2.7. SISTEMA DE INCENTIVOS La medición de trabajo no culmina necesariamente en un sistema de remuneración por rendimiento. Muchas empresas mandan efectuar estudios de tiempos y no aplican después primas a la producción. Se ha presentado particular atención a los aspectos del estudio de tiempos mas vinculados con las primas, una razón es que todo examen del estudio de tiempos que no tratara ese tema quedaría trunco, pero, evidentemente, en la practica uno de los principales objetos del estudio de tiempos es la implantación de un buen sistema de salarios por rendimiento. Como base para implantar tales sistemas, la medición del trabajo, tienen ventajas que estriban en características intrínsecas de sus técnicas, a saber: 1. Los tiempos se basan en la observación directa y en la anotación de lo observado por los métodos más exactos posibles. 2. Se hacen suficientes observaciones de todos los elementos de trabajo (tanto repetitivos como casuales) como para tener la seguridad de que los tiempos finalmente seleccionados para formar el tiempo tipo son representativos y de que se tuvieron en cuenta los sucesos aleatorios. 3. Se obtienen y archivan datos completos que pueden ser examinados por la dirección o por los trabajadores en caso necesario. 4. los tiempos y otros datos afines registrados, ofrecen una base objetiva a las negociaciones obrero-patronales sobre normas de rendimiento, en vez de apreciaciones subjetivas sobre los tiempos. 5. Un estudio de tiempos muy bien aplicado seguido de una medición del trabajo, permite ala dirección garantizar los tiempos tipo con cierto grado de seguridad de que no se expone a perpetuar tazas de remuneración antieconómicas. Para que un sistema de remuneración por rendimiento tenga éxito es importante que los trabajadores sepan cuanto antes las primas que han ganado. El ideal sería comunicárseles el día siguiente. Esas ganancias suplementarias se pueden expresar en dinero, pero es preferible hacerlo en porcentajes del desempeño tipo o como promedio de los tiempos promedio tipo cumplido por hora ya que así se pueden exponer las cifras en los tableros de anuncios sin que cada trabajador se entere de cuanto gana en efectivo los demás. En muchas empresas, el oficinista del taller o el capataz informa directamente al operario que puede pedir Ali aclaraciones en el acto; pero después de habituarse a los valores atribuidos al rendimiento, el trabajador calcula por si mismo lo que ha ganado al final de la jornada, y las cifras que le comunican al día siguiente no son mas que una confirmación de sus propios cálculos. Las ventajas de la comunicación diaria son evidentes: 1. El operarios se da cuenta que el resultado de sus esfuerzos, cuando todavía recuerda bien como trabajo. 2. Si hay reclamaciones, se pueden atender y hacer las rectificaciones del caso antes de determinar la paga. 3. El anuncio diario de los resultados en el tablero, cuando lo aceptan los trabajadores y sus representantes, de mas interés al trabajo y puede servir de emulación. 4. La confirmación reiterada de los cálculos de cada uno o las aclaraciones en caso de divergencia van creando un ambiente de confianza en la equidad de proveedores de la empresa. A la inversa si el servicio de contabilidad comete frecuentes errores el sistema mismo inspirara desconfianza. 2.7.1 REQUISITOS PARA UN PLAN DE INTENSIVOS Los requisitos típicos de un plan de incentivo sólido son: 1. Debe existir una relación directa entre algo de valor que se pueda medir (con frecuencia la producción) y el desempeño, en términos de la medición estándar. 2. Debe ser lo suficientemente sencillo para que los empleados lo entiendan pronto y calculen sus propios pagos de incentivos con alguna capacitación. 3. Los estándares con los cuales se base el plan de incentivos saláriales debe de establecerse de una manera exacta, por medio de un análisis profundo de ingeniería industrial. 4. El plan de be prever los cambios de los estándares de producción, cuando estos se presenten en los métodos, en los materiales, en el equipo o cuando se realicen en otras condiciones controladoras en la operaciones representadas por los estándares. 5. Los estándares deben estar garantizados a menos que ocurran cambios que claramente alterne el trabajo medido. 