Plan Negocios Exporta

Plan de Negocios para
Proyectos de Exportación
(PLANEX)
Texto y Ejercicios
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Publicación elaborada por: Banco Nacional de Comercio Exterior, S.N.C.
Domicilio: Camino a Santa Teresa # 1679, Col. Jardines del Pedregal, C.P. 01900 México, D.F.
Responsable de la Publicación: Gerencia de Información y Asesoría
Certificado de Licitud de Contenido y Título: En trámite
Título: Plan de Negocios para Proyectos de Exportación (PLANEX)
1ra Edición México: Bancomext, 2003
Bancomext MR
Prohibida su reproducción total o parcial, sin autorización expresa de Bancomext
2
ÍNDICE
Índice
1
Presentación
i
Pre-diagnóstico
ii
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
1
1.1
1.2
1.3
1.4
1.5
1.6
1.7
1.8
1.9
1.10
1.11
2
Constitución legal
Misión Empresarial
Antecedentes
Estructura administrativa
Políticas
Instalaciones y otros activos
Cobertura de riesgos
Tecnología
Cumplimiento de obligaciones
Fortalezas y debilidades
Ejercicio de retroalimentación
4
7
9
10
13
14
15
16
16
17
18
ANÁLISIS DEL PRODUCTO/SERVICIO
21
2.1
2.2
2.3
2.4
2.5
2.6
2.7
2.8
2.9
2.10
2.11
2.12
2.13
2.14
2.15
2.16
25
28
29
30
32
35
36
38
39
40
42
44
45
46
47
50
Descripción del producto / servicio
Proveeduría
Subcontratación
Costos de producción
Programas de fomento
Activos fijos
Activos intangibles
Proceso productivo
Inventarios
Imagen
Envase y embalaje
Normas oficiales
Investigación y desarrollo
Control de calidad
Respaldo al producto / servicio
Ejercicio de retroalimentación
3
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
3
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DEL MERCADO
51
3.1
3.2
3.3
3.4
3.5
3.6
3.7
3.8
3.9
54
55
57
61
63
65
67
68
3.10
3.11
3.12
3.13
3.14
3.15
4
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
4.1
4.2
4.3
4.4
4.5
4.6
4.7
4.8
4.9
4.10
4.11
4.12
4.13
4.14
4.15
4
Descripción de la industria
Participación nacional
Selección del mercado meta
Medición del mercado
Barreras arancelarias y no arancelarias
Segmentación del mercado
Canales de distribución y márgenes
Competencia
Modalidades de pago y Formalización legal
de la compraventa
Incoterms
Logística
Mezcla de mercadotecnia y estrategia de penetración
Clientes potenciales
Oportunidades y amenazas
Ejercicio de retroalimentación
Información histórica
Experiencia crediticia
Cifras relevantes
Comparativos
Premisas
Requerimientos de inversión
Fuentes de fondeo
Punto de equilibrio y margen de seguridad
Flujo de efectivo
Estados financieros
Plan financiero anual
Razones financieras
VPN,TIR y sensibilización
Programa de recompra de acciones
Ejercicio de retroalimentación
71
74
76
79
82
83
84
87
90
91
95
99
101
104
111
114
117
118
119
120
122
127
128
ÍNDICE
5
RESUMEN EJECUTIVO
131
5.1
5.2
5.3
5.4
5.5
134
134
135
135
136
Antecedentes de la empresa
Producto o servicio
Planteamiento del proyecto
Aspectos del mercado meta
Requerimientos y proyecciones financieras
APÉNDICE
137
A) Soluciones a los ejercicios
139
B) Guía Bancomext para elaborar un Plan de Negocios
146
C) Bibliografía Bancomext y Productos no financieros
155
5
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
6
PRESENTACIÓN
Presentación
Con frecuencia las empresas incursionan en la actividad exportadora como respuesta
a la detección casuística de una oportunidad y, en consecuencia, tratan de
aprovecharla enfrentándose a diversos requerimientos para los cuales suelen no
estar preparadas así que, aunque pueden llegar a concretar algunas pocas operaciones,
usualmente desisten en el corto plazo.
La pregunta que en tales casos queda sin respuesta es: ¿Qué pude haber hecho para
participar recurrente y exitosamente en comercio exterior?
Existen innumerables ejemplos de que el profundo análisis del mercado exterior
que se pretenda conquistar no es, por sí sólo, suficiente para garantizar los mejores
resultados, como tampoco lo es contar con un producto altamente demandado
cuando –en cualquiera de los casos mencionados– la estructura administrativa o
financiera de la empresa no esté acorde tanto a la situación prevaleciente al momento
de comenzar a exportar como a la que se enfrentará en el futuro.
Por fortuna, es creciente el número de casos de éxito en comercio exterior y al
analizar qué los sustenta, con independencia del país donde se ubique al empresario
y del tamaño de su empresa, se puede detectar una constante: la empresa elaboró
un Plan de Negocios para su Proyecto de Exportación.
Ese tipo de Plan, al que en lo subsiguiente nos referiremos como “PLANEX”,
proporciona la herramienta apropiada para equilibrar los requerimientos vinculados
a las oportunidades existentes en los mercados internacionales con las características
inherentes al producto o servicio que la empresa desea ofrecerles, mas no omite
programar las adecuaciones administrativas que deberán concretarse ni cuantificar
los apoyos financieros necesarios para garantizar la viabilidad del proyecto.
La oportuna y adecuada elaboración de un PLANEX facilita al empresario la detección
de riesgos y le ayuda así a evitar invertir recursos en negocios cuya rentabilidad no
resulte atractiva mas, de igual forma, le brinda todos los elementos necesarios para
simplificar su toma de decisiones y evidencia para él y su equipo gerencial / directivo,
por igual que ante potenciales accionistas o acreedores, la bondad del negocio cuando
ese es el caso.
Para ello, el Banco Nacional de Comercio Exterior, S. N. C. (Bancomext) ha preparado
el presente documento que proporciona una metodología que ayudará a que las
Pequeñas y Medianas Empresas (PYMES) puedan integrar un PLANEX con el
contenido básico recomendable.
7i
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Tras revisar los cuatro capítulos en los que han sido divididos los temas inherentes
al PLANEX (Análisis de la Empresa; Análisis del Producto / Servicio; Análisis y
Selección del Mercado Meta así como Análisis y Evaluación Financiera), el lector
podrá desarrollarlos a profundidad, determinará la viabilidad del proyecto y, además,
sintetizará lo más relevante de cada uno en un Resumen Ejecutivo, logrando así
documentar todo lo necesario para que terceras personas interesadas entiendan
cabalmente el proyecto y se interesen en él.
El lector podrá, además, aprovechar los ejercicios de retroalimentación que
encontrará al final de cada capítulo para poner en práctica el conocimiento adquirido
y adecuar lo concerniente a sus particulares experiencias al integrar su propio
PLANEX, mas resulta conveniente aclarar que, sobre todo en la micro y pequeña
empresa, es común que no se cuente con la información, documentos y otras
particularidades que se sugiere recopilar en la elaboración del PLANEX y que eso
no debe interpretarse como impedimento para desarrollarlo ya que, por el contrario,
lo que tal hecho evidencia es la impostergable necesidad de planear y determinar
fechas para corregir tales omisiones como uno de los primeros pasos para ubicar a
la empresa en el camino correcto.
Es importante señalar también que en los PLANEX exitosos es común detectar la
intervención de consultores experimentados, debido a que concurren en su
elaboración diversos temas especializados relacionados con los negocios
internacionales, y que las PYMES no siempre dominan esos conceptos e ignoran
dónde y cómo contactar a dichos expertos.
En el aspecto antes mencionado, tome en consideración que Bancomext también
ofrece un apoyo integral a las empresas y, para conocer las particularidades del
mismo, sugerimos consulte el sitio del Banco (www.bancomext.com) en el apartado
“Capacitación” y, ya dentro, en el vínculo correspondiente a “Consultores de Plan de
Negocios”.
Ya sea que usted decida integrar su PLANEX individualmente o con el apoyo de un
consultor, habrá tomado la decisión adecuada para ubicar su proyecto de exportación
en la senda donde podrá potenciar su permanente y exitosa participación en el
comercio exterior.
8
ii
PRE-DIAGNÓSTICO
Pre-diagnóstico
La preparación del PLANEX comienza conociendo los aspectos básicos de la situación
actual de la empresa que desea elaborarlo, para lo cual se recomienda responder el
siguiente “Verificador de Condiciones Adecuadas para la Exportación”–que ha sido
elaborado por el Centro de Comercio Internacional (CNUCED, OMC) y concluye en
la página xiv de este documento– marcando una “X”, según corresponda, en el
recuadro “sí” o “no”:
ESTRATEGIAS DE EXPORTACIÓN
Los tratados comerciales entre dos o más países (bilaterales y multilaterales,
respectivamente) garantizan que las empresas puedan fomentar el comercio entre
ellas en forma más justa y equitativa, con frecuencia basándose en la eliminación o
reducción de barreras al comercio.
1. ¿Sabe usted si su país tiene celebrados tratados comerciales bilaterales o
multilaterales que le hagan atractiva la idea de exportar sus productos a un área
particular?
❑ Sí
❑ No
Ya que las exportaciones contribuyen a mejorar la balanza comercial de un país,
los gobiernos fomentan la exportación entre las empresas otorgándoles incentivos
como financiamiento a las exportaciones con intereses bajos, capacitación en
procedimientos de exportación, reformas fiscales, exenciones fiscales y facilidades
de licenciamiento.
2. ¿Sabe usted si su gobierno ofrece incentivos para la fabricación o exportación
de sus productos?
❑ Sí
❑ No
Anotar los mercados seleccionados y el por qué de la selección, especificar
tendencias y condiciones de mercado, competencia, compradores y quiénes
influyen en las decisiones de compra le ayuda a enfocar sus esfuerzos de
comercialización.
iii
9
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
3. ¿Cuenta usted con una descripción clara y por escrito de quiénes son, o podrían
ser, sus posibles compradores, en la que se especifique quiénes son, dónde están,
etc.?
❑ Sí
❑ No
Muchos productos de exportación requieren modificaciones para adaptarse a
las preferencias particulares de un mercado, como evitar el uso del sistema métrico
para los Estados Unidos, evitar números de mala suerte para los países asiáticos,
cambiar esquemas de color para países específicos, apegarse a las diferencias y a
la corriente eléctrica en contactos, traducir empaques, manuales de productos e
instructivos, normas de calidad, etc.
4. ¿Ha investigado si puede cumplir con los requisitos específicos técnicos y no
técnicos de sus posibles clientes en lo que respecta a su producto?
❑ Sí
❑ No
Adaptar las características físicas de nuestro producto, como dimensiones, peso,
ingredientes, color del empaque, etc.; a los deseos y necesidades del posible
cliente con mayor eficacia que los competidores, puede influir a nuestro favor
en la intención de compra y en la decisión de compra definitiva.
5. ¿Ha investigado la posibilidad de adaptar las características de su producto, aún
más que sus competidores, a las necesidades y deseos de sus posibles compradores
para mejorar su postura de negociación ante ellos?
❑ Sí
❑ No
Entrega se refiere a la eficacia y eficiencia en la entrega de un producto al cliente.
Consiste en entregar las cantidades solicitadas, a tiempo, con la calidad esperada
y el mínimo costo. El prestigio en la entrega le puede dar a una empresa una
ventaja competitiva importante.
6. Indique si está listo para escribir:
a. Una estrategia de entrega para su producto, que incremente su postura de
negociación ante los posibles compradores.
❑ Sí
❑ No
Los tres elementos principales que pueden formar una estrategia de precios son
los posibles competidores, el mercado potencial para el producto y el costo de
producción y exportación.
10
iv
PRE-DIAGNÓSTICO
b. Una estrategia que cree una imagen para su producto y su empresa, que pueda
incrementar su postura de negociación ante los posibles compradores.
❑ Sí
❑ No
Al entrar a un mercado de exportación una empresa necesita suficiente
credibilidad en el arranque, a fin de no debilitarse al celebrar negociaciones. La
credibilidad depende en parte de la creación de una imagen favorable tanto para
el producto como para la empresa entre los posibles compradores extranjeros.
c. Una estrategia de precios para su producto, que pueda incrementar su postura
de negociación ante los posibles compradores.
❑ Sí
❑ No
COMERCIALIZACIÓN DE LAS EXPORTACIONES
El precio no es el único factor que los compradores toman en cuenta al tomar la
decisión de comprar. Otros factores contribuyen a dicha decisión, incluyendo calidad,
programa de entrega, garantías, responsabilidad por daños, patentes, asistencia técnica,
confidencialidad, cambios en dibujos, ajustes de precios, empaque, condiciones de
pago, modo de transportación e informes de avance. Para enfocarse a un mercado
meta, una empresa debe identificar a los posibles compradores cuyas necesidades y
deseos en estas áreas no hayan sido satisfechos adecuadamente por los competidores.
1. ¿Ha analizado su mercado potencial para determinar si existe un grupo de
compradores cuyas necesidades y deseos pueda usted satisfacer mejor que sus
competidores?
❑ Sí
❑ No
Entre los métodos de comunicación con los posibles compradores por medio de
la publicidad y promoción están los anuncios en directorios telefónicos del
extranjero, periódicos, catálogos y revistas de asociaciones mercantiles, diseño
de una página web, publicidad por correo electrónico y correo directo. Es
necesario contar con disponibilidad de fondos, personal y organización para
utilizar estos canales con eficacia.
2. ¿Cuenta con los medios para comunicarse con los posibles compradores
internacionales a través de publicidad y promoción?
❑ Sí
❑ No
11
v
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
La participación en eventos de comercio internacionales, la divulgación de
literatura de ventas y las ventas personales son tres aspectos clave para promover
las exportaciones. Una planeación, financiamiento y ejecución eficaz de estas
tres actividades son elementos esenciales para lograr la promoción de un producto
en el extranjero.
3. ¿Cuenta con los medios para comunicarse con los posibles compradores
internacionales mediante la participación en eventos de comercio internacionales,
divulgación de literatura de ventas y ventas personales?
❑ Sí
❑ No
Un contrato de exportación es diferente a los demás contratos. Incluye cláusulas
que rigen el acuerdo entre las partes en un ámbito internacional, por lo que son
muy complicados. En consecuencia, los exportadores que alcanzan el éxito
cuentan con personal capacitado y bien informado, así como con procedimientos
sólidos para manejar las negociaciones de las ventas y los contratos.
4. ¿Su personal y procedimientos están listos para negociar contratos y ventas
internacionales con eficacia?
❑ Sí
❑ No
Existen dos clases de agentes de ventas: comisionistas y distribuidores. Una
empresa tiene la opción de vender su producto en un mercado de exportación
ya sea a través de éstos o por su propia cuenta, o una combinación de los tres. Se
requieren preparativos no sólo para elegir la opción adecuada para la estrategia
de exportación, sino también para negociar y celebrar con eficacia contratos y
acuerdos con los posibles agentes de ventas.
5. ¿Ha hecho preparativos para localizar, seleccionar y negociar términos con agentes
de ventas para obtener una ventaja estratégica?
❑ Sí
❑ No
Los incoterms son siglas internacionales utilizadas en la documentación de
embarque que ayudan a las partes involucradas a comprender claramente términos
de venta, punto de origen, destino y la parte responsable de las condiciones
relacionadas con los términos de venta.
Trece incoterms especifican con exactitud qué parte es responsable de la carga,
en qué punto dicha responsabilidad se transfiere del comprador al vendedor y
definen claramente los costos para el comprador y el vendedor.
12
vi
PRE-DIAGNÓSTICO
6. ¿Seleccionó ya un incoterm en particular para la elaboración de sus cotizaciones?
❑ Sí
❑ No
PRODUCCIÓN PARA LA EXPORTACIÓN
Al exportar, tal vez sea necesario incrementar la producción. Si ya se alcanzó la
capacidad de producción máxima, debemos considerar ampliarla introduciendo
turnos extras de trabajo, adquiriendo más maquinaria, etc.
1. Dado su índice de utilización y el volumen de su proyecto, ¿su capacidad de
producción factible actual es suficiente para producir las cantidades necesarias
para surtir los pedidos de exportación futuros?
❑ Sí
❑ No
Los sistemas de calidad tienen por objeto garantizar la seguridad, fortaleza,
durabilidad y confiabilidad constante de los productos. Para garantizar que se
cumplan las expectativas de normas de calidad de los posibles compradores es
conveniente recurrir a certificaciones de calidad de reconocimiento internacional
como ISO 9000.
2. ¿Cuenta con un sistema establecido que garantice un nivel de calidad constante
de los productos a exportar?
❑ Sí
❑ No
Para garantizar la confiabilidad y confianza de que va a surtir sin problemas los
pedidos de exportación, una empresa debe estar segura de que podrá obtener
las cantidades correctas de insumos cuando se necesiten, con la calidad adecuada
y al mínimo costo. El sistema de insumos de una empresa consiste en determinar
las cantidades de insumos, las especificaciones de calidad y tiempo, las fuentes
de suministro y procedimientos relacionados.
3. ¿Cuenta con un sistema establecido que garantice la disponibilidad oportuna de
cantidades suficientes de insumos de calidad adecuada a un costo que puede
pagar?
❑ Sí
❑ No
La producción oportuna de los pedidos de exportación dependerá de la exactitud
con que planee la producción. Esto depende de saber con anticipación cuánto
se va a vender, de cálculos de capacidad detallados que a su vez determinen
cuánto se producirá y cuándo, y de tomar en cuenta la disponibilidad de insumos.
13
vii
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
4. ¿Cuenta con un sistema en vigor que garantice la producción oportuna de los
pedidos de exportación?
❑ Sí
❑ No
A una empresa, mientras mejor conozca sus costos de producción en relación
con los de sus competidores, le será más fácil saber qué tan vulnerable puede ser
en un mercado de exportación. El costo de producción promedio por unidad de
una empresa es una buena medida contra la cual se pueden comparar sus costos
con los de sus competidores.
5. ¿Ha tomado medidas para asegurarse que los costos de producción promedio
por unidad de su compañía estén por lo menos al nivel de los de sus competidores?
❑ Sí
❑ No
La eficiencia de los sistemas de producción debe incrementarse en forma continua.
Para ello, no sólo necesitamos un sistema para registrar los costos de producción
con todo detalle, sino también programas diseñados para reducirlos.
6. ¿Cuenta con un sistema en vigor para reducir los costos de producción?
❑ Sí
❑ No
DISTRIBUCIÓN DE LAS EXPORTACIONES
Al empacar un producto para su exportación existen diversos factores importantes
que no debemos olvidar: rotura, peso, humedad, almacenamiento, transportación,
etc. Entre los tipos de empaque más comunes están las cajas de cartón o lámina de
cartón, contenedores de plástico o lámina de cartón, tambores y tubos o espuma de
estireno.
1. ¿Ha estudiado los requerimientos de empaque para la transportación y hecho
preparativos para ellos?
❑ Sí
❑ No
Suponiendo que no desee contratar procedimientos de exportación externos
(en cuyo caso responda [sí]), el personal debe poder llenar con exactitud
documentos comunes de exportación, incluyendo conocimientos de embarque,
certificados de origen, facturas comerciales, facturas consulares, declaraciones
de control de destino, listas de empaque de exportación, certificados de
inspección, constancias de seguro y declaraciones de exportación del fletador.
viii
14
PRE-DIAGNÓSTICO
2. ¿Su personal sabe manejar procedimientos y documentos de exportación?
❑ Sí
❑ No
Entre las opciones de embarque están por vía terrestre, ferroviaria, aérea o
marítima. Las tarifas dependen del método de embarque, fecha de llegada, destino,
cantidad de tráfico, frecuencia de los viajes realizados a la región y dimensiones
cúbicas (no de peso). Las tarifas también pueden diferir sustancialmente
dependiendo del país en que se ofrece el servicio.
3. ¿Ha estudiado todas las modalidades alternas de flete para el envío de sus pedidos
de exportación y seleccionado la modalidad óptima en términos de confiabilidad
y costo?
❑ Sí
❑ No
Si no es posible evitar los altos costos de embarque (v.g. para países sin salida al
mar) es posible contraatacarlos ofreciendo ventajas alternas al comprador, como
reducir el tiempo de entrega a la mitad u ofreciendo un término de pago atractivo.
Tales opciones podrían incrementar aún más los costos, pero mantener un margen
competitivo, haciendo que el esfuerzo valga la pena.
4. En caso que sus costos de envío sean más altos que los de sus competidores,
¿puede tomar medidas para compensar esa desventaja?
❑ Sí
❑ No
El manejo de materiales (equipo de almacenamiento como tarimas, apiladores
de tarimas, patines, carretillas, etc.) y las instalaciones de almacenamiento son
aspectos importantes del proceso de distribución de las exportaciones que deben
estar bien organizados para que la entrega se realice sin contratiempos.
5. ¿Ha realizado preparativos de manejo de materiales para cumplir con los requisitos
especiales de almacenamiento que su producto pueda requerir?
❑ Sí
❑ No
15
ix
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
FINANCIAMIENTO A LA EXPORTACIÓN
El capital inicial es el capital necesario para crear la infraestructura de exportación
(v.g., investigación de mercado, viajes a mercados potenciales, creación de un
departamento de exportaciones, compra de equipo de telecomunicaciones,
introducción de sistemas para afrontar los cambios derivados de la exportación,
maquinaria e instalaciones nuevas).
1. ¿Ha hecho cálculos para determinar cuánto capital inicial necesita para comenzar
a exportar y cuándo lo necesitará?
❑ Sí
❑ No
Además del hecho de que una empresa necesita poder comprobar un plan de
exportación sólido con la documentación y balances adecuados, con un buen
plan de seguro de crédito y posibles cartas de crédito de compradores potenciales,
es probable que los bancos le soliciten garantizar un préstamo a la exportación
con sus activos fijos, pólizas de seguro, inventarios, etc.
2. En caso que necesite financiamiento de instituciones financieras para la inversión
en capital inicial ¿puede cumplir con sus criterios de solvencia económica?
❑ Sí
❑ No
Si la empresa cuenta con reservas disponibles, en general es preferible utilizarlas
en vez de obtener fondos de instituciones financieras para financiar las
exportaciones. Sin embargo, utilizar las reservas de la empresa puede poner en
riesgo la posición en el mercado nacional o los intereses a largo plazo.
3. ¿Es posible liberar recursos de la empresa para desarrollar el mercado extranjero
sin poner en riesgo su posición en el mercado nacional o proyectos a largo
plazo?
❑ Sí
❑ No
En la práctica, la exportación puede arrojar muchos resultados. La preparación
no está completa sino hasta que se hayan hecho cálculos de costos e ingresos
para cada opción.
4. ¿Ha realizado cálculos de rentabilidad bajo diferentes condiciones (v.g., términos
de pago, cantidad del pedido, especificaciones de producto, etc.)?
❑ Sí
❑ No
16
x
PRE-DIAGNÓSTICO
El financiamiento anterior al embarque es un esquema diseñado para satisfacer
las necesidades de capital de trabajo de la empresa entre la fecha de recepción
del pedido de exportación y la fecha del embarque, es decir, el financiamiento
necesario para procesar o fabricar los productos a exportar.
El financiamiento posterior al embarque es un esquema diseñado para satisfacer
las necesidades de capital de trabajo de la empresa durante el intervalo de tiempo
entre el envío de los productos y el pago real.
5. ¿Sabe cómo utilizar el financiamiento anterior y posterior al embarque?
❑ Sí
❑ No
Existen muchas formas de recibir el pago de un comprador extranjero que
representan poco o ningún riesgo para la empresa y que garantizan mejor el
pago, incluyendo pago anticipado, carta de crédito, tarjetas de crédito, cheques
de bancos extranjeros, cuenta abierta, débito directo, transferencias bancarias y
consignación. La forma de pago que uno elija dependerá de la capacidad de pago
puntual del cliente.
6. ¿Ha hecho preparativos para evaluar la solvencia económica de un cliente
extranjero y garantizar la cobranza oportuna de los pagos?
❑ Sí
❑ No
Toda empresa debe llevar registros de las operaciones realizadas, ya que la
exportación incluye operaciones internacionales, en especial durante las etapas
de obtención del pedido, embarque y cobranza. Estas operaciones con frecuencia
son más complicadas y por lo tanto mucho más riesgosas que las operaciones
nacionales.
7. ¿Cuenta con todo lo necesario para llevar registros exactos de sus operaciones
de exportación?
❑ Sí
❑ No
En términos generales, los riesgos relacionados con la exportación son más altos
que los de las ventas nacionales. Existen riesgos contractuales, de producción, de
empaque, de envío, de cobranza y políticos. El exportador debe tomar las medidas
adecuadas, incluidos los servicios de un abogado y agentes expedidores de carga
para protegerse debidamente contra tales riesgos.
17
xi
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
8. ¿Ha calculado los riegos a los que su compañía puede quedar expuesta a causa
de la exportación y tomado precauciones para asegurarse contra tales riesgos?
❑ Sí
❑ No
ORGANIZACIÓN Y COORDINACIÓN
El éxito de las exportaciones depende en gran medida de las personas que las lleven
a cabo, quienes deben tener capacidad, disposición y determinación para alcanzar
el éxito. La subestimación de este factor de la exportación es uno de los errores que
se cometen con mayor frecuencia.
1. ¿Ha designado a alguna persona para realizar investigaciones de venta, responder
a ellas y cerrar ventas con una clara descripción de autoridad / responsabilidad y
programa?
❑ Sí
❑ No
2. ¿Ha designado a alguna persona para mantener un nivel adecuado de capital de
trabajo para la producción y operaciones de exportación con una clara
descripción de autoridad / responsabilidad y programa?
❑ Sí
❑ No
3. ¿Ha designado a alguna persona para hacer arreglos para producir y surtir los
pedidos de exportación con una clara descripción de autoridad / responsabilidad
y programa?
❑ Sí
❑ No
4. ¿Cuenta o puede obtener personal con los conocimientos y habilidades necesarias
para realizar investigaciones de venta, responder a ellas y cerrar ventas por medio
de capacitación o reclutamiento?
❑ Sí
❑ No
5. ¿Cuenta o puede obtener personal con conocimientos y habilidades necesarias
para mantener un nivel adecuado de capital de trabajo por medio de capacitación
o reclutamiento?
❑ Sí
❑ No
18
xii
PRE-DIAGNÓSTICO
6. ¿Cuenta o puede obtener personal con los conocimientos y habilidades necesarias
para la producción y entrega de pedidos de exportación por medio de
capacitación o reclutamiento?
❑ Sí
❑ No
7. ¿Tiene o puede obtener recursos (dinero, tiempo, etc.) para realizar investigaciones
de venta, responder a ellas y cerrar ventas?
❑ Sí
❑ No
8. ¿Tiene o puede obtener recursos (dinero, tiempo, etc.) para mantener un nivel
adecuado de capital de trabajo?
❑ Sí
❑ No
9. ¿Tiene o puede obtener recursos (dinero, tiempo, etc.) para la producción y
entrega de pedidos de exportación?
❑ Sí
❑ No
MONITOREO Y MEJORAMIENTO
En virtud de que pueden surgir muchas sorpresas durante la instrumentación de
planes de exportación, el departamento de exportaciones debe vigilar y controlar
continuamente las tareas relacionadas con la exportación. Se requiere la
instrumentación de procedimientos que incluyan esta capacidad antes de iniciar las
actividades de exportación.
1. ¿Ha elaborado procedimientos para vigilar que se concluyan las tareas para realizar
investigaciones de venta, responder a ellas y cerrar ventas?
❑ Sí
❑ No
2. ¿Ha elaborado procedimientos para vigilar que se concluyan las tareas para
mantener el nivel adecuado de capital de trabajo para la producción y operaciones
de exportación?
❑ Sí
❑ No
xiii
19
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
3. ¿Ha elaborado procedimientos para vigilar que se concluyan las tareas de
producción y entrega de pedidos de exportación?
❑ Sí
❑ No
4. ¿Ha creado un sistema que le proporcione información para saber si se han llevado
a cabo con todo éxito las tareas para realizar investigaciones de venta, responder
a ellas y cerrar ventas y cómo se pueden mejorar?
❑ Sí
❑ No
5. ¿Ha creado un sistema que le proporcione información para saber si se han llevado
a cabo con todo éxito las tareas para mantener un nivel adecuado de capital de
trabajo para la producción y operación de exportación y cómo se puede mejorar?
❑ Sí
❑ No
6. ¿Ha creado un sistema que le proporcione información para saber si se han llevado
a cabo con todo éxito las tareas de producción y entrega de pedidos de
exportación y cómo se pueden mejorar?
❑ Sí
❑ No
Conviene precisar que el pre-diagnóstico completo, ya contestado, resultará de suma
utilidad tanto para estimar el tiempo requerido para concluir la elaboración del
PLANEX como para identificar aspectos que ameritan atención inmediata y previa
al inicio de las exportaciones, conforme a lo que se recomendará en el texto de este
documento.
Así, antes de iniciar las actividades tendientes a su preparación, se podrá considerar
que cuando la mayoría de las respuestas sean negativas pudieran necesitarse cuando
menos tres meses para concluirlo, mientras que una mayoría de respuestas afirmativas
demandaría, tal vez, sólo un mes para concretarlo.
Por supuesto, ya conscientes de los plazos antes referidos, será más fácil administrar
correctamente el tiempo de las personas que en la empresa resulten involucradas
en su elaboración y en la instrumentación de medidas preventivas y correctivas.
xiv
20
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
1. Análisis de la Empresa
Plan de Negocios para Proyectos
de Exportación (PLANEX)
1
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
2
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
1
Análisis de la Empresa
En este primer capítulo del PLANEX se deberá proporcionar información detallada
sobre la empresa, con especial énfasis en la descripción de su experiencia, habilidades
y capacidad para implementar el proyecto así como en las fortalezas y debilidades
identificadas
Los diccionarios definen a la empresa vinculando la acción de emprender (empezar)
y la cosa que se emprende, mientras que una definición enciclopédica la refiere
como la unidad básica que produce bienes u oferta servicios y, por tal motivo, se
señala que históricamente ha sido objeto de estudio por parte de la economía y del
derecho.
Adicionalmente, la creciente concentración industrial y la cada vez más frecuente
presencia de sociedades multinacionales (cuya expansión es resultado directo de la
corriente globalizadora) han propiciado que las ciencias sociales y humanas denoten
un creciente interés en su realidad.
Los estudiosos, del tipo ortodoxo, de este tema externan que –cuando menos en lo
concerniente a empresas establecidas en sociedades capitalistas– no se trata sólo
de la unidad básica de producción sino de un muy importante centro de decisión
económica, puesto que se entiende que su objetivo prioritario es la obtención de
beneficios (principalmente de carácter económico, aspecto en que la mayoría
coincide) y que tiene la total libertad de decidir qué producirá, aunque reconocen
que para tener éxito debe tomar decisiones en concordancia con el mercado en el
que participe.
Mas resulta importante comprender que el concepto “empresa”1 se refiere, en forma
relevante e invariablemente, a una comunidad de personas y aunque algunos intentos
por describirla ponderan más la aparente importancia de los instrumentos de
producción que ella conjunta o del capital mismo que en ella se encuentre invertido,
es un hecho demostrado que lo verdaderamente relevante de su existencia radica
en que la referida comunidad de personas son quienes aportan tanto su trabajo
(directivo u operativo) como sus recursos (sean éstos en la forma de capital o de
conocimientos, experiencias, actitudes, aptitudes y habilidades) para conducirla al
éxito o al fracaso e, igual de importante, que los beneficios a los que aspira superan
los del tipo exclusivamente económico.
1
Concepto transcrito de Barradas Quiroz, Marco Antonio, Cultura Empresarial en Comercio Exterior, Revista
Para Exportar, México D.F. 2002 y reproducido con permiso del autor.
3
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Lo expuesto en el párrafo previo nos será útil durante este capítulo para interesarnos
no sólo en los activos necesarios para concretar un PLANEX sino, más importante
aún, en lo que compete al factor humano que implementará el Plan de Negocios.
De no respetar esa visión, se corre el riesgo de no alcanzar los objetivos planeados
por las personas responsables de la conducción directiva de la empresa por el simple
hecho de no haber sido aceptados y compartidos por las personas en quienes recae
la parte operativa del negocio.
En Bancomext se cuenta con una guía para elaborar el PLANEX (la cual se reproduce
en el apéndice B), que permite un orden metodológico al analizar las particularidades
de la empresa interesada en elaborarlo, cuyo contenido se revisará en este documento
(entre otras cosas por ser necesario apegarse a ella al solicitar el apoyo ya comentado
en el penúltimo párrafo de la página ii de este documento), siendo importante aclarar
que dicho contenido se refiere al mínimo recomendable en un Plan de Negocios
para Proyectos de Exportación y que, dependiendo de las características inherentes
a cada empresa, la guía no es limitante para ampliar los conceptos incluidos ni para
agregar otros.
1.1
CONSTITUCIÓN LEGAL
Teniendo en cuenta que el PLANEX será, con toda probabilidad, analizado por
personas ajenas a la sociedad –entre otros, por los nuevos accionistas y/o acreedores,
ya referidos en la presentación del presente documento– se recomienda comenzar
especificando cómo ha sido o será, en el caso de empresas de nueva creación,
conformada legalmente (documentándolo, en su caso, con fotocopias).
Conviene aclarar que el detalle de los aspectos legales relacionados con la
constitución, operación, disolución y liquidación de una sociedad excede el alcance
del presente documento, pero que es imprescindible indicar en el PLANEX el tipo
de sociedad involucrada o aclarar si se trata de personas físicas con actividad
empresarial o profesional.
En todo caso, quien realiza una actividad lucrativa debe estar inscrito en el Registro
Federal de Contribuyentes (RFC) y si el PLANEX vincula la creación de una nueva,
resulta oportuno mencionar que a partir de 2002 se ha simplificado el trámite para
constituir una empresa y que los pormenores pueden consultarse en la página web
de la Comisión Federal de Mejora Regulatoria: www.cofemer.gob.mx
Aún cuando entre distintos países pueden existir importantes diferencias en los
ordenamientos legales que se aplican a la constitución y funcionamiento de las
sociedades mercantiles, en general se les clasifica en función de las personas que
componen (o integran) la empresa, su naturaleza, la relación entre ellos y el grado
de responsabilidad que adquieren en su carácter de socios.
En el caso de México, la Ley General de Sociedades Mercantiles reconoce las especies
cuyas características básicas se citan a continuación (para profundizar en el contenido
de la ley se puede consultar www.cddhcu.gob.mx).
4
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
Sociedad en nombre colectivo, que opera bajo una razón social formada con el nombre
de uno o más socios, pudiendo añadirse las palabras “y compañía”, cuando no figuren
todos, así como “sucesores” cuando el nombre de un socio que se hubiera separado
aparezca en la razón social.
En este tipo de empresa, los socios tienen responsabilidad total y subsidiaria, además
de responder con su patrimonio de la marcha de la empresa y a la muerte de
cualquiera de los socios podrá continuar su actividad con sus herederos.
Sociedad en comandita simple, cuya razón social se forma con el nombre de uno o
más comanditados seguidos de las palabras “y compañía”, u otras equivalentes, y
agregando siempre las palabras “sociedad en comandita” o su abreviatura “S. en C.”
Sus socios pueden ser de dos tipos: comanditados (que asumen la responsabilidad
de la gestión y responden de las obligaciones sociales en forma subsidiaria, ilimitada
y solidaria) o comanditarios (quienes únicamente están obligados hasta por las
aportaciones que hayan invertido en la sociedad y no pueden ejercer actos de
administración).
Sociedad de responsabilidad limitada, que forma su denominación social con el
nombre de uno o más socios seguido de las palabras “sociedad de responsabilidad
limitada” o su abreviatura “S. de R. L.”
No puede tener más de cincuenta socios, cuyo nombre y domicilio se inscribe en
un libro especial y quienes solamente se obligan al pago de sus aportaciones (sin
que las partes sociales puedan estar representadas por títulos negociables, a la orden
o al portador).
Su capital social nunca será inferior a tres mil de pesos, pudiendo dividirse en partes
sociales un peso o múltiplos de esa cantidad, y la administración está a cargo de uno
o más gerentes (socios o personas extrañas a la sociedad) quienes no asumen
responsabilidad por actos que ignorasen o cuando hubieran votado en contra del
acto siendo, en consecuencia, la Asamblea de Socios el órgano supremo de la sociedad.
Sociedad anónima, que puede determinar su denominación social libremente, siempre
que sea distinta a la de cualquier otra sociedad, seguida de las palabras “sociedad
anónima” o su abreviatura “S. A.”
Se compone de dos socios, como mínimo, cuya obligación se limita al pago de sus
acciones (fácilmente transmisibles) con un capital social no menor a cincuenta mil
pesos, íntegramente suscrito, y exhibido en efectivo al menos el veinte por ciento
del valor de cada acción, debiendo constituirse la sociedad por comparecencia ante
notario o por suscripción pública y aprobarse sus operaciones por Asamblea General.
Sociedad en comandita por acciones, que se compone de uno o varios socios
comanditados (responden subsidiaria, ilimitada y solidariamente de las obligaciones
sociales) y de uno o varios comanditarios (que únicamente están obligados al pago
de sus acciones) y que se regirá por las reglas relativas a la sociedad anónima con
excepción de que las acciones no podrán cederse sin el consentimiento de la
totalidad de los comanditados y el de las dos terceras partes de los comanditarios.
5
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
La razón social se forma con los nombres de uno o más comanditados seguidos de
las palabras “y compañía” u otros equivalentes y seguida de las palabras “sociedad en
comandita por acciones” o su abreviatura “S. en C. por A.”
Sociedad de capital variable, a cuya razón social, propia del tipo de sociedad, se
añaden las palabras “de capital variable” o la abreviatura “… de C.V.” y en las cuales se
permite que existan aumentos por aportaciones posteriores de los socios o por
admisión de nuevos socios así como disminuciones de dicho capital por retiro parcial
o total de las aportaciones.
En sociedades por acciones, el contrato social o la Asamblea General Extraordinaria
fijarán los aumentos y la forma y términos en que deban hacerse las correspondientes
emisiones de acciones; en la S. A., en la de R. L. y en la de C. por A. se indicará un
capital mínimo no inferior a los tres o cincuenta mil pesos ya antes mencionados y
en las sociedades en nombre colectivo y en comandita simple, el capital mínimo no
podrá ser inferior a la quinta parte del capital inicial debiendo inscribirse, en todos
los casos, cualquier aumento o disminución del capital en un libro de registro que al
efecto deberá llevar la sociedad.
Tratándose de asociaciones en participación, se recomienda consultar los artículos
253 a 259 de la Ley que hemos venido comentando y en el caso de alguna sociedad
cooperativa, sociedad de producción rural o sociedad de solidaridad social
convendrá consultar las características que las definen en la Ley de Sociedades
Cooperativas, Ley Agraria y Ley de Asociaciones Agrícolas así como en la Ley de
Sociedades de Solidaridad Social, respectivamente.
Tras haber indicado el tipo de sociedad, el PLANEX deberá mencionar también el
porcentaje, en su composición accionaria, tanto de extranjeros y nacionales como
de capital privado, público o mixto; su fecha de constitución; la duración que tendrá;
la razón social que ostenta y el objeto social que persigue, diferenciando si se trata
de una empresa productiva / industrial (entre las que encontraremos a las agrícolas,
extractivas, transformadoras, etc.), de servicios (como las de transporte, por ejemplo)
o netamente comercial.
También deberán citarse los datos generales del administrador único de la sociedad
o, cuando aplique, los de los miembros del Consejo de Administración, señalando
quién funge como su Presidente, los principales funcionarios con funciones
relevantes y los poderes que les han sido otorgados.
Debido a la concentración empresarial, en ocasiones motivada por un deseo de
reducir costos o aprovechar sinergias, se precisará si la empresa forma parte de un
grupo, en particular si la concentración es preponderantemente financiera y emplea
la figura de “holding” (controladora de las acciones de las empresas que integran el
grupo).
Por supuesto, se anotará tanto el domicilio como las obligaciones y beneficios fiscales
vinculados a la clasificación de la empresa así como, enfatizando lo siguiente debido
a su trascendencia, los cambios más relevantes que la firma haya sufrido en su
constitución legal y en su composición accionaria.
6
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
1.2
MISIÓN EMPRESARIAL
El Plan de Negocios identificará si existen formalmente definidos y, en caso afirmativo,
cómo se formularon la visión, misión, objetivos y metas de la empresa.
Recordemos que la visión define a dónde quiere llegar la empresa en el corto,
mediano y largo plazo reflejando una situación ideal y que se logrará un impacto
muy positivo –según opinan los expertos– si se redacta en presente afirmativo
(“somos una empresa… que utiliza… para satisfacer…”) ya que así los integrantes
de la firma comprometen sus acciones actuales a lograrla.
No se trata aquí de redactar en un papel ideas que no puedan, razonablemente,
alcanzarse y menos aún divulgarlas entre el factor humano o las entidades externas
con quienes interactúa la empresa (error frecuente en empresas que, como ejemplo,
citan en su visión contribuir al cuidado del medio ambiente o al desarrollo del
personal que labora en ellas, sin destinar un centavo a su alineamiento ambiental o
a la capacitación y motivación de sus colaboradores), sino de plasmar lo que se
quiere ser, mas cuidando la congruencia con las acciones que se llevan a cabo para
llegar a serlo.
Una empresa que, por ejemplo, produjera velas y hubiera integrado en su visión la
“elaboración de las mejores velas” tendría que asegurarse de contar con todos los
elementos que le permitan realmente elaborar las mejores, cuidando la materia prima,
el proceso productivo, etc.
Si tal visión fuera complementada señalando “… aromáticas con diseños decorativos
y artísticos”, los esfuerzos debieran orientarse, además, a contar con personal creativo;
desarrollar conceptos vinculados al arte y a contar con la tecnología necesaria para
integrar aromas a sus velas.
Piense ahora que al redactar su visión, dicha empresa realmente considera que lo
que hace es “proporcionar métodos económicos de iluminación” para sus clientes…
¿a dónde la llevaría esa visión?
Si se apega a la visión antes referida y canaliza todo su potencial a convertirla en
realidad, muy probablemente, con el paso de los años, la vería usted… ¡desarrollando
los focos ahorradores de energía eléctrica!
Es importante aclarar que no existe un límite a la extensión que se emplea al
determinar la visión; baste ejemplificar, mediante una analogía aplicada a personas,
que una dama cuya visión fuera “casarse y tener hijos” ocuparía menos de una línea
para hacerlo mientras que otra interesada en titularse; concretar una maestría; un
doctorado y obtener un buen trabajo a nivel directivo por espacio de 5 años antes
de casarse requeriría más “espacio” para plasmarla, pero que es importante ser conciso
y concreto al redactarla2 .
2
Ejemplos adaptados de Barradas Quiroz, Marco Antonio, Mentalidad Exportadora;Visión y Misión, Revista Pauta,
México D.F.. 1999 y reproducido con permiso del autor.
7
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Por su parte, la misión empresarial especifica qué se hará y cómo para poder alcanzar
la visión y, en consecuencia, ofrece un sentido compartido (al interior y exterior de
la empresa) de propósito, dirección y oportunidad que incentiva el trabajo colectivo
y reduce la discrecionalidad –aún ante la dispersión geográfica de los trabajadores
(cuando se ubican en instalaciones distantes de una misma empresa) y/o realizan
un tipo de trabajo independiente– para el logro de los objetivos.
Es entonces un elemento de motivación constante y congruente que enfatiza aquellas
políticas y valores que la empresa se compromete a respetar en su trato con
accionistas, factor humano, proveedores, clientes, distribuidores, etc.
Para redactar correctamente la misión deben responderse, como mínimo, las
siguientes preguntas:
¿Cuál es nuestro negocio?
¿Quiénes son nuestros clientes?
¿Cuál necesidad les satisfacemos?
¿Qué les representa valor a ellos en su relación con nuestra empresa?
¿Cómo será el negocio en el futuro?
La última pregunta sitúa a la empresa ante la necesidad de anticipar cambios y,
preferentemente, podrá entonces preguntarse:
¿Cómo debería ser nuestro negocio en el futuro?
