CHUBB

V JORNADAS BSC - FUERTENVENTURA
CHUBB, S.L.
Francisco José Fuentes Campuzano
DIRECTOR GENERAL
Preliminares
Las Fechas
Los Fracasos
El Cambio
Elaboración del Plan (BSC)
Conclusiones
PRELIMINARES
MISIÓN:
CHUBB es una empresa murciana de proyección nacional y europea
dedicada a la fabricación y comercialización de productos químicos en
los sectores de droguería, ferretería y bricolaje, de uso doméstico y
profesional, bajo estándares de gestión de calidad, con respeto al medio
ambiente, cumpliendo las expectativas creadas en nuestros
consumidores, siendo fieles a nuestros proveedores y procurando
prioritariamente el bienestar de sus recursos humanos.
VISIÓN:
Queremos ser conocidos y reconocidos como empresa por nuestra
gestión y que nuestra marca sea conocida en todo el territorio nacional
dentro del segmento medio – alto de nuestro sector, procurando un
crecimiento constante y sostenible de nuestra actividad y un mayor
bienestar de nuestro personal.
PRELIMINARES
PRELIMINARES
CATÁLOGO
PRELIMINARES
Gran Consumo
Limpia Hogar
Profesional
Repara Hogar
General
Específicos
PRELIMINARES
INMOVILIZADO NETO €
600.000,00
500.000,00
TAM DE VENTAS 2003 - 2006
400.000,00
1.800.000,00
1.600.000,00
1.400.000,00
1.200.000,00
1.000.000,00
800.000,00
600.000,00
400.000,00
200.000,00
0,00
300.000,00
200.000,00
100.000,00
0,00
E NE
FEB
M AR
ABR
M AY
JU N
JU L
AG O
SEP
OCT
NO V
D IC
E NE
FEB
M AR
ABR
M AY
JU N
JU L
AG O
SEP
OCT
NO V
D IC
E NE
FEB
M AR
ABR
M AY
JU N
JU L
AG O
SEP
OCT
NO V
D IC
E NE
FEB
M AR
ABR
M AY
JU N
JU L
AG O
SEP
OCT
NO V
D IC
2.002
2.003
2.004
2.005
2.006
2.003
2.004
2.005
2.006
Evolución FONDOS PROPIOS 2.003-2.006
250.000,00
200.000,00
Productividad por empleado en €uros.
45.000,00
150.000,00
40.000,00
35.000,00
100.000,00
30.000,00
25.000,00
50.000,00
20.000,00
15.000,00
0,00
10.000,00
NETO
5.000,00
2.003
2.004
2.005
2.006
104.908,05
131.450,06
198.938,63
214.868,50
0,00
2.002
2.003
2.004
2.005
2.006
•
•
•
•
Preparación al Crecimiento
Control del Elevado Riesgo
Gestión del Conocimiento
TRANSPARENCIA
Preliminares
Las Fechas
Los Fracasos
El Cambio
Elaboración del Plan (BSC)
Conclusiones
LAS FECHAS
Abril 1983: Constitución (Extintores).
1992: Reorientación del Negocio.
1998: Contratación consultores externos
2000: Comienzo Crisis. 1er. Intento de
Compra.
Abril 2003: Venta Empresa FFC. Elaboración
Plan Financiero LP
Julio 2003: Ampliación de Capital.
Febrero 2005: Nueva Ampliación de Capital.
Julio 2005: Reestructuración Accionariado.
Preliminares
Las Fechas
Los Fracasos
El Cambio
Elaboración del Plan (BSC)
Conclusiones
LOS FRACASOS
CHUBB, S.L.
EVOLUCION DEL ACTIVO
CHUBB, S.L.
