistémicas Gobierno del negocio Gobierno de TI Figura 5.2 : Dominios de negocio y TI/SI en su dimensión externa El dominio interno de TI/SI está determinado por tres aspectos principales: Arquitectura de TI Configuración HW, SW, comunicación y aspectos técnicos. Esta arquitectura define principios, normas, políticas, para la infraestructura de TI, análogamente en la estrategia de negocio se denomina Infraestructura administrativa. Procesos de TI Se refiere a las opciones involucradas en los procesos de trabajo, vitales para el desarrollo de TI/SI. Esto es análogo a la necesidad de diseñar los procesos del negocio que apoyan la ejecución de la estrategia del negocio. Habilidades en TI Son opciones pertenecientes al adiestramiento y desarrollo del conocimiento y las capacidades de los individuos necesarios para dirigir y operar eficientemente las TI. En la estrategia de negocios se refiere a las competencias en el dominio del negocio que deben tener los involucrados. 11 Esquemáticamente corresponde a: Infraestructura y procesos Organizacionales Infraestructura de TI/SI Infraestructura administrativa Procesos de negocio Arquitectura Procesos de TI/SI Habilidades de R.R.H.H. Habilidades en TI Figura 5.3 : Dominios de negocio y TI/SI en su dimensión externa 12 Podemos resumir estos factores en: Factores internos y externos en la elaboración de la estrategia conjunta Externos TI Negocio Alcance de TI, tecnología Alcance del negocio. Elecciones que apoyan las iniciativas de ofertas de productos en el de negocios (LAN, mercado sistemas expertos, etc) Competencias sistémicas. Competencias distintivas. Son los Atributos de la estrategia atributos de las estrategias de TI (nivel de desempeño- (precio, calidad, valor agregado, costo, flexibilidad, etc.) etc.) Gobernancia y selección de Gobierno de negocios. mecanismos (alianzas Relaciones interfirmas (alianzas estratégicas, etc.) estratégicas, etc.) Internos Arquitectura de TI. Decisión estratégica interna. Aplicaciones, HW, SW, Articula elementos como infraestructura. responsabilidades, roles, estructura organizacional, etc. Procesos de TI. Procesos Diseño de proceso de negocio y de trabajo como desarrollo apoyo para ejecutar las de sistemas, estrategias. mantenimiento, monitoreo y control. Decisión de habilidades. Desarrollo de habilidades Relacionado con el necesarias para la ejecución de desarrollo y adquisición de las estrategias. conocimiento y capacidades para manejar la infraestructura de TI. Aquí se muestra que los elementos necesarios para cada una no son del todo extraños para ambos departamentos por lo que la búsqueda de un alineamiento o entendimiento de las iniciativas de TI y del negocio no es un asunto extraño o imposible. Este modelo de alineamiento estratégico identifica la necesidad de especificar dos tipos de integración entre los dominios: El primero es el nivel estratégico (figura 5.2) que se encarga de estudiar el potencial para que la TI conforme y apoye la estrategia del negocio. El segundo es el nivel operacional (figura 5.3) que examina el 13 vínculo entre la infraestructura-procesos organizacionales e infraestructura y procesos de los SI. El desarrollo de muchas investigaciones ha demostrado que la eficaz administración de la TI significa alcanzar un "anhelado equilibrio entre los dominios”. 6. Perspectivas de Alineamiento. Fuente [11]: Para comprender las relaciones entre los diferentes dominios, es indispensable adoptar una perspectiva de alineamiento que será fundamental a la hora de aplicar el método. Esta perspectiva permitirá establecer la orientación que tomará el proceso de alineamiento. En cada una de ellas se identifica el papel que juegan el gerente de negocio y el gerente de TI/SI. Perspectiva 1: Ejecución de la estrategia. Estrategia de negocio Infraestructura organizacional Infraestructura de TI/SI Aquí la estrategia de negocio es la que impulsa las opciones el diseño organizacional y de infraestructura de SI. Se evalúan los objetivos estratégicos en términos de cómo estos son afectados por los procesos críticos. El rol del gerente de negocio es el de formular la estrategia, mientras que el rol del gerente de SI es ser ejecutor de la estrategia de negocio, es decir, diseñar y poner en práctica eficientemente los productos y servicios de SI para apoyar la estrategia del negocio. 