0231633_00021_0008.pdf

CULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOS ARTÍCULOS
FACTORES DETERMINANTES Y MECANISMOS DE
ACTUACIÓN PARA GESTIONAR EL CONOCIMIENTO
EN EQUIPOS DE TRABAJO
Como resultado del dinamismo inherente al entorno competitivo, las
empresas actuales necesitan ampliar de manera continua su base de
conocimientos. Una vía para ello es organizar el trabajo en equipos y tratar de que sus integrantes creen, transfieran e integren (CTI) su conocimiento. Sin embargo, no todos los equipos logran ese objetivo. Por ello,
el propósito de este trabajo es identificar qué factores potencian o dificultan la CTI de conocimiento en equipos de trabajo y qué mecanismos
tienen las empresas para favorecer la presencia de tales factores. Sobre
la base de un estudio empírico realizado con una muestra de 363 individuos de doce grandes empresas, en su mayoría multinacionales, establecemos cuáles son tales factores y mecanismos, exponiendo su importancia relativa.
Celia Zárraga
Oberty
As a result of the dynamism inherent in today’s competitive environment, companies continuously need to increase their knowledge basis. This could be obtained
organizing work around teams, whose members try to create, transfer and integrate (CTI) their individual knowledge. However, not every team achieve that objective. Then, the aim of this paper is to identify which factors favour or hinder the CTI
of knowledge in work teams, and to find the mechanisms that companies own to
favour the presence of hose factors. Based on an empirical study of 363 individuals
from twelve large companies, mainly multinationals, we establish those factors and
mechanisms, setting out their relative importance.
PRESENTACIÓN
El conocimiento es el recurso
estratégico más importante que
poseen las empresas para competir
en la actualidad. En este estudio se
identifican qué factores favorecen
una gestión eficiente de tal recurso
competitivo.
INTRODUCCIÓN
E
n los últimos años, tanto en el
ámbito académico como en el
profesional, se escucha con
mucha frecuencia la expresión gestión del conocimiento. Pero, ¿qué
significa? ¿a qué debe su importancia? ¿cómo se lleva a la práctica? En
aras de responder estas preguntas,
desde el mundo académico ha surgido una amplia literatura y, en el
mundo profesional, multitud de
empresas han puesto en práctica
proyectos que denominan de gestión
del conocimiento. Ahora bien, por
una parte, las aportaciones académicas se caracterizan por un alto nivel
de abstracción, provocado por su
carácter claramente teórico. Y, por
otra parte, las iniciativas empresariales, en la mayoría de los casos, se
quedan en proyectos de implantación de tecnologías de información
de apoyo a la gestión, que no llegan
a alcanzar los ambiciosos objetivos
que, en principio, plantea la gestión
del conocimiento.
Por todo ello, en este trabajo nos
proponemos abordar la gestión del
conocimiento desde un punto de
vista práctico. Aprovechando las
aportaciones de la literatura y
haciéndolas operativas y cercanas a
la realidad empresarial a través de su
contrastación empírica, buscamos
83
ARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍC
esta forma el conocimiento debe verse
como originado ‘entre las orejas’ de los
individuos”. Por tanto, una empresa
contará con tantos recursos de conocimiento como individuos formen parte
de ella.
Dibujo 1
que este estudio sirva a las empresas
actuales para entender mejor cómo
la gestión del conocimiento puede
ayudarles a ser más competitivas.
CONOCIMIENTO:
CONCEPTO Y TIPOLOGÍAS
Para hablar de gestión del conocimiento, parece obvio que el primer
paso debe ser definir el concepto de
conocimiento. Seguidamente, habrá
que analizar por qué el conocimiento
es importante. Y, finalmente, nos
deberemos plantear cómo se puede
gestionar.
