Enlace externo en nueva ventana.Escala subjetiva de carga mental de trabajo

ESCAM
Escala
Subjetivade
CargaMental
deTrabajo
Autores
Universidad de la Laguna
DepartamentodePsicologíaCognitiva,
SocialyOrganizacional
FacultaddePsicología
DoloresDíaz-Cabrera
EstefaníaHernández-Fernaud
GladysRolo-González
Servicio de Prevención de Riesgos Laborales
ElirertoGalvánFernández
MaríaJoséFrailePeñate
GuillermoLoayssaLaraç
Sedes del Instituto Canario
de Seguridad Laboral
Tenerife
/RamónyCajal3,Semisótano1,Local5,
C
EdificioSalesianos.38003.SCdeTenerife
Tel.922473770Fax.922473739
icaseltf.ceic@gobiernodecanarias.org
GranCanaria
C/Alicante1,PolígonoSanCristóbal
35016.LasPalmasdeGC
Tel.928452500Fax.928452411/04
icasellpa.ceic@gobiernodecanarias.org
Edita
ConsejeríadeEmpleo,IndustriayComercio
DirecciónGeneraldelTrabajo
InstitutoCanariodeSeguridadLaboral
Producción:
InstitutoCanariodeSeguridadLaboral
Coordinación:
ProgramadeFormaciónyReacciónalFuego
Creación y Realización:
ASComunicaciónyPublicidadS.L.
índice
La carga mental de trabajo
3
1. Grados de carga mental
2. Factores relacionados con la carga mental de trabajo
4
5
5
6
7
7
7
3. Consecuencias de la carga mental 4. Prevención de la carga mental 8
9
La Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo (ESCAM) 11
12
15
16
20
Referencias
25
26
Anexos 27
2.1. Características de las tareas
2.2. Condiciones físico-ambientales
2.3. Factores sociales y de la organización 2.4. Características individuales
2.5 Otros factores relacionados con la carga mental 1. Descripción de la ESCAM 2. Procedimiento de administración y recomendaciones 3. Análisis e interpretación de resultados 4. Estrategias de intervención Referencias
Anexo I. Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo Anexo II. Plantilla de corrección individual Anexo III. Plantilla de corrección por puestos de trabajo 28
31
31
26
2
Gobierno de Canarias
Prevención de Riesgos Laborales
3
La carga mental
de trabajo.
El concepto de carga mental de trabajo es ampliamente
utilizado y debatido en el ámbito de la Ergonomía y de los
Factores Humanos. Ámbitos en los que ha ido ganando
en relevancia a medida que los desarrollos tecnológicos
se han ido introduciendo en diversos entornos de
trabajo, de forma que el aumento de la automatización,
el incremento del volumen de información y la facilidad
de comunicación han transformado las tareas más
habituales en procesos mentales complejos y abstractos
(Ferrer y Dalmau, 2004). No obstante, a pesar de la
importancia del concepto de carga mental no existe aún
un consenso sobre su definición.
Históricamente se han planteado dos grandes enfoques
en la definición de la carga mental de trabajo (Hacker,
2001).
a. U
n primer enfoque, denominado interacción entre las
exigencias de las tareas y las capacidades o recursos
de las personas, se desarrolló en el contexto de
las teorías de la adaptación entre personalidad y
entorno, que tratan de explicar las diferencias entre
las personas, en términos de fatiga, monotonía,
aversión afectiva, agotamiento o enfermedad, ante
condiciones y exigencias idénticas en el plano físico
y psicosocial.
b.
l segundo enfoque, denominado exigencias de la
E
tarea, considera las demandas de la tarea como
una variable independiente externa, a las que los
trabajadores deben enfrentarse de forma más o
menos eficaz. Este enfoque fue desarrollado desde
aquellas ramas de la Ergonomía y de la Psicología
del Trabajo y las Organizaciones vinculadas al
diseño de tareas. Aquí se utiliza como referencia
básica el concepto de estrés-tensión, según el cual
las demandas de la tarea constituyen el estrés y los
trabajadores tratan de adaptarse o enfrentarse a las
exigencias impuestas.
Los planteamientos de este segundo enfoque, exigencias
de la tarea, han sido recogidos en la norma UNE-EN ISO
10075-1 en la que se define la carga mental como el
resultado de la presión mental que los factores externos
a la tarea (p.e., cantidad de información a tratar,
nivel de atención exigido, razonamiento, búsqueda
de soluciones, ritmo de trabajo, etc.) producen sobre
el ser humano, ocasionando tensión mental sobre
la persona y provocando así como consecuencia
inmediata reacciones como agotamiento, fatiga, etc.
En resumen, desde este segundo gran enfoque se
deriva que la carga mental estaría compuesta por
dos elementos: la presión o demandas de la tarea y
la tensión o impacto resultante sobre la persona. Sin
embargo, no tiene en consideración la aportación que
sobre la carga mental puedan tener elementos como la
experiencia de la persona en la realización de la tarea.
Desde una perspectiva multidimensional en entornos
reales de trabajo, se plantea que la carga mental vendría determinada por el equilibrio entre las
características de las tareas (requisitos, ejecución,
etc.) y de la persona (experiencia, atención, etc.).
En esta línea, una definición más adecuada sería la
planteada por Young y Stanton (2001) según la cual la
carga mental de trabajo sería: “el nivel de recursos
atencionales necesarios para equilibrar los criterios
de ejecución objetivos y subjetivos, que pueden ser
modificados por las demandas de la tarea, el soporte
externo y la experiencia”. Esta definición considera
que: a) el nivel de recursos cognitivo-atencionales de
la persona tiene capacidad limitada, más allá de la cual
aparecen errores en la ejecución; b) los criterios de
ejecución pueden ser impuestos externamente o por
la propia persona; c) las demandas de la tarea pueden
ser por ejemplo presión temporal o complejidad; d)
el apoyo externo puede provenir de la supervisión
o de ayuda tecnológica; y e) la experiencia puede
influir sobre la carga mediante mejoras o desarrollo
de habilidades y conocimientos. Todo esto añade a
la definición un carácter predictivo resultante de las
variaciones en las demandas, el entrenamiento y otras
variables intermediarias (Ferrer y Dalmau, 2004).
4
Gobierno de Canarias
Prevención de Riesgos Laborales
1. Grados de carga
mental de trabajo.
Es importante resaltar que el desequilibrio generado
entre las características o demandas de las tareas y
las capacidades y características de los trabajadores
pueden ser por sobrecarga o por infracarga mental de
trabajo. La sobrecarga hace referencia a las situaciones
en las que el trabajador está sometido a más exigencias
de las que, en función de sus capacidades, puede
hacer frente. Podemos diferenciar, por una parte,
la sobrecarga mental cualitativa, que se produce en
situaciones en las que al trabajador se le plantean unas
demandas excesivamente complejas en función de sus
conocimientos y habilidades, y su ejecución presenta
una excesiva dificultad subjetiva. Y por otra parte,
la sobrecarga mental cuantitativa que se presenta en
situaciones en las que la presión temporal o el ritmo
de trabajo acelerado dificultan el desempeño de gran
cantidad de tareas.
La subcarga o infracarga mental de trabajo se produce
en aquellas situaciones en las que el trabajador
se enfrenta a pocas tareas con escasas demandas
cognitivas (subcarga cuantitativa), o a tareas demasiado
sencillas y con tiempo suficiente para realizarlas
(subcarga cualitativa). Las situaciones de subcarga
mental de trabajo pueden tener consecuencias tan
negativas para el trabajador como las situaciones de
sobrecarga.
Específicamente, existe una relación negativa entre
el desempeño y la carga de trabajo de forma que la
percepción elevada de carga mental se asocia con un
decremento en la ejecución de las tareas. Asimismo,
5
2. Factores relacionados
con la carga mental
de trabajo.
una disminución en la carga mental de trabajo (v.g.,
subcarga mental) puede ser igualmente perjudicial
para el desempeño de las tareas llegando a producir
reducción en la vigilancia, y percepción del trabajo
como monótono y aburrido.
En esta línea, se han señalado diversos factores que
pueden incrementar la carga mental (p.ej., percepción
de aumento del esfuerzo realizado para conseguir
un objetivo, disminución del tiempo disponible para
alcanzar ese objetivo, etc.). Sin embargo, existe menos
consenso a la hora de señalar qué factores pueden
producir subcarga mental. Entre éstos últimos suele
señalarse la falta de retroalimentación o la disminución
de alternativas en la toma de decisiones (Ferrer y
Dalmau, 2004). A continuación, nos centraremos con
mayor detalle en los factores que se relacionan con la
carga mental de trabajo.
La normativa ISO 10075-2 establece las siguientes
categorías de factores que determinan o modifican la
carga mental: (1) Características de la tarea (p.ej., ritmo
de trabajo, demandas cognitivas, etc.); (2) Condiciones
ambientales (p.ej., nivel de ruido, iluminación, temperatura,
etc.); (3) Factores sociales y de la organización (p.ej.,
clima, equipos de trabajo, conflictos en el trabajo, etc.);
(4) Características individuales (p.ej., autoconfianza,
cualificación, experiencia, edad, etc.); y (5) Otros factores
(como la cultura o la situación económica). A continuación
se describen los principales factores que influyen en la
carga mental de trabajo agrupados en las cinco categorías
anteriores.
aspectos, manejar un alto número de datos y/o
informaciones, atender a múltiples fuentes de
información, manejar información presentada con
una baja calidad, realizar cálculos medianamente
complejos, tomar múltiples decisiones entre varias
opciones, estar atentos para no cometer errores
relevantes, etc. Estos requerimientos de tarea
demandan un grado importante de activación,
quizás por períodos prolongados, de varios de
los procesos mentales anteriormente citados
(p.ej., altos niveles de concentración y atención
sostenida, de razonamiento, memoria, etc.) con
el fin de lograr un rendimiento satisfactorio. El
mantenimiento por períodos prolongados de este
esfuerzo mental tendrá un efecto negativo en el
nivel de fatiga mental del trabajador.
