LIDERAZGO SYLABUS - Udabol Virtual

FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS
RED NACIONAL UNIVERSITARIA
SYLLABUS
Facultad de Ciencias Sociales y Humanísticas
Relaciones Internacionales
OCTAVO SEMESTRE
TEORÍA DE LIDERAZGO
ELABORADO POR:
GRAL. CARLOS MACIAS
UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA
1
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS
UDABOL
UNIVERSIDAD DE AQUINO BOLIVIA
Acreditada como PLENA mediante R.M. 288/01
VISIÓN DE LA UNIVERSIDAD
Ser la Universidad líder en calidad educativa.
MISIÓN DE LA UNIVERSIDAD
Desarrollar la Educación Superior Universitaria con calidad y competitividad al
servicio de la sociedad.
Estimado (a) estudiante:
El syllabus que ponemos en tus manos es el fruto del trabajo intelectual de tus docentes
quienes han puesto sus mejores empeños en la planificación de los procesos de enseñanza
para brindarte una educación de la más alta calidad. Este documento te servirá de guía para
organices mejor tus procesos de aprendizaje y los hagas mucho mas productivos.
Esperamos que sepas apreciarlo y cuidarlo.
Aprobado por:
SELLO Y FIRMA
JEFATURA DE CARRERA
Fecha: julio de 2007
UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA
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FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS
SYLLABUS
Asignatura:
Código:
Requisito:
Carga Horaria:
Horas Teóricas
Horas Practicas
Créditos:
Teoría de Liderazgo
MED
7mo. Semestre
80 horas
60
20
4
I. OBJETIVOS GENERALES DE LA ASIGNATURA.
El curso busca dar a los alumnos los conocimientos básicos del liderazgo,
fundamentados en principios, los cuales les permitirán trabajar en equipo con otros
miembros de sus institución a fin de dirigir el trabajo al cumplimiento de objetivos
establecidos, evitando los obstáculos temperamentales mas comunes en el trabajo
entre diferentes personas de una institución
II. PROGRAMA ANALITICO DE LA ASIGNATURA.
UNIDAD I:
TEMA 1. Conceptos básicos.
1.1. ¿Qué es el liderazgo?
1.2. Concepto y definición
1.3. Principales escuelas de liderazgo
UNIDA II:
TEMA 2. Teorías del liderazgo.
2.1.
2.2.
2.3.
2.4.
Transición en las teorías del liderazgo
Teorías de las características
Teorías del comportamiento
Teorías de las contingencias
UNIDAD III
TEMA 3. Teorías contemporáneas.
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3.1. Teoría situacional de Hersey y Blanchard
3.2. Teoría del intercambio líder - miembro
3.3. Teoría de la trayectoria – metas
UNIDAD IV
TEMA 4. Modelos de liderazgo.
4.1. Modelo de la participación del líder
4.2. Sustitutos y neutralizadores del liderazgo
4.3. Búsqueda de un fundamento común
UNIDAD V
TEMA 5. Planteamientos más recientes
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
Teoría de la atribución del liderazgo
Teoría del liderazgo carismático
El liderazgo transaccional versus el transformacional
Liderazgo visionario.
UNIDAD VI
TEMA 6. Temas actuales sobre liderazgo
6.1.
6.2.
6.3.
6.4.
6.5.
6.6.
¿Dirigen los hombres y las mujeres de forma diferente?
Proporcionar el liderazgo al equipo
Dirección a través de la delegación
La cultura nacional como una variable de contingencia agregada
¿Existe una base biológica para el liderazgo?
¿Hay una dimensión moral para el liderazgo?
III ACTIVIDADES A REALIZARSE EN LA COMUNIDAD
i.
Tipo de Asignatura para el trabajo Social: Apoyo
ii.
Resumen se los Resultados del Diagnostico realizado para la detección de
los problemas a resolver en la comunidad:
El curso de arbitraje forman investigadores capacitados para trasmitir sus conocimientos a la
comunidad y así realizan prácticas de exposición y análisis de temas actuales.
Así mismo se ha percibido la falta de formación en los colegios sobre los conflictos
internacionales y su influencia en la realidad nacional. Hoy en día se necesitan jueves
concientes de la problemática mundial. Siguiendo este diagnostico es que se ha programado
una capacitación sobre el Conflictos del Medio Oriente al colegio Gaston Guillaux.
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También se ha notado la falta de información clara y objetiva sobre las relaciones Bolivia
Chile. De esta manera se busca desmitificar las relaciones Bolivia – Chile, a través de las
exposiciones con la comunidad de Historiadores e Intelectuales nacionales. Organizándose
el VI Encuentro de Historiadores e Intelectuales Bolivia Chile. Donde se analizara la historia y
relacionamiento entre ambos países para luego publicar los aportes analíticos.
iii. Nombre del Proyecto a los que tributa la asignatura en el semestre:
“Conflicto del Medio Oriente,” “VII Encuentro De Historiadores e Intelectuales Bolivia – Chile”
iv. Contribución de la Asignatura a los Proyectos:
El alumno que cursa esta asignatura es capaz de difundir sus conocimientos de manera
estructura y clara a la comunidad.
v. Actividades a Realizar durante el semestre:
Nombre del Proyecto: Conflicto del Medio Oriente
Trabajo a realizar por los Localidad,
estudiantes
aula
o Incidencia Social
Fecha
laboratorio
Capacitación Conflictos del Colegio
Medio Oriente
Guillaux
Gastón Formación
3 – 09 - 07
secundaria
Nombre del Proyecto: VI Encuentro de Historiadores e Intelectuales Bolivia Chile
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Trabajo a realizar por los Localidad, aula o Incidencia Social
estudiantes
laboratorio
Organizar y participar VI Auditorio UDABOL
Encuentro
de
Historiadores
e
Intelectuales Bolivia Chile
Fecha
Análisis del pasado, 16, 17, 18 octubre
presente y futuro
sobre las relaciones
entre Bolivia y Chile
IV.- EVALUACION DE LA ASIGNATURA

Procesual o Formativa
A lo largo del semestre se realizaran exposiciones, work papers, lectura de obras, DIF
además de otras actividades en aula abierta, todos ellos valen 50 puntos.

De Resultados de los Procesos de Aprendizaje o Sumativa
Se realizaran dos evaluaciones parciales con contenido teórico y práctico. La evaluación final
consistirá en un examen escrito y en la presentación de documentos resultantes del trabajo
practico.
V BIBLIOGRAFIA
Drucker, Peter F . El líder del futuro: Fundación Peter Drucker. 1996. (303.34 H46)
Hesselbein, Frances. El líder del futuro: Fundación Peter Drucker. 1996. (303.34 H46 c.2)
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Mintzberg, H. Harvard Business Review: Liderazgo. 1999. (303.34 M66)
VI. PLAN CALENDARIO
SEMA
NA
1ra.
2da.
3ra.
4ta.
5ta.
6ta.
7ma.
8va.
9na.
10ma.
11ra.
12da.
13ra.
14ta.
15ta.
16ta.
17ma.
ACTIVIDADES
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Primera
Evaluación
Primera
Evaluación
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Avance de
materia
Segunda
Evaluación
Segunda
Evaluación
Avance de
materia
Avance de
materia
OBSERVACIO
NES
Primera parte,
Primera Parte
Segunda
Parte,
Segunda
Parte,
Segunda
Parte,
Primera
Evaluación
Primera
Evaluación
Presentación de
Notas
Presentación de
Notas
Tercera parte,
Tercera parte,
Cuarta parte
Cuarta parte
,
Quinta parte ,
Segunda
Evaluación
Segunda
Evaluación
Presentación de
Notas
Presentación de
Notas
Quinta parte,
Sexta parte,
Evaluación Final
Presentación de
Notas
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18va.
19na.
Presentación de
Notas
Presentación de
Evaluación de segundo turno
Notas
Evaluación Final
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CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 1
UNIDAD O TEMA: UNIDAD I
TITULO: El Liderazgo
FECHA DE ENTREGA:
INTRODUCCIÓN
El mayor problema de la sociedad, yace en la falta de dirección, planeación, ejecución y
control de actividades que pretendan el desarrollo de un grupo y el logro de unas metas en
común. El meollo, del asunto se encuentra básicamente en la falta de liderazgo y de
personas con talento para la administración y potencialización del talento humano. Es ahí
donde se hace necesario, que surjan personas capacitadas y motivadas para facilitar
procesos de cambio y desarrollo social. Este trabajo brinda algunas herramientas que
pueden ser útiles para aquellas personas que deseen guiar a otros, motivarlos y
convencerlos en pro de una causa justa y común. Además de recopilar unos conceptos y
fundamentos teóricos indispensables para la práctica.
LIDERAZGO
Habilidad que tiene una persona para lograr que sus seguidores se comprometan con
el logro de unos objetivos comunes.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del
proceso de comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos".
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Persona a la que un grupo sigue reconociéndola como jefe u orientadora.
La corriente seguidora del alemán Max Weber, considerado el fundador de la sociología
moderna, distingue tres tipos de liderazgo que se refieren a otras tantas formas de
autoridad: El líder carismático, al que sus seguidores le atribuyen condiciones y poderes
superiores a los de otros dirigentes; el líder tradicional, que hereda el poder, ya sea por la
costumbre de que ocupe un cargo destacado o porque pertenece a un grupo familiar que ha
ostentado el poder desde hace mucho tiempo, y el líder legal, que asciende al poder por los
métodos oficiales, ya sean las elecciones o votaciones, o porque demuestra su calidad de
experto sobre los demás. Esta figura se reconoce comúnmente en el campo de la política y
de la empresa privada.
2. CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER
Entendemos el líder por las siguientes características.









El líder debe tener el carácter de miembro, es decir, debe pertenecer al grupo que
encabeza, compartiendo con los demás miembros los patrones culturales y significados
que ahí existen.
Conocimiento y habilidad, debe ser una persona capacitada.
Preocupado, trata a la gente como personas, como un talento que hay que potenciar.
Tiene visión, objetivos; horizonte fijo, sentido de dirección.
Abierto al cambio
Proactivo: La proactividad consiste en el desarrollo autoconsciente de proyectos
creativos y audaces para la generación de mejores oportunidades. Se trata de tomar un
sueño y realizar todas las acciones que sean necesarias para que se pueda cumplir. El
Proactivo influye y dinamiza su entorno, se arriesga, busca soluciones, crea caminos si es
necesario y actúa en la incertidumbre, es decir, no se pasma frente a ella.
Para el Proactivo no basta con proponer ideas, hay que convertirlas en acciones reales,
romper la barrera estática del imaginar y el soñar, e ir hacia el actuar. Es sumar acción e
imaginación de manera continua y simultánea.
La primera significación del líder no resulta por sus rasgos individuales únicos,
universales (estatura alta, baja, aspecto, voz, etc. .