ANALISIS DEL MARGEN BRUTO (31/12/1998 - 31/12/2007)
3.000.000,00
6.000.000,00
2.500.000,00
5.000.000,00
2.000.000,00
4.000.000,00
1.500.000,00
1.000.000,00
3.000.000,00
500.000,00
2.000.000,00
0,00
1.000.000,00
(500.000,00)
31/12/1998
0,00
31/12/1998
31/12/1999
31/12/2000
31/12/2001
Ventas Netas
31/12/2002
Consumos
31/12/2003
31/12/2004
31/12/2005
31/12/2006
31/12/1999
31/12/2000
31/12/2001
31/12/2002
31/12/2003
31/12/2004
31/12/2005
31/12/2006
31/12/2007
31/12/2007
Activo Fijo
Margen Bruto Ajustado
Existencias
Deudores
Otros Activos Circulantes
Tesorería + Inversiones Financieras Temporales
RENTABILIDAD ECONOMICA (ROE)
RIESGO OPERATIVO (RO)
RENTABILIDAD FINANCIERA (ROI)
RIESGO FINANCIERO (RF)
5,00
1,12 2,42
1,00
0,00
1,00
31/12/1998
-1,65
31/12/1999
-1,45
2,13
31/12/2000
0,40
31/12/2001
0,65
31/12/2002
1,53
31/12/2003
-5,53
-6,02
-10,00
31/12/2004
31/12/2005
0,88
1,02
31/12/2006
1,64
1,48
70,0%
60,0%
58,9%
31/12/2007
50,0%
-4,63
-5,00
1,02
37,3%
40,0%
54,8%
46,1%
41,8%
42,3%
45,9%
37,8%
-12,91
30,0%
-15,00
27,2%
22,6%
20,0%
17,5%
28,5%
19,1%
27,8%
-20,00
15,9%
8,9%
10,0%
9,7%22,1%
6,1%
-25,00
0,0%
-25,10
31/12/1998
-30,00
31/12/1999
31/12/2000
31/12/2001
31/12/2002
RO
RF
¡¡¡PERO …. ¿¿¿Cómo???
31/12/2003
-2,5%
-10,0%
ROI
ROE
31/12/2004
31/12/2005
31/12/2006
31/12/2007
LOS FRACASOS
El Plan Financiero era sólo eso: FINANCIERO
Inexperiencia generalizada.
Red de Ventas y Personal en contra.
Red de Ventas y Personal no comprometidos y
desmotivados.
Grandes diferencias en las líneas básicas de gestión
dentro del Consejo de Administración.
Estrategias encontradas entre Gerencia y Consejo.
Quiebra técnica no declarada.
LOS FRACASOS
Desconfianza en proveedores, clientes y entidades
financieras.
Fuga de “Talentos”
Estructura desproporcionada
Costes Directos de Producto muy elevados por falta de
rotación (Suministro de materiales no estandarizado)
Costes de Personal injustificadamente elevados y
consolidados
Remuneración red de ventas fuera de mercado.
LOS FRACASOS
ETC., ETC., ETC …
Planteo al Consejo la Implantación de una Estrategia a
través del BSC.
Fracasa por:
Ausencia de Liderazgo
El Consejo no creía en el BSC
La base de la pirámide no creía en el BSC
Se adopta una Estrategia de Supervivencia: LLEGAR
AL DÍA SIGUIENTE … Y YA VEREMOS
LA DECISIÓN EMPRESARIAL MÁS
ACERTADA HUBIERA SIDO EL ABANDONO
Preliminares
Las Fechas
Los Fracasos
El Cambio
Elaboración del Plan (BSC)
Conclusiones
EL CAMBIO
“Si alguien nos hubiera dicho que era imposible
hubiéramos muerto, con total seguridad; pero no
sabíamos que era imposible”
D. Gustavo Zerbino Stanjano
Superviviente en el accidente aéreo de los Andes en 1972
16 de Marzo de 2005
LA DECISIÓN EMPRESARIAL TOMADA FUE
SEGUIR
EL CAMBIO
Refinanciación deuda bancaria
Generamos confianza en proveedores
Sustituimos personal y parte Red Ventas
Incorporamos nuevo estilo de dirección, no
personalista: PROFESIONALIZACIÓN
ILUSIONAMOS A TODOS LOS AGENTES
IMPLICADOS CON EL PROYECTO!!!