Tal cuestionamiento seguramente la conducirá a involucrarse en conceptos
relacionados con calidad, mejora continúa, innovación y competitividad que le
facilitarán el acceso exitoso a los mercados internacionales si define los ámbitos de
acción referentes a la industria (sector, subsector, rama, subrama y clase); productos
y aplicaciones; competencias medulares; segmentos de mercado; integración vertical
y aspectos geográficos.
Anteriormente se pensaba que la misión definida en un principio no debía alterarse
con el paso del tiempo, mas resulta comprensible que una empresa que nunca antes
hubiera pensado en participar en comercio exterior deba modificar (actualizar)
radicalmente la misión definida con anterioridad, pues al incursionar en los negocios
internacionales “hasta el modo de caminar le cambiará”, como coloquialmente se
dice, si desea garantizar su permanencia en los nuevos mercados y hacerlo de manera
rentable.
Por su parte, los objetivos planteados deberán ser concretos, tener un número
limitado de ellos y ser alcanzables en el mediano plazo (3 a 5 años), mientras que las
metas, concretables máximo en 3 años, deben ser cuantitativas, precisas y deben
permitir medir el desempeño de la empresa para alcanzar los objetivos.
En ambos casos, conviene precisar y difundir los objetivos y las metas
8
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
correspondientes a las áreas específicas de la empresa, asegurándose que el factor
humano los conozca y comprenda, así como que exista un procedimiento para
medir periódicamente su grado de avance.
A manera de síntesis, el PLANEX deberá indicar cómo se formularon la visión, misión,
objetivos y metas iniciales; cuáles han sido las adecuaciones más importantes en el
pasado y cuáles deberán llevarse a cabo con motivo del proyecto exportador.
1.3
ANTECEDENTES
En este apartado se presenta una cronología de los hechos, ideas, conceptos, alianzas
estratégicas, motivaciones y logros que han impulsado a la empresa hasta su posición
actual, mas como al redactar la parte de “constitución legal” ya se recordó quiénes
formaron inicialmente la empresa (así como los cambios legales y accionarios más
relevantes), ahora corresponde relatar las motivaciones empresariales que originaron
el inicio de las operaciones de la firma.
Re-descubriendo la oportunidad de negocio que propició el nacimiento de la
empresa; las características del equipo fundador; su apetito o aversión por el riesgo;
la forma en que sortearon los problemas que seguramente tuvieron que enfrentar;
las experiencias y conocimientos adquiridos en el tiempo; e identificando quiénes
han aportado sugerencias para optimizar el desempeño y adecuarse mejor a las
demandas de los clientes, al igual que revisando cómo se ha ampliado la
infraestructura administrativa y productiva, se identificarán algunas fortalezas y
debilidades que serán agrupadas, posteriormente, en el numeral 1.10 de este capitulo.
Si el negocio se encuentra apenas a nivel de idea, se describirán las oportunidades
de negocio detectadas; los eventos críticos que lo harán realidad; los trámites por
realizar para iniciar operaciones; las obligaciones de índole diverso que se deberán
afrontar y las obligaciones laborales que serán adquiridas.
En cualquier de los casos referidos, se deben explicitar las motivaciones del equipo
directivo para considerar su actuación en los mercados internacionales y se precisarán
los productos / servicios ofrecidos; los mercados atendidos (o por atender); el
posicionamiento que la empresa guarda en la industria o sector –doméstica e
internacionalmente– con relación a los líderes y se mencionará al principal
competidor, quien muy posiblemente estará ubicado en un país extranjero.
Se sabe que en la actualidad existe una mayor competencia –ya no hay que exportar
para enfrentar competidores internacionales, pues ahora los encontramos
participando en el mercado local– y que son también mayores las exigencias de los
clientes mientras que, simultáneamente, se ha reducido sensiblemente el mercado
doméstico y el margen de utilidad pero, aunque unos pocos asumen una actitud
empresarial de resignación ante esos hechos, quienes elaboran PLANEX seguramente
aprovecharán este apartado para reflejar una positiva actitud de anticipación,
imaginación e innovación que les ayudará a aprovechar las oportunidades de negocio
existentes en el mundo.
9
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
1.4
ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA
En este apartado se deberá evidenciar que el cuerpo directivo y/o gerencial (apoyado
por el factor humano que labora en la empresa) puede desarrollar el proyecto.
Para tal fin, se detallará su experiencia en comercio exterior, sea ésta como exportador
directo o indirecto –refiriéndose el segundo concepto a ventas como proveedor de
un insumo que se integra a bienes que otra empresa exporta– indicando frecuencia
y continuidad estimada, productos, términos, condiciones y características
negociadas.
De no existir tal experiencia, o siendo esa insuficiente para garantizar la adecuada
instrumentación del proyecto, será importante contar con la participación de asesores
externos –recordando los apoyos ya mencionados en la página N° ii de este
documento– y detallar aquí tanto sus datos generales (razón social o nombre del
consultor, domicilio, teléfonos, fax y dirección de correo electrónico) como sus
antecedentes relacionados con comercio exterior.
Se deberá continuar, a este nivel, proporcionando el organigrama vigente junto con
una breve pero ilustrativa descripción de funciones, y el detalle del número de
empleados y obreros.
Es prioritario que al documentar esta información se asignen, a funcionarios
específicos, las responsabilidades inherentes al proyecto y, de ser el caso, enfatizar
en el organigrama la estructura correspondiente que bien pudiera ser parecida a la
siguiente:
Gerencia de Comercio
Exterior
(Sr. “A”)
Consultores Externos
(“X”)
Clientes y Mercados
(Sra. “B”)
Producción y Logística
(Sr. “C”)
Promoción, Ventas y
Cobros (Sra. “D”)
Financiamiento y
Registro (Sr. “E”)
Debe también citarse el nivel de capacitación actual para actividades vinculadas a
los negocios internacionales, así que si por falta de conocimientos –ya sea de
administradores o del personal– respondió negativamente algunas de las preguntas
del cuestionario de pre-diagnóstico (páginas iii a xiv de este documento), convendrá
recuerde que Bancomext ofrece diversos cursos y documentos, como la “Guía Básica
del Exportador”, que pueden ayudarle a subsanar las deficiencias.
La mención a la relación sindical que exista en la empresa deberá contener una cita
breve sobre los períodos de revisión del contrato colectivo de trabajo y, especialmente
importante, sobre las huelgas o conflictos laborales que se hayan presentado en el
pasado y la forma en que tales conflictos se han solucionado.
Habrá que referir también los turnos que se laboran y un comparativo de sueldos y
prestaciones contra los competidores directos o, cuando menos, contra los que en
10
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
promedio aplican en la zona donde esté establecida la empresa, mismos que pueden
obtenerse con facilidad en la publicación que sobre costos industriales edita
Bancomext o en documentos similares que difunden las Cámaras locales y el INEGI.
Habiendo referido el número de empleados será sencillo mencionar el tamaño
correspondiente a la empresa, conforme al siguiente cuadro (que refleja el criterio
aplicado por la Secretaría de Economía):
EMPRESA
COMERCIO
SERVICIOS
INDUSTRIA
MICRO
1a5
1 a 20
1 a 30
PEQUEÑA
6 a 20
21 a 50
31 a 100
MEDIANA
21 a 100
51 a 100
101 a 500
GRANDE
+ de 100
+ de 100
+ de 500
Convendrá indicar, además, la cifra de las ventas (calculadas en dólares de los Estados
Unidos) de los últimos doce meses pues, para el caso de Bancomext, se clasifica
como empresa a desarrollar a la que vendió menos de USD 2 millones en ese
período; intermedia a la que no rebasó los USD 20 millones y desarrollada a la que
superó los USD 20 millones.
Se especifica también si el control directivo de la empresa lo asume un individuo,
un pequeño grupo –diferenciando si éste es familiar– o si se trata de una organización
formal y total que cuenta con gerentes, o directores, responsables de funciones y
áreas determinadas, pudiendo en este último caso existir organigramas que reflejen
estructuras satelitales o matriciales.
Así mismo, se señalarán los cambios que, derivados de la implementación del PLANEX,
se harán en la estructura; la capacitación necesaria para implementarlos y los
requerimientos de desarrollo organizacional.
No resulta ocioso insistir en lo ya comentado en el pre-diagnóstico (página xii, primer
párrafo de “Organización y Coordinación”) sobre la capacidad, decisión y
determinación para alcanzar el éxito que deberán tener las personas involucradas
en la instrumentación del Plan de Negocios pues con frecuencia las empresa fracasan,
aún contando con un producto demandado, un mercado adecuadamente
seleccionado y finanzas sanas por ignorar la comprensible resistencia al cambio
entre el personal de la empresa.
Será útil identificar los cambios previos que, muy probablemente, el propio grupo
de colaboradores de la empresa ha implementado sin conflicto y reconocer que ha
sido así a consecuencia de lo que se conoce como comportamiento emergente.
El término, profusamente estudiado en temas motivacionales, hace referencia tanto
a los antecedentes formativos (seno familiar, educación, medio en el que ha crecido,
costumbres, etc.), que derivan en un comportamiento dado con el cual se incorpora
el individuo a la empresa, como al comportamiento adquirido a partir de su
interrelación con su grupo más próximo de compañeros de trabajo y que se refleja
en el comportamiento emergente con el cual el factor humano reacciona ante los
cambios generados en áreas o grupos ajenos al suyo.
11
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Cuando los cambios se proponen “desde arriba”, según la percepción de quien
deberá ejecutarlos, debe ponerse especial cuidado en que los mandos medios y
altos no estén tan preocupados en demostrar que ellos sí proponen y articulan
cambios (sobresaliendo al instrumentarlos con agilidad) como para no escuchar y
respetar las aportaciones que, con frecuencia, terceras personas pueden estar
interesadas en brindar.
Desafortunadamente, el personal “calificado” suele ignorar la pericia y capacidad
ajenas así que habrá que cuidar que no se desprecie el conocimiento práctico; evitar
el uso de terminología especial o de difícil interpretación para los colaboradores y,
especialmente, apreciar el factor tiempo en la aplicación de una nueva actividad,
por ejemplo, desde el punto de vista de quien la llevará a cabo.
En la medida que la actitud participativa impere entre los responsables de la
conducción administrativa de la empresa será más fácil lograr una óptima
colaboración que eliminará la tradicional expectativa acrecentada de una insalvable
resistencia total al cambio.
Una percepción realista ante los cambios que el PLANEX generará aceptará que…
¡no se puede motivar a nadie contra su voluntad!
Después de lo analizado por los autores clásicos más prestigiados, desde los tiempos
y movimientos de Taylor y su “administración científica” (1911); Mayo y su mención
a la “dimensión social” anhelada por el trabajador (1927); Murray quien difundió las
importantes diferencias entre necesidades primarias y secundarias (1938); Maslow,
con la identificación del diferente nivel de urgencia del individuo por satisfacer
necesidades (1954) y Herzberg, quien ponderó las necesidades naturales y las de
realización de los trabajadores, el estudio del comportamiento humano, relacionado
con los motivadores, ha avanzado y ahora se conoce la teoría de “primus” y “secundus”.
Esta última teoría diferencia entre las motivaciones de preponderancia, con las que
ciertos colaboradores actúan disgregando al equipo de trabajo toda vez que se genera
una competencia –más allá de lo deseable– entre el factor humano que literalmente
lucha por poseer bienes escasos y excluyentes (como el poder, la posición social,
bienes materiales, etc.) y las motivaciones asociativas que promueven la cohesión
entre el factor humano por vincularse a conceptos como el servicio, la seguridad
del grupo, su solidaridad y la subsistencia.
Ante la tasa de desempleo abierto resultante, entre otros factores, del incremento
en el cierre de empresas que no han sabido o podido elaborar un Plan de Negocios
que les permita adaptarse a las nuevas condiciones de los mercados, se encuentra
una importante motivación asociativa (la subsistencia) para obtener una respuesta
participativa, comprometida y decidida, al implementar el PLANEX, por parte del
factor humano.
Por lo expuesto, el Plan de Negocios deberá mostrar cómo serán resueltas las
deficiencias organizacionales y evidenciar los cambios en un organigrama adecuado
a la nueva realidad (“organigrama revisado”), con las adaptaciones relativas a la
distribución y descripción ajustada de funciones.
12
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
Cuando así aplique, proporcionará la estrategia a ser implementada por los
consultores o asesores externos con experiencia en el tema.
1.5
POLÍTICAS
Dependiendo del tiempo que la empresa lleve operando y de su tamaño, será posible
identificar tres distintos tipos de control directivo:
La teoría “X” describe a la empresa cuyo “jefe-dueño” es el clásico “todólogo” que
habitualmente domina y participa en cada aspecto relevante de la organización (él
promueve ventas, negocia con proveedores, determina qué, cuánto y cómo se debe
producir, etc.) y para asegurar resultados apropiados intenta controlar las acciones
de las demás personas que colaboran con él.
Desafortunadamente, en este tipo de organización, las políticas por escrito
usualmente no existen y es lógico entender que la empresa no marcha en forma
óptima pues ante la oportunidad de un crecimiento de su negocio, el pobre hombre
no puede “partirse en pedacitos” y su equipo de trabajo, imposibilitado para saber
cómo actuar por carecer de una guía documentada, no siempre toma las decisiones
aconsejables.
Será imprescindible que el PLANEX para este tipo de agrupación señale fechas
específicas para documentar las políticas de administración, personal, producción,
endeudamiento, pago de dividendos, destino de las utilidades, pago a proveedores,
crédito a clientes y cobro a compradores que le permitirán participar
satisfactoriamente en comercio exterior.
Particularmente importante será detallar las políticas de personal relacionadas con
el reclutamiento, selección y desarrollo; capacitación y adiestramiento;
remuneraciones; evaluación del desempeño; relaciones de trabajo / motivación,
comunicación y trabajo en equipo, así como prever programas que eleven la calidad
de vida de los miembros de la organización.
En un segundo nivel –teoría “Y”– se encuentran muchas empresas que cuentan ya
con distintos responsables para cada actividad importante y con políticas por escrito,
que claramente indican qué y cómo deben concretarse las operaciones para llegar
a metas cuyas cifras deben cumplirse en fechas predeterminadas.
En estas entidades, cuyo método de control característico son los resultados, el
PLANEX integrará fotocopias de cada una de las políticas existentes –que deberán
contener, como mínimo, las señaladas arriba– y hará observaciones sobre las que
ameriten ser modificadas, tomando como base tanto las desviaciones negativas en
los resultados históricos como la viabilidad de que resulten útiles y pertinentes para
los nuevos retos.
Se deberá evitar que exista duplicidad o imprecisión al designar la responsabilidad
ya sea de revisar el estricto apego a la política o de las reglas para autorizar
excepciones, además de programar fechas para las adaptaciones de aquellas políticas
13
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
que lo ameriten y se especificará el método de difusión entre los colaboradores que
resulten afectados por los cambios.
La parte crítica de esta labor radica en establecer políticas que no limiten la
creatividad y flexibilidad necesaria para que la empresa pueda responder ágil y
eficientemente a necesidades que inclusive puedan no identificarse en la actualidad,
de ahí que para “controlar” las referidas creatividad y flexibilidad en las empresas
óptimamente administradas (teoría “Z”) se responsabiliza a personas específicas –a
todo nivel de la organización– incluso por eventos fuera de su aparente control,
aspecto que probablemente haya usted escuchado con el término de “empowerment”
y cutas políticas, de evidenciarse o programarse al elaborar el PLANEX, deberán
especificarse puntualmente.
1.6
INSTALACIONES Y OTROS ACTIVOS
Precisar en qué condiciones físicas opera la empresa, y si esas serán suficientes para
los nuevos requerimientos, es el siguiente apartado que se deberá detallar.
Aquí se describe la ubicación (domicilio) de la empresa, clasificada por oficinas,
plantas, almacenes, tiendas, sucursales, etc. e indicando la cantidad de personal y
responsables asignados a cada una de ellas.
Se anexarán relaciones de la maquinaria y el equipo que se utiliza, indicando su
antigüedad, grado de obsolescencia y diferenciando los propios de los arrendados, y
se adjuntarán fotocopias de los avalúos más recientes con que se cuente.
Por separado se listarán los bienes que se encuentren hipotecados (detallando a
favor de quién y el grado de prelación correspondiente) y los que estén libres de
gravamen.
De primordial importancia será identificar aquellos bienes que se consideren
indispensables para el correcto funcionamiento e instrumentación del PLANEX así
como los que vayan a requerirse por las expansiones previstas para exportar.
De ser el caso, habrá que mencionar los que permitirán establecer instalaciones en
el extranjero o las soluciones (de espacio, por ejemplo) necesarias para responder a
las alternativas de crecimiento.
Al seleccionar nuevas ubicaciones, es muy importante que se prevean los
inconvenientes que se causarían a terceras personas así como los nuevos
requerimientos que tendrían que satisfacerse y cómo podrían esos repercutir en el
desempeño de la empresa.
Convendrá, en consecuencia, evaluar la distancia para que clientes, proveedores y
trabajadores puedan acceder a la empresa; los requerimientos y limitantes legales
de la zona y si será obligatorio contar con equipo de alineamiento ambiental.
Convendrá cuantificar los requerimientos de inversión respectivos en todo caso y,
preferentemente, acompañar cotizaciones actualizadas.
14
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
1.7
COBERTURA DE RIESGOS
Poner especial atención a las áreas críticas que denoten vulnerabilidad, como ejemplo,
por que no cuenten con un seguro apropiado que prevea una indemnización
oportuna y bastante en caso de siniestro, es un aspecto prioritario del PLANEX, así
que se anexarán fotocopias –o se programará la tramitación– de las coberturas de
riesgos propios de la operación en comercio exterior que enfrentará la empresa.
En consecuencia, se adjuntarán fotocopias de las pólizas de seguro que amparen los
activos (en el caso de los fijos, contra los riesgos que les resulten inherentes),
puntualizando su vigencia; riesgos cubiertos y los costos relacionados con su
renovación.
Se indicará cómo se cubrirá el riesgo cambiario relativo a las cuentas por pagar /
cobrar en divisas extranjeras y si se planea usar derivados financieros (“forwards”,
futuros u opciones; tema que revisaremos en el capítulo correspondiente a “Análisis
y Evaluación Financiera) se detallará el intermediario financiero con el cual se operará
así como los montos, plazos y costos previstos.
Por lo concerniente a los riesgos comercial y político (demoras o incumplimientos
de pago de los compradores extranjeros, por causas no imputables al exportador,
que también revisaremos en el capítulo 4) se señalará el rango del pago de primas
estimado y la cobertura que se contratará, pudiendo consultar a Seguros Bancomext,
S. A. para tal efecto (acceda a www.segbmxt.com.mx para contactarlos y conocer las
particularidades de sus servicios).
Conscientes que en otros países se adquiere responsabilidad por los daños y
perjuicios que terceras personas puedan sufrir a consecuencia del uso del producto
que será exportado, será también necesario contar con una póliza de responsabilidad
civil, efectiva en los países de destino de las ventas, además de cuantificar el costo y
requerimientos para su tramitación.
Así mismo, se precisarán las cifras y trámites correspondientes a las pólizas de seguro
que ampararán el posible daño que las mercancías pudieran sufrir durante su traslado
al mercado seleccionado, cuidando que la cobertura sea apropiada y congruente
con el medio de transporte a ser utilizado.
Existen otros riesgos cuya cobertura no es fácil, mediante mecanismos tradicionales,
mas también es recomendable identificarlos en el PLANEX e implementar alternativas
preventivas que los minimicen.
Como ejemplos de estos últimos habrá que pensar en los colaboradores clave de la
empresa y en los instrumentos que permitan proteger su patrimonio (además de
los fondos para el retiro) y anticipar enfermedades o su deceso ofreciéndoles, cuando
menos, un seguro de gastos médicos mayores y otro de vida, o alguna otra prestación
similar.
Finalmente, deberán anexarse fotocopias de los fideicomisos, fianzas, cartas de crédito
“standby”, garantías contractuales y otros documentos de garantía similares que
operen –o se haya planeado operarán– en beneficio de la empresa o que ésta tramite
a favor de terceros.
15
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
1.8
TECNOLOGÍA
A nivel descriptivo, aquí se proporcionará la información relativa a la tecnología,
tanto de producción como organizacional, que se utiliza en la empresa, evidenciando
si esa es propia, pública o si se pagan regalías (indicando a quién y su importe).
Convendrá especificar si es armónica con las características del producto, el equipo
usado al manufacturarlo, el proceso productivo en sí y la operatividad inherente,
recordando que no siempre se requiere contar en la empresa con la tecnología más
novedosa sino con la adecuada para lograr la diferenciación del producto, conforme
a lo que se comentará en el capítulo correspondiente a la selección del mercado
meta.
Se comparará la tecnología empleada en la entidad con la que usa la competencia;
se establecerá si es mejor, inferior o similar en términos generales y en cuáles rubros
la aplicada en la empresa es fuerte así como en cuáles otros existen debilidades,
cuáles son y cómo se superarán.
Una recurrente debilidad, que prolifera más entre la micro y pequeña empresa, se
relaciona con la incompatibilidad en sus sistemas automatizados pues con el paso
del tiempo se han incorporado computadoras y “software” de diferente avance
tecnológico que impiden, o al menos complican, el uso y óptimo aprovechamiento
del nuevo material en los equipos anteriores y la comunicación entre todos, derivando
en lentitud e ineficiencia al procesar información y, a manera de ejemplo, en este
caso deberá indicarse en el PLANEX cuándo se armonizarán los equipos (escalándolos
a la versión apropiada) y el costo de esa decisión impostergable.
Por igual, suele suceder que en algunas empresas nadie sabe dónde está o quién
guarda el manual de operaciones de la maquinaria y equipo que se usa en la entidad,
por lo cual su obtención y lectura serán recomendables para difundirlo entre quienes
emplean tal activo y, como habitualmente ocurre en estos casos, optimizar gratamente
su aprovechamiento.
1.9
CUMPLIMIENTO DE OBLIGACIONES
En el penúltimo rubro de este apartado se documentará la oportunidad en el
cumplimiento de obligaciones fiscales, y en las de otra índole, que deben ser cubiertas
a autoridades federales, estatales o municipales, dependiendo del tipo de empresa,
su giro y la localidad en la que se encuentre establecida.
Se acompañarán fotocopias de los permisos obligatorios que se hayan tramitado
para poder desempeñar su actividad y se enunciarán los que deberán obtenerse, en
México o en el extranjero (indicando en ambos casos el procedimiento, trámite,
tiempo y costo respectivos) para poder llevar a cabo el proyecto.
Tratándose de obligaciones en otros países, evite suponer que en todas partes aplican
exclusivamente las mismas que en México o que una omisión al tramitarlas y
obtenerlas se puede subsanar mediante procedimientos sencillos y sin mayor
perjuicio para la empresa.
16
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
La oportuna investigación sobre las obligaciones que la empresa tendrá que cumplir
extra fronteras le evitará incurrir en situaciones que pueden impedir la deseada
penetración de la mercancía o servicio ofertado a esos países o, peor aún, que
teniendo ya presencia en ellos deba suspender el suministro, repercutiendo en
clientes insatisfechos que difundirán una mala imagen de la empresa complicando
su retorno a esas plazas significativamente.
Así mismo, en este apartado, se señalará la no existencia de créditos fiscales, demandas
judiciales o mercantiles ni juicios de quiebra o suspensión de pagos y, en caso de
que exista alguno de ese tipo, se proporcionarán evidencias tanto de su alcance
como del estado existente y las expectativas de resolución.
Es muy importante que este rubro se comente con absoluta transparencia pues si
existen, o en el pasado existieron, problemas de incumplimiento a algún tipo de
obligación y se intenta ocultarlos, es posible que lleguen a surgir dificultades ulteriores
que pudieran poner en riesgo total la viabilidad del negocio proyectado sobre bases
irreales.
Por otra parte, es factible que una oportuna negociación –previa al arranque del
proyecto– con las autoridades correspondientes solucione el potencial problema
ya que, actual y recurrentemente, se difunden programas que permiten regularizarse
con facilidades cuando el hecho se plantea voluntariamente por la empresa.
1.10
FORTALEZAS Y DEBILIDADES
El cierre del presente capítulo se deriva de los aspectos comentados en los previos,
ya que un repaso a la información recopilada permitirá condensar ahora las
principales fortalezas identificadas y sustentadas.
El mayor aprovechamiento, no obstante, radica en detallar las debilidades y, acto
seguido, precisar las acciones previstas para superarlas, mas como tal vez usted
conozca ya la metodología correspondiente al acrónimo, en inglés,“SWOT” (Strengths,
Weaknesses, Opportunities and Threads), a la cual nos referimos en español con
las siglas “FODA” (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas), resulta
conveniente aclarar que las “oportunidades y amenazas” serán requeridas en el
apartado respectivo del capítulo tres.
Es recomendable no caer en el error de minimizar la importancia o, peor aún, obviar
la existencia de debilidades ya que la solución de esas brinda la posibilidad de
potenciar el negocio y son un fiel reflejo de un PLANEX correctamente elaborado.
Ahora podrá usted poner en práctica el conocimiento adquirido en el ejercicio de
retroalimentación que encontrará en las siguientes páginas y, posteriormente, cotejará
sus respuestas contra las recomendaciones incluidas en el Apéndice de este
documento, en el apartado “A”, correspondiente a“Soluciones a los Ejercicios”, páginas
139 a 142.
17
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
1.11 EJERCICIO DE RETROALIMENTACIÓN DEL CAPITULO 1
1. Conecte con flechas el tipo de empresa indicado en la columna izquierda con la
característica mencionada en la columna derecha.
EMPRESA
CARACTERÍSTICA
1) Sociedad en Nombre Colectivo
A) La regula la Ley de Sociedades de Solidaridad Social.
2) Sociedad en Comandita Simple
B) Se permiten aumentos y/o retiros de capital fijados
3) Sociedad en Comandita por Acciones
C) La regula la Ley de Sociedades Cooperativas.
4) S. de R. L.
D) Usa la palabra “sucesores” en su nombre y los socios
en Asamblea General Extraordinaria.
responden con su patrimonio.
5) S. A.
E) Las acciones se ceden con el O.K. de los comanditados y 2/3 partes de comanditarios.
6) S. A. de C. V.
F) Debe contar con mínimo 2 socios y acciones transmisibles
7) Sociedad Cooperativa
G) Usar la abreviatura S. en C. después de su nombre.
8) S. de P. R.
H) Su capital social mínimo es de $3.000.00
9) S. S. S.
I) La regula la Ley Agraria y la Ley de Asociaciones
Agrícolas.
2. Anote sobre la línea una “V” si el texto corresponde a la visión;“M” si se trata de
la misión;“O” cuando corresponda a un objetivo y “G” cuando refiera una meta.
18
___
Lograr que dentro de cuatro años nuestra empresa haya atendido a 50 nuevos
clientes que hayan repetido su compra tres veces, como mínimo, tras haber
incursionado en dos mercados europeos y habiendo reducido los costos de
producción en un 6%.
___
Asegurar que anualmente nuestro nivel de sueldos esté al mismo nivel de la
media del mercado doméstico mas complementado con un paquete de
prestaciones que supere, como mínimo, dicha media en un 7.5%
___
Ser la más importante empresa del mundo hispano parlante que comercialice
competitivamente, tanto en las principales librerías y en las tiendas
especializadas del mundo como vía internet, los mejores títulos para el cuidado
de mascotas exóticas redactados en español; poniendo especial cuidado en
recopilar opiniones y recomendaciones de los expertos así como en
seleccionar y distribuir nuestro material periódicamente y por los medios
más ágiles y eficientes, ya que así garantizamos que podremos satisfacer con
oportunidad el creciente interés de quienes desean mantener adecuadamente
en cautiverio ese tipo de especies y no dominan idiomas extranjeros, además
de incentivar a los autores, mediante un pago justo por sus contribuciones, a
escribir en nuestro idioma sobre el tema, lo cual genera las utilidades que
fomentan el desarrollo de nuestra empresa y nos permiten repartir atractivos
dividendos entre nuestros accionistas así como ofrecer sueldos y salarios, por
arriba de la media del mercado, para quienes integran nuestro equipo de
trabajo.
ANÁLISIS DE LA EMPRESA
___
Somos una empresa que basa su ventaja competitiva en la capacidad creativa
de diseños distinguidos y elegantes para los artículos de piel, que fabricamos
con la más alta calidad, lo cual nos permite competir exitosamente en las
tiendas más exclusivas del mundo; satisfacer el refinado gusto de quienes
adquieren nuestro productos y compartir los beneficios tanto con nuestros
proveedores como con el factor humano que labora con nosotros.
3. Redacte a continuación, en hoja por separado, una breve historia de la empresa,
destacando los hechos más sobresalientes que le han permitido llegar hasta en el
nivel en el que se encuentra actualmente.
Continúe redactando ahora la política de selección y reclutamiento para cubrir
puestos vacantes en el área responsable del comercio exterior en la empresa.
Considere, además, que ha detectado una formidable oportunidad para reubicar
sus instalaciones en una ciudad que queda a 250 kilómetros de distancia de su
actual establecimiento y liste las ventajas y desventajas que sus principales
proveedores enfrentarían para continuar suministrándole sus mercancías y
servicios.
Al concluir solicite a una persona, que preferentemente no conozca la empresa,
le comente la impresión que tiene de la entidad tras leer el texto con los
antecedentes de la empresa que usted ha redactado.
Pregunte a continuación a esa persona sobre las dudas que le genere la política
de selección y reclutamiento, cuestionándole si él siente que es lo suficientemente
clara como para que fuese él quien se responsabilizará de su aplicación.
Concluya esta parte del ejercicio pidiéndole a la persona que imagine ser su
proveedor y le comente si coincide con sus apreciaciones sobre las ventajas y
desventajas listadas.
Si está utilizando este documento como material de apoyo en un curso, espere
las indicaciones del instructor e intercambie la hoja en la que redactó sus textos
con la de un compañero.
4. Detalle las deficiencias u omisiones que identifique en el siguiente texto con
relación al contenido que tendrá que incluirse en el PLANEX según lo sugerido
en el apartado “Estructura Administrativa”:
“Nuestra empresa no tiene experiencia exportadora –aunque le hemos vendido
el producto a otra que lo usa como materia prima y que sí exporta, lo cual
nos ha motivado a comenzar a exportar lo más pronto posible– y operamos
en tres locales, dos de ellos ubicados en esta ciudad y el otro a 65 kilómetros
de distancia, con un total de 73 obreros.”
19
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
5. Elabore una relación de las coberturas mínimas que la empresa requiere para
minimizar los riesgos inherentes a su operación en negocios internacionales
(recuerde lo comentado en la página 15 de este documento).
6. Sugiera cómo corregir las debilidades a continuación detalladas y proceda en
forma similar a lo instruido para el numeral 3 de estos ejercicios.
• La tecnología existente en la empresa está obsoleta, en comparación con la
que usa la competencia, y existe una marcada dependencia en el sentir del
responsable de producción para abastecerse del principal insumo ante muy
diversos proveedores, quienes en reiteradas ocasiones se han demorado para
entregarlo.
• No se han incluido en nuestras declaraciones de impuestos, durante los tres
ejercicios pasados, todas las utilidades que generan las ventas.
20
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
2. Análisis del
Producto / Servicio
Plan de Negocios para Proyectos
de Exportación (PLANEX)
21
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
22
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
2
Análisis del Producto / Servicio
En esta segunda parte de la metodología para la elaboración de su PLANEX, se centra
la atención en el análisis del producto o servicio que se intenta exportar.
Por un lado, será indispensable clasificar adecuadamente el producto para conocer
la información estadística detallada acerca de él, en las fuentes disponibles; por el
otro, se revisan aspectos de producción, de tecnología, de diseño, de normatividad,
de imagen y de calidad, así como de respaldo y apoyo al producto con el fin de
detectar fuentes de posibles ventajas competitivas; y, finalmente, se determina el
grado de utilización de los programas de fomento que ofrece el Gobierno Federal
para, en definitiva, definir cuáles son las ventajas competitivas reales del producto
frente a la competencia, en los mercados del mundo.
Mientras más características sobresalientes se le detecten, mayor será la posibilidad
de venderlo a precios superiores, satisfaciendo a los consumidores al ofrecerles
mayor “valor” y, por ende, obtener mejores márgenes de utilidad.
Este concepto de“valor”tiene una connotación particular en marketing que se explica
según el siguiente diagrama.
Valor Total
para el Cliente
-
=
Costo Total
para el Cliente
Valor Entregado
al Cliente
(Producto, Servicio,
Atención Personal y
Valores en Imágenes )
(Monetario, Tiempo,
Energía y
Costos Psíquicos)
(Utilidad para
el Cliente)
Por el contrario, la ausencia de ventajas distintivas superiores se traduce en no poder
ofrecer más que un producto despersonalizado y genérico, cuya única posibilidad
de venta es colocarlo al menor precio, reduciendo sustancialmente las posibilidades
de generar márgenes atractivos para la empresa.
Tenga presente que Bancomext tiene apoyos específicos, dentro del PAT (Programa
de Asistencia Técnica), para cuestiones relativas a las mejoras en procesos productivos,
tal como se muestra a continuación.
23
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
No olvide, cuando quiera aprovechar estos apoyos, verificar que los términos y
condiciones abajo detallados continúen vigentes, lo cual podrá hacer fácilmente
accediendo a la página web del Banco: www.bancomext.com en el apartado “Asesoría”
y, ya dentro, en el vínculo de “Asistencia Técnica”.
APOYO PARA LA MEJORA DE PROCESOS PRODUCTIVOS
1. Monto máximo de apoyo
Bancomext podrá apoyar al sector empresarial encauzando recursos hasta por
un 50% del costo total de la asistencia, sin exceder de 200 mil pesos por empresa
sujeta de apoyo. En este caso, se apoyará preferentemente a grupos de empresas;
si bien, bajo ciertas condiciones, se podrá autorizar el apoyo a empresas
individuales.
2. Aspectos sujetos de apoyo
Se consideran, entre otros, los siguientes aspectos a apoyar:
• Asimilación y/o adaptación de tecnología.
• Mejoras al lay-out (rediseño) de planta.
• Diseño o rediseño de producto.
• Diseño o rediseño de empaque y embalaje.
• Eficientar procesos.
• Mejora en la operación de equipos.
En el caso de organizaciones o grupos de productores indígenas o de escasos
recursos, podrán incluirse en los proyectos etapas que consideren mejoras al
sistema de administración de la empresa y de comercialización de las
organizaciones.
Se otorgará apoyo en forma individual fundamentalmente a empresas pequeñas
y medianas clientes de Bancomext, en los siguientes casos:
• Empresas que producen un insumo, parte o componente que incide en forma
importante en una cadena productiva.
• Para la aplicación en el ámbito comercial de una mejora o innovación tecnológica que pueda dar lugar a su difusión en la industria, con la consecuente
mejora en competitividad internacional.
• Empresas que tengan como objetivo iniciar una penetración al mercado
europeo.
24
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
• Empresas acreditadas de Bancomext o, en su caso, posibles acreditadas de
acuerdo a la opinión emitida por el área de promoción de negocios
correspondiente.
• Empresas que demuestren su próxima, o reciente, participación en ferias y/o
eventos internacionales apoyadas por Bancomext.
• Cuando las áreas promocionales demuestren que el PAT es parte de los apoyos
otorgados por Bancomext para el desarrollo integral de la empresa.
2.1
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO / SERVICIO
El punto de partida de cualquier análisis del producto que se desea exportar es la
adecuada clasificación del mismo en el llamado Sistema Armonizado para la
Codificación y Designación de Mercancías, conocido simplemente como Sistema
Armonizado (SA), que establece une esquema de clasificación común para los países
usuarios hasta el nivel de seis dígitos, dejando a criterios y necesidades de cada país,
la utilización de subdivisiones adicionales.
Cabe aclarar que todos los países miembros de la Organización Mundial del Comercio
(OMC o WTO, en sus siglas en inglés) están comprometidos a la utilización de este
SA y actualmente existen 144 países miembros que representan más del 90% del
comercio mundial.
Un ejemplo permitirá aclarar este punto. La clasificación de los aceites de soya es la
siguiente:
En México,
15
Grasas y Aceites animales o vegetales
15.07
Aceite de soya
1507.10
Aceites de soya en bruto
1507.90
Los demás (aceites de soya no en bruto)
1507.90.99
Los demás
En EEUU,
1507.90.20
Pharmaceutical grade (con grado farmacéutico)
1507.90.40
Other
En Canadá,
1507.90.10
For use in the manufacture of paint and varnishes
1507.90.90
Other
Así, a nivel de los primeros seis dígitos del código, el producto se clasifica igual en
los tres países señalados (Capítulo 15, Partida 07 y Sub-partida 90), pero a partir de
allí, al descender al nivel de la llamada fracción arancelaria (8 dígitos), la clasificación
puede variar.
25
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Muchas de las bases de datos existentes se expresan en SA; por ello, es indispensable
que usted clasifique su producto con el mayor cuidado posible ya que de esto
dependerá lo preciso de toda la información que recabe en torno a él.
En especial, es de primera importancia el clasificarlo correctamente, ya que todas
las tarifas arancelarias del mundo (o casi todas) se presentan en SA; de no conocer la
clasificación precisa de su producto, no podrá saber a qué derechos de importación
está sujeto en el país al que lo pretenda exportar. Tampoco podrá saber cuál es la
normatividad actualmente vigente en México para ese producto.
De esta forma, en este apartado de la metodología para la elaboración de un PLANEX,
se tiene que clasificar adecuadamente el producto en el Sistema Armonizado, cuando
menos a nivel de seis dígitos, pero idealmente a nivel de fracción arancelaria (ocho
dígitos).
Para hacer esto, se puede recurrir al auxilio del personal especializado de Bancomext
en cualquiera de sus Centros, o bien consultar a un Agente Aduanal o a un especialista
en esta materia, o visitar la página de la Secretaría de Economía (SE),
www.economia.gob.mx y hacerlo usted mismo,.....o una combinación de cualquiera
de estas alternativas.
También es importante observar con cuidado la descripción del producto, tal como
aparece en el SA, para evitar caer en denominaciones vulgares que, probablemente,
causen confusión cuando se trata de traducir a otro idioma o aún de identificarlo en
otro país de habla castellana.
Desde el punto de vista mercadológico, los productos se pueden clasificar en tres
grandes grupos, atendiendo a su durabilidad y tangibilidad.
-
Bienes no duraderos: aquellos que son tangibles y que se consumen normalmente
en una o en pocas veces de uso, tales como cerveza o jabón. Debido al hecho de
que se consumen rápidamente y que, por ende, son comprados frecuentemente,
la estrategia apropiada es que estén disponibles en muchos puntos de venta, que
tengan márgenes pequeños de utilidad y que se anuncien intensamente para
lograr que se compren y que se prefieran.
-
Bienes duraderos: son también tangibles y resisten múltiples usos, tales como un
refrigerador, una computadora o ropa. Éstos requieren un esfuerzo mayor de
venta personal y de servicio, permiten mayores márgenes de ganancia y necesitan
de mayores garantías para el comprador por parte del vendedor.
-
Servicios: son intangibles, inseparables de la persona que los ofrece, variables y
perecederos, tales como un corte de pelo, una reparación o consultoría. Por ello,
requieren mayores controles de calidad, credibilidad del proveedor y adaptabilidad
a la necesidad o deseo específico del cliente.
A pesar de la tradicional dicotomía entre productos y servicios, la verdad es que,
cada vez en mayor medida, ya casi no existen productos sin servicios ni servicios sin
productos. Para entender mejor este concepto, refiérase al apartado 2.15 de este
documento.
26
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
Pero, suponiendo que lo que se desea exportar es un servicio, entonces debe estarse
consciente que aunque no existe un SA para servicios, sí existen clasificaciones de
las diferentes actividades económicas, incluyendo los servicios. Para este propósito,
favor de referirse al apartado 3.1 de este documento.
Por supuesto que los servicios no están sujetos al pago de aranceles pero sí a las
restricciones al libre tránsito de personas entre los países así como a las modalidades
que se le impongan a las inversiones extranjeras directas, en cada país. Para mayor
comprensión de estos intrincados temas, favor de consultar la página de la OMC
www.wto.org y allí ver el tema del GATS (General Agreement on Trade in Services o,
en español, Acuerdo General sobre el Comercio de Servicios).
Volviendo a la clasificación de productos, desde el punto de vista del marketing,
éstos se pueden clasificar, según su uso, en dos grandes categorías: de consumo o
industriales.
A su vez, los de consumo, se subdividen en cuatro grupos, de acuerdo a los hábitos de
compra de los consumidores:
-
De conveniencia, son artículos que los consumidores adquieren con frecuencia,
de inmediato y con un esfuerzo mínimo, tales como: alimentos, artículos de
limpieza para el hogar, artículos de aseo personal.
-
De comparación, que requieren de un esfuerzo de comparación (características,
calidad, precio, estilo, disponibilidad, etc) por parte del consumidor antes de
adquirirlos, tales como: ropa en general, automóviles usados, muebles y enseres
para el hogar.
-
De especialidades, que ofrecen características singulares o una identificación clara
e unívoca de marca, respecto de los cuales el comprador está dispuesto a realizar
un esfuerzo especial para comprarlos, tales como: automóviles nuevos, equipo
de computación, material fotográfico, vinos y licores, artículos deportivos.
-
No buscados, que son los que los consumidores no conocen o normalmente no
piensa en adquirirlos, tales como; detectores de humo, seguros de vida, servicios
funerarios, enciclopedias.
Los industriales se clasifican, según su uso en la empresa en los procesos productivos
o de acuerdo a la clasificación contable, en tres grupos:
-
Materiales y partes, que forman parte del costo directo de la producción ya que
son integrados en el producto que, a partir de ellos se fabrica, tales como: materias
primas, materiales, partes, componentes, sub-ensambles.
-
Bienes de capital que son de larga vida y contribuyen a los procesos de fabricación,
tales como: maquinaria, equipo de transporte, equipo de oficina, herramental,
etc. Éstos normalmente se clasifican en el Activo Fijo.
-
Abastecimientos y servicios empresariales que son de corta vida pero también
contribuyen a la fabricación de los productos o a la operación de la empresa en
27
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
sí, tales como: papelería, grasas y lubricantes, servicios de mantenimiento y
reparación, etc.
Bien, pues ahora ya tiene usted muchas formas de clasificar lo que desea exportar y
sólo debe complementar el dato citando los bienes competidores, sustitutos o
conexos de su producto.
2.2
PROVEEDURÍA
El concepto de proveeduría implica los mecanismos de abasto recurrente en la
empresa y sus prácticas habituales.
En este tema, se le solicita que describa con el mayor detalle posible cuáles son las
materias primas, partes, componentes, sub-ensambles e insumos en general que utiliza
usted actualmente en la fabricación del producto que desea exportar y que haga un
listado de sus proveedores actuales.
Asimismo, que se incluya en este listado el origen de las materias primas, insumos y
refacciones así como los términos y condiciones de compraventa pactados en cada
caso, señalando los plazos reales de pago y las experiencias (negativas o positivas)
que se han vivido recientemente con cada uno de ellos.
En ocasiones, las empresas tienen que interrumpir sus operaciones por falta de
insumos y refacciones; si éste ha sido el caso en su empresa, favor de describir con
detalle cuándo se presentó una situación así por última vez y qué medidas correctivas
se han tomado para evitar que vuelva a suceder en el futuro inmediato.
También es importante que se destaque y expliquen, si acaso existen, las alianzas o
convenios que haya suscrito su empresa para garantizar el suministro en forma
adecuada.
Si se trata de una empresa perteneciente a un grupo donde existe integración vertical,
indicarlo así, especificando para qué materias primas, insumos o refacciones se está
integrado y con qué empresa en particular.
En caso de tener varios proveedores para el mismo artículo, enlistarlos a todos, con
un señalamiento en cuanto al porcentaje estimado de su participación, sobre base
anual. O bien, señalar cuál es el proveedor principal y cuál el sustituto, actual o
futuro.
El concepto de fondo para este análisis es la determinación de la incidencia que
tienen sus actuales proveedores en su competitividad global, tanto en términos de
costos como de calidad y confiabilidad.