Cada grupo elabora su prototipo ideal y por lo tanto no puede haber un ideal único
para todos los grupos.
El líder debe organizar, vigilar, dirigir o simplemente motivar al grupo a determinadas
acciones o inacciones según sea la necesidad que se tenga. Estas cuatro cualidades del
líder, son llamadas también carisma.
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
Por último, otra exigencia que se presenta al líder es la de tener la oportunidad de
ocupar ese rol en el grupo, si no se presenta dicha posibilidad, nunca podrá demostrar su
capacidad de líder.
3. ATRIBUTOS Y HABILIDADES DE UN LIDER
4. DIFERENCIAS ENTRE UN JEFE Y LÍDER
LÍDER
JEFE
· Existe por la autoridad.
· Considera la autoridad un privilegio de
mando.
· Inspira miedo.
· Sabe cómo se hacen las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vaya!.
· Maneja a las personas como fichas.
· Llega a tiempo.
· Asigna las tareas.
DIFERENCIAS
· Existe por la buena voluntad.
· Considera la autoridad un privilegio
de servicio.
· Inspira confianza.
· Enseña como hacer las cosas.
· Le dice a uno: ¡Vayamos!.
· No trata a las personas como
cosas.
· Llega antes.
· Da el ejemplo.
5. IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
5. Unificar habilidades de los miembros del grupo.
6. TIPOS DE LIDERAZGO Y FACTORES
6.1. Factores que inciden en los estilos de liderazgo
El liderazgo implica interrelación de los siguientes elementos:
1. Las cualidades, habilidades y necesidades del líder
2. Las necesidades y expectativas del grupo
3. Las exigencias o requisitos de la situación
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Esa interrelación, sugiere que ningún estilo de liderazgo sirve perfectamente para todas las
situaciones. El mejor estilo es aquel que es considerado el más apropiado a una situación en
particular
El liderazgo trata de atender las necesidades y las expectativas genuinas del grupo,
realizando las funciones exigidas. De éste modo, el liderazgo se relaciona con la situación,
es decir, depende principalmente de las exigencias de la tarea que se ha de realizar.
El estudio del liderazgo como un proceso, y no como resultado de características
individuales, puede ayudarnos a reconocer las dos partes principales en el proceso de
liderazgo: a) Orientación por la tarea b) Orientación por las relaciones.
6.2. Tipos de liderazgo
EL LÍDER AUTÓCRATA: Un líder autócrata asume toda la responsabilidad de la toma de
decisiones, inicia las acciones, dirige, motiva y controla al subalterno. La decisión y la gula se
centralizan en el líder. Puede considerar que solamente él es competente y capaz de tomar
decisiones importantes, puede sentir que sus subalternos son incapaces de guiarse a sí
mismos o puede tener otras razones para asumir una sólida posición de fuerza y control. La
respuesta pedida a los subalternos es La obediencia y adhesión a sus decisiones. El
autócrata observa los niveles de desempeño de sus subalternos con la esperanza de evitar
desviaciones que puedan presentarse con respecto a sus directrices.
-EL LÍDER PARTICIPATIVO: Cuando un líder adopta el estilo participativo, utiliza la consulta,
para practicar el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y señala
directrices específicas a sus subalternos pero consulta sus ideas y opiniones sobre muchas
decisiones que les incumben. Si desea ser un líder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y práctico. El líder participativo cultiva la toma de decisiones de sus subalternos para
que sus ideas sean cada vez más útiles y maduras.
Impulsa también a sus subalternos a incrementar su capacidad de auto control y los insta a
asumir más responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos. Es un líder que apoya a sus
subalternos y no asume una postura de dictador. Sin embargo, la autoridad final en asuntos
de importancia sigue en sus manos.
-EL LÍDER QUE ADOPTA EL SISTEMA DE RIENDA SUELTA O LÍDER LIBERAL: Mediante
este estilo de liderazgo, el líder delega en sus subalternos la autoridad para tomar decisiones
Puede decir a sus seguidores "aquí hay un trabajo que hacer. No me importa cómo lo hagan
con tal de que se haga bien". Este líder espera que los subalternos asuman la
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responsabilidad por su propia motivación, guía y control. Excepto por la estipulación de un
número mínimo de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo
para los seguidores. Evidentemente, el subalterno tiene que ser altamente calificado y capaz
para que este enfoque tenga un resultado final satisfactorio.
7. CONCLUSIÓN
Un pequeño avión bimotor se estrelló en la Sierra de Chihuahua. Los pasajeros aunque
ilesos se encontraron perdidos en un paraje deshabitado y esperaron en vano ser rescatados
por varios días.
Estando a punto de desesperar apareció un pastor en el lugar, quien se ofreció a llevarlos al
poblado más próximo. Durante horas, los accidentados caminaron siguiendo al cabrero,
vadearon arroyos, cruzaron cerros y bordearon laderas, sin expresar queja ni desmayar, a
pesar de las dificultades de la travesía.
De pronto llegaron a un camino vecinal, donde pidieron auxilio. El pastor les indicaba que
debían seguir adelante. Nadie le hizo caso, pararon un autobús y se fueron.
En esta breve historia podemos observar a un jefe que no tenía liderazgo: "El piloto del
avión". Aunque éste contaba con la investidura (capitán de la nave) y el poder (estaba
armado), carecía del conocimiento y habilidad necesarios que requería la nueva situación. Ni
los pasajeros, ni él mismo le daban el don de mando.
El líder natural era el pastor, pues aprovechaba una causa trascendente "Salvarse cada cual"
y tenía el conocimiento para ello. En este caso, no necesitó utilizar la persuasión, pues los
pasajeros estaban suficientemente convencidos de que era conveniente salvar la vida.
Cuestionario # 1
1¿en que yace el mayor problema de la sociedad?
2¿Qué es el liderazgo?
3¿mencione 6 características de un líder?
4¿Cuál es la diferencia entre jefe y líder?
5¿mencione cual es la importancia del liderazgo?
6¿Cuáles son los factores que inciden en los estilos de liderazgo?
7¿mencione brevemente los tipos de liderazgos?
8¿realiza tu propio concepto de lo que es un líder?
9¿Qué tipo de líder te considerarías?
10¿en la breve historia que puedes observar?
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 2
UNIDAD O TEMA: UNIDAD I
TITULO: Gerencia y Liderazgo
FECHA DE ENTREGA:
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización,
millones de hombres u mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas
organizaciones, enfrentando innumerables desafíos al luichar por cumplir con sus tareas
diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas,
para ello es de gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la
"administración", ya que ella, consiste en darle forma, de manera consciente y constante, a
las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las
organizaciones le sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización
al alcanzar sus objetivos y también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran
medida, del desempeño gerencial de la organización.
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Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica,
por qué es necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el
requerimiento sucede siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman
"gerentes", y son los responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones
para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste
tenga para lograr las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al
mínimo los recursos usados para alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas
bien) y la capacidad para determinar los objetivos apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera
tal que, un gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la
clave del éxito de las organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser
gerente también implica ser un buen líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas
actividades que realizan los miembros del grupo con el cual se trabaja. El gerente para poder
lograr sus objetivos debe saber como usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere lograr y
hacia donde va.
Entonces gerenciar y liderizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin
común, que permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener
su desarrollo personal indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con
eficacia y eficiencia para obtener el lexico común.
CAPITULO I
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus
múltiples funciones, representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos
a través del proceso de planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr
objetivos establecidos.
Henry, Sisk y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia ) es difícil de definir: significa cosas diferentes para
personas diferentes. Algunos lo identifican con funciones realizadas por
empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo particular de
personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónimo del ejercicio de
autoridad sobre sus vidas de trabajo...
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De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que
desempeña el rol de gerenciar tiene que desenvolverse como administrador, supervisor,
delegador,etc. De allí la dificultad de establecer una definición concreta de ese término.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial
Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de formulación
de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la
jerarquía son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política
La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus posibilidades
de supervivencia son débiles en las sociedades industrializantes modernas, ella existe
cuando la propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están
asignados sobre la base. de la afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos
La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la gerencia
dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un
propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el
establecimiento de la razón de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace
necesario la formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la
gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte , un aspecto de la naturaleza de la gerencia:
La gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la
gerencia es responsable del éxito o el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos
una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de
una persona, y tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a
fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para
alcanzar las metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de
esfuerzos para la acción del grupo.
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De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
LAS FUNCIONES DE LA GERENCIA
Cuando estudiamos la Gerencia como una disciplina académica, es necesaria considerarla
como un proceso. Cuando la gerencia es vista como un proceso, puede ser analizada y
descrita en términos de varias funciones fundamentales. Sin embargo, es necesaria cierta
precaución. Al discutir el proceso gerencial es conveniente, y aun necesario, describir y
estudiar cada función del proceso separadamente. Como resultado, podría parecer que el
proceso gerencial es una serie de funciones separadas, cada una de ellas encajadas
ajustadamente en un compartimento aparte. Esto no es así aunque el proceso, para que
pueda ser bien entendido, deberá ser subdividido, y cada parte componente discutida
separadamente. En la práctica, un gerente puede ( y de hecho lo hace con frecuencia)
ejecutar simultáneamente, o al menos en forma continuada, todas o algunas de las
siguientes cuatro funciones: Planeamiento, organización, dirección y control.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera
función que se ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios
necesarios para lograr estos objetivos son presentados como planes. Los planes de una
organización determina su curso y proveen una base para estimar el grado de éxito probable
en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para actividades que requieren
poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios para
proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance podemos encontrarlos en
programas de desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía.
En la otra punta de la escala del tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento
de su unidad de trabajo para un día o una semana de labor. Estos ejemplos representan
extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de planeamiento, y cada uno de
ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han
sido preparados, es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar
el tipo de organización requerido para llevar adelante la realización de los planes que se
hayan elaborado. La clase de organización que se haya establecido, determina, en buena
medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados. A su vez los objetivos
de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una influencia
directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyo
objetivos es proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización
completamente diferente de la de una firma cuyo objetivo es transportar gas natural por
medio de un gasoducto.
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Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato,
guía, estímulo y actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una
connotación diferente, todos ellos indican claramente que esta función gerencial tiene que
ver con los factores humanos de una organización. Es como resultado de los esfuerzos de
cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí que dirigir la
organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, es
una función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito,
inmediato es medir, cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los
patrones de actuación y, como resultado de esta comparación, determinar si es necesario
tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución en línea con lar normas
establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque relacionada con
las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los
planes; es por ello que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas
funciones como parte de un ciclo continuo de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Posición en el mercado
Innovación
Productividad
Recursos físicos y financieros
Rentabilidad ( rendimientos de beneficios)
Actuación y desarrollo gerencial
Actuación y actitud del trabajador
Responsabilidad social
LA GERENCIA POR OBJETIVOS
La fijación de los objetivos , la utilización de éstos en el proceso gerencial y la medición de la
ejecución, tanto individual como de la organización en su conjunto, comparada con estos
objetivos se conocen como gerencia por objetivos ( GPO ). La GPO implica además que los
objetivos se fijan conjunta o participativamente por superiores y subordinados y que el
desempeño de los subordinados se aprecian o mide en término del grado de cumplimiento o
logro de tales objetivos.
