Nos encontramos en una sociedad cada vez más

LA EMPATÍA, UNA APTITUD BÁSICA PARA LA FORMACIÓN PERMANENTE,
EN LA SOCIEDAD DEL CONOCIMIENTO
Ester Esquenazi Telia
Carlos Pérez Ramírez
Departamento de Ingeniería Electrica
Facultad de Ingeniería - Universidad de Antofagasta, Antofagasta, Chile.
Nos encontramos en una sociedad cada vez más tecnificada en la que los sentimientos y emociones
cada vez son más relegadas por la propia razón. Para muchos el triunfo de la razón sobre las
emociones significa ser más inteligente y astuto. Sin embargo hoy en día si una persona puede
manejar sus emociones en provecho propio podrá triunfar más fácilmente que otros.
La Sociedad del Conocimiento será, sobre todo, la sociedad de la inteligencia. Es preciso recuperar
una noción de sabiduría práctica no lastrada por prejuicios. Se trata de un hábito cognoscitivo
individual, que se adquiere mediante un aprendizaje continuo, que mejora y se consolida en el trato
social, que antepone las personas a las cosas y que fomenta, finalmente, en las organizaciones los
valores de la innovación y la solidaridad.
En la actualidad, el activo clave o estratégico para la empresa es el conocimiento. La nueva tendencia
se conoce con el nombre de teoría basada en el conocimiento -knowledge based view- y considera a
la empresa una comunidad social representante de un cúmulo de conocimientos, experta en la
creación y transmisión interna del conocimiento. Ahora, la principal fuente de ventaja competitiva
duradera residirá en su stock de conocimiento y las empresas con éxito serán aquellas capaces de
crear y aplicar constantemente nuevos conocimientos.
De ahí la importancia de llevar a cabo una cuantificación, al menos aproximada, del conocimiento
generado en las empresas o capital intelectual -intellectual capital-. Un término que mide el valor del
conocimiento de la empresa en sus distintos ámbitos: las personas (inteligencia humana), la
organización (el know-how de la empresa, las patentes y las marcas) y el mercado (satisfacción de
una cartera de clientes).
Pero medir el capital
intelectual es sobre todo
interesante si lleva
incorporado
el
compromiso de hacerlo
crecer a través de la
gestión
del
conocimiento
–
knowledge
management-. Dutta y
De Meyer definen la
gestión
del
conocimiento como la
habilidad
de
las
Figura 1.
personas para entender y manejar la información utilizando la tecnología y la compartición de
conocimiento (figura 1).
La gestión del conocimiento cumple la función de hacer accesible el conocimiento que se necesita a
todos los miembros de la organización, para mejorar la base o el stock de conocimiento en la empresa
y desarrollar su capacidad de innovación. Finalmente, la fase más importante de todo el ciclo consiste
en asimilar y utilizar el conocimiento creado y almacenado.
La implementación de un sistema de gestión del conocimiento va unido a un conjunto de
herramientas o sistemas inspirados en las nuevas tecnologías de la información y la comunicación.
No obstante, la tecnología por sí sola no hará eficaz la gestión del conocimiento, su verdadero éxito
residirá en crear una infraestructura organizativa orientada a favorecer el aprendizaje y la innovación.
Para conseguirlo será necesario superar la inercia organizativa de los siglos XIX y XX y actualizar
los diferentes elementos de gestión de los que se compone la infraestructura organizativa de las
empresas, en concreto: la estrategia empresarial, la estructura organizativa, el estilo de dirección y la
cultura empresarial.
La estrategia empresarial se diseñará de forma participativa y buscará continuamente nuevas ventajas
competitivas. La estructura organizativa reducirá el número de niveles jerárquicos para facilitar la
iniciativa de los empleados y favorecer el trabajo en grupo a través de los comités –grupos de trabajo
y de proyectos- y las comunicaciones electrónicas –correo electrónico, videoconferencias o accesos a
bases de datos comunes-, pues los procesos empresariales son cada día más complejos y un único
individuo,
de
forma
independiente, no podrá
abordarlos. Por su parte, el
estilo de dirección será
visionario, transformador
y creador de ambientes. El
directivo visionario sabrá
cuáles son las capacidades
o competencias esenciales
demandadas
en
el
mercado a medio y largo
plazo.
El directivo transformador
cambiará el estado de las
cosas maximizando la
cantidad y calidad de
aprendizaje desarrollado
en la organización y el
directivo
creador
de
ambientes
engendrará
entornos seguros para
aunar el compromiso y el
entusiasmo de todos sus
colaboradores. Finalmente, la cultura empresarial será cooperativa y creativa, es decir, buscará
situaciones nuevas considerando los errores y los fracasos como precursores del aprendizaje y del
cambio (figura 2).
Salazar Castillo José Manuel; GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO: Origen e implicaciones organizativas, Revista ESINE nº 17
(Marzo). Año: 2.003. Páginas: 25-27.
INFORMACIÓN Y CONOCIMIENTO
La primera confusión que hemos de evitar es creer que el conocimiento se identifica, sin más, con la
información.