Por otro lado, este tema está ligado con el de inventarios, ya que de la sensata
administración de los mismos puede depender una mayor eficiencia productiva,
28
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
que se pueden traducir en menores costos, mayores márgenes o menores precios
para sus clientes, o una combinación de todos éstos.
2.3
SUBCONTRATACIÓN
Aquí deben indicarse detalladamente los procesos en que la empresa está ubicada
dentro de una cadena productiva.
Esta ubicación puede ser hacia atrás, cuando la empresa se abastece de algún proceso
mediante los esquemas llamados de outsourcing; o hacia adelante, cuando la empresa
abastece a otras de algunos procesos (como es el caso de la industria maquiladora)
que, a su vez, pueden tener alcances sólo domésticos o internacionales.
En general, se entiende por subcontratación el proceso mediante el cual las empresas
se desprenden de una actividad que no forma parte de sus habilidades principales,
llamadas competencias medulares (core competences, en inglés), y dejan que la realice
un tercero especializado en ella.
Por el contrario, las competencias medulares son aquellas habilidades centrales o
principales que forman parte del negocio fundamental de la empresa y en las que
se tienen ventajas competitivas respecto de la competencia.
En las economías globalizadas, las empresas más grandes han optado por desintegrar
sus cadenas de producción en serie, para sustituirlas gradualmente por sistemas de
producción más flexibles. De esta forma, se han concentrado en sus competencias
medulares y han subcontratado todos los procesos susceptibles de abastecerse por
medio de la llamada integración horizontal.
Por supuesto que todo esto se ha hecho teniendo en cuenta un propósito de
eficientización del proceso global de producción para poder reducir los costos de
producción y de operación y obtener mayores márgenes y/o de poder ofrecer precios
más bajos a sus clientes. El caso de la industria de automóviles es un claro ejemplo
de ello.
En paralelo, estas claras tendencias hacia un adelgazamiento de las grandes empresas
abre inmensas oportunidades de integración dentro de las cadenas productivas
globalizadas, sobre todo para las empresas que pueden ofrecer procesos intensivos
en mano de obra, a costos relativamente bajos.
Con todo lo anterior en mente, ahora describa por favor, con todo detalle, cómo está
situada su empresa, en general, y el producto o servicio que desea exportar, en
particular. Esto es un tema de gran relevancia dentro del proceso de elaboración del
PLANEX.
29
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
2.4
COSTOS DE PRODUCCIÓN
La información que debe consignarse en este apartado se refiere a la estructura de
costos fijos y variables actuales y proyectados, sea que se trate de una empresa
fabricante, en cuyo caso se refiere a costos de producción, o de una empresa
comercializadora, en cuyo caso son costos de compra o adquisición.
Es menester recordar que, en términos generales, una empresa puede tener procesos
intensivos en mano de obra (cuando en valores porcentuales este rubro es el más
importante) o intensivos de materia prima (cuando es éste el concepto más
importante en la estructura de costos).
También deben analizarse los rubros de gastos de operación, tanto el renglón de
administrativos como el de venta, así como la naturaleza y el monto de las
depreciaciones y amortizaciones.
Todo este análisis se justifica para encontrar posibilidades de elevar la eficiencia
productiva y comercializadora de la empresa en términos de reducción de costos.
Por esta razón, también conviene analizar la estructura de costos fijos y variables y
la determinación del punto de equilibrio actual y proyectado.
También existe el concepto de los llamados “costos ocultos” que contribuyen a
elevados niveles de costo, comparativamente con la industria que se trate, y pueden
tener su origen en:
-
Mano de obra
-
Materia prima
-
Gastos de fabricación
-
Gastos de administración
-
Gastos de venta
-
Costos financieros
Algunos ejemplos típicos de éstos son:
30
-
Capacitación de los trabajadores
-
Maquinaria y equipo obsoletos
-
Distribución inadecuada de la maquinaria, los equipos y los procesos en la planta
-
Escasa motivación e los trabajadores
-
Horarios de trabajo
-
Prácticas de supervisión
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
-
Relaciones obrero-patronales
-
Relaciones jefes-subordinados
-
Ausentismos, impuntualidad y rotación
-
Escasos volúmenes de compras de materias primas e insumos
-
Mermas y desperdicios
-
Costos de transporte
-
Niveles inadecuados de inventarios
-
Condiciones físicas de trabajo
-
Seguridad inadecuada
-
Control inadecuado del consumo de energía y otros servicios
-
Mantenimiento inadecuado
-
Capacitación y remuneraciones escasas al personal en general
-
Elevados costos de entrega de los productos
-
Gastos promocionales no eficientemente planeados y mal medidos en su
propósito
-
Falta de fomento a la creatividad
-
Falta de espíritu de trabajo eficiente en equipo (tal vez por falta de la definición
adecuada de la Misión)
-
Irracionalidad en el uso de papelería, teléfonos, etc.
-
Falta de sistematización de la información
-
Etc.
Bueno, ahora trate de hacer un listado tan completo como sea posible del caso de
su empresa y de su producto en particular y advertirá algunas posibles fuentes de
falta de competitividad, en términos de eficiencia de costos de producción y de
operación.
Este apartado está directamente relacionado con las cifras contables que se deben
presentar en el apartado 4.1 del presente documento.
31
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
2.5
PROGRAMAS DE FOMENTO
Los apoyos a la producción para exportar están orientados a promover la
productividad y la calidad de los procesos que elevan la competitividad de las
empresas, enfocándose a que éstas puedan seleccionar libremente de entre
proveedores nacionales y extranjeros, a aquellos que les ofrecen mejores condiciones
de precio y calidad.
A mediados de los años 80’s sólo existía un antecedente de apoyo a la exportación,
el que se refiere a la Industria Maquiladora, aprobado desde los años 60´s en la zona
fronteriza norte del país, con el objetivo primordial de crear fuentes de trabajo en
esa zona.
El Programa de Maquila de Exportación es un instrumento mediante el cual se
permite a los productores de mercancías destinadas a la exportación, importar
temporalmente los bienes necesarios para ser utilizados en la transformación,
elaboración y/o reparación de productos de exportación, sin cubrir el pago de los
impuestos de importación, del impuesto al valor agregado y, en su caso, de las cuotas
compensatorias.Asimismo, para realizar aquellas actividades de servicio que tengan
como finalidad la exportación o apoyar a ésta.
Este programa brinda a sus titulares la posibilidad de importar temporalmente libre
de impuestos a la importación y del IVA, los bienes a ser incorporados y utilizados
en el proceso productivo de mercancías de exportación, o para la prestación de
servicios en apoyo a la exportación.
Para operar dentro del Programa de la Industria Maquiladora y hacerse acreedor a
los beneficios descritos, el beneficiario deberá registrar ventas anuales al exterior
por un valor superior a 500,000 dólares, o bien, facturar productos de exportación
cuando menos por el 10% del total exportado; si lo que desea es importar maquinaria
y equipo, el porcentaje de exportación no debe ser menor al 30% de sus ventas
totales.
Actualmente existen alrededor de 3,200 empresas operando al amparo de este
programa, siendo su principal característica el que operan como parte relacionada
a un establecimiento permanente en el exterior.
La Industria Maquiladora de Exportación (IME) se ha consolidado como un
importante motor del desarrollo industrial en México, mostrando un crecimiento
acelerado constatado por los indicadores positivos de empleo, número de
establecimientos, saldo de la balanza comercial y captación de inversión extranjera.
Para 1985, fue necesario crear nuevos esquemas de apoyo a la producción, tales
como:
• PITEX (programa de importación temporal para producir artículos de exportación);
y,
• Draw Back, que se refiere a la devolución de impuestos de importación de las
mercancías importadas definitivamente e incorporadas a artículos posteriormente
exportados
32
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
El Programa de Importación Temporal para Producir Artículos de Exportación (PITEX)
es un instrumento de fomento a las exportaciones, mediante el cual se permite a los
productores de mercancías destinadas a la exportación, importar temporalmente
diversos bienes (materias primas, insumos, componentes, envases y empaques, así
como maquinaria y equipo) para ser utilizados en la elaboración de productos de
exportación, sin cubrir el pago del impuesto general de importación, del impuesto
al valor agregado y de las cuotas compensatorias, en su caso.
Beneficiarias de este programa son las personas morales productoras de bienes no
petroleros establecidas en el país que exporten directa o indirectamente, así como
las empresas de comercio exterior (ECEX), con registro vigente expedido por la SE,
las cuales pueden suscribir un programa PITEX en la modalidad de proyecto
específico de exportación.
A fin de gozar de los beneficios de un programa PITEX, el promovente deberá registrar
ventas anuales al exterior por un valor superior a 500,000 dólares de los Estados
Unidos de América, o su equivalente en otras divisas, o bien, facturar productos de
exportación cuando menos por el 10% de sus ventas totales, esto en el caso de
querer importar insumos que incorporará a un producto de exportación. Si el
promovente desea importar también maquinaria y equipo, las ventas al exterior que
realice anualmente no podrán ser menores al 30% de sus ventas totales.
Otro esquema de apoyo a las exportaciones es el de Devolución de Impuestos de
Importación a los Exportadores, conocido internacionalmente como Draw Back,
mediante el cual se reintegra al exportador el valor de los impuestos causados por
la importación y posterior exportación de:
a) materias primas, partes y componentes, empaques y envases, combustibles,
lubricantes y otros materiales incorporados al producto exportado;
b) por la importación de mercancías que se retornan al extranjero en el mismo
estado en que fueron importadas; y
c) mercancías importadas para su reparación o alteración.
Este esquema opera, siempre que las importaciones definitivas se hayan realizado
dentro del plazo de un año y las exportaciones realizadas dentro de los dos meses
anteriores a la solicitud.
33
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
IMPACTO DE LA ENTRADA EN VIGOR DEL ARTICULO 303 DEL TRATADO DE
LIBRE COMERCIO DE AMERICA DEL NORTE
“No se podrá devolver o exentar el monto de los aranceles, en relación a un
bien importado a su territorio, a condición de que sea posteriormente
exportado a territorio de otra parte, en un monto que exceda al menor entre
el monto total de aranceles sobre la importación del bien a su territorio y el
monto total de aranceles pagados a la otra parte, a la que se haya posteriormente
exportado.”Art. 303 del TLCAN.
Con la entrada en vigor de este artículo en enero de 2001, la competitividad de las
empresas exportadoras se ve afectada, toda vez que los aranceles anteriormente
exentados a las importaciones temporales realizadas por las empresas con programa
PITEX o Maquila y las devoluciones de impuestos (Draw Back), ya no pueden
exentarse en su totalidad cuando los insumos o componentes sean de terceros países
y el destino de exportación del bien sea Estados Unidos de América o Canadá.
Asimismo, con la finalidad de abrir canales de comercialización y orientar
eficientemente la oferta, se implementaron esquemas que fortalecieran la
competitividad de las empresas exportadoras en el mercado internacional, incluyendo
a las pequeñas y medianas.
• ECEX (Empresas de Comercio Exterior); y
• FEMEX (Ferias Mexicanas de Exportación).
El registro de Empresas de Comercio Exterior (ECEX) es un instrumento de
promoción a las exportaciones, mediante el cual las empresas comercializadoras
podrán acceder a los mercados internacionales con facilidades administrativas y
apoyos financieros de la banca de desarrollo, con el propósito de conjuntar la oferta
nacional de mercancías para posicionarlas en el extranjero, de acuerdo a la demanda
internacional.
Los beneficios a que tiene derecho una empresa ECEX, son los siguientes:
• la posibilidad de adquirir mercancías a proveedores nacionales, mediante el
tratamiento de exportación definitiva a tasa 0% de IVA (ver PRONEX)
• expedición automática de la constancia de Empresas Altamente Exportadoras
(ALTEX)
• autorización, en su caso, de un Programa de Importación Temporal para Producir
Artículos de Exportación (PITEX) en su modalidad de proyecto específico
• descuento del 50% por parte de Bancomext en el costo de los productos y
servicios no financieros que esta institución determine a través de su programa
de apoyo integral a estas empresas
• asistencia y apoyo financiero por parte de Nacional Financiera para la consecución
de sus proyectos, así como servicios especializados de capacitación y asistencia
34
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
técnica. Este beneficio se otorgará tanto a las empresas ECEX como a sus
proveedores.
Otro concepto de singular importancia para apoyar la competitividad en el exterior,
es el apoyo para disminuir costos administrativos, por lo que se crearon mecanismos
de concertación de acciones a favor de la exportación que eliminan obstáculos
administrativos y simplifican trámites. Con este propósito, el gobierno federal
estableció el esquema:
• ALTEX (Empresas Altamente Exportadoras).
Posteriormente, y con objeto de otorgar a la comunidad exportadora los
mecanismos necesarios para mantener su competitividad en el mercado, la SE
estableció los programas:
• PRONEX (Programa de proveedores nacionales de exportación). Con objeto de
permitir al proveedor nacional de la industria manufacturera de exportación, las
mismas condiciones de competencia que al proveedor en el extranjero.
• PROSEC (Programas de Promoción Sectorial). Establecido para productores que
abastecen tanto el mercado externo como interno, con objeto de reducir el
impacto de la entrada en vigor del artículo 303 del Tratado de Libre Comercio de
América del Norte)
Ahora, con estos antecedentes formales, tomados de la página electrónica de la SE
(www.economia.gob.mx, donde se sugiere verifique usted su vigencia al elaborar el
PLANEX), tiene que mencionar cuáles programas está utilizando y qué beneficios le
han reportado.
En caso que actualmente no esté usted empleando ningún programa de fomento, se
le recomienda que analice la posibilidad de utilizar alguno, según su mejor
conveniencia.
2.6
ACTIVOS FIJOS
Aquí debe señalarse la maquinaria y equipo con que actualmente cuenta la empresa,
en particular el utilizado para la fabricación del producto que se desea exportar,
describiendo con detalle el grado de obsolescencia que tienen con respecto a los
de la industria en general.
También debe indicarse cuáles son los programas de mantenimiento preventivo y
reposición que se tienen establecidos, así como el valor estimado de desecho.
Por otro lado, también debe indicarse cuál es grado de aprovechamiento de la actual
capacidad instalada y, si acaso es así, cuál será el impacto que se tendrá en esta
utilización, al exportar.
Por supuesto que los activos fijos pueden ser un obstáculo a la competitividad de la
empresa, ya que la tecnología, en general -y los activos fijos, en particular, como
35
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
instrumentos de ella- son uno de los pilares sobre los que se apoya la rentabilidad y
el crecimiento de las empresas.
En este sentido, conviene recordar que la tecnología, vista como un paquete,
comprende, a su vez, cuatro tipos diferentes de tecnología:
•
•
•
•
Tecnología del producto
Tecnología del equipo
Tecnología del proceso
Tecnología de operación
Los activos fijan dan sustento a la tecnología del equipo y, en buena medida, a la del
proceso.
Al efectuar lo que aquí se le solicita, en relación con la identificación detallada de
sus activos fijos, estará en posibilidad de anticipar requerimientos de renovación o
adquisición futura de maquinaria y equipo complementario para satisfacer demandas
de producción incrementales y eso está íntimamente ligado con el apartado 4.6 de
este documento.
Recuérdelo !!!!
2.7
ACTIVOS INTANGIBLES
Los activos intangibles (AI) son parte fundamental de los recursos de la empresa en
la era de la sociedad del conocimiento (knowledge society).
De acuerdo con el Prof. Peter Drucker:
The Balance Sheet of the Knowledge Organisation
Tangible
Assets
Cash
Accounts
Receivable
Computers
Office Space
Corporate
Knowhow
Corporate
Image
Competence of
the Personnel
Intangible
Asset
36
Visible
Finance
Short-term
Debt
Long-term Loan
Shareholders’
Visible Equity
Shareholder’s
Invisible Equity
Obligation
Invisible
Finance
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
“Lo que hace que un negocio sea distinto y constituye su recurso peculiar es su
habilidad para usar el conocimiento de todo tipo, desde el conocimiento científico
y tecnológico, hasta el conocimiento social, económico y administrativo; otros
recursos –dinero o equipo, por ejemplo- no confieren ninguna distinción.
Es únicamente con respecto al conocimiento que una empresa puede ser diferente,
pudiendo, por lo tanto, producir algo que tiene un valor en el mercado”
Por otro lado, según la definición del boletín C-8 de las Prácticas de Contabilidad
Generalmente Aceptadas, los Activos Intangibles son
“aquellos identificables, sin sustancia física, utilizados para la producción o
abastecimiento de bienes y prestación de servicios o para propósitos
administrativos que generarán beneficios económicos futuros controlados por
la entidad” (empresa).
Finalmente, en los EEUU, se entiende casi siempre por AI“aquellos activos no comunes
y no físicos que posee la empresa sobre ciertos derechos legales o de ventajas
competitivas”3
Típicamente, los activos intangibles se integran, entre otros, con:
• Patentes, marcas y otros títulos de propiedad intelectual
• Franquicias y transferencias de conocimientos similares (know how)
• Contratos y convenios, concesiones, permisos y otros derechos, sean en México
o en el extranjero
• Otros intangibles importantes
Los AI se pueden clasificar en:
• Capital humano, que incluye las capacidades técnicas, la experiencia y el know
how de los miembros de una organización
• Relaciones con el consumidor, que incluyen la participación en el mercado, la
cartera de clientes satisfechos y la fidelidad de los consumidores
• Capital estructural u organizacional, que incluye los sistemas, las redes de
información, las políticas, los valores, la I & D, la propiedad intelectual y otras
capacidades organizacionales
En este apartado, tendrá usted que hacer un listado detallado de todos los Activos
intangibles que tiene actualmente su empresa, sobre todo los directamente
relacionados con el producto que pretende exportar.
Desde el punto de vista contable, el diagrama de la página previa ayuda a comprender
mejor la singular importancia de los AI dentro del concepto de sociedad del
conocimiento, comentado arriba.
3
Licensing Economics Review, octubre 1991
37
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Es muy importante recordar que este punto está directamente vinculado con el de
Imagen (2.10)
2.8
PROCESO PRODUCTIVO
Aquí se deben presentar diagramas de flujo y una descripción detallada del proceso,
desde que se establecen los pedidos por insumos hasta que el bien está listo para su
exportación.
Describir el proceso determinando los días necesarios para concretar cada fase
facilitará, entre otras cosas, poder calcular el ciclo de efectivo necesario para
financiarlo (aspecto que será revisado en el apartado 4.6 “Requerimientos de
Inversión” de este documento).
Asimismo se tienen que señalar los “cuellos de botella” que se tienen detectados y
una breve descripción de lo que se intenta hacer en el corto, mediano o largo plazos
para evitarlos.
Por otra parte, también se tienen que indicar cuáles son los cambios previstos en los
procesos, derivados de la implementación del proyecto de exportación.
Sobre este particular, se recomienda ponga usted especial atención en la serie de
operaciones necesarias para viabilizar el traslado físico de un producto pues resulta
común que, en empresas sin experiencia exportadora, se presente un caos derivado
de no haber anticipado requerimientos de embalaje (tema que se desarrollará en el
apartado 2.11), de marcado o del apropiado manejo de la carga.
Este aspecto es tan importante, que un producto competitivo, en precio y calidad,
en México puede limitar su potencial de exportación por no atenderse con
oportunidad los cambios referidos, o por tratar de solucionarlos en el último minuto,
como podría suceder, por ejemplo, de no haberse incluido en el proceso el empleo
de pintura indeleble –sea que su aplicación fuera manual o en forma mecánica– de
las marcas principales o secundarias indispensables para embarcar la mercancía.
Recuerde que, en cuanto a la tecnología del proceso, las empresas se pueden clasificar,
según sus medios de producción, en:
• Industrias de proceso
• Industrias de fabricación, que, a su vez, pueden ser continuas o intermitentes o
por lotes
Finalmente no olvide los apoyos del PAT comentados en la introducción de este
Capítulo.
38
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
2.9
INVENTARIOS
El tema de inventarios y de su correcto control es de vital importancia para abatir
costos en la empresa. Por ello, aquí deben explicitarse con todo detalle, las políticas
existentes al respecto y los mecanismos de control existentes.
También deben indicarse los requerimientos de inventarios en sus cuatro niveles
(materias primas, en proceso, de productos terminados y de repuestos y
herramientas) para no tener problemas de interrupciones por falta de
abastecimientos ni, por el otro lado, generar impactos negativos en la rotación de
los mismos.
En caso que se esté utilizando alguna de las técnicas relativas a este tema (“justo a
tiempo”, por ejemplo), tendrá que indicarlo así.
El control de inventarios asegura que la empresa mantenga la cantidad óptima de
existencias, de tal forma que se satisfagan económica y simultáneamente los niveles
que exigen las necesidades internas y la demanda externa. Por ello, el control de
inventarios tiene como objetivos:
• Minimizar los costos de pedir y conservar las existencias
• Mantener niveles aceptables de surtido a los clientes
• Conciliar el conflicto potencial entre ambos
El nivel económico del inventario es la cantidad óptima que debe pedirse (o
producirse), minimizando los costos de colocación del pedido, así como los costos
del manejo interno del inventarios.
En este sentido, es conveniente recordar los siguientes pasos típicos:
• Requisición
• Especificaciones (calidad, cantidad, tiempo de entrega, remesas, selección del
proveedor, condiciones de pago)
• Negociación
• Pedido
• Expedición
• Pago
• Seguimiento
• Recepción
• Inspección
39
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
• Almacenamiento
• Control de existencias
Resumiendo, tiene que incluirse en el PLANEX una detallada explicación acerca de
la forma en que se están manejando los inventarios en la empresa, con el propósito
de identificar posibles áreas de mejora en cuanto a la rotación de los mismos, que
seguramente se pueden traducir en mejores resultados financieros y razones
financieras de actividad más eficientes (ver 4.12).
2.10 IMAGEN
Para presentar su PLANEX, hay necesidad de elaborar un listado detallado de todo el
material de que actualmente se dispone en la empresa para contribuir a la
construcción de una cierta imagen, independientemente del medio en que se
encuentren: impresos, electrónicos o en los envases y embalajes.
Seguramente será indispensable, en algún momento, pensar en traducir y adecuar
algunos de estos materiales para los consumidores de los mercados extranjeros que
se quieren atender.
En este sentido es muy útil recordar los apoyos con los que puede contar, por parte
de Bancomext, dentro del PAT (sin omitir verificar su vigencia, según se recomendó
en el primer párrafo de la página 24 de este documento), tal como se describe a
continuación:
CATALOGOS IMPRESOS Y CATALOGOS ELECTRONICOS EN CD
1. Monto máximo de apoyo
En el caso de catálogos impresos y electrónicos en CD, Bancomext apoyará con
el 50% del costo total del proyecto sin exceder la cantidad de $50 mil pesos.
Dicho apoyo será otorgado bajo un esquema de reembolso y por única vez.
2. Aspectos sujetos de apoyo
Este rubro contempla el apoyo a empresas individuales para elaborar sus catálogos
promocionales. Los catálogos se deberán elaborar por lo menos en dos idiomas
con un tiraje que asegure una adecuada promoción en función de sus mercados.
Las empresas individuales, deberán ser productoras de bienes de consumo final
y encontrarse dentro de los siguientes rubros:
• Empresas acreditadas por Bancomext y/o
• Empresas participantes en el Programa de Eventos Internacionales y/o
40
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
• Empresas que cuenten con un Plan de Negocios de Exportación desarrollado
con la colaboración de Bancomext
Ahora que si se trata de promover genéricamente la imagen de un producto mexicano
en el exterior, existe otro rubro dentro del propio PAT para este propósito, tal como
se describe a continuación:
CAMPAÑAS DE IMAGEN DE PRODUCTOS MEXICANOS EN EL EXTERIOR
1. Monto máximo de apoyo
Para los elementos generales de la campaña, Bancomext apoyará con el 50% del
costo total de la campaña, sin exceder la cantidad de $500 mil pesos por empresa,
pero sin rebasar los $2 millones de pesos el primer año; $1.5 millones el segundo
año y $1 millón el tercer año, como aportación máxima del PAT. El apoyo podrá
ser otorgado a:
a) Entidades a nivel regional, siempre y cuando exista interés de un grupo de sus
miembros.
b) Grupos de productores que tengan interés en conjuntar esfuerzos para la
realización de la campaña, incluyendo empresas integradoras.
2. Aspectos sujetos de apoyo
• Procesamiento de información
• Estudios para determinar las posibilidades y alcances de la campaña, así como
productos a cubrir y características de la misma.
• Contratación de consultores para la implementación de la campaña.
• Folletería y artículos promocionales
• Catálogos
• Inserciones en prensa, radio y televisión
• Degustaciones
• Pago de agencia de relaciones públicas
Los sujetos de apoyo que soliciten recursos dentro de este esquema, deberán cumplir
por lo menos con alguno de los siguientes puntos:
• El enfoque de la campaña debe ser hacia un nuevo mercado o segmento en el
que no participa actualmente la empresa o que no se encuentre consolidada, en
el caso de Estados Unidos, se considerarán regiones geográficas.
• Posicionamiento de un nuevo producto en un mercado en el que ya participa.
• Posicionamiento de una marca
• Diferenciar los productos respecto a la competencia local e internacional.
Existe la equivocada creencia de que las pequeñas empresas no pueden gastar
recursos en promoción, en general, y en la creación de una buena imagen en los
mercados del extranjero, en particular.
41
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
No puede haber criterio más equivocado, ya que mientras más pequeña es la empresa
más necesidad tiene justamente de promocionarse como tal y promover además a
su producto, sobre todo si tiene marca propia.
De esta forma, el PLANEX brinda una magnífica ocasión para hacer un recuento de
lo que la empresa ha hecho en este tema y de lo mucho que falta por hacer.
Por ello, se tienen que presentar evidencias físicas o gráficas de todo el conjunto de
material promocional que existe actualmente en la empresa, y no omitir el que se
piensa debe existir en el futuro, para promover adecuadamente en el extranjero el
producto que se piensa exportar.
Esto implica, por supuesto, tener que hacer un cuidadoso programa de promoción
(que también puede implicar la asistencia a ferias especializadas, para lo cual también
existe un rubro específico de apoyo por parte de Bancomext) y definir cuáles serán
los costos del mismo y qué se pretende lograr.
Una vez definido, esto será llevado a los estados financieros proyectados, en el renglón
de gastos de venta o marketing (ver 4.10).
Tal vez una última palabra en este tema para resaltar la importancia de marcas
comerciales como parte importantísima de su imagen, amén de que también forman
parte de sus Activos Intangibles. Si las tiene, por favor enlístelas.
2.11 ENVASE Y EMBALAJE4
La palabra “envase” se utiliza aquí para designar cualquier contenedor de un producto
sea líquido, sólido o gaseoso que esté destinado al mercado de consumo o a los
mercados empresariales. La palabra “embalaje” se emplea para designar a un
contenedor de expedición, sea unitario o colectivo y que agrupa a los productos
envasados protegiéndolos de los riesgos que puedan sufrir durante las maniobras
de carga y descarga, transporte, almacenamiento y estiba.
Tanto el envase como el embalaje están, casi siempre, estrictamente regulados por
normas técnicas y de etiquetado de cada país, por medio de las disposiciones oficiales
de los organismos de normalización correspondientes. Por ello se le sugiere recurrir
a las fuentes oficiales de información al respecto antes de decidir acerca de estos
temas. Pero, además, es muy frecuente que también existan disposiciones gremiales
o empresariales en cuanto al tipo de envases y embalajes que deben utilizarse para
ciertos productos, por lo que también debe informarse acerca de los mismos, antes
de tomar decisiones definitivas en cuanto al envase y embalaje de sus productos.
Finalmente existen disposiciones de carácter internacional o regional que también
deben atenderse. Las primeras están constituidas por el conjunto de normas ISO5
que se refieren a temas tan variados como: contenedores, equipos de manejo, pallets,
4
5
42
Los conceptos del apartado tomados, con autorización del autor, de Morales Troncoso, Carlos, Plan de Exportación.
Lleve sus Productos a todo el Mundo, Pearson Educación, México DF, 2000.
International Organization for Standardization,: http://www.iso.ch
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
diversas materias empleadas (papel, plástico, corcho, madera, costales, etc.),
almacenamiento, pruebas, etiquetado y marcaje así como una multiplicidad de
productos específicos. Las segundas están constituidas por las normas de aplicación
regional, tal como es el caso de las de la Unión Europea para el conjunto de los 15
países que actualmente la conforman.
Por todo lo anterior, al diseñar su envase y embalaje tiene que hacerlo de modo de
cumplir con las exigencias formales que le son impuestas por el conjunto de normas
vigentes en el país seleccionado, dejándole a usted solamente la posibilidad de optar
por el diseño mismo de embalaje y, sobre todo del envase, que, a su vez, puede ser
gráfico, estructural, artesanal, ergonómico, mercadológico, etc.
Es decir, al decidir la adecuación de su producto al mercado, tendrá usted que adecuar
el envase de sus productos a las exigencias formales del país al que pretende exportar
que, entre otras cosas le obligarán a etiquetar el producto de cierta manera específica.
Una vez cumplidas estas exigencias formales, puede usted tener la libertad de decidir
si su envase tiene tal o cual diseño gráfico o una cierta forma ergonómica, que
favorece la utilización del producto (como por ejemplo un envase que al oprimirlo
reproduce la forma de la mano y facilita la salida del producto, evitando que se
derrame), o ciertas características de color o forma que lo hagan más atractivo que
los productos de la competencia, etc.
Evidentemente que el diseño de su envase estará en función de su segmento de
mercado meta y debe usted pensarlo como una excelente posibilidad de tener una
ventaja competitiva adicional con respecto a sus competidores.
Dicho más sencillo, no basta con que el envase cumpla con sus funciones de contener,
proteger y conservar en buen estado el producto sino, además, debe de ser un
elemento de atracción adicional o de ventaja competitiva con respecto a los
productos de la competencia.
Por su naturaleza, el envase está en contacto directo con el producto y constituye la
“unidad mínima de venta al menudeo” pero éste, a su vez, después de ser
convenientemente protegido, se agrupa en varias unidades para ser contenido en
una caja o paquete de mayor volumen que constituye “la unidad mínima de venta al
mayoreo”; después, varios de estos paquetes o cajas constituyen la carga que va
sobre una tarima (o pallet, sean de madera, plástico, metal o cartón) y que
normalmente representan la “unidad mínima de exportación”; finalmente, varias
tarimas o pallets se cargan en un contenedor, sea éste marítimo, aéreo o multimodal.
Por lo anterior, al diseñar su envase debe tener en cuenta el embalaje que está
conformado por cualquiera de las modalidades de mayor contenido de producto,
tal como se acaba de explicar.Al final, la dimensión y las características de su embalaje
(las cajas o paquetes que contienen varios envases y los múltiplos de dichas cajas al
estibarse en un pallet) deben estar concebidas para optimizar el espacio del tipo de
transporte que decida utilizar.
Un punto importante que debe tener en cuenta en el tema de envase y embalaje es
la existencia de las llamadas sustancias peligrosas que, en el caso de la transportación
aérea, están claramente clasificadas y reguladas por la IATA y que se subclasifican
en:
43
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
_ Clase 1: Explosivos
_ Clase 2: Gases
_ Clase 3: Líquidos inflamables
_ Clase 4: Sólidos inflamables, o peligrosos al estar mojados
_ Clase 5: Óxidos y peróxidos
_ Clase 6: Venenosos, infecciosos o dañinos para los alimentos
_ Clase 7: Radioactivos
_ Clase 8: Corrosivos
_ Clase 9: Peligrosos misceláneos
La manera en que usted puede transportar su producto depende por supuesto de
su naturaleza, su forma, dimensiones y peso y, en general, puede tratarse desde un
perecedero que requiere refrigeración, o un congelado que exige cadena de frío en
todo el trayecto, un producto a granel, o uno palletizado, o maquinaria y/o equipo
de dimensión especial.
En cada uno de esos casos, el costo del transporte y el seguro varían y pueden
alterar el costo de la mercancía ya puesta en las bodegas del importador, al final del
proceso.
Un último consejo antes de decidir acerca de los aspectos logísticos de su
exportación, consiste en recordarle que, si puede exportar el contenido completo
de un contenedor, dimensionando sus embalajes y sus envases en función de las
dimensiones del contenedor que vaya a utilizar, las posibilidades de maximizar sus
márgenes de utilidad son mayores.
Por el contrario, si sus embarques sólo ocupan parcialmente el espacio de un
contenedor, tendrá que recurrir a los servicios profesionales especializados de un
“consolidador de carga” que enviará junto con su mercancía, la mercancía de otras
empresas para llenar un contenedor.
En este caso, seguramente, los costos de transporte y seguros y la intervención de
un especialista se traducirán en menores márgenes de utilidad.
2.12 NORMAS OFICIALES
Como usted seguramente sabe, en México al igual que en cualquier país civilizado,
existen Normas. Las hay de dos naturalezas diferentes, las llamadas Normas Oficiales
Mexicanas (NOM’s) y las Normas Mexicanas (NMX); la ley que las regula es la Ley
Federal de Metrología y Normalización (LFMN).
44
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
En este punto de su metodología PLANEX, tiene usted que enlistar todas las normas
existentes para su producto e indicar si se están cumpliendo cabalmente o no.
Conviene recordar que por su naturaleza, las NOM son de cumplimiento obligatorio,
mientras que la NMX son de cumplimiento voluntario, aunque su cumplimiento
siempre se traduce en mejoras a la calidad o las características de su producto.
En caso de que ignore cuáles normas existen y de qué naturaleza son, la manera más
simple de informarse es visitando la página de la Secretaría de Economía
(www.economia.gob.mx). Una vez allí, entrar a la pestaña de Normatividad Empresarial
y luego Catálogo de Normas dentro de la Dirección General de Normas.
La DGN elabora y mantiene un Catálogo de Normas, según lo previsto en la fracción
ll del artículo 39 de la LFMN, el cual impone a la Secretaría de Economía (SE) la
obligación de codificar las normas oficiales mexicanas (NOM’s) por materias,
mantener el inventario y colección de las NOM’s y normas mexicanas (NMX’s), así
como de las normas de referencia y normas internacionales.
La DGN dispone de un sistema de consulta por internet con la finalidad de ampliar
la difusión de la normalización en México así como conservar la colección del acervo
normativo vigente.
El catálogo mexicano de normas contiene el texto completo en español de las NOM’s
y las NMX’s vigentes en México expedidas por la SE, así como el listado de las
NMX’s expedidas por los organismos nacionales de normalización y el texto de las
normas de referencia expedidas por las entidades de la administración pública federal.
Igualmente, este instrumento incluye el texto de los proyectos de las NOM’s y NMX’s
publicadas para consulta pública y, en algunos casos, el de las manifestaciones de
impacto regulatorio correspondientes. Dicho catálogo clasifica las normas por
dependencia, rama de actividad económica, fecha de publicación en el Diario Oficial
de la Federación, tipo de normas y producto.
Cabe mencionar que, en el rubro de consulta de normas oficiales mexicanas, se
ofrece el servicio de identificación por fracción arancelaria de los productos que se
encuentran sujetos al cumplimiento de este tipo de normas en los puntos de entrada
de la mercancía al país.
El Catálogo Mexicano de Normas es revisado y actualizado diariamente con la
información que se obtiene de las publicaciones del Diario Oficial de la Federación,
de los organismos nacionales de normalización y de los comités técnicos de
normalización nacional, así como de las observaciones y comentarios que el público
hace a través de Internet.
2.13 INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
Este apartado está íntimamente ligado con el 1.8 Tecnología, ya que las acciones de
Investigación y Desarrollo (I & D) conducen a tecnologías más eficientes que pueden
traducirse en ventajas competitivas para los consumidores, siempre y cuando éstas
sean percibidas como portadoras de mayor “valor” para ellos.
45
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
En cualquier caso, lo que usted debe consignar en esta parte de su PLANEX es una
descripción detallada de las acciones de I & D que se realizan en su empresa.
Muy probablemente, si se trata de una pequeña empresa, no exista un área que se
dedique formal y permanentemente a este tipo de actividades pero, seguramente
en algún momento su empresa se ha enfrentado a la necesidad de adquirir nuevas
tecnologías, sea capacitando a su personal o adquiriendo nueva maquinaria, equipo
o herramental, visitando una feria especializada o simplemente contratando los
servicios de un Consultor o de una institución especializada, tipo UNAM, IPN,
CONACYT, IMP, IIE, Colegio de Posgraduados, etc.
En virtud de que, tanto el historial como el horizonte que se analizan en el PLANEX
son de un lustro, debe usted describir con el mayor detalle posible cuáles han sido
las acciones de I & D que se llevaron al cabo, en su empresa, en los últimos 5 años y
cuál ha sido el impacto que éstas han tenido en el diseño o características de su
producto y en las ventas o márgenes de utilidad del mismo.
Por el lado del horizonte, es conveniente señalar también cuáles acciones contempla
desarrollar, en el próximo lustro, en torno a este tema.
Para este efecto, conviene recordar que Bancomext puede brindarle un valioso apoyo
en este sentido tanto al través del PAT como de su Centro de Diseño.
Por supuesto que, en caso de que no se realicen ningunas actividades de esta
naturaleza, queda claro que su producto no puede, en principio, tener ninguna ventaja
tecnológica o de diseño, respecto de sus competidores y, en el mejor de los casos,
será el resultado de una simple copia o adaptación de los productos que alguna otra
empresa en alguna otra parte del mundo concibió, diseñó (tal vez patentó) y está
comercializando.
2.14 CONTROL DE CALIDAD
En este punto, es indispensable describir, con el mayor detalle posible, cuáles son
los programas o mecanismos por medio de los cuales efectúa acciones de control
de calidad en su empresa.
Desde la recepción de las materias primas hasta el almacén de productos terminado
e incluso hasta la entrega a domicilio (en caso que la realice), debe usted identificar,
en cada caso, qué controla, con respecto a qué parámetros, cómo lo controla, quién
lo controla, qué informes (reportes) se elaboran al respecto y qué medidas correctivas
se toman para el estricto cumplimiento de los estándares internamente establecidos.
Por supuesto que todos los aspectos relativos a la calidad que se derivan de la
existencia de una norma (NOM o NMX) no se incluyen en este punto, sino en el
2.12 Normas oficiales.
Aquí sólo se describen los controles internamente auto impuestos para garantizar
que el producto cumpla con los parámetros que se hayan fijado. Por esta razón, es
muy interesante que se explicite qué parámetros se emplean y qué se espera controlar
46
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
al aplicarlos; asimismo, definir cuáles son las tolerancias (máximas o mínimas)
permitidas en cada uno de ellos.
Al efectuar este detallado análisis, implícitamente, estará usted efectuando una especie
de auditoría administrativa en materia de control de calidad. Si emplea, además, el
enfoque de marketing (es decir, evaluar los resultados de los controles de calidad,
en términos de “valor” para sus clientes), descubrirá usted que tal vez algunos
parámetros que actualmente utiliza no se traducen en mayor “valor” para sus clientes
y, en consecuencia, tal vez no valga la pena seguirlos efectuando.
Un ejemplo, tal vez, aclare este punto. Es usted un fabricante de focos y deseoso de
ofrecer un producto superior, estableció parámetros más exigentes que los que
existen en la industria y está controlando que la vida promedio deba ser 10% superior
a la que ofrece la competencia.
Sin embargo, los consumidores no perciben esta pequeña diferencia y, por ende, no
la consideran como algo que tenga “valor”. Entonces usted tendría dos alternativas:
o deja de auto imponerse este parámetro y de controlar su cumplimiento (con lo
cual seguramente puede ahorrar costos) o invierte en una investigación respecto
de lo que realmente prefieren sus consumidores y, en caso de que la mayor vida útil
sí les interese, invierte en una campaña de promoción para que se enteren que sus
focos tienen, cuando menos en el corto plazo, una ventaja con respecto a los de la
competencia.
2.15 RESPALDO AL PRODUCTO / SERVICIO
Un producto o servicio tiene varias dimensiones, en términos de su percepción por
parte de los consumidores.
El llamado “núcleo del beneficio” que ofrece ese producto o servicio, que es la función
básica para la que fue originalmente concebido y que, por supuesto, se tiene que
cumplir a plenitud.
• Un automóvil sirve para transportarse
• Un bolígrafo sirve para escribir
• Un curso sirve para aprender
• Un seguro sirve para cubrir, parcial o totalmente, un riesgo
El llamado “producto básico” que es el que los productores normalmente fabrican
como su “modelo básico”, sin ningún atributo sobresaliente, y que venden al menor
precio dentro de su línea, convirtiendo así el “núcleo del beneficio” en un producto
común.
Después viene el “producto esperado”, que es lo que los consumidores normalmente
esperan del producto, en términos de atributos y condiciones y que ya se ha vuelto
47
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
común y corriente en el mercado. Debido a que todas las empresas ofrecen este
tipo de productos, el consumidor elegirá aquel que le resulte más conveniente y se
venda al menor precio.
• Los participantes en curso esperan que se les ofrezca café y galletas
• El automóvil trae una llanta de refacción y herramienta básica
• El bolígrafo tiene un clip para sujetarse al bolsillo
Es este nivel de producto el que normalmente se ofrece en la mayoría de los
segmentos de mercado de menores recursos, particularmente en países en desarrollo.
Un nivel superior de producto es el que se denomina “producto aumentado” que es
capaz de ofrecer satisfacción, por encima de las expectativas de los consumidores.
• El curso incluye almuerzo de calidad, material impreso y en CD-ROM y
suscripción, temporalmente gratis, a un servicio educacional complementario
en la red
• El automóvil tiene una garantía ilimitada por varios años y un extenso surtido de
accesorios de lujo disponibles en las principales ciudades
• El bolígrafo está elaborado con los mejores materiales (oro y piedras semipreciosas) y tiene una marca de gran prestigio mundial
Es en este nivel de producto que se da actualmente la competencia globalizada en
los segmentos más ricos de los países en desarrollo y en los países desarrollados en
general, particularmente en sus clases media y superiores.
En este sentido, el Profesor Teodoro Levitt afirma en su libro The Marketing Mode
(McGraw Hill, New York, 1969):
“La nueva competencia no se da entre lo que las fábricas pueden producir dentro
de sus instalaciones, sino entre lo que son capaces de agregar a lo que producen en
términos de envase y embalaje, servicios, publicidad, asesoría y orientación al
consumidor, entrega, almacenaje y otras cosas a las que la gente le atribuye valor”.
Por supuesto que ofrecer un producto aumentado implica mayores costos y, antes
de decidir aumentar su producto, tendrá que cerciorarse que el consumidor estará
dispuesto a pagar un mayor precio y que usted seguirá obteniendo, al menos, el
mismo margen de ganancia.
Pero como la competencia no está dormida, es muy probable que en un breve
lapso, ellos también estén en posibilidad de ofrecer un producto aumentado y,
probable y desgraciadamente para usted, con mejores características y a precios
más bajos.
Es por esta creciente espiral de competencia intensa, que los consumidores del
mundo están siempre esperando mejores productos a precios más bajos y, casi
siempre, esto se vuelve una realidad.
48
ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
En el otro sentido, mientras más se intensifica la competencia en productos
aumentados, surgen muchas posibilidades de ofrecer productos básicos a un precio
mucho menor y siempre existen nichos o segmentos de mercado que estarán
satisfechos con ellos, a precios mucho más reducidos, por supuesto.
Finalmente existe el nivel superior que se denomina “producto potencial” que no
sólo satisface por encima de las expectativas de los consumidores sino que los
sorprende favorablemente y los “deleita”.
En este nivel del producto se sitúan todas las mejoras que los fabricantes están
concibiendo para introducirlas en el futuro y hacer de su oferta la más atractiva y
seductora para los consumidores.
Es claro que la Investigación y Desarrollo (2.13) es una actividad portadora de grandes
posibilidades de superación en este campo.
Con todos estos comentarios como antecedente, ahora usted tendrá que describir
con todo detalle cuáles son las características actuales del producto o servicio que
desea exportar, en qué nivel lo ubica y cuáles son, en caso de existir, sus planes de
mejoras futuras en estos temas.
Proceda, a continuación, a responder el ejercicio de retroalimentación y, al concluir,
coteje sus respuestas contra las que encontrará en el Apéndice de este documento,
en el apartado “A”, correspondiente a “Soluciones a los Ejercicios”, página 142.
