4. Impacto del nuevo entorno en el modelo de negocio bancario: Principales retos para las entidades Españolas

IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELO DE NEGOCIO BANCARIO:
PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
4. IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELO
DE NEGOCIO BANCARIO: PRINCIPALES RETOS PARA
LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
El modelo de negocio del sistema bancario español ha funcionado correctamente en los
últimos años mostrando parámetros de eficiencia y solvencia notables en comparación
con otros países de nuestro entorno.
A pesar de estos aspectos positivos, los retos para el futuro son importantes y ya no hay
duda del cambio de ciclo, que se manifiesta a través de circunstancias tales como la desaceleración económica tanto a nivel global como doméstica, la crisis en otros sectores,
el repunte de la morosidad, la presión del aumento de los costes de financiación, la restricción de la liquidez financiera y el endurecimiento de las condiciones crediticias y su
impacto en el equilibrio de los balances, entre otras.
Vamos a analizar a continuación los retos más significativos a los que se enfrenta el sistema crediticio español ante este nuevo entorno.
4.1. EFECTOS DEL NUEVO ENTORNO REGULATORIO EN
LA GESTIÓN DE LAS ENTIDADES
4.1.1. La nueva normativa de solvencia y de cálculo de provisiones
mediante modelos avanzados
La publicación por parte de Banco de España de la Circular 3/2008 culmina un largo
trayecto para las Entidades en su proceso de adaptación a los principios que se derivan del Nuevo Acuerdo de Basilea. Ha sido un largo proceso en el que las entidades,
con sus distintos ritmos, han experimentado una verdadera revolución a todos los
niveles.
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EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
Sería, sin embargo, un error pensar que se ha llegado al final del camino; nada más
lejos de la realidad. Es en este momento cuando las entidades deben dedicar los
máximos esfuerzos para conseguir maximizar el retorno de las inversiones realizadas en los distintos ámbitos (desarrollo y mejora de sus sistemas para el control del
riesgo, modernización y adaptación de sus recursos tecnológicos, formación y contratación de personal cualificado, etc.) para cumplir con las nuevas exigencias regulatorias.
Las siguientes líneas ofrecen una reflexión sobre las dimensiones en las que las entidades más avanzadas han comenzado ya a incorporar en la gestión muchas de las
herramientas y conceptos desarrollados como consecuencia de su adaptación al nuevo
marco regulatorio. No sería justo tampoco dejar de reconocer como muchos de los
usos en la gestión de estas entidades han inspirado también a los reguladores a la hora
de diseñar las líneas maestras del nuevo modelo de solvencia, por lo que puede afirmarse que el trasvase de inspiración entre la gestión y regulación ha fluido en ambas
direcciones.
Sin tratar de proporcionar un inventario exhaustivo, las siguientes líneas de trabajo
parecen aquellas en las que las sinergias entre el contexto regulatorio y la gestión surgen de forma más natural:
•
•
•
•
Metodologías de medición y su integración en el circuito de riesgo.
Cálculo de provisiones bajo normas internacionales de contabilidad.
Planificación de capital y gestión orientada el valor.
Transparencia informativa y disciplina de mercado.
4.1.1.1. Metodologías de medición y su integración en el circuito de riesgo
Una de las parcelas en las que la relación entre los principios derivados de la nueva circular de solvencia y la gestión de las entidades surge de forma más directa es la que se
refiere al uso de sus estimaciones internas de riesgo en las distintas etapas en que se
divide el ciclo de vida de sus carteras crediticias (procesos de admisión del riesgo,
seguimiento y recuperación). En algunas de estas etapas, fundamentalmente en la admisión, el uso de los sistemas para la medición del riesgo acumula ya una larga experiencia en las entidades financieras más avanzadas. Sin embargo el desarrollo de nuevas
estimaciones y herramientas de medición abre nuevas posibilidades para la gestión en
este proceso así como en las otras dos etapas del circuito de riesgos.
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PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
De esta forma, para las entidades autorizadas al empleo de enfoques Internal Rating
Based (IRB) a efectos del cálculo de capital regulatorio o bien aquellas que aspiran a
conseguirlo, y que disponen de sistemas internos con los que efectuar mediciones de los
principales componentes del riesgo de crédito (PD, LGD, EAD)1, se abren enormes
posibilidades para su aprovechamiento en la gestión y, de forma más concreta en las tres
etapas del riesgo: admisión, seguimiento y recuperación.
Comenzando con la etapa de admisión del riesgo, las interrelaciones entre los rating
y scoring2 y la decisión sobre la admisión de operaciones son directas. En este
campo se observa todo un continuo de usos en la gestión, que abarcan desde el establecimiento de fronteras de aprobación (en términos de los resultados de los scorings) que determinan la aprobación/denegación automática de las operaciones,
pasando por la interrelación entre los resultados de los modelos y las facultades para
la admisión, hasta llegar al caso de las entidades más avanzadas que determinan
dichas autonomías para la admisión en base a la «pérdida esperada» de las operaciones. Esta última situación puede considerarse como una integración plena de los
sistemas internos de medición, puesto que en la pérdida esperada intervienen los tres
parámetros de riesgo (PD, LGD, EAD).
Una vez que el riesgo está en el balance de una entidad, es preciso realizar un seguimiento del mismo con el fin de detectar con la mayor anticipación posible un deterioro
de las condiciones de los acreditados que pueda poner en peligro su capacidad para
atender los compromisos adquiridos. En el proceso de seguimiento del riesgo tanto las
herramientas de alertas de última generación, que comparten la filosofía y una buena
parte de la información que emplean los modelos, y los scorings proactivos han demostrado una excelente capacidad para detectar de manera anticipada potenciales incumplimientos, permitiendo evitar o al menos mitigar la activación del proceso de recuperaciones.
1
Los componentes de riesgo a los que se alude en este párrafo son la PD o probabilidad de sufrir un impago por parte de un cliente/operación, LGD o severidad de la pérdida una vez que se produce un impago, y
la EAD o exposición que suele venir determinada por el importe del préstamos, si bien es necesario estimarla en aquellos productos con exposición variable (p.e., tarjetas de crédito, cuentas de crédito, líneas de
descuento de efectos, etc.). Estos tres «ingredientes» son los que determinan el capital regulatorio por riesgo de crédito que las entidades deben destinar a sus distintas exposiciones.
2
Un modelo de rating es aquel en el que, mediante un conjunto de variables explicativas, se intenta caracterizar la propensión al default (PD) de los acreditados. Por su parte, los scorings son sistemas muy similares aunque focalizados en el análisis de las operaciones en lugar de los clientes y cuyo resultado se materializa también en términos de una PD.
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EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
Por último, en aquellos casos en los que la acciones recuperatorias son la única alternativa disponible con la que gestionar un impagado, la integración en dicho circuito de
las estimaciones internas sobre severidad se han mostrado como una vía muy prometedora respecto a la que organizar las acciones más indicadas para maximizar los importes recuperados. Así, son diversas las entidades que en función de la severidad de una
operación3, determinan bien su externalización a una empresa especializada, bien el inicio desde la detección por parte de la oficina de acciones judiciales para recuperar la
deuda debido a las escasas garantías existentes y la alta severidad característica, o bien
la gestión amistosa de la deuda dada las elevadas tasas de recuperación que históricamente se han registrado.
Finalmente es importante señalar la necesidad que el rápido cambio de ciclo económico impone sobre la necesidad de adaptar a esta nueva realidad las mediciones de riesgo
empleadas en la gestión. Una buena opción disponible para las entidades IRB sería alinear en mayor medida sus estimaciones de gestión y regulatorias, con el fin de incorporar en las primeras un horizonte de medición de más largo plazo que permita garantizar el grado de prudencia que el contexto actual demanda.
4.1.1.2. Cálculo de provisiones y modelos avanzados
Otro de los usos de los sistemas de gestión de riesgos desarrollados y perfeccionados
para aprovechar los incentivos, en términos de ahorros de capital, que incorpora la
nueva Circular de Solvencia se relaciona con el uso de los mismos para el cálculo de las
provisiones por riesgo de crédito.
Este es un aspecto no exento de polémica dadas las peculiaridades del esquema de
provisiones definido por Banco de España en el que se contemplan tres categorías:
las provisiones específicas, diseñadas para cubrir el deterioro de activos, las provisiones colectivas, que dependen del propio crecimiento de la inversión crediticia y
que pueden desempeñar un papel anticíclico, y finalmente las provisiones por riesgo
subestándar, que las entidades dotan de forma voluntaria ante evidencias en el deterioro de sus carteras.
3
Es importante destacar que las estimaciones de severidad suelen determinarse por el tipo de acreditado
(generalmente empresas frente a particulares) y el tipo de garantía de las operaciones (p.e., garantías hipotecarias, garantías de firma y avales, etc.).