La información es algo externo, que se halla a nuestra disposición. El conocimiento, en cambio, es un
crecimiento interno, un avance hacia nosotros mismos, un enriquecimiento de nuestro ser práctico,
una potenciación de nuestra capacidad operativa. Mientras que la información sólo tiene valor para el
que sabe qué hacer con ella: dónde buscarla, cómo seleccionarla, qué valor posee la que se ha
obtenido y, por último, cómo procede utilizarla.
Confundir la información con el conocimiento equivale al «vulgar error» -como diría Baltasar
Gracián- de tomar los medios por los fines, de creer que es cualitativo lo que no pasa de ser
cuantitativo, de pensar que tener algo equivale a serlo. En definitiva, se trata del error primordial de
confundir el modo de ser de las personas con el modo de ser de las cosas.
PRIMACÍA DEL FACTOR HUMANO
El paso hacia la sociedad del conocimiento consiste, sobre todo, en darnos cuenta de que la energía
de los talentos humanos es incomparablemente superior a la fuerza de la materia y de todas sus
posibles transformaciones. Si acudimos, por ejemplo, al terreno empresarial, resulta que en nuestras
organizaciones tenemos un caudal impresionante de potencialidades por estrenar, que no son otras
que las respectivas inteligencias y libertades de las mujeres y los hombres que integran tal comunidad
de trabajo. Y no basta, para aprovechar el estallido de esas fuentes de energía, con enfatizar la
categoría de nuestros «recursos humanos». Las personas no son precisamente recursos, sino más bien
fuentes de descubrimiento y generación de recursos.
La clave de la economía moderna es, precisamente, la relevancia teórica y práctica de la «fertilidad
de recursos», la riqueza de las naciones estriba en la creatividad de sus ciudadanos, en su capacidad
de acometer proyectos que deparen un beneficio económico a los individuos.
APRENDER Y SABER
A su vez, el nuevo paso que supone el advenimiento de la que Peter Drucker llama «sociedad
poscapitalista» viene a ser el caer en la cuenta de que ese dinamismo interno de la economía tiene su
fundamento en la innovación de los conocimientos, y que tal creatividad elevada a la segunda
potencia ya no está limitada ni esencialmente condicionada por las mercancías, por sus intercambios,
por las capacidades financieras, ni siquiera por la disponibilidad creciente de información que
deparan las nuevas tecnologías. Lo más serio es, ahora mismo, la educación, el aprendizaje, la
investigación.
Y es que lo característico de la sociedad del conocimiento no es que en ella se disponga de un gran
flujo de información, ni siquiera que en ella se sepa mucho. Lo definitorio de tal tipo de organización
social consiste en que en ella siempre es necesario saber más. Ahora bien, la capacidad de llegar a
saber más no se puede remitir a algo objetivo, a los propios datos o a sus combinaciones y
recombinaciones más o menos automáticas. La capacidad de saber más apela en directo al sujeto del
conocimiento, es decir, a la persona humana. Lo que nos permiten las TIC es descargamos de las
tareas rutinarias de buscar información, almacenarla y -en alguna medida- organizarla y procesarla.
Quedamos así en libertad para ponernos a realizar esa misteriosa operación de lo que sólo nosotros,
los seres humanos, somos capaces: pensar.
Se utiliza aquí la palabra «pensar» en el sentido de discurrir, de pasar de unos conocimientos
intelectuales a otros, es decir, de adquirir conocimientos nuevos. Se pretende llamar la atención sobre
algo tan obvio como fundamental: que para saber, hay que llegar a saber. Dicho de otro modo menos
oscuro: que saber y aprendizaje son inseparables. No hay saber innato ni automáticamente
transmisible. Porque el conocimiento no es una cosa bruta que esté contenida en alguna parte -por
ejemplo, en un libro o en la memoria de un ordenador o en un banco de datos-, sino que es siempre
vida humana: el logro o rendimiento más característico y propio de esos vivientes dotados de habla
que son las personas.
Para llegar a saber, cualquier mujer y cualquier hombre necesitan aprender aquello que llegan a
saber. De ahí que el mejor sinónimo de «sociedad del conocimiento» no es otro que «sociedad del
aprendizaje».
ORGANIZACIONES INTELIGENTES
Y sucede que el avance y transmisión del conocimiento sólo acontece en comunidades de
aprendizaje, que presuponen una institucionalización, la presencia de algunas reglas, la adquisición
de ciertos hábitos, el ejercicio de determinadas virtudes y la práctica de un esfuerzo compartido. Por
eso las empresas actuales han de ser «organizaciones inteligentes», es decir, comunidades capaces de
llegar a saber más, de aprender siempre de nuevo. Llevar a la práctica este ejercicio institucional de la
inteligencia es la tarea más difícil con la que se ha enfrentado hasta ahora el oficio de gobernar. Pero
algo es cierto: sólo las organizaciones capaces de actuar de manera corporativamente inteligente
serán capaces de navegar en el espacio del conocimiento abierto por la nueva sociedad. El destino de
las que no lo logren serán los museos de arqueología industrial o burocrática.