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Para comprender los fundamentos de la GPO, es necesario definir un objetivo y destacar su
importancia en forma precisa y concisa.
Definición: Administrar una empresa sin objetivos predeterminados es tan frustrante y sin
sentido como navegar un navío sin destino. Para la gerencia no hay dirección para sus
esfuerzos o efectiva coordinación de los recursos, ni tampoco puede haber la necesaria
dirección y efectiva coordinación hasta que no se cuente con una meta o propósito
establecido. Así, un objetivo puede ser definido como el punto final ( o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es, en efecto, la
determinación de un propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se
convierte en el establecimiento de la razón de su existencia. Para lograr el máximo de
efectividad de su fijación de objetivos, una organización debe determinarlos antes de iniciar
el proceso gerencial de plantear, organizar, dirigir y controlar. El fijar un objetivo puede
requerir intensa investigación, pero ello no lo hace parte del proceso de planeamiento. La
función de planear se realiza conjuntamente con los tres procesos gerenciales, con el
propósito de cumplir objetivos predeterminados.
TIPOS DE OBJETIVOS
No hay un único o particular objetivo para una organización empresaria. Algunos objetivos
son primordialmente de interés para las personas y organizaciones, y no una parte de la
organización misma. Otros objetivos son de especial interés para la organización y les
concierne sólo a aquellos que son miembros o propietario de la firma. No es, sin embargo
cuestión de determinar cuáles objetivos son más importantes ---- los externos o los internos a
la empresa ---- pero sí, más bien, cómo lograr cada conjunto de objetivos al máximo grado.
Objetivos Externos: La compañía Ómnibus Nacional, declara que su objetivo es tener lucro y,
a juzgar por la acción tomada, la implicación es lucro a toda costa. Sin embargo, un grupo de
ciudadanos que se rebela ante ellos solicitando que se revoque la licencia o permiso por el
cual la Ómnibus Nacional operaba la Compañía de Transporte de El Paso. La solicitud es
hecha no porque el grupo objete a que la Ómnibus Nacional obtenga lucro, sino porque ésta
ha ignorado su función primordial, que es proveer servicio adecuado a los usuarios. Por lo
tanto, parecería que en esta ocasión el servicio a los usuarios es el objetivo principal, y la
obtención de lucro es un objetivo secundario o subsidiario. Debe admitirse, por cierto, que
una empresa de transporte de pasajeros es un caso especial, puesto que se trata de un
servicio público.
Se plantea entonces la cuestión de si , de tratarse de una firma cuya actividad no es prestar
un servicio público sino producir artículos para consumo del público, se aplica al mismo
criterio; es decir, que el servicio (en este caso el producto que se pone a su disposición )
prevalece sobre el objetivo de lucro. La contestación, estimamos, es la misma que en el caso
de un servicio público, aunque la problemática pueda no estar tan realmente definida.
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Ninguna organización comercial o industrial puede existir a menos que una parte del público
adquiera sus servicios o productos. El antiguo fabricante de matamoscas sirve como
ejemplo: ¿De qué vale producir un buen matamoscas si nadie le interesa comprarlo? El lector
podrá, tal vez, objetar qué este es un ejemplo un tanto extremo. Es cierto, sin embargo, que
el mismo concepto es aplicable a la distribución de productos y servicios corrientemente
consumidos, y, por ende demandados por el público. Siendo un producto o servicio no
resulta ser comparable, en termino de precio, calidad y utilidad, a productos y servicios
competitivos, no será comprobado en cantidades suficientes como para generar un beneficio
suficiente que le permita a la empresa productora mantenerse en el mercado.
El deseo de obtener beneficios y la esperanza de compartirlo motiva a todos los empleados,
particularmente a los gerentes; pero para crear un beneficio una organización debe ser bien
a sus clientes. De ahí, que el objetivo primario de todo organización es un objetivo de
servicio. Satisfacer las necesidades del cliente.
Otra implicación que podemos extraer del caso de la Compañía de Transporte de El Paso es
que el comercio y la industria son sancionadas por la sociedad en que existen y se
desenvuelven. En efecto, en el caso de que nos ocupa, ello es perfectamente claro, ya que la
ciudad otorgó la concesión a la Compañía, y por la misma vía la ciudad puede revocar tal
permiso cuando ellas fallen en cumplir con sus obligaciones. En muchos tipos de negocios
que están vedados por la ley; por ejemplo, la mayoría de los países o subdivisiones políticas
prohiben el juego bancado o de apuestas, así como legislan para restringir la practica de
negocios que atentan contra el interés público, tales como: Los consorcios y monopolios. En
consecuencia, otr objetivo de los negocios es prestar un servicio controlado y sancionado por
la sociedad.
Los objetivos de una organización deben estar de acuerdo con los deseos de la sociedad, de
lo contrario a esa organización no se le permite continuar operando.
Objetivos internos: Los dos objetivos, servicios al cliente y servicios a la comunidad, con
objetivos externos de la empresa. Al propio tiempo que estos objetivos son cumplidos, una
organización necesita satisfacer ciertos objetivos que son de su particular interés. Estos son
objetivos internos. El primero de ellos es la cabal posición de la empresa en relación con sus
competidores; una compañía puede desear ser la más importante, la más lucrativa, la de
mayor crecimiento a la que produzca el mayor numero de nuevos productos.
En segundo lugar; hay objetivos que se relacionan con el personal de la firma. Así como ésta
puede desear atraer y mantener el tipo de empleado dotado de las mejores cualificaciones
posibles o, dependiendo de la naturaleza del negocio y los objetivos gerenciales, puede
buscar personal con cualificaciones mínimas. A su vez, grupos de empleados pueden
obtener subobjetivos propios, como el deseo de ciertos niveles de salarios y beneficios
marginales.
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Un tercer grupo de objetivos esta dirigido hacia la satisfacción de los accionistas, y se les
consideran internos pues los accionistas, como tales, son parte de la empresa y no
necesariamente los clientes o representantes de la sociedad que la sanciona. Estos objetivos
usualmente definen al lucro como meta, de manera que los accionistas puedan recibir
dividendo de sus inversiones en la compañía. El lucro es también necesario para proveer los
fondos financieros que permitan el logro del primeros de los objetivos internos, la deseada
posición relativa de la empresa respecto a sus competidores.
En resumen, los objetivos de una firma los podemos clasificar en externos e internos. Los
primeros son objetivos de servicios; las empresas comerciales deben, si habrán de
mantenerse en el mercado, proveer un producto o servicio aceptable para los clientes y
sancionados por la sociedad. Los objetivos internos definen la posición de una firma respecto
de sus competidores y señala metas especificas para distintos empleados, individual o
colectivamente en grupo. Existen también objetivos internos dirigidos a satisfacer a los
accionistas o propietarios inversionistas. El lucro, nervio vital de una organización comercial
actúa como objetivo y como motivación, pero no es alcanzable o realizable al menos que las
necesidades de los consumidores y usuarios sean satisfechas adecuadamente y que sus
objetivos sean sancionados por la sociedad.
CAPITULO II
EL LIDERAZGO.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan,
deciden, dicen lo que se debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y
supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal,
que sus subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su
gente, generador de confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador
persona que apoye y ayude, que transmite seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que
compra ayuda y orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado
previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus
inquietudes, iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el
desarrollo personal, y, especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de
pertenencia que une a los colaboradores para decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide
como dice K. Blachard (1991):
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"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es
suficiente para un mando leer estas líneas o un libro sobre liderazgo para,
automáticamente ser un líder de equipo?."
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí
indispensable de tomar en cuenta. El primero es cultural y puede solventarse con un
entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con un seminario de 15 o 20 horas
sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o carrera con
método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica
con eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos
seminarios deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las
personas conocerce, analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para
poder tomar decisiones de cambio que le ayuden a una convivencia más armoniosa,
satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y
apoyen; también es posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un
líder de su equipo? Si su respuesta es sí le felicito. Póngase en marcha que el tiempo
apremia y la supervivencia de la organización y de su cargo está en juego.
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Rallph M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que
"existen casi tantas definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el
concepto. Aquí, se entenderá el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades
laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Esta definición tiene cuatro
implicaciones importantes.
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores.
Los miembros del grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a
definir la posición del líder y permiten que transcurra el proceso del liderazgo; sino hubiera a
quien mandar, las cualidades del liderazgo serían irrelevante.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los
miembros del grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de
hecho lo hacen, a las actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla
general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para
influir en la conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes
han influido en los soldados para que mataran y algunos líderes han influido en los
empleados para que hicieran sacrificios personales para provecho de la compañía. El poder
para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
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El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo
es cuestión de valores. James MC Gregor Burns argumenta que el líder que para por alto los
componentes morales del liderazgo pasará a la historia como un malandrín o algo peor. El
liderazgo moral se refiere a los valores y requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente
información sobre las alternativas para que, cuando llegue el momento de responder a la
propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a
través del proceso de comunicación humana a la consecución de uno o
diversos objetivos específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades
administrativas y el primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no
es igual al de administración. Warren Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de
exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las organizaciones están
sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz ( buen
planificador y administrador ) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder
para motivar. Otras personas tal vez sean líder eficaces – con habilidad para desatar el
entusiasmo y la devolución --, pero carente de las habilidades administrativas para canalizar
la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del compromiso dinámico del mundo
actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los gerentes que
también tiene habilidades de líderes.
IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
1. Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
2. Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de
organización y no sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
3. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
4. Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas
técnicas de organización y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo.
Actualmente la gente busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas.
Históricamente han existido cinco edades del liderazgo (y actualmente estamos en un
periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
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1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe
omnipotente; el mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a
cambio de su lealtad y sus impuestos.
2.- Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la
gente empezaba a buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3.- Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a
buscar un sitio a donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtio en la capacidad de
organizarse.
4.- Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos
se volvían obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran
aquellos que eran extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la
creciente celeridad de la obsolencia.
5.- Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década
del 20). Se ha hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que
entiendan o sepan como se maneja la información. El líder moderno de la información es
aquella persona que mejor la procesa, aquella que la interpreta más inteligentemente y la
utiliza en la forma más moderna y creativa.
6.- Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constante durante
todo el siglo pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades
especiales van ha necesitar nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas
probables. Los líderes necesitan saber como se utilizan las nuevas tecnologías, van ha
necesitar saber como pensar para poder analizar y sintetizar eficazmente la información que
están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir enfocada en el
individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están
dirigiendo. Tendrán que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente
desea. Y tendrán que desarrollar su capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo
plazo, para conservar un margen de competencia.