6. Para ser efectivo el plan debe proporcionar la suficiente motivación para convencer a los trabajadores que se les esta pagando lo adecuado por incrementar los productos de calidad. 7. El plan no debe tener restricciones con respecto a la cantidad de ingresos. No debe existir sueldos tope. Sin embargo, ningún plan de incentivos saláriales pueden continuar siendo efectivo por mucho tiempo si se pueden obtener sueldos altos sin una buena aportación de esfuerzo. 8. Bajo circunstancias ordinarias, la administración de be garantizar que las tasas básicas de pago a los empleados existentes antes del plan deben mantenerse con las tasas mínimas de pago bajo el plan. 9. Para ser equitativo con los dueños y con los clientes, por lo general, el plan debe de dar como resultado una reducción del costo de mana de obra unitario de manufactura. 10. El plan debe establecerse de tal forma que puedan relacionarse con otros controles administrativos, tales como el control de la calidad, el control de la producción o los controles presupuéstales y los costos. 11. En general, el plan será más efectivo cuando se aplique a individuos o a grupos pequeños en vez de grandes. 12. El plan debe tener una atención continua de aquellos que son directamente responsables de su operación, así como una atención y apoyo continuos de los altos ejecutivos. 13. El plan debe ser imparcial con empleados, administradores y dueños, en su diseño y en su administración. 14. Se deben proporcionar las instrucciones precisas en forma precisa, que incluyan los procedimientos de aplicación de la política y los métodos de desempeño de la operación, de tal forma que el plan puede mantenerse cuidadosamente. 15. La administración y los empleados, o sus representantes deben estar de acuerdo con la adopción o modificación del plan de incentivos. 2.7.2 Administración de un Plan de Incentivos Las compañías cuyos planes de incentivos se mantiene de manera adecuada reportan una alta productividad, costos bajos, buena moral, y una alta posición competitiva y esto gracias a una administración adecuada en el plan de incentivos. Las gerencias que han tenido una administración de incentivos incorrecta, están muy preocupadas por el aumento de los costos, Las actitudes poco razonables del sindicato, las quejas, los arbitrajes, a producción estática y la perdida de ventas debido a los competidores. Las compañías llegaron a este estado de manera gradual, por haber administrado sus planes de incentivos en forma inadecuada. Este es un proceso difícil y costoso de corregir; pueden hacerse, pero toma tiempo; sin embargo, una vez que se reestablezca el plan sobre una base segura, debe tomarse extremo cuidado para lograr que la administración de los incentivos sea segura en el futuro. La gerencia debe seguir varias reglas básicas si desea que el plan de incentivos sea un activo para la compañía y para sus empleados. Regla escrito. 1. Definir con claridad las políticas del incentivo y presentarlas por Con todas las fuerzas variables en el trabajo de una compañía, es esencial tener un acuerdo sobre las políticas de los incentivos saláriales y dejar constancia del acuerdo. De otra manera, los individuos, tales como el gerente de la planta, cuya principal responsabilidad es la producción, o el gerente del personal, cuyo objetivo principal es la armonía, o el líder sindicato, quien desea un mayor ingreso para su gente, realizaran unos pequeños cambios que, tarde o temprano pueden tener un efecto que se multiplique con rapidez. Un directivo firmo: “la mayoría de los planes se vuelven confusos por que en algún lugar de la línea la gerencia reemplaza la equidad con la caridad”. Si las políticas son correctas y claras y se manifiestan por escrito, es mucho menos probable que la gerencia permita que esto suceda y es posible evitar los errores en el futuro. Regla 2.Proporcionar personal adecuado, capacitado y competente para administrar el plan. Esto se aplica a los ingenieros industriales quienes tienen la tarea técnica de corregir o establecer los estándares o bien, investigar los puntos potencialmente problemáticos. Esta regla también se aplica a la organización en línea, la cual debe hacer que el plan funciones. El supervisor, por ejemplo, debe cooperar con el ingeniero industrial y con el obrero para asegurar