Hay que advertir que lo importante no es enseñar, lo importante es aprender. Lo cual equivale a decir
que la dirección empresarial está ordenada al trabajo, y no a la inversa. Porque la única finalidad de
la enseñanza es el aprendizaje, así corno el único objetivo de la dirección es la mejora de la calidad
del trabajo. Se debe producir una retroalimentación en virtud de la cual el que obedece -es decir, el
que aprende- envía, a su vez, órdenes al que manda -o sea, al que enseña-. De manera que los límites
entre el trabajo directivo y el trabajo operativo se desdibujan, y cada vez es menos necesaria una
específica función de control, porque todos los que conjuntamente laboran ejercen un autocontrol
dialógico. Esto no quiere decir, que las jerarquías desaparezcan y sólo queden las redes. Quiere decir
que las jerarquías se establecerán en función del saber: en función de los lenguajes que cada uno
domine.
Todos han de investigar a su nivel. El papel de quien gobierna es el de un catalizador de tal
innovación del saber. A él le corresponde que el proceso de aprendizaje no se detenga, sino que sea
cada vez más fluido y dinámico. No le compete decir a los demás lo que deben hacer, porque son
ellos mismos los que conjuntamente han de descubrirlo. Tiene la responsabilidad de que no cesen de
indagar, de reforzar sus ocurrencias acertadas, y de cuidar que sus innovaciones no tropiecen con
rigideces burocráticas o con autoritarismos formales. Su función es «arquitectónica», ordenadora, que
encauce las múltiples iniciativas responsables hacia el bien común.
La diferencia entre una persona creativa y un soñador es que la primera sabe cómo materializar sus
ideas, cómo hacer operativos sus proyectos. Y esto lo logra por una especie de conocimiento por
connaturalidad, porque el latir de su propio conocimiento vibra con el mismo ritmo que el latir de esa
realidad. Quien domina un oficio posee una especie de empatía con la realidad sobre la que trabaja,
de manera que es capaz de distinguir enseguida lo esencial de lo accidental y saber cuál es el quid de
la cuestión, eso que los anglosajones llaman the point. Lo cual, desde luego, no aparece en la pantalla
del más sofisticado ordenador.
LA INFORMACIÓN Y LOS VALORES
En la sociedad del conocimiento se aprecia más claramente que en ninguna otra configuración
cultural anterior el hecho de que no podemos prescindir de las reglas morales, por más permisivos
que pretendamos ser. La ética constituye el fundamento y la orientación de toda sabiduría práctica,
porque ella misma no es un conjunto de reglas constrictivas, sino el saber para una vida lograda, que
sólo puede adquirirse por medio del logro dinámico de esa vida cabal. La confianza mutua, basada en
la veracidad, es el límite que ninguna corporación ha de vulnerar, porque entonces se haría
internamente vulnerable. Nada hay menos inteligente, que el disimulo, el engaño, la opacidad o el
miedo a decir lo que se piensa. Vuelven así a aflorar viejos valores de la mano de las tecnologías más
avanzadas. ¿De qué nos servirían los más sofisticados sistemas telemáticos si lo que se transmitiera
por medio de ellos resultara, sencillamente, que no es verdad? Estaríamos en la gran ceremonia de la
manipulación, del imperio de los simulacros, que viene a ser el riesgo característico de la sociedad
del conocimiento.
Toda corporación, del tipo que sea, ha de ser hoy una comunidad educativa. Pero el propósito de la
educación no es la simple transmisión de unos contenidos, sino el cultivo de hábitos intelectuales y
prácticos. Al fin y al cabo, la ciencia misma y la propia tecnología son hábitos, es decir,
enriquecimientos operativos que permiten a quienes los poseen derivar conclusiones a partir de unos
principios y, a su vez, plasmar esas conclusiones en sistemas funcionales. Lo cual se aprecia sobre
todo cuando se considera, no tanto la ciencia y la técnica ya hechas, sino la ciencia y la tecnología en
su propio hacerse. Las grandes mutaciones científicas y tecnológicas han acontecido precisamente
cuando un modelo epistemológico ha entrado en crisis y ha tenido que ser sustituido por otro que
inicialmente se le oponía sin éxito o que ha sido preciso descubrir. En tales actitudes históricas, se
observa claramente que el resorte del cambio no es «lo sabido», sino «el saber». Esta primacía de la
capacidad de «saber más» sobre el cúmulo de las cosas que ya se conocen es la clave para entender
qué es eso de la sociedad del conocimiento, articulada por organizaciones inteligentes.
En la sociedad del conocimiento, el quiebre y sustitución de paradigmas científicos y tecnológicos es
permanente. Vivimos, como vio Drucker, en la «era de la discontinuidad». Lo que en ella da
continuidad comunitaria a las organizaciones es precisamente la capacidad científica y tecnológica ya
conquistada, así como la operatividad ética adquirida, que se traduce en prudencia para tomar
decisiones sabias ante los nuevos retos y oportunidades que se suscitan una y otra vez. Estamos -por
utilizar una expresión de Dahrendorf- en la sociedad de las «oportunidades vitales».