14 Perspectiva 2: transferencia de Tecnología. Estrategia de negocio Estrategia TI/SI Infraestructura de TI/SI Aquí el alineamiento implica una estrategia de tecnología de información en respuesta a una de negocio, utilizando y modificando la infraestructura y procesos de SI. A diferencia de la anterior ésta no usa la perspectiva de negocios para definir la estructura organizacional. Los ejecutivos de negocio necesitan comprender el efecto de la estrategia de negocio en la estrategia de SI y sus implicaciones en la infraestructura y procesos de SI, por lo tanto corresponde a un visionario de las tecnologías. El gerente de SI es el arquitecto de tecnología que diseña e implanta la infraestructura necesaria. Perspectiva 3: Potencial competitivo. Estrategia de negocio Infraestructura de TI/SI Infraestructura organizacional Esta perspectiva se ocupa de explotar las capacidades emergentes de las TI para impactar en los productos y servicios. A diferencia de las 15 anteriores, ésta permite modificar la estrategia de negocio mediante el descubrimiento de estas nuevas capacidades de TI/SI. El papel de alta dirección de negocios es ser visionarios de negocios, ‘viendo’ cómo la TI ayudaría al progreso del negocio y sus procesos. El papel del gerente de SI es de catalizador que ayuda a identificar estas nuevas tendencias para dar a conocer su utilidad y contribución al gerente de la empresa. Perspectiva 4: Nivel de servicio. Estrategia TI/SI Infraestructura organizacional Infraestructura de TI/SI Esta perspectiva se concentra en la necesidad de crear una organización de servicio con base en los SI de clase mundial. Las metodologías que reflejan esta perspectiva requieren un análisis sistemático de los mercados de TI, así como métodos centrados en el servicio interno al cliente. Por ejemplo: Métodos de administración de la calidad total. Aquí, el gerente de la empresa prioriza las alternativas de inversión, expresando cuál es la mejor manera de asignar los recursos. En cambio el gerente de informática es el líder en cuanto a las tareas de la organización interna de los SI. 16 7. Aplicación del Método Fuente [12]: Una vez que tenemos definidos los dominios, las perspectivas de alineamiento, damos a conocer algunos conceptos para introducir la aplicación del método. Dominio ancla: Corresponde al dominio catalizador o facilitador de las perspectivas. Es el punto de partida y el más consolidado. Dominio Pivote: Es el área que tiene problemas o que se desea mejorar. Dominio Impacto: Es el área que está siendo afectada por los cambios producidos en el dominio pivote. El cuarto recuadro en todos los casos no será relevante y representará la realidad dinámica de lo que ocurre. Considerando lo anterior, se puede representar las perspectivas anteriores del siguiente modo: a) La perspectiva de ejecución de la estrategia Dominio ancla: Estrategia de negocios. Dominio pivote: Infraestructura organizacional. Dominio de impacto: Infraestructura de tecnología de información Estrategia de negocio Estrategia TI/SI Infraestructura organizacional Infraestructura de tecnología de información 17 b) La perspectiva de potencial tecnológico Dominio ancla: Estrategia de negocios. Dominio pivote: Estrategia de TI/SI Dominio de impacto: Infraestructura de tecnología de información Estrategia de negocio Estrategia TI/SI Infraestructura organizacional Infraestructura de tecnología de información c) La perspectiva de potencial competitivo. Dominio ancla: Estrategia de TI/SI Dominio pivote: Estrategia de negocio Dominio de impacto: Infraestructura organizacional Estrategia de negocio Estrategia TI/SI Infraestructura organizacional Infraestructura de tecnología de información 18 d) La perspectiva de nivel de servicio Dominio ancla: Estrategia de TI/SI Dominio pivote: Infraestructura de tecnología de información Dominio de impacto: Infraestructura organizacional Estrategia de negocio Estrategia TI/SI Infraestructura organizacional Infraestructura de tecnología de información Todo lo anterior establece una dirección para ‘ciclar’ alrededor del modelo. Luego de muchos estudios de Luftman y Brier aplicaron el método anterior a empresas a fin de evaluar el alineamiento de cada empresa con su TI/SI. Esto se realizó mediante encuestas a gerentes y personal de ambas áreas (negocio y TI/SI), logrando identificar factores que posibilitan (y los que perjudican) el logro del alineamiento. 7.1 Aplicación del método La aplicación del modelo comienza identificando y asignando un equipo (de varias funciones) compuesto por 6 a 12 ejecutivos de las principales unidades de negocio y TI/SI. El conocimiento que ellos tengan sobre la empresa es fundamental. Luego se analiza el presente (como es) y el futuro (como ha de ser) de cada uno de los 12 componentes del modelo de alinenación originando un aporte a: Conocer el contenido principal de las estrategias del negocio y de TI/SI La identificación de oportunidades de mejorar la empresa al aplicar nuevas tecnologías de información. Otorgar una experiencia de aprendizaje al equipo involucrado referente a la empresa y su futuro. 