Presentación del Grupo Maier El Grupo Maier se sustenta en unos valores explicitados que pretenden cimentar una relación ética de trabajo entre persona y organización. Estos valores son: la confianza la participación la flexibilidad la preocupación por el cliente la comunicación y la formación En nuestras empresas fabricamos piezas de plástico inyectadas a partir de polímeros. Sobre estas piezas se aplican acabados en pintura, cromados y otro tipo de decoraciones. El Grupo Maier está organizado actualmente en base a negocios y plantas y unidades de gestión. Cuenta con un centro tecnológico, Maier Technology Centre, creado en 1995 específicamente para dar respuesta a los requerimientos crecientes de desarrollo de nuestros clientes (automoción). Actualmente el grupo cuenta con plantas productivas en el País Vasco, Navarra, Galicia y también en el Reino Unido y en Brasil. Los principales hitos en la historia de Maier han sido: 1975: Inicio de las actividades: Matricería, Inyección y Cromado con orientación al mercado de Electrodomésticos. 1978: Comienzo de la actividad en el sector de Automoción. 1986: Fuerte expansión de las secciones de pintura y acabados. 1991: Adquisición de Ferroplast (Vigo). 1993: Implantación del sistema de mejora Hobekuntza. 1995: Implantación del concepto de minifábricas (olatxus) e inauguración del centro tecnológico MTC. 1996: Inauguración de Maier Navarra. 1997: Creación Grupo Maier. Construcción de nueva fábrica (Ferroplast Porriño). 2000: Lanzamiento planta productiva en el Reino Unido. 2001: Adquisición de Chromeco en Reino Unido. Lanzamiento planta productiva Maier Brasil. Orientación por negocios/unidades de gestión. Maier pertenece a Mondragón Corporación Cooperativa y está encuadrada en su División de Automoción, aunque también trabaja para otros sectores, como telefonía o electrodoméstico. La gestión del conocimiento en el Grupo Maier La gestión del conocimiento en Maier se explicita por primera vez en 1997. No obstante, pueden apreciarse en su historia hitos relevantes que ya “hablan” de gestiones relacionadas con el conocimiento. Entre ellos citar son muy significativos la liberación de personal para actividades de formación relacionada con la tecnología de Gestión del conocimiento en el Grupo Maier 1 inyección en 1991, la apuesta por un modelo propio de mejora continua (hobekuntza) en 1993, la creación de Maier Technology Centre en 1995. En el IV plan estratégico (1997) ya aparece una reflexión inicial. Se habla entonces de la creación de una “miniuniversidad” que aglutinara recursos y diera servicio a las empresas del grupo. Su misión sería la de favorecer un entorno de aprendizaje al tiempo que generar productos formativos en torno a las tecnologías de Maier. Sin embargo, es en la revisión del V plan estratégico, en la primavera de 2000 cuando queda formalmente explicitado el “proyecto estratégico de gestión del conocimiento”. En el cuadro adjunto se observan sus líneas de trabajo principales. Principales áreas de trabajo en torno a la gestión del conocimiento en el Grupo Maier (revisión reflexión estratégica, abril 2000). La primera consideración de este proyecto es muy importante. Cualquier actuación relacionada con la gestión del conocimiento en el Grupo Maier debe tener un entronque con la reflexión estratégica en vigor. Esto supone que su definición y seguimiento debe aparecer dentro de este marco estratégico. En caso contrario, el riesgo de fracaso es alto. Además, es importante ligarlo a conceptos ya asentados en la empresa (en nuestro caso fue ligarlo a hobekuntza). Gestión del conocimiento en el Grupo Maier 2 Debido al carácter a veces confuso del término “gestión del conocimiento” y su dificultad para explicarlo con nitidez al conjunto de la empresa, se decidió que en Maier la gestión del conocimiento supondría la realización de diversos proyectos. A continuación describimos brevemente estos proyectos o áreas de trabajo intensivas en conocimiento. El primer asunto era la generación de una unidad de formación potente, capaz de dar servicio a las empresas del grupo. Es lo que con el tiempo ha devenido en “Trebakuntza Gunea”, cuya misión es la de “desarrollar el conocimiento en Maier para aportar mayor valor añadido a nuestros clientes y conseguir una mejor posición competitiva de la empresa”. Las principales vías para caminar hacia esa misión: la elaboración y control de planes de formación la documentación del saber hacer y su difusión interna los contactos con clientes y proveedores la participación en hobetales Esta unidad de formación ha conseguido disponer de cursos sobre las principales tecnologías de Maier, clasificados en diferentes niveles. Así, dispone de oferta formativa interna en inyección de termoplástico, pintura, cromado, serigrafía, termografía, tecnologías de unión, etc. Esto es lo que se identificó como “proyectos de generación y conversión de conocimiento”. Trabajar sobre las tecnologías clave de transformación en Maier supuso recorrer un camino clásico de gestión del conocimiento. Hubo que identificar a los expertos y se creó una matriz del conocimiento por tecnología. Con ellos se trabajó para documentar su saber y trasladarlo a productos formativos que permitieran su divulgación. En este sentido, se crearon equipos que mezclaban personal experto por su trayectoria y capacidad de resolución de problemas en planta con otro personal de mayor cualificación técnica pero menos trayectoria en la empresa. Finalmente, siempre se ha pretendido que los “aprendices” que reciben la formación apliquen lo aprendido, para lo cual reciben evaluación de parte de sus responsables. Por otra parte, Trebakuntza Gunea ha desarrollado todo un sistema de formación de acogida. Cada movimiento de puesto de trabajo o cada incorporación del exterior generar planes personales de formación. Esta dinámica conduce a que más de un tercio de las actividades formativas que se realizan surgen de estos planes. Todo este planteamiento de modelar la gestión de la formación ha conducido, entre otras