La capacidad, potenciada por lo hábitos teóricos y prácticos, de llegar a saber cosas nuevas y
aprender a realizarlas es lo que da el índice de competitividad de una empresa en la sociedad del
conocimiento Una organización inteligente es capaz de aprender continuamente saberes nuevos,
potencialidad que no se puede restringir a unos pocos especialistas o a un departamento (o ministerio)
de innovación, sino que tiene que permear la empresa de arriba abajo e impregnar la sociedad entera.
Esto es lo que, en términos microsociales, podemos llamar cultura corporativa, y a lo que, en el plano
propiamente social, designo como humanismo cívico.
Señalemos, finalmente, que en la sociedad del conocimiento la investigación no es un lujo
institucional, ni algo que se pueda encomendar sólo a organismos o departamentos especializados. La
esencia de la industria misma ya no es la producción, sino la indagación científica y tecnológica. Pero
es que hoy, no sólo la industria, toda empresa de bienes o servicios -también la educativa- es
constitutivamente investigadora. Ya no hay distinción estricta entre dirección e investigación, porque
la propia función directiva consiste en poner a todos los miembros de la organización a pensar en lo
que hacen, para hacerlo de modo nuevo y mejor.
Esta, y no otra, es la «revolución» que esperan las sociedades occidentales, las cuales todavía
parecen, en algunos aspectos, como atascadas: es la «revolución de la inteligencia» que sería inviable
sin la «revolución de la solidaridad». Pero el sentido de la palabra «revolución» ya no es
arrogantemente político o ideológico, como si hubiera alguien que tuviera la fórmula para resolver
todos nuestros problemas (llámesele «tercera vía», «gobierno progresista» o «inteligencia
emocional»). Precisamente porque ahora ya sabemos que no existe la fórmula definitiva de la eficacia
y el bienestar, hemos de estar buscando habitualmente soluciones cambiantes, procedimientos
oportunos, respuestas operativas a las perplejidades que se nos plantean; perplejidades que ahora
siempre son nuevas y cuya respuesta, por lo tanto, no se encuentra en ninguna parte: sólo se halla en
el propio proceso de investigación práctica cuyo motor no es otro que el ejercicio implacable de la
propia inteligencia. LLANO ALEJANDRO; La hora de la Sociedad de la Inteligencia; http://www.nuevarevista.net/
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
La Gestión del conocimiento (G.C.) se inserta como un nuevo campo de investigación ligado a la
organización escolar o institucional, las estrategias directivas y el uso de la tecnología de
información; y se dá en la confluencia entre sistema de información, teoría de las organizaciones y
estrategias gerenciales.
La G.C es una disciplina y pueden describirse fases en el proceso de G.C que dependerán de acuerdo
a Penny M., del momento en que surge la iniciativa, la expectativa de lo que se obtendrá y la medida
en que progrese, y tenderá a moverse a través de diferentes fases lógicas que estarán conducidas por
el nivel de tecnología disponible requerido y aún más importante, por la aceptación de la G.C. en la
cultura organizacional.
los elementos esenciales del ciclo del conocimiento de Nonaka-Takeuchi y que se expresa como un
proceso de interacción entre el conocimiento tácito y explícito con una naturaleza dinámica y
continua constituyendo una espiral de transformación permanente que se desarrolla en cinco fases:
1. la socialización: que facilita compartir experiencias por medio de exposiciones orales,
documentos, manuales y tradiciones orales y que añade el conocimiento novedoso a la base
colectiva que posee la organización.
2. la exteriorización: que supone hacer tangible mediante el uso de metáforas, conocimiento de
por sí difícil de consumir, integrándolo en la cultura de la organización.
3. la combinación: que crea nuevo conocimiento por integración de bases cognitivas.
4. la interiorización: que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los
nuevos conocimientos.
5. la última fase de asimilación: que sintetizan dichas experiencias en la base congnitiva del
trabajador o grupo.
Existen aspectos claves en la G.C. que merecen especial atención:
 Por qué el conocimiento es importante.
 Cuál es el conocimiento crítico necesario.
 Cuáles son los elementos claves para gestionar el conocimiento.
 Cuál es el impacto del conocimiento..
 Las características del líder.
 Las principales actividades de los responsables de la G.C.
 Las tecnologías claves que hacen una diferencia en cuanto a la estrategia del conocimiento.
Los elementos claves para gestionar el conocimiento.
De acuerdo a Berenguer J.A., los elementos para gerenciar una organización centrada en el
conocimiento son:
 considerar el tiempo como un factor crítico,
 tener en claro que la tecnología no hace a una empresa más competente,
 solo el mercado decide el éxito de un producto independientemente de su calidad y por último
 la cultura organizacional que debe basarse en compartir el conocimiento y valorizar los
resultados al futuro.
Para Pascual J.C. los principios bajo los cuales funcionan la G.C son:
 Favorecer la aprobación del personal fomentando la creatividad y la innovación.
 Potenciar el conocimiento individual a través de la formación y la experiencia.
 Conseguir una red de comunicación fluida y eficaz que garantice la accesibilidad de los
empleados a la información y que agilice la capacidad de respuesta.
 Uso y utilización de los indicadores .
 Coordinar la organización a todos los niveles, áreas y departamentos.