2.1. Características de las tareas.
Las principales características de la tarea que se han
relacionado con la carga mental son las siguientes:
•
Las demandas cognitivas. Se refieren a las
exigencias mentales requeridas para lograr un
rendimiento eficaz en las tareas. Estas exigencias
mentales, dependiendo de la naturaleza de la
tarea, suponen la mayor o menor activación de
determinados procesos cognitivos, como son
percepción (p. ej. visual o auditiva), procesamiento
de información, atención y concentración,
memorización, razonamiento, toma de decisiones,
etc. El trabajador tendrá que realizar un mayor
nivel de esfuerzo mental cuando las tareas
a realizar requieren tener que, entre otros
•
l ritmo de trabajo, conjuntamente con las
E
demandas cognitivas, es una de las principales
fuentes de carga mental. Se refiere a la cantidad
de tiempo necesario para realizar adecuadamente
las tareas en relación al tiempo del que dispone
el trabajador para su ejecución. Las exigencias
de trabajar con rapidez, marcado por el ritmo de
trabajo establecido, produce un mayor esfuerzo
mental a la hora de decidir cuál es la respuesta
correcta en cada situación, y ello puede producir
un aumento de la fatiga mental. Por otro lado, el
efecto del ritmo de trabajo sobre la fatiga mental
será menor cuando existen pausas de trabajo
adecuadas o una rotación de las tareas entre varios
6
Gobierno de Canarias
Prevención de Riesgos Laborales
trabajadores, de forma que se permita al trabajador
recuperarse de las exigencias mentales presentes
en las mismas.
ambiental, iluminación escasa, hacinamiento, etc.) que
pueden alterar la atención y los contenidos de la memoria
(Ferrer y Dalmau, 2004).
• El contenido de la tarea se refiere a características
derivadas del propio puesto de trabajo. El diseño de
los puestos de trabajo define el grado de control por
parte del trabajador de las funciones a desarrollar,
las exigencias de planificación y ejecución
presentes en el trabajo, el nivel de responsabilidad
y el grado de autonomía que tiene el trabajador, la
importancia, en el contexto global de la empresa,
de las tareas a realizar, la retroalimentación que
recibe el trabajador de su rendimiento, etc. Estas
características generales, entre otras, definen el
contexto en el que el trabajador desempeña sus
tareas. Además, otras características específicas del
puesto de trabajo pueden influir en la carga mental,
como son el número de interrupciones cuando
se están realizando las tareas, las distracciones
producidas por otras fuentes de información
ambientales y/o sociales, etc.
La importancia del diseño de unas condiciones físicoambientales adecuadas adquiere especial relevancia
cuando se necesita crear un entorno que facilite la
percepción, la atención y, en general, la realización
de tareas con exigencias de trabajo mental, de forma
que ayude al trabajador a la detección de señales
e informaciones (visuales, táctiles, acústicas, etc.)
relevantes para el desempeño de sus tareas. También
debe considerarse que el uso de los equipos de
protección individual (gafas, guantes, mascarilla,
cascos, etc.) pueden interferir con las capacidades
perceptivas y de rapidez de respuesta necesarias para
el desempeño de las tareas (Sebastián y del Hoyo, 2004).
2.2. Condiciones físico-ambientales.
Las condiciones físico-ambientales del lugar de trabajo
en el que los trabajadores desempeñan su actividad,
puede tener efectos directos o indirectos sobre la calidad
de la información recibida y/o sobre la precisión de la
respuesta emitida por parte del trabajador. Esto es debido
a que los procesos de información se relacionan con los
estímulos sensoriales y perceptivos, con el procesamiento
de la información (resolución de problemas y toma de
decisiones) y, con la respuesta emitida (preparación
motriz y control de la acción). La combinación de estos
elementos depende de la rapidez, duración, alternancia
e interferencias durante el procesamiento (p.ej., ruido
•
humedad; los problemas derivados de la circulación
del aire; etc.;
comunicaciones, ayudas y apoyos que sean necesarios
(de Arquer, 1999).
a calidad del aire: presencia de humos, olores,
L
vapores que no constituyen información relevante
ni necesaria para la realización de la tarea.
2.4. Características individuales.
Asimismo, la distribución del espacio físico del puesto
de trabajo, la adaptación del mobiliario, y el grado
de comodidad o incomodidad que suponen para el
trabajador, son factores que influyen bien ayudando a
mantener las capacidades perceptivas y atencionales o
bien generando malestar, incomodidad, y pérdida de la
capacidad para mantener una vigilancia sostenida.
2.3. Factores sociales y de la organización.
Entre los factores ambientales que afectan a la carga
mental de trabajo al dificultar el nivel y mantenimiento
de la atención y concentración requerido por la tarea,
cabe destacar:
Los factores sociales y de la organización deben ser
tenidos en cuenta como factores que pueden influir
directa o indirectamente sobre la carga mental de
trabajo.
•
Entre los factores sociales y de la organización podemos
citar: el tipo de organización (estructura de roles y
comunicación, mecanismos de control); el clima social
de la organización (las relaciones interpersonales); la
estructura grupal y el trabajo en equipos (estructura
y normas grupales, cohesión); los estilos de dirección
(niveles de mando, supervisión y vigilancia, etc.);
los conflictos (dentro de los grupos, entre grupos
o entre personas, así como los conflictos sociales);
el aislamiento en el trabajo; el trabajo a turnos; las
relaciones con clientes, usuarios o administrados, etc.
Todos los factores señalados, si están debidamente
diseñados, pueden configurar un entorno laboral sano,
de cooperación y de apoyo para la realización del trabajo,
en el cual sea fácil la adquisición de las informaciones,
as condiciones de iluminación (niveles de
L
iluminación y contraste adecuados, ausencia de
deslumbramientos, fuentes de luz natural, etc.)
contribuyen a facilitar o dificultar la percepción
visual así como la sensación de bienestar de los
trabajadores;
•
Las condiciones acústicas: presencia de ruido
continuo procedente del tráfico, de conversaciones,
de equipos; presencia de ruidos discontinuos de
maquinaria y equipos, teléfonos, puertas; etc.;
•
Las condiciones térmicas: la exposición a
temperaturas extremas –calor o frío excesivos-; los
cambios bruscos de temperatura; la sensación de
7
Las características individuales influyen en la tensión
experimentada por el trabajador modulando la relación
entre las exigencias de la tarea y el esfuerzo realizado
para hacer frente a tales demandas (de Arquer, 1999).
Entre las características individuales se pueden destacar:
las habilidades y aptitudes; la agudeza sensorial y rapidez
perceptiva; el nivel de conocimientos y experiencia en
la tarea; los estilos de decisión; las características de
personalidad; el nivel de aspiración; la autoconfianza;
las actitudes y estilos de reacción; la motivación; el
estado general de salud y las necesidades personales;
el estilo de vida; la constitución física, la edad, etc. Todas
ellas influyen tanto en las capacidades de detección,
percepción, atención, y procesamiento de la información,
como en la capacidad de respuesta de los trabajadores.
2.5. Otros factores relacionados con la carga mental.
Existen otros elementos externos a la organización que
deben tenerse en cuenta en la evaluación de la carga mental
de trabajo. Es decir, se deben considerar también factores
como por ejemplo, la relación laboral, el tipo de contrato, las
condiciones salariales, las condiciones organizacionales, etc.,
que abarcan la situación de trabajo en general, y no sólo las
características de un puesto en particular. Además, siguiendo
con esta visión más amplia se deben considerar también otros
factores (de Arquer, 1999), como las exigencias sociales de
responsabilidad con relación a la salud y el bienestar públicos,
las normas culturales (condiciones de trabajo, valores y normas
aceptables) y la situación económica (mercado de trabajo).
8
Gobierno de Canarias
Prevención de Riesgos Laborales
3. Consecuencias de
la carga mental.
La fatiga mental es la consecuencia más directa de la
carga mental de trabajo cuando ésta es inadecuada, es
decir, cuando es fruto de unas exigencias de la tarea
que superan la capacidad de respuesta del trabajador.
La fatiga es un mecanismo regulador del organismo
que tiene como objetivo recuperar el equilibrio cuando
se acerca a sus límites. La disminución transitoria de
la actividad mental y física depende de la intensidad, la
duración, y la distribución temporal del esfuerzo mental
a desarrollar (norma UNE-EN ISO 10075-1).
La fatiga mental que se siente durante el trabajo, o al
finalizarlo, está asociada con sensación subjetiva de
cansancio, somnolencia, disminución del nivel de atención,
lentitud del pensamiento, torpeza de movimientos,
reducción general de la actividad, etc. Asociados a estos
efectos se produce una disminución de la motivación y del
rendimiento, así como un aumento de los errores en el
trabajo producido por olvidos, confusiones e imprecisiones
por parte del trabajador durante la realización de las
tareas. Estas últimas consecuencias pueden repercutir
gravemente en los resultados de productividad y calidad
de la empresa así como en la prevalencia de riesgos
laborales.