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TIPOS DE LIDERAZGO
A continuación se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un
estilo particular de liderazgo:
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confección de ropa íntima para
damas, existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofía, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado
juntas desde su ingreso, hace cinco años, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la
líder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carácter, inteligente y experta en su trabajo.
En una ocasión, una de las otras empleadas renunció y la empresa contrató otra muchacha,
la cual se llama Melisa. El supervisor del area de confecciones de traje de baño confió a
Sofía el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas
hasta culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas
anteriormente están planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso
del día, Melisa llama a Sofía y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que
ustedes están planeando un viaje y quisiera saber si yo podría acompañarla. Y es que me
siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco. Sofía
le responde que ella cree que no hay ningún problema, pero que le consultará a sus amigas.
Sofía reúne a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula respondió:
¡esa niña no va con nosotras, está claro!. Todas se quedaron mirando unas a otras, y Sofía
señaló: pero yo le dije que podría ir.
Además no me parece que exista algún problema. Paula contesto: ¡he dicho que no va y
punto!. Sofía se quedo callada y con mucha pena le informó a Melisa que no podía ir con
ellas.
Tipo de Liderazgo: Autócrata
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rápida se presenta la siguiente
situación:
El Sr. González es el encargado del local mencionado y está tomando una decisión en
cuanto de unos de sus empleados.
En el área de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martínez es
muy lento a pesar que ese tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.
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A primera hora del viernes, González Llama a Martínez en fu oficina:
¡Martínez, buenos días!
Te he llamado para informarte que ha partir del día lunes no trabajaras en el área de
despacho.
Martínez pregunta Porqué.
Esta decisión la he tomado porque últimamente he observado que estas un poco lento en las
horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que eres
una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en áreas internas para que
tomes un poco más de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. ¿Quiero saber
que opinas al respecto?
Sr. González realmente me parece buena idea, así atenderemos mejor a nuestros clientes y
después que adquiera más experiencia volveremos a conversar cuando esté preparado.
¡Gracias Sr.: González¡
Tipo de Liderazgo: Demócrata
CAPITULO III
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del
empresario. En esa persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar,
planificar, las personas que bajo su mando están.
TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro
actividades básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de
captar la complejidad de la administración es entender que los gerentes pueden trabajar en
diferentes niveles de una organización y de diferentes rangos de actividades dentro de ellas.
Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de gerentes, sé verá también que
diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una
organización, se llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera
línea dirigen a empleados que no son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos
ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el supervisor de producción de una
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planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el supervisor de
una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que
un manager de un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de
niveles medios dirigen las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las
de empleados de operaciones. La responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las
actividades que sirven para poner en práctica las políticas de su organización y equilibrar las
demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones. Natalie Anderson es un
mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de producción, y
a su vez, ella depende de Vladimir.
La Alta gerencia
La alta gerencia está compuesta por una cantidad de personas comparativamente pequeña y
es la responsable de administrar toda la organización. Estas personas reciben el nombre de
ejecutivos. Establecen las políticas de las operaciones y dirigen la interacción de la
organización con su entorno. Algunos cargos típicos de la alta gerencia son "director general
ejecutivo", "director" y "subdirector".
CONCLUSIÓN
De acuerdo con todos los aspectos aquí estudiado, un hecho importante que subraya la
gerencia de las organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y
propósitos es, en gran medida, el resultado de la claridad y manera en que los objetivos son
establecidos. Sin objetivos no hay necesidad se una organización; y cuando es posible crear
una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora rápidamente terminando por
disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, debe
remodelar sus objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no
hay necesidad de gerentes o proceso gerencial. De ahí que los objetivos son considerados
fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe
ser considerado como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias
actividades de planeamiento para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a
menudo modificados, como resultado de emprender el desarrollo de planes para el logro de
metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de objetivos como una actividad
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separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la importancia
de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes
emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos
individuales o necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento.
Independientemente de la inclusión o no de la fijación de objetivos como parte del
planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son básicos e importantes
en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una
manera de describir el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teoría
de sistemas que son de particular valor para los gerentes. Primero, el reconocimiento de que
no hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes en la complejidad de los
sistemas, que resultó en que éstos son considerados como parte de una jerarquía.
El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las
características de los sistemas abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la
administración de sistemas sociales, una forma de sistema abierto.
Cuestionario # 2
1¿Qué es la organización?
2¿Cuál es la base fundamental de un buen gerente?
3¿Qué es la gerencia?
4¿mencione los tipo de gerencia?
5¿Cuál es la necesidad de la gerencia?
6¿Cuáles son las funciones de la gerencia?
7¿señale los objetivos de la gerencia?
8¿Cómo se genera la gerencia por objetivos?
9¿resuma detalladamente que es el liderazgo?
10¿Cuál es la metáfora que te plantea este tema de estudio?
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PROGRAMA DE CONTROL DE CALIDAD
WORK PAPER # 3
UNIDAD O TEMA: UNIDAD I
TITULO: Teorías relevantes sobre administración, dirección y liderazgo
FECHA DE ENTREGA:
Según Bennis y Nanus (1985)1, el liderazgo representaría la autoridad informal, el énfasis en
recursos emocionales y espirituales, mientras que la dirección sería autoridad institucional,
los atributos propios del cargo, haciendo énfasis en recursos físicos y materiales,
orientándose a la administración y gestión.
Siguiendo a Bernal (2001)2, la dirección trata de afrontar la complejidad de una organización,
mientras que el liderazgo afronta el cambio. Así, la dirección como tarea de gestión hace
frente a la complejidad planificando, creando una organización dotada de personal y
controlando y resolviendo los problemas.
Por su parte el liderazgo hace frente a la necesidad de cambio, proyectando una visión y
estableciendo estrategias, desarrollando equipos de trabajo, motivando y apoyando.
Así, administración y liderazgo son conceptos íntimamente relacionados pero claramente
diferenciados, y dado que los administradores se pueden ajustar a la idea de liderazgo, en la
medida en que pueden ordenar acciones en pro de alcanzar determinados objetivos que
benefician a la organización; entonces, estamos frente a una idea engañosa e incompleta,
dado que son los seguidores y subordinados los que finalmente aceptan si efectivamente
quien dirige es realmente un líder o no, premisa que es fundamental para la comprensión del
liderazgo. Por consecuencia, afirmar que los administradores son líderes por derecho de
1
2
Artículo publicado en http://didac.unizar.es/jlbernal/Lid.trnasf.html consultado el 7 de Diciembre de 2005.
IBIDEM
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posición organizacional o de autoridad inferida de manera superior, sólo es verdad si los
subordinados reconocen al administrador como líder y cooperan con él; en caso contrario la
afirmación es incorrecta. (Linch: 1999).
La noción de administración desde la perspectiva moderna nos dice que “la administración
tiene un propósito: hacer que sucedan las cosas, es una actividad no una persona o grupo de
personas, se logra por, con y mediante el esfuerzo de un grupo, es intangible y se ayuda con
la tecnología, y sobre todo que es un medio extraordinario para producir un verdadero
impacto sobre la vida humana”3; y lo más importante es que el papel del gerente en su labor
de dar forma y alineación al sistema de valores y aspiraciones de la cultura debe integrar,
entre otros aspectos, los factores de liderazgo, visión, iniciativa, perspicacia, espíritu
emprendedor, aspiraciones como la misión, metas y objetivos, prioridades, estrategias y
sistema de valores, como la filosofía, ideología, creencias y políticas entre otros.
Al respecto, José María García Garduño (2005), luego de hacer un recuento de la evolución
que presenta la gestión o administración educativa en los Estados Unidos de Norteamérica y
en México, concluye que los conceptos de “gestión educativa” y de “administración
educativa” pueden ser utilizados indistintamente dadas sus semejanzas y escasas
diferencias encontradas. Sin embargo, John Kotter (1992) hace una clara diferenciación entre
administración y liderazgo, ideas que en la siguiente tabla comparativa se resumen.
Tabla 2.1: Administración Vs. Liderazgo
El administrador
El líder
Planear:
Establecer
pasos Establecer
una
dirección:
detallados
y
tiempos
para desarrollar una visión del futuro,
alcanzar
los
resultados con frecuencia el futuro lejano, y
requeridos, para después asignar estrategias para producir los
los recursos necesarios para cambios necesarios para alcanzar
hacer que las cosas sucedan.
esa visión.
Organizar y promover personal: Alinear a la gente: transmitir la
establecer alguna estructura para dirección en palabras y hechos a
llevar a cabo el plan, promover a todos aquellos cuya cooperación
dicha estructura de individuos , pudiera necesitarse para influir en
delegar
responsabilidad
y la formación de equipos y
autoridad para llevar a cabo el coaliciones que comprendan la
plan, proporcionar políticas y visión y las estrategias y que
procedimientos para ayudar a acepten su validez.
orientar a la gente, y crear
métodos o sistemas para vigilar la
instrumentación.
Controlar y resolver problemas: Motivar e inspirar a la gente:
supervisar resultados, identificar transmitir energía a la gente para
desviaciones del plan, para luego superar
barreras
políticas,
planear y organizar con el fin de burocráticas y de recursos
3
“Principios de Administración”. Ferry & Franklin. Características clave para entender la administración p. 33.
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El administrador
resolver problemas.
El líder
importantes
mediante
la
satisfacción
de
necesidades
Da lugar a cierto grado de orden y humanas básicas aunque con
facilidad
para
predecir frecuencia insatisfechas.
situaciones, y tiene el potencial de
predecir de manera consistente Genera un cambio, con frecuencia
los resultados a corto plazo en un grado importante, y que
esperados por distintos grupos tiene el potencial de producir
interesados en la empresa.
cambios excesivamente útiles.
Fuente: Revista Digital de Educación y Nuevas Tecnologías “Contexto Educativo”
N° 7- Mayo 2000.
En la siguiente tabla se resume la caracterización que marca una distancia considerable
entre el administrador y el líder:
Tabla 2.2: Caracterización del administrador vs. el líder
El administrador
El líder
Es conservador
Es innovador
Es una copia
Es un original
Mantiene lo establecido
Desarrolla
nuevos
caminos
Se
concentra
en Se concentra en las
estructuras y sistemas
personas
Controla
Inspira confianza
Tiene una visión a corto Tiene una visión a largo
plazo
plazo
Pregunta cómo y dónde
Pregunta qué y porqué
Sus objetivos son las Su visión es conceptual
utilidades
Acepta el status
Desafía lo establecido
Es un buen soldado
Es un desobediente en
orden superior
Hace bien las cosas
Hace lo que debe hacer
No va más allá de sus Intenta lo imposible
posibilidades
Es equilibrado
Es soñador
Fuente: Revista Digital de Educación y Nuevas Tecnologías
“Contexto Educativo” N° 7- Mayo 2000
En las tablas 2.1 y 2.2 se puede observar que las actividades realizadas en las direcciones
escolares se apegan a las tareas y rasgos de un administrador más que a las de un líder; por
tanto, a partir de tales caracterizaciones se desprende que: para evaluar la educación es
necesario considerar todos aquellos aspectos que le dan integralidad a las instituciones
educativas y con ello se quiere decir que no basta considerar sólo aquellos aspectos
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relacionados con la eficacia, sino también aquellos que de algún modo tienen que ver con los
procesos y estilos de gestión.