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Este esquema es una interpretación del que se deriva de la aplicación de las Normas
Internacionales de Contabilidad (NIC), que se fundamenta en la constitución de provisiones sólo en aquellos casos en los que se observen evidencias de un deterioro de
los activos. Es precisamente en este análisis en donde los modelos internos de medición del riesgo desempeñan un papel relevante. La experiencia de muchas entidades
europeas demuestra que, con pequeñas adaptaciones en su definición, los parámetros
de PD, LGD y EAD pueden ser empleados para evaluar el potencial deterioro de las
carteras y, como consecuencia del mismo, la necesidad de constituir provisiones para
su cobertura.
De esta forma el concepto de provisiones por deterioro de activos de acuerdo a los criterios establecidos en las NIC sería muy similar a la pérdida esperada, que se deriva a
partir del producto entre PD, LGD y EAD, en el marco del Nuevo Acuerdo de Capitales.
La difícil coyuntura del sistema financiero a nivel internacional hace difícil pensar en
un cambio en el corto-medio plazo sobre el sistema de provisiones de Banco de España.
Es de esperar que se evolucione hacia una visión mixta entre el enfoque para el cálculo de provisiones planteado genéricamente por las NIC y la aplicación práctica diseñada por nuestro supervisor. Lo que sin embargo, no ofrece dudas son las claras sinergias
entre la disponibilidad de sistemas avanzados para la medición del riesgo y su utilidad
de cara al cálculo de provisiones.
4.1.1.3. Planificación de capital y gestión orientada al valor
Tras la trasposición e implantación efectiva del primer pilar del Nuevo Acuerdo de
Capitales, a través de la aprobación y entrada en vigor de la nueva Circular de
Solvencia, uno de los retos más importantes que se plantea a las entidades en el
corto plazo es la elaboración Proceso de Autoevaluación de Capital (PAC), cuyo
primer ejercicio piloto debe ser reportado a Banco de España a finales del mes de
octubre.
El PAC, que supone la puesta en práctica en nuestro país de los principios del Pilar II
de Basilea, se materializa en un ejercicio mediante el cual las entidades deben:
• Analizar su entorno de gobierno corporativo, políticas para la gestión del riesgo
y mecanismos de control interno.
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EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
• Evaluar las necesidades de capital para cubrir posibles pérdidas inesperadas en
función de los riesgos asumidos4.
• Realizar una planificación del capital para un horizonte medio plazo y que tenga
en cuenta las necesidades que se derivan de su plan estratégico y las posibles
fuentes a las que apelar para conseguir cubrirlas.
Sin obviar la importancia de los dos primeros elementos, es sin duda el ejercicio requerido de planificar el capital el que supone un mayor reto a la hora de alinear la óptica
de gestión con la supervisora, pues dicho plan deberá tomar como inputs fundamentales los planes estratégico, de negocio y financiero.
Las entidades financieras líderes ya están empleando todos estos conceptos a su gestión
diaria, en aspectos como la aplicación de métricas de rentabilidad ajustada al riesgo
(Return on Risk adjusted Capital – RoRaC) a la hora de determinar los objetivos de
negocio de sus unidades comerciales o, incluso, para los diferentes clientes de sus carteras, aspecto éste último que permite la puesta en práctica de sistemas de fijación de
precios para cumplir con los objetivos de rentabilidad establecida.
En la misma línea se sitúan las mediciones sobre el valor económico que, comparando
los beneficios de una determinada operación con el capital (económico) necesario para
cubrir su riesgo y el coste de ese capital, permite conocer la adición/destrucción de valor
para los accionistas. Este concepto es también extrapolable a distintas unidades de
negocio o comerciales, por lo que también supone una buena referencia respecto a la
que medir el performance.
Estas evidencias muestra como el PAC supone un importante incentivo hacia la puesta
en práctica de modelos de gestión basados en la rentabilidad y/o valor ajustados al riesgo, pues al disponer de un plan de capital la alta dirección podrá conocer con precisión
cual es la rentabilidad ajustada al riesgo de una determinada línea de negocio o si es de
esperar que el crecimiento en un determinado tipo de producto adicione o no valor para
los accionistas.
4
Es importante tener en cuenta que los riesgos a los que se refiere el PAC no sólo incluyen las tipologías
de crédito, mercado y operacional, sobre las que el Pilar I determina unos requerimientos mínimos de solvencia, sino que incluye también otros riesgos que las entidades asumen al realizar su función de intermediación financiera. Entre éstos se incluyen el riesgo de tipo de interés estructural, el riesgo de liquidez , así
como otros riesgos que puedan ser relevantes para las entidades (riesgo de negocio, riesgo reputacional, riesgo por compromisos de pensiones).
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PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
Es de esperar, por tanto, que ante estos incentivos, las entidades mejoren sus sistemas
de medición del riesgo y desarrollen sus propios modelos de capital económico, como
medio para determinar las necesidades de capital de acuerdo a los criterios internos de
las propias entidades y no únicamente empleando los criterios determinados a nivel
supervisor.
4.1.1.4. Transparencia informativa y disciplina de mercado
Finalmente, otro aspecto en el que es de esperar notables interrelaciones entre la aplicación de los principios de la nueva Circular de Solvencia y la gestión de las entidades
es en lo que se refiere a la transparencia informativa.
La reciente crisis internacional muestra la importancia de la transparencia informativa
para el correcto funcionamiento de unos mercados de capitales cada vez más globales. La
creciente desconfianza entre las entidades derivada de la opacidad de los vehículos de
inversión en las que se han materializado las inversiones en «activos tóxicos», se ha acabado traduciendo en un mal funcionamiento del mercado interbancario y la necesidad de
una sucesión de intervenciones masivas y coordinadas por parte de los principales bancos
centrales como medio para evitar el colapso del sistema financiero internacional.
En este sentido el Pilar III del Acuerdo de Basilea, que es el inspirador sobre la conveniencia de incrementar la transparencia informativa por parte de las entidades financieras, plantea la mayor transparencia como una condición necesaria en el proceso para
conseguir que el mercado llegue a discriminar aquellas entidades líderes en la gestión
de los riesgos.
Este es un incentivo muy poderoso para que las entidades, ya que abre la posibilidad de
obtener un retorno a los enormes esfuerzos realizados para desarrollar y perfeccionar
sus herramientas de medición del riesgo, así como los sistemas informacionales sobre
los que dichas herramientas se sustentan. Este retorno vendría directamente proporcionado por la disciplina de los mercados que, caeteris paribus, premiarían el esfuerzo de
las entidades líderes en este aspecto mediante unos costes de financiación y capital más
limitados. Estos menores costes serían consecuencia directa de su precisión a la hora de
medir los riesgos asumidos y su mayor ortodoxia en la gestión de los mismos.
El análisis sobre la evolución en los informes anuales de las principales entidades españolas a lo largo de los últimos 5 años, supone una clara evidencia de hasta que punto las enti-
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EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
dades han interiorizado este aspecto. En este sentido, la información sobre el riesgo asumido ha evolucionado desde una perspectiva meramente contable, en términos de la exposición asumida en diferentes masas de balance o unidades comerciales, hacia una óptica de
gestión, mucho más orientada a demostrar que las entidades disponen de las herramientas
más sofisticadas para la gestión de los riesgos o a cuantificar en base a los parámetros de
Basilea (PD, LGD; EAD) o incluso en términos del capital económico el riesgo asumido.
A pesar de este notable avance en el reporting al mercado, es de esperar que con la
entrada en vigor de la Circular de Solvencia esta evolución se mantenga e incluso
potencie, especialmente en el caso de las entidades que están en un proceso de transición hacia la mejora de sus sistemas de medición y control del riesgo. Los incentivos
para ello son claros.
4.1.1.5. Conclusiones
La entrada en vigor de la Circular 3/2008 plantea una serie de retos para las entidades
que, como se ha intentado demostrar, trascienden claramente el plano normativo.
Aspectos como el empleo de los modelos y mediciones internas de riesgo en los procesos de crédito (admisión, seguimiento, recuperación) o en el cálculo de las provisiones
para las carteras crediticias plantean un claro incentivo a la hora de explotar sinergias
entre los ámbitos regulatorio y de gestión.
Las anteriores no son las únicas vías a explorar por parte de las entidades, pues el desarrollo de los Pilares II y III de Basilea ofrecerán, si cabe, mayores oportunidades para
integrar en la gestión los beneficios derivados de la adaptación y modernización de los
sistemas de gestión a los requisitos regulatorios.