La fatiga mental se recupera tras períodos de descanso
o durante los períodos de tiempo en que la demanda
del trabajo es menor. Sin embargo, el mayor problema
se presenta cuando la fatiga se convierte en crónica
al no haber posibilidad de recuperación durante
períodos prolongados, y se produce por un desequilibrio
continuado entre las exigencias de la tarea y la capacidad
del trabajador para dar respuesta a esas demandas. La
fatiga crónica no se resuelve con los períodos típicos de
descanso. Cuando aparece la fatiga crónica, la salud
del trabajador puede verse afectada, apareciendo
alteraciones orgánicas, físicas y psicosomáticas, tales
como irritabilidad, depresión, falta de energía, cefaleas,
9
4. Prevención de la
carga mental.
insomnio, etc.; sintomatología que perdura después del
trabajo e incluso en los días posteriores. El aumento del
absentismo es una de las consecuencias más importante
de la fatiga crónica para la organización.
La norma UNE-EN ISO 10075-1 describe un grupo de
“estados similares a la fatiga”, que son estados de la
persona como efecto del esfuerzo mental a desarrollar
resultante de situaciones laborales que presentan
poca variedad. Estos estados desaparecen cuando se
producen cambios en la tarea y/o en la situación de
trabajo, e incluyen la monotonía, la vigilancia reducida y
la saturación mental. La monotonía aparece cuando las
tareas requieren un nivel de atención muy reducido, con
niveles bajos o medios de dificultad cognitiva, operaciones
uniformes y repetitivas, o condiciones de ambiente poco
cambiantes, sobre todo, si se presentan durante largos
períodos de tiempo. Está asociada principalmente con
somnolencia, cansancio, disminución o variabilidad
del rendimiento, reducción de adaptabilidad y de la
capacidad de respuesta, así como una mayor variabilidad
de la frecuencia cardíaca.
La vigilancia reducida está asociada con disminución de
la capacidad de detección de señales e informaciones
en tareas de control de procesos que presentan pocas
variaciones, y produce, por tanto, una reducción de
la fiabilidad del sistema. La monotonía y la vigilancia
reducida se diferencian no tanto por sus efectos sino
más bien por las condiciones que las producen.
La saturación mental es un estado de rechazo emocional
de una tarea o situación repetitiva en las que se tiene
la percepción de no lograr avanzar o de que es de
poca utilidad. Otros síntomas relacionados son enfado,
disminución del rendimiento, o tendencia al abandono.
Una de las principales medidas para reducir la fatiga
consiste principalmente en reducir u optimizar la
intensidad de la carga de trabajo mediante el rediseño
de las tareas y puestos de trabajo. En aquellos casos en
que no sea posible esta estrategia habría que limitar la
duración de la exposición a las fuentes de carga mental
mediante la introducción de pausas de descanso, la
rotación de tareas, etc. Hay que tener en cuenta que la
reducción de la carga mental de trabajo más allá del
nivel óptimo puede tener también efectos negativos, ya
que la falta de esfuerzo mental es tan perjudicial como
el exceso.
La norma UNE-EN ISO 10075-2 recoge una serie de
medidas preventivas para las situaciones de monotonía,
vigilancia reducida y saturación mental. Respecto a las
estrategias de intervención en relación a la monotonía
el aspecto crucial es mejorar el diseño de las tareas.
Además se contemplan otras alternativas específicas:
(1) Mecanización o automatización de las funciones
repetitivas con bajo nivel de demandas mentales; (2)
La rotación de las tareas repetitivas y simples entre
varios trabajadores por períodos de tiempo establecidos;
(3) La ampliación del número de tareas a realizar en
el puesto de trabajo; y (4) El enriquecimiento de los
puestos de trabajo que supone el diseño del puesto
atendiendo a aquellas características que aumentan el
potencial motivacional del puesto de trabajo, como son
combinar diferentes tipos de tareas (p.ej., de producción
y de mantenimiento), aumentar el nivel de autonomía, la
variedad de habilidades requeridas en el trabajador para
el desempeño del puesto de trabajo, la retroalimentación
al trabajador de los resultados obtenidos en su puesto de
trabajo, etc.
La eliminación de los efectos adversos de la vigilancia
reducida implica: (1) Evitar períodos prolongados en los
que se exige al trabajador una atención sostenida con el
fin de detectar señales críticas para los resultados de las
tareas, como son aquellas relacionadas con la fiabilidad
de los sistemas; (2) Asegurar una detectabilidad adecuada
de la señal mediante un diseño adecuado del dispositivo
de información y de las condiciones ambientales; (3)
Reducir la incertidumbre de la señal en el tiempo y
en el espacio; (4) Evitar las condiciones que producen
monotonía; y (5) Prever interrupciones frecuentes por
medio de las pausas, rotación, o cambios de actividad.
En cuanto a la saturación mental, es importante evitar
las tareas repetitivas. Las posibles estrategias de
intervención son: (1) Distribuir adecuadamente las
funciones entre operador y el sistema tecnológico,
automatizando las tareas repetitivas; (2) Dar sentido a la
agrupación de tareas para que puedan ser percibidas como
un todo y no como una fracción, de forma que el operador
comprenda la utilidad del conjunto de la tarea; (3) Prever
tareas que permitan un desarrollo personal basado en
el aprendizaje de nuevas destrezas y habilidades; (4)
Ampliar y enriquecer las tareas; (5) Establecer rotación
entre las tareas; (6) Establecimiento de pausas de
descanso adecuadas; (7) Establecer objetivos claros y
medibles del trabajo, así como la retroalimentación de
los resultados obtenidos; y (8) Evitar las condiciones que
producen monotonía y vigilancia reducida.
10
Gobierno de Canarias
Prevención de Riesgos Laborales
11
ESCAM
La escala subjetiva de
Carga Mental de Trabajo
La Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo (a partir de
aquí nos referiremos a ella como ESCAM), desarrollada
por el equipo integrado por las profesoras Díaz-Cabrera,
Rolo y Hernández-Fernaud, de la Universidad de La
Laguna, es una escala multidimensional de valoración
de la carga mental de trabajo a partir de la percepción
de los trabajadores (ver Rolo-González, Díaz-Cabrera
y Hernández-Fernaud, 2009). Las técnicas subjetivas
permiten conocer la opinión o percepción del trabajador
respecto a la carga mental que le supone la realización
de las tareas. Son en la práctica las más utilizadas
debido, entre otras razones, a su facilidad de uso. Las
autoras de la escala asumen la relevancia que tienen las
percepciones de los trabajadores a la hora de evaluar
la dificultad o nivel de esfuerzo mental requerido
por una tarea. Esto es lo que autores como Pickup,
Wilson, Norris, Mitchell y Morrisroe (2005) denominan
“experiencia de carga”.
La ESCAM es una escala de valoración general, a
diferencia de instrumentos como el NASA-TLX o el SWAT,
donde la carga mental subjetiva se evalúa en tareas
específicas o en segmentos de tareas (p.ej., Cañas, 2004;
Rubio, Díaz, Martín y Puente, 2004; Tsang y Vidulich,
1994). En este sentido, la ESCAM evalúa la carga mental
percibida del puesto de trabajo, sin que se requiera de
los participantes que centren su valoración en tareas
específicas o momentos determinados en su desempeño
del puesto.
Asimismo, es una escala que permite evaluar la carga
mental en distintos puestos de trabajo pertenecientes
a sectores laborales diversos, tanto del sector servicios
como del sector industrial. Al mismo tiempo, es
un instrumento de fácil aplicación y que se centra
específicamente en la evaluación del constructo
multidimensional de carga mental de trabajo, frente
a los instrumentos tradicionalmente utilizados que
evalúan la carga mental en el contexto más amplio de
las condiciones de trabajo, y que se pueden aplicar solo
a determinados puestos de trabajo como sucede por
ejemplo con el método LEST, el ANACT, los métodos del
INSHT, etc.
La principal utilidad de la ESCAM, consiste en que a partir
de los resultados obtenidos se pueden crear criterios
que permitan valorar la carga mental en los puestos
evaluados mediante comparación con su grupo de
referencia. Además se trata de una medida de lápiz y papel
no invasiva que se cumplimenta en, aproximadamente,
15 minutos y, cuyos ítems son fácilmente comprensibles
y están anclados en las situaciones típicas de trabajo.
Entre las ventajas de la ESCAM cabe citar, que se
puede aplicar a una gran variedad de puestos de
trabajo, su baja invasividad, unos bajos requerimientos
de implementación, una buena aceptación por parte
de los evaluados, así como su bajo coste, todas ellas
características óptimas para las técnicas subjetivas.
12
Gobierno de Canarias
Prevención de Riesgos Laborales
13
1. Descripción de
la escala ESCAM.