Esquema 2.1: Paradigma para el estudio del Liderazgo
4 FACTORES GRUPALES
A. Organización o historia grupal
B. Actuales Características del grupo
C.Estructura de la organización formal
D.Estructura de la organización informal
E. Organización u objetivos grupales
F. Grado de realización de objetivos
G.Sistemas de comunicación
H.Técnicas de selección y reclutamiento
I. Técnicas de promoción e incentivo
J. Expectaciones de rol
K. Organización e ideologías grupales
L. Actitudes y percepciones grupales
M.Factores situacionales externos
9 FACTORES GRUPALES
CONSIDERADOS
COMO
CONDICIONADORES
DE
ESTAS RELACIONES
3
1
B. Individuo
que
ejerce
influencia positiva, actúa
sobre otros
C.Individuo que ejerce más, o
más importante influencia
positiva que otros miembros
del grupo
D.Individuo designado líder por
el grupo
E. Individuo
que
ejerce
particular influencia en la
definición y consecución de
objetivos
7-a
6-a
CONCOMITANCIA
CON LA
CONDUCTA DEL
LÍDER
DETERMINANTES
DE LA CONDUCTA
DEL LÍDER
9 FACTORES INDÍVIDUALES
CONSIDERADOS
COMO
CONDICIONADORES DE ESTAS
RELACIONES
DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA CONDUCTA DEL LIDER
CONTENIDO
DEFINICIÓN DEL LÍDER
A. Individuo que ocupa un
cargo dado
8-a
RESULTADOS
DE LA
CONDUCTA DEL
LÍDER
METODO
2
¿Qué hace el líder?
¿Quién realiza la descripción?
A. Tiempo consagrado a distintos tipos de
actividad
(planificación,
evaluación,
supervisión, etc.
G.Auto descripción
H.Descripción por los miembros del grupo
I. Descripción realizada por un observador
DEFINICIÓN DE LA
CONDUCTA DEL LÍDER
A. Conducta implicada en el
desempeño de una función
dada
¿Cuáles son los métodos?
B. Toda la conducta del individuo
seleccionado como líder
¿Cómo lo hace el líder?
J. Entrevista
C.Cualquier influencia positiva
C.Frecuencia de las distintas categorías de
conducta: predominio, integración, etc.
K. Verificación de items de conducta
D.La conducta de un individuo
que crea una diferencia en la
conducta
o
en
las
características del grupo
B. Tiempo consagrado a distintas personas
(pautas sociométricas)
D.Pautas de responsabilidad, autoridad y
delegación
E. Predicción de la conducta en situaciones
dadas
L. Análisis de la distribución del tiempo
M.Sociométrica
N.Observación directa del participante, del
no participante
O.Escalas de calificación
F. Pautas de influencia en situaciones grupales
E. La conducta de un individuo
que dirige las actividades de
un grupo
P. Tests situacionales
8-b
7-b
RESULTADOS
10-a EVALUACIÓN CENTRADA EN EL GRUPO
(Los factores grupales desempeñan la función de
criterio)
.
5
6-b
CONCOMITANCIA DETERMINANTES
FACTORES INDIVIDUALES
A. Información biográfica
B. Características psicológicas
A. Realización grupal de objetivos
C.Características físicas
B. Satisfacción y moral grupales
D.Ideología
C.Eficiencia de la producción grupal por unidad de
tiempo y de costo
E. Percepción y actitudes
D.Grado de estabilidad de la composición del
grupo, éxito en la competencia con otros grupos
G.Duración en el cargo
E. Rendimiento y mantenimiento de los valores
democráticos, participación de los miembros en
la adopción de decisiones
I. Método para obtener el cargo
F. Posición en la organización o el grupo
H.Salario y otras recompensas
J. Factores situacionales externos
10-b
EVALUACIÓN CENTRADA EN EL INDIVIDUO
(Los factores individuales desempeñan la función de
criterio)
A. Éxito personal del líder, nivel de salario, oficina,
honores
B. Elección del líder por los miembros del grupo
C.Eficacia u otras calificaciones de méritos por los
miembros del grupo u otras personas
D.Auto calificación del líder, satisfacción en la tarea
E. Grado de adaptación al rol que se espera de él
F. Grado de modificación del rol promovida por el líder
Fuente: El estudio
del liderazgo
(Browne
& Cohn: 1969, p. 14)
Paradigma
para el estudio
del liderazgo
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Browne y Cohn (1969)4 mencionan que un grupo dado o un factor individual puede
concebirse de cinco modos en su relación con la conducta del líder: puede ser resultado,
concomitancia, determinante, condicionante o criterio. Así, la clasificación de una variable
puede estar dada como factor grupal, factor individual o conducta del líder; luego, tiene
carácter heurístico antes que intrínsecamente categórico (14).
Con este diagrama, los autores permiten entender la relación entre diversos enfoques y
hacen el señalamiento de las duplicaciones y lagunas que todavía prevalecen en diversos
estudios, mismos que se modifican y amplían a la luz de nuevos datos que en esta disciplina
siguen surgiendo.
De acuerdo con Irving Knickerboker (1948)5, existen dos enfoques del liderazgo:
A.- La convicción fuertemente emocional de que algunos hombres son líderes, y
como tales están separados de la horda común. Estos líderes no deben su
posición a la relación funcional con los adeptos, sino a un aura casi mágica que
los rodea. Poseen atributos semejantes a los de la figura divina, que no han
conquistado y que más bien tienen el carácter de un don.
B.- El liderazgo funcional hace hincapié no en determinado conjunto de la
conducta de liderazgo, sino en las circunstancias en las cuales los grupos de
personas se integran y organizan sus actividades hacia objetivos y en el modo en
que la integración y la organización se realizan. Así se analiza y entiende la
función de liderazgo desde el punto de vista de una relación dinámica. Un líder
puede conquistar adeptos, o un grupo de personas puede crear la figura de un
líder, pero los aspectos significativos del proceso pueden ser entendidos
únicamente desde el punto de vista de la relación dinámica.
Estos enfoques parecían ser los más útiles de acuerdo al momento en que sus autores los
escribieron; sin embargo, en el momento actual y para los fines que se persiguen, se vuelve
necesario revisar la propuesta con la que Bass (Pascual, 1993), distingue teóricamente dos
grandes estilos en el liderazgo: liderazgo transformacional y liderazgo transaccional.
Asimismo, habla de un tercer comportamiento directivo al que da el nombre de no liderazgo.
Por razones de extensión, no se abordarán todos los tipos y estilos de liderazgo.
Líder transaccional: Este tipo de líder realiza una “transacción comercial” con el
subordinado. Si tú me das lo que yo quiero, te pago y recompenso. El liderazgo
transaccional enfatiza la búsqueda de intereses propios. Los subordinados y los
líderes buscan beneficios, sueldos, poder y estatus. Las iniciativas de los
subordinados se encaminan a la búsqueda de recompensas personales y a evitar
castigos disciplinarios por salirse de las reglas o normas. Este tipo de liderazgo
satisface las necesidades de seguridad y autoestima en la escala de Maslow.
4
Mediante el esquema denominado “Paradigma para el estudio del liderazgo”
5
En Browne & Cohn, 1969.
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Líder transformador: Este tipo de líder transforma y desarrolla a los subordinados y
los eleva a niveles más altos de necesidad y necesidades. Los subordinados
toman un ascensor y evitan la escala de Maslow llegando de frente al nivel más
alto de necesidades del hombre: trascender, dejar huella y autorrealizarse. El líder
transformador impulsa a los subordinados a pasar por encima de sí mismos y
orientarse a causas trascendentes. Las personas no trabajan por recompensa sino
por compromiso y sienten que su trabajo está alineado con sus intereses más
profundos. Este líder estimula intelectualmente a su personal fomentando la
creatividad y entregando poder. Además, manifiesta una preocupación auténtica
por sus empleados.
Según Bass, ambos liderazgos son efectivos. Sin embargo, las investigaciones
demuestran que el líder transformador logra mejores resultados y mayor
motivación. Este líder también utiliza estrategias transaccionales, como
recompensas y beneficios. Considera que los intereses y anhelos personales son
válidos, pero siempre que estén alineados con la meta trascendente (Fishman:
2006)6.
El liderazgo transformacional
Se define como aquel formado por carisma, consideración individual, estimulación intelectual,
inspiración y en el caso de la organización escolar, Pascual (1993) agrega un quinto factor
denominado tolerancia psicológica. Factores interdependientes que se manifiestan en
conductas tales como el hecho de que motivan a sus colaboradores para que hagan más de
lo que en principio esperaban hacer, elevan los niveles de confianza y consiguen además
que superen sus propios intereses inmediatos en beneficio de la misión y/o visión de la
organización7 (Maureira, 2004: p.3-4).
David Casares Arrangoiz (1996) señala que directores escolares y administradores de
escuelas pueden o, mejor dicho, deben ser verdaderos líderes y “no sólo administradores”,
sino ejecutivos emprendedores que deben estar orientados hacia resultados con un espíritu
de cambio y crecimiento permanente de la calidad de sus servicios y de su administración
escolar.
Visto así, el liderazgo transformacional -según Bernal (2001)8-, puede ser el más eficaz y
adecuado para dirigir los centros de trabajo escolar siempre hacia el cambio y hacia la
mejora y, dado que estamos frente a una situación caracterizada especialmente por la
variable del "cambio", se presenta hasta ahora como el que mejor se adapta a la situación
actual que viven nuestros centros educativos.
Por tanto, considero que reflejar la presencia o ausencia de liderazgo en los centros de
trabajo escolar, es y será siempre una parte concomitante a la calidad educativa; es por ello
que no debe ser considerado dicho factor como un componente más, sino el principal factor
para la transformación de la gestión directiva escolar.
6
7
En http://www.geocities.com/psicoresumenes/articulosNuevo/ltot.htm consultado el 29 de julio de 2006
En http://www.ice.deusto.es/rinace/reice/vol2n1/Maureira.pdf consultado el 28 de enero de 2006.
8
En http://didac.unizar.es/jlbernal/Lid.trnasf.html consultado el 7 de Diciembre de 2005.