49
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
2.16 EJERCICIO DE RETROALIMENTACIÓN DEL CAPÍTULO 2
1. Mencione usted el producto que desea exportar y describa cuáles serían las
varias dimensiones que éste tiene o podría tener, según lo explicado en el punto
2.15, tomando en consideración no sólo lo que usted fabrica sino lo que se ofrece
en los mercados del mundo, aun en los más ricos y sofisticados.
2. Enliste todas las NOM’s y las NMX’s aplicables al producto que pretende exportar
e indique el grado de cumplimiento actual en su empresa:
a. total (t),
b. parcial (p) o
c. nulo (n)
3. La siguiente aseveración es falsa (F) o verdadera (V)
“Otro esquema de apoyo a las importaciones es el de Devolución de Impuestos
de Importación a los Exportadores, conocido internacionalmente como Draw
Back, mediante el cual se reintegra al exportador el valor de los impuestos
causados por la importación y posterior exportación de:
a. materias primas, partes y componentes, empaques y envases, combustibles,
lubricantes y otros materiales incorporados al producto exportado;
b. por la importación de mercancías que se retornan al extranjero en el mismo
estado en que fueron importadas; y,
c. mercancías importadas para su reparación o alteración.
d. Este esquema opera, siempre que las importaciones definitivas se hayan
realizado dentro del plazo de un año y las exportaciones realizadas dentro de
los dos meses anteriores a la solicitud”.
4. La siguiente aseveración es falsa (F) o verdadera (V)
“Con la entrada en vigor del artículo 303 del TLC en enero de 2001, la
competitividad de las empresas exportadoras se ve afectada, toda vez que los
aranceles anteriormente exentados a las importaciones temporales realizadas
por las empresas con programa PITEX o Maquila y las devoluciones de impuestos
(Draw Back), ya no pueden exentarse en su totalidad cuando los insumos o
componentes sean de terceros países y el destino de exportación del bien sea
Estados Unidos de América o Canadá”.
5. Indique cuál es la clasificación del producto que se desea exportar, cuál la
normatividad actualmente vigente en México, tanto para importaciones como
para importaciones, y señale de qué monto han sido las importaciones y las
exportaciones de este producto en los últimos cinco años completos (19972001).
6. Clasifique el producto que se desea exportar, de acuerdo al uso y a sus
características de durabilidad o tangibilidad.
50
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
3. Análisis y Selección
de Mercado
Plan de Negocios para Proyectos
de Exportación (PLANEX)
51
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
52
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
3
Análisis y Selección de Mercado
En esta tercera parte de la metodología para elaborar su PLANEX, se tendrán que
efectuar tres ejercicios diferentes aunque complementarios.
Por un lado, se definirán cuáles son los países que parecen ser los mercados más
atractivos para su producto/servicio, en función de una serie de parámetros que
usted mismo puede definir, sin olvidar que al seleccionar el país meta se deben
necesariamente tener en cuenta los objetivos y recursos de su empresa de modo de
encontrar el equilibrio más viable y provechoso entre éstos y las cambiantes
oportunidades que le ofrecen los mercados del exterior.
Cuando haya preseleccionado algunos países (se recomienda que sean entre tres y
cinco), procederá a analizarlos con un poco de más detalle y, al compararlos, usted
tendrá que elegir el país meta, o sea aquel que parece ofrecerle las mejores
oportunidades. Es justamente este país el que posteriormente analizará y estudiará
cuidadosamente.
Por otro lado, una vez que haya decidido cuál es el país al que pretende exportar o
en el que intenta incrementar su participación, se deberá proceder a lo que se
denomina el estudio del mercado, lo que incluye aspectos cuantitativos, cualitativos,
normativos, la competencia y el entorno en general.
La forma que se sugiere para efectuar este estudio es la denominada “investigación
documental” o “en base a fuentes documentales” o “investigación de escritorio” para
distinguirla del otro tipo de investigación posible que es la “de campo”.
La razón de esta sugerencia se funda en el hecho de que, la primera, se puede efectuar
a un costo relativamente muy bajo y no se requiere contratar a un despacho de
investigación de mercados en el país que se estudia o tener que desplazarse
físicamente a dicho mercado para efectuar con sus propios recursos (y en el idioma
que allí se hable) la investigación y el estudio del mercado.
Y aun suponiendo que usted dispusiera de los recursos necesarios para efectuar
una investigación, de todas formas, es muy recomendable (casi indispensable)
efectuar primero una investigación documental que nos permita tener una idea
general de los principales datos relativos a ese mercado.
Finalmente, una vez que haya estudiado con detenimiento el mercado al que pretende
ir, tendrá que tomar una serie de decisiones de marketing en cuanto a sus operaciones
en dicho mercado.
53
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
3.1
DESCRIPCIÓN DE LA INDUSTRIA
Cualquier actividad empresarial se clasifica de acuerdo a los múltiples sistemas que
se emplean en los diferentes países y regiones del mundo. En el caso de Norteamérica
(México, EEUU y Canadá) se utiliza el Sistema de Clasificación Industrial para América
del Norte (SCIAN o NAICS, por sus siglas en inglés).
Se recomienda que acuda al INEGI (www.inegi.gob.mx) para ubicar el Sector,
Subsector, Rama, Subrama y Clase al que pertenece su actividad empresarial. De esta
forma usted podrá obtener toda la información económica relativa a dicha actividad,
tanto en México como en los EEUU y el Canadá.
Este ejercicio también le permitirá entender mejor cómo se estructuran algunas de
las cadenas productivas a las que pertenece su actividad empresarial.
A continuación se muestra el Ordenamiento de los sectores del SCIAN México
El orden de presentación de los sectores en el SCIAN MÉXICO 2002, tiene su base
en la agrupación tradicional de actividades económicas en tres grandes grupos:
actividades primarias, secundarias y terciarias.
Como se aprecia en el siguiente listado, el primer sector corresponde a las actividades
primarias, es decir, las que se relacionan con el aprovechamiento directo de los
recursos naturales, como el suelo, el agua, la flora y la fauna. El segundo grupo de
sectores comprende las actividades secundarias, mediante las cuales se efectúa la
transformación de todo tipo de bienes o productos (sea que éstos provengan del
sector primario o del mismo secundario) en otros nuevos o diferentes. El último
grupo de actividades corresponde a las terciarias, que se refieren al comercio y a los
servicios.
11
Agricultura, ganadería, aprovechamiento forestal, pesca y caza
21
Minería
22
Electricidad, agua y suministro de gas por ductos al consumidor final
23
Construcción
31-33 Industrias manufactureras
43
Comercio al por mayor
46
Comercio al por menor
48-49 Transportes, correos y almacenamiento
54
51
Información en medios masivos
52
Servicios financieros y de seguros
53
Servicios inmobiliarios y de alquiler de bienes muebles e intangibles
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
54
Servicios profesionales, científicos y técnicos
55
Dirección de corporativos y empresas
56
Servicios de apoyo a los negocios y manejo de desechos y servicios de
remediación
61
Servicios educativos
62
Servicios de salud y de asistencia social
71
Servicios de esparcimiento culturales y deportivos, y otros servicios recreativos
72
Servicios de alojamiento temporal y de preparación de alimentos y bebidas
81
Otros servicios excepto actividades del Gobierno
93
Actividades del Gobierno y de organismos internacionales y extraterritoriales
3.2
PARTICIPACIÓN NACIONAL
Una vez que ha ubicado su actividad empresarial, es conveniente definir cuál es la
participación que tiene su empresa en la Clase SCIAN que identificó en el punto
anterior, al comparar los datos de su empresa con los datos estadísticos que ofrece
el INEGI para el conjunto de esa actividad empresarial.
Algunos de los parámetros a comparar podrían ser: el volumen y valor de la
producción o actividad, el número de personal empleado, la inversión bruta fija, la
contribución al Producto Interno Bruto (PIB), etc.
Si es posible y la información estadística disponible así se lo permite, también
conviene efectuar algunas comparaciones en cuanto a parámetros de productividad
de su empresa con respecto al conjunto de esa actividad empresarial, en México, en
general.
Por otro lado, también es conveniente que defina cuál es la corriente de exportaciones
de México del producto que le interesa exportar, así como los mercados hacia los
que se está actualmente enviando dicho producto. De esta forma podrá usted conocer
cuál es la participación que actualmente tiene su empresa en dicha corriente de
exportaciones.
A continuación se muestra un gráfico donde se presentan las exportaciones actuales
de México de un producto (en este ejemplo de miel), indicando los principales
mercados de destino.
Para la elaboración de su PLANEX, Bancomext exige que se presente una serie
histórica de al menos cinco años, aunque no hay ninguna restricción si usted decide
utilizar una serie mayor.
55
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
MIEL: EXPORTACIÓN MEXICANA, POR PAÍS DE DESTINO
Miles de toneladas
50,3
60,0
37,6
50,0
34,9
30,2
28,9
25,7
40,0
31,1
29,9
26,9
22,6
22,9
30,0
20,0
10,0
0,0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
A.SAUD.
0,0
0,0
0,0
0,3
0,7
0,5
0,6
0,6
0,1
1,6
1,2
OTROS
2,1
2,2
2,1
1,6
0,7
0,8
1,5
1,6
1,5
1,9
1,3
JAPÓN
0,0
0,0
0,0
0,0
0,1
0,1
0,1
0,0
0,0
0,0
0,1
SUIZA
0,1
0,4
0,3
0,5
0,1
0,4
0,2
0,3
0,5
0,5
0,4
R.U.
6,7
4,8
3,5
3,7
2,5
1,6
4,1
4,6
3,4
4,6
1,1
E.E.U.U.
3,9
2,2
2,6
2,1
3,0
6,4
7,2
3,7
3,7
3,1
2,7
ALEM.
37,5
27,9
26,4
22,0
18,7
19,1
13,2
19,2
13,3
19,4
16,1
Fuente: BANCOMEXT
También es conveniente que observe usted cuál es el valor promedio de
exportaciones, tanto en general como por mercado de destino, para que, en caso de
que esté usted ya exportando pueda comparase con sus competidores mexicanos;
o bien, en el caso que apenas vaya usted a iniciar exportaciones, puede advertir cuál
es el nivel general de valores promedio de exportación del producto que le interesa.
A continuación se muestra otros dos gráficos donde se presentan estos valores
mencionados.
MIEL: VALORES PROMEDIO EXPORTACIÓN TOTAL
60
60
50
50
Miles de toneladas
Millones de dólares
40
40
30
30
20
20
10
10
0
0
91
92
93
94
95
96
97
98
99
00
01
22,9
tons
50,3
37,5
35
30,2
25,7
28,9
26,9
29,9
22,5
31,1
dls(000)
48,8
38
32,9
27,9
30,5
49,1
41,1
41,5
25,3
34,7
28,1
dis/ton
969
1013
942
924
1187 1700 1528 1388
1125 1116
1225
Fuente: SHCP, BANXICO, INEGI, BANCOMEXT
56
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
MIEL: VALORES PROMEDIO DE EXPORTACIÓN, POR PAÍS
Dólares por tonelada
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
ALEMAN.
1992
1993
1.014
952
1994 1995
909
1996
1997 1998
1999
2000
2001
1.196
1.685
1.535
1.402
1.148
1.116
1.238
E.E.U.U.
923
868
1.151
094
1.717
1.551
1.192
1.042
1.152
1.195
REINO U.
1.026
912
837
1.133
1.733
1.385
1.258
1.018
1.010
1.109
A. SAUD.
1.208
1.154
1.224
1.350
1.826
1.966
1.763
1.673
1.206
1.288
JAPÓN
1.432
1.400
1.428
1.514
2.209
2.201
1.642
1.732
2.290
Fuente: BANCOMEXT
Ahora usted ya conoce con mayor objetividad y precisión cuál es la posición que
ocupa su empresa en México, tanto en términos de producción, como de
productividad y de exportaciones.
3.3
SELECCIÓN DEL MERCADO META
Como ya se comentó anteriormente, la selección del mercado meta parte, en el
caso de un PLANEX, de la selección del país al cual se pretende exportar y, una vez
seleccionado el país, de la definición del segmento de mercado que se elige como
meta dentro de ese país (este punto se verá con detalle más delante en el apartado
3.6).
Esto obliga a que se preseleccionen los países que ofrezcan las condiciones más
atractivas para el producto que se desea exportar. Hay muchas formas de hacer esto
y una multiplicidad de datos estadísticos disponibles en las organizaciones
internacionales y que pueden emplearse, de manera individual o combinada6 , pero
para hacerlo de la manera más simple, se puede tener un enfoque pragmático y, en
vez de considerar los más de 200 países que actualmente existen en el mundo, el
análisis se puede circunscribir a todos aquellos con los que México tiene algún
tratado comercial y/o los que tradicionalmente han sido sus principales socios
comerciales.
De esta forma, el universo de países de reduce de 212 a sólo los del continente
americano, más los de Europa occidental, más el Japón e Israel.
6
Por ejemplo, puede emplearse: el número de habitantes; la tasa de crecimiento poblacional; la densidad de
población; el Producto Nacional Bruto (PNB) o el Producto Interno Bruto (PIB), que, a su vez, pueden expresarse
en valores absolutos o en Paridad del Poder de Compra o por habitante; la distribución del ingreso; los índices
de inflación; el volumen del comercio exterior; la situación de la Balanza de Pagos; los índices de analfabetismo;
la esperanza de vida al nacer y muchos otros más de naturaleza diversa.
57
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Para conocer cuáles son los países con los que México ha celebrado algún tratado
de libre comercio o de complementación económica, se recomienda visitar la página
de la Secretaría de Economía, www.economia.gob.mx
Una de las maneras más efectivas y rápidas de identificar cuál es el país que resulta
ser el potencialmente más atractivo para exportar el producto seleccionado, es el
determinar el volumen y/o valor de las importaciones actuales de este producto en
particular, por parte de los principales países importadores. Este tipo de información
se puede encontrar fácilmente en algunas organizaciones internacionales que tiene
bases de datos especializadas en comercio exterior y específicamente en
importaciones, tales como: la FAO, la OECD, la CEPAL, la OEA, la UNCTAD, el Centro
de Comercio Internacional UNCTAD-OMC, el EUROSTAT, el MERCOSUR, el Pacto
Andino, etc.
A continuación se muestra un gráfico con la información relativa a la copra, obtenida
de la base de datos de la FAO y procesada por el autor; que se reproduce aquí con su
debido permiso7. Conviene aclarar que las abreviaciones usadas para los diferentes
países son las de la ISO 3166 a dos caracteres8 .
COPRA: PRINCIPALES PAÍSES COMERCIANTES (prom.96-00)
Miles de toneladas
80
60
40
20
0
BE
BD
VU
LK
SB
PG
MZ
ID
EXP
GB
0
NL
7
MY
3,3
JP
0
IE
0
DE
0
46,1
0,1
35
10,1
14,1
75,7
15,3
29,7
IMP
14,5
10,3
17,8
38,9
18,8
75,3
61,5
55
0
0,7
0
0
0
0,6
Fuente: FAO
Suponiendo, pues, que es la copra el producto de nuestro interés, ahora gracias a
esta información disponible en la red, a partir de la cual se puede elaborar un gráfico
como el que se pone de muestra, se puede ahora afirmar con toda precisión que los
principales países importadores de copra han sido, en cifras promedio anuales
durante el quinquenio 1996-2000 y en orden decreciente:
• Alemania (DE),
• Bélgica (BE),
7
8
58
Carlos Morales Troncoso, Noviembre 2002
Para mayor detalle, se sugiere visitar la página www.iso.org
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
• Bangladesh (BD),
• Japón (JP),
• Irlanda (IE),
• Malasia (MY),
• Gran Bretaña (GB) y
• Holanda (NE)
Estos deberían ser, en principio, pues, los países que se seleccionarían como los
mercados más atractivos para el exportador mexicano; sin embargo, tal como se
afirmó anteriormente, de todos éstos sólo tenemos tratados comerciales con los
miembros de la Unión Europea (DE, BE, IE, GB y NE) y, aunque con Japón todavía no
se tiene tratado, se sabe que es uno de los principales socios comerciales de nuestro
país y que inclusive se están entablando negociaciones preliminares tendientes a la
futura posible firma de un TLC. Por todo esto también lo deberíamos incluir en la
lista de países preliminares.
Se excluirían así a Bangladesh y Malasia; a no ser que el empresario tenga particulares
razones para decidir que quiere experimentar en estos mercados.
Después tendrían que tomarse en cuenta otros parámetros para decidir cuál de
estos mercados resulta el que ofrece las mejores oportunidades.Tales criterios podrían
ser, entre otros:
• la distancia geográfica, ya que tiene una incidencia directa en el costo del
transporte;
• la existencia de una Consejería Comercial de Bancomext, ya que se podría
contar con el apoyo directo de la misma;
• el idioma, ya que si no conoce, es más difícil la comunicación y la negociación;
• la experiencia que la empresa haya tenido ya en ese mercado;
• la no existencia de barreras arancelarias;
• la posibilidad de cumplir con las barreras no-arancelarias; y,
• la existencia de posibles compradores interesados
En general, se puede recurrir a la elaboración de una matriz de decisión hecha
según cada caso, de acuerdo a lo que se contiene en el diagrama que se presenta a
continuación (elaborada por el mismo autor del gráfico de la página previa) y que
debe adecuarse a las características del producto, del mercado y al tipo de
información disponible.
59
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
MATRIZ PARA LA SELECCIÓN DEL PAÍS OBJETIVO
© Morales Tronco, Carlos
PARÁMETROS
PAÍSES
(Asignar valores relativos para cada uno, para facilitar la
calificación individual y la comparación. No se tienen que
utilizar todos, sino sólo los que convenga)
A
B
C
D
E
EXTERNOS:
Población (individuos o familias)
PIB o PNB
PIB o PNB por habitante
Requerimientos normativos para el producto
Valor y/o volumen de las importaciones
Tamaño y tendencias del mercado
Barreras arancelarias (Tratados comerciales)
Obstáculos burocráticos a las importaciones (licencias,
permisos, trámites, documentación, etc.)
Intensidad de la competencia
Estabilidad social y política
Estabilidad y apertura económicas
Afinidad cultural (idioma, religión, costumbres, etc.)
Distancia geográfica
Apoyo institucional de mi país en el mercado (Embajada,
Consulados, Consejería Comercial, Bancos Corresponsales,
Cámaras Bilaterales de Comercio, etc.)
Facilidad de distribución del producto (canales)
Ferias y exhibiciones especializadas en el sector
Familiaridad del consumidor con el producto
Otros (especificar)
INTERNOS:
Experiencia de mi empresa en ese país
Contactos de negocios previamente establecidos
Personal disponible para atender ese mercado
Recursos técnicos suficientes (servicio, garantía, atención al
cliente, etc.)
Recursos financieros suficientes
Otros (especificar)
Ahora que ya ha decidido a qué país desea exportar sus productos, debe proceder al
análisis más detallado del los mercados de dicho país para elegir cuáles son los
segmentos de mercado que puede usted satisfacer de mejor manera con las
características y las ventajas competitivas de su producto.
60
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
3.4
MEDICIÓN DEL MERCADO
No siempre es fácil medir un mercado, pero bien vale la pena hacer el intento; de lo
contrario, estaría usted “a ciegas” respecto de su participación en el mismo y de las
tasas de crecimiento (o decrecimiento) que se han registrado en los últimos años.
Una de las maneras más simples y efectivas de medir cualquier mercado es la
determinación de lo que se denomina el consumo aparente, siempre y cuando se
puedan obtener los datos relativos a la producción, la importación y la exportación.
Esta medición se puede efectuar sea en volumen o en valor, dependiendo de lo
sensato de cada una de ambas opciones.
La forma de hacerlo es sumar a la producción la importación y a esta adición, restarle
la exportación. O sea,
Consumo aparente = producción + importación – exportación
Al igual que en otros casos para efectos de la elaboración de su Planex, el plazo
mínimo que debe usted precisar es un lustro.
Una vez que se ha podido dimensionar un mercado con esta técnica, se puede
refinar el análisis al determinar lo que se denomina el consumo aparente per capita; lo
que se obtiene al dividir el consumo aparente entre el número de individuos o de
familias en ese país. Si se habla de zapatos, es evidente que lo sensato es calcular el
consumo aparente por individuo; en cambio, si se habla de muebles para el hogar, es
lógico pensar que la cifra más representativa se obtiene al calcular el consumo
aparente por familia.
A continuación se muestra un gráfico donde se calcula el consumo aparente de
miel en México.
MIEL: CONSUMO APARENTE EN MÉXICO
MILES DE TONELADAS
1997
1998
1999
2000
2001*
PRODUCCIÓN
53,681
55,297
55,323
58,935
55.783
IMPORTACIÓN
0,004
0,057
0,056
0,0058
1,349
EXPORTACIÓN
26,9
29,909
22,477
31,115
22.923
CONSUMO
APARENTE
26,785
25,445
32,902
27,878
34.209
EXP/PROD
50%
54%
41%
53%
41%
POBLACIÓN
(millones)
95,7
97,2
98,8
100,3
101,9
CONSUMO PER
CAPITA (gramos)
280
262
333
278
336
Fuente: SAGARPA, BANCOMEXT y CONAPO
*preliminar
En el supuesto que no se puedan encontrar los datos estadísticos para la
determinación del consumo aparente, entonces la medición del mercado se tendrá
que hacer por aproximaciones sucesivas y su resultado será menos preciso que el
obtenido por la técnica de consumo aparente.
61
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
El punto de partida, en este segundo caso, es la población total de un país, medida
sea en términos de individuos o de familias, según convenga,
De allí, se determina de forma estimada, cuál es el mercado potencial, que se define
como aquella parte de la población que tiene interés en un producto o servicio
determinado pero que no necesariamente lo está comprando actualmente ni piensa
hacerlo en el futuro de manera certera.
A partir de este porcentaje, se hace una segunda estimación de cuál sería la parte de
este mercado potencial que tiene poder de compra suficiente y que puede adquirir
el producto en su lugar de residencia o en una distancia razonable respecto de él.A
esta porción se le denomina mercado disponible.
Es evidente que si un finlandés se interesara en comer comida mexicana auténtica
y de calidad y estuviera aun dispuesto a pagar un alto precio por ella, no la podría
consumir a menos que existiesen restaurantes que la ofrecieran en, digamos, Vaasa
que es su lugar de residencia.
Otra aproximación estimada es la que se denomina el mercado calificado, que es
aquel que teniendo interés (potencial) dinero suficiente y posibilidad de acceso al
producto (disponible), tiene además que reunir ciertos requisitos formales para estar
autorizado a adquirir legalmente el producto (como es el caso de bebidas alcohólicas,
cigarros, armas, motocicletas, autos, ciertas medicinas, cursos universitarios, etc.).
Finalmente, habida cuenta de todos estos subconjuntos del total de la población, se
hace una última estimación de lo que se denomina el mercado servido que se define
como aquel que actualmente existe en realidad para un producto determinado en
un cierto mercado; y, si acaso su empresa está exportando justamente este producto
a ese mercado, entonces usted podrá estimar cuál es el mercado penetrado, en este
caso por su empresa.
Ya medido el mercado, sea por la técnica del consumo aparente o del mercado
potencial, conviene ahora echar a volar la imaginación y preguntarse qué pasará en
los próximos cinco años de seguir las cosas como van.
Por supuesto que no es posible adivinar el futuro ni mucho menos tener la pretensión
de definir con precisión de qué tamaño será el mercado dentro de un lustro, pero es
siempre muy útil, al menos con las simplicidad de una simple proyección en el
tiempo, observar qué podría pasar con la producción y el comercio exterior de un
producto sea a nivel mundial o a nivel de un país determinado.
Enseguida se muestra un diagrama del tipo de lo que aquí se está comentando;
ahora que si usted es conocedor de la ciencia estadística y está en posibilidad de
identificar las variaciones estacionales, las cíclicas y las irregulares y está, además, en
condiciones de introducir elementos de probabilidad en sus proyecciones, entonces
su estimación acerca de lo que podría pasar en el futuro estará seguramente más
cercana de la realidad........a menos que unos talibanes......o que haya una causa de
fuerza mayor no prevista, o una desestabilización social, económica o ecológica,
etc.
62
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
COPRA: PRODUCCIÓN Y COMERCIO, TENDENCIAS MUNDIALES
Miles de toneladas
1600
1400
1200
1000
800
600
400
200
0
1991
1993
1995
1997
1999
2001
1992
1994
1996
1998
2000
2010
PRODUCCIÓN
IMPORTACIÓN
EXPORTACIÓN
Fuente: FAO
3.5
BARRERAS ARANCELARIAS Y NO ARANCELARIAS
Entre las informaciones más importantes a obtener acerca del mercado (país) al
que está pensando exportar se encuentran la identificación de las barreras que
tendrá que salvar para poder exportar a dicho país. Estas barreras se dividen, según
su naturaleza, en dos grandes grupos: las llamadas arancelarias y las no-arancelarias.
Las primeras, las arancelarias, son relativamente fáciles de identificar ya que se
contienen en las tarifas de importación del país que esté analizando y, a su vez, casi
todos los países civilizados del mundo publican sus tarifas en la red. De modo que lo
único que tiene que hacer es, gracias a la clasificación del Sistema Armonizado,
ampliamente presentado en el Capítulo 2 de este documento, ubicar su producto
en la tarifa y determinar cuáles son los derechos de importación que tienen que
pagarse para ingresar legalmente el producto al país.
Estos derechos arancelarios pueden, a su vez, ser de tres clases distintas: los llamados
“ad valorem” que se calculan como un porcentaje sobre el valor de la mercancía y
que son los más populares y utilizados actualmente; los denominados “específicos”
que son tasados en la moneda del país y que se pagan contra el volumen importado,
independientemente de su valor; y los “mixtos” que son una mezcla de ambos.
Aunque cada país tiene una presentación singular de su tarifa (por ejemplo, en
México se le denomina “Tarifa del Impuesto General de Importación y Exportación”,
TIGIE), casi siempre el orden de presentación de los aranceles se subdivide en los
que se aplican a la generalidad de los países y que se denominan “de Nación más
favorecida” y los que se cobran de modo “preferencial” a las mercancías que son de
origen de algunos de los países con los que se tienen celebrados Tratados de Libre
Comercio o que derivan de algún esquema de preferencias otorgado unilateralmente
por el país (casi siempre por un país desarrollado en beneficio de todos o de algunos
países en vías de desarrollo).
63
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
De esta forma, puede resultar que las mercancías de muchos países se encuentren
exentas de pago de aranceles o sujetas a derechos preferenciales, aun sin que existan
un TLC de por medio.
Entonces, para usted señor exportador, lo importante es conocer qué derechos
arancelarios paga su producto pero también es altamente interesante conocer cuáles
son los derechos que pagan sus principales competidores en ese mercado.
El otro tipo de barreras, las no-arancelarias, son mucho más complejas y más difíciles
de identificar en el país al que se pretende exportar. Casi siempre revisten el carácter
de barreras sanitarias, fitosanitarias, técnicas, normas, ecológicas, de etiquetado, de
envase y embalaje, permisos, etc.
Por ello, es recomendable, primero, que usted entienda la naturaleza del tema, para
lo que se le sugiere visitar la página de la Organización Mundial del Comercio (OMC)
en www.wto.org y allí ubicar el tema de barreras técnicas al comercio y de barreras
sanitarias y fitosanitarias y, luego, intentar identificar cuáles barreas específicas existen
para su producto en el país al que quiere exportar.
Para este segundo paso, casi siempre es el propio importador potencial quien mejor
le puede informar acerca de las barreras existentes o bien acudir a la Consejería
Comercial de Bancomext para solicitar el auxilio necesario,
Conviene además no olvidar que si usted revisó con cuidado las normas mexicanas
(NOM’s y NMX) y en particular su bibliografía y las referencias, tal como se indicó
en el punto 2.12 de este documento, seguramente advertirá con mayor facilidad
qué tipo de barreras pueden existir en el país extranjero.
Por otro lado, hay que recordar que las barreras no-arancelarias pueden ser
simplemente extranjeras (aplicadas en un país extranjero en particular, digamos las
canadienses), regionales (como las que existen para el conjunto de los 15 países
miembros de la Unión Europea) o internacionales, como las ISO, las del Codex
Alimentarius de la FAO, etc.
En general, este tipo de barreras ha proliferado en los últimos años y se han vuelto
más sofisticadas, más estrictas y, consecuentemente, más difíciles de cumplir, sobre
todo cuando se trata de pequeñas o medianas empresas que operan en un país de
menor desarrollo. Por esta razón, muchos las perciben como una deliberada y
creciente tendencia para obstaculizar el comercio ya que las arancelarias, por su
parte, se han simplificado y reducido de modo sorprendente.
Sea lo que fuere, el hecho es que o se cumplen o simplemente el producto no
puede ingresar legalmente al país. Así que más vale conocerlas bien y cumplirlas; o
seleccionar un mercado menos exigente y más acorde con el nivel de calidad y
tecnología que existe en su empresa.
64
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
3.6
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
Una vez seleccionado el país y dimensionado el mercado actual y futuro, conviene
precisar a qué tipo de clientes y consumidores en particular se desea satisfacer
mejor, a sabiendas que, el no hacerlo, conducirá a presentaciones genéricas del
producto, despersonalizado, sin marca y seguramente vendido al precio más bajo
posible generando los márgenes más delgados para su empresa.
A esta definición se le denomina “segmentación de mercados” o, si se trata de
segmentos muy pequeños “nichos” de mercado.
A continuación se presenta un diagrama acerca de los tres grandes tipos de mercados
que actualmente existen en cualquier país del mundo. Usted puede optar por trata
de entrar en cualesquiera de ellos o en varios a la vez, conocedor del tipo de
compradores a los que se enfrentará y con los cuales tendrá que negociar. En general,
puede afirmarse que, salvo excepciones, los mercados de consumo no pueden ser
directamente atendidos por un pequeña o mediana empresa, a menos que disponga
de sus propios canales de distribución en el país de destino o que venda por catálogo
o por comercio electrónico desde su propio país, lo que presupone una organización
muy sofisticada en términos de la logística de distribución física del producto.
TIPOS DE MERCADO
Razón de la
compra
Tipo de
comprador
Regateo
#de
compradores
De consumo
Satisfacer
necesidades
o deseos
Individuos
No
Millones
Empresariales
Lucro
Profesionales
Sí
Centenas o
Miles
Institucionales
Cumplir con
sus
atribuciones
Profesionales
Sí
Centenas
Lo anterior es una forma muy general de segmentar un mercado pero existen otras
más complejas y detalladas que tiene que ver con criterios demográficos, geográficos,
de comportamiento o psicográficos.
Entre los demográficos se puede mencionar:
• Sexo
• Edad
• Nivel de ingresos
• Nivel de escolaridad
• Profesión
• Tipo de familia (unipersonal, dos adultos, nuclear, extendida)
• Etnia, lengua y religión
• Talla física
• Limitaciones físicas
65
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Así, se podría pensar en seleccionar el segmento de mercado constituido por los
hombres, judios, calvos de más de 50 años y con ingresos superiores a los 100 mil
dólares anuales.
Entre los geográficos, el lugar de residencia de los consumidores meta define si se
pretende atender un mercado con cobertura nacional, regional, provincial o estatal,
local o simplemente una ciudad o inclusive un barrio dentro de una ciudad. De esta
forma usted podría seleccionar el mercado hispano de la Ciudad de los Ángeles, por
ejemplo.
Entre los criterios de comportamiento se encuentran listados todas aquellas ocasiones
en que los compradores se comportan de manera especial, tales como: Navidad,
Año Nuevo, Día de las Madres, Día de la Amistad, Competencias y eventos deportivos
sobresalientes, etc.
¿Recuerda usted al mexicano que asistió al último campeonato
de fútbol y vendió churros rellenos con gran éxito?
Finalmente, los criterios psicográficos se refieren a un estilo de vida que, a su vez,
está definido por la escolaridad, la ocupación, el nivel de ingresos, el lugar de
residencia, las preferencias de consumo, las creencias, los valores, etc. Digamos, para
dar un ejemplo de estos dos últimos criterios, los llamados “tradicionalistas” en los
países europeos a quienes no les interesa lo extranjero en general y prefieren lo
tradicional de sus culturas y sus países, son xenófobos, tienen un gran respeto por el
orden y la moralidad y prefieren comer en casa.
Bueno, pues usted decide qué tipo de consumidores son los que tendrían mayor
interés por su producto, dadas sus características y sus ventajas competitivas. Por
supuesto que una vez definido teóricamente el perfil de su consumidor meta ideal,
tendrá usted que darse a la tarea de medir el tamaño del mercado existente para ese
segmento y, dependiendo de lo atractivo de cada segmento, elegir el (o los) segmento
(s) que desea usted servir y satisfacer.
Recuerde que, en la definición de su Misión, dos de las preguntas básicas eran ¿quiénes
son mis clientes y consumidores? y ¿qué representa valor para ellos? Bueno, pues
ahora esto recobra mayor sentido.
Por supuesto que, en la triste realidad de las pequeñas empresas exportadoras, muchas
se contentan con vender sus productos en México a un comprador extranjero, cuya
verdadera nacionalidad muchas veces ignoran y por supuesto que no tienen idea de
dónde, cómo, a qué precio, al través de qué canales y a qué segmento de consumidores
acaba siendo vendido su producto. Mientras mayor es el grado de desconocimiento,
menores serán sus posibilidades de éxito y permanencia en los mercados y estarán
sujetos a los vaivenes de sus actuales clientes que pueden optar por cambiar de
proveedor con gran facilidad, quedándose el exportador sin ventas y sin vínculos
que le permitan seguir exportando.
66
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
3.7
CANALES DE DISTRIBUCIÓN Y MÁRGENES
Al analizar el mercado del país meta, es también muy importante que describa cómo
se hace habitualmente el negocio de vender ese producto en ese país; es decir,
cuántos intermediarios participan, qué tareas realizan normalmente, de qué naturaleza
son (cómo se les denomina en el lenguaje local) y qué márgenes de intermediación
perciben en tratándose de productos importados.
Todos estos datos son de significada relevancia para que usted pueda posteriormente
definir cuál debe ser su estrategia de marketing en el tema de canales de distribución
(Plaza).
Aquí dispone usted de la posibilidad de comprar a Bancomext la información
especializada (ver www.bancomext.com) o bien preguntar a su cliente acerca de
estos temas o recurrir a informaciones publicadas sobre la materia que normalmente
se encuentran bajo el rubro “cómo hacer negocios en......”
Por ejemplo, tratándose de frutas en Canadá, se puede vender a un broker (corredor),
quien a su vez le revenderá a un wholesaler (mayorista) de la central de abastos de
una ciudad (Toronto, digamos), quien le surtirá a un acondicionador (conditioner),
quien re-empacará y etiquetará los productos para su venta al menudeo y estará en
capacidad de atender directamente a cualquiera de los puntos de ventas de una
cadena de supermercados en el área de Toronto.
En este mismo ejemplo y suponiendo que quiere usted evitar tantos intermediarios
como sea posible, es casi seguro que podría prescindir de algunos, si su empresa es
muy eficiente y puede hacer mejor y a menor costo lo que cada uno de ellos
hace.....pero, es casi seguro, que, a menos que disponga usted de bodegas en la
región de Toronto y que esté en capacidad de atender las 24 horas y los 365 días del
año a la cadena de supermercados, no podrá evitar al conditioner.
Lo interesante será saber cuál es la forma de percibir un mayor margen de utilidad,
al venderle a unos mejor que a otros. Para ello, necesita, por supuesto, conocer
cuáles son los márgenes comunes de intermediación de cada uno de ellos.
Para este propósito, las cámaras especializadas de comercio, en el país que se está
estudiando, o las propias centrales de abastos, en tratándose de productos
perecederos, pueden ser una valiosa fuente de información, en complemento de la
que pueda adquirir en Bancomext.
Este tema es un claro ejemplo de la conveniencia de efectuar, además del estudio
documental que aquí se comenta, un estudio de campo; tal vez en ocasión de su
participación en una feria, misión comercial o un simple viaje de negocios que,
tarde o temprano, conviene efectuar al mercado mismo para, entre otras cosas, visitar
a sus clientes en su propia arena de acción y “ver con sus propios ojos” cómo es el
mercado en donde estará vendiendo su producto.
67
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
3.8
COMPETENCIA
En cualquier circunstancia, usted nunca estará solo en un mercado. Siempre tendrá
que hacer frente a una gama de competidores directos e indirectos que le restarán
posibilidades de venta de su producto y representarán un permanente reto en
términos de innovación tecnológica, diseño, promoción, precio, novedosos sistemas
de distribución y, en general, ventajas competitivas superiores a las que actualmente
ofrece usted.
Esto le obligará a intentar ofrecer un producto siempre mejor y a precios más
competitivos que lo que venden sus competidores. Es esta una de las ventajas de la
competencia globalizada que, por un lado, representa un acicate para que usted se
supere y, por el otro, una mejor satisfacción de los consumidores, ya que esperan
que se les ofrezca un mayor valor por el mismo precio o aun por un precio menor.
Ahora bien, la competencia indirecta se da en términos de productos diferentes a
los que usted pretende exportar pero que satisfacen la misma necesidad; en
consecuencia el consumidor al adquirir uno ya no comprará el otro.
Pensemos por ejemplo que usted es productor-exportador de marcos de pewter
que se venden en tiendas de regalos; si se busca un regalo, normalmente no sólo se
piensa, como comprador, en términos de lo que le hará gracia recibir a la persona a
quien se le va a obsequiar sino también en una cierta gama de precios que se está
dispuesto a gastar y en algo que brinde satisfacción al que lo regala; así, una vez que
el comprador ha decido obsequiar, una cajita de piel tipo alhajero, ya NO comprará
el marco de usted......con cual ha perdido una venta frente a un producto que no es
el que usted fabrica pero que le compite indirectamente, aunque no tengan que ver
los objetos entre sí, ni los materiales con los que están hechos. Es este tipo de
competencia que usted tiene que identificar y razonar en términos del
comportamiento de los compradores y no de las diversas especialidades de los
fabricantes.
Por lo que se refiere a la competencia directa, ésta se puede identificar en términos
del análisis de los productos que se clasifican en la misma fracción arancelaria
(Sistema Armonizado) que el suyo.
Para identificar quiénes son sus competidores directos, es muy recomendable analizar
con el mayor detalle no sólo la producción doméstica de lo mismo que usted quiere
exportar, sino, además, los flujos de importación de ese producto, utilizando para
ello las estadísticas de importación del país que está estudiando y NO las estadísticas
de exportación mexicana a ese mercado. Un ejemplo de lo que aquí se afirma se
muestra a continuación.
68
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
MIEL: IMPORTACIÓN DE E.E.U.U., POR PAÍS DE ORIGEN
Miles de toneladas
100
68,3
60,6
80
41,8
60
65,7
60
55,9
52
90,1
82,8
75,9
40,2
40
20
0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001
URU
0,1
2,5
V.NAM
1,9
5,7
4,4
OTROS
2,2
0,9
1,9
1,3
0,7
4,40
5,3
4,1
2,7
1,2
MÉX
3,6
2,1
2,2
2,4
2,5
5,5
6,6
3,5
3,4
2,1
4,2
CANADÁ
6,4
7,6
5,4
4,6
12
8
3,9
7,1
12,1
13
10,6
ARGEN
9,3
14,1
16,3
18,3
12,5
31
48,6
31,5
41,5
45
20,5
CHINA
20,3
27,3
34,8
29,3
12,5
19,4
11,5
13,8
23,1
26,8
17,8
Fuente: US DOC y USDA
Ahora ya conoce cuál es el volumen de importación de miel en los EEUU y cuáles
los países que le compiten directamente: Argentina, China, Canadá y, más
recientemente, Vietnam y Uruguay. Además constata la pobre participación de la
miel mexicana en ese mercado.
Ahora conviene preguntarse....y responderse, a qué valores promedio de importación
estarán llegando dichas mieles. Esto también puede determinarse al analizar las
estadísticas norteamericanas de importación y la respuesta a su pregunta sería la
siguiente.
MIEL: VALORES PROMEDIO* IMPORTACIÓN DE E.E.U.U.
2.500
Dólares por tonelada
2.000
1.500
1.000
500
0
1996
1997
1998
1999
2000
2001
En-Ab 02
ARGEN
1.628
1.524
1.241
981
952
927
1.138
CANADÁ
2.072
2.276
1.767
1.413
1.356
1.672
1.817
CHINA
1.416
1.612
1.205
914
834
880
984
MÉXICO
1.603
1.448
1.220
1.098
1.157
1.193
1.309
URU
733
1.055
1.434
V.NAM
739
851
1.113
Fuentes: USDOC y USDA
*CUSTOMS VALUE
Pero, ¿de qué magnitud es la importación con respecto al consumo? y ¿de qué tamaño
es la competencia doméstica?, es decir, el volumen de miel que se produce en los
propios EEUU. La respuesta a estas preguntas también puede encontrarse si ya
determinó el consumo aparente de miel en ese mercado, tal como se muestra en los
siguientes gráficos.
69
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
MIEL: PRODUCCIÓN Y COMERCIO EXTERIOR EN E.E.U.U.
Miles de toneladas
105
100
99
120
99
100
100
96
90
90
93
89
84
90
100
83
76
68
80
61
66
60
56
55
60
35
40
50
40
20
6
4
5
4
4
4
0
1991 1992 1993 1994 1995
5
4
5
5
1996 1997 1998 1999
5
3
2000 2001
PRODUCCIÓN
IMPORTACIÓN
EXPORTACIÓN
Fuente: USDA y USDOC
MIEL: CONSUMO APARENTE EN LOS EE.UU.
TONELADAS
1997
1998
1999
2000
2001
PRODUCCIÓN
89.148
99.932
93.089
100.246
847.336
IMPORTACIÓN
75.915
60.041
82.790
90.063
65.695
EXPORTACIÓN
4.035
4.778
4.982
4.503
3.340
CONSUMO
APARENTE
161.028
155.195
170.897
185.806
146.691
IMP/CONSUMO
%
47
39
48
48
45
POBLACIÓN
(millones)
268
270
273
275
277
CONSUMO PER
CAPITA (gramos)
601
575
626
676
530
Fuentes: USDA y USDOC
Ahora ya sabe que alrededor de un 45% de la miel que se consume en los EEUU es
de importación. De modo que usted, además de competir contra los países que ya
se mencionaron anteriormente, tendrá que competir contra los productores
norteamericanos de miel que satisfacen alrededor de un 55% del consumo aparente.
En general, puede usted tener el siguiente diagrama en la mente cuando esté
analizando la competencia en el país que haya elegido.
70
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA DIRECTA
A NIVEL PAÍS
EMPRESA
MARCA
DOMÉSTICA
Identificación
de
Identificación de sus
direcciones
EXTRANJERA
las principales
empresas
electrónicas y
visita
exportadoras
en directorios
de
exportadores
a sus páginas
para conocer
su gama de
productos
OTROS MEXICANOS
Es decir, no sólo conviene identificar a sus competidores a nivel de país, sino que
sería muy útil intentar identificarlos a nivel de empresa e inclusive conocer su gama
de productos y sus marcas.
Para finalizar este tema del análisis de la competencia, también es conveniente no
perder de vista que, en cualquier mercado, se pueden identificar a las tres empresas
o marcas que llevan el liderazgo y que, en su conjunto, pueden representar entre un
50% a un 80% del mercado. A éstas se les denomina el líder, el retador y el seguidor,
respectivamente; después se sitúan una multiplicidad de otros competidores a los
que, genéricamente, se les de nomina “nichistas”, ya que sólo atienden pequeños
segmentos de mercado (nichos). Es evidente que una pequeña empresa mexicana
estará siempre en posición de nichista; es decir tendrá una penetración menor al
10% y casi siempre aun más pequeña.
Pero usted no debe sentirse mal por ello.....al contrario, esto significa que la reacción
de sus grandes competidores no será muy virulenta en contra de su presencia en
ese mercado.