19 Proporcionar un vínculo al resto de la organización para comunicarse y comprender el papel y el valor dela TI. Después se debe elegir la perspectiva de alineamiento más adecuada (de acuerdo a la elección de dominio de pivote, ancla e impacto) y que se ajuste a la organización. Una vez identificados los dominios y perspectivas, lo más importante es cómo la empresa realiza el ciclo del modelo estratégico a través de su planificación de tareas. Forma de ciclar la aplicación del método: La primera iteración se da al identificar la perspectiva y la dirección iniciales, de acuerdo a la elección del dominio pivote e impacto. Para la siguiente iteración se considera: Dominio ancla: dominio que en la iteración anterior fue dominio pivote Dominio pivote: dominio que fue dominio impacto. Dominio impacto: dominio que en la iteración anterior no fue considerado. Esta rotación asegura el alineamiento donde el área reforzada pasa a ser el catalizador en la iteración siguiente. 7.2 Factores inhibidores o facilitadores del alineamiento Luftman en su artículo sobre alineación encuentra seis factores que influyen en el proceso de la misma, los cuales pueden ser grandes inhibidores o facilitadores del proceso: Apoyos de altos ejecutivos para TI. A esto también se le denomina buscar un padrino para determinado proyecto, si se logra apoyo de un cliente de negocio, la aprobación de una iniciativa tiene mayores probabilidades de suceder, ya que se le muestra el valor agregado que las habilidades del departamento de TI proporcionan a cualquier estrategia de negocio. Involucramiento de la administración de TI en la estrategia de desarrollo. La integración de los miembros de TI en la toma de decisiones y diseño de estrategias es sumamente importante pues comparten la visión global de la empresa. Entendimiento de TI de negocio. Es necesario que el personal de TI entienda el funcionamiento de la empresa, que tenga claro el valor agregado de TI para el desempeño de las actividades y procesos y que entienda el lenguaje de negocios. 20 Existencia de una sociedad entre TI y el negocio. Los clientes de negocio y TI necesitan comprender que ambos buscan el bienestar de la empresa, el logro de las estrategias de corto y largo plazo así como la satisfacción del cliente final. Nivel de prioridad de los proyectos de TI. La priorización de los proyectos ayudan a la aprobación de las iniciativas pues se enfoca en los proyectos que impactarán más a la organización convirtiéndolos en los de mayor prioridad. Habilidades de liderazgo de los administradores de TI. Las habilidades en administración de proyectos son importantes para el éxito en la implementación de TI, pero para mantener buenas relaciones con los demás departamentos y que éstas sean duraderas, la habilidad en la administración de las personas es más importante. Las características que los administradores deben desarrollar son: escucha activa, mercadotecnia, negociación y formación de equipos. 8. Ventajas de estar alineados Fuente [13]: La alineación del departamento de TI al resto de las actividades del negocio: Facilita el entendimiento de los objetivos de la empresa para los ejecutivos de TI. Ayuda a conectar o interrelacionar departamentos que no tenían comunicación. Elimina la visión de TI como un departamento de soporte que sólo representa gastos sin aportar valor a la organización. Se descubre el valor estratégico de Ti para generar ventaja competitiva. Apoya la administración en la generación de habilidades que les permiten: Implementación rápida de la estrategia de negocio Estar completamente enfocado en el cliente. Desarrollar personas con múltiples habilidades. Mejorar continuamente los procesos de negocio. 