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En la misma línea, si se considera que el director escolar es el administrador de la
organización llamada “escuela” (Owens, 1976), y entre las funciones que le competen está
una esencial: ejercer liderazgo, entonces “independientemente del estilo de dirección que se
desarrolle en una institución educativa, la dirección tiene una influencia significativa, ya que
su actuación incide en todos los procesos del centro educativo; en el comportamiento del
personal, de los alumnos, de coordinación, en la definición del trabajo, la planificación,
supervisión de la tarea y personal, y otros” (Rosales, 1997).
Por lo cual, es posible afirmar que la importancia de las personas es evidente; el líder
también favorece que los subordinados puedan idear nuevas soluciones a viejos problemas,
es receptivo y busca potenciar la profesionalización de sus empleados. Este líder "propicia la
utilización de toda su capacidad intuitiva-lógica, refuerza la satisfacción, el rendimiento y
eficacia de sus colaboradores, y revitaliza su papel de motor y agente de cambio" (Ferrer,
1987).
Al respecto, Gesrstner (1996)9, atinadamente señala que: "Toda escuela del próximo siglo
exitosa tiene por lo menos un líder efectivo. En realidad, el liderazgo fuerte es el rasgo que
distingue a las mejores de estas escuelas. En toda escuela que ha acrecentado
drásticamente el desempeño de los alumnos, cambiado las actitudes de los estudiantes y
maestros o instrumentado reformas radicales, hay un individuo visionario y empeñoso que
muestra el camino”.
Organismos internacionales como la OCDE (1989) también han llegado a la conclusión de
que las escuelas más eficaces se caracterizan por la presencia de ciertos indicadores de
calidad (a continuación se presenta la propuesta reducida de los enunciados originales)10.
Normas y objetivos comunes asumidos en un proyecto educativo.
Trabajo en equipo del profesorado y toma de decisiones compartida.
Organización y funcionamiento ágiles con claro liderazgo de la dirección.
Estabilidad del profesorado.
Programas de formación en función de las necesidades del centro.
Planificación y coordinación curricular entre el profesorado con mecanismos para la
evaluación continua de los alumnos.
Alto nivel de participación de los padres.
Espíritu de escuela.
Utilización racional del tiempo.
Apoyo efectivo de las autoridades de las que dependen.
Con esto, luego de revisar y conocer algunos enfoques en el estudio del liderazgo 11,
podemos decir que, de acuerdo a las actuales transformaciones y exigencias que hoy nos
mueven en el ámbito educativo, el liderazgo del director escolar como factor de cambio y
transformación institucional, es el que mayormente debe estar presente en las escuelas, por
lo que se vuelve necesario sugerir su impulso y/o fortalecimiento en las instituciones
educativas.
9
En http://contexto-educativo.com.ar/2000/5/nota-3.htm consultado el 21 de enero de 2006. Revista Digital de Educación y Nuevas Tecnologías N° 7 Mayo
de 2000. “¿Calidad sin Liderazgo?” por Mariela Rosales.
10
IBIDEM
11
Liderazgo político, empresarial, emprendedor, ejecutivo, militar, religioso, social, sindical, comunitario, terapéutico, científico, y de cuanta actividad
humana organizada exista. (Miranda, 1996: 33-34).
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El liderazgo en el ámbito internacional
Gustavo Arcia, Emilio Porta y José Ramón Laguna (2004) en su “Análisis de los Factores
Asociados con el Rendimiento Académico en 3º y 6º Grados de Primaria” concluyen que:
El desempeño en español indica que el liderazgo del director, la motivación del
profesorado y en las características personales del alumnado -Vg.: motivación personal,
bajo ausentismo- tienen un impacto positivo y significativo sobre el rendimiento.
Asimismo señalan que el liderazgo pedagógico del director contribuye a un buen
rendimiento escolar. Los centros escolares cuyos directores y maestros se preocupan
por el aprendizaje del alumnado parecen generar un modelo de gestión que da
resultados positivos (2).
La atención y liderazgo del director es crucial para mantener al profesorado atento a los
problemas pedagógicos y sus soluciones (15).
Las reuniones entre el director del centro y los maestros para discutir aspectos
académicos del centro escolar tienen un impacto positivo muy alto: 14 puntos. Esta es
la evidencia más directa que enlaza el liderazgo del director con la misión escolar de
aumentar el nivel de aprendizaje del estudiantado (18).
Los centros en que el director se reúne con los maestros para discutir aspectos
pedagógicos muestran un mejor puntaje que sus contrapartes… es solamente un
indicador del enfoque que le da el director a su liderazgo dentro del centro escolar,
enfatizando el aprendizaje como objetivo final de su labor... el liderazgo del director tomado como un elemento de juicio en un sentido amplio- parece ser el factor asociado
más importante (21).
Sin embargo, en las funciones de producción para español hay tendencias claras en las
características de los centros escolares, en el liderazgo del director, la motivación del
profesorado y en las características personales del alumnado. La evidencia de las
pruebas nacionales muestra que el bajo rendimiento en matemáticas no es un problema
de factores asociados, sino de algo más profundo, como el dominio de la materia por
parte del profesor y la metodología de enseñanza utilizada en el aula (23).
El liderazgo pedagógico del director contribuye a un buen rendimiento escolar. Es por
eso que, en vez de recomendar que los directores se reúnan con los profesores
obligatoriamente para discutir asuntos pedagógicos, la recomendación es más sutil:
observar qué hacen los directores y profesores de estos centros escolares y adoptar el
conjunto de buenas prácticas de gestión y comunicación que conducen a un mejor
aprendizaje (24).
Este es uno de los pocos estudios documentados en que se pondera el papel del director
escolar y en el que se asocia el factor “liderazgo pedagógico del director”, con los “resultados
de aprovechamiento” de los alumnos.
Sin embargo, es necesario resaltar que aquí se establece una clara diferenciación con la
presente investigación, dado que aquí se utilizaron los resultados individuales de los
alumnos, y en su lugar será considerado el logro educativo a nivel de centro de trabajo y no a
nivel de alumno y/o área de conocimiento. De esta manera, la gestión será vista como un
elemento determinante en la calidad del desempeño de las escuelas, siempre en la medida
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en que se incremente la descentralización de los procesos de decisión en los sistemas
educacionales.
Sammons (et. al., 1995: 9) resumen diferentes investigaciones realizadas en Gran Bretaña y
Estados Unidos. Los factores que enumera como incidentes a partir de los resultados de
esas investigaciones no son demasiado distintos de aquellos mencionados por Rutter y
colaboradores.
1. Liderazgo profesional (firme y propositivo, participativo y con competencia
profesional).
2. Visión y metas compartidas (unidad de propósitos, colaboración, consistencia).
3. Ambiente favorable de aprendizaje (clima ordenado, ambiente de trabajo atractivo).
4. Concentración en la enseñanza y en el aprendizaje (buen uso del tiempo, énfasis
académico, orientación al rendimiento).
5. Expectativas elevadas (altas expectativas, expectativas comunicadas, proporcionar
retos intelectuales).
6. Refuerzo positivo (disciplina clara y compartida, retroalimentación).
7. Seguimiento del progreso (estudio de itinerarios, evaluación de la escuela).
8. Derechos y responsabilidades (autoestima, responsabilidad, control del trabajo).
9. Enseñanza intencional (organización eficiente intra y extra aula, claridad de objetivos,
prácticas adoptadas).
10. Una organización para el aprendizaje (desarrollo de la profesionalización y del clima
organizacional).
11. Cooperación familia-escuela (implicación de los padres).
Similares conclusiones se encuentran en diversas investigaciones nacionales. Así, Arancibia
(1992), Zárate (1992), Espinoza (1995), Servat (1996) y Alvariño et. al. (1999); resaltan como
factores clave de las escuelas efectivas, el sentido de misión compartido por directivos y
profesores, un compromiso nítido del equipo del colegio en torno a las metas acordadas especialmente las de aprendizaje-, un liderazgo efectivo del director y un clima de relaciones
cooperativas. En relación con el aprendizaje se señala que los profesores de las escuelas
efectivas tienen una actitud positiva frente a las posibilidades de logro de los alumnos y una
actitud evaluativa permanente. En cuanto a las relaciones con la comunidad, las escuelas
eficaces fomentan la participación de los padres en el aprendizaje de sus hijos (9-10).
En otro estudio, Sancho (et. al., 1998) analiza las variables de gestión más relevantes en un
grupo de escuelas subvencionadas que han obtenido puntajes SIMCE12 superiores a un
89%. Entre sus conclusiones destaca que estas escuelas se caracterizan por:
Un director siempre presente y en todo (en lo académico, técnico y humano).
Autonomía técnico-pedagógica del establecimiento.
Existencia de una fuerte cultura escolar.
Calidad humana y profesional del profesor que cumple un rol fundamental para la
efectividad escolar.
Presencia diaria y constante del docente
12
Sistema para la Medición de la Calidad Educativa
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Sensibilización positiva hacia los niños y padres sobre la educación.
Efectiva utilización de recursos pedagógicos por parte de los docentes.
Tiempo para conversar e intercambiar experiencias educativas.
Sin embargo, el hecho de identificar factores de eficacia no responde a la pregunta sobre
cómo llegar a reunirlos. Para eso es importante detectar, por vía de contraste, cómo son las
escuelas poco eficaces y, además, definir mejor qué sucede internamente en aquéllas que se
deterioran o que mejoran.
En tal sentido, son relevantes los trabajos de Teddlie y Stringfield (1993), Reynolds (1996),
Stoll y Fink (1996). A la luz de sus estudios aparece con claridad que hay ciertos factores
adicionales relevantes para explicar la ineficacia o pérdida de eficacia de las escuelas. Por
ejemplo la falta de visión (los profesores no participan de un proyecto común), ausencia de
liderazgo (directores con bajas expectativas, poco comprometidos), resultados disfuncionales
entre los profesores -reactivos, poca confianza en sí mismos, inestables, con bajas
expectativas personales y en referencia a sus alumnos, dificultades en el manejo conductual
de la clase- (10).
La literatura más reciente sobre escuelas efectivas subraya la importancia de una buena
gestión para el éxito de los establecimientos. Se sostiene que ella incide en el clima
organizacional, en las formas de liderazgo y conducción institucionales, en el
aprovechamiento óptimo de los recursos humanos y del tiempo, en la planificación de tareas
y la distribución del trabajo y su productividad, en la eficiencia de la administración y el
rendimiento de los recursos materiales y, por cada uno de esos conceptos, en la calidad de
los procesos educacionales (Gento Palacios, 1996: 14).
La Universidad de Santo Tomás de Santiago de Chile, publica en su “Informe Área de
Educación N° 4”13 que a comienzos de la década del 90, los estudios sobre efectividad
escolar se volcaron a una investigación transcultural, con el propósito de identificar y
seleccionar aquellas variables que se asocian o reconocen en las escuelas que obtenían
altos niveles de rendimiento y desempeño escolar. Las escuelas efectivas presentan
coincidentemente ciertos criterios que se muestran como indicadores constantes de
efectividad, variando sin embargo, en su nivel de comprensión y abstracción.