4.1.2. Retos de la adaptación a MIFID
4.1.2.1. Ámbito de aplicación de MiFID para las entidades de crédito
El ámbito de aplicación de la normativa MiFID sobre las entidades de crédito (en adelante las entidades) está delimitado a la prestación por parte de las mismas de servicios
de inversión de conformidad con lo dispuesto en el artículo 1.2 del «Real Decreto
217/2008 sobre el Régimen jurídico de las Empresas de Servicios de Inversión y de las
demás entidades que prestan servicios de inversión».
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PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
Los servicios de inversión más comunes en el mercado español son los relativos a gestión de carteras, asesoramiento en materia de inversión, intermediación y ejecución de
órdenes y la administración y custodia de instrumentos financieros.
4.1.2.2. Principales implicaciones de MiFID para las entidades de crédito
La implantación de la normativa MiFID en las entidades de crédito del mercado español ha exigido importantes cambios desde una doble vertiente. Por un lado la aparición
de nuevos requisitos relacionados con la estructura organizativa y por otro, la aparición
a su vez de requisitos relacionados con el cumplimiento de determinadas normas de
conducta con respecto a la prestación de servicios de inversión.
Dichos cambios han supuesto un importante coste de adaptación para el sector, pero a
su vez han posibilitado la aparición de potenciales oportunidades de negocio así como
de ventajas competitivas para aquellas entidades que han sabido anticiparse y adaptarse adecuadamente en tiempo y forma a las nuevas exigencias.
Requisitos relacionados con la estructura organizativa:
• Contar con una Función de Cumplimiento Normativo.
• Contar con un sistema efectivo de evaluación y revisión periódica por la alta dirección de las políticas, medidas y procedimientos establecidos para cumplir con las
obligaciones legales y para subsanar las incidencias detectadas por las áreas de control (Cumplimiento Normativo, Auditoría Interna y Gestión de Riesgos).
• Contar con una política de selección y gestión de proveedores de actividades o
funciones esenciales para la prestación de servicios de inversión, una política de
salvaguarda de activos de clientes y una política de gestión de conflictos de interés que potencialmente puedan surgir como consecuencia de dicha prestación de
servicios.
Requisitos relacionados con las normas de conducta:
• Deberán contar con los mecanismos y procedimientos necesarios para cumplir
con las obligaciones de información de manera clara, imparcial y no engañosa a
clientes.
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EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
• Cumplir con los requisitos de información asociados al reporte de operaciones,
en función de si la misma esté asociada a gestión de carteras o a servicios de
intermediación sobre valores.
• Deberán haber clasificado y comunicado su categoría MiFID a todos sus clientes.
Para que una entidad de crédito pueda ayudar a sus clientes a tomar decisiones de inversión y les ofrezca los servicios más adecuados a sus necesidades deberá conocer determinada información sobre el cliente. Deberá realizarle el denominado test de idoneidad,
y cuando se le ofrezca un producto concreto que esté catalogado como complejo deberá realizarle el test de conveniencia.
Deberán contar con una política de ejecución de órdenes así como con una política de
atribución de órdenes.
4.1.3. Nuevas normas contables
La normativa contable aplicable a las entidades financieras está en continua evolución.
La actual normativa contable aplicable en España es la Circular 4/2004 de Banco de
España que está adaptada al entorno contable de las Normas Internacionales de
Información Financiera (NIIF), con un enfoque eminentemente pragmático que ha hecho
que la adopción de estas normas por las entidades financieras españolas, haya sido
mucho menos traumática y más homogénea que la sufrida por el resto de las europeas.
En realidad, la normativa contable mundial está en un claro proceso de convergencia,
dado que existe un proyecto de aproximación de los dos cuerpos normativos más significativos, las mencionadas NIIF y los principios contables norteamericanos (US Gaap),
bajo el Memorandum of Understanding que fue emitido en 2006 y que tiene como fecha
límite 2011. Este proceso está en avanzado estado de desarrollo, y lo está acelerando la
crisis actual. Esto lo demuestra el hecho de que la SEC de los E.E.U.U. haya propuesto muy recientemente un plan de ruta para que todos los emisores americanos puedan
usar las NIIF en 2014. Otro ejemplo reciente, es la modificación el 13 de octubre de
2008 del IAS 39 y de la NIIF 7 para permitir traspasos entre carteras de activos que eran
posibles bajo la normativa estadounidense y no bajo NIIF.
Las recientes y actuales turbulencias financieras también han comenzado a tener sus
efectos en el terreno contable. Un ejemplo claro de este hecho es que el IAS Board, el
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PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
organismo emisor de las NIIF haya, constituido un panel de expertos al efecto para
implantar los objetivos que se establecieron en el Financial Stability Forum de abril de
2008:
• Posiciones fuera de balance: mejora de las normas contables que las regulan y
desgloses de las mismas.
• Mejorar los desgloses de valoraciones, metodologías e incertidumbres sobre las
mismas.
• Proporcionar guías sobre el cálculo de los valores razonables en mercados que
son ilíquidos.
Aparte de estas consideraciones, las recientes turbulencias han hecho que se cuestionen
las bases sobre las que se asienta el nuevo marco contable que va adquiriendo el carácter de cuasi universal y en el que está incluida la normativa española.
La mayoría de las críticas han ido dirigidas a la cada vez más generalizada utilización
del «valor razonable» como base de valoración. En este sentido el borrador del IAS
Board «First Steps Towards Reducing Complexity in Reporting Financial Instruments»,
plantea dos estadios para esta reducción en el que el último sería la adopción del valor
razonable como única base de valoración de los instrumentos financieros, ha sido objeto de fuertes críticas por todos los estamentos. No obstante, en general, no se cuestiona
de forma fundamental la utilización del valor razonable como base de valoración dentro de un modelo mixto como el actual, pero mejorado.
Todo esto hará que el Banco de España tenga que ir adaptando progresivamente estos cambios al ordenamiento normativo contable español y que las entidades españolas, particularmente aquellas con valores cotizados y muy especialmente aquellas que tienen valores
que cotizan en otros mercados como el estadounidense, tengan que prepararse para producir y revelar esta información. Esta adaptación debería ir siempre impregnada por los mismos principios que orientaron la primera incorporación de la normativa española al ámbito de las NIIF y que tan excelentes resultados han proporcionado.
4.2. GESTIÓN DE LA LIQUIDEZ
El riesgo de liquidez ha sido, sin duda, el gran protagonista de este último año desde
que se produjo el estallido de la crisis vinculada a los activos subprime norteamericanos. La desconfianza entre las entidades se tradujo inmediatamente en la sequía del
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EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
mercado interbancario y la necesaria intervención de los principales bancos centrales
para proporcionar la liquidez que garantizase el funcionamiento cotidiano de las entidades y, en última instancia, del sistema financiero internacional. Finalmente no hay
que olvidar que se ha producido la desaparición, al menos por el momento, del mercado secundario de los valores respaldados por activos (Asset Backed Securities - ABS) a
los que se señala como responsables directos de la crisis financiera.
Este sombrío panorama es especialmente desfavorable para las entidades que desarrollan su actividad en nuestro sistema financiero que, durante los años recientes, han
saciado su sed de recursos para financiar el crecimiento de la inversión crediticia apelando a las dos fuentes de liquidez más castigadas por la coyuntura actual: el mercado
interbancario y la titulización de los recursos del balance.
Pero antes de analizar con mayor profundidad este importante reto e intentar emitir
recomendaciones sobre su adecuada gestión, merece la pena conocer con precisión que
es el riesgo de liquidez y en que medida afecta a la actividad de las entidades financieras. En este último aspecto es muy importante recordar que la propia naturaleza de la
actividad de intermediación financiera determina una iliquidez estructural en el balance de las entidades, al captar ahorro a corto plazo y transformarlo en inversión con un
periodo de vencimiento muy superior. Por otro lado, el riesgo de liquidez se define tradicionalmente distinguiendo dos dimensiones bien diferenciadas:
• La incapacidad de atender a los compromisos financieros adquiridos por una entidad
cuando estos son requeridos. Esta dimensión se conoce como liquidez estructural.
• La imposibilidad, por parte de una entidad, de deshacer una posición en un instrumento o cartera concreta sin incurrir en pérdidas significativas en la operación. Esta dimensión se denomina liquidez de mercado.
La reciente crisis ha dificultado aún más la gestión de la liquidez en la medida en que
ambas dimensiones de este riesgo se han combinado de forma perniciosa: por un lado, la
sequía de los mercados de financiación ha agravado la iliquidez estructural de las entidades y, adicionalmente, la apelación masiva y simultánea a la venta de activos como recurso financiero de emergencia ha provocado notables pérdidas en los mercados.