Consideramos de gran interés el modelo dinámico de gestión del conocimiento propuesto por Goñi,
denominado “ la rotación del conocimiento” cuyas fases pueden resumirse en: adquisición,
normalización, estructuración, utilización, adición de valor y detección; que lejos de resultar ajeno a
la teoría de Nonaka-Takeuchi resultan un complemento de la misma.
Por último debemos apuntar que se ha considerado que existen tres tipos de factores que pueden
influir en el éxito que tenga una empresa en el desarrollo o implementación de un sistema de G.C.
-
Factores de dirección.
Factores de recursos (financiero, humanos y fuentes de conocimiento de la organización).
Factores ambientales (competencias, moda, mercados, tecnologías, política gubernamental.)
Cuál es el impacto del conocimiento.
Se gestiona el conocimiento y se crea y libera el capital intelectual que se considera el valor de una
organización y/o la medida del impacto del conocimiento en la misma. De esta definición se
desprende que si somos capaces de medir el capital intelectual de una organización, obtendremos una
medida del impacto del conocimiento.
Para Bellinger la extensión en la cual una organización está involucrada en compartir el
conocimiento tiene un impacto sobre el crecimiento de la experiencia de base de la organización.
Se considera que el impacto del conocimiento puede sentirse en: las actividades de I&D, servicios a
los clientes, marketing, tecnología, ventas, planeamiento corporativo, servicios de manufactura,
distribución logística, recursos humanos y finanzas.
Las características del líder:
Entre los factores que definen una práctica adecuada y exitosa de la gestión del conocimiento, se
encuentra el elemento de dirección que incluye las funciones del liderazgo. Para Goleman D. los
elementos que garantizan la inteligencia emocional, (que se define como la cualidad más importante
de un líder) son: autocrontrol, entusiasmo, empatía, autoconciencia, persistencia, motivación y
destreza. De esto se desprende, que el líder presenta cualidades que lo definen y destacan dentro del
grupo.
Resulta medular la definición que hace Despres sobre la importancia del líder en el proceso de la
G.C. Ser el elemento transformador, capaz de llevar la organización hacia un modelo centrado en el
conocimiento, entendida como la capacidad de un individuo para lograr que las personas colaboren
entre si, que no hayan agendas ni intenciones ocultas, sino la voluntad de trabajar como parte de un
equipo.
Las principales actividades de los responsables de la gestión de conocimiento.
Los individuos encargados de llevar adelante una estrategia de G.C deberán observar las fases del
ciclo del conocimiento y en ese sentido implementar las actividades necesarias.
Deberán además, crear competencias claves y el patrimonio estratégico de la empresa, haciendo
énfasis en lo que la empresa sabe, no en lo que hace.
Se han descrito los perfiles profesionales de los individuos que deben llevar a cabo las actividades de
la gerencia del conocimiento y asignado diferentes nombres de acuerdo a su papel. Así, tenemos un
Chief Knowledge Officer (CKO), o gerente del conocimiento; arquitecto o intendente del
conocimiento, la existencia o no, de un tipo de personal u otro, dependerá de las características de la
organización.
Para una organización que tenga un sistema de G.C., la cultura organizacional es un factor de éxito.
Debe ser éste un ambiente abierto, sin ninguna jerarquía estricta, que necesita una comunicación libre
en red a través de la organización y un estilo participativo y de colaboración en la forma de operar.
La G.C. requiere que la compañía reconozca e identifique su base de conocimiento entre otras cosas,
como parte de sus factores críticos de éxito.
Para Bontis implementar un sistema de G.C. significa e involucra a los departamentos de recursos
humanos y sistema.
Inmersos en una estrategia de G.C. debe considerarse un aspecto importante la incorporación del
conocimiento en los procesos de marketing, finanzas, calidad de la gestión, investigación y
desarrollo, servicios a los clientes y otros.
Herramientas para su implementación.
Se han considerado una serie de herramientas para apoyar el trabajo de implementación de sistemas
de gestión del conocimiento: que van desde herramientas informáticas (sistema ERP-Enterprise
Resources Planning, Datawarehouse, Dataminig, y otros) herramientas de comunicación (Groupware,
Workflow, Call Center) herramientas de mejoras contínuas (TQM) opciones de internet, intranet y
extranet y herramientas especialmente diseñadas para este propósito, como son, los mapas
conceptuales, tablero de comando y algunas herramientas para la gestión documental, compatibles
con las tecnologías de internet/intranet, como los llamados agentes inteligentes de búsqueda en
internet, redes neuronales y Customer Relationship Management (CRM) o gerencia de las relaciones
con el cliente entre otras.
Si el desarrollo tecnológico y la utilización de internet han transformado la economía y la sociedad y
los sistemas tienden a la utilización de la tecnología web, integrándose en una cadena de valor del
conocimiento o de los intangibles, nada más lógico que explotemos ésta posibilidad para organizar y
estructurar el conocimiento, compartir el conocimiento y de ese modo facilitar la implementación de
una nueva cultura organizacional y lograr la creación de la Sociedad del Conocimiento.