La carga de trabajo, tanto física como mental, viene
determinada por la interacción entre las exigencias del
trabajo y las características de la persona que desempeña
esa tarea (Sebastián y del Hoyo, 2004). Específicamente,
las exigencias del trabajo se ven influenciadas por los
factores físico-ambientales del espacio de trabajo (v.g.,
ruido, iluminación, comodidad/incomodidad del espacio,
etc.); por los factores psicosociales y de organización del
trabajo (v.g., ritmo de trabajo, duración de la jornada,
etc.), y por los factores relacionados con el diseño del
puesto (v.g., autonomía, responsabilidad, etc.). Además,
como se señaló anteriormente, hay que tener en cuenta
las características de la persona que desempeña el
puesto de trabajo. Es decir, debemos considerar tanto
sus características individuales (p.ej., edad, sexo,
cualificación y experiencia en la tarea, etc.), como sus
condiciones extralaborales (v.g., estado civil, número de
hijos o familiares a su cargo, etc.), debido a que ambas
van a determinar su capacidad de respuesta ante las
demandas del trabajo.
Así, partiendo de esta idea central de que la interacción
entre las exigencias del trabajo (en función de las
demandas mentales de la tarea y de las condiciones en
que se realiza) y la capacidad de respuesta del trabajador
(determinada por sus características individuales y por
sus condiciones extralaborales) va a influir tanto sobre
el rendimiento de la persona en el trabajo como sobre el
bienestar y la salud del propio trabajador, se incluyeron
en la ESCAM los siguientes bloques de preguntas:
El primer bloque referido a datos laborales, incluye
información como nombre de la empresa, del departamento
y del puesto de trabajo; categoría profesional; antigüedad
en la empresa y en el puesto de trabajo; situación laboral
(fijo, contratado, otros); tipo de turno de trabajo y horas de
trabajo por turno.
En el segundo bloque de preguntas, se incluyen 5 ítems
en los que se mide la percepción del trabajador respecto
a las condiciones ambientales del contexto de trabajo.
Específicamente, se valora la adecuación/inadecuación
de la temperatura, la iluminación, el ruido, la distribución
espacial y las condiciones higiénicas de su lugar de
trabajo, utilizando una escala tipo Likert de 5 puntos
donde el 1 es Muy inadecuada y el 5 Muy adecuada.
En el tercer bloque, se recogen los datos personales de
las personas evaluadas, como: sexo, edad, estado civil,
nivel de estudios, y número de hijos o familiares a su
cargo.
El cuarto y último bloque, recoge 20 ítems que hacen
referencia a las variables de carga mental. Cada uno de
los ítems debe ser evaluado en una escala tipo Likert
de 5 puntos. Estos ítems se agrupan en una serie de
dimensiones extraídas, en una primera fase de desarrollo
de la escala, de la revisión de investigaciones relevantes
previas sobre la carga mental de trabajo.
A partir de las investigaciones realizadas por las autoras
con el fin de obtener las características psicométricas
(v.g., fiabilidad, validez, consistencia interna), y la
estructura factorial de la escala (ver Rolo-González, DíazCabrera y Hernández-Fernaud, 2009), se obtuvieron cinco
dimensiones de carga mental de trabajo: (1) Demandas
cognitivas y complejidad de la tarea; (2) Características de
las tareas; (3) Organización temporal: (4) Ritmo de trabajo; y
(5) Consecuencias para la salud (ver Tabla 1).
La primera dimensión, Demandas cognitivas y complejidad
de la tarea, se refiere, en general, al esfuerzo mental
que supone el desempeño del puesto de trabajo.
Específicamente, este factor comprende seis ítems referidos
a los procesos cognitivos/mentales requeridos para
realizar la tarea, es decir, las exigencias de memorización,
concentración, evitación de errores, toma de decisiones,
así como el grado de complejidad de las tareas a realizar en
el trabajo. Las demandas mentales del trabajo constituyen
una de las principales fuentes de carga mental, afectando
negativamente a la carga mental percibida (infracarga o
sobrecarga), y derivando en efectos negativos potenciales
sobre la salud y el bienestar del trabajador y sobre los
resultados de la organización.
La segunda dimensión, Características de las tareas, está
compuesta por cuatro ítems. Describe este factor un grupo
de características de las tareas realizadas en el puesto
de trabajo, como son el número de interrupciones que
se producen cuando se están realizando las tareas (por
ejemplo, llamadas telefónicas, atender público y/o a otros
compañeros solicitando información, etc.), las demandas de
concentración causadas por las distracciones en el puesto
de trabajo o el nivel de ruido, la necesidad de simultanear
tareas, y la cantidad de dificultades que surgen al aplicar
nuevos procedimientos o programas informáticos.
La tercera dimensión, denominada Organización temporal,
se compone de tres ítems que recogen valoraciones sobre
la adecuación del tiempo del que dispone el trabajador
para realizar las tareas. La dimensión cuatro y relacionada
con la anterior, Ritmo de trabajo, se compone de tres ítems
que se refieren a la posibilidad que tiene el trabajador de
organizar su tiempo en el desempeño de sus tareas (por
ejemplo, posibilidad del trabajador de variar su ritmo de
trabajo y de organizar las pausas de descanso cuando lo
necesita), así como la potencial gravedad de sus errores en
los resultados globales del trabajo.
Estas dos últimas dimensiones reflejan la importancia
sobre la carga mental de trabajo percibida de que exista
un equilibrio entre el tiempo requerido para realizar
la tarea y el tiempo disponible por parte del trabajador
para ello. Las diferencias entre estas dos últimas
dimensiones radican en que, por un lado, la dimensión
Organización temporal acentúa la adecuación del tiempo
del que dispone el trabajador para realizar las tareas,
considerando la naturaleza de éstas. Mientras que, por
otro lado, la dimensión cuatro, Ritmo de trabajo, se centra
más específicamente en el grado de autonomía que tiene el
trabajador para distribuir su tiempo de trabajo a lo largo de
la jornada laboral.
La quinta y última dimensión, Consecuencias para la salud,
incluye cuatro ítems que hacen referencia al agotamiento
que el desempeño del puesto de trabajo produce en el
trabajador. Un desequilibrio en la carga mental de trabajo
puede producir consecuencias negativas o nocivas para
la salud del trabajador, como son, en el caso concreto de
la escala que se presenta aquí, la sensación de cansancio
y agotamiento del trabajador así como sus posibles
dificultades para relajarse después de la jornada laboral.
14
Gobierno de Canarias
Prevención de Riesgos Laborales
Tabla 1. Factores y pesos factoriales de los ítems en cada dimensión de carga mental, correlación ítem-factor,
consistencia interna de los factores y del factor eliminando el elemento (Rolo-González, Díaz-Cabrera y
Hernández-Fernaud, 2009).
Factores e ítems
Peso
R ítem-factor
Alfa sin
ítem
.80
.78
.77
.71
.46
.44
.67
.65
.64
.55
.30
.36
.70
.71
.72
.74
.82
.78
.75
.37
.42
.57
.32
.47
.57
.51
.33
.28
.46
.50
.84
.80
.62
.65
.67
.49
.63
.61
.80
15
2. Procedimiento de
administración y
recomendaciones.
DIMENSIÓN 1. Demandas cognitivas y complejidad de tarea alpha= .77
El nivel de esfuerzo o concentración mental que requiere mi trabajo es
La cantidad de memorización de información y material que requiere mi trabajo es
El grado de complejidad de la información que debo utilizar en mi trabajo es
El nivel de esfuerzo mental necesario para evitar los errores en mi trabajo es
El nivel de ambigüedad de las decisiones a tomar en mi trabajo es
Habitualmente en mi puesto de trabajo el número de decisiones que debo tomar es
DIMENSIÓN 2. Características de la tarea alpha= .54
El número de interrupciones (llamadas telefónicas, atender público, otros
compañeros solicitando información, etc.) durante la realización de mi trabajo es
La cantidad de dificultades que se producen cuando se introducen nuevos
procedimientos de trabajo o programas informáticos es
En mi trabajo, tengo que hacer más de una tarea a la vez
Las tareas que realizo en mi trabajo requieren una alta concentración debido a la
cantidad de distracción o ruido de fondo
DIMENSIÓN 3. Organización temporal alpha= .77
El tiempo asignado a cada una de las tareas que realizo es
El tiempo de que dispongo para realizar mi trabajo es
El tiempo del que dispongo para tomar las decisiones exigidas por mi trabajo es
DIMENSIÓN 4. Ritmo de trabajo alpha= .42
Es posible variar mi ritmo de trabajo sin perturbar el trabajo de mi sección
Además de las pausas reglamentarias el trabajo me permite hacer alguna pausa
cuando lo necesito
En mi trabajo, puedo cometer algún error sin que incida en forma crítica sobre los
resultados del trabajo
.75
.64
.29
.25
.24
.33
.47
.21
.29
.81
.73
.56
.58
.65
.66
.73
.62
.52
.49
.69
.70
DIMENSIÓN 5. Consecuencias para la salud alpha= .73
Al final de la jornada de trabajo me siento agotado
Me siento agotado cuando me levanto por la mañana y tengo que enfrentarme a otro
día de trabajo
El cansancio que me produce mi trabajo es
Tengo dificultades para relajarme después del trabajo
La escala ESCAM debe ser administrada, corregida
e interpretada por el técnico de prevención de
riesgos laborales, por lo que en ningún caso debe
utilizarse como un procedimiento de autoevaluación.