3.9
MODALIDADES DE PAGO Y FORMALIZACIÓN LEGAL
DE LA COMPRAVENTA
Uno de los aspectos de mayor relevancia cuando se exporta es definir de qué forma
va usted a cobrar el importe de sus ventas (siendo recomendable aceptar sólo divisas
“duras”), lo cual, a su vez, tiene mucha conexión con lo que formalmente pacte
usted con su cliente.
En términos generales, es de esperarse que la forma de pago sea la que normalmente
se estila en el país del importador para el tipo de productos que usted pretende
exportarle, sin que eso signifique que usted deba enfrentar riesgos innecesarios o
sacrificar oportunidad con relación a la disponibilidad efectiva de los recursos
pagados, pues siempre tendrá la opción de venderle sólo a quien acuerde usar
modalidades de pago que también para usted sean apropiadas.
Ahora comprenderá mejor lo que se comentó en el punto 3.7, acerca de la
conveniencia de conocer cómo se hace normalmente el negocio de un cierto
producto en un cierto mercado.
71
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
En general, al negociar las condiciones de la compraventa se puede ir desde una
formalidad total, por ejemplo, firmando un contrato de compra venta de mercaderías
internacional (que de existir deberá adjuntarse al PLANEX), hasta la informalidad
total, pactando todo de palabra, sin que existan papeles firmados de por medio.
Por supuesto que la recomendación en la elaboración de su PLANEX es que tenga
usted la certidumbre del cobro y que si no pacta pagos mediante el empleo de
cartas de crédito, inclusive, contrate con el propio Bancomext un seguro de crédito9 ,
si es que no le pagan de contado y por adelantado... cosa poco probable en comercio
exterior.
Es muy recomendable considerar los riesgos que comúnmente se pueden identificar
como asociados a cada modalidad de pago para eliminar, o al menos minimizar, sus
efectos negativos en el PLANEX.
Las cinco formas de pago más riesgosas, y sus características, son10:
Trueque.- Que el clausulado del contrato no precise que los valores de los bienes
intercambiables en fechas futuras se calculen a valor presente; que no esté previsto
como se subsanarán posibles entregas demoradas o incompletas de las mercancías
o servicios involucrados y no se defina claramente quién se responsabiliza de
entregarlas, cuándo, cómo, dónde y en qué forma se evidenciará tal hecho.
Pagos en efectivo.- Posibilidad de recibir billetes falsos; no documentar adecuadamente
su origen antes de pasar por aduanas entre países y recibir un importe equivalente
menor en moneda nacional, ya que los cambistas repercuten costos de traslado y
seguro en el tipo de cambio que usan al comprar billetes.
Cuenta Abierta.- La mercancía se consigna a nombre del importador antes de recibir
su pago y, a la fecha predeterminada para compensar los pagos contra las entregas
de mercancía, suele haber discrepancias para calcular el importe a liquidar o puede
ser que aquél, aún queriendo liquidar el total en tiempo, se vea imposibilitado para
hacerlo por, como ejemplo, presentarse un decreto de control cambiario en su país.
A consignación.- Los bienes que no sean vendidos en el plazo previamente acordado
quedan a disposición del exportador y, por lo general, no le es financieramente
costeable regresarlos a su país.
Cheques.- La práctica bancaria y la legislación aplicable en otros países denota
importantes diferencias contra la doméstica, lo que amerita revisar cómo aplican en
caso de cheques certificados; en plazos de caducidad; en las obligaciones del banco
girado y en las divisas en que es posible emitirlos, además de anticipar el tiempo
necesario para que el beneficiario tenga disponibilidad de los fondos según se
depositen en su banco “salvo buen cobro” o “en firme”.
9 Ver Seguros Bancomext en la página www.segbmxt.com
10 Adaptado, con el permiso del autor, de Barradas Quiroz, Marco Antonio, Cartas de Crédito y Otras Formas de
Pago Internacional, International Chamber of Commerce, México, D. F. 2000.
72
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
En vez de las formas de pago comentadas, será preferible el uso de giros, transferencias
y el servicio de cobranza internacional que pueden tramitarse por conducto de
bancos así como, aún mejor, el empleo de cartas de crédito confirmadas e irrevocables,
mas también al utilizar estas modalidades convendrá conocer sus particularidades,
para lo cual Bancomext ofrece cursos y documentos de consulta (como “Modalidades
de Pago Internacional 2002”).
Resulta primordial anticipar la modalidad que se utilizará pues la recuperación de
las ventas está vinculada directamente a la seguridad y oportunidad que ofrecen las
diversas formas de pago y el flujo de efectivo, con el cual contará la empresa para
garantizar la continuidad de sus operaciones, está sujeto a ellas en un importante
porcentaje.
De esta forma, normalmente se recomienda que, si no existe un contrato formal,
cuando menos exista un convenio o un acuerdo que describa las obligaciones y
derechos de las partes contratantes: usted, el vendedor, y su cliente, el comprador y
considerar que, en general, las condiciones de pago pueden ubicarse en el esquema
que se presenta a continuación.
FORMA
Pago por adelantado
Carta de Crédito
ENTREGA MERCANCÍA
COBRO
RIESGO EXP.
RIESGO IMP.
Posterior al pago
Antes del embarque
x
xxx
Previo al pago
A la vista, o a plazo,
contra documentos
x
X
Abono en Cuenta
Previo o posterior
al pago
Antes o después
del embarque
xx
Xxx
Banca electrónica
Previo o posterior
al pago
Antes o después
del embarque
xx
Xx
Giro
Previo o posterior
al pago
Antes o después
del embarque
xx
Xx
Letras de Cambio,
a la vista
A la aceptación
del pago
Posterior al embarque
xxx
Xx
Letras de Cambio,
al vencimiento
Previo al pago
Posterior al embarque
xxx
Xx
Previo o posterior
al pago
Según se pacte
Xxx
Xxx
A consignación
Previo al pago
Posterior al embarque
Xxx
X
Cuenta Abierta
Previo al pago
Posterior al embarque
Xxx
X
Trueque
Mirado con la óptica del vendedor, uno de sus derechos fundamentales es recibir el
precio de lo pactado, en contraprestación del cual, una de sus principales obligaciones
es entregar la mercancía en las condiciones pactadas. Esto debe quedar bien
establecido, por escrito y debidamente aceptado (firmado) antes de iniciar sus
embarques.
73
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Pero como en el comercio exterior hay muchos “vivales”, más vale que usted se
cerciore con quien está pactando y para ello, Bancomext también le puede auxiliar
al utilizar su servicio de referencias de crédito o, al menos, verificar en las cámaras
de comercio y en la comunidad de negocios donde opera su cliente de qué fama
pública goza, antes de enviarle la mercancía.
Otra forma útil de contribuir al esclarecimiento de las obligaciones y derechos de
cada una de las partes es justamente la utilización de los llamados INCOTERMS que
se comentan en el siguiente apartado.
3.10 INCOTERMS11
¿Qué son, pues, los INCOTERMS? Son reglas de compraventa internacionales,
voluntariamente adoptadas entre las partes, que definen de modo preciso cuáles
son los derechos y las obligaciones tanto del vendedor (exportador) como del
comprador (importador) así como el momento de transferencia de los gastos y
riesgos de la mercancía.
INCOTERMS es la abreviación de International Commerce Terms (Términos de
Comercio Internacional) que fueron emitidos en su versión original en 1936 por la
Cámara de Comercio Internacional, cuya sede se encuentra en París, y que
posteriormente se han revisado en 1953, 1967, 1976, 1980 y últimamente en 1990 y
2000, siendo esta última versión la que está actualmente en vigencia.
El uso creciente de estos INCOTERMS se debe a la claridad con que se definen la
mayoría de las opciones típicas de una compraventa internacional y que simplifican
este tipo de operaciones a nivel mundial, por lo que cada vez en mayor medida, los
exportadores e importadores del mundo los están utilizando.
El detalle de estos INCOTERMS, que actualmente son 13, se muestra a en la siguiente
página, en su versión inglés y español, tal como se difunden oficialmente por la
citada Cámara de Comercio.
Como se observará, algunos de estos términos se refieren exclusivamente a transporte
marítimo (Mar) o a transporte terrestre (T, camión o ferrocarril) o al llamado
transporte multimodal (MM) que puede incluir cualquiera de estos medios además
del aéreo (A).
De esta forma, cuando usted decide qué tipo de cotización va a ofrecer,
implícitamente está delimitando el tipo de transporte que utilizará.
Pero, además, también observará usted que algunas cotizaciones, además del costo
de la mercancía y del transporte (flete) incluyen el seguro de la mercancía. Esto
significa que si usted cotiza, por ejemplo, CIF o CIP, obviamente el costo del seguro
tiene que estar incluido.
11 Tomado y adaptado de Morales Troncoso, Carlos, Plan de Exportación, Lleve sus productos a todo el mundo,
Pearson Educación, México D.F. 2000 y reproducido con permiso del autor
74
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
GRUPO
SIGLAS
INGLÉS
ESPAÑOL
E
En punto
de salida
EXW
Ex Works
En Punto de Salida
F
Transporte
principal
no pagado
FCA
Free Carrier
Libre/Franco de Porte
T, A, MM
FAS
Free Alongside
Ship
Libre al Costado
del Buque
Mar
FOB
Free on Board
Libre/Franco a Bordo
Mar
CFR
Cost & Freight
Costo y Flete
Mar
CIF
Cost, Insurance
& Freight
Costo, Seguro
y Flete
Mar
CPT
Carriage Paid to
Flete Pagado hasta
T, A, MM
CIP
Carriage & Insurance
Paid to
Flete y Seguro
pagado hasta
T, A, MM
DAF
Delivered at
Frontier
Entregado en
Frontera
T, A, MM
DES
Delivered Ex Ship
Libre en el Buque
Mar
DEQ
Delivered Ex Quay
Libre en el Muelle
Mar
DDU
Delivered Duty
Unpaid
Entregado sin
Arancel Pagado
T, A, MM
DDP
Delivered Duty Paid
Entregado con
Arancel Pagado
T, A, MM
C
Transporte
principal
pagado
D
En punto
de destino
MEDIO DE
TRANSPORTE
Tal vez la cuestión más crucial para que usted pueda cotizar adecuadamente es que,
al final del proceso, el costo de la mercancía puesta en la bodega de su cliente con
los derechos arancelarios ya pagados (DDP) le resulte más competitivo que la oferta
de otros competidores internacionales. Esto significa que, aunque sus costos de
producción sean ligeramente más elevados que los de su competencia, por la cercanía
al mercado de destino, por la eficiencia del transporte y del seguro de exportación
y por las ventajas arancelarias derivadas de algún acuerdo comercial de su país con
el país de su cliente, al poner finalmente la mercancía en la bodega de su comprador,
el costo total sea menor que el de sus competidores. Este puede ser un argumento
definitivo en sus negociaciones internacionales.
Para cualquier duda acerca del uso de estos INCOTERMS, le sugerimos dirigirse a la
representación de la Cámara de Comercio Internacional en su país y/o adquirir la
publicación N0. 560 de dicha Cámara y/o, directamente a la ICC a la siguiente
dirección electrónica: www.iccwbo.org
Además de los INCOTERMS, existen otras reglas de compraventa internacional que
todavía son ampliamente utilizadas en los EE.UU. y que se denominan Revised
75
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
American Foreign Trade Definitions (RAFTD), que fueron originalmente publicados
en 1919 por la Cámara de Comercio de ese país, y revisados por última vez en 1941.
Algunas de las siglas de los RAFTD corresponden exactamente a las utilizadas en los
INCOTERMS, pero su contenido es diferente. Para evitar confusiones se le sugiere
observar con cuidado las diferencias y similitudes entre ellas y los INCOTERMS,
sobre todo en el caso de hacer operaciones con importadores norteamericanos, ya
que la mayoría de ellos están acostumbrados a pactar sus compromisos según los
RAFTD pues, como los bienes no han sufrido siniestro en el pasado, no se ha
evidenciado aun la inconveniencia de su uso.
En cualquier supuesto, al formalizar sus operaciones, cerciórese de especificar por
escrito, si la cotización que está ofreciendo es de acuerdo a los INCOTERMS o a los
RAFTD, en cuyo caso deberá consignarlo explícitamente entre paréntesis, después
de la cotización correspondiente, tal como se muestra en los siguientes ejemplos:
25 US dólares por docena FOB Buenos Aires, Argentina (INCOTERMS 2000)
27.50 US dólares por docena CIF Barcelona, España (INCOTERMS 2000)
29 US dólares por docena FOB Los Ángeles, California, EEUU (RAFTD 1941)
Todavía queda una última posibilidad de confusión.
Existen algunos términos de transportación generalmente utilizados que, a veces,
pueden confundirse con los INCOTERMS o con los RAFTD’s. Por ejemplo, cuando
el principal tramo de transporte es marítimo, se utilizan básicamente dos términos
que, a su vez, tienen cuatro variantes; los términos son H (que significa House y que
se utiliza para designar indistintamente el punto de salida o de destino) y P (que
significa Pier y que se emplea para designar indistintamente el muelle de salida o de
destino). A partir de estos dos términos, es muy frecuente que se diga:
H/H (House to House) León, Guanajuato, México - París, Francia o
H/P (House to Pier) León, Guanajuato, México - Le Havre, Francia o
P/P (Pier to Pier) Buenos Aires,Argentina - Le Havre, Francia, o, finalmente P/H (Pier
to House) Buenos Aires, Argentina - París, Francia.
Pero también puede tratarse de transportación multimodal, en cuyo caso en vez de
utilizar H/H se emplea la expresión Door-to-Door (puerta a puerta) y que se abrevia
D/D.
3.11 LOGÍSTICA
Los llamados aspectos logísticos de su PLANEX tienen que ver con las cuestiones
relacionadas con el manejo físico de la mercancía (transporte, almacenaje, embarque,
envase y embalaje).
En este apartado tendrá usted que definir cómo piensa manejar físicamente su
producto de modo que llegue en condiciones óptimas a su lugar de destino, en el
76
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
menor tiempo posible y al menor costo, recordando que si eligió, por ejemplo, utilizar
transporte marítimo, tendrá que diseñar su embalaje según las dimensiones típicas
de un contenedor utilizado en un buque, que evidentemente es diferente a los
contenedores empleados en el transporte aéreo o terrestre.
Por representar un alto porcentaje al formar el precio de venta, muchas empresas
obtienen su ventaja competitiva justamente manejando adecuadamente todas estas
cuestiones, lo que les permite ofrecer un precio de sus productos ya puestos en la
bodega de su comprador (landed cost) más atractivo que el de sus competidores.
No sólo se trata de obtener la cotización de transporte más baja, sino hacer de todo
el proceso algo que permita poner el producto en condiciones más ventajosas para
su cliente y para usted, pues imagine lo desastroso que sería seleccionar transporte
marítimo, sólo por que en la investigación realizada resultó ser el más barato, para
transportar un producto perecedero cuya vida útil fuese inferior a la necesaria para
que el buque concluyera su travesía hasta el país de destino.
Uno de los rubros a los que convendrá poner mayor atención es el relativo a la
seguridad para movilizar los bienes y los límites de responsabilidad que sobre la
carga asuma el transportista pues, desafortunadamente, el fraude –sobre todo
marítimo– ha crecido en fechas recientes, recomendándose obtener información
actualizada (en www.icc-ccs.org que es la dirección electrónica de la División
denominada Commercial Crime Services, de la International Chamber of
Commerce) sobre mecanismos para protegerse de delitos que ocurren durante la
movilización de la mercancía.
Resultará prioritario, entonces, describir en el PLANEX las estrategias y adecuaciones
vinculadas al almacenamiento del producto terminado y su salida de planta o a la
generación y entrega del servicio y las generalidades de la movilización de los bienes.
Por supuesto, cada medio de transporte cuenta con características diferenciadas
que incidirán en el tiempo necesario para transportar los bienes de un lugar a otro
y en el costo inherente, siendo común que los transportes más lentos ofrezcan
tarifas más bajas pero debiendo, en ese caso, estimar el costo financiero de los
inventarios requeridos.
Las relaciones valor-peso y valor-volumen son sumamente importantes al cotizar los
costos de traslado, de ahí que deberá conocerse, con precisión, el valor unitario de
la mercancía que se pretenda exportar así como su peso y volumen para evitar que
mercancías de alto valor con bajo peso y/o volumen (cuyos costos de transporte
tienden a reducirse) impacten negativamente en el costo total así como en el
financiero y en el de oportunidad (que serán comentados en el capítulo 4).
Resulta recomendable el uso de una lista verificadora (“check list”), como la que a
continuación, en forma enunciativa, se ejemplifica12 , para detectar y cuantificar los
conceptos relacionados a este rubro, así como los costos que necesitará haber
identificado para desarrollar parte del capítulo 4.6 de este documento, ya que un
artículo competitivo en precio y calidad puesto en las instalaciones del exportador
puede limitar su potencial por una logística inapropiadamente concebida.
12 Verificador adaptado de Barradas Quiroz, Marco Antonio,Transporte Internacional, Universidad Panamericana,
2002 y reproducido con permiso del autor.
77
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Costos en el país de origen.
• Mano de obra (necesaria para concretar el acondicionamiento de los bienes para
su adecuado embalaje y marcado, así como para tramitar diversos documentos
necesarios para la exportación y para el llenado de contenedores, remolques o
furgones).
• Equipo y energía (cuando se requiera el empleo de medios mecánicos o
automatizados propios para movilizar la mercancía en planta hasta el transporte
enviado por el comprador o hasta el punto o puerto de entrega, incluyendo la
gasolina, diesel, energía eléctrica o similar necesaria para el funcionamiento del
equipo y previsiones para su mantenimiento).
• Identificación del bien (etiquetas, sellos, símbolos pictóricos ISO, marcas principales
y secundarias, pintura indeleble, etc.).
• Documentación (licencias, documentos aduaneros internacionales, certificados
diversos emitidos por entidades específicas previamente acordadas entre
exportador e importador, facturas consulares, documentos de transporte, entre
otros).
• Unitarización (adquisición, mantenimiento o renta de pallets, contenedores,
furgones o remolques e ingredientes diversos para que, mediante su limpieza
previa, se evite contaminar los bienes).
• Almacenaje (en recintos fiscales o privados, previo al embarque de los bienes e
incluyendo costos por carga y descarga).
• Servicios (de agentes aduanales, de transitarios u OTM13 o de valoración).
• Seguros (que cubran el traslado de la mercancía desde las instalaciones del
exportador hasta el punto o puerto de entrega pactado en el país de origen).
• Comunicación (empleada para investigar costos de la cadena de Distribución Física
Internacional –DFI– a nivel internacional).
• Financiero o de oportunidad (relacionado con los inventarios que deberán
soportarse hasta entregar el bien al comprador).
Costos en tránsito.
• Inspección (por la entidad previamente acordada entre exportador e importador
y previo a concretar el embarque).
• Carga (a bordo del medio de transporte pactado).
• Agentes (despachador de aduana, charterer, shipper, freight forwarder u OTM).
13 El término Transitario suple al empleado en inglés “Freight Forwarder”, mientras que OTM se refiere al Operador
de Transporte Multimodal
78
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
• Flete (que cubra el traslado de los bienes).
• Seguro (cuando el exportador haya acordado cubrir los riesgos hasta la entrega
en el lugar o puerto de destino).
• Financiero o de oportunidad (cuando el exportador mantiene el costo de los
inventarios durante el traslado).
• Descarga (del medio de transporte empleado).
Costos en el país de destino.
• Inspección (por parte de la entidad previamente acordada entre exportador e
importador e inmediatamente después del desembarque)
• Manejo en patios (movilización en puertos, aeropuertos, estaciones de ferrocarril
o terrestres, que incluye mano de obra y equipo usado).
• Almacenaje (en depósitos intermedios, con su respectiva carga y descarga).
• Documentación (para el desaduanamiento de los bienes).
• Servicios (por trámites y honorarios de despachadores y agentes de carga)
• Transporte local (del punto de descarga a las instalaciones del comprador).
• Seguros (durante el trayecto referido en la viñeta previa).
• Descarga (en las instalaciones del importador).
• Financiero o de oportunidad (cuando el exportador mantiene el costo de los
inventarios hasta la entrega en las instalaciones del importador).
• Desunitarización (vaciado de contenedores, remolques, furgones y despaletización).
3.12 MEZCLA DE MERCADOTECNIA Y ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN
Hasta este momento en la metodología para elaborar su PLANEX, se ha dedicado al
análisis tanto de su empresa, como de su producto y del mercado (país) al que ha
decidido exportar; ahora tendrá usted que tomar algunas decisiones en cuanto a:
• Los objetivos que quiere alcanzar
• Las metas que se fija en cuanto a sus exportaciones
• El volumen que pretende exportar
• El precio y la cotización respectiva a la que pretende vender
79
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
• Los canales al través de los cuales desea hacer llegar su producto a los
consumidores extranjeros
• Los elementos de promoción que utilizará
• La estrategia de entrada al mercado
En pocas palabras, la fijación de objetivos, metas, mezcla de marketing y estrategia
de entrada.
Analicemos cada uno de estos componentes.
En cuanto a objetivos, tal como se indicó en la primera parte de este documento,
tendrá usted que fijarlos para definir el rumbo que quiere seguir en sus esfuerzos
por internacionalizarse. Recuerde que los objetivos son de mediano plazo (3 a 5
años) y sirven para definir hacia dónde quiere encaminar sus empeños.
Por ejemplo, algunos objetivos podrían formularse de la siguiente manera:
• “Estar presente en cuando menos un mercado europeo, un norteamericano y un
latinoamericano dentro de 3 años”
• “Estar vendiendo con mi marca propia en el mercado hispano de los EEUU, a
más tardar dentro de 5 años”
• “Asociarme con un mayorista de la central de abastos de París para abastecerle
especialidades mexicanas de alta calidad, en un plazo no mayor de 4 años”
• “Montar una tienda de regalos en alguna ciudad del este del Canadá, en los
próximos 4 años”
Ahora bien, para lograr estos objetivos, habrá que definir metas, que por su naturaleza
deben ser precisas, cuantificadas y de corto plazo (1 a 3 años); por ejemplo, para
alcanzar el segundo objetivo, se necesitaría tener un pronóstico de ventas anual de
aquí a 5 años que subdividiera lo que se pretende exportar en las dos categorías:
con marca ajena o sin marca y con marca propia.
Por supuesto que estos pronósticos serán más precisos mientras se ubiquen más
cercanos al presente; de esta forma, el pronóstico de ventas de exportación para el
año próximo ya debería estar perfectamente estructurado ahora, a fines del año
actual.
Pero como su PLANEX le exige planeación financiera a 5 años, será indispensable
presentar, desde ya, el pronóstico de ventas para los próximos 3 años de forma casi
definitiva, mientras que para el 4º y 5º años, se presentarán a título indicativos, con
posibilidades de efectuar ajustes posteriores.
De todas maneras el definir un pronóstico de ventas de exportación es un ejercicio
que demanda la determinación de un cierto volumen de ventas a un cierto precio y
el producto resultante constituye el primer renglón de su estado de resultados pro
forma para el 1er año de operación. O sea,
80
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
Volumen a exportar x precio = primer renglón del estado de resultados pro forma
Normalmente se recomienda que además de esta cifra que se denomina “escenario
conservador”, se fijen otros dos escenarios, uno por encima, que se denomina
“escenario optimista” y otro por debajo, que se denomina “escenario pesimista”.
Casi siempre el valor real de la exportación se situará dentro de estos rangos.
Una vez definidos objetivos y metas, tendrá que analizar su mezcla de marketing (las
4 P’s) para decidir qué adecuaciones será necesario efectuar a la misma con el
propósito de poder cumplir sus metas.
1. Producto; aquí debe pasar revista con el mayor cuidado posible a todas las barreras
no arancelarias que existen en ese país para el producto que desea exportar y
cerciorarse que está en condiciones de cumplir todas las exigencias formales,
independientemente de su naturales. El no hacerlo se traduciría simple y llanamente
en la imposibilidad de introducir legalmente su producto a ese país. Pero además
conviene tratar de adecuar su producto (incluyendo el envase, embalaje y etiquetado),
a los hábitos de compra y de consumo de los consumidores extranjeros, con el
propósito de satisfacerlos mejor y ofrecerles mayor valor. Recuerde que si entre las
formalidades de acceso al mercado se requieren algunas certificaciones, existe un
rubro de ayuda específica, por parte de Bancomext para este propósito, en el
Programa de Asistencia Técnica (PAT).
2. Precio; aquí debe decidir no sólo a qué precio venderá usted (incluyendo un
margen razonable de ganancia) y con qué modalidades de cotización, sino cuál será
el precio sugerido al que debería venderse la mercancía en el extranjero. Por supuesto
que, mientras menos involucrado se encuentre con los mecanismos de distribución
en el extranjero, menos influencia tendrá en el respeto de dicho precio sugerido.
Tampoco debe olvidar que, salvo que su producto tenga ventajas competitivas
sobresalientes con respecto de lo que ofrecen sus competidores, normalmente los
consumidores buscarán pagar el menor precio posible y los intermediarios obtener
el mayor margen, con lo cual se presenta una permanente tendencia hacia el
adelgazamiento de sus márgenes que sólo puede resolverse con mayor eficiencia
productiva y/o la oferta de mayor valor a los consumidores finales, con respecto a
sus competidores.
3. Plaza; se refiere a la decisión que tendrá que tomar en cuanto al número y tipo de
intermediarios que participarán en la cadena de distribución de su producto, desde
el momento que sale de su planta hasta su llegada a los consumidores finales en el
extranjero. Por supuesto que si no dispone de los recursos humanos, financieros y
técnicos necesarios para controlar el proceso, seguramente tendrá que conformarse
con sólo conocer y negociar con su cliente directo, la persona (física o moral) que
le comprará y le pagará a usted; de allí en adelante, se encontrará totalmente a
ciegas en los mercados del exterior.
4. Promoción; incluye todos los aspectos relativos a la venta personal, la publicidad,
las ferias, las misiones y cualquier esfuerzo de comunicación con su mercado. Aun
tratándose de empresas muy pequeñas, no se puede prescindir de la promoción, ya
que el hacerlo se traduciría en la certidumbre de que el producto es tan bueno “que
se vende solo”; desafortunadamente no es así y, por el contrario, mientras más pequeña
81
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
y desconocida la empresa mayor debe ser su esfuerzo de promoción. En este caso
también existe una liga directa entre los aspectos de marketing y los financieros, ya
que todos estos gastos integran el rubro de Gastos de Venta o de Marketing en el
Estado de Resultados.
Finalmente, una vez efectuada la revisión de la mezcla de marketing (4 P’s), debe
proceder a identificar y programar las actividades que será necesario llevar al cabo
para lograr las metas fijadas y obtener la mezcla deseada. Esta programación puede
revestir la simple forma de un diagrama de Gant o un listado de actividades a
desarrollar, pero en cualquier supuesto deberá definirse con toda claridad:
• Qué debe hacerse
• Quién lo hará
• Cuándo se hará
• Cuánto costará hacerlo
A continuación se muestra un ejemplo:
ACTIVIDAD
M E S E S
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10 11 12
COSTO O
INVERSIÓN
ESTIMADA
Y AREA
RESPONSABLE
Rediseño envase
Impresión folletos
Capacitación personal
Estudio de mercado
Ampliación de planta
Inicio certificación ISO 9000
Contratación asesor comercial
Visita a clientes potenciales
Contratación edecanes
Asistencia a feria
3.13 CLIENTES POTENCIALES
Bueno, ahora sólo le falta definir quién le va realmente a comprar. Por supuesto que
aunque en la metodología para elaborar su PLANEX este aspecto se presenta aquí, la
verdad es que, durante todo el tiempo y puede que aun antes de iniciar formalmente
la preparación de su PLANEX, usted ya ha traído esta inquietud en la cabeza y
seguramente se le han ocurrido algunas alternativas.
82
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
Pero ahora es el momento de definirlo de una vez por todas.
Una posibilidad es acudir a Bancomext, a su servicio llamado Export@net que es un
sistema en línea y tiempo real con acceso desde el Portal www.bancomext.com que
ofrece información de inteligencia comercial para empresas exportadoras o con
interés de incursionar en los mercados internacionales, el cual puede ser consultado
desde su oficina durante las 24 horas del día, los 365 días del año. EXPORTANET
está diseñado para que usted tenga la información de mercado que registran las
Consejerías Comerciales de Bancomext, quienes investigan qué empresas están
interesadas en comprar productos mexicanos en el país a donde desea exportar.
Hay, por supuesto, otras formas de identificar a posibles compradores extranjeros:
• Por medio de las misiones comerciales de importadores extranjeros a México o
de exportadores mexicanos al extranjero
• En los directorios de importadores
• En ocasión de un viaje de negocios que usted realice al extranjero
• Al participar en un a feria comercial, sea en México o en el extranjero
• En las Cámaras de Comercio
Pero, en cualquier supuesto, lo importante es que usted tenga la posibilidad de
conocer bien quién será su cliente, cuánto tiempo lleva en ese negocio, cómo están
sus referencias de crédito, si tiene una página web, visitarla o, mejor aun, visitarlo
personalmente en su país y conocer sus instalaciones y sus empleados.
Recuerde, esto se parece un poco a un matrimonio....así que más vale cerciorarse
que es precisamente ese cliente con quien quiere usted iniciarse en la exportación
o en ese mercado.
3.14 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
Finalmente, para concluir esta parte de su PLANEX tiene que echar a volar la
imaginación y revisar el llamado macro entorno del país al cual quiere exportar con
el propósito de identificar aquellas cuestiones que, de ocurrir, podrían traducirse en
una amenaza o en una oportunidad para usted en ese mercado.
Los elementos a revisar en el macro entorno del país seleccionado son:
• económicos y demográficos
• políticos y legales
• sociales y culturales
83
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
• naturales, tecnológicos y ecológicos
Pongamos algunos ejemplos para entender qué debe usted incluir en su PLANEX
en este punto.
Se advierte la gestación de una crisis económica similar a la ocurrida en Argentina
en el país al que quiere exportar, ¿no convendría revisar su decisión y seleccionar
otro mercado?
En cuanto a los aspectos demográficos, supongamos que existe una clara tendencia
hacia el envejecimiento de la población y que lo que usted quiere exportar es un
producto para niños, ¿no le parece una clara amenaza futura para el éxito de su
negocio?
En los aspectos legales, se detecta una creciente preocupación por la inocuidad
alimentaria y se sabe que es muy probable que la actual legislación se vuelva más
rígida y exigente en el corto plazo ¿no es acaso una amenaza para usted exportador
de alimentos, sobre todo si ya de por sí le es difícil cumplir con la legislación actual?
En razón de las futuras elecciones en un país, se ven venir posibilidades de disturbios
sociales que harán complicada la marcha normal de los negocios ¿no es una clara
amenaza de índole política lo que le complicará el logro de sus metas en esos
mercados?
Hay un creciente racismo en algunas ciudades donde usted tiene instalado un
restaurante de especialidades mexicanas ¿probablemente tendría problemas de
carácter social?
Por el contrario, hay un gran aprecio por el restaurante en una ciudad donde habitan
muchos ciudadanos de origen mexicano y donde la competencia no es intensa;
suena mas bien como a una atractiva oportunidad de carácter cultural ¿no?
O, finalmente, en cuanto a los aspectos ecológicos, usted exporta camarón de captura
y en el mercado donde compite, existe un movimiento en contra de los camarones
de acuicultura, en razón del daño que las granjas causan al medio ambiente
(manglares, en particular); buena oportunidad, ¿no es así?
Responda ahora el ejercicio de retroalimentación y valide sus respuestas en el
Apéndice de este documento, en el apartado “A”, correspondiente a “Soluciones a
los Ejercicios”, página 143.
3.15 EJERCICIO DE RETROALIMENTACIÓN DEL CAPÍTULO 3
1. Para conocer el volumen de las importaciones de un producto en un país con el
que México tiene firmado un TLC puedo recurrir a las estadísticas de exportación
mexicana, sea en la Secretaria de Economía o en Bancomext.
Falso (F)
84
Verdadero (V)
ANÁLISIS Y SELECCIÓN DE MERCADO
2. Señale en qué casos el volumen de las importaciones es igual al tamaño del
mercado.
3. Si se encuentra en el dichoso caso de que sólo tiene dos competidores que lo
superan en penetración en un mercado, ¿cómo se llamaría usted a sí mismo?
4. Mi producto tiene una ventaja arancelaria en los países con los que México tiene
acuerdos comerciales
Falso (F)
Verdadero (V)
5. ¿Qué opina usted de la siguiente aseveración? “Es muy teórico lo que se señala
en este documento en relación a la selección del segmento de mercado; se puede
exportar simplemente a quien me compre y no tengo por qué preocuparme de
lo demás”
6. Una amenaza potencial en cualquier mercado es que mis competidores (las
empresas de los otros países que están exportando al mismo mercado que yo) me
ataquen de dumping
Falso (F)
Verdadero (V)
7. Cuáles de los siguientes son elementos indispensables para medir un mercado:
• El volumen de la producción doméstica
• El volumen de las exportaciones
• El consumo per capita
• El contrabando
• El volumen de las importaciones
• El nivel promedio de los inventarios
• El volumen del comercio mundial
8. El valor promedio de la exportación mexicana es:
• Equivalente al precio al que yo debo vender
• Inferior al valor promedio de la importación extranjera
• El valor ex works al que están vendiendo los mexicanos
85
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
• El precio mínimo al que yo debería vender
9. ¿El sistema armonizado (SA) es compatible con el NAICS?
Sí (S)
No (N)
10.Si lo que usted produce son zapatos para escalar montañas, ¿en qué tipo de
mercado podría usted venderlo?
86
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
4. Análisis y Evaluación
Financiera
Plan de Negocios para Proyectos
de Exportación (PLANEX)
87
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
88
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
4
Análisis y Evaluación Financiera
En esta penúltima etapa del PLANEX se destacará, a partir de cifras históricas, la
forma en que la empresa ha interactuado con sus acreedores, proveedores, clientes
y el factor humano; se cuantificarán requerimientos de inversión; se proyectará la
situación financiera (cuando menos a cinco años), proporcionando un desglose
anual del plan financiero y se evaluará la viabilidad y rentabilidad del proyecto,
sensibilizándolo ante diversos escenarios.
En el capítulo 1 se analizaron tanto la situación prevaleciente entre el factor humano
y sus necesidades de capacitación como los ajustes por realizar en la estructura
administrativa y operativa para alcanzar las metas y objetivos vinculados a la visión
y misión empresarial y a las oportunidades de negocios detectadas, así que existen
ya suficientes elementos para revisar su impacto monetario en el pasado y pronosticar
razonablemente –cuando menos en un escenario pesimista, uno medio y otro
optimista– cuál será el impacto financiero en el futuro.
En forma similar, tras analizar las características actuales del producto / servicio; de
los insumos y su suministro; de los costos de producción históricos; del proceso
productivo; de la maquinaria y equipo con el cual se elabora el bien o se oferta el
servicio y los demás apartados que se revisaron en el capítulo 2 de este documento,
se obtuvo información sumamente valiosa para estimar (también en los tres
escenarios referidos) futuros requerimientos y cuantificarlos, a fin de determinar
los períodos específicos en los que se necesitará invertir determinados recursos
monetarios para satisfacer las nuevas exigencias.
En los dos párrafos previos se han citado conceptos generadores de costos, a los
cuales se adicionarán otros identificados en el capítulo 3 (como ejemplo, los
vinculados a la logística), mas tras haber agotado la revisión de los rubros que originan
egresos y haber seleccionado el mercado meta se pudo cuantificar la demanda
existente y, en consecuencia, es también posible estimar las ventas –de nueva cuenta,
cuando menos, en los tres escenarios recomendados– que generarán los ingresos y
decidir entonces si estos son suficientes no sólo para cubrir los egresos antes
identificados y derivar en utilidades sino para soportar, además, la permanencia en
mercados internacionales con una recurrencia exitosa de las exportaciones que
satisfaga a los clientes; permita el crecimiento y bienestar de la empresa y del factor
humano que la integra así como un adecuado pago de dividendos a los accionistas.
La imposibilidad de anticipar con certeza diversos eventos deriva en la conveniencia
de sensibilizar (es decir, cuantificar el efecto que tendrán los probables cambios así
89
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
como determinar límites que ponen en riesgo el proyecto o lo potencian) las cifras
estimadas para, en su caso, reprogramar –anticipando o difiriendo– su inversión y la
retribución.
4.1
INFORMACIÓN HISTÓRICA
Los estados financieros de años anteriores (agrupados en un solo cuadro, como el
del ejemplo14 siguiente –que muestra el año en curso y los dos previos– y que por
efectos didácticos no muestra todos los rubros desagregados) permiten analizar,
con facilidad, cifras que representan el comportamiento general de la empresa y
compararlo contra el de entidades similares para evaluar su desempeño e identificar
tanto las debilidades, que podrían frenarla al instrumentar el PLANEX, como las
fortalezas que ayudarán a consolidar su posición económica.
ACTIVO
Este Año - 2
Este Año – 1
Este Año
Caja y Bancos
2,836
3,231
3,538
Cuentas por Cobrar
9,750
9,877
10,003
Inventarios
12,975
14,309
15,766
Otros Circulantes
3,312
3,291
3,290
Suma AC
28,873
30,708
32,597
Activo Fijo
23,521
23,333
23,131
Activo Diferido
3,497
2,332
1,167
Suma AF
27,018
25,665
24,298
ACTIVO TOTAL
55,891
56,373
56,895
PASIVO
Préstamos Banc. Corto Pzo.
10,141
4,256
2,982
Acreedores Diversos
2,877
2,589
2,330
Proveedores
13,324
13,425
12,733
Impuestos por Pagar
1,687
1,833
1,971
Suma PC
28,029
22,103
20,016
0
3,450
2,760
Forfaiting Maquinaria
4,688
4,220
3,798
Suma PLP
4,688
7,670
6,558
PASIVO TOTAL
32,717
29,773
26,574
Capital Social
18,270
18,270
18,270
Utilidades por Aplicar
1,924
4,904
8,330
Préstamos Banc. Largo Pzo.
CAPITAL
Resultado del Ejercicio
2,980
3,426
3,721
CAPITAL
23,174
26,600
30,321
TOT. PASIVO Y CAPITAL
55,891
56,373
56,895
14 Tomado de Barradas Quiroz, Marco Antonio,“Fuentes y Estrategias de Financiamiento”, Universidad Anáhuac,
2002 y reproducido con permiso del autor.
90
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
Se deben adjuntar al PLANEX los estados financieros de los tres últimos ejercicios
fiscales, recordando que si el más reciente tiene una antigüedad superior a tres
meses se adjuntarán estados financieros internos elaborados dentro del último
trimestre, ya que tanto la cambiante situación económica internacional como el
oportuno aprovechamiento de oportunidades pueden propiciar que una empresa
cambie su situación financiera en forma importante en plazos mayores.
Preferentemente deberán adjuntarse estados financieros dictaminados por auditor
externo mas, de no existir esos, se aclararán los motivos por lo cuales no se cuenta
con ellos.
Si el auditor externo anotó en su dictamen que se ha abstenido de dar su opinión a
los estados financieros, o si señaló haberse reservado dicha opinión, será primordial
que se incluya en el PLANEX una nota explicando lo que hubiera originado tal
situación así como la solución que la empresa haya implementado para corregirla.
Debe ponerse especial cuidado en verificar que tales estados financieros respeten
cabalmente los principios contables generalmente aceptados pues, sobre todo en
empresas micro y pequeñas, suele violentarse el concepto de la “partida doble”
–que señala que a todo cargo corresponde un abono– originándose tal discrepancia
porque el responsable de asentar las partidas contables no tiene los conocimientos
y la experiencia necesaria o porque así ha sido instruido por quien lo ha contratado
y, ante el interés por conservar su empleo, puede optar por limitarse a seguir
instrucciones en vez de señalar la improcedencia.
Las proyecciones financieras de lo que podrá llegar a ser la empresa guardan un
estrecho vínculo con lo que ésta ha sido, así que resulta primordial que las cifras
históricas reflejen su realidad y no basarse en estados financieros que sólo evidencien
parte de las ventas concretadas o que “mejoren”, artificialmente, los resultados
efectivamente logrados ya que, de hacerlo así, las citadas proyecciones podrían
también estar representando una situación ideal pero irreal.
4.2
EXPERIENCIA CREDITICIA
A partir de las cifras históricas se destacará la forma en que la empresa ha interactuado
con sus clientes, proveedores, acreedores, el factor humano que labora en ella y
cómo ha agregado valor a la sociedad.
En momentos en los cuales es difícil obtener crédito institucional resultan
primordiales las facilidades de pago que brindan los proveedores domésticos pero,
en términos generales, es complicado que ellos puedan otorgarlo en forma constante
y creciente pues, a su vez, enfrentan el mismo problema para satisfacer sus
necesidades de fondeo.
Por lo antes comentado, convendrá evaluar en el PLANEX con que otras fuentes se
han complementado los apoyos de los proveedores, previendo que en algún
momento futuro se enfrentará su negativa o restricciones para continuar dando
facilidades a la empresa.
91
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Al documentar los orígenes de los recursos que maneja la empresa, será importante
indicar si el capital social suscrito ha sido exhibido y pagado en su totalidad o la
situación prevaleciente.
Así mismo, se mencionarán las distintas fuentes de financiamiento externo que se
han empleado (proveedores, factoraje, “forfaiting”, Bancos –de primer o segundo
piso– domésticos e internacionales, arrendamiento, anticipos de clientes) para
soportar las necesidades financieras y se identificará el destino que se ha dado a las
cantidades correspondientes.
Por lo que respecta a los apoyos crediticios, se precisarán tanto los tipos de
financiamiento tramitados como cuáles se concretaron; qué acreedores los otorgaron
así como los términos y condiciones negociados (destinos, tasas, plazos, calendarios
de amortización, etc.) para obtenerlos, puntualizando las garantías, gravámenes y/o
avales que se encuentren comprometidos, ya que eso será útil para identificar y
cuantificar los que no respaldan obligaciones y que, en consecuencia, pudieran
ofrecerse como garantía en caso de requerir nuevos créditos en el futuro.
Conviene señalar que cualquier persona que tenga acceso a la información financiera
de la empresa aplicará su criterio personal al evaluarla aún cuando, tratándose de la
labor que llevan a cabo los analistas de crédito en los Bancos y entidades similares
de financiamiento o los capitalistas que pudieran interesarse en invertir en la empresa,
existan parámetros generales predeterminados que le ayuden a interpretar las cifras.
Por lo arriba expuesto, será conveniente mencionar los hechos que aclaren cualquier
desviación a los estándares que habitualmente reflejarían otras empresas similares,
pues resulta prudente considerar que las personas externas a la empresa no podrán
adivinar los pormenores de su caso particular y que las cifras son sólo una
aproximación relativa a la realidad imperante en ella.
Es evidente que resulta imposible sumar, en forma absoluta, el conjunto de activos
intangibles, políticas, experiencia acumulada, contactos en fuentes relevantes para
hacer negocios y decisiones empresariales que convierten a la empresa en una
entidad con características únicas así que, como una importante medida para asegurar
que se están reflejando cabalmente sus particularidades, se recomienda esforzarse
para dar a conocer en el PLANEX tales rasgos distintivos.
Decididamente, la empresa que más recursos refleja en sus estados financieros y en
su experiencia crediticia NO es, necesariamente, la más exitosa, mientras que la que
ha aprendido a utilizar el crédito oportuna y prudentemente es común que obtenga
óptimos resultados.
Al evaluar el comportamiento histórico de la forma en que la empresa ha tramitado
y obtenido préstamos por parte de proveedores e instituciones financieras se podrá
evaluar el apetito o, en su caso, aversión empresarial al riesgo crediticio.
Las experiencias de algunos empresarios ante las crisis financieras y devaluaciones
del pasado se pueden traducir en limitantes a la viabilidad del PLANEX o en su
detonador principal.
92
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
Es comprensible que quien haya perdido parte de su patrimonio (o todo) por haberse
visto imposibilitado para pagar un crédito, a causa de los problemas mencionados
en el párrafo previo, muestre una actitud renuente a tramitar un nuevo
financiamiento.