que se logren estándares equitativos. Es entonces, función del supervisor el vigilar que los obreros sigan el metido correcto y que su material se encuentre como se especifico. Si los supervisores, debido a la falta de capacitación, no tienen conocimiento acerca de la importancia de sus acciones, al dar concesiones extras sin merecerlo o al forzar libremente los estándares, pueden abrir las puertas a una situación de incentivos deteriorada. Regla 3. Establecer los estándares exactos basados en métodos adecuados. Los estándares por supuesto son el corazón del plan de incentivos. Si son sencillos, el operario no tendrá problema en cumpliros. Entonces, el operario o restringe la producción para mantener los ingresos bajos o bien, gana mas por sus compañeros operarios por el mismo esfuerzo realizado. Si los estándares son muy estrictos, no existen suficiente oportunidad de incentivos para los operarios y estos no se sentirán inclinados a satisfacer los estándares. Es esencial crear el mejor método posible, antes de que se establezcan los estándares. Esto da como resultado una situación de ingresos mas segura y mas consistente y evitara muchas dificultades en el futuro. Regla 4 Registrar el método y ajustar los estándares. La omisión de esta regla es la responsable del deterioro de los planes de incentivos mas que cualquier otro factor por si solo. Por lo general los cambios en los métodos son mas evolutivos que revolucionarios. Si un cambio es revolucionario, las oportunidades para que la operación se vuelva a estudiar y para que se establezca un nuevo estándar, son buenas, sin embargó, la mayoría de los cambios de la variedad “progresiva”son pequeños, cada uno de los cambios pequeños puede tener un leve efecto en el plan. No obstante los cambios pequeños conducen en forma acumulable a las inconsistencias y alas fugas de ingresos que finalmente destruyen la estructura e los incentivos. Por lo tanto, es esencial que la gerencia tenga un registro del metido en el cual se baso el estándar original y que ajuste el estándar conforme se modifique el método. Esto requerida un procedimiento auditor o informador que señale los cambios en los métodos y la necesidad de los ajustes de los estándares. Esto se relaciona con la regla dos que nos dice que se debe disponer de personal capacitado para ejecutar esta función vital. Regla 5. proteger el trabajo con los estándares lo mas posible. La protección completa de los incentivos de un departamento o de una planta evitara dos problemas principales. Primero en los casos en que el trabajador por incentivo y el trabajo por jornal se mezclen, con frecuencia, es difícil obtener una verificación exacta del tiempo, lo que debilitaría materialmente el plan de incentivos y haría que los costos aumentaran. Segundo caso, los trabajadores llegan a acostumbrarse a los ingresos por incentivos, se resistirán a trabajar con regularidad con la taza base garantizada. Esto conduce a una demanda fuerte por el paga de dinero adicional, tal como los ingresos por hora promedio, con el tiempo dedicado a trabajos que no están cubiertos por los estándares. El resultado inevitable de pagar ingresos por incentivos por un desempeño sin incentivos, es debilitar el plan de incentivos. Regla 6. Capacitar a los trabajadores sobre los incentivos. Los operarios no pueden cumplir los estándares si no conocen el método. Su inclinación natural es presionar a la gerencia para aligerar los estándares. Si obtienen buenos resultados, lo cual sucede con frecuencia estos se suavizan y tarde o temprano el operario empezara a descubrir el mejor método y el estándar puede llegar a ser indefinido. Regla 7. Proporcionara a los trabajadores por incentivos del trabajo suficiente y de las herramientas, materiales e instrucciones adecuadas. Uno de los aspectos mas decepcionantes que pueden suceder a un trabajador por incentivos es trabajar en un ritmo de incentivos, superar el estándar y, entonces, quedarse sin trabajo. En general las personas trabajaran mas duro si pueden ver que el trabajo se acumula delante de ellos. Esto es particularmente cierto en los trabajadores por incentivos. Individualmente realiza la Evaluación del Aprendizaje 2.7. envía tu Actividad al correo espetrepa@yahoo.com.mx Regresa al Índice del Capítulo II