cosas, a procesos fluidos y robustos. Una prueba de ello ha sido la ausencia de cualquier tipo de desviación en los múltiples procesos de certificación que Maier Gernika o MTC han pasado (QS9000, ISO/TS 16949, ISO 14001). Además, han sido procesos de certificación en los que no se han utilizado papeles, en línea con otra de las áreas de trabajo que citaremos más adelante: la migración a entornos i*net. La segunda línea de trabajo ha sido la gestión por competencias. El modelo que utiliza Maier surge de una aportación de cliente. Se interioriza el modelo, la matriz ILU y se expone en ella, de forma pública, el dominio de competencias en cada área. Gestión del conocimiento en el Grupo Maier 3 Con el fin de impulsar su uso se coloca un indicador para medir el tiempo medio de actualización de estas matrices. Las matrices ILU reflejan tres grados de dominio de las competencias: I: dominio insuficiente, se necesita ayuda para llevar a cabo las actividades en que está implicada la competencia L: autonomía, capaz de realizar las actividades sin ayuda externa U: experto, capaz de enseñar a otras personas acerca de la competencia en cuestión Este modelo, simple y sin excesivas complejidades, sin miramientos de escrupulosidad sobre los términos utilizados, ha permitido que la gestión de las competencias se descentralice hasta la línea de mando. El uso de esta información para la toma de decisiones en el área de gestión de personas es muy importante. La tercera línea de trabajo ha sido la migración a entornos i*net. Este proceso de trabajo ha implicado la utilización de gran cantidad de recursos tanto internos como de proveedores especializados. En 1999 se diseña en colaboración con Enyca, hoy iLKS, la intranet del Grupo Maier. Desde el principio definimos la intranet como un espacio de comunicación. Esto nos ha permitido darle un alcance más allá del de repositorio de información con tecnología internet. En Maiernet se han ido albergando procesos de trabajo y contenidos útiles para la gestión. En una grupo industrial como el nuestro, con un importante número de personas sin acceso habitual al PC, es un reto esta migración a un nuevo entorno de trabajo. Todavía hay mucho por hacer, incluido el rediseño de los propios puestos de trabajo en taller para posibilitar una entrada natural de los PCs. Por otra parte, hay que reseñar la elaboración de un i*plan a principios de 2001, esto es, un plan que analiza la repercusión de internet en su sentido más amplio en nuestros negocios. Tomando como guías de análisis el estudio de nuestro sector (clientes, proveedores, competencias), la reflexión estratégica en vigor en el Grupo Maier y los procesos internos, se ha elaborado un ambicioso i*plan que guía de alguna forma las actividades en esta área. El mantenimiento de Maiernet gira alrededor de un triángulo, con un núcleo central impulsor y dinamizador. Tenemos trabajando con nosotros un numeroso equipo de autores-publicadores, cualificados para trabajar con contenidos dentro de la intranet. Estas personas reciben orientación de los propietarios de dominio de información, quienes son responsables de los contenidos. Por otra parte, los representantes tecnológicos nos ayudan a que lo que debe funcionar funcione, una dura labor a veces llena de ingratitudes, pero necesaria. Por fin, la dinamización global de la intranet se canaliza a través de un comité de seguimiento con reuniones bimensuales que analiza la salud global de la criatura. Gestión del conocimiento en el Grupo Maier 4 A través de Maiernet puede apreciarse cómo se produce una progresiva migración de procesos a gestión i*net. Si al principio fue la gestión de las reuniones o el sistema de gestión de documental de nuestro sistema integrado de gestión (calidad, prevención y medio ambiente) hoy queremos disponer de procesos i*net como: portales de conocimiento por cliente una gestión eficaz de toda la documentación industrial que nuestros equipos de desarrollo entregan a las plantas de industrialización gestión de las personas (formación, desarrollo profesional, gestión de las competencias…), etc. Un cuarto elemento de la gestión del conocimiento en el Grupo Maier ha tenido que ver con la disponibilidad de información útil de mercado. Esto se ha plasmado en intentar disponer de servicios avanzados de documentación. Es de reseñar la actividad desarrollada por el Centro de Documentación Fagor como proveedor en este campo. Por último, nuestro planteamiento de gestión del conocimiento ha tenido siempre la orientación de trabajar puertas afuera, en intensa colaboración con nuestro entorno de referencia. Esto se ha plasmado en importantes acuerdos de colaboración con entidades de referencia. Entre ellas cabe citar a Lea-Artibai Ikastetxea, centro con el que Maier mantiene un acuerdo marco que ha permitido desarrollar una Ingeniería de Polímeros, en colaboración con North London University. La gestión del conocimiento mirando al futuro En el Grupo Maier actualmente hay tres líneas de trabajo prioritarias en la gestión del conocimiento: Consolidar Trebakuntza Gunea como unidad de formación para el Grupo. Desarrollar la gestión por competencias (migrándola en gran parte a i*net). Avanzar en la migración a i*net de procesos intensivos en gestión de información, a partir de las líneas de trabajo identificadas en el i*plan en vigor. Por otra parte, integrando un enfoque EFQM, la gestión del conocimiento aparece como uno de los nueve procesos clave. Como tal proceso se pretende priorizar su aplicación a alguno de los seis vectores clave de conocimiento en Maier: el cliente el proyecto la tecnología la familia de producto el proveedor el competidor Todo ello reconociendo que son muchas las personas, áreas y departamentos que trabajan gestionando conocimiento. De ahí que debamos coordinar en foros específicos todo ese conjunto de actividades, con el fin último de aportarle valor a nuestros clientes y, por tanto, reforzar nuestra posición competitiva en el mercado. Gestión del conocimiento en el Grupo Maier 5