Sin embargo, habrá que comprender que un negocio exitoso de comercio exterior
pronto demandará recursos que muy probablemente excederán las posibilidades
económicas de la empresa para continuar creciendo y que, para continuar haciéndolo
–además de aprovechar otros beneficios de carácter fiscal y financiero– existen
ahora mecanismos de cobertura del riesgo cambiario, comercial y político.
Más adelante, en el apartado de “Proyecciones Financieras”, se comentará sobre la
cobertura de riesgo cambiario mas ahora serán comentados los aspectos básicos de
la cobertura de los otros dos riesgos arriba mencionados pues seguramente el
PLANEX evidenciará que, si se desea incrementar el volumen de las exportaciones,
muchos nuevos compradores solicitarán plazo para pagar.
Puesto que no se sabe si se cobrarán esas ventas con oportunidad, por desconocerse
la solvencia moral y económica de dichos compradores, conviene prever que alguno
pudiera no hacer frente a su compromiso de pago al vencimiento con independencia
del país en el cual esté establecido, siendo muy importante aclararlo pues –en
reiteradas ocasiones– el exportador supone que sus ventas en países desarrollados
serán recuperadas siempre con oportunidad y, lo cierto, es que existen tanto buenos
como malos compradores en todo el mundo.
También conviene señalar que a veces un comprador solvente, moral y
económicamente, puede no pagar porque en su país se establece un control de
cambios, el gobierno le requisa la empresa o se rompen relaciones entre los países
del vendedor y el comprador.
Como se mencionó ya Seguros Bancomext, S. A. ofrece un Seguro de Riesgo
Comercial cuya póliza tiene una vigencia anual, con renovaciones por períodos
similares, así que es recomendable solicitar a esta aseguradora investigar los nuevos
compradores, gestión que tomará un plazo de 3 a 4 días si el cliente está establecido
en Estados Unidos o Canadá o un máximo de 15 días si radica en otro país, pudiendo
reducirse los plazos a sólo 48 horas si el asegurado les entrega los estados financieros
del comprador.
El riesgo, tanto del comprador, como del plazo y país de destino, que se identifique
tras la investigación determinará la prima a pagar por la póliza respectiva y debe
considerarse que el exportador participa en el riesgo con un 10% del valor factura
de sus embarques así como que la póliza le cubrirá el 90% restante en todo momento,
si él cumple cabalmente con sus obligaciones pues, por ejemplo, si el comprador
impugna el contrato y demuestra que se le envió una mercancía distinta a la pactada,
no existirá indemnización pues la falta de pago no se originó por el riesgo comercial
sino por incumplimiento del vendedor a términos y condiciones previamente
negociados.
Los riesgos que cubre este seguro son: Insolvencia y Mora Prolongada y, en el
primer caso, se deberá evidenciar que el importador se encuentra en estado de
93
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
quiebra o suspensión de pagos mientras que en el segundo deberán transcurrir 120
días después que el crédito otorgado por el exportador a su comprador haya vencido
para poder reclamar la indemnización.
Bancomext también ofrece la Garantía de Riesgo Político, que es útil para
complementar la hasta ahora revisada, y cuyos plazos de investigación dependen de
la disponibilidad de la “línea–país” que fija Bancomext, pues el riesgo a evaluar se
refiere al país en cuestión y no ya al comprador.
La garantía de riesgo político tiene vigencia por un año, se puede renovar por
períodos similares y tramitando una póliza específica se ampara una sola operación
con un cliente en particular. En el caso que las exportaciones se vincularan con
varios compradores en distintos países, se recomienda preferentemente tramitar
una póliza global para cubrir las ventas a todos ellos.
La cobertura de riesgos políticos es del 90% del valor factura de los embarques y
protege al exportador contra la pérdida neta de bienes destinados a mercados en el
extranjero cuando se enfrenten los siguientes riesgos:
• Inconvertibilidad de la moneda de curso legal del país del importador a la divisa
en que se hubiera pactado el pago del crédito.
• Intransferibilidad de la moneda de curso legal del país del importador a la divisa
en que se hubiera pactado el pago del crédito.
• Requisición, confiscación o en su caso expropiación de los bienes del importador,
llevada a cabo por parte de la autoridad gubernamental competente del país del
importador, siempre y cuando el acto de la autoridad se concrete sin existir
causa imputable a éste.
• Disposición expresa de carácter general, emitida por una autoridad
gubernamental, que impida al importador efectuar el pago del crédito.
• Guerra, hostilidades, guerra civil, rebelión, revolución, insurrección y otros
disturbios semejantes en el país del importador.
• Falta de pago de los Bancos Centrales a Banco de México, de las operaciones
cursadas por los Convenios de Pagos y Créditos Recíprocos suscritos entre esas
instituciones.
Una ventaja adicional de estos instrumentos de cobertura consiste en la posibilidad
de endosarlos en favor del acreedor bancario, con lo cual se reduce para él el
porcentaje del riesgo inherente a la transacción para la cual ha apoyado al exportador,
hasta por los límites y alcances del seguro o garantía contratados, siendo entonces
más factible que el exportador sea considerado sujeto de crédito.
Es importante enfatizar que la habilidad financiera de los administradores o, en su
caso, de los consultores externos contratados por la empresa, se refleja tanto en la
optimización de los recursos y fuentes de fondeo utilizados por la empresa como
en la proporción que guardan en el Balance, el Estado de Resultado y el de Origen y
Aplicación de Recursos.
94
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
Por otra parte, aún cuando se pudiera pensar –erróneamente– que resulta mejor
ocultar la incapacidad que en el pasado pudo haberse experimentado para hacer
frente a compromisos de pago derivados de créditos bancarios u otorgados por
otras entidades (pues se supondría que divulgando esas experiencias no se gana
nada), en el PLANEX se deberán indicar las reestructuras de créditos concretadas
durante los últimos doce meses, ya que ese elemento ayudará a evitar que la empresa
vuelva a adquirir compromisos crediticios superiores a sus capacidades, tras conocer
las peculiaridades que motivaron su imposibilidad de cumplir con los términos y
condiciones originales contratados en el pasado y al proyectar su futuro se cuidará
no forzarla más allá de sus posibilidades verdaderas para que pueda cumplir sus
compromisos aún en situaciones críticas..
Para un acreedor institucional es relativamente fácil verificar la experiencia crediticia
de quienes han recibido préstamos, así que resulta recomendable transparentar las
complicaciones financieras que pudieran haber derivado en problemas financieros
experimentados por la empresa, sus filiales, subsidiarias o por la tenedora de las
acciones (de existir esa figura vinculada a la empresa que elabora un PLANEX) y
proporcionar información detallada con relación a créditos que le hubieran sido
suspendidos por mala experiencia así como los argumentos que permitan evaluar
el contexto en el que tal situación se hubiera presentado.
Si al elaborar el PLANEX la empresa se encuentra en cartera vencida y/o en el proceso
de regularizar algún crédito, será también importante que se mencionen los
procedimientos y el detalle de las negociaciones tendientes a atender esos asuntos
o si, en el pasado, ha provocado quebranto a alguna entidad financiera y/o presenta
reportes negativos en el Buró de Crédito, convendrá señalar los motivos.
4.3
CIFRAS RELEVANTES
Tras haber agrupado la información de los tres estados financieros en un solo cuadro
será fácil integrar una columna entre cada uno para enfatizar, mediante notas
numeradas, los cambios trascendentes en la cifras entre un ejercicio y otro –montos
mínimos, máximos y/o recurrentes– y proporcionar un comentario explicativo que
simplifique la comprensión para las terceras personas que revisarán el PLANEX.
Aprovechando el ejemplo de la página 90, el cuadro integrador complementado
con las columnas sería similar al siguiente:
95
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
ACTIVO
Caja y Bancos
Este Año - 2
2,836
Nota
Este Año - 1
Nota
3,231
Este Año
Nota
3,538
Cuentas por Cobrar
9,750
9,877
10,003
Inventarios
12,975
14,309
15,766
Otros Circulantes
3,312
3,291
3,290
Suma AC
28,873
30,708
32,597
Activo Fijo
23,521
23,333
23,131
Activo Diferido
3,497
2,332
1,167
Suma AF
27,018
25,665
24,298
ACTIVO TOTAL
55,891
56,373
56,895
10,141
4,256
2,982
PASIVO
Préstamos Banc. Corto Pzo.
Acreedores Diversos
2,877
2,589
2,330
Proveedores
13,324
13,425
12,733
Impuestos por Pagar
1,687
1,833
1,971
Suma PC
28,029
22,103
20,016
Préstamos Banc. Largo Pzo.
Forfaiting Maquinaria
0
3,450
2,760
4,688
4,220
3,798
Suma PLP
4,688
7,670
PASIVO TOTAL
32,717
29,773
18,270
18,270
6,558
1
26,574
CAPITAL
Capital Social
18,270
Utilidades por Aplicar
1,924
4,904
8,330
Resultado del Ejercicio
2,980
3,426
3,721
CAPITAL
23,174
26,600
30,321
TOT. PASIVO Y CAPITAL
55,891
56,373
56,895
Nota Explicativa 1.- Para los efectos didácticos de este documento sólo existe una
nota, que indica: “El año pasado se sustituyeron pasivos bancarios de corto plazo
por un nuevo crédito bancario a mayor plazo y el uso tanto de forfaiting para
importar maquinaria como de las utilidades” (mas seguramente en casos reales
se requerirán más notas).
En el ámbito financiero y contable existen diversas fórmulas –conocidas como
razones financieras – para evaluar el desempeño comparado de las empresas, así
que el PLANEX deberá incluir cuando menos las de liquidez, utilidad, rotación de
inventarios y de cuentas por cobrar calculadas sobre las cifras históricas.
Para obtener la razón de liquidez puede emplearse la razón del circulante,
dividiendo la cifra indicada en el balance como “Activo Circulante” (AC) entre la
correspondiente al “Pasivo Circulante” (PC), pues el resultado señala cuántos pesos
se tienen en el activo circulante, es decir, disponibles en el corto plazo, para hacer
frente a cada peso de pasivo circulante que se adeuda a plazos inferiores a un año.
La fórmula que se emplea es: Razón del circulante =
Cuando el resultado es mayor a 1 representa el margen de seguridad para los
acreedores a corto plazo, aunque es preferible que al comprarlo contra el que se
96
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
obtiene aplicándolo a otras empresas similares (en tamaño y tipo de negocio) se
encuentre cercano a la media del sector pues hay negocios cuya forma de operar
demanda mucha liquidez –es decir, dinero disponible en el corto plazo– y en esos
casos la resultante que se obtiene al aplicar esta razón financiera debe ser mayor.
Por supuesto, cuando el resultado es inferior a la unidad refleja que la empresa no
cuenta con recursos suficientes en el corto plazo para hacer frente a sus deudas a
plazo menor a un año.
Los analistas financieros, por otra parte, están conscientes que los inventarios
(incluidos en el activo circulante) no siempre son fácilmente convertidos a efectivo
así que aplican otra razón financiera llamada prueba del ácido que consiste en
restar los inventarios del activo circulante –o al menos la parte que represente
inventarios obsoletos o de difícil realización– así que convendrá incluir en el PLANEX
el resultado de calcular la siguiente fórmula:
Prueba del ácido =
Se debe señalar cuando las cifras de la empresa denotan que uno de los importes
máximos que integran el activo circulante es el de “Cuentas por Cobrar” pero ese
total incluya cuentas de difícil recuperación (tal vez ya en trámite de cobranza
extrajudiciales o litigiosos).
En forma similar, cuando la cifra de “Deudores Diversos” esté conformada en su
mayor parte por adeudos de los propios dueños del negocio y esos no esté planeado
cubrirlos en el corto plazo, debe señalarse lo conducente en el PLANEX.
En los casos señalados en los dos párrafos previos se restará del activo circulante la
cifra de dichas cuentas por cobrar o deudores diversos para reflejar la verdadera
liquidez de la empresa e indicar así de cuánto activo puede disponerse rápidamente
para pagar el pasivo a corto plazo pero sin los inventarios, cuentas por cobrar o
deudores diversos cuya conversión a efectivo exceda el plazo de un año.
Para incluir las principales razones de utilidad conviene, primero, identificar la
“Utilidad Operativa” (UO) en el Estado de Resultados y dividirla entre la suma de los
“Gastos Financieros” (GF), para identificar si existen suficientes recursos generados
por la operación de la empresa para hacer frente al costo de la deuda, con la siguiente
fórmula:
Cobertura operativa del financiamiento =
Para evidenciar la política de reinversión de utilidades en la empresa (o si el
empresario acostumbra retirarlas) se suman las “Utilidades del Ejercicio” (UE) a las
“Reservas Acumuladas” (RA) y el resultado se divide entre en “Capital Pagado” (CP).
Protección al capital =
Al aplicar esta razón financiera debe precisarse si las utilidades de ejercicios previos
hubieran sido ya capitalizadas y, lógicamente, no aplicarla a empresas de reciente
creación.
97
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Para medir la productividad de los recursos generados en la empresa se calculará el
impacto que la “Utilidad Neta” (UN) tiene sobre el “Capital Contable” (CC), lo cual
denotará la rentabilidad de la inversión, así como sobre las “Ventas Netas” (VN),
cuidando que si en el ejercicio analizado existieron importantes salidas en el rubro
de “otros gastos” u “otros ingresos” se sustituya la UN de la fórmula por la “Utilidad
Operativa” y sobre el “Activo Total” (AT):
Productividad del capital:
; de las ventas:
y de los activos:
Para determinar la rotación de inventarios se identifica la cifra correspondiente a
las “Ventas Netas” y se divide entre la de “inventarios”:
Rotación de inventarios =
La anterior razón financiera puede complementarse con otra fórmula que refleja el
número de días de venta que hay en el “Inventario Final de Artículos Terminados”
(IFAT), a partir del “Costo de Venta” (CV), para determinar si es suficiente para
satisfacer las ventas.
Rotación de artículos terminados:
De ser conveniente, por que las cifras mínimas antes detectadas así lo indiquen,
podrá sustituirse IFAT por la cantidad correspondiente a los inventarios de materia
prima y/o de producto en proceso.
La rotación de cuentas por cobrar se obtiene al dividir las “Ventas Netas a Crédito”
(VNC), tras desagregarlas de las ventas netas totales, entre el total de las “Cuentas
por Cobrar” (CxC):
Rotación de cuentas por cobrar:
Será también útil determinar el saldo de las cuentas por cobrar para identificar el
número de días-venta que hay en las “Ventas Netas a Crédito” (VNC), pues al calcular
su equivalente diario y dividirlas entre las “Ventas Netas Diarias” (VND) se podrá
apreciar si la política de crédito establecida en la empresa se está respetando:
Saldo de CxC:
Se determinará también el “Capital de Trabajo” (CT) histórico, cuantificando los
distintos rubros que componen el activo circulante que demanden usar recursos
líquidos en el corto plazo, y dividiendo las “Ventas Netas” entre tal cantidad se
determinará cuántos pesos de venta se obtienen por cada peso invertido en el CT:
Rotación del capital de trabajo:
Para identificar cuáles conceptos inciden más al determinar el costo de producción,
y señalarlo en el PLANEX, convendrá revisar el Estado de Costos de Producción,
mismo que habitualmente se apega al siguiente modelo:
98
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
• Materia Prima (Inventario inicial, más compras netas, menos inventario final)
• Más, mano de obra directa (MOD)
• Más, gastos de producción: Mano de obra indirecta, sueldo de supervisores,
depreciación (edificio y maquinaria), experimentación, combustible, primas de
seguro, energía, reparación y mantenimiento, herramientas, materiales indirectos,
impuestos sobre producción, cuotas al IMSS y diversos.
• Igual al COSTO TOTAL DE PRODUCCIÓN
• Menos, el inventario de manufactura en proceso (inicial menos final)
• COSTO DE LOS PRODUCTOS TERMINADOS.
En forma similar se precisará el impacto de los gastos de promoción, venta,
distribución y administrativos ya que es muy probable que vayan a incrementarse
como resultado de la instrumentación del PLANEX.
Al revisar el Estado de Resultados es comprensible que pueda reflejar pérdidas netas,
pues en determinadas circunstancias las fluctuaciones del tipo de cambio o los
movimientos en tasa de interés impactan negativamente a la empresa, mas no es
una buena señal que refleje pérdidas operativas, ya que eso indica que los
administradores no han sido capaces de implementar políticas tendientes a mejorar
los procesos productivos; reducir costos de operación o promoción y otros similares
que sí son controlables por ellos.
En el PLANEX deberá mencionarse cuál ha sido el desempeño de la empresa a nivel
de utilidad (o pérdida) operativa y, en su caso, se comentará cómo se han corregido
las pérdidas netas.
Se especificará también si la política de cuentas por cobrar, y de cuentas por pagar,
es congruente con la realidad (pues comúnmente la política indica cobro, o pago, a
determinados días pero la práctica rebasa ese plazo) y, en caso contrario, las causas
y alternativas de solución.
No debe omitirse indicar cuál ha sido el origen y aplicación de los recursos así
como cuantificar el punto de equilibrio histórico (la metodología para calcular el
punto de equilibrio se revisará más adelante, en el apartado 4.8 de este capítulo).
4.4
COMPARATIVOS
Por supuesto, el análisis de las cifras históricas adquiere relevancia (como ya se ha
señalado) al compararlas contra otras empresas similares, así que en este apartado
se evidenciará tal hecho empleando cuadros y gráficos con las cifras
correspondientes, para empezar, a las ventas y las utilidades generadas con ellas.
Se debe procurar que el impacto al representar con gráficas una cifra sea el deseado
y no cometer el error de usarlas equívocamente, como sucede en el siguiente
99
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
ejemplo15 en el cual la relevancia del incremento en la utilidad –de un producto
con alta demanda y escaso margen de utilidad– no es notorio por el tipo de escala y
gráfica seleccionada:
Conceptos
2 años antes
Año previo
Año actual
Ventas Netas (VN)
128,000
131,000
226,000
Utilidad Bruta (UB)
58,000
72,000
105,000
Gastos Operativos
55,000
70,000
90,000
Utilidad Neta (UN)
300
300
12,000
Cuentas por Cobrar
35,000
0
72,000
Cuentas por Pagar
0
0
35,000
Ventas a Crédito
0
0
140,000
250
200
150
100
50
0
1999
2000
2001
VN
UB
UN
Al comparar las cifras de la empresa con las de sus competidores, domésticos e
internacionales, es recomendable citar los aspectos diferenciales de métodos de
producción relacionados con la capacidad instalada; economías de escala y
aprovechamiento de costos, por ejemplo, y mencionar cómo serán corregidos los
rubros que denotan desventaja en el presente.
Se debe incluir también un comparativo de los sueldos y salarios que han estado
vigentes en la empresa y compararlos con los de los dos principales competidores
o, si esos fueran internacionales y conseguir los datos estuviera fuera del alcance de
la empresa, cuando menos de los que refleja la media del sector en la plaza en
donde estén ubicados los competidores (cifras que pueden consultarse en las
Cámaras empresariales respectivas o en estudios generales de costos industriales,
similares a los que publican Bancomext y el INEGI en el caso de México).
Cuando el paquete de prestaciones ofrecido a empleados y obreros sea relevante,
en relación con los sueldos o salarios que han percibido, será prudente diferenciarlos
del total de ingresos que perciben.
15 Tomado, con permiso del autor, de Barradas Quiroz, Marco Antonio,“Fuentes y Estrategias de Financiamiento”,
Universidad Anáhuac, 2002.
100
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
En este capítulo sólo se han revisado las cifras históricas así que, habiendo reflejado
las características financieras de la empresa, ahora se requiere determinar
anticipadamente cuándo y cuánto dinero se requiere, cuánto costará (integralmente)
al igual que cuándo y cómo se generarán los recursos necesarios para pagarlo.
Al detallar esa información –y analizarla conforme a la metodología que se revisará
más adelante– se contará con una valiosa herramienta que permitirá estimar si se
obtendrán utilidades satisfactorias, así como el máximo beneficio e impacto en la
empresa, lo cual ayudará a tramitar créditos en forma más comprensible para los
acreedores bancarios, derivando en la agilidad de sus respuestas.
Eso demandará proyectar cifras para determinar los requerimientos de inversión
–que permitan identificar si el proyecto consume inversión histórica, requiere de
flujos de efectivo nuevos o de activos fijos complementarios, como ejemplos, para
poder cuantificar la rentabilidad ante el monto de la inversión– y se deberá también
estimar cuáles serán los flujos de efectivo que generará el negocio de comercio
exterior, precisando cuánto quedará en la caja de la empresa año con año, y a cuánto
deberá ascender el mínimo aceptable en ventas cobradas para poder cubrir los
adeudos y lograr los objetivos de rentabilidad y crecimiento.
4.5
PREMISAS
El primer paso de este apartado consistiría tradicionalmente en proporcionar
–tanto para el mercado doméstico como para los que se hayan definido como
mercados meta– los supuestos relacionados con el PIB que prevalecerá durante los
próximo cinco años, la tasa de inflación esperada, y la tasa de interés que se aplicará
en las estimaciones ya que tales conceptos (calculados a futuro con base en su
comportamiento histórico) sustentarían en buena medida los incrementos
posteriores en sueldos y salarios; materias primas; costo de fondeo, de capital y de
oportunidad; demanda del producto; precio de venta, así como otros rubros similares.
Pero resulta oportuno recordar que el riesgo se define como la situación en la que
una decisión propicia más de un resultado, mas la probabilidad de cada resultado
puede anticiparse razonablemente e, incluso, conocerse. Es importante citarlo pues
las proyecciones calculadas sobre información poco confiable, incompleta o sesgada
reflejarían un rendimiento con connotaciones de incertidumbre (concepto que es
muy diferente al de riesgo), por lo que debe evitarse usar información previa cuando
haya surgido un cambio drástico en el entorno; se tema que pueda existir una
interpretación errónea, subjetiva, prejuiciosa o sesgada de los datos empleados y
parámetros que impidan obtener promedios confiables.
Puesto que la validez de la información histórica es sensiblemente inferior, como
resultado de la incertidumbre propiciada –para mercados internacionales– después
de lo sucedido el 11 de septiembre y (para lo aplicable en México) tras haber
experimentado el cambio de partido político que por muchos años se mantuvo en
el poder, es ahora aceptable elaborar proyecciones financieras empleando las
variables referidas en el primer párrafo de este apartado a sus valores actuales
conocidos.
101
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
La estimación de los tipos de cambio no se ha mencionado arriba pues, como ya se
había indicado, existe un mecanismo para cubrir el riesgo cambiario mediante el
uso de derivados financieros, que opera en México vía la Bolsa Mexicana de
Derivados (Bolsa Mex-Der), y que facilitan la recepción (o en su caso la entrega) de
divisas a un precio predeterminado desde el momento de contratar una cobertura
de riesgo cambiario, resultando recomendable buscar asesoría complementaria en
Bancos (Bancomext ofrece un excelente servicio), Casas de Cambio o Casas de
Bolsa para utilizar “forwards”.
Es común usar el término en inglés referido al final del párrafo previo, abreviándolo
como FWD (hay quien lo traduce como “adelantados”), y esta cobertura se concreta
mediante un contrato de compraventa, que puede celebrarse cuando se necesite y
con liquidación futura, resultando muy adecuada para proyectar cifras en el PLANEX.
El compromiso que se contrata –soportándolo con las garantías necesarias– consiste
en comprar (para cubrir el monto de pasivos u otros compromisos de la empresa
en divisas extranjeras), o vender (por ejemplo, en el caso de exportaciones a plazo,
para no sufrir merma en los ingresos estimados tras convertir las divisas producto
de las exportaciones a tipos de cambio que hubieran fluctuado en contra del
vendedor), en una fecha futura y predeterminada, los dólares de los Estados Unidos,
o la divisa contratada, pero fijando el precio de la divisa al momento de celebrar el
contrato.
Para dimensionar las ventajas inherentes suponga16 que la empresa importará hoy
mercancías con un crédito por USD 10,000.00, contratado en esa divisa, y que dentro
de 30 días deberá pagarlo, pero, además, que hoy el tipo de cambio es de $10.00 por
dólar y que la empresa ya tiene asegurada la venta de la mercancía así adquirida en
M. N. 110,000.00, monto que le será pagado a ella en un plazo similar de 30 días por
su comprador local.
El intermediario financiero a quien se solicite el “forward” considerará la información
vigente en los mercados (tasas en pesos, en dólares y la cotización “spot” del dólar)
así como el plazo de cobertura que la empresa requiere (30 días) y podría cotizarle
en 0.1610 pesos cada dólar que quisiera contratar, por lo que, siendo el riesgo de la
empresa los USD 10,000.00 que deberá pagar dentro de 30 días, el costo por la
cobertura será de M. N. 1,610.00 (10,000.00 x 0.1610 = 1,610.00).
Procediendo a revisar tres escenarios, para evaluar el comportamiento de la cobertura,
se supondrá primero que al vencimiento del contrato el tipo de cambio fuera 9.00
pesos por dólar.
Podría interpretarse que la operación resultó contraproducente, ya que se habrían
erogado M. N. 101,610.00 (costo de la cobertura más USD 10,000.00 a 10.00 por
dólar) por algo que se pudo haber conseguido por sólo M. N. 90,000.00 de haberse
esperado 30 días sin contratar el “forward”, evitando así incurrir en egresos por un
importe de M. N. 11,610.00:
16 Adaptado de Barradas Quiroz, Marco Antonio,“Cobertura del Riesgo Cambiario; Forwards, Futuros y Opciones”,
ITESM, 1999.
102
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
Habría que considerar ahora el pago por USD 10,000.00 del adeudo a 9.00 por dólar
(puesto que la aparente diferencia en contra ya se ha considerado por separado),
por lo que el equivalente en pesos sería de M. N. 90,000.00, y el desembolso total
ascendería a M. N. 101,610.00
Como se especificó que ya se tenía garantizada la venta (de los bienes que importaría)
en el mercado local por un valor de M. N. 110,000.00, al concretar tal operación se
obtendría una utilidad de M.N. 8,390.00, según puede corroborar abajo en el resumen
del cálculo respectivo:
Spot en 30 días: 9.00
FWD
Deuda
Total
Venta
Utilidad
-11,610.00
-90,000.00
-101,610.00
110,000.00
8,390.00
Si se revisa ahora un segundo escenario, suponiendo que al vencimiento del “forward”
el tipo de cambio estuviera igual que cuando se contrató (es decir, a 10.00 por
dólar):
Spot en 30 días: 10.00
FWD
-1,610.00
Deuda
-100,000.00
Total
-101,610.00
Venta
110,000.00
Utilidad
8,390.00
Finalmente, supóngase –como el escenario más temido– que el tipo de cambio
hubiera resultado desfavorable y se hubiera elevado a 12.00 por dólar:
Spot en 30 días: 12.00
FWD
Deuda
Total
Venta
Utilidad
18,390.00
-120,000.00
-101,610.00
110,000.00
8,390.00
En este último escenario, se detectará que el “costo” del FWD se interpretaría como
un ingreso, ya que los USD 10,000.00 contratados a 10.00 pesos por dólar se podrían
vender a los tipos vigentes en el mercado, y obtener así M. N. 120,000.00 y si se
restara el costo integral del FWD (M. N. 101,610.00) a los M. N. 120,000.00 se retendría
una diferencia a favor de M. N. 18,390.00
Este análisis ha permitido comprobar que con el empleo de “forwards” la utilidad
de la empresa permanece constante sin que afecten ya las fluctuaciones en el tipo
de cambio y, por ello, se recomienda su uso al proyectar las cifras que en el PLANEX
se estimen en divisas, sean esas para cubrir deudas o futuros ingresos derivados de
la exportación.
103
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
El mercado de derivados ofrece otro instrumento denominado “Futuros” que, para
efectos prácticos, se puede utilizar pensando en un FWD pero “bursátil”, ya que es
estandarizado en su tamaño (monto) y vencimiento así como en la calidad del bien
subyacente (el dólar para el tema que nos ocupa), en la fluctuación mínima del
precio y en el lugar de entrega.
Estos contratos sólo es posible adquirirlos en fechas específicas del año (en el
Mercado de Futuros de Chicago, sólo es posible contratar futuros del peso 4 veces
al año: el tercer miércoles de marzo, junio; septiembre y diciembre) y por montos
que son predeterminados (múltiplos de USD 10 mil).
Así que es un poco más complicado concertar la cobertura específica para las
necesidades de una empresa y, habitualmente, deben entonces complementarse
con el uso de “forwards” durante los plazos y por las cantidades que no puedan
cubrirse con futuros.
Lo explicado en relación con los “forwards” resultará útil para comprender los
aspectos básicos de los futuros, sin exceder el alcance de este documento.
Existe un tercer tipo de contratos, llamados “opciones”, que estipulan el derecho,
mas no la obligación de comprar o vender un bien en un período predeterminado
y a un precio preestablecido.
Las opciones de compra (llamadas “Call Options”) conceden al comprador del
instrumento el derecho a comprar, sólo si así lo decidiera, en tanto que la contraparte
(el vendedor de la opción) queda contractualmente obligado a vender.
Las opciones de venta (“Put Options”) conceden al comprador del instrumento el
derecho a vender –si le conviniera hacerlo– y al comprador del mismo su obligación
a comprar.
Por lo comentado, el empleo de esta alternativa permite aprovechar mejor las
oportunidades de mercado y contar con cobertura de riesgos que sólo se ejercerá
cuando así le convenga a la empresa, como compradora del instrumento.
El uso de los mecanismos hasta ahora comentados permitirá eliminar la incertidumbre
inherente al tipo de cambio en las proyecciones del PLANEX pues, en vez de tener
que suponer diversos escenarios para los distintos tipos de cambio que pudieran
presentarse a futuro, se contará con una cantidad conocida (el precio de la cobertura)
para calcular las equivalencias en moneda nacional.
4.6
REQUERIMIENTOS DE INVERSIÓN
Es normal que el proyecto exportador de la empresa demande recursos económicos
para soportar su crecimiento o, al menos en la fase inicial, para lograr un mejor
aprovechamiento de la capacidad instalada.
Así que convendrá, primero, detallar las cantidades que habrán de ser invertidas a
plazo menor a un año, diferenciando entre las que se utilizarán para fondear el
104
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
proceso productivo (comúnmente llamados recursos para capital de trabajo) y las
que expresamente soportarán el plazo que se conceda a los compradores extranjeros
para pagar por los bienes que se les vayan a exportar (denominados recursos para
cuentas por cobrar), toda vez que sus riesgos inherentes son distintos y al evaluar la
conveniencia de obtener crédito para fondear esa necesidades se encuentran apoyos
específicamente destinados a cada uno de ellos.
Al cuantificar la cantidad óptima que la empresa debe mantener en efectivo para
hacer frente a sus necesidades cotidianas se deberá considerar que el capital de
trabajo deberá ser adecuado para cubrir necesidades de inventarios, cuentas por
cobrar y pasivos a corto plazo, entre otros rubros y que si el saldo es insuficiente se
tendrá que obtener dinero con prontitud, lo que seguramente redundará en tener
que aceptar mayores tasas de interés para conseguirlo.
Por otra parte, si dicho capital de trabajo excede los requerimientos, se estará dejando
de recibir el rendimiento que generaría de encontrarse adecuadamente invertido.
Es común que las empresas determinen el monto del capital de trabajo utilizando
alguno de los métodos que a continuación se mencionarán (aunque muchas veces
ignoren el nombre del método y la fórmula respectiva) mas como cada uno es útil
sólo para cierto tipo de empresa, resulta conveniente revisarlos y señalar sus
limitantes.
El método “contable de William Baumol” integra un costo de oportunidad, con interés
compuesto (i, que representa la tasa de interés); supone un flujo de ingresos en
efectivo constantes en la empresa (C, del inglés “Cash”); que el costo de hacer efectivo
un valor se define en forma fija en una cantidad (a la que se le asigna la literal b), lo
cual es particularmente cierto cuando la empresa cuenta con una línea de crédito
revolvente y paga una cantidad determinada por cada disposición, y que los
desembolsos para capital de trabajo son constantes (representados por T).
Así que multiplicando el costo de las disposiciones por el total de los desembolsos
previstos (por ejemplo, en las proyecciones de un PLANEX) y dividiendo el resultado
entre el flujo de ingresos, se puede calcular el número de conversiones en efectivo
del período con la fórmula bT/C, mientras que el costo del efectivo por el período
se obtendría con la fórmula iC/2; y para obtener el costo total (TC) se usaría la
fórmula:
Luego, de derivar respecto a C e igualar a cero se obtendría la fórmula:
Sin embargo, este método no resulta útil para proyectos de comercio exterior, pues
estos tienen la característica de requerir cantidades cada vez mayores para soportar
los requerimientos incrementales en capital de trabajo y cuentas por cobrar derivados
del crecimiento en ventas de exportación.
105
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Por su parte el método del “período de desfase” es muy fácil de comprender y emplear
(de ahí su aplicación generalizada), ya que determina la Inversión en Capital de
Trabajo (ITC) al aplicar costos de operación que deben ser financiados desde que se
concreta el pago a proveedores por la materia prima y hasta que se cobren las
ventas netas de exportación destinadas a financiar el período siguiente.
Basta entonces con dividir el Costo Anual (CA) entre los 365 días del año y multiplicar
el resultado por los Días de Desfase (DD) para determinar el monto ideal del capital
de trabajo:
Sin embargo no conviene usar este método cuando las ventas de la empresa sean
estacionales, pues utiliza promedios diarios y el resultado en esos casos no es correcto.
El método del “déficit acumulado máximo” es más frecuentemente usado en empresas
que cuentan con un área de tesorería responsable de invertir excedentes y es útil
para identificar el monto máximo de línea de crédito, revolvente, para capital de
trabajo a ser negociada.
Para cuantificar los requerimientos se calculan los flujos proyectados, por mes, de
ingresos y egresos y se identifica el período en el que se acumula el mayor déficit
(cuidando incluir las cifras tanto por el IVA pagado como por el recuperable en el
mes correspondiente) y tal cifra se acepta como representativa de la línea de crédito
necesaria para capital de trabajo.
No obstante, aplicar este método en una PYME pudiera no ser recomendable pues
seguramente no contaría con un responsable de cuidar las inversiones de excedentes
y tal vez rebasaría los montos por los que, mes a mes, demandaría recursos.
Resulta preferible para casi cualquier empresa, calcular el Capital de Trabajo (CT)
requerido empleando el método de “índice de liquidez” (IL) en función a la demanda
y al precio (con sus elasticidades), así como a la capacidad de producción, pues
seguramente se recordará que el “Capital de Trabajo Neto” (CTn) se obtiene restando
al Activo Circulante (AC) el Pasivo Circulante (PC) y que este concepto resultante se
fondea con recursos que existen en la empresa a plazo mayor de un año:
CTn = AC – PC
En este método, por ejemplo, a una empresa con activos circulantes por M. N.
300,000.00 y pasivos circulantes por M .N 250,000.00 que requiera fondos para
poder soportar la Producción de un Lote (PL) por valor, al costo, de M. N. 30,000.00,
en vez de que solicite “la mayor cantidad que se le pueda prestar” (como suele hacer
quien no comprende que así pagaría intereses más allá de lo necesario), se le
recomienda calcular el índice de liquidez (AC/PC) y dividir el monto requerido
entre dicho índice.
106
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
El crédito tramitado entonces por sólo M. N. 25,000.00 será más fácil de liquidar al
vencimiento pues en proyectos de comercio exterior de empresas con poca
experiencia es frecuente que se presenten inmovilizaciones de la mercancía
exportable; mermas no previstas o mora en la recuperación de las cuentas por cobrar
y, con este método, se prevé cubrir esos rubros –que se estima no excederán los M.
N. 5,000.00– con recursos permanentes (de los que existen en la empresa a plazo
mayor a un año).
En lo concerniente al plazo para pagar el crédito (que también suele solicitarse “al
mayor plazo que se le pueda conceder”, por quien ignora la importancia de sólo
pedir financiamiento por el plazo que se necesite) se recomienda calcular el “Ciclo
de Efectivo” en días, conforme ahora se ejemplificará para un proceso productivo
de 30 días.
El método recomienda precisar los días que transcurren antes de efectivamente
recibir en la planta de producción la materia prima ya facturada; el almacenaje
promedio que exista antes de aprovechar los insumos en el proceso productivo y el
tiempo real que tarde dicho proceso, así como el almacenaje promedio del producto
terminado; estimar el plazo promedio al cual pagan efectivamente los clientes y el
tiempo que transcurre para tener disponibilidad sobre los pagos realizados por ellos
(considerando que cobrar un cheque del extranjero o recibir el importe de una
transferencia no son inmediatos).
CICLO DE EFECTIVO
DÍAS
Recepción de materia prima ya facturada
3
Almacenaje promedio antes de producir
15
Proceso productivo
30
Almacenaje promedio de producto terminado
30
Ventas a plazo (60 a 120 días) con pago promedio a
90
Disponibilidad real de los pagos
Ciclo por inversiones:
2
175
En forma similar se determina, del pasivo circulante, el plazo promedio que otorgan
los proveedores y se considera que en los descuentos no se recibe apoyo por el
100% del valor de las ventas ni por el plazo total que sí se otorga a los compradores,
ya que, por ejemplo, transcurren varios días antes que se reciba la letra de cambio
aceptada por el importador en el extranjero y se esté en posibilidad de descontarla.
CICLO DE EFECTIVO
Plazo de proveedores (60 a 90 días) se paga en
DÍAS
75
Factoraje por 75 días (al 80%), menos días
para operarlo
Ciclo por créditos:
DIFERENCIA
65
135
DÍAS
Inversiones operativas
175
Créditos operativos
135
Financiamiento adicional requerido 40 – 30 =
10
107
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Resulta evidente que existe una diferencia entre las inversiones operativas y los
créditos que supuestamente debían subsanarlas que, en términos prácticos, obliga a
requerir un plazo adicional (de diez días) a los 30 días de proceso productivo
originalmente contemplados para poder liquidar los créditos oportunamente.
Ahora se continuará en este apartado determinando la cantidad necesaria para
soportar las ventas a plazo a mercados internacionales, considerando que si se
pretendiera cobrar todas esas ventas de exportación al contado disminuiría
sensiblemente el número de clientes potenciales y, en consecuencia, que se debe
decidir y anticipar cuánto se requiere invertir para financiar este concepto y reflejarlo
así en los requerimientos de inversión del PLANEX.
Cuando la empresa tiene totalmente cubiertos sus costos fijos (seguro como
consecuencia de los ingresos que le deriva el mercado doméstico), bastará con
cuantificar el importe que generarán las ventas netas proyectadas a mercados
externos; calcular la rotación de esa cartera; sumar los porcentajes sólo de aquellos
costos en los que se incurrirá para concretar tales ventas y multiplicarlos por el
monto que haya arrojado la rotación de las cuentas por cobrar, para luego sumarle la
cantidad de recursos frescos que tuvieran que invertirse a fin de concretar dichas
ventas.
En el siguiente ejemplo, se supone que una pequeña empresa ya absorbió sus costos
fijos en el mercado nacional; que tiene capacidad de producción ociosa y que
invirtiendo ahora sólo M. N. 40,000.00 podrá concretar sus primeras ventas de
exportación a un comprador que contractualmente se ha obligado a adquirir sus
productos, trimestralmente, hasta acumular USD 80,000.00 anuales (que por efecto
del derivado financiero contratado –forward o futuro– se puede proyectar
equivaldrán a M. N. 800,000.00).
La empresa acostumbra considerar un porcentaje de cuentas por cobrar no
recuperables en el mercado doméstico, así que busco asesoría y le informaron que
en el mercado meta la estimación para cuentas incobrables del tipo de comprador
que ha contactado es del 3.5% y, tras evaluar la conveniencia de asignar un porcentaje
adicional del 7% a sus costos fijos (para contribuir a pagar el sueldo del empleado a
quien se nombró responsable de las exportaciones), verificó que el costo directo
ascendía a un 65% del importe de la venta y que a los vendedores se les cubre un
2.5% calculado también sobre dicho monto.
Con los datos anteriores, la empresa proyectó el siguiente estado de resultados, en
moneda nacional, dejando los cálculos a nivel de Utilidad Antes de Intereses e
Impuestos (UAIT).
Ventas de Exportación
Estimación de incobrables (3.5%)
24,000.00
Ventas Netas
776,000.00
Costo directo (65%)
520,000.00
Utilidad Bruta
256,000.00
Nuevo costo fijo (7%)
Comisiones a vendedores (2.5%)
UAIT
108
800,000.00
56,000.00
20,000.00
180,000.00
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
Aplicando el método antes descrito, se deberá determinar la rotación de la cartera
(800,000.00 / 4 trimestres = 200,000.00), mas como sólo se requiere financiar el
costo de tal venta –y no la utilidad que lleva integrada– se sumarán los costos
diferenciales que sí apliquen para concretarla (65% de costo directo + 7% del nuevo
costo fijo + 2.5% de comisiones a vendedores), excluyendo de tal cálculo la estimación
de incobrables por ser –como se indica– una estimación y no requerirse fondearla,
y luego se multiplicarán los M .N. 200,000.00 por 74.5% (200,000.00 x 74.5% =
149,000.00) y se sumarán los M. N. 40,000.00 de recursos frescos (comentados en
el ejemplo) para así determinar que el fondeo requerido será por únicamente M. N.
189,000.00 y no por el total de los M. N. 800,000.00 como erróneamente pudo
haberse pensado en un principio y que, probablemente, no hubieran sido
conseguidos con facilidad.
La empresa que, por diversas causas, no estuviera otorgando plazos a sus compradores
en el mercado doméstico y decidiera ofrecerlo en mercados externos (para ser
competitiva) deberá prever que los compradores locales ejercerán, al enterarse,
presión sobre sus vendedores y que estos muy probablemente harán todo lo posible
por darles la facilidad reclamada y deberá, en consecuencia, fijar su política de venta
a plazos considerando tal circunstancia para evitar ser sorprendida con porcentajes
mayores de cuentas por cobrar a los que hubiera previsto.
Además de los requerimientos de inversión en capital de trabajo y cuentas por
cobrar, en el PLANEX se deberán especificar las proyecciones de recursos para cubrir
nómina (relacionándolos en tablas con programa anualizado y ajustes a diversos
escenarios de inflación y, en su caso, producción).
En forma similar, se detallarán los rubros de materiales, insumos, reparación de
maquinaria y equipo, mejoras productivas, alineamiento ambiental (cada vez más
prioritario para participar exitosamente en mercados internacionales), gastos legales
y de contratación de pasivos, gastos de promoción y de distribución –para lo cual le
será muy útil el verificador revisado en el apartado 3.11 de Logística– y otros gastos
de índole similar que deban cubrirse en plazo menor a un año.
Puesto que no todos los requerimientos de inversión se vinculan con el corto plazo,
aquellos requerimientos cuya recuperación se espera en períodos superiores al año
(considerados inversión fija) también deberán cuantificarse y detallarse en el PLANEX.
Esos involucran proyectos por requerimientos adicionales en equipo y maquinaria
de fabricación; vehículos de transporte; equipo de alineamiento ambiental; mobiliario
auxiliar y erogaciones por instalaciones, obra civil, terrenos y gastos asociados a las
nuevas adquisiciones imprescindibles (fletes, seguros y aranceles, entre otros).
Se deberán cuantificar las variaciones en depreciación y amortización así como el
costo de instalación de los nuevos equipos –actualizando sus cotizaciones– de forma
tal que las cifras consideradas en las proyecciones reflejen la realidad en la forma
más aproximada posible.
En esta parte, se evalúa tanto la aplicabilidad de tratamientos preferenciales (por
tratarse de proyectos de exportación) en programas del tipo “Pitex” o “Draw Back”
como el costo y plazo del financiamiento para adquirir bienes intermedios o de
109
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
capital y se determina el valor de rescate de los activos fijos, diferenciándolo del
valor de salvamento fiscal.
Se deben preparar cuadros similares al que aparece abajo en el que se refleja, a
manera de ejemplo, la inversión necesaria para ampliar plantas y oficinas en terrenos
propiedad de la empresa (por lo cual no se refiere valor de adquisición del terreno
en este caso):
Concepto
Nueva Planta
Oficinas
Estacionamiento
Barda circundante
Medida
Dimensión
m2
2,750
m2
250
Unidad
1
ml
1,850
Costo Unit.