La mejora en la medición y gestión de la liquidez se presenta, por tanto, como uno de
los principales retos presentes en la agenda de la comunidad financiera internacional,
incluyendo en la misma no sólo a las entidades sino también a los reguladores y super-
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IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELO DE NEGOCIO BANCARIO:
PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
visores bancarios, especialmente activos en los últimos meses en lo que al establecimiento de grupos de trabajo y publicación de artículos se refiere.
En las siguientes líneas se proponen algunas recomendaciones encaminadas a mejorar
la gestión del riesgo de liquidez por parte de las entidades. Las mismas se derivan del
análisis de la cada vez más abundante literatura sobre el tema y, fundamentalmente, de
la experiencia directa en el asesoramiento y gestión de este riesgo.
En primer lugar, es importante reconocer la dificultad a la hora de trazar una panorámica sobre el estado del arte de la gestión del riesgo de liquidez entre las entidades,
puesto que la heterogeneidad entre ellas es el rasgo predominante. Por ello, vamos a
definir una serie de dimensiones sobre las que proponer medidas concretas para la gestión de la liquidez. Estas dimensiones pueden ser las siguientes:
• Existencia de políticas o directrices concretas para la gestión de la liquidez.
• Metodologías de medición y gestión del riesgo de liquidez.
• Papel de los supervisores.
Sobre cada una de ellas analizaremos de forma breve la práctica habitual de las entidades
y definiremos potenciales áreas y aspectos para la mejora en la gestión de este riesgo.
4.2.1. Existencia de políticas o directrices concretas para la gestión
de la liquidez
Esta dimensión se relaciona con la implicación efectiva de la Alta Dirección en la gestión de la liquidez mediante la definición de umbrales de tolerancia a este tipo de riesgo y la participación en su seguimiento.
A diferencia de otras tipologías de riesgo, en las que la Alta Dirección define de forma
clara su apetito por el riesgo y establece estrategias para su gestión de forma consistente con los objetivos estratégicos y de negocio, en el riesgo de liquidez el entorno de
gobierno corporativo presenta claras oportunidades de desarrollo.
La necesidad de contar con unos principios reguladores que determinen aspectos como la
definición de las fuentes de liquidez, su adecuada diversificación y la definición de umbrales de tolerancia ante desequilibrios entre el crecimiento del negocio y de los recursos, es
una de las lecciones que la reciente crisis crediticia ha mostrado de forma más clara.
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EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
No es suficiente con que con la Alta Dirección establezca las líneas de actuación ante
situaciones de crisis mediante la definición de planes de contingencia. Es necesario que
diseñe un marco regulador que permita a las áreas encargadas de la gestión de la liquidez operar de forma consistente con los objetivos estratégicos definidos, a la vez que se
garantice en todo momento unos niveles de liquidez suficientes para asegurar la continuidad del negocio.
En este respecto, las recomendaciones del reciente documento emitido por el Comité de
Supervisión Bancaria de Basilea (CSBB)5 son aún más exigentes. Sobre lo ya comentado, este organismo señala la conveniencia de incorporar en aspectos como la evaluación de las unidades de negocio o los procesos de aprobación de nuevos productos, los
costes derivados de la obtención de la liquidez, sus beneficios y riesgos. La razonabilidad de tal recomendación se basa en alinear los incentivos a la asunción de riesgos por
parte de las unidades de negocio con el riesgo de liquidez que dichas unidades inducen
sobre las entidades. Aunque el argumento del CSBB es impecable desde la óptica de la
gestión de la liquidez, la dificultad inherente a su puesta en práctica efectiva así como
los posibles límites a la gestión que plantea hacen previsible una limitada atención por
parte de las entidades.
Finalmente, también es importante que el ambiente de gobierno corporativo propugne
una mayor transparencia informativa en relación a la gestión de este tipo de riesgo. La
revisión de los informes anuales de algunas entidades que pueden considerarse como
best practices en lo que al grado de información suministrada sobre otros riesgos se
refiere, revela como la liquidez es un potencial área de mejora. Aunque el Pilar III de
Basilea incremente los requerimientos informacionales, sería recomendable una mayor
proactividad por parte de las entidades a la hora de informar sobre su marco para la gestión del riesgo de liquidez y sus magnitudes más relevantes, como vía para reducir la
información asimétrica e incrementar la disciplina de mercado.
4.2.2. Metodologías de medición y gestión del riesgo de liquidez
Otra de las dimensiones en los que la gestión del riesgo de liquidez debe evolucionar es en
lo que se refiere a las metodologías para su medición y adecuada gestión. Centrando la
5
Consultar: Principles for Sound Liquidity Risk Management and Supervision (September 2008). Basel
Committee on Banking Supervision.
160
IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELO DE NEGOCIO BANCARIO:
PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
atención en el primer aspecto, el marco metodológico predominante se basa en el análisis
de los gaps o brechas de liquidez en diferentes horizontes temporales entre las entradas y
salidas de caja previstas para las posiciones del balance. Algunas entidades complementan
estos análisis con el seguimiento de determinadas ratios que miden distintos aspectos6.
Sin embargo, el carácter estático y ajustado a las características contractuales de los productos limita en gran medida la utilidad a efectos de gestión de estas metodologías. Es
necesario dotar de un carácter dinámico a la panorámica ofrecida por estos indicadores,
incorporando sobre los mismos proyecciones que tengan en cuenta los planes de negocio y financiero, y permitan anticipar posibles necesidades de liquidez que se desvían
de las condiciones contractuales de los productos7. La experiencia de los Comités de
Activos y Pasivos de diversas entidades demuestra la gran utilidad a efectos de gestión
de emplear metodologías dinámicas. Éstas permiten definir indicadores que señalen con
la suficiente antelación un incremento de las necesidades de liquidez por encima de las
previstas, así como optimizar la gestión de la liquidez permitiendo, por ejemplo, elegir
el timing óptimo de una emisión desde una óptica de liquidez.
En un estadio más avanzado se encuentran las metodologías que incorporan un componente de aleatoriedad en la gestión de este riesgo. Dichas metodologías proyectan a
futuro las entradas y salidas de liquidez de las diferentes posiciones del balance mediante un conjunto de simulaciones basadas en un proceso estocástico determinado. Los
resultados pueden ser representados en términos de funciones de distribución de gran
utilidad para caracterizar el cash-flow en riesgo (Cash Flow at Risk – CFaR) en un
determinado horizonte temporal. La diferencia entre la liquidez disponible en ese intervalo temporal y el CFaR obtenido, nos permitiría obtener la liquidez en riesgo
(Liquidity at Risk – LaR) a la que potencialmente podría enfrentarse una entidad.
A pesar de la utilidad y sencillez conceptual de los conceptos expuestos, la realidad es que
su implantación efectiva en las entidades está aún muy poco desarrollada debido a las exigentes necesidades computacionales que plantean. No obstante es esperable que a medida
6
Entre las dimensiones que suelen medir estos indicadores se encuentran ratios que ponen en relación la
inversión crediticia respecto a los recursos tradicionales. También se suele medir la posición neta (acreedora/deudora) en el interbancario, así como la proporción de activos liquidables respecto a diversas magnitudes del activo.
7
Por ejemplo, mediante el desarrollo de modelos estadísticos que estimen la estabilidad en el tiempo de los
saldos correspondientes a los pasivos sin vencimiento contractual o las pautas de disposición de las líneas
de crédito y otros productos con límites variables, en base a la experiencia histórica de las entidades.
161
EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
que las entidades continúen con el proceso de renovación tecnológica de sus herramientas
para la gestión del riesgo, estas metodologías se empleen de forma cada vez más intensiva
en la gestión de la liquidez. En este terreno, las sinergias con los recursos necesarios para
mejorar la gestión de los riesgos estructurales de tipo de interés y divisa son claras.
Finalmente en lo que se refiere a las metodologías de medición, la consideración de análisis de escenarios y de estrés se presenta como otra clara oportunidad de mejora a efectos
de conseguir una adecuada gestión de la liquidez por parte de las entidades. A pesar de que
la disponibilidad de planes de contingencia es un rasgo común entre las diversas entidades,
también es cierto que en muchos casos estos planes se limitan a proponer, desde una óptica eminentemente cualitativa, una serie de acciones concretas ante posibles problemas de
liquidez (p.e., responsabilidades en la gestión de la crisis, definición de políticas de comunicación con contrapartidas y clientes, etc.) Sin embargo, es necesario que estos aspectos
sean complementados con el análisis del posible impacto sobre la liquidez de las entidades
de análisis de tensión, tanto de carácter idisioncrásico como sistémico, cuyos resultados
permitan proponer las acciones correctoras pertinentes para garantizar la supervivencia del
negocio. En este sentido, la experiencia reciente no deja de proporcionar casi a diario un
buen conjunto de escenarios que podrán ser empleados en estos ejercicios de estrés.