21 9. La TI indispensable en la transformación del negocio. Fuente [14]: IS y la gerencia del negocio deben formar una nueva sociedad. Para lograrlo, requieren una forma totalmente nueva de trabajar juntos. Para el negocio y la dirección de los sistemas de información, el papel de la tecnología es construir sistemas y capacidades que el negocio necesita para competir. Esto es esencial porque las iniciativas de reestructuración emprendidas requieren cambios en la gerencia en una escala nunca antes encontrada. TI se prevé como el ingrediente estratégico que permite esta reestructuración. A menos que el negocio y los encargados de SI acepten la sociedad y trabajar juntos, la corporación nunca podría alcanzar esta meta. Las compañías están empezando a realinear las oportunidades globales del negocio. Aunque ‘Global’ no es justamente la palabra para describir la conducta usual de los negocios, en entidades autónomas, diversificadas, dispersas alrededor del mundo. La TI es la llave que transforma las capacidades del negocio desde parroquial a global. La mayoría de las corporaciones están restringidas por los sistemas aislados de TI 4. Este problema está compuesto por diversas plataformas de proceso, lenguajes de programación, paquetes de software, protocolos, tecnología de bases de datos, y habilidades – que prohíben la fácil conexión entre los sistemas aislados. El resultado es una red de sistemas que hacen imposible manejar los recursos de tecnología de la organización para generar verdadera ventaja competitiva. El manejo de los recursos TI mueven desde esos sistemas aislados a la organización en general, los sistemas globales requieren el desarrollo de un nuevo proceso de dirección - uno que es basado en una plantilla de dirección claramente articulada. Tal proceso habilita a la organización para establecer y mantener un enfoque en aquellos proyectos que son críticos de desarrollar y manteniendo un margen competitivo. 4 Sistemas Aislados: Es una metáfora con la que se describe un problema típico de las organizaciones funcionales: la falta de coordinación/cooperación entre las áreas funcionales o departamentos. 22 9.1 Principios fundamentales de dirección. Primero, es importante exponer los principios que gobiernan el nuevo proceso de dirección. El cambio del paradigma siempre representa un desafío. El nuevo proceso de dirección no es un acercamiento a un libro de cocina (receta) para solucionar problemas. Debe describirse y entenderse bajo el contexto de un papel dramáticamente diferente de TI. Seis principios de dirección gobiernan este nuevo proceso de la gerencia: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Unión a la estrategia Un enfoque en los beneficios del negocio El concepto de quickstrikes Definir los roles y responsabilidades. Comprometerse gradualmente Unión a la arquitectura 9.1.1 Unión a la Estrategia Las iniciativas podrían ser: Manejar la visión de negocio y la estrategia Unir los beneficios cuantificables específicos Basarse en el rediseño de los procesos de negocios Esta unión a la estrategia clarifica qué problemas deben ser resueltos y, más pretenciosamente, cómo será medido el éxito. Si la visión que tienen en la organización puede ser transformada en objetivos específicos de funcionamiento, la informática podría jugar algún rol en agregar valor a la organización. Las expectativas se entienden claramente al principio del proceso de la transformación. Hay implicaciones distintas para los profesionales de SI. Primero, la gerencia de SI debe entender la visión completa del negocio (idealmente participando en su desarrollo) y ser capaz de comunicarlo a través del grupo de SI. Segundo, la visión del negocio y la estrategia debe ser traducidas dentro de las declaraciones conceptuales de esas tareas que la organización debe realizar excepcionalmente bien para alcanzar su visión, así como los objetivos de negocio mensurables (es decir, específicamente, cuantificar las metas de funcionamiento, la mayoría de las cuales no son financieras) que a su vez dan un giro correcto hacia los objetivos organizacionales. Finalmente, estas nuevas metas activan un proceso de reevaluar los procesos de negocio estratégicos de la organización. 23 9.1.2 Un Enfoque en los Beneficios de Negocio La participación ejecutiva es esencial para permitir la transformación; la medida continua del funcionamiento y los beneficios comparado con los objetivos estratégicos conducen al proceso de transformación. La transformación del negocio requiere, claramente, inversión. Uno de los ingredientes que falta en el manejo de los esfuerzos tradicionales de desarrollo ha sido el riguroso análisis financiero en todas las etapas de desarrollo del proceso, para reconocer las presunciones financieras iniciales e incorporar y probar la nueva información. Este proceso implica una alianza incremental con puntos de decisión o no. También implica los costos que pueden o no pueden ser recuperados. El nuevo proceso de dirección está basado en que el programa financiero será revisado y comparado en cada fase del proceso; de modo que lo que pueda conocerse en cada etapa sea incorporado en el análisis. De ese modo, la corporación puede contestar continuamente las preguntas:¿Este programa está logrando lo que se planteó lograr?