Llevamos a cabo la elaboración e implantación de
un nuevo Plan Estratégico a través de las técnicas
del Cuadro de Mando Integral.
Preliminares
Las Fechas
Los Fracasos
El Cambio
Elaboración del Plan (BSC)
Conclusiones
ELABORACIÓN DEL PLAN (BSC)
EMPRESA
ENTORNO
ESTRATEGIA
MISION
Qué Sómos
VISION
Qué queremos ser
VALORES CORPORATIVOS
En qué creemos
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
Qué debemos hacer
OBJETIVOS Y METAS a medio y corto plazo
Qué pasos debemos dar
Accionistas
SATISFECHOS
Clientes
ENCANTADOS
Procesos
EFICIENTES Y
EFICACES
Trabajadores
MOTIVADOS Y
PREPARADOS
Adaptado a partir de Kaplan y Norton
ELABORACIÓN DEL PLAN (BSC)
Utilizamos todos los instrumentos a nuestro alcance para la
definición, el desarrollo y la implantación de la estrategia.
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
MATRIZ DE GRUPOS ESTRATÉGICOS
BARRERAS DE ENTRADA
FACTORES
ECONÓMICOS
EL PODER DE NEGOCIACIÓN
DE LOS PROVEEDORES
FACTORES
TECNOLÓGICOS
CALIDAD DE
PRODUCTO
EL PODER DE NEGOCIACIÓN
Y SERVICIO
DE LOS CLIENTES
RIVALIDAD ENTRE LOS
COMPETIDORES
ENTORNO COMPETITIVO
Alta
Sociedad 3
PRODUCTOS SUSTITUTIVOS
Sociedad 1
Sociedad 2
ANÁLISIS PEST
Sociedad 4
FACTORES
POLÍTICOS
FACTORES
SOCIALES
RECURSOS DE LA EMPRESA Y VENTAJAS COMPETITIVAS
Baja
Es un recurso
Bajo
Valioso
Raro
Difícil de imitar
Sin sustitutos
Implicaciones
para la
competitividad
No
No
No
No
Desventaja
competitiva
Sí
No
No
No
Paridad
competitiva
Sí
Sí
No
No
Ventaja
competitiva
temporal
Sí
Sí
Sí
Sí
Ventaja
competitiva
sostenible
OBJETIVOS
¿Cuáles son las metas del
competidor respecto a rentabilidad,
cuota de mercado, etc.?
¿Es suficiente el rendimiento actual
para alcanzar las metas propuestas?
¿Pueden cambiar las metas en el
futuro?
¿Cómo está compitiendo la empresa
actualmente?º
SUPUESTOS
¿Qué cambios de estrategia
pueden hacer los
competidores?
¿Cómo reaccionan a las
iniciativas que introduzca
nuestra empresa?
¿Qué supuestos tiene el competidor
respecto al sector y sobre sí mismo?
Barney, J. (1991)
PRECIO
INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
MARGEN
PREVISIONES
ESTRATEGIA
ACTIVIDADES DE APOYO
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA
Alto
Nota: El tamaño de la esfera es representativo del volumen de negocio de la empresa
DESARROLLO TECNOLÓGICO
CAPACIDADES
APROVISIONAMIENTOS
Grant (2001)
LOGÍSITICA
ENTRADA
Recepción
Almacenamiento
Control de
existencias
Distribución interna
OPERACIONES
O
PRODUCCIÓN
Transformación
física de los
productos y
servicios
LOGISTICA
SALIDA
Almacenamiento y
distribución de
productos
terminados
MARKETING Y
VENTAS
Actividades para
conseguir vender
los productos
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Michael Porter (1987)
POST-VENTA
Mantenimiento de
la utilización del
producto
MARGEN
¿Cuáles son las principales
fortalezas y debilidades del
competidor?
ELABORACIÓN DEL PLAN (BSC)
ANÁLISIS DAFO
Utilizamos todos los instrumentos a nuestro alcance para la
definición, el desarrollo y la implantación de la estrategia.