Caridad Fresno Chávez; A favor de la Gestión del Conocimiento; http://www.arearh.com/km/afavorKM.htm
Una organización basada en el conocimiento en hipótesis es una organización que establece
básicamente un sistema de relaciones en red donde la lógica de la competición ha sido sustituida,
complementada con la lógica de la colaboración y el intercambio de conocimiento. Para tener éxito
en las relaciones externas se requieren nuevas relaciones internas y dominar la capacidad de innovar,
y crear una red de colaboración interna que también incluya clientes, proveedores y otros socios
estratégicos.
Para hablar de conocimiento en las organizaciones necesitamos nuevos paradigmas que sustituyan la
metáfora de la “máquina” de la era industrial, la manera de como podemos acercarnos a realidades
complejas, la forma de pensar y ver la realidad, la tendencia a simplificar en exceso el complejo
mundo de las organizaciones. Si conseguimos pensar, actuar y sentir de nuevas maneras, crearemos
nuevos espacios de posibilidades, creando nuevos caminos para resolver los problemas de cambio e
innovación.
El conocimiento no se comporta como un objeto y por lo tanto tratarlo como tal sólo puede ser
transitorio. Lo necesario es que sepamos utilizarlo en toda su extension. La esencia del conocimiento
es la acción, conozco cuando sé que puedo hacer algo.
El conocimiento no es nunca un objeto y por lo tanto no se puede almacenar o reutilizar, y por
supuesto no se puede gestionar [Silverman]. Lo que se almacena y reutiliza es la información. Lo que
se gestiona es la selección y distribución de información relevante pero el acto de conocer exige la
presencia de un conocedor (lo conocido) que irremisiblemente formará parte de un contexto
determinado que influirá endicho conocimiento y en su utilización.
El cambio de hábitos es la clave.
Y los directivos y empleados solo cambiarán de hábitos si disponemos de los recursos y tiempo
necesarios para invertir en las personas, en su educación y formación.
Para realmente hacer efectivo un programa de gestión del conocimiento y el cambio que ello implica,
la organización debería pasar con éxito por cada una de las siguientes fases:
 Entusiasmar. Con las posibilidades de la visión del futuro.
 Inspirar. Tener capacidad de crear nuevos procesos por la convicción de lo posible.
 Motivar. En los momentos difíciles que todo cambio implica. Para llegar a rendimientos de
otro nivel.
 Realizar. Generar rápidamente los primeros beneficios. Las personas orgullosas de sus
logros.
 Sostener. Enfoque a largo plazo para mantener las ventajas obtenidas.
Pocas empresas invierten suficientemente en su gente, a través de la formación, pero la falta de esta
premisa dificulta inevitablemente, el éxito de todo programa de cambio.
Francesc Güell; Gestión del Conocimiento como base para Implementar Proyectos de Cambio; www.gestiondelconocimiento.com/pdf-artgc/00287fguell.pdf
COMPONENTES O APTITUDES DE LA INTELIGENCIA EMOCIONAL DENTRO DE
UNA ORGANIZACIÓN.
1. Aptitudes Personales:
· Autoconocimiento.
A través del autoconocimiento nosotros podemos llegar a conocer lo que sentimos en un momento
determinado y sobre esa base podemos orientar nuestra conducta hacia la toma de decisiones,
teniendo además un cabal conocimiento de nuestras habilidades.
Por medio del autoconocimiento las personas conocen cuales son sus valores y metas trazadas y lo
que hacen es guiarse de las mismas para triunfar.
Asimismo, es necesario hacer una autoevaluación de uno mismo con la finalidad de determinar
cuales son nuestras debilidades y fortalezas, también hay que ser abierto a la crítica y porque no a la
autocrítica. Si alguien no permite la crítica o si la escucha no la asimila no tendrá posibilidades de
interactuar con el resto.
Otra de las características de este punto es que se debe demostrar tener buen humor y capacidad de
proyectarse hacia el futuro.
Para llegar a tener un Autoconocimiento es necesario también tener confianza en uno mismo, es decir
tener la seguridad que lo que hagamos esté bien hecho.
Una persona decidida mantiene su punto de vista y no lo cambia tan fácilmente pese a que en una
discusión de tipo académico o laboral existan posiciones contrarias o que despierten rechazo. Allí se
demuestra si realmente una persona se mantiene segura de sí misma y decidida, aún cuando tome una
decisión pese a las presiones y dudas que lo rodeen.
· Autorregulación o Autocontrol.
En el caso de la autorregulación o autocontrol lo importante es saber controlar nuestras emociones.
Esta aptitud deriva como consecuencia del autoconocimiento, si logramos identificar las emociones
podemos ejercer un control sobre las mismas.
Las personas que tienen un autocontrol pueden inspirar confianza al resto toda vez que sus conductas
responden a criterios de ética y son auténticos, también sus conductas no reciben reproche alguno.
Para generar el autocontrol es necesario que uno admita sus errores, maneje bien sus sentimientos de
tipo impulsivo y lo que se denominan emociones perturbadoras.
El Autocontrol también se manifiesta en el hecho que una persona se mantenga de buen humor,
positiva y no se perturbe o pierda la concentración si existen situaciones extremas en los que la
presión del trabajo agobie a cualquiera.