¿Vale la pena? 9.1.3 El concepto de quickstrikes. Las iniciativas de quickstrike- definidas como proyectos técnicos y no técnicos pequeños y de corta duración que producen beneficios inmediatos al negocio- pueden ser implementados primero para acelerar la realización de beneficios del programa global. El concepto subyacente del quickstrike es que los beneficios no deben acrecentarse solamente en el final de un programa; deben comenzar a ser recogidos en las fases tempranas de un programa y continuar a través de su vida. La intención es mover el programa en dirección de convertirse en su propio financiamiento lo más pronto posible, evitando así el modelo tradicional de demorar el alcance de los beneficios. Los beneficios provisionales deben utilizarse para financiar el programa. 9.1.4 Definiendo roles y responsabilidades El nuevo proceso de dirección define expectativas sobre el comportamiento que pone metas de funcionamiento sobre una tabla y se aseguran que todos los actores están enterados de sus roles. Este principio es básico; sin embargo, este es un elemento de diseño del proceso que a menudo se olvida. Asegurarse que cada grupo esté consciente de sus roles en el nuevo proceso de dirección asegura el éxito del programa y de la organización. La naturaleza explícita de este principio es lo que es 24 importante, de modo que cada individuo esté conciente y se responsabilice por su contribución ante el conjunto. 9.1.5 Compromiso gradual El trabajo debe realizarse de acuerdo a un proceso de trabajo estándar, que produce resultados temporales que permiten el manejo continuo de riesgo y capital invertido. El compromiso de la organización para un programa específico de transformación debe desarrollarse como un programa que se mueva a través de varias fases del proceso de dirección. Cuando una visión de estrategia es definida y clarificada con mucho más detalle cuando el plan está en curso, el nivel del compromiso de la organización – y el deseo de financiamiento – crecen. El nuevo proceso de dirección construye el compromiso gradual de la organización a través de una rigurosa especificación de requerimientos que aseguran que los procesos serán manejados y supervisados. Como el programa de transformación avanza a través del proceso de dirección, la corporación tiene la oportunidad de identificar y probar las asunciones inherentes al programa como riesgos y beneficios. Sólo cuando se cuenta con el máximo de información, cuando los riesgos han sido bien calculados, es mayor el capital comprometido. 9.1.6 Uniendo la arquitectura Una arquitectura técnica y de negocios es necesaria para coordinar e integrar los proyectos individuales que se extienden por ciertos periodos. El nuevo proceso de negocio y los sistemas de información deben ser consistentes con esta arquitectura. El nuevo proceso de dirección adopta el concepto de los estándares arquitectónicos para dirigir el desarrollo de las nuevas capacidades del sistema. Sin los estándares arquitectónicos para TI, la organización se podría convertir en un sistema aislado. Diseñar y construir la arquitectura y plataformas tecnológicas apropiadas, donde van a correr las aplicaciones, incluyendo sistemas operativos, sistemas de base de datos, de comunicaciones, modelos de seguridad y contingencia. La selección de la mejor aplicación minimiza el impacto de la implementación, para ello es importante tener en cuenta ciertos elementos claves como: ejecución, escalabilidad, estructura mínima y costos operacionales, seguridad, continuidad y contingencia que aseguren el éxito del proyecto 25 9.2 Objetivos y resultados El nuevo proceso de dirección contiene seis fases, cada uno con un conjunto específico de objetivos y resultados esperados. Según la figura 9.1, cada fase del proceso de dirección genera una serie de oportunidades de quickstrikes y análisis de beneficios. Lo que mantiene unido al proceso es un sistema estructurado del manejo de las actividades. Combinados, estos tres factores generan el compromiso gradual necesario para finalmente ‘ponerse la camiseta’ con el programa e implementar los sistemas requeridos. La figura 9.1 incorpora los principios de dirección previamente discutidos. Las seis fases, que generalmente se emprenden en forma secuencia, son descritas a continuación: Esta fase se utiliza para articular la visión del alto nivel del negocio y los objetivos estratégicos. Esta fase del proceso de dirección significa el primer paso al programa de negocio que es una declaración de objetivos, alcances, y metas de una iniciativa organizacional que es apoyada por los casos financieros del negocio. Fase 1: Visión y objetivos del negocio. Fase 2: Arquitectura del negocio. Esta fase exige la identificación y definición de los procesos de alto impacto que apoyan la visión del negocio. Es la declaración de un modelo de negocio de la organización y sirve como base para la arquitectura de TI.