Corregir nuestras debilidades
DAFO / CAME
PERSPECTIVA INTERNA
Puntos Fuertes
Puntos Débiles
Afrontar nuestras amenazas
DEBILIDADES
FORTALEZAS
Oportunidades
(O)
Estrategias Ofensivas O / F
Se usan las fuerzas (F) del listado para
aprovechar las oportunidades (O)
Estrategias de reorientación O / D
Se superan las debilidades (D)
aprovechando las oportunidades (O)
Amenazas (A)
Estrategias defensivas A / F
Se evitan las amenazas (A) con las
fuerzas (F)
Estrategias de supervivencia A / D
Se busca reducir las debilidades (D) y
eludir las amenazas (A)
Mantener nuestras fortalezas
PERSPECTIVA EXTERNA
AMENAZAS
Explotar nuestras oportunidades
MATRIZ DE DIRECCIÓN DEL CRECIMIENTO (ANSOFF)
OPORTUNIDADES
PRODUCTOS
MERCADOS
LA MATRIZ DE CRECIMIENTO – PARTICIPACIÓN (BCG)
SIGNOS DE
INTERROGACIÓN
Alto
NUEVOS
NUEVOS
Penetración
Penetraciónde
de
mercado
mercado
Desarrollo
Desarrollode
denuevos
nuevos
productos
productos
1
Desarrollo
Desarrollode
denuevos
nuevos
mercados
mercados
NUEVOS
NUEVOS
2
Diversificación
Diversificación
3
4
Las tres estratégicas genéricas de Porter
VENTAJA ESTRATÉGICA
PERROS
LA CURVA DE CRECIMIENTO
Participación relativa en el mercado
CRECIMIENTO
MADUREZ
VENTAS DEL SECTOR
INTRODUCCIÓN
TIEMPO
DECLIVE
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
VACAS LECHERAS
Bajo
% de Crecimiento en el mercado
ESTRELLAS
ACTUALES
ACTUALES
ACTUALES
ACTUALES
TODO EL SECTOR
UNA PARTE DEL
SECTOR
EXCLUSIVIDAD
PERCIBIDA POR EL
CLIENTE
POSICIÓN DE BAJO
COSTE
DIFERENCIACIÓN
LIDERAZGO EN
COSTE
ENFOQUE O ALTA SEGMENTACIÓN
ELABORACIÓN DEL PLAN (BSC)
Finanzas
Tareas
Metas
Objetivos
¿Para tener éxito
financieramente,
cómo
deberíamos
aparecer ante
nuestros
accionistas?
Visión
Lasdiferentes
diferentesperspectivas
perspectivasplantean
planteanun
un
Las
equilibrio entre diferentes visiones. Las
equilibrio entre diferentes visiones. Las
acciones planteadas en función de cada
acciones planteadas en función de cada
perspectivaafectan
afectanyyson
sonafectadas
afectadaspor
por
perspectiva
las
acciones
tomadas
en
función
de
las
las acciones tomadas en función de las
otras.La
Lacombinación
combinaciónde
deestas
estascuatro
cuatro
otras.
perspectivas en un sistema integrado
perspectivas en un sistema integrado
compondránnuestro
nuestroCuadro
Cuadrode
deMando
Mando
compondrán
Integral.
Integral.
Clientes
Tareas
Tareas
Metas
Objetivos
Visión
¿Para alcanzar
nuestra visión,
cómo debríamos
mantener
nuestra habilidad
para cambiar y
mejorar?
Metas
Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos
¿Para satisfacer
a nuestros
accionistas y
clientes, qué
procesos de
negocio
deberíamos
mejorar?
Visión
Y
Estrategia
Visión
Tareas
Metas
Objetivos
Visión
¿Para alcanzar
nuestra visión,
cómo
deberíamos
aparecer ante
nuestros
clientes?
Procesos de Negocio
El CMI sirve para
comunicar la Visión y la
Estrategia de la
Organización,
transformándola en
acciones operacionales
concretas.