Otro elemento que se manifiesta el autocontrol es cuando una persona cumple con las promesas que
emite y asume los compromisos de trabajo que le sean entregados a tiempo. Son personas que
guardan un orden y buscan ser meticulosos con su trabajo, se les puede encargar diversas tareas y son
capaces de cumplir con los objetivos.
Asimismo son personas innovadoras y creativas, pueden ubicar distintas soluciones originales frente
a un mismo problema, saben investigar nuevos temas y se adaptan a las circunstancias aún cuando
estas le resulten adversas.
· Motivación.
La motivación es necesaria en todo ser humano para avanzar y crecer si no existe motivación no
habría desarrollo.
Para estar motivado una persona debe tener ganas de triunfar, asumir un compromiso, tomar la
iniciativa y derrochar siempre optimismo.
Una persona que no tiene entusiasmo con su trabajo no logrará identificarse totalmente con su centro
laboral. Si por ejemplo en una oficina un trabajador no se siente motivado, ya sea porque no se le
entrega un trabajo acorde con los estudios que posee o se le cambia constantemente de oficina a
través de una rotación de personal, esa persona necesariamente debe sentirse a menos para realizar
las tareas que le encarguen.
Sin embargo, si esa es una de las personas que procuran desarrollarse, estén ubicadas en cualquier
dependencia de una organización, entonces él mismo será su propia motivación, toda vez que
demostrará al resto de los compañeros y a los jefes que puede trabajar en cualquier parte con
entusiasmo y dedicación, sin dejar de mencionar que son optimistas.
Una persona motivada tiene siempre iniciativa y puede aprovechar cualquier oportunidad que se le
presente al interior de la organización no defraudando a quienes tiene confianza en ella. Aún cuando
existan obstáculos y dificultades puede llegar a cumplir la meta trazada.
2. Aptitudes Sociales:
· Empatía
La “empatía” consiste en tener la capacidad de poder percibir lo que los demás sienten en un
determinado momento. Es una facultad que algunas personas la poseen de manera inherente;
mientras que en otras se requiere de un entrenamiento, para poder captar los verdaderos sentimientos
de la parte contraria.
Lo importante es percibir lo que las otras personas sientan pero sin necesidad de decirlo. La otra
persona no revelará algunos detalles de lo que realmente siente, pero si somos observadores podemos
notar su ritmo de respiración agitado, la expresión del rostro y cualquier otra expresión no verbal
utilizada pero que se puede notar. No es necesario ser psicólogo para interpretar estas reacciones
corporales.
Para lograr tener empatía una persona debe generar confianza, brindar ayuda al resto, permitiendo no
solo reconocer el problema que una persona tenga sino que además se puede solucionar el mismo.
Se necesita además que exista la misma frecuencia de entendimiento entre las personas ya que lo
contrario significa una falta de comunicación eficaz.
Para lograr la empatía es necesario que nosotros nos conozcamos primero y tengamos un
autodominio, solo así podemos estar preparados para ver y entender al resto.
· Habilidades Sociales
Todo ser humano es social por excelencia y por ello busca en la medida de lo posible conversar,
intercambiar opiniones, sociabilizarse, etc.
Quien sabe manejar muy bien esta habilidad puede tender muy fácilmente redes sociales a su
alrededor, puede resolver conflictos, sabe negociar, pone fin a disputas, son conciliadores.
Además utiliza todas sus habilidades para poder dirigir a un grupo y logra persuadirlo de hacer
determinada acción.
Las personas que gozan de esta habilidad fácilmente se convierten en líderes, catalizadores,
propugnan el cambio y ponen especial empeño para que este se dé, son colaboradores al extremo,
demuestran un espíritu de cooperación inclusive cuando no se les ha solicitado formalmente una tarea
sino que solo buscan apoyar al compañero. Finalmente se debe señalar que su labor dentro de un
equipo es vital porque puede contagiar al resto su optimismo y tesón en el trabajo.
Al manejar las habilidades sociales una persona es comunicadora, sabe escuchar y busca el
entendimiento mutuo, rara vez impide la comunicación.
Al manejar los conflictos se puede detectar su origen y proponer soluciones prácticas que benefician
a todos y no solo a una de las partes.
¿CÓMO DESARROLLAR EMPATÍA?
Percibir lo que otros sienten sin decirlo es la esencia de la empatía. Rara vez el otro no dirá con
palabras lo que experimenta; en cambio, nos lo revelará por su tono de voz, su expresión facial y
otras maneras no verbales. La capacidad de percibir esas comunicaciones sutiles nace de aptitudes
más básicas, sobre todo del conocimiento de uno mismo y del autodominio. Si no podemos percibir
nuestros propios sentimientos y emociones o impedir que nos ahoguen, nos veremos
irremediablemente fuera de contacto con los estados de ánimo ajenos.
La empatía es nuestro radar social. Cuando falta esa sensibilidad, la gente queda desconectada. A
falta de oído emocional conduce a la torpeza social, ya sea por haber interpretado mal los
sentimientos ajenos, ya sea por una franqueza mecánica e inoportuna, o una indiferencia que aniquila
la afinidad con otros. Una de las formas que puede adoptar esta falta de empatía es tratar a los demás
como si fueran estereotipos y no individuos únicos que son.