4.2.3. Papel de los supervisores
Finalmente otra dimensión en la que, sin lugar a dudas, se esperan avances significativos en el corto y medio plazo en relación al riesgo de liquidez es la regulatoria. A diferencia de otras tipologías de riesgo, en las que los requerimientos para garantizar su adecuada gestión están mucho más estandarizados, en el riesgo de liquidez la heterogeneidad regulatoria es la nota predominante.
El panorama regulatorio actual en relación al riesgo de liquidez se podría describir como
un continuo de aproximaciones que abarca desde enfoques que se limitan a definir una serie
de principios para su correcta gestión, pasando por otras en las que se establecen límites
cuantitativos sobre ratios que relacionan las salidas de caja previstas con los recursos tradicionales disponibles (depósitos, cuentas a la vista), hasta llegar a los enfoques más avanzados que determinan la necesidad de disponer de un nivel de recursos fácilmente transformables en liquidez en base a determinadas dimensiones del balance8.
8
Entre el primer grupo se encontrarían reguladores como el propio Banco de España, la Reserva Federal
estadounidense o el Banco de Italia. Entre los supervisores que definen unos ratios objetivo a controlar se
162
IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELO DE NEGOCIO BANCARIO:
PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
Esta heterogeneidad representa una dificultad añadida a la hora de conseguir un enfoque
supervisor con el mayor grado de coordinación posible. No sería deseable que el previsible incremento de la regulación en lo que a la gestión del riesgo de liquidez se refiere, derivase en la posibilidad de arbitrajes regulatorios que, paradójicamente, fueran aprovechados
por aquellas entidades con unos mecanismos para la gestión del riesgo menos depurados.
Con el fin de evitar este efecto, es de esperar que las diversas task forces establecidas en el
seno de diferentes organismos de carácter supranacional9, desempeñen un activo papel a la
hora de coordinar los intereses de los diferentes supervisores nacionales.
Otra cuestión a considerar desde el ámbito regulatorio se relaciona con la conveniencia
de definir requerimientos de capital regulatorio como vía para que las entidades puedan
protegerse ante posibles pérdidas inesperadas inducidas por el riesgo de liquidez. En
este sentido, conviene recordar que los principios para la gestión del riesgo de liquidez
en el Nuevo Acuerdo de Basilea se engloban dentro del Pilar II del Acuerdo. Su tratamiento a efectos del Proceso de Autoevaluación de Capital (PAC) y la guía que sobre
dicho proceso a emitido el Banco de España10, plantea la posibilidad de sustituir la evaluación del capital necesario para cubrir este riesgo por un análisis detallado de su política de liquidez, sus sistemas y sus planes de contingencia, pudiendo justificar mediante el mismo de que disfrutan de una situación de liquidez adecuada. En cualquier caso,
el PAC sí establece la necesidad de que las entidades dispongan de unos adecuados
mecanismos para la medición y el control periódico de la liquidez que permitan evaluar
en todo momento si el capital disponible está alineado con el riesgo asumido.
A pesar de que el tratamiento sobre el riesgo de liquidez en el Nuevo Acuerdo de
Basilea puede suponer un buen punto de partida sobre el que los reguladores construyan un nuevo paradigma para mejorar la gestión del riesgo de liquidez, hay algunos
aspectos que deben ser tenidos en cuenta:
• Una primera dificultad se deriva de la falta de consenso entre los reguladores y
el propio sector sobre la aproximación más adecuada para medir los requeri-
encuentra el Bundesbank alemán. Finalmente, entre los reguladores que complementan este análisis con el
requerimiento de mantener un stock de activos fácilmente transformables en liquidez se sitúan la Financial
Services Authority de Reino Unido y el Banco de Francia.
9
Entre los grupos de trabajo más relevantes sobre el análisis de la problemática asociada a la gestión del
riesgo de liquidez se encuentran los definidos en el seno del Comité de Supervisión Bancaria de Basilea y
el Financial Stability Forum, en el que también participa el propio Banco Internacional de Pagos de Basilea.
10
Consultar: Guía del Proceso de Autoevaluación del Capital de las Entidades de Crédito (25.06.2008).
Banco de España.
163
EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
mientos de capital por riesgo de liquidez; en este sentido será necesario analizar
las distintas visiones existentes para lograr definir un enfoque común que sistematice la forma en que las entidades evalúen sus requerimientos de capital.
• Una segunda cuestión, ésta de carácter más filosófico y cuya consideración
podría llegar a alterar de forma sustancial el enfoque propuesto en el PAC, se
relaciona con la suficiencia de mantener unos adecuados niveles de capital como
vía para evitar que un problema de liquidez acabe provocando la insolvencia de
las entidades. En este sentido, el caso del británico Northern Rock plantea un
interesante ejemplo en la medida de que sólo unas semanas antes de su colapso,
el regulador británico emitió un juicio favorable sobre los niveles de capital de
la entidad en relación a las exigencias derivadas de los Pilares I y II. En este
caso, el excedente de recursos propios sobre los niveles sugeridos a nivel regulatorio se mostró insuficiente para evitar la quiebra de la entidad, aspecto que
sugiere la conveniencia de que la nueva aproximación regulatoria al riesgo de
liquidez no se base exclusivamente en la definición de unos requerimientos de
capital para la gestión de este riesgo.
• Finalmente, un tercer aspecto que los reguladores deben considerar es la doble
naturaleza en la que puede manifestarse una crisis de liquidez. Las nuevas aproximaciones regulatorias deben estar encaminadas a garantizar que las entidades
poseen los mecanismos de gestión adecuados para evitar un problema de naturaleza idiosincrásica ya que como ha demostrado la reciente crisis financiera,
ante un evento de carácter sistémico, la intervención directa de los bancos centrales encargados de la instrumentación de la política monetaria es la única vía
para salvar al sistema financiero del colapso.
4.2.4. Conclusiones
El reciente escenario internacional ha despertado de su letargo a la comunidad financiera
en lo que a la importancia de una adecuada gestión del riesgo de liquidez se refiere. No son
pocos los ejemplos de entidades aparentemente bien capitalizadas y solventes que se han
visto abocadas a la desaparición como consecuencia de su incapacidad para evitar los
devastadores efectos de la crisis de liquidez sobre sus modelos de negocio.
Estas líneas han tratado de ofrecer una panorámica de las principales dimensiones en las
que la gestión de la liquidez debe evolucionar hacia un nuevo paradigma, concreta-
164
IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELO DE NEGOCIO BANCARIO:
PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
mente: el ambiente de gobierno corporativo para le gestión del riesgo de liquidez, las
metodologías para su medición y gestión, y el papel de los supervisores. Las recomendaciones y líneas de actuación propuestas han sido emitidas tomando como base nuestra experiencia profesional en el asesoramiento de entidades, así como la abundante
documentación publicada recientemente entorno al riesgo de liquidez.
Es responsabilidad de las entidades evaluar su situación individual respecto a las renovadas best practices, con el fin de identificar sus principales áreas de mejora y priorizar las acciones correctoras oportunas que garanticen la disponibilidad de un marco
integral para la gestión del riesgo de liquidez.
4.3. PROCESOS DE CONCENTRACIONES BANCARIAS
La contracción del negocio, el mayor coste de financiación y el aumento de la morosidad son los principales problemas a los que se enfrentan las entidades de crédito españolas, acuciadas por los recientes episodios de turbulencias financieras y por el deterioro del negocio hipotecario. Ante este panorama, no es descartable que en un futuro
próximo, las entidades españolas se planteen el desarrollo de procesos de alianzas,
fusiones o adquisiciones, como vía para afrontar de forma eficiente el futuro.
Como forma de enfrentarse a estos importantes cambios en el entorno, muchas organizaciones pueden optar por la búsqueda de alternativas que les permitan operar con éxito.
Una de las posibles vías con las que cuentan las entidades es la de integrarse y mejorar
su competitividad, a través del desarrollo de procesos de fusión, que permitan a la entidad acceder a más recursos de los que puede poseer o adquirir una sola empresa,
ampliar considerablemente su capacidad para crear nuevos productos, reducir costes,
incorporar nuevas tecnologías, penetrar en otros mercados, desplazar a los competidores, y alcanzar la dimensión necesaria para competir en un mercado, bien sea nacional
o internacional, entre otras ventajas.
Analizando las principales fusiones bancarias acaecidas en España en los últimos años,
dos parecen haber sido las razones básicas que han impulsado a nuestras entidades a
participar en este tipo de procesos: la búsqueda de economías de escala por un lado, o
de ventajas que les permitan el crecimiento a través del tamaño y el acceso a nuevos
mercados, por otro; en el primer caso constituyen una expresión del proceso de integración entre empresas independientes que buscan una reducción de costes y un aumento de los niveles de productividad y eficiencia de sus procesos productivos; en el segun-
165
EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
do caso, el objetivo principal no estaría en la reorganización de la estructura productiva sino en la expansión hacia nuevos mercados, de forma que el proceso de integración
puede considerarse como una forma de conseguir el tamaño adecuado que permita a la
entidad el acceso a mercados en los que, de otra forma, no hubiese podido competir de
forma efectiva.