La escala puede ser administrada de forma colectiva
o individual. Y se puede cumplimentar durante la
jornada de trabajo o una vez finalizada ésta, debido a
que lo que se pide a los trabajadores es que hagan una
valoración global del esfuerzo mental que demanda el
conjunto de su trabajo, no una tarea específica o una
parte de la misma. El tiempo de administración de la
escala es de 15 minutos aproximadamente. El técnico
debe informar a los trabajadores sobre el objetivo de
la evaluación, indicando el tipo de análisis que se
hará de los datos obtenidos. Es deseable que tanto
los trabajadores como la dirección de la organización
estén de acuerdo con la implementación de la escala.
El acuerdo de los trabajadores es crucial ya que son
la fuente de información y es importante que ésta sea
veraz. El apoyo de la dirección es también relevante
ya que ello condicionará las líneas potenciales de
intervención sobre la carga mental.
A la hora de aplicar la ESCAM se deben tener en
cuenta las siguientes recomendaciones:
1. S
e recomienda aplicar la ESCAM a trabajadores
que posean un nivel cultural medio, que les
permita comprender el significado de la escala.
No obstante, el evaluador deberá atender y
ayudar en las dudas de comprensión de la escala
que planteen los encuestados.
2. U
n problema frecuentemente asociado a las
escalas de valoración subjetiva, suele ser el
sesgo de respuesta por deseabilidad social
de los evaluados. Por ello, es recomendable
contrastar la información obtenida con la ESCAM
con los datos obtenidos a partir de otras técnicas
y métodos de valoración de la carga mental, y/o
con procedimientos de análisis de puestos.
3. S
i el evaluador tuviera interés en analizar más
en profundidad el efecto de las condiciones
ambientales sobre la carga mental de trabajo
se recomienda realizar medidas objetivas de
dichas condiciones. Así, se podría contrastar
la valoración subjetiva realizada por los
trabajadores con las medidas objetivas de dichas
condiciones físico-ambientales.
4. N
o es recomendable hacer medias de la carga
mental de trabajo de puestos diferentes, ya que
estaría proporcionando resultados y conclusiones
falsas e irreales que no servirían para apoyar las
decisiones de intervención para la mejora y/o el
rediseño de las variables generadoras de carga
mental.
5. E
l evaluador deberá garantizar a los encuestados
la confidencialidad de la información que
proporcionen, así como el procedimiento de
análisis conjunto de los datos obtenidos.
6. C
uando el objetivo de la aplicación de la escala
ESCAM sea evaluar con el fin de intervenir
posteriormente debe evitarse la aplicación
anónima de la escala, ya que es fundamental
identificar los puestos en los que existen
puntuaciones altas o bajas de carga mental.
En estos casos se recomienda completar el
análisis de dichos puestos con otras técnicas y
procedimientos que permitan un conocimiento
más profundo del mismo, como por ejemplo un
análisis del puesto de trabajo.
16
Gobierno de Canarias
Tabla 2. Ejemplos de grupos y subgrupos profesionales según la Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones.
Grupos
3. Análisis e
interpretación de
resultados.
Una vez que el cuestionario ha sido cumplimentado por
los trabajadores, las puntuaciones obtenidas deben
trasladarse a la plantilla de corrección individual
incluida en el Anexo II. En esta plantilla se presentan los
ítems en las filas y las dimensiones en las columnas.
La puntuación de cada ítem wdebe incluirse en la
casilla sombreada en gris. Como puede observarse, las
puntuaciones de algunos ítems deben ser invertidas,
para lo cual debe aplicarse la fórmula de corrección
incluida en la celda correspondiente. Por ejemplo, si
en el ítem 18 hemos obtenido un 5, deberá realizarse
la siguiente operación 6-5, por tanto, la puntuación
invertida será 1. Los ítems deben invertirse siempre
antes de calcular la media de la dimensión.
Una vez invertidas todas las puntuaciones, deben
sumarse las puntuaciones de cada dimensión, y dividirse
por el total de ítems que la componen. Por ejemplo, la
primera dimensión, Demandas cognitivas y complejidad
de la tarea, está compuesta por los ítems 1, 2, 3, 4, 5 y
8. Las puntuaciones obtenidas por cada trabajador en
estos ítems deben sumarse, y el resultado se divide
entre 6, que es el número de ítems que componen la
dimensión.
Una vez que se ha calculado la puntuación para
cada dimensión de carga mental pueden calcularse
las puntuaciones por puestos, departamentos,
áreas, niveles jerárquicos u organización. Para
ello, se calcula la media dividiendo la suma total de
puntuaciones en cada dimensión entre el número de
trabajadores que se han evaluado. En el Anexo III se
incluye una plantilla en la que se indica el modo de
obtener la media de puntuaciones de varios puestos de
trabajo. Antes de calcular la media, es recomendable
comprobar que existe coherencia entre las respuestas
de los trabajadores. Si existieran puntuaciones muy
dispares entre trabajadores, el cálculo de la media
supondría una pérdida de información que puede ser
valiosa. Cuando las puntuaciones de un trabajador
son extremas debería profundizarse en el estudio del
puesto de trabajo que ocupa.
Las puntuaciones obtenidas deben oscilar siempre
entre 1 y 5, donde el 5 debe entenderse como una
puntuación alta en carga mental, y el 1 una puntuación
baja. Con el fin de facilitar la interpretación de los
datos, se presentan los resultados obtenidos en
una muestra de 830 trabajadores que ocupaban
diferentes puestos en distintas organizaciones. Estos
puestos fueron agrupados siguiendo la Clasificación
Internacional Uniforme de Ocupaciones (CIUO-08). El
4,3% de la muestra eran Directores y gerentes, el 7,1%
eran Profesionales científicos o intelectuales, el 23,6%
eran Técnicos y profesionales de nivel medio, el 29,8%
era Personal de apoyo administrativo, el 26,5% eran
Trabajadores de los servicios y vendedores de comercios
y mercados, y el 8,7% restante eran Oficiales, operarios
y artesanos. En la Tabla 2 se muestran ejemplos del
tipo de puesto que incluye cada grupo profesional.
Subgrupos
Directores y gerentes
Miembros del poder ejecutivo y legislativo, directores y gerentes, directores de
ventas, de producción, de hoteles, de comercios, etc.
Profesionales científicos o
intelectuales
Físicos, químicos, biólogos, ingenieros, médicos, profesores, etc.
Técnicos y profesionales de nivel
medio
Técnicos en general, delineantes, técnicos en control de procesos, pilotos, controladores
aéreos, agentes comerciales, trabajadores sociales, etc.
Personal de apoyo administrativo
Oficinistas, empleados con trato directo al público, empleados de servicios de
información al público, etc.
Trabajadores de los servicios y
vendedores de comercios y
mercados
Servicio de pasajeros, cocinero, conserje, peluquero, instructores de autoescuela,
vendedor, cuidador, policía, etc.
Oficiales, operarios y artesanos
Albañil, pintor, fontanero, chapista, mecánico, joyero, impresor, artesano.
Tabla 3. Medias, desviación típica y percentiles para cada una de las dimensiones de carga en función del grupo profesional.
Grupo
profesional
n
Directores y
gerentes
36
Profesionales
científicos o
intelectuales
59
Demandas
cognitivas y
complejidad de la
tarea
Características de
la tarea
M
Dt
P25
P75
M
3.71 .36
3.33
4.17
3.95
3.68 .55
3.33
4.00
3.64
Dt
P25
P75
Organización
temporal
M
Dt
P25
.45 3.50 4.25 2.86
.72
.82 3.19 4.25 2.94
.81
P75
Ritmo de trabajo
M
Consecuencias
para la salud
Dt
P25
P75
M
Dt
P25
P75
2.33 3.25 2.65
.77
2.08
3.3
3.37
.98 2.75 4.00
2.25 3.67 2.91
.87
2.25
3.67
3.23
.81 2.50 3.75
Técnicos y
profesionales de 196 3.67 .53 3.33 4.00 3.78 .69 3.25 4.25 3.00 .77 2.33 3.67 3.14 1.02 2.33 4.00 3.33 .78 2.75 3.94
nivel medio
Personal
de apoyo
administrativo
247 3.35 .59
3.00
3.80
3.63
.76 3.00 4.25 2.76
.78
2.00 3.33 2.95 1.01 2.00
3.67
3.19
.88 2.50 3.75
Trabajadores
de los servicios
y vendedores
de comercios y
mercados
220 2.97 .72
2.50
3.50
3.30
.77 2.75 3.75 2.52
.75
2.00 3.00 2.85 1.00 2.00
3.67
3.31
.91 2.75 4.00
Oficiales,
operarios y
artesanos
72
3.05 .72
2.50
3.65
3.13
.79 2.50 3.75 2.59
.74
2.00 3.00 2.87 1.15 1.75
3.67
3.52
.86 3.00 4.25
Total
830 3.54 .69
3.00
3.83
3.55
.78 3.00 4.25 2.76
.78
2.00 3.33 2.94 1.01
3.67
3.29
.87 2.75 4.00
2.0
18
Gobierno de Canarias
En la Tabla 3 se presentan las medias, desviaciones
típicas y percentiles 25 y 75 para cada dimensión de
carga mental en diferentes grupos profesionales y en
la muestra total. La media y la desviación típica ofrecen
una información complementaria. La primera se refiere
al promedio de puntuaciones obtenidas para un grupo
profesional en cada dimensión, y la segunda informa de
la dispersión media de las puntuaciones respecto a ese
promedio. Por ejemplo, si para el grupo de Operarios se
obtiene una media de 2,59 en la dimensión Organización
temporal, y una desviación típica de 0,74, esto querrá
decir que gran parte de las puntuaciones de ese grupo
oscilan entre los valores 1,85 y 3,33 (estos valores se
obtienen restando o sumando a la media la desviación
típica). Esta información es útil para detectar dentro de
un grupo aquellos casos que están muy alejados de la
media.