La empatía requiere, por lo menos, saber interpretar las emociones ajenas; en un plano más elevado,
incluye percibir las preocupaciones o los sentimientos del otro y responder a ellos. En el nivel más
alto, la empatía significa comprender los problemas e intereses que subyacen bajo los sentimientos
del otro.
La empatía como capacidad puede ser "entrenada", o aprendida; aunque tal vez en un sentido algo
distinto al que tradicionalmente se entiende el aprendizaje. Se trata más bien de un desaprendizaje,
de aquellas informaciones (juicios y prejuicios) que median e interrumpen una aproximación más
"ingenua" al mundo experiencial propio y del otro.
Las aptitudes de transmitir e interpretar sentimientos han desempeñado un papel importantísimo en la
evolución humana, tanto para crear como para mantener el orden social. La fluidez de cualquier
interacción social depende en gran medida del entrainment espontáneo.
La capacidad de escucha se encuentra íntimamente unida con la empatía y resulta imprescindible
para un buen desempeño personal y profesional. Es muy posible que, en muchas ocasiones, nos
encontremos con personas que "llaman por llamar". Con frecuencia lo único que las personas
desean y necesitan es "ser oídas", "ser escuchadas".
Algunos autores añaden dos adjetivos a la escucha:


La escucha activa, aquella que muestra y hace saber que se está escuchando, que el otro tiene
toda nuestra atención.
La escucha inteligente, que quiere decir que entendemos lo que el otro dice y lo que no se
dice, aquella con la que se favorece la plena comunicación.
Dadas las diferencias en el dominio de las habilidades básicas de la conciencia social, también hay
diferencias correspondientes en las aptitudes laborales que se basan en la empatía. Entre las aptitudes
sociales con importancia laboral que tiene sus cimientos en ella se incluyen:

Comprender a los demás. Percibir los sentimientos y perspectivas ajenas e interesarse
activamente por sus preocupaciones.
Las personas dotadas con esta aptitud:
- Están atentos a las pistas emocionales y saben escuchar.
- Muestran sensibilidad hacia los puntos de vista de los otros y los comprenden.
- Brindan ayuda basada en la comprensión de las necesidades y sentimientos de los demás.

Orientación hacia el servicio. Prever, reconocer y satisfacer las necesidades del cliente.
Las personas dotadas con esta aptitud:
- Entienden las necesidades de los clientes y las ponen en correspondencia con el servicio o
productos adecuados a ellas.
-
Buscan maneras de aumentar la satisfacción de los clientes y su fidelidad.
Ofrecen de buen agrado asistencia adecuada,
Comprenden el punto de vista del cliente y actúan como asesores de confianza.

Ayudar a los demás a desarrollarse. Percibir las necesidades de desarrollo de los demás y
fomentar su capacidad.
Las personas dotadas con esta aptitud:
- Reconocen y recompensan las virtudes, los logros y el progreso.
- Ofrecen críticas constructivas e identifican los puntos que el otro debe mejorar.
- Asesoran, brindan consejos oportunos y asignan tareas que fortalezcan y alienten las
habilidades de otros.
- Criticar positivamente. Brindar información específica sobre lo que está mal,
combinándola con críticas correctivas y una expectativa positiva de la capacidad que cada
uno tiene de mejorar.

Aprovechar la diversidad. Cultivar las oportunidades a través de personas diversas.
Las personas dotadas con esta aptitud:
- Respetan a gentes de orígenes diversos y se llevan bien con todos.
- Entienden los puntos de vistas diversos y son sensibles a las diferencias grupales.
- Ven en la diversidad una oportunidad de crear un medio donde las personas de diversos
orígenes puedan prosperar.
- Se enfrentan a los prejuicios y a la intolerancia.

Conciencia política. Interpretar las corrientes políticas y sociales de una organización
Las personas dotadas con esta aptitud:
- Saben leer con precisión las relaciones clave de poder
- Detectan las redes sociales cruciales.
- Entienden las fuerzas que dan forma a las visiones y acciones de los clientes y
competidores.
- Leen con precisión la realidad externa y la realidad de la organización.
BIBLIOGRAFIA Y REFERENCIAS
Arthur C. Bohart y Leslie Greenberg. Reconsideración del concepto de empatía. Nuevas direcciones
en psicoterapia. American Psychological Association, Washington, DC (1997).
http://www.aperturas.org/13celisempatia.html
Hoffman, Martín; Desarrollo Moral y Empatía; Any d'edició 2002, ISBN 84-8236-219-4
Goleman, Daniel; La Inteligencia Emocional, Javier Vergara Editor; B. A; 1996.
Goleman Daniel: La Inteligencia Emocional en la Práctica; José Miguel Rivera
http://delcaribe.net/Transpersonal/iemo2.htm
Arbonies, Angel L; Transformar la organización para crear conocimiento; Mondragón Innovation &
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Silverman, D ; The Theory of Organizations: A Socioñogical Framework; Londosn; Heinerman;
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Weick, K; The Social Psychology of Organising; Reading MA: Addison – Weslwy; 1969