Desde un punto de vista crítico, hay que considerar que los procesos de fusiones y
adquisiciones en la economía mundial cuentan con precedentes no muy alentadores en
lo que al índice de éxitos se refiere, y el sector bancario no tiene por qué ser la excepción al respecto.
En este sentido, es fundamental entender que las fusiones no constituyen una solución
milagrosa frente a las ineficiencias bancarias; claro está, si no existe una confiable solidez en las organizaciones que deseen fusionarse quizás apuntarían solo a la sumatoria
de ineficiencias en una organización. Además, hay que considerar la existencia de
importantes riesgos y retos del proceso, que a menudo son infravalorados.
Vamos a realizar a continuación un análisis de los principales retos a los que se enfrentarán las entidades bancarias españolas en el caso de que decidan afrontar un proceso
de fusión, centrando este ejercicio en la revisión de las principales características del
enfoque que se debe dar al proceso de integración, siempre destacando que no todas las
realidades son iguales, por lo que todo parece indicar que no es posible proponer un
modelo único.
Una integración completa presenta un enorme desafío para cualquier entidad, dado que
exige a la misma reinventarse a gran velocidad. La integración post-fusión es uno de los
retos más difíciles de gestionar, en la medida de que exige, como aspectos fundamentales:
– Volver a abordar cualquier cuestión relacionada con el modelo de negocio, entre
otras, y sin tratar de ser exhaustivos: estructura de organización, sistemas de control,
segmentación de clientes, TI, procesos, políticas retribución/incentivos…
– Han de gestionarse multitud de procesos críticos de transición puntuales, tales como
despidos/descensos de categoría, cierre de sucursales, migración de datos, reorganización, formación, realineación de clientes.
– La competencia atacará justo en un momento en el que la organización corre más
riesgo, por los problemas propios derivados de la fusión: tensiones culturales, defi-
166
IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELO DE NEGOCIO BANCARIO:
PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
ciencias de servicio, cuestiones personales / seguridad en el trabajo, mala gestión de
expectativas y comunicación.
Con este panorama, varios son los elementos que se pueden considerar fundamentales
a la hora de conseguir que el proceso de integración sea un éxito:
Inicialmente, la operación ha de estructurarse teniendo en cuenta todos los aspectos
clave. En este sentido, es necesario establecer el fundamento económico de dicho proceso, definir el modelo de negocio post-integración, tener claro cual va a ser el marco
legal y financiero en el que se enmarque la fusión, y determinar quien habrá de ostentar el liderazgo/poder tras el proceso.
Llegados a este punto, los retos a los que se enfrentarán las entidades inmersas en el
proceso son variados. Entre otros, se deberá estar en condiciones de definir una propuesta tangible de valor para el cliente, desarrollando hipótesis realistas; se deberán de
sopesar detalladamente costes y beneficios de la integración por áreas (por ejemplo,
agentes/ sucursales, backoffice /TI); habrá que valorar además los intereses de socios,
verificar que se cuenta con la aprobación de otros actores (por ejemplo, reguladores,
gobierno, sindicatos), así como estudiar las implicaciones fiscales del proceso; por último, será necesario definir y comunicar el conjunto de principios de integración, de
forma que se garantice un único liderazgo con antelación.
En este sentido, debe desarrollarse una visión final de cada una de las áreas de trabajo
relevantes al inicio del proceso.
Así, en lo referente a la organización, personas y cultura, el proceso debe de garantizar
la consecución de una estructura de organización integrada, que cuente con unos planes
de negocio por unidad definidos, que fijen claramente los Objetivos/metas, y todo ello
con el soporte de una red de oficinas integradas y una estructura de personal racionalizado, que tengan responsabilidades y rendimiento armonizados, así como sistemas de
evaluación y retribución alineados, y valores corporativos compartidos.
En lo referente a los clientes, hay que conseguir una imagen única de cara al cliente,
para lo que se hace necesario el tener claramente definida una estrategia de marca/s, que
permita lanzar mensajes claros a clientes sobre el negocio. La fusión traerá consigo una
necesaria gestión coordinada en relaciones de clientes, que permita identificar oportunidades de venta cruzada, así como el desarrollo de medidas para el fomento de la fidelización de la clientela.
167
EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
En cuanto al producto, hay que conseguir ofrecer un conjunto único de productos/servicios, en el que el nivel de servicios esté estandarizado.
Respecto de los canales, habrá que coordinar las sucursales de forma operativa, y lograr
una racionalización de las sucursales.
Los procedimientos de negocio deben ser armonizados, así como las políticas de gestión de riesgos y crédito, las de prevención de fraude y blanqueo de capitales, y otras
relacionadas con el cumplimiento normativo.
Respecto a los sistemas, se debe lograr una correcta arquitectura de aplicaciones y sistemas integrados, que conduzca, entre otras cosas, a una racionalización de proyectos
de TI.
Una vez estructurada la operación, se debe completar la misma, logrando implantar la
nueva estructura organizativa, Integrando la infraestructura (red de sucursales, TI), realizando una correcta transferencia/ migración de clientes, formando adecuadamente a
los empleados, y definiendo objetivos de sinergias.
Muchos son los retos que se ponen aquí de manifiesto, entre otros, valorar la necesidad
de estar rápidamente operativos versus aprovechar la oportunidad que representa la
nueva estructura, gestionar complejidades/ múltiples interdependencias, limitar el
impacto en continuidad del negocio (organización de ventas, clientes), trabajar en restricciones legales (por ejemplo, cuestiones de personal, intercambio de datos de clientes). Se antoja prioritario el ser capaz de retener a los clientes y empleados, y lograr
mantener el empuje del negocio.
Habiendo completado la fusión, se antoja necesario ser capaz de desarrollar la totalidad
del potencial de la nueva entidad resultante del proceso. El desarrollo de operaciones
conjuntas constituye un primer paso para ello. De forma adicional, se deben de considerar aspectos tales como la captura de sinergias, una correcta adaptación al nuevo
modelo empresarial, y la adecuada redefinición estratégica.
Llegados a este punto, y a modo de conclusión, parece que el nuevo escenario va a abocar a muchas entidades a integrarse para que sus estructuras sean viables, en este sentido, hay que destacar que el éxito de cualquier fusión bancaria va a depender en gran
medida en el proceso seguido. Por ello, parece fundamental no acometerlo sin haber
planificado y coordinado las actividades necesarias para llevarla a cabo, siempre consi-
168
IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELO DE NEGOCIO BANCARIO:
PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
derando que no parece existir un único proceso que garantice el éxito. Para ello es fundamental que el motor del proceso de fusión no sea exclusivamente político, sino que
los condicionamientos económicos, adecuadamente evaluados «ex ante», sean los que
dirijan el proceso.
4.4. PERSPECTIVAS DE EVOLUCIÓN FUTURA DEL SISTEMA
BANCARIO ESPAÑOL
Durante la última década, el sistema bancario español ha registrado transformaciones
muy significativas que han puesto de manifiesto una elevada capacidad de adaptación
al cambio, al tiempo que han hecho del sistema financiero español uno de los más eficientes y competitivos del mundo.
Estas sólidas bases no garantizan por si solas el futuro del sector, porque la industria
financiera afronta en la actualidad los enormes retos de un período de cambio acelerado. Cambios profundos que no sólo van a afectar a las necesidades, hábitos y comportamientos de los clientes. También parecen atisbarse cambios radicales en el entorno
competitivo, puesto que están cayendo todas las barreras que ponían límites a la competencia en la industria financiera.
En los últimos años han venido cayendo las barreras geográficas, lo que ha concluido
con la globalización de la industria financiera, habiendo afectado a las entidades en dos
ámbitos: por un lado, han aumentado los competidores en cada mercado. Por otro lado,
también ha puesto al alcance de las entidades nuevos mercados, nuevos clientes, nuevas personas y empresas a las que ofrecer sus servicios.
Pero no sólo han caído las barreras geográficas. También se han eliminado las barreras
entre los distintos sectores e industrias. Las entidades bancarias ya no sólo compiten con
otras entidades de su misma naturaleza. De hecho, los competidores futuros de estas
entidades no sólo van a ser bancos, sino también empresas de otros sectores están
entrando en el negocio financiero.