Arancibia (1992) menciona
características, como son:
que
los
colegios
efectivos
presentan
determinadas
Sentido de misión, definido por metas claramente establecidas y conocidas por todos,
liderazgo académico del director, clima positivo o ethos escolar.
Actitud frente al aprendizaje, considerado por las altas expectativas, focalización en lo
académico, retroalimentación y evaluación permanente del desempeño académico,
estrategias de motivación positivas.
Compromiso de la comunidad.
Profesores que asumen su responsabilidad
Enseñanza efectiva. (108-109).
13
A través de su Facultad de Educación, bajo el Programa de Innovación y Mejoramiento Académico PIMA, del Centro de Estudios Tomistas CET (2003).
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Sobre la variable “liderazgo académico del director”, varios autores coinciden que es una de
las características más importantes de las escuelas efectivas. Mellor & Chapman (1989)
reconocen “que el liderazgo es uno de los factores vitales en las escuelas efectivas” (132).
En la gran mayoría de los casos, el liderazgo escolar proviene del director, el cual a su vez
cuenta con ciertas características tanto de su rol como de su desempeño. Cassasus &
Arancibia (1996), señalan que es evidente el rol decisivo que tienen los directores de escuela
en el mejoramiento y logro de altos niveles de desempeño de los alumnos.
Morales (en Cassasus & Arancibia, 1996) indica en relación al director, que éste tendría “una
función crucial en el proceso de mejoramiento de la calidad de la enseñanza a través de un
sistema de administración y liderazgo lo suficientemente efectivo y que involucre a todos los
miembros del establecimiento estudiantil” (50).
En términos más específicos las investigaciones sobre las labores del director han
proyectado una serie de características que, al igual que las variables de las escuelas
efectivas, parecen estar presentes de manera constante y reiterada. Para Scheerens &
Bosker (1997), el director cuenta con ciertas características y elementos indispensables que
se esquematizan en:
Habilidades generales de liderazgo aplicadas a organizaciones educacionales,
tomando en cuenta un liderazgo articulado, un director que provee de fuentes de
información, como procurador de toma de decisiones participativas y su rol de
coordinador.
Liderazgo instruccional, concretizado en el tiempo dedicado a lo educacional versus lo
administrativo, como su rol de controlador del proceso de la sala de clase, consejero y
supervisor de calidad de los profesores de asignaturas, facilitador de equipos de
trabajos y como iniciador y facilitador del perfeccionamiento profesional de sus
docentes.
Sobre lo anterior, Sancho, Arancibia & Schmidt (1998) señalan, en base a estudios
realizados, que el director efectivo cuenta con:
Amplia experiencia docente e involucramiento en el quehacer académico, ya que se
compromete y participa activamente en las actividades académicas, tiene una política
de “puertas abiertas”.
Desarrollo del staff y perfeccionamiento docente, consideración por fomentar y
consolidar un equipo docente actualizado.
Relaciones interpersonales que facilitan la toma de decisiones compartidas y
sentimientos de equipos de trabajo, establece un clima de trabajo adecuado
resguardando el ambiente positivo para la enseñanza.
Supervisión académica, observa y supervisa indirectamente el proceso educativo ya
que se les entrega autonomía y flexibilidad a los profesores y efectúa un seguimiento de
los alumnos que presentan dificultades académicas.
Las investigaciones sobre liderazgo educativo señalan como característica necesaria y
significativa que el director de la escuela se involucre en el proceso educativo. En un proceso
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en el cual se abarcan varias áreas, tanto internas como externas de la escuela, el director
debe gestionar, es decir participar, atender y responder a cada una de estas áreas. La
comunidad educativa es compleja y el entorno de la escuela lo puede ser aún más y es por
eso que las habilidades y destrezas que desarrolle el director son cruciales para poder
conseguir los fines que la organización educativa persigue.
Su participación no sólo se ve reflejada a nivel administrativo y directivo, resulta necesario su
compromiso como líder educativo que se vuelque a la comunidad escolar, involucrándose y
responsabilizándose con ella.
En cuanto a lo académico, el director ya no sólo participa en la discusión y análisis del
currículum y los programas académicos, es preciso además que participe de las actividades
y prácticas pedagógicas, incluyéndose en el proceso de enseñanza-aprendizaje de sus
alumnos y en todo lo que ello implique. Las funciones del director a nivel de aula son cada
vez más imprescindibles, ya que es el único escenario real en el cuál se pueden evaluar los
progresos, mejoras y deficiencias del desempeño de los alumnos.
Con esto, se da a conocer un panorama muy general de los diversos estudios y conclusiones
que sobre el tema fueron localizados en el ámbito internacional.
Cuestionario # 3
1¿Cuál es la opinión de Bennis, Nanus y Bernal sobre liderazgo?
2¿Cuál es el concepto fundamental sobre administración y liderazgo?
3¿señale las diferencias entre el administrador y el líder?
4¿Cuáles son la caracterización del administrador Vs. El líder?
5¿Cuáles son los enfoques de liderazgo de acuerdo con Irving Knickerboker?
6¿Cómo se define el liderazgo transformacional?
7¿la OCDE 1989 a que conclusión llego sobre la caracterización de las escúchelas
eficientes?
8¿Cuál es el liderazgo en el ámbito internacional?
9¿Cuáles son los 11 puntos de Sammons?
10¿Qué característica menciona Arancibia sobre los colegios efectivos?
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DIF – 001
UNIDAD O TEMA: UNIDAD I
TITULO: Lideres mundiales opinan sobre el Papa Benedicto XVI
FECHA DE ENTREGA:
Reuters
CIUDAD DEL VATICANO (Reuters) - Las siguientes son declaraciones de líderes religiosos o
políticos, activistas, comentaristas u otros, tras la elección el martes del cardenal alemán
Joseph Ratzinger como nuevo Papa, que ejercerá su pontificado con el nombre de Benedicto
XVI.
GERHARD SCHROEDER, CANCILLER ALEMÁN
'Que el nuevo Papa Benedicto XVI proceda de Alemania, es un gran honor para nuestro país.
En Benedicto XVI se ha elegido un Papa que conoce la Iglesia mundial como nadie. Él es un
gran teólogo reconocido mundialmente. El Papa Benedicto XVI es un digno sucesor del Papa
Juan Pablo II'.
GEORGE W. BUSH, PRESIDENTE DE EEUU
El Papa es 'un hombre de gran sabiduría y conocimientos'. 'Es un hombre que sirve al
Señor'.
COMUNICADO DE JOSÉ LUIS RODRÍGUEZ ZAPATERO, PRESIDENTE DEL GOBIERNO
ESPAÑOL
'Santidad, reciba en nombre del Gobierno de España y del pueblo español, nuestra más
calurosa felicitación como Sumo Pontífice de la Iglesia Católica y con mis mejores deseos
para el Pontificado que hoy inicia'.
JAVIER ECHEVERRÍA, PRELADO DEL OPUS DEI
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'Es un momento de grandísima alegría para toda la Iglesia. Los católicos de todo el mundo
agradecen a Dios este don de un nuevo Papa, Benedicto XVI'.
'En mi nombre, y seguro de expresar los sentimientos de los hombres y mujeres que
componen la Prelatura del Opus Dei, aseguro a Benedicto XVI plena adhesión a su persona
y a sus enseñanzas: profunda comunión'.
JUAN ANTONIO MARTÍNEZ CAMINO, PORTAVOZ DE LA CONFERENCIA EPISCOPAL
ESPAÑOLA
'Benedicto XVI es una personalidad de gran calibre teológico, de gran calibre pastoral, que
conoce el pensamiento moderno como teólogo y como filósofo como pocos'.
COMUNICADO EN NOMBRE DE KOFI ANNAN, SECRETARIO GENERAL DE LA ONU
'El Secretario General felicita a Su Santidad el Papa Benedicto XVI por su asunción del
pontificado. Su Santidad trae un caudal de experiencia a este glorioso oficio. Las Naciones
Unidas y la Santa Sede comparten un fuerte compromiso para la paz, justicia social, dignidad
humana, libertad religiosa y respeto mutuo entre las religiones del mundo'.
JACQUES CHIRAC, PRESIDENTE DE FRANCIA
'Le envío al Papa Benedicto XVI mi más cálida felicitación y sinceros buenos deseos para la
importante misión que le acaba de ser confiada sobre el liderazgo de la Iglesia Católica.
Francia, fiel a su historia y a los principios que guían su acción, perseguirá el diálogo de
confianza que siempre ha tenido con la Santa Sede, en particular en las luchas comunes por
la paz, la justicia, la solidaridad y la dignidad del hombre'.
MAHMUD ABAS, PRESIDENTE PALESTINO, CITADO POR UN AYUDANTE
'Felicitamos a su Santidad y le deseamos todo el éxito. Esperamos que las fuertes e
históricas relaciones entre Palestina y el Vaticano sean tan fuertes como siempre y que el
apoyo del Vaticano para una paz justa en Tierra Santa continúe'.
SILVIO BERLUSCONI, PRIMER MINISTRO ITALIANO
'Ciertamente expresó los sentimientos de todos los italianos, y estoy particularmente
encantado, cuando le presento a Su Santidad el homenaje cálido y respetuoso del gobierno
italiano'.
ISAAC HERZOG, MINISTRO DEL INTERIOR ISRAELI
'El tiempo dirá si estará tan comprometido como su predecesor con la mejora de las
relaciones con el pueblo judío. El nuevo Papa es ahora bien conocido a este respecto y
tendremos que esperar y ver lo que se desarrollará. Pero le transmitimos nuestras
felicitaciones a los fieles (cristianos)'.
UNIVERSIDAD DE AQUINO DE BOLIVIA
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ROWAN WILLIAMS, ARZOBISPO DE CANTERBURY, LÍDER DE LA IGLESIA ANGLICANA
'Le deseamos al Papa Benedicto XVI todas las bendiciones en la inmensa responsabilidad
que está a punto de asumir en representación de los Católicos Romanos alrededor del
mundo'.
- Utilice este artículo y debate su contenido con su grupo de trabajo para llegar a
conclusiones practicas y objetivas.
DIF – 002
UNIDAD O TEMA: UNIDAD I
TITULO: Liderazgo Ético
FECHA DE ENTREGA:
Los verdaderos lideres se con-centran en hacer las cosas adecuadamente, no solo en las
cosas bien". Este consejo proveniente de los consultores organizativos no es algo nuevo
inmerso en dilemas éticos difíciles.
Los directores enfrentan estos dilemas todos los días, afirma William Greenfield (1991). Al
tener obligaciones morales con la sociedad, la profesión, la junta escolar y los alumnos,
encuentran que " a menudo no queda claro lo que es correcto o incorrecto, o lo que debería
hacer uno, o que perspectiva es correcta en términos morales".