(Fase 3). La arquitectura del negocio especifica resultados e incluye un mapa de los procesos críticos del negocio, cómo se desarrollan en la actualidad y los requerimientos de los procesos de negocios futuros. Otro resultado crítico es un plan inicial – la mejora del plan de acción – con los pasos claves para alcanzar la nueva arquitectura del negocio. Fase 3: Arquitectura de TI. Esta fase desarrolla la estructura computacional, comenzando con una visión de pies a cabeza de los requerimientos de SI para apoyar los procesos de negocio. Esta fase crea un modelo para la tecnología que permite a la organización alinearse con el potencial estratégico. Un importante resultado para esta fase incluye una evaluación de los riesgos inherentes a las decisiones arquitectónicas tomadas, una descripción del negocio que incorpora esta nueva información, y un cambio arquitectónico estratégico y el plan. La fase 3 es importante para la identificación de las iniciativas de quickstrake. Fase 4: Diseño e ingeniería. Esta fase incluye la interpretación del negocio y requisitos de TI en pautas y especificaciones críticas al sistema ingenieril y el esfuerzo desarrollado en cada nivel de proyectos individuales. Cada programa completo de la organización puede consistir en varios proyectos de sistemas que necesitan ser manejados independientemente. La fase de 26 diseño del proceso de dirección incluye la definición de los requisitos, evaluación y selección del software, diseño conceptual, y diseño detallado como resultado clave. Esta fase incluye la codificación, prueba, documentación, prueba piloto (marcha blanca), entrenamiento, instalación, mantención y actividades de migración del sistema relacionado con la realización de un sistema de información y su propagación a través del negocio. Los resultados importantes para esta fase son el sistema desarrollado, la primera puesta en marcha, y subsecuentes migraciones del sistema. Fase 5: Construcción e implementación. Fase 6: Revisión de Beneficios. Esta fase está vinculada a las actividades en curso para medir mejoras en el funcionamiento y beneficios del programa y asegurar una continua mejora como resultado de los esfuerzos. El resultado clave para esta fase es la evaluación de los beneficios, evaluación del sistema (análisis de las prestaciones que hace), y una identificación de las lecciones aprendidas del proyecto. Estas enseñanzas necesitan ser consolidadas proyecto a proyecto, al nivel más amplio del programa para ir aprendiendo a través de éstos y otros programas de transformación similares. 27 Fase 1: Visión y objetivos del negocio Puntos de decisión: ¿Seguir adelante con el proyecto? Resultados: Declaración de visión Objetivos del negocio Actividades de organización de herramientas Fase 2: Arquitectura del negocio Actividades de organización de herramientas Modelo de Arquitectura de negocio ¿Diseñar la infraestructura TI? Fase 3: Arquitectura TI Modelo de infraestructura TI Fase 4: Diseño e ingeniería Compromiso Gradual Fase 5: Construcción e implementación ¿Evaluar resultados? Mejorar la solución Actividades de organización de herramientas Fase 6: Revisión de beneficios Acciones requeridas Plan postimplementación Figura 9.1 Actividades de organización de herramientas Nuevo proceso de dirección 28 Manejo de beneficios Especificación detallada Manejo del programa ¿Construir? Actividades de organización de herramientas Manejo del programa ¿Empezar con la especificación detallada? Actividades de organización de herramientas 9.3 Roles y responsabilidades Cada fase en el nuevo programa de manejo es apoyada por un grupo de ejecutivos (Figura 9.2) cargado con responsabilidades específicas de producir ciertos resultados. En el Anexo 1 se incluye una matriz que identifica los roles y responsabilidades de cada individuo en la nueva estructura organizacional. Quizá el ingrediente más importante al elaborar el trabajo del proceso es una buena comunicación del éste a través del negocio y el jefe de SI. La exposición del nuevo proceso de dirección puede generarse a través de sesiones ejecutivas, documentación extensa, módulos de entrenamiento, y programas educativos para entrenar a los trabajadores. Estos esfuerzos apoyan las nuevas maneras de llevar a cabo el negocio, pero requieren tiempo y atención de parte del negocio y los socios TI. La manera ideal de seguir adelante con el nuevo proceso de dirección es educar a la organización y después aplicar este proceso como nueva iniciativa de la organización. La mayoría de las corporaciones no se pueden dar este lujo, sin embargo, ellos tienen los medios de emprender algunas iniciativas simultáneamente. 