Este, no obstante, no es un fenómeno nuevo. En el mercado de crédito al consumo, las
financieras ligadas a los productores de automóviles o de otros equipamientos y las
grandes empresas de distribución de consumo tienen, desde hace tiempo, participaciones muy relevantes. Lo que si es novedoso es la aparición de nuevos modelos de negocios financieros, basados en canales que no sólo sirven para poner en contacto a los
169
EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
demandantes con los oferentes de los servicios, sino que además, permiten formas alternativas de proveer servicios que están en el core del negocio bancario, como son la
información y los pagos.
Nos encontramos en la actualidad ante un período en el que la industria financiera tendrá que replantearse necesariamente sus principios fundamentales, tal y como la hemos
conocido. De esta forma, cabrá preguntarse qué productos y servicios van a vender estas
entidades, y de qué manera van a producirlos y distribuirlos.
El entorno de la industria financiera va a ser más duro, más competitivo, más cambiante. Pero también, va a ofrecer muchas más oportunidades a los participantes, en la medida de que tienen a su alcance un gran mercado global, con un universo de clientes con
más necesidades y demandas. En definitiva, más oportunidades de crear valor para
aquellos que sepan dar las respuestas adecuadas.
En este mercado global, el diferencial de crecimiento en los ingresos va a ser clave, al
tiempo que el control de costes resultará sin duda crítico, sobre todo en un entorno
incierto como el actual en el que se ha producido un importante cambio de ciclo.
En este nuevo escenario, la estrategia de las entidades de crédito deberá centrarse, entre
otras cosas, en dar prioridad a la orientación al cliente, situándolo en el centro de la
estrategia.
El reconocimiento del valor a largo plazo de las relaciones con los clientes, la calidad
en el servicio, la cultura de ventas y la mentalidad de franquicia comercial, deberán
complementarse con la una oferta más personalizada y con un mayor nivel de asesoramiento.
La creación de productos que generen valor y que sean adecuados a las necesidades de
los clientes y a la situación de los mercados, la prestación de servicios personalizados
y la agilidad en la respuesta, ocuparán un lugar destacado en este proceso. La innovación no sólo en productos, sino también en procesos, la capacidad comercial y la flexibilidad en equipos y organización, serán aspectos esenciales a la hora de superar con
éxito estos desafíos.
Otro de los retos que deben afrontar las entidades es el de la eficiencia, que permitirá a
las entidades acceder a esta enorme base de clientes y extraer de ella un enorme valor,
al tiempo que contribuyen a su desarrollo económico y social. Hoy el sistema bancario
170
IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELO DE NEGOCIO BANCARIO:
PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
español es el más eficiente de Europa, lo que representa una importante ventaja competitiva. Pero, frente al tipo de competencia y de clientes que vienen, van a ser precisas
mejoras drásticas de la eficiencia, que van a exigir una transformación completa de la
manera actual de hacer banca, para ser capaces de producir servicios financieros a un
coste que sea una fracción del coste actual.
Las entidades habrán de continuar luchando por alcanzar la excelencia operacional, lo
que conlleva la aceptación, por parte de las organizaciones, de una mentalidad de reestructuración permanente, en la que la tecnología será uno de los factores básicos que
permitan la consecución de mejoras radicales de la productividad y eficiencia, tanto en
el plano operativo como en el comercial. En este sentido, se antoja imprescindible el
sostenimiento de una rigurosa gestión de los costes, con un rediseño de procesos en el
que la tecnología se configura como una herramienta indispensable para aprovechar
todas las oportunidades que ofrezcan los avances de la técnica y la propia globalización.
Ahora bien, esta mejora de la eficiencia no puede centrarse sólo en los costes. Debe
también, y sobre todo, ampliar drásticamente las fuentes de ingresos, para lo que las
entidades cuentan con diversos medios, que no son incompatibles entre sí. Por una
parte, ampliando la presencia en el mercado global; estando presente en aquellos países, negocios o segmentos de mercado que más rápidamente van a crecer. Otra vía de
ampliación de la base de negocio es la mejora de la accesibilidad.
Por otro lado, las entidades bancarias tienen la oportunidad de ir más allá. De la misma
forma que empresas de otros sectores se introducen en la actividad financiera, los bancos están en una posición fuerte para extender sus actividades más allá del ámbito
estrictamente financiero, ya que cuentan con una gran red de distribución y acceso a una
gran base de clientes, además de gestionar gran cantidad de información, y disponer de
la tecnología necesaria que permite digitalizar esa información para almacenarla, transmitirla y procesarla, convirtiéndola en conocimiento.
Toda esta serie de elementos representan, para las entidades bancarias, un potencial
enorme de crecimiento, de generación de valor. Pero manejarlos y combinarlos bien
supone un gran reto, conceptual y de gestión. Significa abordar una importante transformación, no sólo a nivel tecnológico, sino también a nivel cultural, de forma que se
conviertan en organizaciones ágiles y flexibles, orientadas al cliente. Organizaciones
que impulsen la innovación continua, como forma de afrontar los retos y aprovechar las
oportunidades de un mundo, un mercado y una clientela en cambio acelerado.
171
EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
Este nuevo entorno, tal y como lo hemos descrito, supone retos e incertidumbres para
las entidades de crédito españolas, que debe llevar a las mismas a replantearse incluso su actual modelo de negocio. Toda esta serie de circunstancias, junto a las recientes turbulencias que estamos viviendo en los mercados financieros, plantean retos a
los dos modelos dominantes de banca, no sólo al modelo bancario tradicional imperante en España, sino también al modelo de originar para distribuir. Atendiendo a los
hechos que se están produciendo en los últimos meses, parece razonable que sea el
modelo de banca tradicional el que sobreviva, pero adaptándose a las circunstancias,
e incluyendo los aspectos que han resultado positivos del modelo de originar para distribuir, que es el que se ha visto seriamente afectado por las actuales turbulencias
financieras.
En nuestro sistema bancario juegan un papel destacado las cajas de ahorros, que suponen prácticamente el 50% del mercado, lo que, sin duda, le otorga una característica
diferencial con respecto al resto de países. Hoy en día, las diferencias básicas entre bancos y cajas de ahorros proceden exclusivamente de su distinta misión original, así como
de la diferente configuración jurídica. El objetivo final de los bancos es la obtención de
un beneficio, parte del cual será repartido entre los accionistas en forma de dividendos.
Por su lado, las cajas de ahorros tienen una finalidad social que se materializa en que
parte de sus beneficios se destinan a obras sociales y culturales. Como consecuencia de
esta orientación social que las caracteriza, también destaca su fuerte vinculación territorial.
Conscientes de sus dificultades para abordar procesos de crecimiento no orgánico (a través de compras de otras entidades) o de internacionalización y, al mismo tiempo, aprovechando el fuerte dinamismo del crédito en España, especialmente en el segmento
hipotecario, las cajas españolas se han especializado en estrategias de fuerte crecimiento orgánico que han descansado tanto en un fuerte proceso de apertura de oficinas, especialmente en zonas no tradicionales, como de diversificación hacia actividades, hasta
hace poco tiempo, reservadas a los bancos.
Al mismo tiempo, las cajas han desarrollado intensamente estrategias de crecimiento
mediante inversiones en empresas participadas, acercándose a una actividad que previamente era considerada exclusiva de la banca. En este sentido, es necesario mencionar que este fuerte proceso de expansión iniciado por las cajas de ahorros, y de crecimiento en empresas participadas durante la última década, se ha realizado sin abandonar los patrones de comportamiento que las han caracterizado desde su nacimiento y
que son parte de la clave de su éxito, como la lucha frente a la exclusión financiera, el
172
IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELO DE NEGOCIO BANCARIO:
PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
apoyo al desarrollo sostenible de la economía y de los agentes económicos de sus áreas
de origen, y la obra social, verdadero paradigma de las tendencias actuales de responsabilidad social corporativa.
En todo caso, esos éxitos del modelo de negocio aplicado por las cajas españolas hasta
la fecha no deben llevar a las mismas a relajarse, pues el entorno de negocio a que se
van a enfrentar en el futuro es mucho más complejo y presenta importantes retos para
el sector, retos que aconsejan el desarrollo de ciertas actuaciones.
Vamos a analizar a continuación algunos de los principales pilares sobre los que deberá basarse la actuación en el futuro de estas entidades, a fin de que continúen cosechando éxitos, como lo han hecho hasta el presente.
En lo referente al régimen jurídico de estas entidades, parece recomendable mantener el
actual marco jurídico de las cajas de ahorros españolas, que las configura como entidades privadas carentes de accionistas y con un bien definido marco de gobierno.
A efecto de gestión del negocio, es fundamental que estas entidades centren su gestión
en criterios comparables a los del resto de competidores en el área crediticia, es decir,
eficiencia, rentabilidad y creación de valor, para de esta forma competir con éxito en un
entorno fuertemente competitivo y de ámbito geográfico global.