El percentil es un valor que indica la puntuación de
corte en la que se sitúa un determinado porcentaje de
la muestra estudiada. Por ejemplo, si en la dimensión
Ritmo de trabajo el grupo de Técnicos medios obtiene un
valor de 3,33 en el percentil 25 significa que el 25% de la
muestra de este grupo profesional tiene una puntuación
inferior a 3,33 en dicha dimensión. Si se considera el
percentil 75 se sabría que el 75% de la muestra obtuvo una
puntuación inferior a 4,25, o lo que es lo mismo, el 25%
de la muestra restante obtuvo una puntuación superior
a ese valor. Esta información es útil para interpretar los
resultados obtenidos, ya que nos permite identificar
situaciones extremas de carga mental, por defecto o por
exceso, respecto a una muestra de comparación.
En general, una puntuación alta en las cuatro primeras
dimensiones indica que el trabajador percibe que las
características del trabajo a las que se refieren dichas
dimensiones le generan un nivel de carga mental
Prevención de Riesgos Laborales
elevado. Una puntuación baja en estas dimensiones
muestra que el trabajador considera que esas
condiciones de trabajo le producen poca carga mental.
Tanto un nivel excesivo como uno especialmente bajo
de carga mental percibida deben tenerse en cuenta
en el ámbito de la prevención, ya que ambos tienen
consecuencias importantes en la salud y la satisfacción
del trabajador. La información disponible en la Tabla
3 apoya la decisión de cuándo se debe considerar una
puntuación como alta o baja. Por ejemplo, se pueden
considerar puntuaciones altas aquellas que superan
el percentil 75 o aquellas que superan el valor de la
media más una desviación típica. Las puntuaciones
bajas podrían ser aquellas inferiores al percentil 25 o a
la media menos una desviación típica. Por ejemplo, una
puntuación de 4 en la dimensión 1, Demandas cognitivas
y complejidad de la tarea, podría considerarse alta si se
refiere a un trabajador de servicios, ya que supera el
percentil 75, pero una puntuación media-alta si es la de
un directivo.
En la dimensión 1, Demandas cognitivas y complejidad
de la tarea, una puntuación alta significa que el
trabajador percibe que debe realizar un gran esfuerzo
a nivel cognitivo para desempeñar su puesto. Esto es
que tiene unas exigencias elevadas de memorización,
concentración, toma de decisiones, etc. Una puntuación
baja supondría que el trabajador no percibe estas
exigencias como excesivas, o incluso, que las percibe
como escasas.
Una puntuación alta en la dimensión 2, Características de
la tarea, se refiere a la cantidad elevada de dificultades
que el trabajador percibe en el desempeño, como son
tener muchas interrupciones y distracciones. Una
puntuación baja indicaría que esas interrupciones
ocurren con poca frecuencia.
En la dimensión 3, Organización temporal, las puntuaciones
altas muestran la valoración negativa que hace el
trabajador respecto al tiempo disponible para desempeñar
sus funciones, que en este caso se entiende como escaso.
Una puntuación baja en esta dimensión muestra que el
trabajador valora como suficiente, o incluso excesivo, el
tiempo asignado a su trabajo.
En la dimensión 4, Ritmo de trabajo, una puntuación alta
significa que el trabajador percibe que no tiene autonomía
para modificar su ritmo de trabajo, mientras que una
puntuación baja indica que sí existe esa posibilidad.
Como ya se comentó anteriormente, la última dimensión,
Consecuencias para la salud, se refiere a los efectos que
las condiciones y características del trabajo tiene en el
trabajador, en términos de agotamiento. Una puntuación
alta en esta dimensión significa que el trabajador siente
mucho cansancio y le cuesta relajarse después de
terminar su jornada laboral. Una puntuación baja indica
que el trabajador no siente cansancio ni tiene dificultades
para relajarse después del trabajo. También en este
caso pueden utilizarse los percentiles o las medias
y desviaciones típicas expuestas en la Tabla 3 para
establecer cuándo una puntuación puede considerarse
baja o alta.
Por último, a la hora de interpretar los resultados
obtenidos también es útil considerar la información
laboral, ambiental y personal que se ha recogido en los
tres primeros bloques del instrumento. Esta información
permite identificar diferencias en la carga mental
subjetiva en función de cada una de esas variables. Por
ejemplo, se puede estudiar si existen diferencias en
las dimensiones de carga en función de la antigüedad
en el puesto, del sexo o de las percepciones de las
condiciones ambientales en las que se desempeña el
19
trabajo. Asimismo, estas variables pueden ayudar a
interpretar los resultados obtenidos. Así, contribuyen
a explicar por qué dos trabajadores que desempeñan
las mismas funciones pueden obtener puntuaciones de
carga mental diferentes. Dos administrativos situados
en lugares distintos, con diferentes condiciones
ambientales, pueden obtener distintas puntuaciones
en algunas dimensiones de carga mental. O dos
administrativos que trabajan en la misma oficina y
realizan las mismas tareas pueden diferir en la carga
mental percibida quizás porque uno de ellos tiene
responsabilidades familiares elevadas. En función de
las puntuaciones obtenidas en cada dimensión y la
interpretación que se haga de las mismas considerando
toda la información de que se disponga se podrá
proponer líneas de intervención diferentes.
20
Gobierno de Canarias
Prevención de Riesgos Laborales
21
4.Estrategias de
intervención.
La obtención de resultados negativos, ya sea por
sobrecarga o subcarga, en alguna o todas las
dimensiones de carga mental, indica la necesidad de
rediseñar el puesto de trabajo analizado, con el fin de
reducir o aumentar la carga mental. A continuación
se describen una serie de estrategias orientadas al
rediseño de los puestos de trabajo que ayudarían a
obtener un nivel de carga mental óptimo tanto desde
el punto de vista del bienestar y salud del trabajador
(fatiga mental) como del logro de los objetivos de
la empresa (p. ej., desempeño laboral, eficacia y
eficiencia, etc.).
El rediseño de los puestos debe estar orientado
tanto desde una intervención ergonómica como
organizacional-motivacional. Ambos enfoques son
complementarios. En primer lugar, la intervención
ergonómica implica la implementación de dos tipos de
estrategias de rediseño de puestos de trabajo que se
pueden aplicar conjuntamente, dirigidas a la mejora
de: (1) las condiciones ambientales, temporales y
el diseño de espacios, y (2) las demandas mentales
del puesto de trabajo. Respecto al primer tipo de
estrategia, ejemplos de rediseño de las condiciones
ambientales y temporales de trabajo son la mejora
del diseño del espacio de trabajo, el aislamiento
acústico de conversaciones y de ruidos exteriores, así
como la flexibilización y reorganización del ritmo de
trabajo. A su vez, el diseño ergonómico-cognitivo de
los puestos de trabajo centrado en la optimización de
las demandas cognitivas incluiría una mejora de la
transmisión y contenido de la información requerida
para el desempeño de los puestos, como por ejemplo
que los programas informáticos sean más amistosos
y funcionales, la legibilidad de la señales visuales,
el diseño de controles o el diseño de los dispositivos
tecnológicos con el fin de mejorar la detectabilidad de
las señales (UNE-EN ISO 10075-2).
En segundo lugar, la intervención de rediseño de
puestos a nivel organizacional-motivacional debería
orientarse a la mejora de los canales de comunicación
y coordinación tanto a nivel vertical (p.ej., superiores
y supervisados), como a nivel horizontal (p.ej., entre
departamentos). Asimismo, supone cambios en la
organización y planificación del trabajo mediante, por
ejemplo, la redistribución de tareas entre puestos y
la rotación de tareas. Mientras que, por otro lado, la
estrategia motivacional tiene como objetivo (re)diseñar
puestos de trabajo con un alto potencial para fomentar
la motivación intrínseca en el trabajador. Este objetivo
se logra aumentando ciertas características del
puesto, como son el grado de autonomía, la variedad
de destrezas y habilidades requeridas por las tareas, el
nivel de información que obtiene el trabajador acerca
de su desempeño de las tareas, la importancia de las
tareas, etc. (Fuertes, Munduate y Fortea, 1996).
En la Tabla 4 se muestran de forma esquemática las
líneas de intervención principales que podrían llevarse
a cabo en función de las puntuaciones obtenidas en
cada una de las dimensiones de la ESCAM.
Tabla 4. Líneas generales de intervención en función de las puntuaciones obtenidas en cada dimensión de
carga mental.