Costo Tot.
$450.00 $1’287,500.00
$575.00
$143,750.00
$23,500.00
$23,500.00
$110.00
Inversión Total
$203,500.00
$1’658,250.00
En los cuatro cuadros siguientes se agrupan los conceptos vinculados con reposición
de maquinaria y equipo (con vida útil y valor de desecho), para cuantificar
requerimientos iniciales y de cinco años más.
Adquisición de Maquinaria y Equipo (miles de pesos)
Maquinaria
Cant.
y Equipo
Inversión
Inversión
Vida Útil
Valor de
Unitaria
Total
(en años)
Desecho
Máquina 1
8
$300
$2,400
3
$192
Máquina 2
6
$650
$3,900
2
$234
Máquina 3
4
$950
$3,800
4
$380
Equipo 1
1
$125
$125
1
$5
Equipo 2
5
$275
$3,175
5
$110
4
5
Inversión
inicial:
$11,600
Programa de Reinversión (miles de pesos)
Años
1
2
M1
3
$2,400
M2
$3,900
$3,900
M3
E1
$3,800
$125
$125
$125
$125
$125
$125
$4,025
$2,525
$7,825
$1,500
E2
Reinvers.
$1,375
Ingresos por Venta de Maquinaria y Equipo (miles de pesos)
Años
1
2
M1
3
M2
$234
$380
$5
$5
$5
$5
E2
Ingreso
110
5
$234
M3
E1
4
$192
$5
$110
$5
$239
$197
$619
$115
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
Requerimientos netos para los próximos cinco años (miles de pesos)
Años
1
2
3
4
5
Reinvers.
$125
$4,025
$2,525
$7,825
$1,500
Ingreso
Requerim.
$5
$239
$196
$619
$115
$120
$3,786
$2,328
$7,206
$1,385
Para culminar lo relativo a los requerimientos de inversión se deberán cuantificar
los necesarios para cubrir intangibles, que contemplen la inversión en conceptos
como los gastos de planeación e integración del proyecto; la transferencia de
tecnología implícita, en su caso, y la ingeniería propia del proyecto, su supervisión y
administración y el estudio de mercado respectivo.
Al cuantificar estos conceptos debe considerarse que la amortización de tales gastos
difícilmente tiene algún valor de rescate toda vez que el mismo sería muy subjetivo
y condicionado al uso que pudieran darle terceras personas a esa información, mas
si se puede cuantificar (cuando menos previendo cuándo será necesario volver a
invertir en ese mismo concepto) no debiera omitirse hacerlo.
El PLANEX deberá reflejar los meses o, en su caso, los años en los cuales se llevarán
a cabo las inversiones cuantificadas en este apartado así como en los que se recibirán
ingresos derivados de los valores de desecho.
4.7
FUENTES DE FONDEO
Puesto que ya se han cuantificado los requerimientos de inversión y se han
determinado los períodos en lo que convendrá concretarlos, ahora se deben
identificar las fuentes de recursos que pueden aportarlos en los mejores términos,
condiciones y proporciones para así aumentar la rentabilidad de la inversión y reducir
riesgos.
En primera instancia resulta sencillo pensar en hacer frente a esas necesidades sólo
con los recursos propios de la empresa, ya que suele pensarse que tales fondos no
tienen costo ni fecha de vencimiento, por el hecho de no documentar ante terceros
el pago de intereses ni programar fechas específicas para pagarlos.
Sin embargo, basta con imaginar en dónde más pudiera invertirse la cantidad de
recursos propios que se pensara canalizar a tales requerimientos y comparar el
rendimiento que puede obtenerse en cada caso –sin obviar el plazo para recuperar
el dinero y la seguridad de hacerlo– para poder identificar el costo (llamado de
oportunidad) implícito al utilizar ese tipo de fondos en la empresa.
Así, la empresa que invierte dinero en Certificados de la Tesorería (Cetes), cuando la
tasa de rendimiento a 91 días fuera del 8%, sabe que sin lugar a dudas recuperará su
inversión al vencimiento –con, por supuesto, una ganancia derivada del rendimiento–
y que si necesitara los fondos anticipadamente es posible recuperarlos en cualquier
momento, sacrificando una parte de dicho rendimiento, por tratarse de instrumentos
de inversión sumamente líquidos.
111
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Ahora bien, invirtiendo el dinero en la empresa es necesario que se obtenga un
mayor rendimiento, ya que los recursos no tendrán la misma liquidez (y se sabe que
“a menor liquidez; mayor tasa”), pues no se piensa en recuperar este tipo de inversión
sino hasta que hayan pasado varios años, mientras que la seguridad de recuperar el
dinero es incierta (en consecuencia,“a mayor riesgo; mayor tasa”).
Por lo expuesto, aplicando la lógica financiera, si la empresa emplea sus propios
recursos para soportar los requerimientos de inversión del proyecto exportador, el
costo de oportunidad implícito (por tener que decidir si invierte en Cetes o en la
empresa) sería – como mínimo – el de la tasa de “Cetes” incrementada en cuantos
puntos porcentuales se estimen necesarios para compensar la iliquidez e inseguridad
inherentes; de otra forma los accionistas preferirían invertir en Cetes.
Aún más, tratándose de proyectos de exportación debe considerarse que los
competidores internacionales muy probablemente estén utilizando financiamiento
que consiguen a tasas de interés internacionales, como la LIBOR (por sus siglas en
inglés: London Inter-Bank Offered Rate, que significan “tasa de interés interbancaria
ofrecida en Londres”), cuya cotización –cuando la tasa de Cetes estuviera en 8%sería, tal vez, de un 1.8% y a la que los intermediarios financieros añadirán algunos
puntos porcentuales para cubrir el riesgo crediticio respectivo.
El competidor probablemente se esté fondeando entonces a una tasa del 6.8% (Libor
+ 5) y, aún así, su costo financiero sería menor al de la empresa, que usando recursos
propios, se hubiera fondeado al 13% (Cetes + 5, suponiendo que la sobretasa fuera
la misma para la empresa que para su competidor).
Para ser competitivo en los mercados internacionales es indispensable tratar de
ofrecer a los compradores, como mínimo, las mismas condiciones que ofrece la
competencia, así que puede entenderse que el esfuerzo para conseguir
financiamiento a tasas de interés competitivas redundará en ventajas tanto para el
comprador como para la empresa.
Además, contar con recursos adicionales a los propios siempre mejora la capacidad
de negociación ante clientes, proveedores, empleados y otro tipo de entidades con
quienes la empresa interactúa.
Por lo expuesto, será sumamente importante que en el PLANEX se precise con
cuánto dinero participará la empresa y cuánto más se obtendrá de fuentes externas
(proveedores e intermediarios financieros) además de los montos, términos y
condiciones correspondientes.
En el apartado 4.12 se comentará un método para determinar el límite máximo de
endeudamiento recomendable y la ventaja fiscal de pagar intereses por créditos,
mas ahora conviene enunciar algunos de los apoyos existentes para comercio exterior
y sugerir se contacte a quienes los ofrecen para conocer los términos y condiciones
que les aplican, a fin de proyectar diversos escenarios que destaquen el efecto que
tendría cada uno en la rentabilidad de la empresa y en la viabilidad del proyecto.
En México se puede solicitar crédito bancario a dos tipos de instituciones: a) la
banca comercial, también conocida como banca privada, banca particular, banca
112
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
múltiple o banca de primer piso –por ser a quien en primera instancia acuden los
depositantes de recursos y los solicitantes de crédito– y b) la banca de desarrollo
(llamada por igual banca de gobierno, de fomento o de segundo piso), que atiende
necesidades de financiamiento para sectores y actividades específicos.
En la banca comercial financian, entre otras, las actividades vinculadas al comercio
internacional y pueden facilitar fondos en moneda extranjera también con tasa basada
en LIBOR para que, como ya se señalo antes, la empresa se mantenga competitiva.
Mas cada institución cuenta con diferentes tiempos de respuesta, vocación de apoyo
al sector y opciones de fondeo, las cuales derivan, en buena medida, de la forma en
que obtienen recursos en divisas, ya que su costo (más la ganancia que el mercado
les permita repercutir al usuario de crédito) hace o no atractivo que presten recursos
para comercio exterior, con apego a sus políticas corporativas.
La banca comercial mexicana, que tiene participación accionaria de bancos
extranjeros, otorga crédito a la exportación con más facilidad cuando el importador
radica en el país de su banco socio y es cliente de aquél, pues se le facilita evaluar no
sólo la solvencia moral y económica de la empresa exportadora, sino también la de
su comprador, quien representa la fuente de repago del financiamiento.
Será conveniente que la empresa indague, en el banco con el que usualmente opera,
sobre sus apoyos para comercio exterior y proyecte cifras fondeando sus
requerimientos de inversión con ellos.
Para fondear las cuentas por cobrar, es recomendable revisar los apoyos que ofrecen
las empresas de factoraje y “forfaiting” internacional así como evaluar la posibilidad
de bursatilizarlas y, conociendo ya los términos y condiciones que aplicarían,
proyectar su impacto en la empresa.
Dependiendo del tipo de requerimiento de fondeo, es también aconsejable investigar
sobre los apoyos que ofrecen entidades internacionales como el Banco Mundial
(quien por conducto de la Corporación Financiera Internacional fondea directamente
a empresas en rubros predeterminados en su programa anual) y el Banco
Interamericano de Desarrollo –por citar un par de ejemplos– para proyectar las
cifras correspondientes en un escenario diferente.
Por su parte, en la banca de desarrollo, Bancomext ofrece plazos y tasas de interés
competitivas para financiar al exportador todo su ciclo productivo; las ventas a
plazo; la adquisición de unidades de equipo de importación; sus importaciones de
productos básicos y puede, inclusive, financiar a los compradores internacionales
de la empresa mexicana, entre otros muchos apoyos como los esquemas simplificados
y digitales (a través de internet) para atender las necesidades de fondeo de las PYMES.
Por conducto de su Dirección Ejecutiva de Promoción Internacional, y las 42
Consejerías que tiene establecidas en distintos países, apoya al exportador
organizando para él entrevistas previamente confirmadas con compradores
internacionales, visitados en lo individual o como parte de una Misión Comercial;
promueve su oferta exportable mediante catálogos, listas de precios y muestras de
la mercancía; investiga mercados en el extranjero y, tras analizar la posibilidad de
113
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
exportarles los productos de la empresa, le recomienda cómo incursionar en dichos
mercados y también investiga y proporciona información relativa a los canales de
distribución, entre otros apoyos igual de importantes.
Es, por lo mencionado, de vital importancia al elaborar un PLANEX considerar esos
apoyos y recordar que en el Programa de Asistencia Técnica (PAT) de Bancomext
existen recursos para ( además de mejorar los procesos productivos, según se indicó
al inicio del capítulo 2) cumplir con normas o certificaciones internacionales (tipo
ISO 9000, FDA o HACCP, entre otras); concretar estudios de mercado; campañas de
imagen de productos mexicanos en el exterior y para la elaboración de catálogos
impresos y electrónicos, así como para contratar consultores con experiencia en la
elaboración de Planes de Negocios para Proyectos de Exportación.
En conclusión, en este apartado se proyectarán los resultados que la empresa
obtendría fondeando sus requerimientos de inversión con cada una de las fuentes
de fondeo disponibles, lo cual actualmente es fácil de realizar desarrollando diversos
escenarios en hojas de Excel.
4.8
PUNTO DE EQUILIBRIO Y MARGEN DE SEGURIDAD
Estas herramientas financieras son muy útiles para las proyecciones y facilitan tanto
la toma de decisiones como medir la rentabilidad por línea de producto y calcular
con mayor precisión los precios competitivos de venta y los volúmenes mínimos
aceptables que se deberán vender y cobrar.
Con ellas se evita cometer el reiterado error de presuponer que un incremento de,
por ejemplo, 20% en las ventas origina necesariamente un aumento en la misma
proporción en las utilidades.
La realidad demuestra que algunos costos y gastos sí crecerán en forma variable al
20% comentado, en tanto que otros permanecerán sin alteración o tendrán
comportamientos diferentes, por lo cual deben diferenciarse los costos y gastos ya
que la predicción de las utilidades a diferentes volúmenes de producción / ventas
exige identificar el nivel en el que la contribución marginal (CM) –integrada por los
ingresos variables menos los costos y gastos variables– sea tal que permita cubrir
exactamente los costos y gastos fijos, ya que eso indicará la cantidad mínima que
resulta recomendable vender para evitar pérdidas.
La fórmula básica del Punto de Equilibrio es la siguiente:
En donde “CF” representa el total de los costos fijos, “CV” el total de los costos variables
en función directa de las ventas e “I” el importe de los ingresos.
Así, por ejemplo, si los costos fijos fueran 2,000.00 y los costos variables sumaran
8,000.00, en tanto que los ingresos proyectados fueran de 12,000.00:
114
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
Lo cual significaría que, para cubrir los gastos, el total de los ingresos no deberá ser
inferior a 6,000.00, pero como los costos, precios de venta y volúmenes de
producción no son elementos inmutables, sino que se ven afectados por las distintas
decisiones que toma usted para mantener el negocio próspero y en marcha, conviene
complementar esta herramienta utilizando un “Sistema de Equilibrio” que coadyuve
a determinar las repercusiones en cambios de volumen, costos variables y fijos,
incrementos en costos, fluctuaciones en precios unitarios y otros similares y con tal
“Sistema” se obtiene el Punto de Equilibrio basándose en la fórmula a continuación
detallada:
El porcentaje de contribución marginal (“%CM”) lo obtendrá usted con las siguientes
fórmulas:
CF:
%CM:
CMU:
PVU:
CV:
CVU:
U:
V:
Costos Fijos.
Porcentaje de Contribución Marginal.
Contribución Marginal Unitaria
Precio de Venta Unitario.
Costos Variables.
Costos Variables Unitarios
Utilidades.
Ventas
Así que a partir de las cifras del presupuesto de ingresos y egresos pudiera usted
detectar algo similar a lo descrito en el siguiente ejemplo:
Total
Ventas
Costos variables
Contribución Marginal
Costos fijos
Utilidad antes de impuestos
Por unidad
12,000
8,000
4,000
_
2,000
2,000
_
1.0000
0.6666
0.3333
0.1666
0.1666
Para calcular el %CM, y entonces utilizar la fórmula de Punto de Equilibrio
correspondiente al “Sistema”, podrá emplear cualquiera de las cuatro fórmulas
proporcionadas a partir de la información que pueda pronosticar con mayor certeza:
115
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Ya conociendo el %CM, se aplicará la fórmula del Punto de Equilibrio correspondiente
al “Sistema”:
La comprobación final de que el Punto de Equilibrio se encuentra en ventas por
6,000 es la siguiente:
Ventas
Costos variables
Contribución marginal
Costos fijos
Utilidad
6,000
4,000
2,000
_
2,000
CERO
_
Seguramente usted está acostumbrado a pronosticar la utilidad restando los costos
fijos y variables a las ventas: U = V - (CF + CV), pero también puede inferirla a partir
de la fórmula del Punto de Equilibrio con las dos fórmulas mencionadas a
continuación:
Cuantificando el ejemplo que se ha venido utilizando:
Anticipar qué tanto pueden disminuir las ventas antes de originar pérdidas resulta
crucial en proyectos de comercio exterior y para ello se sugiere aplicar la fórmula
del Margen de Seguridad (“MS”), que puede expresarse de dos formas:
Utilizando nuevamente el ejemplo desarrollado obtendrá usted un porcentaje, el
cual denota qué tanto pueden bajar las ventas antes de producir pérdidas:
116
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
Finalmente, es recomendable calcular un nuevo Punto de Equilibrio impactando
también aquellos egresos prioritarios (“EP”) que prefiera que su proyecto genere
–puede considerar también los discrecionales, el impuesto sobre la renta o dividendos
para accionistas, lo que usted quiera– como podría ser la suma de capital más intereses
de su crédito (supongámosla, para el ejemplo, en 1,000):
El porcentaje de contribución marginal, impactado ahora por los egresos
seleccionados, aplíquelo a la fórmula de Punto de Equilibrio del “Sistema” y sustente
las estrategias para conseguir que su cobranza de exportación se ubique, cuando
menos, en ese nivel:
PE = CF = 2,OOO = 8,000
%CM
0.25
4.9
FLUJO DE EFECTIVO
Para poder evaluar la viabilidad y sustentabilidad del proyecto, será indispensable
proyectar en el PLANEX los flujos de efectivo por los próximos cinco años, derivados
de la especificación de los volúmenes de venta y precios a los que se planea exportar
(soportados en el capítulo de análisis y selección del mercado); en los costos de
adquisición o producción de los bienes exportables y los plazos con los que se
operará el nuevo ciclo de efectivo.
Tras cuantificar su importe y lo destinado tanto al pago de pasivos como el impacto
fiscal se contará con un elemento prioritario para obtener crédito bancario.
Para calcularlo, inicie cuantificando los ingresos de caja netos operativos, partiendo
de las ventas netas, a las cuales deberá sumar otros ingresos operativos y restar el
incremento (entre un período y otro) que detecte en las cuentas por cobrar.
A continuación, determine los Egresos de Caja Netos Operativos, anotando el costo
de los bienes vendidos, menos la depreciación, más los gastos generales y
administrativos, para después sumar los gastos de ventas y los impuestos y restar
cualquier incremento por anticipo de impuestos. Sume, al resultado anterior, los
incrementos en inventarios y reste los incrementos en cuentas por pagar; sume
después los incrementos en gastos prepagados, los pagos por arrendamiento (de
existir estos) y los intereses por financiamientos.
Al restar el total obtenido en el párrafo previo (egresos) del total de los ingresos
(detallados dos párrafos arriba) obtendrá el Flujo de Caja Neto Operativo.
En proyectos de comercio exterior es recomendable complementar el ejercicio
antes descrito cuantificando aquello que considere usted egresos prioritarios (pagos
a bancos o proveedores de maquinaria, por ejemplo), identificándolos como los
que pondrían en riesgo el proyecto de no generarse recursos para cubrirlos, así
como las cantidades que conjunten egresos discrecionales, característicos de rubros
que garantizan la continuidad y mejora del proyecto (como los destinados a
117
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
investigación y desarrollo o a cubrir el pago de dividendos en acciones preferentes
y comunes).
Revise cada año proyectado y sume el incremento, de un período a otro, derivado
de préstamos a corto plazo más los incrementos en acciones emitidas y aquellos en
préstamos a largo plazo (flujos financieros) y, para concluir, a la suma de otros
ingresos no operativos reste el incremento en activos fijos (otros flujos).
Determine el Cambio Neto en Caja a partir de la cifra que obtuvo como flujo de
caja neto operativo (en el penúltimo párrafo de la página anterior) restándole tanto
los incrementos derivados del total de egresos prioritarios como el incremento
resultante por egresos discrecionales y, posteriormente, súmele el total del flujo
financiero y el total obtenido en otros flujos.
Para determinar el impacto fiscal considere el saldo en caja al iniciar el período;
sume los ingresos afectos a impuestos y reste los egresos también afectos a impuestos.
Reste ahora los gastos no desembolsables (como la depreciación y amortización,
pues al no significar salida de efectivo distorionarían la base gravable), y al resultado,
réstele la cantidad correspondiente a impuestos.
La cifra obtenida representa la utilidad después de impuestos y ahora deberá sumarle
los ajustes por gastos no desembolsables, luego le restará los egresos no afectos a
impuestos (representados por las inversiones tanto en terrenos y edificios como en
maquinaria y equipo) y sumará los beneficios no afectos a impuestos, en el último
período proyectado (como el valor de desecho y el capital de trabajo).
La cifra final corresponde al flujo de caja tras reconocer el impacto fiscal durante
los años proyectados.
4.10 ESTADOS FINANCIEROS
Ahora se deben proyectar los ingresos futuros, sin centrarse exclusivamente en el
bien a ser exportado sino considerando también la venta de subproductos (doméstica
o foránea) así como la venta de servicios conexos, ya que –para determinados bienes–
representa importantes ingresos complementarios.
Para evitar el reiterado error de cuantificar ingresos con base en porcentajes
crecientes, conviene que proyecte diversos escenarios (incluyendo siempre alguno
pesimista y otro medio), modificando los datos relativos a la capacidad productiva,
la demanda, la competencia internacional y las fluctuaciones en precio de venta,
considerando el tipo de cambio resultante de adquirir la cobertura de riesgo
cambiario correspondiente.
Cuando proyecte los egresos use escenarios que alteren costos financieros y directos
(como materia prima, electricidad, envase, embalaje y mano de obra directa) e
indirectos (como la depreciación, mantenimiento de planta y el equipo, los seguros,
impuestos y la mano de obra indirecta).
118
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
Al conjuntar las cifras que obtenga en las dos estimaciones mencionadas (de ingresos
y egresos) podrá reflejarlas en el Estado de Resultados y conocerá los hechos
significativos que originan aumento o disminución en el patrimonio de su empresa,
proporcionando por tanto una buena base como indicador de las utilidades que
pudiera arrojar su proyecto de comercio exterior.
El detalle pormenorizado de sus ingresos y egresos le ayudará a elaborar el “Estado
de Situación Financiera” (también llamado “Balance General”) para reflejar ahí la
situación financiera de la empresa e identificar con facilidad la naturaleza de los
recursos económicos así como la proporción en que intervienen los acreedores y
los accionistas o dueños del negocio.
Cuide que todas las cifras mantengan concordancia monetaria, es decir que las cifras
en divisas distintas a las referidas en el título del balance se reflejen por su
equivalencia.
El tercer documento financiero que es necesario adjuntar al PLANEX es el Estado
de Cambios en la Situación Financiera, pues revela la capacidad que tiene la
empresa de generar recursos entre cada período proyectado, ya sea por
disminuciones de activos (al venderlos, depreciarlos, amortizarlos o tras optimizar
el capital de trabajo), aumentos de pasivos (nuevos préstamos) y/o aumentos de
capital contable (por utilidades generadas o nuevas aportaciones al capital).
Este documento destaca, además, los destinos que tendrán tales recursos, sean
aumentos de activos (inversiones en maquinaria, equipo y capital de trabajo),
disminuciones de pasivos (pago de préstamos) y/o disminución de capital contable
(pérdidas, utilidades repartidas o retiros de capital por accionistas).
Así, en una sola hoja tendrá, para usted y su acreedor bancario, los datos que señalen
si el dinero que entrará a su empresa permitirá cubrir los gastos y costos de operación
y un excedente para cubrir tanto el capital e intereses del crédito que solicita como
otros compromisos que pudieran surgir y la rentabilidad a la que usted aspira.
Cuide proyectar el primer ejercicio en forma mensual y los demás en forma anual
así como diferenciar las ventas domésticas de las internacionales.
4.11 PLAN FINANCIERO ANUAL
El PLANEX también requiere que las proyecciones sean presentadas en un
documento, que recibe el nombre arriba mencionado, conforme al modelo
ejemplificado en la siguiente página.
En el cuadro podrán sustituirse los conceptos por los inherentes al proyecto
particular y anotarse las cifras correspondientes a cada año.
119
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
AÑOS
Año 0
Año 1
Año 2
Año 3
Año 4
Año 5
APLICACIONES
Maquinaria y Equipo
Compra de terreno
Obra civil
Instalaciones
Edificios
Naves industriales
Mobiliario de oficina
Equipo de transporte
Subtotal
Activo diferido
Capital de trabajo
Pago de pasivos
Gastos pre-operativos
TOTAL
ORÍGENES
Aportación de socios
Crédito bancario
Otros créditos
Generación interna
Otros orígenes
Anticipos de clientes
TOTAL
Depreciación y amortización
Resultará útil complementar este cuadro con los criterios que se hayan aplicado al
elaborarlo.
4.12 RAZONES FINANCIERAS
En las páginas 96 a 98 de este documento se revisaron ya varias razones financieras,
que ahora se deberán calcular empleando las cifras correspondientes a las
proyecciones, y serán complementadas con las necesarias para dimensionar aspectos
relevantes de dichas proyecciones.
En una primera fase se calculará la razón de endeudamiento, ya que los acreedores
bancarios usualmente requieren que no rebase un 50%, incluido ya el nuevo pasivo
entre los que serán considerados al realizar el cálculo, y para ello basta dividir el
Pasivo Total (PT) entre el Activo Total (AT), empleando la fórmula:
PT
AT
120
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
Posteriormente se utilizarán tres fórmulas que integran el concepto “EBITDA” (por
sus siglas en inglés: Earnings Before Interests, Taxes, Depreciation and Amortization,
que en español significan: Utilidades antes de Intereses, Impuestos, Depreciación y
Amortización) correlacionado con los Gastos Financieros (GF); el Pasivo Circulante
(PC) y la Deuda Bancaria (DB), para reconocer si el proyecto cubre tales rubros, y
para ello se usarán las siguientes fórmulas:
EBITDA
GF
EBITDA
GF+PC
DB
EBITDA – GF
Para determinar el apalancamiento financiero se dividirá la Utilidad Antes de
Intereses e Impuestos (UAIT) entre la Utilidad Antes de Impuestos (UAT) proyectadas:
UAIT
UAT
Muy importante será determinará el apalancamiento financiero máximo (o límite
máximo de endeudamiento aceptable), que puede calcularse fácilmente
desarrollando una fórmula conforme al siguiente ejemplo.
Suponga que, en sus proyecciones, ha identificado que las amortizaciones de los
pasivos representan un 20% anual de su monto total (ya que los liquidará en 5 años);
que calculó adecuadamente sus requerimientos de capital de trabajo y no tiene
excedentes de tesorería; que los impuestos a pagar más la PTU (participación a los
trabajadores en las utilidades) suman un 50%; que la depreciación promedio de sus
activos fijos asciende a un $125 anuales (se eliminan ceros de las cifras en pesos en
este ejemplo para, didácticamente, simplificar los cálculos); que para la reposición
de equipos se demandan $50 anuales; que los incrementos anuales en capital de
trabajo son del orden de $600; que la tasa de interés que se paga por el pasivo es de
un 7% y que la UAIT del ejercicio es de $3,300.
Haciendo un símil con el punto de equilibrio, a usted le interesará calcular el nivel
en el cual los recursos disponibles en la empresa igualen, cuando menos, la cifra
necesaria para amortizar los pasivos (es decir, el 20% en este ejemplo).
Asignemos la literal x para identificar nuestra incógnita –el límite máximo de
endeudamiento que deseamos conocer– e I para el importe de los intereses que
hemos de pagar al 7% (que en consecuencia podremos identificar como: I = 7%x).
Con la literal T nos referiremos a la suma de impuestos y PTU que, por haber ya
definido con I a los intereses, restaremos de la UAIT (usando entonces: T = 50%
UAIT - I).
Integraremos los supuestos ya comentados de Depreciación (D); Reposición de
Equipo (RE) y el Incremento en Capital de Trabajo (ICT).
Con este simple procedimiento procederemos a definir que la Utilidad Neta (UN)
disponible deberá ser igual a los impuestos más la PTU por pagar (T), indicándolo
como: UN = T y desarrollaremos la siguiente fórmula:
UN = ((UAIT - I) 50%) + (D - (RE + ICT)) = 7%x
121
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Sustituyendo entonces los valores en la fórmula obtendremos que x es igual a
$4,787.23 y sabremos que la empresa no deberá rebasar esa cifra de endeudamiento
pues la utilidad neta no le alcanzaría para amortizar el pasivo (menos aún para
repartir dividendos).
El cálculo del apalancamiento operativo permitirá determinar el impacto que tendrá
un determinado porcentaje de incremento, o decremento, en las ventas netas sobre
la UAIT, fenómeno que resulta variable según la situación que guarden las ventas
previstas respecto de la curva del punto de equilibrio, pues mientras más cerca
estén, el efecto multiplicador será más fuerte (de forma que lograr ventas 10% por
debajo de lo estimado puede, fácilmente, significar un decremento de 20% en la
UAIT proyectada, mientras que superarlas en 10% incrementa la UAIT en un 20%).
Por su parte, si las ventas crecieran más allá del 10% el efecto multiplicador sería
menor ya que el punto de partida se alejaría del punto de equilibrio.
La variación puede calcularse dividiendo la Utilidad Bruta (UB) entre la UAIT, siendo
común referirse a esta fórmula como “sensibilidad al efecto multiplicador del
apalancamiento operativo”:
UB
UAIT
Al proyectarse la expansión en ventas, que seguramente documentará el PLANEX,
deben controlarse cuidadosamente los costos fijos pues, de elevarse esos, las
operaciones se acercarían la punto de equilibrio con el efecto negativo ya señalado.
Toda vez que tanto el apalancamiento financiero como el operativo impactan
directamente en la UAIT, multiplicándose en vez de sólo sumarse, se recomienda
dividir la Utilidad Bruta (UB) entre la Utilidad Antes de Impuestos (UAT) para conocer
el efecto total de la palanca, puesto que al realizar la multiplicación de ambas palancas
se obtiene:
El resultado que se obtenga, pasado a porcentaje, facilitará anticipar el impacto global
que las variaciones en ventas tendrán sobre los resultados de la empresa.
4.13 VPN, TIR Y SENSIBILIZACIÓN
Para determinar si el proyecto de comercio exterior es financieramente viable, se
emplean herramientas financieras cuya simplicidad será evidenciada a continuación.
El método de Valor Presente Neto (VPN) deriva de la fórmula que se emplea para
calcular el interés simple (“i”), con la cual usted determina el rendimiento que
obtendría por invertir su dinero, una vez que conoce el capital a ser invertido (“C”);
la tasa de interés aplicable a la transacción (“r”, la inicial corresponde a rédito) y el
122
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
plazo durante el cual no tendría disponibilidad sobre esos recursos (“t”, la letra
significa tiempo):
i = Crt
Si usted quiere saber cuánto ganará invirtiendo $400,000.00 durante un trimestre a
una tasa del 20% anual, primero determinará la tasa de interés equivalente (“ie”) al
plazo que va invertir su dinero; así que dividirá 0.20 – que es la tasa de interés anual
(“i”) expresada en decimales – entre 4, que corresponde al número de períodos
(“n”), por tratarse de trimestres en este ejemplo:
Aplicando la fórmula de interés simple tendrá:
i = Crt = 400,000.00 x 0.05 x 1 = 20,000.00
Para determinar la acumulación de los beneficios (intereses o rendimiento) al capital
invertido, usted emplea la fórmula del monto simple (“MS”):
MS = C + i
En el ejemplo, bastará con sustituir los valores en esta fórmula:
MS = C + i = 400,000.00 + 20,000.00 = 420,000.00
Un último aspecto que es recomendable recordar, antes de revisar el VPN, se relaciona
con el monto compuesto (“MC”), también llamado interés compuesto, que se calcula
cuando los intereses se acumulan al capital invertido (fenómeno denominado
“capitalización”), siendo importante el plazo o período de capitalización ya que
deben convertirse a ese tiempo las variables de plazo y tasa de interés.
La siguiente “tabla de capitalización” ejemplifica cómo determinar el valor final de
la inversión de $400 mil, a plazo de un año y medio, con tasa del 20% anual y
capitalización de intereses trimestral.
Período
Capital
Intereses del
Capital
“n”
Inicial
período (5%)
Final
1
400,000.00
20,000.00
420,000.00
2
420,000.00
21,000.00
441,000.00
3
441,000.00
22,050.00
463,050.00
4
463,050.00
23,152.50
486,202.50
5
486,202.50
24,310.13
510,512.63
6
510,512.63
25,525.63
536,038.26
Para obtener el valor final de la inversión de una manera más sencilla (sin tener que
elaborar la tabla) aplique la fórmula del monto compuesto (“MC”) conforme se
aprecia en seguida:
123
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
MC = Monto Compuesto
i
MC = C (1+i)n
C = Capital invertido
= Tasa de interés correspondiente
al plazo de capitalización.
n=
No de períodos en función
al plazo de capitalización.
MC=400,000.00 (1+ 0.05)6 = 400,000.00 (1.05)6 = 400,000.00 (1.34) = 536,038.26
Haber revisado las fórmulas de interés simple y monto compuesto ofreció la ventaja
de comprender –con mayor facilidad– la lógica implícita en estos cálculos, ya que
tanto a usted como al banco que vaya a apoyarle crediticiamente les interesará
determinar los beneficios que generará el capital (tanto propio como financiado)
invertido en su proyecto de comercio exterior, digamos, en 5 años. Sin embargo en
la práctica financiera y bancaria es más frecuente aplicar la fórmula de valor futuro:
VF = VP (1+ i)n
¿Detectó usted que la fórmula es muy parecida a la de monto compuesto? De hecho
sólo se sustituyó MC por VF (pues ese será el valor futuro de la inversión) y se
cambió C por VP (ya que el valor presente es, en sí, el capital inicial invertido).
Usted se beneficia aplicando esta fórmula en sus proyecciones financieras, de las
cuales obtiene los flujos de efectivo estimados, que representan las cantidades que
espera recibir durante cada período presupuestado y que, en consecuencia, son
Valores Futuros, pues las cifras calculadas en tales proyecciones son valores
nominales cuyo valor actual (Valor Presente) no es equivalente, ya que –estará usted
de acuerdo– que $400,000.00 recibidos dentro de 5 años valdrían probablemente
menos, para adquirir con ellos algún bien (poder adquisitivo), que si usted recibiera
esa cantidad hoy.
Para conocer el valor presente de los flujos proyectados, basta despejar VP en la
fórmula:
El método de valor presente neto (VPN) diferencia entre el valor presente de los
ingresos y el valor presente de los egresos del proyecto, tomando en consideración
el valor del dinero en el tiempo, con la siguiente fórmula, en la cual “FE” representa
el flujo de efectivo proyectado para cada año (así indicados con los subíndices y
superíndices), por lo cual la inversión inicial se resta y se señala con el subíndice
“0”:
Le conviene a usted saber que el método es muy simple pues si el resultado es
mayor a 0 (cero) el proyecto es viable; en tanto que los resultados menores a 0
(cero) señalan un proyecto que debe rechazarse, pues las cifras futuras (no importa
cuan “grande” sea el número), traídas a valor presente, denotan que el proyecto no
genera ganancia.
124
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
VPN > 0 (aceptar)
VPN < 0 (rechazar
La parte crítica al emplear esta herramienta financiera radica en definir la tasa de
interés que deberá utilizarse, siendo importante calcular la tasa del costo ponderado
de los recursos existentes en la empresa.
Por la parte del costo de los pasivos bancarios habrá que determinar la tasa que
efectivamente se paga una vez descontado el efecto impositivo (es decir, el impacto
favorable al pagar menos impuestos por haber restado a la UAIT los intereses pagados
por los créditos bancarios, quedando así una base gravable menor).
Para ello se multiplica la Tasa de Interés Nominal (Kd) por el resultado de restar a la
unidad la Tasa Marginal de Impuestos (t):
Costo de la deuda = Kd (1- t)
Entonces si los pasivos de la empresa están contratados a una tasa nominal del 6% y
el impuesto pagado fuera del 30%, el costo real de tales pasivos sería de únicamente
4.2%:
Kd (1 – t) = 0.06 (1 - 0.3) = 0.06 (0.7) = 0.042 = 4.2%
Si ahora recordamos que el costo de los recursos propios de la empresa (Ke) se
integra por una tasa libre de riesgo (Rf), como pudieran ser los Cetes, más una prima
adicional por el riesgo (Rp), que serían los puntos adicionales o sobretasa, tendríamos
por ejemplo:
Ke = Rf + Rp = 8% + 5% = 13%
Las fórmulas anteriores las integraremos a una nueva fórmula para calcular el costo
ponderado del capital utilizado en la empresa (Ko), multiplicándolas por el monto
de la Deuda contratada (D) y por la cifra correspondiente a los recursos propios, o
Patrimonio (P), respectivamente:
Por ejemplo, calculando el costo ponderado de la inversión en el proyecto reflejado
en el PLANEX cuando hubiera sido financiada al 48% con créditos contratados al 6%
anual, siendo el impuesto de un 30% y la rentabilidad exigida por los accionistas de
un 13%, el resultado sería una tasa ponderada del 8.78%:
Ko = [6%(1 – 30%)(48%)] + [(13%)(52%)] = 8.78%
Determine ahora la tasa de rendimiento que usted considera debe exigirse al
proyecto, utilizando como el parámetro más bondadoso los rendimientos que usted
recibe por sus inversiones líquidas y sin riesgos (en Cetes, por ejemplo) más un
porcentaje adicional por el riesgo implícito en cualquier proyecto o, preferentemente,
el rendimiento porcentual que se esté recibiendo por negocios similares a los de su
proyecto.
Suponga que tal tasa fuera del 25% anual; que la inversión fuera por $400,000.00 y
que los flujos de efectivo proyectados fueran:
125
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Año
FLUJO DE EFECTIVO
1
140,000.00
2
150,000.00
3
180,000.00
4
190,000.00
5
195,000.00
Aplique a la fórmula (usando todos los decimales; no sólo dos de ellos) para un
período de 5 años, plazo mínimo al que habitualmente se realizan las proyecciones
para tramitar financiamientos ante los bancos, y obtendrá como resultado que el
Valor Presente de los Ingresos es de $441,881.60 y que al restarle el Valor Presente
de los Egresos (entiéndase la inversión inicial) por $400 mil, queda un resultado de
41,881.60, que por ser mayor que cero indica un proyecto viable.
Dicho proyecto, funcionando según lo planeado, coadyuvará a incrementar el valor
de su empresa hasta por el monto del VPN y a recuperar la inversión hecha (a la tasa
mínima de rendimiento definida).
Encontrará una ventaja adicional si compara entre los flujos estimados en varios
proyectos o entre los que arrojarán los diversos escenarios que usted ha pronosticado,
por ejemplo para decidir entre diversos mercados meta previamente analizados o
entre diferentes productos que tuviera usted la posibilidad de exportar.
El PLANEX también requiere se calcule la Tasa Interna de Retorno (TIR), pues
resulta una excelente herramienta financiera auxiliar para identificar la tasa de
rendimiento o rentabilidad de su proyecto –al lograr precisar con cuál tasa el VPN
es igual a 0 (cero)– y porque determina, por igual, la tasa máxima de interés a la cual
le convendrá financiarlo.
La fórmula para obtener la TIR es exactamente la misma del VPN, pero la incógnita
para este caso será la tasa de interés (“i”) que deberá igualarse a 0 (cero) mediante
iteraciones múltiples y si la tasa resultante es superior a la del costo integrado del
capital destinado al proyecto (considerando el costo de los recursos propios
–identificándolo por el costo de oportunidad de invertir en Cetes más un premio o
por el rendimiento que arrojan otros proyectos similares– más el del financiamiento),
el proyecto deberá rechazarse ya que no soportaría esa elevada tasa.
Usted no tiene que preocuparse por realizar cálculos complejos ya que tanto las
calculadoras financieras especializadas (HP12-C, 17B o 19-B II) como el “software”
“Excel”, tienen ya integradas rutinas que ejecutan los cálculos de VPN y TIR de
manera muy fácil y eficiente, como comprobará al practicar los cálculos utilizando
su computadora, con el ejemplo desarrollado en este apartado, pues siguiendo los
pasos detallados a continuación, obtendrá una TIR igual a 29.69%:
126
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
Posición / Datos a pulsar
Efecto en cálculo
A1 / - 400,000
Considera valor del flujo de caja inicial.
A2 /
140,000
Considera valor del flujo de caja en el año 1.
A3 /
150,000
Considera valor del flujo de caja en el año 2.
A4 /
180,000
Considera valor del flujo de caja en el año 3.
A5 /
190,000
Considera valor del flujo de caja en el año 4.
A6 /
195,000
A7 / =VNA(0.25,A2:A6)
Considera valor del flujo de caja en el año 5.
Calcula Valor Neto Actual de los ingresos, con tasa 25%.
A8 / =A1+A7
Calcula Valor Presente Neto.
A9 / =TIR(A1:A6)
Calcula Tasa Interna de Retorno.
En síntesis, la ventaja de utilizar el VPN radica en poder determinar si el proyecto
crea valor al arrojar flujos descontados a costo de capital y, por su parte, la TIR
explica la relación mayor o menor de la tasa de rendimiento (o retorno) con la del
costo del capital, por lo cual resulta aconsejable calcular con ellas varios escenarios
y diferenciar el proyecto, tanto con y sin financiamiento como con distintas mezclas
de capital y pasivo, para precisar la cobertura del costo de capital y del de fondeo.
Este apartado deberá incluir también una sensibilización, señalando probabilidad
de ocurrencia, sobre aquellos hechos que pudieran sesgar las proyecciones (como,
por ejemplo, las variaciones en costos, volúmenes o precios estimados) e indicando
si para ello se utilizó la “simulación de Monte Carlo”; desviación estándar; árbol de
decisiones o el método empleado al hacerlo.
4.14 PROGRAMA DE RECOMPRA DE ACCIONES
En caso de utilizarse apoyo temporal de capital de riesgo, se deberán definir en el
PLANEX los parámetros que está obligada a mantener la empresa, como pudiera ser
el compromiso de mantener determinadas razones financieras; de no retirar utilidades
o de generar un VPN o una TIR específicos.
Así mismo, se señalarán las condiciones para celebrar asamblea y aplicar resoluciones
del Consejo (estipulando, cuando menos, el porcentaje del capital social que deberá
votar a favor para que las resoluciones tengan validez), así como las garantías
establecidas a favor del accionista temporal; las características previstas para la salida
del capital temporal, precisando si existe derecho de tanto, y se adjuntará la
documentación correspondiente así como el plan de generación de los recursos
para la recompra.
Concluya este capítulo resolviendo el siguiente ejercicio de retroalimentación, cuya
solución encontrará en las páginas 144 y 145.
127
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
4.15 EJERCICIO DE RETROALIMENTACIÓN
1. Observe el siguiente Balance histórico y anote, en hoja por separado, su opinión
sobre las fortalezas y debilidades que le resulten obvias.
A
P
Caja
3,449
Inversiones
246
CxC
Inventario
4,929
3,344
5,944
Gto. acum..
640
12,623
Ing. Diferido
205
Cgo. Diferido
389
TOT. AC
CxP
Impuesto
TOT. PC
9,118
22,651
3,000
Bonos Hipot.
TyE, MyE
26,945
Dep. Acum.
13,534
PT
12,118
13,411
173
Otros Activ.
C
TOT.AC
13,584
C. Social
15,000
U. Retenidas
AT
36,235
9,117
P+C
36,235
2. Redacte, en hoja por separado, un texto para sustentar – con las dos gráficas que
aparecen a continuación – las ventajas de la empresa para retener a su factor
humano clave.
SUELDOS Y SALARIOS
Mercado
27
Empresa
38
26
0
47
36
20
40
46
60
80
100
120
OBREROS
EMPLEADOS
DIRECTIVOS
PAQUETE DE PRESTACIONES
14
Mercado
Empresa
16
0
OBREROS
EMPLEADOS
DIRECTIVOS
128
17
24
25
20
35
40
60
80
ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
3. Suponga que una empresa vende habitualmente en mercado doméstico y tiene
capacidad máxima de producción de 80 mil unidades; que actualmente la
aprovecha sólo en un 85% y que tiene gastos de venta fijos por $140,000.00 al
mes, mientras que sus gastos administrativos son de $124,000.00 mensuales y
sus costos indirectos de fabricación, fijos (con depreciación), ascienden a
$543,500.00 por mes.
Los costos indirectos de fabricación variables unitarios son de $7.20; los gastos
de venta variables (comisiones a vendedores) son de $1.50 unitario; la materia
prima cuesta $3.80 por unidad y a la mano de obra directa le corresponde un
costo unitario de $4.30
Con estos datos calcule el total de los costos diferenciales implícitos así como el
importe mínimo que necesitaría para soportar el capital de trabajo que le permita
atender un pedido por seis mil unidades que ha llegado a hacerle un comprador
extranjero directamente a su fabrica y pagándole de contado.
4. Use el método contable de Baumol para determinar el nivel óptimo en capital de
trabajo cuando los desembolsos anuales del proyecto ascienden a $2,680.00; el
costo por disposición en la línea de crédito revolvente es de $250.00 y el costo
del capital es de un 9%.
