LIDERAZGO LATERAL

[Crisol Carrera Flores] Temas 37 al 39
LIDERAZGO LATERAL
DEFINICIÓN:
El liderazgo lateral consiste en una serie de estrategias y métodos que facilitan
el trabajo eficaz y eficiente de los grupos cuando no se tiene poder jerárquico
Esta metodología, facilita la tarea de influir sobre "iguales", no de forma frontal que nos conducirá al fracaso más absoluto- sino de forma paralela en una
especie relacional.
APLICACIÓN:
Puede aplicarse a cualquier proyecto, equipo o reunión en la cual participemos
(recalco, no nos limitemos solamente a los ambientes laborales y académicos).
FASES DEL LIDERAZGO LATERAL
Consta de las cinco fases siguientes:
 Fijar metas
Las personas logran más cuando tienen un conjunto claro de objetivos. Por lo
tanto, como primera medida, un equipo debe poner por escrito exactamente
qué espera alcanzar.
 Pensar sistemáticamente
Los líderes eficaces, aprenden a pensar sistemáticamente; es decir, se reúnen
y despliegan los datos necesarios, analizan las causas de la situación y
proponen acciones basadas en ese análisis. En un equipo, los líderes ayudan a
mantener a los participantes en foco, formulando las preguntas adecuadas.
 Aprender de la experiencia sobre la marcha
Es más eficaz aprender a medida que se avanza, lo que significa que parte del
trabajo diario de un equipo es realizar breves revisiones de lo hecho hasta
entonces, para hacer las correcciones necesarias sobre la marcha.
 Involucrar a otros
Un equipo de alto desempeño compromete el esfuerzo de cada integrante, y
los líderes eficaces encuentran la mayor adecuación entre los intereses de los
participantes y las actividades a realizar.
 Proporcionar feedback
Brindar retroalimentación constante.
Administración de la innovación tecnológica
EJEMPLOS
Usualmente en equipos de trabajo cuando no hay un jefe elegido la
colaboración es pobre y hacemos poco para que esta situación mejore. Las
causas de este déficit son la falta de una visión clara de cómo funciona una
buena colaboración y las muy limitadas habilidades personales que tenemos
para el trabajo en equipo.
Comentarios habituales son: "si yo sé lo que hay que hacer, ¿por qué los otros
no me hacen caso?" y "yo no puedo cambiar a los otros", olvidando que
diciendo a los otros cómo deben hacer las cosas, no se les inspira a cambiar
de comportamiento y, por otra parte, a través de estas manifestaciones, queda
claro que su autor es verdaderamente más parte del problema que parte de la
solución.
BIBLIOGRAFÍA:
Fuentes bibliográficas
Revista Estrategia competitiva
(Revista con información de Marketing, Recursos Humanos y Servicios en
Informática - Capacitación Laboral y Empresarial)
Ing. Fernando A. Olmedo
fao@estrategiamagazine.com
Tel: (55)55 37 83 15
Fuentes personales.
M.A. Gustavo Palafox de Anda
Fuentes institucionales
Ninguna.
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MANAGEMENT BUY OUT
DEFINICIÓN:
Esencialmente, un MBO es la compra de un negocio por parte de su
administración existente, generalmente en cooperación de financistas externos
Las MBO varían en tamaño, alcance y complejidad pero la característica
dominante es que los gerentes adquieren acciones en la propia empresa para
la que trabajan.
Los dueños existentes venden normalmente la mayoría o generalmente todas
sus inversiones a los gerentes y sus co-inversionistas. El grupo de gerentes
implicados establece a menudo una nueva compañía
RAZONES DE LA COMPRA DE UN NEGOCIO POR PARTE DE SU
GESTION EXISTENTE
 Ciertas partes de una organización dejan de ser consideradas como una
competencia medular
 Una compañía esta en señal de socorro financiera y necesita el efectivo
 Temas de sucesión con el retiro del dueño
 El equipo de gestión desea ganar la independencia y autonomía para
una mejor dirección futura
ATRACTIVO DE UN MANAGEMENT BUY-OUT VISTO DESDE EL LADO
DEL VENDEDOR
 Velocidad
 Consideraciones estratégicas
 Secreto
 Familiaridad
VIABILIDAD DE UN MANAGEMENT BUY-OUT
 Equipo sano y bien equilibrado de gestión
 El negocio debe ser comercialmente viable con entidad independiente
 Vendedor dispuesto
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 Precio realista
 La recompra debe ser capaz de soportar una estructura de
financiamiento apropiada
BIBLIOGRAFÍA:
 Fuentes bibliográficas
Administración
Sexta edición
James a. F. Stoner
Editorial pearson
 Fuentes personales e institucionales
Ninguna.
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MANUFACTURA DELGADA
DEFINICIÓN:
El término de Lean Manufacturing puede ser traducido como Manufactura
Delgada o Manufactura Esbelta. Su propósito es el de reducir las actividades
que no agregan valor de los procesos para agilizarlos.
EJEMPLO:
Un ejemplo sencillo de diagrama de flujo de valor puede ser el proceso de visita
al medico, donde la larga espera, la entrevista con la enfermera, el pago de
consulta y los tiempos de caminar son actividades que no agregan valor, la
única actividad que agrega valor al cliente es la consulta con el medio que es
por lo que paga un paciente.
PRÓPOSITO
A través de ciertos principios y técnicas de depuración, la manufactura esbelta
trata de quitar todas las actividades que no agreguen valor al producto final que
recibe el cliente. Las implementaciones de la manufactura esbelta se hicieron
exitosas principalmente en industrias automotrices, donde inicialmente se
llevaron a cabo las implementaciones con resultados muy satisfactorios.
OBJETIVOS:
 Reducir la cadena de desperdicios dramáticamente
 Reducir el inventario y el espacio en el piso de producción
 Crear sistemas de producción más amplios
 Crear sistemas de entrega de materiales mas apropiados
 Mejorar las distribuciones de la planta para aumentar la flexibilidad
BENEFICIOS:
 Reducción en costos de producción
 Reducción de inventarios
 Reducción del tiempo de entrega
 Mejor calidad
 Menos mano de obra
 Mayor eficiencia de equipo
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 Disminución de los desperdicios (sobreproducción, retrasos en tiempo
de espera, transporte, proceso, inventarios, movimientos, mala calidad)
LIMITES PARA SU APLICACIÓN:
El principal problema que enfrentan es el cambio de cultura de la alta dirección
y sus gerencias, ya que los métodos dependen en gran parte del trabajo en
equipo, del desarrollo del personal y de la facultad para tomar las decisiones
más adecuadas para el proceso correspondiente, tema muy difícil ya que en la
mayoría de los casos el director y los gerentes están muy acostumbrados a no
delegar las decisiones y mantener un sistema autocrático.
Por tal motivo, sus elementos están relacionados con diseño de nuevos
productos y/o servicios, ordenes de pedido, almacén de materia prima,
transporte, área de producción o ensamble y transporte para entrega de
productos terminados a clientes.
CONCLUSIÓN:
La manufactura delgada cubre prácticamente todas las funciones y actividades
de la empresa, desde el diseño y mejora de productos hasta la entrega del
producto final a los clientes
BIBLIOGRAFÍA
Técnicas para el Análisis de los Sectores Productivos.
Michael E. Porter.
Editorial CECSA
Primera Edición 1992
Enciclopedia En Linea
Management Models, Concepts And Terms.
Traducido a doce idiomas.
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