Puntuación muy alta
Puntuación muy baja
Demandas cognitivas y
complejidad de la tarea
Rediseño del puesto desde las
perspectivas organizacional y de
ergonomía cognitiva
Rediseño del puesto desde la perspectiva
motivacional (Enriquecimiento de puestos)
Características de la tarea
Rediseño del puesto desde la
perspectiva organizacional motivacional
Rediseño del puesto desde la perspectiva
organizacional motivacional
Organización temporal
del trabajo
Rediseño del puesto desde la
perspectiva organizacional
Rediseño del puesto desde la
perspectiva organizacional
Ritmo de trabajo
Rediseño del puesto desde la
perspectiva organizacional y
ergonómico temporal
Rediseño del puesto desde la perspectiva
organizacional y ergonómico temporal
Consecuencias
para la salud
Educación para la salud, habilidades de
afrontamiento del estrés
Educación para la salud
En la Tabla 5 se presenta algunos ejemplos de
actuaciones concretas que se podrían implementar
para mejorar la carga mental de trabajo. Estos datos
fueron obtenidos por el equipo de investigación de
la Universidad de La Laguna en un estudio en el que
se recogió sugerencias de los trabajadores sobre
estrategias específicas para optimizar la carga
mental de sus trabajos. En este estudio participaron
164 trabajadores pertenecientes a una organización
pública, distribuidos en los siguientes puestos de
trabajo: 20 técnicos con personal a su cargo, 40
técnicos, 79 personal administrativo, 7 jefes de servicio
y 6 ordenanzas.
22
Gobierno de Canarias
Prevención de Riesgos Laborales
Tabla 5. Tipos de sugerencias realizadas por los participantes en el estudio.
Categoría de
Intervención
Intervención
ergonómica
ambiental
Intervención
ergonómica
cognitiva
Ejemplo de Intervención
Descripción
Organización espacial
Tabla 5. Tipos de sugerencias realizadas por los participantes en el estudio (continuación)
Categoría de
Intervención
Ejemplo de Intervención
Descripción
Distribución de las zonas de trabajo y zonas de paso.
Necesidad de reunir en un mismo espacio de trabajo, aquellos
puestos que dependan unos de otros
Coordinación entre
departamentos
La falta de coordinación entre los distintos Servicios o Áreas
implica que la información no llegue correctamente y se produzcan
errores en el trabajo, así como fatiga mental. Se sugieren reuniones
periódicas
Distracciones por llamadas
telefónicas
Reducción de las distracciones tanto las producidas como
parte de la tarea, como aquellas que se producen por
equivocación
Coordinación jerárquica
Conflictos entre la información y órdenes recibidas de distintos
superiores. Falta de coordinación entre superiores
Confort estético
Mejoras del entorno de trabajo en cuanto a iluminación,
decoración, hilo musical
Coordinación
Falta de coordinación a todos los niveles de la organización
Aislamiento acústico humano
Reducir el ruido generado por las conversaciones de
compañeros o público en general
Formación
Tanto en temas específicos relacionados con la tarea, como en
manejo de los programas para acceder fácilmente a la información
Aislamiento acústico mecánico
Reducir el ruido procedente del entorno más próximo,
normalmente producido por aparatos de aire acondicionado,
fotocopiadoras, etc.
Protocolos de actuación
Establecer protocolos para facilitar las tareas, de forma que estén
estandarizados los procedimientos
Aislamiento acústico externo
Reducir el ruido procedente del exterior, producido por
cercanía a la calle, ventanas abiertas, obras, etc.
Organización del trabajo
Problemas en cuanto a plazos en la presentación del trabajo,
interrupciones, planificación de vacaciones o permisos o incluso
autonomía en la organización del propio trabajo
Acondicionamiento higrométrico
Controlar el grado de humedad ambiental
Delimitación de tareas
Conflicto de rol (no se han determinado claramente cuáles son los
objetivos a alcanzar y los límites de la tarea individual)
Intervención
organizacionalmotivacional
Información concreta
Facilitar información necesaria para el trabajo, desechando la
información no requerida o no necesaria
Información rápida
Mediante correo electrónico u otros medios, que garanticen
disponer de la información anticipadamente
Reparto de tareas
Delegación de tareas de superiores a subordinados, contratar más
personal o repartir horizontalmente el trabajo
Mayor cantidad de información
La información de que se dispone es insuficiente, por lo que se
requiere más información
Supervisión
Problemas en la relación con los superiores
Información actualizada
La información debe modificarse continuamente, incorporando
las actualizaciones
Fomentar las relaciones
personales
Relacionarse con los compañeros mediante reuniones o actividades
extra-laborales que potencien el compañerismo
Información especializada
Sobre temas jurídicos, de personal…, específicos para
determinadas materias
Motivación, reconocimiento
Reconocimiento individual de la tarea bien hecha
Información centralizada en una
fuente
Existen demasiadas fuentes de información que obligan
a realizar sucesivas consultas, por lo que sería necesario
disminuir las fuentes de información
Técnicas de afrontamiento del
estrés
Practicar deporte, hacer pausas, alternar tareas, aplicar técnicas de
relajación
Información accesible
Que se disponga fácilmente de la información necesaria
Conciliación familia trabajo
Facilitar la conciliación de la vida familiar y laboral
Información web
Necesidad de mejorar la información de la página web, y los
accesos a la misma
Programas informáticos
Mejoras en los programas: más rapidez, más fáciles de usar,
menos dispersión de los datos
Equipos informáticos
Actualización de los ordenadores obsoletos
Educación
en salud
23
24
Gobierno de Canarias
Prevención de Riesgos Laborales
Referencias
Finalmente, y en relación a las posibles estrategias de
intervención a desarrollar, es importante considerar
que el tipo concreto de estrategia de rediseño de
puestos a implementar, así como en qué aspectos
de cada uno de ellos centrar nuestra atención viene
determinado por los resultados obtenidos en la escala
ESCAM en cada una de las dimensiones anteriormente
descritas. Sin embargo, habría que tener en cuenta
además que el rediseño de los puestos para la reducción
de la carga mental asociada a los mismos debería
seguir los principios establecidos por la declaración
de Luxemburgo para las acciones destinadas a
la promoción de la salud (European Network for
Workplace Health Promotion, 2007). Esta declaración
propone cuatro factores claves en el desarrollo
de organizaciones saludables. Primero, todos los
trabajadores de una organización deben participar en
las acciones de promoción de la salud. Segundo, la
promoción de la salud debe estar integrada en todas
las decisiones importantes y en todas las áreas de la
organización. Tercero, todas las acciones dirigidas a
la promoción de la salud y la seguridad deben seguir
un ciclo: análisis de las necesidades, establecimiento
de las prioridades, planificación, implementación,
control continuo, y evaluación. Y, en cuarto lugar, la
promoción de la salud debe combinar, por un lado,
la reducción del riesgo con el desarrollo de factores
de protección y, por otra parte, la combinación de
medidas dirigidas a los trabajadores con las medidas
dirigidas al entorno.
25
26
Gobierno de Canarias
Prevención de Riesgos Laborales
REFERENCIAS
Cañas, J.J. (2004). Personas y Máquinas. El diseño
de su interacción desde la ergonomía cognitiva. Madrid:
Pirámide.
Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones (2008). Resolución sobre la actualización de la
Clasificación Internacional Uniforme de Ocupaciones.
Recuperado el 12 de julio de 2010 de http://www.ilo.org/
public/spanish/bureau/stat/isco/docs/resol08.pdf
De Arquer, I. (1999). NTP 534: Carga mental de
trabajo: factores. Recuperado el 7 de marzo de 2008 de
http://www.mtas.es/insht/ntp/ntp_534.htm
Norma UNE-EN ISO 10075-2 (1996/2001). Principios
ergonómicos relativos a la carga de trabajo mental.
Parte 2: Principios de diseño. Madrid: AENOR –
Asociación Española de Normalización y Certificación.
Pickup, L., Wilson, J.R., Norris, B.J., Mitchell, L. y
Morrisroe, G. (2005). The integrated Workload Scale
(IWS): A new self-report tool to assess railway signaller
workload. Applied Ergonomics, 36, 681-693.
Rolo González, G.; Díaz Cabrera, D. y HernándezFernaud, E. (2009). Desarrollo de una Escala Subjetiva
de Carga Mental de Trabajo (ESCAM). Revista de
Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, 25, 1,
29-37.
European Network for Workplace Health Promotion
(2007). Luxembourg declaration on workplace health
promotion in the European Union. Disponible en Rubio, S., Díaz, E., Martín, J. y Puente, J.M. (2004).
www.enwhp.org/fileadmin/rs-dokumente/dateien/ Evaluation of subjective mental workload: a comparison of
SWAT, NASA-TLX, and Workload Profile methods. Applied
Luxembourg_Declaration.pdf
Psychology: An International Review, 53, 1, 61-86.
Ferrer, R. y Dalmau, I. (2004). Revisión del concepto
de carga mental: evaluación, consecuencias y proceso
de normalización. Anuario de Psicología, 35, 4, 521-545.
Fuertes, F., Munduate, L. y Fortea, M. (1996). Análisis
y rediseño de puestos (Adaptación española del
cuestionario Job Diagnostic Survey-JDS). Castellón:
Publicaciones de la Universidad Jaume I.
Hacker, W. (2001). Carga mental de Trabajo. En
Organización Internacional del Trabajo: Enciclopedia de
Salud y Seguridad en el Trabajo (1ª edición electrónica
en español). Instituto Nacional de Seguridad e Higiene
en el Trabajo. (www.mtas.es/insht/EncOIT/Index.htm)
Norma UNE-EN ISO 10075–1 (1991/2001). Principios
ergonómicos relativos a la carga de trabajo mental.
Parte 1: Términos y definiciones generales. Madrid:
AENOR – Asociación Española de Normalización y
Certificación.