Por otra parte, otro de los retos que tienen planteado las cajas para garantizar su potencial de crecimiento es el reforzamiento de su solvencia. El consumo de recursos propios en los últimos años, derivado del fuerte crecimiento del crédito, y de la toma de
participaciones empresariales, puede deteriorar el coeficiente de solvencia y, sobre
todo, la solvencia básica (la que excluye emisiones de subordinadas y preferentes), y
constituir por ello un freno al crecimiento del sector, máxime en un nuevo entorno
regulatorio que pone la solvencia en el centro de la gestión de las entidades. Toda esta
serie de circunstancias podrán concluir en al emisión de cuotas participativas, que permitirá a las cajas mantener a la larga un enfoque orientado al crecimiento, la eficiencia operativa, y el mejor cumplimiento de sus objetivos sociales, contribuyendo por
otra parte a mejorar la disciplina de gestión e incluso la política de distribución para
atender la obra social.
Respecto de la «internacionalización» de las cajas, las circunstancias actuales del mercado ponen de manifiesto la existencia de razones que permiten apoyarla, pues permitiría a estas entidades explotar oportunidades de crecimiento mucho más intensas en
173
EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
otros países, aprovechando el buen hacer de estas entidades en ciertos ámbitos de negocio, como es el de la financiación hipotecaria. A este respecto hay que considerar que
hay mucho camino por delante, pues estas entidades llevan los últimos años ampliando
sistemáticamente su ámbito geográfico de actuación, restringido inicialmente a las provincias o comunidades limítrofes, hasta abarcar, en muchos casos, un ámbito prácticamente nacional; pero, sin embargo, pocas cajas han continuado esa expansión en un
ámbito internacional y, en todo caso, si lo han hecho ha sido a una escala muy reducida. En todo caso, las decisiones relacionadas con la internacionalización de las cajas
españolas requerirán siempre una reflexión mesurada, que evalúe cuidadosamente las
estrategias disponibles, sus costes y beneficios, así como las exigencias organizativas,
capacidades de gestión y necesidades de recursos asociadazas, caso por caso, a cada una
de ellas.
Un ámbito de las cajas que ha quedado prácticamente aparcado en la última década es
el de las fusiones. La razón estriba en que el favorable contexto económico y financiero en el que las cajas han desarrollado su actividad durante la última década ha permitido a todas ellas desarrollar estrategias de crecimiento orgánico. En la medida en que
dicho entorno económico parece ser menos favorable en el futuro, volverán a aparecer,
como ya ocurrió en etapas previas, dudas sobre la capacidad de supervivencia de un
censo empresarial tan abultado como el que existe en la actualidad y que, prácticamente, no se ha alterado en una década, cuando otros países han visto ese censo reducirse
de forma sistemática. Ante la eventualidad de un entorno menos benévolo y más exigente que el de los últimos años, es posible que algunas entidades se planteen seriamente las operaciones de fusión, como alternativa para realizar ganancias de eficiencia,
y estar en condiciones de competir con éxito.
4.5. IMPORTANCIA DEL RIESGO REPUTACIONAL EN LA
GESTIÓN DE LAS ENTIDADES DE CRÉDITO ESPAÑOLAS
La reputación de cualquier organización surge de la comparación en la mente del individuo de la imagen de la empresa, es decir, de las características que atribuye a la misma
basándose en su experiencia y conocimiento, de lo que él considera que deben ser los
valores y comportamientos ideales para ese tipo de empresa. La reputación no es, pues,
la imagen de una organización, sino un juicio o valoración que se efectúa sobre dicha
imagen. La pérdida de reputación afecta negativamente a la percepción que el entorno
social y los stakeholders de la organización tienen de ella y por lo tanto, produce una
pérdida tanto directa como indirecta del valor de la compañía.
174
IMPACTO DEL NUEVO ENTORNO EN EL MODELO DE NEGOCIO BANCARIO:
PRINCIPALES RETOS PARA LAS ENTIDADES ESPAÑOLAS
Podríamos definir la reputación como el resultado de la estimación de los distintos
públicos que tienen una relación con la empresa. Los clientes tienen una estimación
sobre la calidad de sus productos y servicios, y dicha estimación influirá sobre su precio en el mercado. Los inversores tienen una estimación sobre la solidez financiera de
la empresa y sobre el valor de su inversión a largo plazo, lo cual influirá en la mayor o
menor cotización de las acciones de dicha empresa. También la reputación se construye sobre la estimación de los empleados: si una empresa es un lugar de trabajo apetecible, mayor será su capacidad para atraer y mantener gente con talento que estará incluso dispuesta a cobrar un poco menos, pues la diferencia se traduce en términos de reputación también para ellos. Y, finalmente, la reputación también está en la estimación y
el juicio que una organización merece entre asociaciones, administraciones públicas y
otras empresas de la competencia. Así pues, la reputación es una representación perceptual de las actuaciones anteriores de una empresa y de sus perspectivas para el futuro, representación que describe el atractivo que una organización tiene para los públicos cuando la comparan con la competencia y que es capaz de condicionar actitudes
sobre dicha organización. Lo más difícil para una organización es conseguir que su
reputación sea buena para todos los públicos, pues muchas veces tienen intereses contrapuestos.
Este riesgo surge de la incapacidad de las empresas para anticiparse a demandas regulatorias, legales, éticas, sociales y/o del mercado, lo que puede generar una profunda
insatisfacción de las expectativas de sus grupos de interés.
La reputación, por tanto, es un capital enormemente valioso para cualquier organización, que no es fruto de una campaña que se ejecuta en un momento dado, sino que es
un valor que se construye mediante una planificación y una gestión eficaz a lo largo del
tiempo y, como tal, hay que gestionarlo con rigor, igual que se gestionan otros activos
de la empresa. No es una mera cuestión de marca o posicionamiento, sino que tiene un
efecto real sobre los resultados económicos y la viabilidad financiera. Esto ha llevado a
los reguladores a incluir el riesgo reputacional como uno de los que las entidades financieras deben comenzar a considerar, junto a los más tradicionales, con la singularidad
de que se trata de un riesgo difícilmente cuantificable.
Recientes encuestas realizadas entre las principales entidades financieras a escala mundial han indicado que el riesgo reputacional es considerado como la mayor amenaza a
la que se están enfrentando hoy estas entidades. Por ello, este riesgo se ha convertido
en una de las principales preocupaciones de los Consejos de Administración y Comités
de Dirección de este tipo de entidades. Sin embargo, y a pesar de estar en pleno proce-
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EL SISTEMA BANCARIO ESPAÑOL ANTE EL NUEVO ENTORNO FINANCIERO
so de implementación de los requisitos recogidos en el Nuevo Acuerdo de Capital de
Basilea II, son muy pocas las entidades financieras que han tomado medidas para mejorar su imagen a través de una gestión activa del riesgo reputacional.
La evidencia pone de manifiesto que apenas un 20% de las principales entidades financieras mundiales afirman disponer de alguna estrategia formal para gestionar este riesgo. Y todo ello pese a que las entidades del sector disponen de exigentes y avanzados
sistemas y modelos de gestión de riesgos. Además, existe la convicción de que la gestión de este riesgo permitirá a las entidades financieras generar oportunidades para crear
valor, a través de la identificación de ámbitos cuya gestión puede repercutir en mejorar
el posicionamiento de la compañía y su marca, así como de áreas que pueden constituir
amenazas potenciales y que por tanto se deben de mantener bajo control.
Respecto a su gestión, las entidades financieras han venido considerando que se trata de
un riesgo externo y difícilmente previsible, por lo que se tiende a gestionar una vez que
se ha producido. Como en cualquier ámbito de la gestión de riesgos empresariales, la
clave está en la identificación temprana, la realización de una correcta valoración y el
desarrollo de una gestión permanente de aquellos aspectos que pueden ser focos de
amenaza, sin olvidar la necesidad de prestar especial atención a nuevos focos, para lo
cual es necesario desarrollar sistemas que permitan detectar y evaluar nuevas tendencias sociales, legales y regulatorias.
Los procesos clave para la gestión de este riesgo son similares a los desarrollados en el
ámbito de la gestión global de riesgos, lo que implica que la entidad debe de estar en
condiciones de identificar este riesgo, evaluando de forma objetiva y rigurosa las fuentes potenciales que provocan el surgimiento del mismo, tanto internas y externas. Una
vez identificado, la entidad debe ser capaz de medir adecuadamente el efecto cuantitativo y cualitativo que puede tener dicho riesgo para la organización. De forma adicional, es necesario que sea capaz de desarrollar e implementar modelos que permitan gestionar este riesgo de forma activa, y que a su vez permitan reducir los daños cuando se
materialice este tipo de riesgos.
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