29 Ejecutivo de oficina Ejecutivo responsable Director del Programa Comité asesor Equipo de datos Diseñador del plan funcional Equipo de Arquitectura TI Arquitectura de Aplicaciones Arquitectura de datos Arquitectura de tecnología Arquitectura de migración Ventaja de Arquitectura Equipo de Tecnología Equipo implementación TI Gerente programa TI Planificación de programa, presupuesto, gestión de beneficios Directores de programa Figura 9.2 La nueva organización 30 10. Conclusiones Lograr el alineamiento en una organización es un proceso continuo que no termina y cuyos resultados pueden verse a largo plazo. No existe una única manera de ‘alinear’ un negocio y para ello deben considerarse factores como: objetivos del negocio, objetivos de TI/SI y definición de roles y beneficios. El alineamiento nos conduce a la obtención de muchas ventajas, económicas y no económicas que se ven reflejadas en el compromiso que adquieren los empleados con la organización y el trabajo que desempeñan. Es importante señalar que antes de implementar el nuevo proceso de dirección, la organización debe educarse en los principios necesarios para llevar a cabo la transformación. Los empleados deben estar conscientes del rol que desempeñan en la organización y deben responsabilizarse por la contribución que hacen al todo. Al incorporar el nuevo proceso de dirección, las compañías pueden aprender lecciones valiosas. Por ejemplo, el proceso puede revelar si los miembros de staff en programas críticos entienden cuáles son sus roles. Pueden determinarse también cuáles con las fases claves que han sido incorporadas o aquellas que se han eliminado en conjunto. Especialmente cuando el cambio implica que las unidades vitales de la organización trabajen juntas, el compromiso en el nivel más alto de la organización es la clave para hacer que el nuevo proceso de transformación sea exitoso. Si se desea transformar verdaderamente la organización, el manejo tradicional de TI debe también aceptar el desafío y adoptar este nuevo proceso de manejo. Para lograr un buen alineamiento, es necesario que el departamento de informática y las operaciones del negocio trabajen en armonía, esto es eliminar las barreras entre Informática y los trabajadores del negocio. Los informáticos deben conocer el negocio y los administradores del negocio conocer acerca de las potencialidades de las tecnologías de información. La estructura debe permitir que la empresa obtenga finalmente una arquitectura de TI, es decir, la empresa debe moverse desde los sistemas aislados de información hasta una arquitectura unificada de tecnologías de información. 31 Además, se deben unir los objetivos informáticos con el negocio, dicho de otro modo, el éxito del departamento de informática aporta al logro de los objetivos del negocio, o sea al éxito. Así el personal conoce cuáles son los objetivos y metas de las unidades de negocio y la empresa. 32 11. Bibliografía y Referencias. [1] “Alineación e integración de la informática con el negocio”, Dr. Ignacio Ania B, 2002 http://computacion.itam.mx/matdti02/Tema2-7.pdf [2] Diccionario de Administración de Sistemas de Información, Claudia Céspedes, Ángela Parada; 2002 [3] Diccionario de Administración de Sistemas de Información, Claudia Céspedes, Ángela Parada; 2002 [4] Diccionario de Administración de Sistemas de Información, Claudia Céspedes, Ángela Parada; 2002 [5] “Alineamiento estratégico entre TI/SI y el Negocio”, Daniela Fuentealba, 2002. [6] “La alineación estratégica de las TI con el negocio”, Facultad de Cs. Económicas y empresariales, Universidad de Navarra. http://www.unav.es/empresa/tecnegocios/archivos/concepto1.pdf [7] “La alineación estratégica de las TI con el negocio”, Facultad de Cs. Económicas y empresariales, Universidad de Navarra. http://www.unav.es/empresa/tecnegocios/archivos/concepto1.pdf [8] “Alineamiento estratégico entre TI/SI y el Negocio”, Daniela Fuentealba, 2002. [9] “Alineamiento estratégico entre TI/SI y el Negocio”, Daniela Fuentealba, 2002. [10] “Alineamiento estratégico entre TI/SI y el Negocio”, Daniela Fuentealba, 2002. [11] “Alineamiento estratégico entre TI/SI y el Negocio”, Daniela Fuentealba, 2002. [12] “Alineamiento estratégico entre TI/SI y el Negocio”, Daniela Fuentealba, 2002. [13] “Alineamiento estratégico entre TI/SI y el Negocio”, Daniela Fuentealba, 2002. 