Por desgracia, relativamente pocos administradores han sido entrenados para tratar con
estos conflictos. Hasta hace muy poco, a los temas éticos se les entregaba muy poca
atención en los programas de preparación (Lyn Beck y Joseph Murphy).
QUE RESPONSABILIDADES ETICAS TIENEN LOS LIDERES DE LAS ESCUELAS
Greenfield acota que los líderes de las escuelas enfrentan un conjunto distintivo de
demandas éticas. Las escuelas son instituciones morales, diseñadas para promover normas
sociales y los directores son los agentes morales que a menudo deben tomar decisiones que
favorecen un valor moral sobre otro. Además, aunque las escuelas se dedican al bienestar
de los niños, los alumnos casi no tienen ninguna voz de lo que sucede ahí. Por todas estas
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43
FACULTAD DE CIENCIAS SOCIALES Y HUMANISTICAS
razones, el proceder del líder "debe ser deliberadamente moral". El deber moral del líder se
expresa no solo en los dilemas éticos del día a día, sino que en las políticas y estructuras del
día a día que pueden tener implicaciones éticas. Robert Starrat (1991) señala que todos los
acuerdos sociales benefician a algunos a costa de otros; suponer simplemente que las
escuelas abarcan estándares deseables es "éticamente ingenuo, si no es que culpable". Es
por ello que los directores no solo se deben comportar de manera responsable como un
individuo, sino que deben crear una institución ética.
Como lideres, los directores tienen una especial responsabilidad de ejercitar autoridad de
una manera ética. Greenfield señala que gran parte de la autoridad del director es moral; es
decir, los profesores deben estar convencidos de que el punto de vista del director refleja los
valores morales que apoyan. Pocas veces la coerción a través de la autoridad democrática
tendrá una efecto duradero y positivo.
QUE DILEMAS ETICOS ENFRENTAN LOS DIRECTORES
Como lo define Rushworth Kidder (1995), un dilema ético no es tener que hacer una elección
entre lo correcto y lo incorrecto, sino que en elegir entre dos cosas correctas. Por ejemplo:
considerar un soborno seria "una tentación moral", decidir que recursos escasos deben ir a
una malla curricular con buenas posibilidades o a un programa para prevenir que los
alumnos abandonen la escuela constituiría un dilema.
Los dilemas surgen cuando valores apreciados entran en conflicto. Un director que valora
tanto la autonomía del profesor como el logro del alumno enfrentara un dilema cuando los
profesores quieran desarrollar una política que reduzca las expectativas.
Este tipo de dilema se intensifica debido a que los líderes de las escuelas son funcionarios
públicos que tienen obligaciones con mucha gente que a menudo tienen valores o intereses
en conflicto. ?se les debe informar a los padres si un consejero sabe que la hija de estos esta
considerando un aborto? ?Debería el grupo estudiantil ser capaz de traer a un orador, cuyos
puntos de vista ofenderán a algunas personas de la comunidad? ?El director debe apoyar a
un profesor que ha hecho una evaluación cuestionable?.
Algunos estudios sugieren que las obligaciones de los superiores ponen especial presión en
la toma de decisiones éticas. Por ejemplo: Peggy Kirby y colegas (1990) le preguntaron a
colegas evaluaran la manera en la que "un colega promedio" respondería a dilemas éticos.
Los que contestaron por lo general indicaron que los colegas tomarían "el camino de la
menor resistencia" al delegar el asunto al superior o tomar refugio en las políticas oficiales.
Kirby y sus colegas especulan que estos colegas hipotéticos por lo general reflejan la norma.
COMO PUEDEN LOS LIDERES RESOLVER LOS PROBLEMAS ETICOS
Los filósofos morales por lo general concuerdan en que no hay una guía ética que entregue
respuestas fáciles a dilemas complejos. Pero una serie de pensadores han sugerido algunas
ideas básicas.
Primero, los líderes deben tener, y estar dispuestos a guiarse por, un sentido definido de
estándares éticos. Starratt acota que una conciencia ética completamente informada
contendrá temas de cuidado (¿Que piden nuestras relaciones de nosotros?); justicia (¿Como
nos podemos gobernar con justicia?); y critica (¿Cuando no somos consecuentes con
nuestros propios ideales?).
Segundo, los líderes pueden examinar dilemas desde diferentes perspectivas. Kidder
describe tres. Una es anticipar las consecuencias de cada elección e intentar identificar
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cuales serán afectadas y de que maneras. Otro enfoque usa las reglas morales, suponiendo
que el mundo seria mejor si la gente siempre siguiera ciertas normas ampliamente aceptadas
(como decir la verdad). Una tercer perspectiva enfatiza el cuidado, que es parecida a la regla
de oro: ?Como nos gustaría que nos trataran bajo circunstancias similares?.
Tercero, los líderes a menudo pueden reenmarcar los temas éticos. Kidder señala que
muchos temas aparentes son en realidad "trilemas", que ofrecen un tercer camino que evita
el pensamiento ya sea-o. Por ejemplo: enfrentado con un padre que objeta una tarea que se
ha entregado para hacer en la casa por razones religiosas, el director debe ser capaz de
negociar una asignación alternativa, de manera que se preserve la integridad académica sin
pasar a llevar los derechos de los padres.
Finalmente, los lideres deben tener el habito de la reflexión en conciencia, dondequiera que
esta los lleve.
COMO CREAN LOS LIDERES INSTITUCIONES ETICAS
Por su naturaleza, la mayoría de las escuelas no alientan la discusión de temas éticos, los
educadores pasan gran parte de su tiempo aislados entre ellos y siempre hay escasez de
tiempo. Un medio de crear conciencia ética es conformar un comité de ética parecido a los
que se encuentran en muchos hospitales. Tales comités no tendrán reglas formales, pero
crearan conciencia de temas éticos, formularan códigos éticos y aconsejaran a educadores
con dilemas éticos (Betty Sichel 1993).
Thomas Sergiovanni (1992) dice que las escuelas verdaderamente efectivas son aquellas
con un convenio compartido en el que estén claramente articulados los valores básicos de la
escuela y en el que se entregue una norma por la cual las acciones serán juzgadas. Los
líderes no solo deben tomar el papel principal en la formulación del convenio, sino que
también tienen que apoyarlo y hacerlo cumplir de una manera efectiva. Cuando se pasa por
alto una norma vital, los directores deben "liderar con encono".
QUE VITRUDES DEBEN PRACTICAR LOS LÍDERES
Los estudiantes de ética son unánimes en un punto: el liderazgo moral comienza con los
líderes morales. Howard Gardner (1995) dice con respecto de los grandes lideres que estos
abarcan el mensaje que defienden; enseñan, no solo a través de las palabras, sino que a
través de las acciones.
¿Que virtudes son mas importantes para los lideres de las escuelas? En algunos estudios se
sugiere que la honestidad es la cualidad mas apreciada por los subordinados (Michael
Richardson y otros 1992). Y cualquier director que ha lanzado un nuevo y riesgoso programa
o ha cargado de manera pública la culpa por el error cometido por otro puede dar fe de la
importancia del coraje.
Algunos que escriben sobre ética señalan que los líderes deben usar su poder con
restricciones, ya que este siempre tiene el potencial para tratar a los otros por debajo de lo
que se merecen como individuos.
Peter Block (1993) defiende la mayordomía, que es la voluntad de aceptar responder por los
resultados, sin tratar siempre de imponer el control sobre los demás. En términos simples, la
mayordomía le pide a los líderes que reconozcan sus propias faltas y limitaciones humanas,
y no esconderlas detrás de su estatus y poder.
Cualquiera que sea la virtud que se requiera, los filósofos morales desde la época de
Aristóteles han enfatizado que esto se debe de volver un hábito. Al igual que los músicos
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desarrollan la capacidad musical al tocar un instrumento, la gente se vuelve virtuosa al
practicar la virtud. El comportamiento ético no es algo que se deba mantener en reserva para
temas de momento; debe ser una compañera constante. Ser un líder ético, entonces, no es
asunto de seguir unas simples reglas. La complejidad del líder es compleja y
multidimensional, enraizada menos en el conocimiento técnico que en la integridad humana
simple.
- Utilice este artículo y debate su contenido con su grupo de trabajo para llegar a
conclusiones practicas y objetivas.
DIF – 003
UNIDAD O TEMA: UNIDAD II
TITULO: UN LIDER CARISMATICO
FECHA DE ENTREGA:
Una de las cualidades más llamativas de algunos líderes es su carisma. Cuando hablamos
de carisma, hacemos referencias a esa gran habilidad que tienen estas personas de atraer a
otros, de que les sigan.
Un líder carismático tiene la capacidad de generar entusiasmo. Quienes están alrededor
suyo desean estar lo más cerca posible de él. Esto los diferencia claramente de aquellos que
tienen alguna posición de autoridad y la gente sólo les obedece por miedo.
John Maxwell menciona algunas características de los hombres y mujeres carismáticos:
1-
Aman la vida: son personas alegres, optimistas. No viven quejándose. Demuestran
pasión en lo que hacen. Dan ganas de estar con ellos.
2-
Ponen un “10” en la cabeza de cada persona: tienen la tendencia a ver lo mejor en
los demás. Dijo Benjamín Disraeli: “el mayor bien que usted puede hacer por otro no
es mostrarle sus riquezas sino revelarle las de él”.
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3-
Transmiten esperanza a la gente: aún en los momentos de mayor dificultad, tienen
una actitud superior que está basada en su visión y su convicción. Esto provoca que la
gente se sacrifique porque se contagia con la fe de esta clase de líder.
4-
Se brindan a los demás: son personas que tienen un espíritu generoso. Comparten
su conocimiento, sus recursos, su tiempo con sus seguidores. No piensan sólo en
cómo sacar provecho de sus seguidores.
También es cierto que muchas personas que quedan fascinadas con el estilo de estos
líderes quieren imitar su modo de liderar. Entonces copian sus movimientos, pronuncian
frases similares, pretenden quizá convertirse en un seminario de un fin de semana en ese
tipo de persona, etc.
Amigo/a, ser un líder carismático requiere trabajo, sacrificio, convicción y amor por la gente y
lo que haces. Puedes simular alguna de estas características, pero si no están arraigadas en
tu carácter, la gente percibirá la diferencia con un líder realmente carismático.
Si bien hay individuos que ya nacen con un carisma especial, desarrollando el amor por la
vida, apasionándote con lo que haces, ayudando a que otros desarrollen sus recursos,
transmitiendo esperanza, brindándote, puedes convertirte en ese líder carismático que tu
organización necesita.
- Utilice este artículo y debate su contenido con su grupo de trabajo para llegar a
conclusiones practicas y objetivas.
DIF – 004
UNIDAD O TEMA: UNIDAD I
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TITULO: Liderazgo Ético
FECHA DE ENTREGA:
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