Sebastián, O. y del Hoyo, Mª.A. (2004). La carga
mental de trabajo. Madrid: Centro Nacional de Nuevas
Tecnologías. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene
en el Trabajo.
Tsang, P.S. y Vidulich, M.A. (1994). The roles of
immediacy and redundancy in relative subjective
workload assessment. Human Factors, 36, 503-513.
Young, M.S. y Stanton, N.A. (2001). Mental Workload:
Theory, Measurement and Application. En W. Karwowski
(Ed.), International Encyclopedia of Ergonomics and
Human Factors (pp. 507-509). Londres: Taylos & Francis.
Anexos
27
ANEXO I
La Escala subjetiva de carga mental de trabajo - ESCAM
La Escala Subjetiva de Carga Mental de Trabajo (ESCAM) ha sido desarrollada por las profesoras Dolores DíazCabrera, Gladys Rolo y Estefanía Hernández-Fernaud de la Universidad de La Laguna. El objetivo de este instrumento
es evaluar la percepción del trabajador sobre las características de su puesto de trabajo que pueden influir en la
carga mental.
A continuación encontrará algunas cuestiones relativas a las condiciones y características de su trabajo. Le
agradeceríamos que contestara a cada una de ellas con la máxima atención y sinceridad. No hay respuestas correctas
ni incorrectas, cualquier respuesta es buena en la medida en que Ud. responda lo que realmente piensa.
B. Condiciones Ambientales de Trabajo
1. La temperatura en su puesto de trabajo es:
2. La iluminación en su puesto de trabajo es:
3. El ruido en su puesto de trabajo es:
Muy Inadecuada
Muy Inadecuada
Muy Inadecuada
Inadecuada
Intermedia
Adecuada
Muy adecuada
Inadecuada
Intermedia
Adecuada
Muy adecuada
Inadecuada
Intermedia
Adecuada
Muy adecuada
Inadecuada
Intermedia
Adecuada
Muy adecuada
Inadecuada
Intermedia
Adecuada
Muy adecuada
1-------------------2----------------3----------------4------------------5
1-------------------2----------------3----------------4------------------5
1-------------------2----------------3----------------4------------------5
Es importante que conteste a todas las cuestiones planteadas.
Los responsables de este estudio le garantizan la confidencialidad de sus respuestas, asegurándole que ninguna
persona ajena al mismo podrá tener acceso a esta información.
Por favor, una vez cumplimentado este cuestionario entréguelo a la persona responsable del estudio.
4. El espacio de trabajo en su puesto es:
5. Las condiciones higiénicas (p.e.: olores,
contaminantes, polvo) en su puesto de
trabajo son:
Muy Inadecuada
Muy Inadecuada
1-------------------2----------------3----------------4------------------5
1-------------------2----------------3----------------4------------------5
NO OLVIDE CONTESTAR TODAS LAS CUESTIONES
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN
A. Datos laborales
C. Datos Personales
Nombre de la empresa
Clave de identificación (opcional)
Departamento
Sexo
Hombre
Mujer
Puesto de trabajo
Edad
Categoría profesional
Antigüedad en la empresa
Estado civil
Antigüedad en el puesto
Situación laboral
Fijo Contratado Otra:
Tipo de turno más frecuente
Partido Mañana Tarde Otro:
Horas de trabajo por turno
Soltero
Separado/divorciado
Casado/ Pareja de hecho
Viudo
Primarios
Universitarios
Número de hijos o familiares a su cargo
Nivel de estudios
Secundarios
ANEXO II
1. El grado de complejidad de la información que debo utilizar en mi
trabajo es:
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
1-------------------2----------------3----------------4------------------5
2. La cantidad de memorización de información y material que
requiere mi trabajo es:
Muy Baja
Baja
Media
Alta
Muy Alta
1-------------------2----------------3----------------4------------------5
3. El nivel de esfuerzo o concentración mental que requiere mi
trabajo es:
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
1-------------------2----------------3----------------4------------------5
4. Habitualmente en mi puesto de trabajo el número de decisiones
que debo tomar es:
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
1-------------------2----------------3----------------4------------------5
5. El nivel de ambigüedad de las decisiones a tomar en mi trabajo es:
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
1-------------------2----------------3----------------4------------------5
6. El número de interrupciones (llamadas telefónicas, atender
público, otros compañeros solicitando información, etc.) durante
la realización de mi trabajo es:
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
1-------------------2----------------3----------------4------------------5
7. La cantidad de dificultades que se producen cuando se introducen
nuevos procedimientos de trabajo o programas informáticos es:
Muy Baja
Baja
Media
Alta
Muy Alta
1-------------------2----------------3----------------4------------------5
8. El nivel de esfuerzo mental necesario para evitar los errores en mi
trabajo es:
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
1-------------------2----------------3----------------4------------------5
9. El cansancio que me produce mi trabajo es:
Muy Bajo
Bajo
Medio
Alto
Muy Alto
1-------------------2----------------3----------------4------------------5
10. Las tareas que realizo en mi trabajo requieren una alta
concentración debido a la cantidad de distracción o ruido de
fondo.
Total
Algo
Indiferente
Algo
Total
desacuerdo en desacuerdo
de acuerdo acuerdo
1-------------------2-------------------3------------------4--------------5
11.Es posible variar mi ritmo de trabajo sin perturbar el trabajo de
mi sección
Total
Algo
Indiferente
Algo
Total
desacuerdo en desacuerdo
de acuerdo acuerdo
1-------------------2-------------------3------------------4--------------5
12. Además de las pausas reglamentarias el trabajo me permite hacer
alguna pausa cuando lo necesito
Total
Algo
Indiferente
Algo
Total
desacuerdo en desacuerdo
de acuerdo acuerdo
1-------------------2-------------------3------------------4--------------5
13. En mi trabajo, tengo que hacer más de una tarea a la vez.
Total
Algo
Indiferente
Algo
Total
desacuerdo en desacuerdo
de acuerdo acuerdo
1-------------------2-------------------3------------------4--------------5
14. En mi trabajo, puedo cometer algún error sin que incida en forma
crítica sobre los resultados del trabajo.
Total
Algo
Indiferente
Algo
Total
desacuerdo en desacuerdo
de acuerdo acuerdo
1-------------------2-------------------3------------------4--------------5
15. Al final de la jornada de trabajo me siento agotado
Total
Algo
Indiferente
Algo
Total
desacuerdo en desacuerdo
de acuerdo acuerdo
1-------------------2-------------------3------------------4--------------5
16.Me siento agotado cuando me levanto por la mañana y tengo que
enfrentarme a otro día de trabajo
Total
Algo
Indiferente
Algo
Total
desacuerdo en desacuerdo
de acuerdo acuerdo
1-------------------2-------------------3------------------4--------------5
17. Tengo dificultades para relajarme después del trabajo
Total
Algo
Indiferente
Algo
Total
desacuerdo en desacuerdo
de acuerdo acuerdo
1-------------------2-------------------3------------------4--------------5
18. El tiempo del que dispongo para tomar las decisiones exigidas por
mi trabajo es:
Muy
Insuficiente
Preciso
Suficiente
Muy
Insuficiente
suficiente
1------------------2-------------------3------------------4--------------5
19. El tiempo del que dispongo para realizar mi trabajo es:
Muy
Insuficiente
Preciso
Suficiente
Muy
Insuficiente
suficiente
1------------------2-------------------3------------------4--------------5
20. El tiempo asignado a cada una de las tareas que realizo es:
Muy
Insuficiente
Preciso
Suficiente
Muy
Insuficiente
suficiente
1------------------2-------------------3------------------4--------------5
Plantilladecorrecciónindividualdelaescalasubjetivadecargamentaldetrabajo.
Dimensiones
Items
Demandas
cognitivasy
complejidad
delatarea
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
Suma
Media
Total
Características
delatarea
Organización
temporal
deltrabajo
Ritmo
detrabajo
Consecuencias
paralasalud
6-=
6-=
6-=
6-=
6-=
6-=
/6
/4
/3
/3
/4
ANEXO III
Plantilladecorrecciónporpuestosdelaescalasubjetivadecargamentaldetrabajo
Recuerde:
·Comopasoprevioalautilizacióndeestaplantilladebencalcularselaspuntuacionesindividualesparacada
puestodetrabajo.
·Sólodebencalcularsemediasentrepuestosdetrabajosimilares.
Puesto:
Númerodepuestosaevaluarconjuntamente(n):
Demandascognitivasycomplejidaddelatarea
(Puesto1+Puesto2+....Pueston)/n
Característicasdelatarea
(Puesto1+Puesto2+....Pueston)/n
Organizacióntemporaldeltrabajo
(Puesto1+Puesto2+....Pueston)/n
Ritmodetrabajo
(Puesto1+Puesto2+....Pueston)/n
Consecuenciasparalasalud
(Puesto1+Puesto2+....Pueston)/n
Paramásinformación:
SEDESDELINSTITUTOCANARIO
DESEGURIDADLABORAL
TENERIFE
C/RamónyCajal3,Semisótano1,Local5,EdificioSalesianos.
38003.SCdeTenerife
Tel.922473770Fax.922473739
icaseltf.ceic@gobiernodecanarias.org
GRANCANARIA
C/Alicante1,PolígonoSanCristóbal
35016.LasPalmasdeGC
Tel.928452500Fax.928452411/04
icasellpa.ceic@gobiernodecanarias.org