33 [14] “The IT Imperative In Business Transformation”, Richard J. Murray and Dorothy E. Trefts [15] “The IT Imperative In Business Transformation”, Richard J. Murray and Dorothy E. Trefts [16] http://www.sitios.uach.cl/caminosfor/CristianSalazar/SIE/AO.html Bibliografía: Paper: “The IT Imperative In Business Transformation”, Richard J. Murray and Dorothy E. Trefts Tesis: “Indicadores de Alineamiento de Nivel de Procesos de Negocios”, Claudia Jiménez Q, 2002 URL: http://www.grupoassa.com/Espanol/Soluciones/ http://www.unav.es/empresa/tecnegocios/archivos/concepto1.pdf http://www.unav.es/empresa/tecnegocios/archivos/concepto2.pdf http://computacion.itam.mx/matdti02/Tema2-7.pdf Otros: Diccionario de Administración de Sistemas de Información, Claudia Céspedes, Ángela Parada; 2002 “Alineamiento Fuentealba, 2002. estratégico entre 34 TI/SI y el Negocio”, Daniela Anexos. Anexo 1: ROLES Y RESPONSABILIDADES Fuente [15]: Participantes Compañeros de negocios Ejecutivo de oficina Ejecutivo que dirige el comité Ejecutivo responsable Director de programa Comité asesor Diseñador del plan funcional Compañeros TI Gerente programa TI Equipo de Arquitectura TI Equipo implementación TI Ambos directores de programa Visión y Revisión objetivos Arquitectura Arquitectura Construcción e Diseño de del del negocio. de TI implementación Beneficios negocio. PR R CR R R R R R R R R R PR R R R R R PR PR P R, PR R, P PR N N N N N P P PR P PR R, PR P P PR PR PR PR P P PR P P P P PR PR P P P R P P P Claves. PR: primera responsabilidad para hacer el trabajo y guiar todos los aspectos de las actividades. P: alguna participación y responsabilidades en tareas específicas. N: no está involucrado en la actividad R: responsabilidad para repasar la actividad antes de pasar la otra fase CR: eventual revisión si hay cambios en el negocio 35 Anexo 2: SÍNTOMAS DE UN PROBLEMA DE ALINEACIÓN ORGANIZACIONAL Fuente [16] Algunas señales que indican que la informática no está alineada con el negocio, incluyen los siguientes ocho puntos: Aparición de conflictos internos: se manifiestan conflictos entre usuarios e informática acerca de roles, responsabilidades y control de sistemas de planeación, desarrollo y operaciones. Quejas acerca del rendimientos de la función informática: quejas de los usuarios con relación a la lentitud en el término de proyectos informáticos, trabajos atrasados, sobrecarga de trabajo. Los administradores del negocio se quejan del alto costo de la informática y de su escaso aporte o contribución al negocio. Falta de una visión global de la empresa: Muchas veces la función informática carece de la visión que cruza las áreas de la Empresa (visión Global), debido a su ubicación dependiente de alguna área de la organización. No puede utilizar oportunidades de demostrar su aporte real. Baja competitividad: La función informática no presenta innovaciones en el uso de las TI como los competidores de la empresa. No detecta las oportunidades de utilizar las TI en beneficio para el negocio. Falta de interés en los gerentes y administradores por utilizar efectivamente las TI: Debido a que el actuar de informática está dirigido por un grupo central de informática. Los sistemas son pensados, conducidos y planificados por una entidad independiente de la función. No hay participación de los administradores en estas decisiones, por lo cual disminuye su interés. Deficiente o inapropiados conocimientos y aptitudes del personal de informática: Casados con tecnologías antiguas y sin una visión de servicio al negocio que ellas aportan. Alta rotación del personal de informática: Aunque puede deberse a varios factores, uno de ellos puede ser la falta de alineamiento de la empresa y la informática. Si los profesionales de informática no tienen un Rol y responsabilidad bien definido, y no conocen el aporte de su trabajo en el negocio, no pueden crecer profesionalmente con la Empresa. 36 Redundancia en el desarrollo de sistemas: Los mismos sistemas o componentes son desarrollados por diferentes partes de la empresa, incurriendo en costos y esfuerzos innecesarios. 37