ELABORACIÓN DEL PLAN (BSC)
Problemas
Financieros
Problemas
En Procesos
Cambio de Rumbo
Problemas
De Recursos
Problemas
Comerciales
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
CLIENTES
FINANZAS
ELABORACIÓN DEL PLAN (BSC)
Quiebra
Técnica y
Financiera
Ventas
Estancadas
Costes
elevados
Disminución
cartera clientes
vivos
Servicio contra
pedido
(retrasos)
Cartera de
Productos
Obsoleta
DESCONOCIMIENTO
• Inexperiencia
• Desconocimiento del Sector
• Personal No Formado
Mercado
Objetivo
Decreciente
Clientes Fieles
sólo por precio
Elevado número
de devoluciones
(Uds. Y €)
Ausencia
de Calidad
Procesos
Manuales
Ausencia de
Innovación
DESMOTIVACIÓN
• Topes salariales
Alcanzados
• Ausencia de Objetivos
generales y específicos
• Graves diferencias fábrica oficinas
FALTA
INFORMACIÓN
• ERP obsoleto
• Falta SCG
• Ausencia Feed – Back a
todos los niveles
• Falta comunicación
interna
FALTA DE
COMPROMISO
• Empresa = Enemigo
APRENDIZAJE Y
CRECIMIENTO
PROCESOS
INTERNOS
CLIENTES
FINANZAS
ELABORACIÓN DEL PLAN (BSC)
Maximizar ROI
y ROE
Crecimiento en
Ventas sostenido
y controlado
Incrementar
Clientes
CASH MANAGEMENT
Fidelizar
clientes
Eliminar
devoluciones
Reducción
Costes
Ampliar
Mercados
Objetivo
GENERAR VALOR AL CLIENTE
Servir contra
almacén (24H)
ISO9001
ISO14001
Automatizar
Procesos
Nuevos
productos
I +D + i
FORMACIÓN
MOTIVACIÓN
• Gestión del Conocimiento
• Personal altamente
cualificado
• Análisis constante del
mercado, sector,
competencia,
consumidores
• Fijación de Objetivos a nivel
empresa, departamento y
persona
• Retribución variable por
objetivos
• Trato de igualdad a todos los
RR.HH. (somos compañeros)
•
•
•
•
INFORMACIÓN
CALIDAD DE
VIDA
Cambio ERP
Implantación de un SCG
Gestión del conocimiento
Comunicación constante
a todos los niveles
• Feed – Back constante
trabajador empresa
• Atención constante a
demandas sociales, no sólo
salarios
ELABORACIÓN DEL PLAN (BSC)
Mapa
Estratégico
Perspectivas
De
Análisis
18
Objetivos
Estratégicos
Factores
Críticos de
Éxito
12
INICIATIVAS
22
Indicadores
22
Metas
6
RESPONSABLES
RETROALIMENTACIÓN
DEL PROCESO
ELABORACIÓN DEL PLAN
EJEMPLO
Objetivo
Ampliar Mercados Objetivo
Iniciactiva
Acciones Promoción Comercial Europa
Indicador
1 Inversión Promoción Exterior / TAM Ventas Exterior
2 TAM Ventas Exterior / TAM Ventas Totales
1.
2.
Meta
Facilitador
Administración Comercial
Frecuencia
Mensual
Responsable
Director Comercial
10%
70%
Preliminares
Las Fechas
Los Fracasos
El Cambio
Elaboración del Plan (BSC)
Conclusiones
CONCLUSIONES
La clave del éxito estuvo en implicar e ilusionar a todos
los recursos en el proyecto (BSC).
Fundamental: GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO (el error
se premia).
Hemos conseguido transmitir y hacer entender la
estrategia a toda la organización.
Queda mucho por hacer y mejorar.
CONCLUSIONES
Incrementar Notoriedad
Reducir Riesgos (Estabilidad)
Responsabilidad Social Corporativa
Excelencia
V JORNADAS BSC - FUERTENVENTURA
Muchas Gracias
Francisco José Fuentes Campuzano
DIRECTOR GENERAL
francisco.fuentes@chubb.es
http://www.chubb.es
+34 (968) 88 00 60