5. Piense que elaborará el PLANEX para una empresa que proyecta ventas anuales
por $1’200,000.00, la cual otorgará a sus compradores 60 días de plazo, y que del
total de las ventas un 35% es a crédito.
Cuantifique la inversión que tendrá que hacer en cuentas por cobrar para luego
sumarla a $50,000.00 de recursos frescos que recién invirtió y al pasivo existente
por $132,000.00 pues todo ello lo financiará al 8%.
Utilice la síntesis del estado de resultados proyectado que aparece abajo para
calcular los rubros faltantes y determinar así la utilidad neta y la productividad
de las ventas.
Ventas Netas
Costo de lo vendido
Estimación para incobrables
UB
Costos (admón., vta. y general)
UO
1’200,000.00
900,000.00
24,000.00
276,000.00
66,000.00
210,000.00
Intereses pagados
UAT
Impuestos y PTU (al 50%)
UN
Rendimiento sobre ventas
6. Usando el balance que aparece en la página 128, considere que las ventas netas
fueron de $59,450.00 (de las cuales un 40% se vendió a crédito); que la UN fue
del 4.5% de dichas ventas netas y la depreciación fue de un 10% en el período.
129
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Con la información proporcionada calcule las razones financieras de liquidez;
rotación de CxC y su plazo; endeudamiento y EBITDA.
7. Calcule el costo ponderado de una inversión total financiada al 40% mediante
créditos obtenidos con tasa del 8% anual, si los impuestos fueran del 35% y la
rentabilidad para los accionistas de un 18%.
130
RESUMEN EJECUTIVO
5. Resumen Ejecutivo
Plan de Negocios para Proyectos
de Exportación (PLANEX)
131
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
132
RESUMEN EJECUTIVO
5
Resumen Ejecutivo
Ahora que ya concluyó usted la elaboración de su PLANEX tiene que darse a la
importante tarea de resumirlo en unas cuantas páginas para poder hacer las
presentaciones ejecutivas que se requieran, ya que es muy probable que poca gente
importante tenga el tiempo y el interés de leer el documento completo de su PLANEX,
sin antes tener una idea panorámica de lo que contiene.
Por esta razón, tiene que recordar que los objetivos del Resumen Ejecutivo son:
• Despertar el interés y captar la atención
• Probar que el proyecto es sensato y viable
• Evidenciar que el proyecto ha sido concienzudamente planeado
• Demostrar que el equipo directivo de la empresa es capaz
• Probar que realmente existe un mercado y que se tienen ventajas competitivas
en él
• Patentizar resultados financieros atractivos y posibilidades de obtener
utilidades razonables exportando regularmente
Además, en el caso que esté usted participando en Bancomext en un Curso de
Consultores en Plan de Negocios o en un Curso de Formación de Instructores en
Plan de Negocios, la forma en que será evaluado es justamente al través de la
presentación del Resumen Ejecutivo de un PLANEX.
El contenido general del Resumen Ejecutivo es el siguiente:
• Antecedentes de la Empresa
• Producto o Servicio
• Planteamiento del proyecto
• Aspectos del Mercado Meta
• Requerimientos y proyecciones financieras
133
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
A continuación, se revisan someramente los aspectos fundamentales que deben
formar parte del Resumen Ejecutivo.
5.1
Antecedentes de la empresa
• Descripción de la empresa, haciendo la mejor presentación de la misma pero sin
caer en exageraciones y, por supuesto, que sin apartarse de la verdad
• Constitución legal y composición del capital, señalando la forma jurídica que
tiene la empresa y presentar a los principales accionistas, con especial cuidado
de que esta presentación sea hecha por el responsable de la exportación y por
los directivos de mayor nivel que tengan poderes otorgados para patentizar y
demostrar formalmente un verdadero compromiso de largo plazo con la
exportación.
• Breve historia de la empresa, presentando una visión panorámica de los principales
logros a lo largo de su historia e incluyendo una explicación de los cambios
trascendentes a la Misión, en caso de haberlos habido.
• Visión, Misión, Objetivos y Metas, explicitando cómo son las actuales y cómo se
modificarán para dar cabida al proyecto de exportación, en caso que la empresa
apenas se vaya iniciar en la exportación.
• Recursos humanos capaces, demostrando que la estructura organizacional y el
equipo directivo actual tiene la formación y experiencia necesaria para tener
éxito en la exportación, sin olvidar la importancia que pueden tener los asesores
externos, en especial los Consultores en Plan de Negocios, reconocidos por
Bancomext.
• Experiencia exportadora, comentando con detalle cuáles han sido los éxitos,
pero sobre todo los fracasos que se han tenido y las lecciones que se han aprendido
como consecuencia de los mismos.
5.2
Producto o servicio
En este punto se deben resaltar las Ventajas Competitivas del Producto o Servicio en
el mercado que se piensa servir en el extranjero, para poder responder a las siguientes
preguntas:
¿Por qué se piensa que existe una oportunidad para el producto en el mercado?
¿Cuáles son las razones por las que se piensa que algunos consumidores van a preferir
nuestra oferta, en vez de la de los competidores?
Seguramente para mejor responder a estas preguntas básicas, será indispensable
describir con detalle las necesidades o deseos que satisface el producto que se
piensa exportar
134
RESUMEN EJECUTIVO
5.3
Planteamiento de Proyecto
En este punto, es necesario hacer una breve pero concisa descripción del negocio
de exportación, que permita conocer con claridad meridiana qué se intenta hacer
exactamente en los mercados del extranjero.
¿Qué se va a vender?
¿Cuánto se va a vender?
¿A qué precio?
¿En qué segmento de mercado?
¿Al través de qué canales?
¿Cómo se va a vender?
¿Cómo se promocionará el producto?
¿Será necesario redefinir la Misión?
5.4
Aspectos del mercado meta
En este punto se tiene que responder a las siguientes preguntas:
¿Con base en qué, se eligió el país al que se pretende exportar?
¿Cómo se seleccionó el (los) segmento(s) de mercado meta, dentro de ese país?
¿De qué tamaño es actualmente ese mercado?
¿Cómo se segmenta, cómo se comporta y cómo está evolucionando?
¿Cuánto se pretende vender en cada uno de los próximos 5 años?
¿Cómo se pretende satisfacer mejor a los consumidores?
¿Cuáles serán las adecuaciones de la mezcla de marketing (producto, precio, canales,
promoción) que deben hacerse para poder vender lo que se pretende?
¿Cómo está conformada la competencia y qué reacción se espera, ante la presencia
del producto o servicio que se va a exportar?
¿Cuáles son las barreras arancelarias para el producto de México y cuáles para los
productos de los principales competidores?
¿Qué se espera lograr en términos de penetración y de posicionamiento en 5 años
ó 10 años?
135
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
¿Qué tan favorable o adverso se contempla el macro entorno?
5.5
Requerimientos y proyecciones financieras
Para concluir se presentarán en este punto cuadros resúmenes que destaquen la
inversión anual requerida (clasificándola en grandes rubros, como capital de trabajo,
cuentas por cobrar, actividades promocionales, activos fijos, intangibles, etc.).
Se mencionarán las principales fuentes de fondeo que fueron evaluadas y se detallará
la seleccionada como más viable, precisando el costo financiero respectivo y sus
términos y condiciones.
Se adjuntarán las cifras anuales (proyectadas por cinco años) de flujos de efectivo,
cambios en la situación financiera, balances, estados de resultados, origen y aplicación
de recursos, punto de equilibrio y margen de seguridad.
Se proporcionarán las razones financieras de liquidez, apalancamiento, operación y
rentabilidad.
El apartado concluirá indicando el VPN y la TIR correspondientes a las proyecciones
así como la sensibilización que se haya determinado para los factores clave del
PLANEX.
136
APÉNDICE
Apéndice
Plan de Negocios para Proyectos
de Exportación (PLANEX)
137
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
138
APÉNDICE
5
Apéndice
A. SOLUCIONES A LOS EJERCICIOS
Capítulo 1. Análisis de la Empresa.
1. Conecte con flechas el tipo de empresa indicado en la columna izquierda con la
característica mencionada en la columna derecha.
EMPRESA
CARACTERÍSTICA
1)
Sociedad en Nombre Colectivo
A)
La regula la Ley de Sociedades de
Solidaridad Social.
2)
Sociedad en Comandita Simple
B)
Se permiten aumentos y/o retiros
de capital fijados en Asamblea
General Extraordinaria.
3)
Sociedad en Comandita por
Acciones
C)
La regula la Ley de Sociedades
Cooperativas.
4)
S. de R. L.
D) Usa la palabra “sucesores” en su
nombre y los socios responden
con su patrimonio.
5)
S. A.
E)
Las acciones se ceden con el O.K.
de los comanditados y 2/3 partes
de comanditarios.
6)
S. A. de C. V.
F)
Debe contar con mínimo 2 socios
y acciones transmisibles
7)
Sociedad Cooperativa
G) Usa la abreviatura S. en C. después
de su nombre.
8)
S. de P. R.
H) Su capital social mínimo es de
$3,000.00
9)
S. S. S.
I)
La regula la Ley Agraria y la Ley de
Asociaciones Agrícolas.
139
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
2. Anote sobre la línea una “V” si el texto corresponde a la visión;“M” si se trata de
la misión;“O” cuando corresponda a un objetivo y “G” cuando refiera una meta.
_O_ Lograr que dentro de cuatro años nuestra empresa haya atendido a 50 nuevos
clientes que hayan repetido su compra tres veces, como mínimo, tras haber
incursionado en dos mercados europeos y habiendo reducido los costos de
producción en un 6%.
_G_
Asegurar que anualmente nuestro nivel de sueldos esté al mismo nivel de la
media del mercado doméstico mas complementado con un paquete de
prestaciones que supere, como mínimo, dicha media en un 7.5%
_M_ Ser la más importante empresa del mundo hispano parlante que comercialice
competitivamente, tanto en las principales librerías y en las tiendas
especializadas del mundo como vía internet, los mejores títulos para el cuidado
de mascotas exóticas redactados en español; poniendo especial cuidado en
recopilar opiniones y recomendaciones de los expertos así como en
seleccionar y distribuir nuestro material periódicamente y por los medios
más ágiles y eficientes, ya que así garantizamos que podremos satisfacer con
oportunidad el creciente interés de quienes desean mantener adecuadamente
en cautiverio ese tipo de especies y no dominan idiomas extranjeros, además
de incentivar a los autores, mediante un pago justo por sus contribuciones, a
escribir en nuestro idioma sobre el tema, lo cual genera las utilidades que
fomentan el desarrollo de nuestra empresa y nos permiten repartir atractivos
dividendos entre nuestros accionistas así como ofrecer sueldos y salarios, por
arriba de la media del mercado, para quienes integran nuestro equipo de
trabajo.
_V_
Somos una empresa que basa su ventaja competitiva en la capacidad creativa
de diseños distinguidos y elegantes para los artículos de piel, que fabricamos
con la más alta calidad, lo cual nos permite competir exitosamente en las
tiendas más exclusivas del mundo; satisfacer el refinado gusto de quienes
adquieren nuestro productos y compartir los beneficios tanto con nuestros
proveedores como con el factor humano que labora con nosotros.
3. Tome nota de los hechos relevantes que, en el caso de los antecedentes de la
empresa, no captaron la atención de la persona con quien interactuó, pues son
aspectos que deberá volver a redactar en forma tal que destaquen lo que usted
deseaba transmitir.
Adecue la política de selección y reclutamiento de forma que elimine en su
totalidad las dudas razonables que su interlocutor le haya externado.
Revise las coincidencias que le haya mencionado la persona con quien realizó el
ejercicio y proponga soluciones a las desventajas que le haya comentado y que
usted no había considerado.
140
APÉNDICE
4. Las deficiencias u omisiones que debió identificar son las siguientes:
a. No precisa datos elementales sobre la experiencia obtenida como exportador
indirecto como son la antigüedad y frecuencia de operaciones; monto;
producto vendido, precio; términos y condiciones negociadas con el
exportador directo (fundamentalmente las relacionadas con calidad y
oportunidad en la entrega, envase, empaque, embalaje y etiquetado) y la
estimación concerniente a la futura continuidad de esas ventas.
b. Falta mencionarse los datos generales y la experiencia de los consultores que
apoyarán a la empresa así como los apoyos que piensen utilizarse para
contratarlos.
c. Deben adjuntarse tanto el organigrama vigente como el revisado, señalando
quiénes serán los responsables específicos del proyecto; la breve descripción
de funciones y el detalle de empleados y obreros (no sólo la cantidad total de
los segundos) así como su nivel de capacitación relacionado con las actividades
de comercio exterior.
d. No se incluye la mención al tipo de sindicato existente ni a los períodos en los
que se revisa el contrato colectivo de trabajo y la experiencia adquirida con
aquel.
e. Será necesario mencionar los turnos que se laboran así como los sueldos y
prestaciones vigentes, comparándolos contra los prevalecientes entre los
competidores directos o en las zonas en las que opera la empresa, e indicar el
tamaño de las misma (conforme al número de empleados) y la cifra de sus
ventas en los últimos doce meses.
f. En el texto no se señala quién, o quiénes, se responsabilizan de la dirección y
el control de las actividades ni cómo serán satisfechas las necesidades de
desarrollo organizacional para poder instrumentar el PLANEX motivando la
participación interesada por parte del factor humano.
5. Su relación debe incluir referencias a pólizas de seguro que cubran los activos, la
responsabilidad civil en el extranjero y el traslado de las mercancías además de
señalar cómo se cubrirán los riesgos cambiario, comercial y político; cómo se
protegerá a los empleados clave y las características general de fideicomisos,
fianzas, cartas de crédito “standby”, garantías contractuales y otros documentos
de garantía similares que existan a su favor o que tramitaría a favor de terceras
personas.
6. Las siguientes alternativas de solución son ejemplos enunciativos, mas no
limitativos, para corregir las debilidades referidas. Cotéjelos contra los propuestos
por usted y detecte las diferencias relevantes:
• Para el caso de la tecnología obsoleta, programar en el PLANEX la estrategia
para sustituirla por la que se considere necesaria (revisando la posibilidad de
141
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
desarrollar la propia), indicando términos y condiciones de los proveedores
de la misma, o los procedimientos a seguir para implementar la diseñada
internamente, así como al responsable en la empresa de gestionar lo
conducente y de vigilar que en el futuro no existan rezagos para mantenerla
actualizada.
Elaborar una política, por escrito, que evite la toma de decisiones arbitraria y
elimine el abastecimiento irregular de insumos (recabando sugerencias de
todas las personas involucradas en su utilización y aprovechamiento), la cual
programará las compras en función a las existencias en inventarios; al volumen
de los pedidos proyectados y a la conveniencia de los precios y facilidades de
pago.
La antes citada política considerará – en lo concerniente a los proveedores
quienes demoran entregas y señalándolo así en el PLANEX – que se
seleccionará a los tres más constantes y que, paralelamente, ofrezcan mejores
condiciones; se les convocará a una reunión, especificando la fecha próxima
de la misma, en la que se ponderarán los volúmenes que se le compran; se
investigará lo que origina sus demoras y se establecerán compromisos (que,
de ser conveniente, podrían incluir la participación de la empresa que le
compra los insumos en su capital accionario o, cuando menos, la formalización
de un contrato de alianza estratégica que estipule compromisos de
abastecimiento oportuno) tendientes a corregir el problema y a propiciar
una relación formal y recurrente de negocios.
De no considerarse probable la solución del problema por la vía antes
comentada, indicar en el PLANEX las estrategias para identificar proveedores
sustitutos (en mercado doméstico e internacional) que ofrezcan términos y
condiciones similares a las de los tres anteriores proveedores seleccionados,
para contactarlos y para iniciar negociaciones tendientes a operar con ellos
con la brevedad que amerita el caso.
• Para el caso de las declaraciones de impuestos, señalar en el PLANEX los
programas vigentes que permitirán a la empresa corregir la situación irregular
en forma voluntaria y las fechas en que iniciarán las gestiones correspondientes
ante las autoridades.
Capítulo 2. Análisis del producto / servicio
1. Su respuesta es de carácter individual.
2. Su respuesta es de carácter individual.
3. Falso.
142
APÉNDICE
4. Verdadero.
5. Su respuesta es de carácter individual.
6. Su respuesta es de carácter individual.
Capítulo 3. Análisis y selección del mercado
1. Falso.
2. Cuando el país no produce ese producto, entonces todo lo que ahí se consume
es de importación
3. Seguidor.
4. Falso, ya que otros países pueden estar pagando un arancel menor que el que
México tiene pactado.
5. Equivaldría a una “miopía” en marketing y un desinterés por el conocimiento de
los mercados extranjeros… y hasta una falta de profesionalismo.
6. Falso, ya que sólo me podrían atacar de dumping o de cualquier otra práctica
desleal LOS PRODUCTORES DE ESE PAÍS Y SIEMPRE Y CUANDO PROBARAN
QUE EXISTE DAÑO.
7. Sólo 3, los volúmenes de producción, importación y exportación.
8. Inferior al valor promedio de la importación extranjera.
9. No.
10.DE CONSUMO (a cualquier persona que lo desee adquirir), EMPRESARIAL (de
reventa, a cualquier negocio que me lo quiera comprar para revenderlo) e
INSTITUCIONAL (para un equipo de escaladores, por ejemplo).
143
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
Capítulo 4. Análisis y evaluación financiera
1. Cualquier opinión emitida por usted estaría fundamentada en supuestos, ya que
antes de externarla debiera conocerse el tipo de empresa involucrada para poder
comparar sus cifras contra las de otras similares, según se recomendó en el
apartado respectivo.
2. Aún cuando las gráficas pudieran haber sido elaboradas de otra forma para
evidenciar lo deseado (como se retiene al factor humano clave de la empresa)
usted, tal vez, pudo interpretar que compensan estar por debajo del mercado en
sueldos y prestaciones al superar el total integrado con el paquete de prestaciones.
3. Toda vez que la capacidad aprovechada se ubica en sólo 68,000 unidades, es
factible producir las seis mil requeridas sin incurrir en costos fijos adicionales de
forma tal que la suma de los valores unitarios de materia prima ($3.80); mano de
obra directa ($4.30) y costos indirectos de fabricación variables ($7.20) arrojaría
un resultado de $15.30 que multiplicado por las unidades mencionadas totalizarán
$91,800.00 como la cantidad necesaria para soportar el capital de trabajo (cabe
aclarar que no se integran en el cálculo las comisiones a vendedores por tratarse
de una exportación “pasiva” en la que ellos no han intervenido).
4. El resultado, tras aplicar la fórmula es: $3,858.61
5. Las ventas a crédito (por $420,000.00) rotan bimestralmente, así que al dividirlas
entre 6 arrojan una cifra, para el primer período de cobranza, de $70,000.00, que
al costo del 75% –obtenido al dividir el costo de lo vendido entre las ventas
netas– demandaría $52,500.00 para soportarlas.Al sumarle a la anterior cifra los
$50,000.00 de recursos frescos y los $132,000.00 de pasivos se llega a un nuevo
pasivo total de $234,500.00 sobre el cual se calculan los intereses al 8%, que
supondrán una carga financiera de $18,760.00, misma que se impacta en el estado
de resultados para conocer la utilidad neta y la productividad de las ventas, según
se indica abajo.
Ventas Netas
1’200,000.00
Costo de lo vendido
900,000.00
Estimación para incobrables
24,000.00
UB
276,000.00
Costos (admón., vta. y general 66,000.00
UO
210,000.00
Intereses pagados
18,760.00
UAT
191,240.00
Impuestos y PTU (al 50%)
95,620.00
UN
95,620.00
Rendimiento sobre ventas
7.97
144
APÉNDICE
6. Liquidez: AC / PC = 22,651 / 9,118 = 2.48 veces;
Rotación de CxC: Primero debió calcular las Ventas Netas (VN) por el porcentaje
de Ventas a Crédito (Vc):VN x %Vc = 59,450 x 0.40 = 23,780 y, ya conociendo las
Ventas a Crédito (Vc), dividirlas entre el total de las cuentas por cobrar: 23,780 /
5,944 = a 4 veces, por lo cual el plazo promedio correspondiente es de 90 días.
Endeudamiento: PT / AT = 12,118 / 36,235 = 67%
EBITDA: No se puede calcular por desconocerse la tasa de interés para calcular
los intereses pagados y no se pueden inferir pues tampoco se conoce la tasa
impositiva o el monto pagado en impuestos y, por su parte, se ignora sobre qué
cifra calcular la depreciación y si existe amortización.
7. El Ko = [8%(1 – 35%)(40%)] + [(18%)(60%)] = 12.88%
145
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
B. GUÍA BANCOMEXT PARA ELABORAR UN PLAN DE NEGOCIOS
1. RESUMEN EJECUTIVO
Este apartado debe contener información relacionada únicamente con lo más
relevante de los antecedentes de la empresa y el concepto central del proyecto
propuesto; los aspectos prioritarios para su éxito; las características, tamaño y
tendencias del mercado meta; los recursos y apoyos requeridos así como los
resultados financieros previstos (empleando cuadros resumen y gráficos en cada
tema) para que, de su lectura, cualquier persona pueda comprender el proyecto, sus
alcances y las premisas empleadas.
146
1.1
Antecedentes de la empresa.- Describe, en forma concisa, su constitución legal
y la participación de accionistas mayoritarios; cambios importantes en ambos
casos; su estructura organizacional, a nivel directivo / gerencial (enfatizando
experiencia en comercio exterior o el apoyo de asesores externos); la misión
establecida durante el desarrollo del negocio y los cambios trascendentes en
su organización y activos.
1.2
Producto o servicio.- Sintetiza sus características y ventajas competitivas;
sustenta su capacidad productiva, técnica y/o de servicio; enfatiza el valor
agregado que la empresa integra al bien o servicio y cuáles necesidades del
comprador satisface.
1.3
Planteamiento global del proyecto.- Proporciona aspectos fundamentales del
proyecto propuesto; los objetivos y conceptos clave para alcanzarlos; las
medidas preventivas y correctivas diseñadas así como la nueva misión de la
empresa.
1.4
Mercado meta.- Precisa el bien o servicio que se venderá, su volumen y precio;
en dónde, a quién y cómo se hará llegar al comprador; sustenta la oportunidad
detectada; motivos para que el consumidor prefiera la oferta planteada y resume
aspectos vinculados a la selección del segmento de mercado meta (tamaño,
tendencia, precio, canales, promoción, competencia, reacción esperada)
puntualizando cómo se visualiza el macroentorno en el mediano plazo y cuál
será el posicionamiento logrado dentro de 5 y 10 años.
1.5
Requerimientos y proyecciones financieras.- Cuantifica la inversión anual
requerida (clasificándola en grandes rubros, como capital de trabajo, cuentas
por cobrar, actividades promocionales, activos fijos, intangibles, etc.); detalla
su fuente de fondeo y el costo financiero respectivo y, en cuadros resumen,
proyecta cifras anuales (por cinco años) de flujos de efectivo, cambios en la
situación financiera, balances, estados de resultados, origen y aplicación de
recursos, punto de equilibrio y margen de seguridad, razones financieras
APÉNDICE
(liquidez, apalancamiento, operación y rentabilidad),VPN,TIR y sensibilización
de factores clave.
2. ANÁLISIS DE LA EMPRESA
Proporciona información detallada sobre la empresa, con especial énfasis en la
descripción de su experiencia, habilidades y capacidad para implementar el proyecto
así como en las fortalezas y debilidades identificadas.
2.1
Constitución legal.- Señala fecha de constitución y duración de la sociedad; su
razón y objetivo social; composición accionaria; grupo al que pertenece (en
su caso); Presidente del Consejo o su conformación; funcionarios con poderes
otorgados y domicilio fiscal (evidenciando lo anterior con fotocopias anexas
de los documentos inherentes), explicando porqué se seleccionaron tales
estructuras legales y administrativas y enfatizando cambios relevantes
experimentados en esos rubros.
2.2
Misión empresarial.- Indica cómo se formularon la Misión, Visión, Objetivos y
Metas iniciales así como las adecuaciones más importantes experimentadas
en el pasado y las que se llevarán a cabo con motivo del proyecto.
2.3
Antecedentes.- Presenta una cronología de los hechos y principales logros que
han ubicado a la empresa en su situación actual, señalando los productos /
servicios que ofrece, los mercados que ha atendido y su posicionamiento en
la industria - tanto doméstica como internacional - con relación a los líderes y
comparándola contra sus principales competidores.
2.4
Estructura Administrativa.- Precisa la experiencia del cuerpo directivo / gerencial
en su actividad doméstica y en comercio exterior (como exportador directo
o indirecto) o, en su caso, la participación de asesores externos y sus datos
generales; incluye organigrama vigente con breve descripción de funciones;
número de empleados y obreros así como nivel de capacitación actual; relación
sindical (especificando huelgas o conflictos laborales y su solución); turnos
que se laboran y un comparativo contra sueldos y prestaciones ofrecidas por
sus competidores directos; detalla la asignación en funcionarios específicos
de las responsabilidades inherentes al proyecto; los cambios previstos en la
estructura; la capacitación para implementarlo y los requerimientos de
desarrollo organizacional.
2.5
Políticas.- Proporciona detalle (y fotocopias) de las principales políticas de
administración, personal, producción, endeudamiento, pago de dividendos y
destino de las utilidades así como de las aplicables al establecer condiciones
147
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
de pago con proveedores / compradores (ejemplificando las formas de pago
empleadas) y de los controles y reportes existentes que facilitan la toma de
decisiones de los directivos; con especial mención a las que se modificarán
en función al Plan de Negocios.
2.6
Instalaciones y otros activos.- Ubica tanto las oficinas, plantas, almacenes, tiendas,
sucursales (e identifica el personal asignado a cada una) como la maquinaria
y equipo existentes, su antigüedad y grado de obsolescencia; avalúos recientes;
diferencia entre instalaciones y activos arrendados o propios (hipotecados - a
favor de quién y grado de prelación - o libres de gravamen) e identifica los
que sean indispensables para el proyecto.
2.7
Cobertura de riesgos.- Proporciona un cuadro resumen (sustentado con
fotocopias) de las pólizas de seguros que amparan los activos fijos contra los
riesgos que les resulten inherentes; las cuentas por cobrar / pagar contra riesgo
cambiario; las ventas a plazo contra riesgos comerciales y políticos; al producto
y servicio contra los daños o perjuicios que pueda ocasionar al consumidor o
terceras personas o los que pueda sufrir el propio bien durante el traslado, así
como al factor humano clave y su patrimonio contra riesgos por enfermedad
o deceso y, de ser el caso, de las garantías contractuales, fideicomisos, fianzas
o “standby” relativos al tema.
2.8
Tecnología.- Evidencia si la tecnología empleada es propia, pública o, si se
pagan regalías, a quién y su importe, además de enfatizar ventajas competitivas
de su uso.
2.9
Cumplimiento de obligaciones.- Documenta el oportuno cumplimiento de sus
obligaciones fiscales y de otros derechos cubiertos a autoridades federales,
estatales o municipales así como el registro u obtención de permisos
obligatorios para su actividad y puntualiza los requeridos para el proyecto;
indica la no existencia de créditos fiscales, demandas judiciales o mercantiles,
juicios de quiebra y que no se encuentra en suspensión de pagos o proporciona
evidencias, alcance y estado actual de los existentes.
2.10 Fortalezas y debilidades.- Derivado de los aspectos comentados, presenta el
detalle de las fortalezas y debilidades identificadas, sustentando razones de la
existencia de las primeras y acciones previstas para superar las segundas.
3. ANÁLISIS DEL PRODUCTO / SERVICIO
Identifica el bien o servicio exportable, puntualizando las características diferenciales
que lo hacen atractivo para los compradores y la viabilidad operativa de producirlo
/ ofrecerlo.
148
APÉNDICE
3.1
Descripción del(los) producto(s) o servicio(s).- Proporciona información
detallada sobre sus características; clasificación arancelaria (a nivel de Capítulo,
Partida y Subpartida) en el Sistema Armonizado, indicando si se encuentra en
varias clasificaciones o sólo en una clasificación genérica; usos (consumo,
industrial, etc.) y bienes competidores, sustitutos o complementarios.
3.2
Proveeduría.- Identifica abasto recurrente (indicando si se han suspendido
operaciones por falta de insumos o refacciones en el pasado y cómo se atendió
el problema); suministradores de materia prima; origen (doméstica o
importada); términos y condiciones de compraventa, plazo real de pago y
experiencia; alianzas o convenios que garanticen el suministro futuro en
condiciones adecuadas, además de proveedores sustitutos potenciales.
3.3
Subcontratación.- Indica, detalladamente, los procesos que la empresa satisface
mediante “outsourcing” y aquellos en los que ella produce algo para una cadena
productiva mayor (diferenciando las domésticas de las internacionales) y
adjunta fotocopias de contratos que señalen, en ambos casos, su alcance, costo
y vigencia.
3.4
Costos de producción.- Proporciona la estructura de costos, fijos y variables
(sean de producción o de adquisición), desglosando los gastos de operación
(mano de obra directa e indirecta), administración, ventas y la depreciación /
amortización, actuales y proyectados e indica los que se consideran críticos
para alcanzar los objetivos y método empleado.
3.5
Programas de fomento.- Menciona si se utilizan (o usarán) programas Pitex,
maquiladora, “draw back”; cuenta aduanera o Prosec y beneficios para la
entidad.
3.6
Activos fijos.- Señala la maquinaria y equipo con la cual se concreta la
producción; programas de mantenimiento y reposición (con valor de desecho)
así como el porcentaje de aprovechamiento actual y previsto; adquisición
futura de nuevos activos (herramental, equipo, maquinaria, terreno y edificio)
para sustentar el proyecto y sus cotizaciones, indicando proveedores
domésticos e internacionales y sus planes de venta.
3.7
Activos intangibles.- De ser el caso, documenta patentes, marcas, franquicias y
similares; contratos que permiten su uso (en México y el extranjero) y la
vigencia de los mismos.
3.8
Proceso productivo.- Presenta diagramas y descripción detallada del proceso,
desde que se establecen los pedidos por insumos hasta que el bien o servicio
está listo para su exportación, señalando “cuellos de botella” potenciales y
149
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
previsiones para evitarlos así como los cambios que se implementarán con
motivo del proyecto.
3.9
Inventarios.- Detalla los requerimientos de inventarios (materia prima, en
proceso, producto terminado); controles y políticas existentes para
optimizarlos.
3.10 Imagen.- Proporciona copias de etiquetas; folletería; páginas web; campañas
de promoción (indicando medios) con los que se distribuye el producto o
servicio y se hace mención expresa a su traducción, costos y adecuaciones
para mercados externos.
3.11 Envase y embalaje.- Descripción y fotografías del empleado en mercado
doméstico y del que se usará internacionalmente, señalando cómo cumple
con las reglas y limitantes impuestas por otros países.
3.12 Normas oficiales.- Señala si se cumple con las requeridas en México (NOM o
NMX) y si se ha anticipado cómo se cubrirán las requeridas en el exterior.
3.13 Investigación y desarrollo.- Define porqué los consumidores preferirán la oferta
de la empresa contra la de los competidores así como los planes existentes
para adecuar, conforme se requiera, el producto a las demandas del consumidor
extranjero.
3.14 Control de calidad.- Indica cómo se efectúa y si ya ha establecido
(acompañando copia del certificado respectivo), o planea hacerlo, programas
tipo ISO 9000 (HACCP, inocuidad alimentaria, etc.).
3.15 Respaldo al producto o servicio.- Detalla (y proporciona fotocopias) del
respaldo o mantenimiento ofrecido con el producto a exportar (garantía,
refacciones, instrucciones de uso o ensamble, crédito, entrega a domicilio,
instalación, etc.).
4. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DEL MERCADO META
Describe los criterios de selección; calcula el mercado actual y potencial, evaluando
oportunidades y amenazas del macroentorno; identifica competidores; fija objetivos
y determina la estrategia para alcanzarlos.
4.1
150
Descripción de la industria.- Resume la situación actual (en México y el
extranjero) de la industria y la penetración doméstica de la empresa e identifica
APÉNDICE
los principales países productores, exportadores e importadores del producto
a exportar.
4.2
Participación nacional.- Determina volumen y valor de importaciones y
exportaciones del producto, por país de origen / destino, en los últimos cinco
años, así como la participación de la empresa si ésta ya exporta o importa.
4.3
Selección del mercado meta.- Describe la región o país seleccionado y
fundamenta porqué se piensa que ahí existe oportunidad para colocar el
producto o servicio.
4.4
Medición del mercado.- Indica tamaño actual (calculado, de preferencia, por
el método de consumo aparente) y volumen, tanto de la producción local
como de las importaciones, con tendencias (cuantificando crecimiento,
decrecimiento e inestabilidad) para los próximos cinco años y sustentándolo
con estadísticas.
4.5
Barreras arancelarias y no arancelarias.- Identifica, según la clasificación del
producto en el Sistema Armonizado, el arancel en vigor así como las
preferencias arancelarias existentes y - para países con los que México ha
suscrito tratados - el programa de desgravación para los años que lleven a tasa
cero; precisa si existen barreras no arancelarias y cómo cumplirá la empresa
con tales requisitos.
4.6
Segmentación del mercado.- Describe cómo se segmenta el mercado actual
(por consumo empresarial, institucional, geográfica y demográficamente) así
como porqué y cómo se seleccionó el(los) segmento(s) del mercado meta.
4.7
Precio, margen y distribución.- Sustenta el valor promedio del bien o servicio
(producción local en el mercado e importaciones) diferenciando, cuando
menos, los que se fijan al menudeo y cualquier otro parámetro que determine
el nivel de precios en sus diferentes fases distributivas así como los canales
que se utilizarán y los márgenes de intermediación de cada uno.
4.8
Competencia.- Presenta la participación productiva local y principales
abastecedores del exterior; cuadro comparativo de los principales países
competidores, con nivel de aranceles pagado y valor promedio de sus ventas
(CIF); empresas o marcas líderes en el mercado y la reacción esperada de los
competidores ante la presencia del producto o servicio a exportar.
4.9
Modalidades de pago.- Señala los instrumentos y mecanismos mediante los
cuales se paga en el mercado meta a los proveedores; conocimiento que sobre
ellos tiene la empresa y experiencias; riesgos relacionados con el rezago y no
151
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
pago que le sean inherentes y forma en que se planea minimizarlos (políticas
para determinar porcentaje de incobrables; momento para entregar posesión
y propiedad del producto o servicio; y tramitación de garantías o coberturas)
e impacto de las comisiones y gastos inherentes a la forma de pago.
4.10 Incoterms.- Señala cuál(es) se utilizara(n) y el conocimiento de la empresa
sobre obligaciones y derechos implícitos.
4.11 Formalización legal de la compraventa.- Adjunta copia del convenio o contrato
que se utilizará para documentar operaciones internacionales.
4.12 Logística.- Describe estrategias y adecuaciones vinculadas al almacenamiento
del producto terminado y su salida de planta o a la generación y entrega del
servicio y las generalidades de la movilización de bienes (proveedores de
transporte, vía que se usará, frecuencia de viajes al mercado meta, costos y
límites de responsabilidad sobre la carga).
4.13 Mezcla de mercadotecnia y estrategia de penetración.- Indica las adecuaciones
que se harán al producto, precio, plaza y promoción para satisfacer el mercado;
las estrategias para penetrar y posicionarse en él (proyectando a cinco y diez
años), con mención especial a ferias y exhibiciones internacionales recurrentes
y a misiones comerciales.
4.14 Clientes potenciales.- Señala si ya se ha establecido contacto con ellos; el
estado actual de las negociaciones y, en su caso, adjunta copias de cartas de
intención de compra, contratos vigentes, pedidos en firme o cartas de crédito
a su favor o, en caso contrario, cómo se planea identificar y contactar a los
compradores.
4.15 Oportunidades y amenazas.- Detalla particularidades de situación actual y
prevista, para cuando menos los próximos cinco años, en lo económico,
político, social, legal; cultural, demográfico, natural, tecnológico y ecológico y,
derivado del total de aspectos comentados en la Guía, presenta el detalle de
las oportunidades y amenazas previsibles, sustentando razones de la existencia
de las primeras y los planes de contingencia previstos para superar las segundas,
así como su impacto en la empresa.
5. ANÁLISIS Y EVALUACIÓN FINANCIERA
Destaca, a partir de cifras históricas, la forma en que la empresa ha interactuado con
sus acreedores, proveedores, clientes y el factor humano; cuantifica requerimientos
de inversión; proyecta la situación financiera (cuando menos a cinco años),
proporciona un desglose anual del plan financiero y evalúa la viabilidad y rentabilidad
del proyecto, sensibilizándolo ante diversos escenarios.
5.1
152
Información histórica.- Adjunta los estados financieros auditados de los últimos
tres ejercicios (de no existir se aclara porqué) y, en caso que el último tenga
APÉNDICE
una antigüedad superior a tres meses, agrega estados financieros internos del
ejercicio en curso; explica, de ser el caso, abstenciones o reservas de opinión
de los auditores y solución de tales casos, además de resumir la información
financiera antes mencionada en cuadros.
5.2
Experiencia crediticia.- Notifica los tipos de financiamiento que se han
tramitado y/u obtenido; acreedores; destinos; tasas; plazos o calendarios de
amortización y, en su caso, cita si ha reestructurado alguno en los últimos
doce meses; si la empresa, sus filiales, subsidiarias o la “holding” han enfrentado
problemas crediticios o financieros en ese plazo; si les han suspendido créditos
por mala experiencia; se encuentran en cartera vencida y/o en proceso de
regularización, han provocado quebranto a alguna entidad financiera o
presentan reportes negativos en el Buró de Crédito y porqué.
5.3
Cifras relevantes.- Identifica los cambios trascendentes en las cifras de un
ejercicio a otro; enfatizando las principales razones financieras (de liquidez;
utilidades; rotación de inventarios, cuentas por cobrar e inventarios) y el
importe del capital de trabajo empleado; conceptos que más inciden para
determinar el costo de producción; desempeño a nivel de utilidad operativa y
congruencia con condiciones estipuladas para las cuentas por cobrar / pagar;
principales índices, porcentajes, montos mínimos y máximos así como punto
de equilibrio, origen y aplicación de los recursos.
5.4
Comparativos.- Proporciona cuadros y gráficos con cifras de ventas, utilidades,
sueldos y salarios de la empresa y las de sus principales competidores,
señalando aspectos diferenciales (método de producción, capacidad instalada,
economías de escala, ventaja en costo, prestaciones a funcionarios y empleados,
etc.) y una breve mención a los planes para corregir los rubros en los que
actúa con desventaja.
5.5
Premisas.- Especifica los supuestos que se usan en las proyecciones (inflación,
PIB, tasa de interés, tipo de cambio o costo de cobertura, incrementos en
sueldos y salarios, costos de capital y oportunidad), tanto domésticos como
del mercado meta.
5.6
Requerimientos de inversión.- Cuantifica requerimientos de inversión en
capital de trabajo, cuentas por cobrar, promoción y distribución, mejoras
productivas, activos fijos e intangibles; valores de desecho de activos
reemplazados y calendariza los desembolsos e ingresos por estos rubros.
5.7
Fuentes de fondeo.- Precisa con cuánto participará la empresa y cuánto se
obtendrá de fuentes externas (proveedores e intermediarios financieros),
señalando montos, términos y condiciones.
5.8
Punto de equilibrio y margen de seguridad.- Determina los ingresos
proyectados que cubren los costos fijos y variables así como los egresos
prioritarios.
5.9
Flujo de efectivo.- Especifica volúmenes de ventas y precios a los que se planea
exportar; costos de producción o adquisición; plazos con los que operará el
153
PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
nuevo ciclo de efectivo; cuantifica su importe y lo destinado al pago de pasivos;
señala el impacto fiscal y lo proyecta a cinco años, mínimo.
5.10 Estados financieros.- Proyecta, el primero mensualmente y los cinco años
restantes en forma anual, incluyendo cambios en la situación financiera,
balances, estados de resultados, origen y aplicación de recursos y diferenciando
ventas domésticas de las internacionales.
5.11 Plan financiero anual.- Adjunta cuadro que especifica las aplicaciones
(maquinaria y equipo; compra de terreno; obra civil e instalaciones; edificios
y naves; mobiliario de oficina y equipo de transporte; activos diferidos; capital
de trabajo; pago de pasivos e intereses preoperativos), los orígenes (aportación
de socios; créditos bancarios; otros créditos; generación interna; otros orígenes
y anticipos de clientes) así como depreciaciones y amortizaciones, con sus
criterios.
5.12 Razones financieras.- Calcula liquidez; rotación de cuentas por cobrar,
proveedores e inventarios; cobertura de pasivos; endeudamiento;
apalancamiento (operativo y financiero) y su correlación con el punto de
equilibrio así como el efecto total de la palanca, márgenes operativo y bruto;
productividad, capitalización, UAIT y EBITDA.
5.13 VPN, TIR y sensibilización.- Indica VPN y TIR derivados de las proyecciones
(precisando cuánto se cubre del costo de capital y del de fondeo), en escenarios
optimista, medio y pesimista, y señala tanto la probabilidad de ocurrencia de
hechos (costos, volumen o precio, por ejemplo) que pudieran sesgar las cifras
proyectadas como el método empleado para sensibilizarlos (desviación
estándar; coeficiente de variación; simulación de Monte Carlo; árbol de
decisiones o aplicación de modelos unidimensionales o multidimensionales
al VPN).
5.14 Programa de recompra de acciones.- En caso de utilizarse apoyo temporal de
capital de riesgo, define parámetros que está obligada a mantener la empresa;
condiciones para celebrar asamblea y aplicar resoluciones del Consejo así
como las garantías establecidas; características para la salida del capital
temporal, precisando si existe derecho de tanto, y adjunta la documentación
correspondiente y el plan de generación de los recursos para la recompra.
Nota.-
154
En los casos en los que no exista la información correspondiente (ejemplos: mejoras productivas, imagen,
certificaciones, participación en ferias, perfiles de mercado) podrá indicarse el apoyo requerido así como
el plan y la programación para tramitarlo y obtenerlo con los apoyos del PAT / BANCOMEXT.
APÉNDICE
C.BIBLIOGRAFÍA BANCOMEXT DE INTERÉS Y PRODUCTOS NO FINANCIEROS
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Alianzas estratégicas
Cómo participar con éxito en ferias y eventos internacionales
Competitividad internacional
Contratos de compraventa internacional
El ciclo exportador y los servicios de apoyo
Envase y embalaje para exportación
Formación del precio de exportación
Gerencia de exportación
Guía básica del exportador
Guía de acceso al crédito
Guía de licitaciones internacionales
Guía para exportar productos mexicanos a la Unión Europea
Guía para requisitar la solicitud de establecimiento de carta de crédito
irrevocable
Guía práctica para el manejo de cartas de crédito de exportación
Guía práctica para elaborar un contrato de franquicia de exportación
Guía práctica para la elaboración de un contrato de compraventa internacional
de mercaderías
Internet como una estrategia de promoción
La clave del comercio: libro de respuestas para el exportador
Medios de transporte internacional
Mercadotecnia internacional
Modalidades de pago internacional
Técnicas de negociación internacional
Directorios y publicaciones periódicas (Trade Directory of Mexico, Revista
de Negocios Internacionales, Revista de Comercio Exterior)
Serie de guías de exportación sectorial
Serie de oportunidades de negocio sectoriales
Serie de publicaciones de perfiles y estudios de mercado
Productos no financieros
• Asesoría y capacitación en diversos temas relacionados con la actividad comercial
• Asistencia técnica para exportar
• Desarrollo de proveedores de empresas exportadoras y cadenas comerciales
extranjeras
• Servicios de capacitación
• Servicios de promoción:
- Ferias y eventos internacionales
- Entrevistas en México con compradores e inversionistas extranjeros
- Difusión de licitaciones internacionales
- Servicios del Eurocentro Bancomext
- Investigación de mercados internacionales
- Canales de distribución internacionales
- Promoción de la oferta exportable a nivel internacional
- Agendas individuales de negocios en el exterior
- Contacto con compradores potenciales (EXPORT@NET)
- Difusión de su producto en otros países
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PLAN DE NEGOCIOS PARA PROYECTOS DE EXPORTACIÓN (PLANEX)
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