El conocimiento es un recurso que
está inmerso en las mentes de los individuos. Siguiendo a Fahey y Prusak
(1998: 267), “el conocimiento es lo
que el conocedor sabe; no hay conocimiento sin alguien que lo conozca. De
84
Sin embargo, encontrar una definición de conocimiento propiamente dicha no es una tarea fácil. El
concepto de conocimiento resulta
más sencillo de entender cuando se
trata de explicar a través de otros,
como, por ejemplo, a través de la
información. Así pues, ambos son
recursos que se caracterizan por
pertenecer a un contexto específico
y ser relacionales, en el sentido de
que dependen del entorno y se
crean dinámicamente fruto de la
interacción social (Nonaka y
Takeuchi, 1995). Berger y Luckman
(1966) establecen que las personas
que interactúan en un cierto contexto histórico y social comparten
información desde la que construyen conocimiento, el cual en definitiva influye en sus juicios, comportamientos y actitudes. Pero existen
diferencias importantes entre ambos
conceptos a partir de las cuales se
llega a la conclusión de que la información forma parte del conocimiento, pero el conocimiento no es sólo
información.
El conocimiento a diferencia de la
información, se refiere a la acción y
es inseparable del pensamiento. Esto
es, el conocimiento impregna datos e
información con decisiones y acciones relevantes (Fahey y Prusak,
1998), de tal manera que se crea
conocimiento a partir de la información (flujo de mensajes) anclada en
las creencias y compromisos del individuo que la posee (Nonaka y
Takeuchi, 1995). Por ejemplo, la
información acerca de los clientes se
convierte en conocimiento cuando el
decisor adquiere alguna ventaja de
dicha información. Es decir, la nueva
información asimilada y aplicada se
convierte en conocimiento (Cohen y
Levinthal, 1990). Por tanto, podemos
decir que el conocimiento implica la
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interpretación y representación de la
información. O, lo que es lo mismo,
igual que se defiende la idea de que
la información son datos con una
estructura dada, el conocimiento es
información a la que se le ha dado un
significado. Con todo, en el contexto
de los negocios, se define conocimiento como información que es
relevante, llevada a la acción y basada, al menos parcialmente, en la
experiencia.
El conocimiento se ha clasificado en
la literatura en función de multitud de
variables. Pero, sin duda, la taxonomía
más ampliamente aceptada de tal
recurso es aquella basada en el grado
de codificabilidad del mismo. Sobre la
base de este criterio se puede hablar de
conocimiento explícito y tácito. El primero es aquél que es posible transmitir
en lenguaje formal y sistemático, ya
que puede ser expresado o codificado
en forma de palabras, números, datos,
fórmulas matemáticas, manuales, etc.
(Nonaka, Takeuchi y Konno, 2001). Por
su parte, el conocimiento tácito es
aquel que es personal, específico del
contexto y difícil de formalizar y comunicar (Garud y Nayyar, 1994; Nonaka y
Takeuchi, 1995; y otros). Está enraizado en la acción, los procedimientos, las
rutinas, el compromiso, las ideas, los
valores y las emociones.
IMPORTANCIA DEL
CONOCIMIENTO
El conocimiento es un recurso de
la empresa, pero ¿por qué es importante? La razón la debemos buscar
en el entorno competitivo actual. El
escenario de competencia al que
actualmente se enfrentan las empresas se caracteriza por ser altamente
dinámico. Importantes cambios
estructurales ocurridos en las economías de los países desarrollados han
conducido a modificar la naturaleza
de lo que resulta estratégico para las
organizaciones (Teece, 1998). De
esta forma, la innovación continua1
se constituye actualmente como la
fuente de ventaja competitiva sostenible más importante para la supervivencia de las empresas.
Pues bien, la actividad innovadora
de una empresa se alimenta del
conocimiento acumulado en la
misma. Es decir, una persona que
quiera innovar lo primero que hará
será acudir al estado del arte y a sus
conocimientos personales acerca de
los principios que gobiernan el
mundo en ese campo. De manera
similar, una empresa que quiera
innovar lo primero que deberá hacer
será acudir a su conocimiento organizativo en torno al tópico de que se
trate. Por esto, tal recurso será el
input primario para su innovación
corriente. En conclusión, está ampliamente aceptado que el recurso estratégicamente más importante que
poseen las empresas para competir
en el entorno dinámico actual es su
conocimiento organizativo2.
El escenario de competencia
al que actualmente se
enfrentan las empresas se
caracteriza por ser altamente dinámico. Importantes
cambios estructurales
ocurridos en las economías
de los países desarrollados
han conducido a modificar
la naturaleza de lo que
resulta estratégico para las
organizaciones
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
Partiendo de que el conocimiento
es un recurso poseído por los individuos y que la empresa requiere de
conocimiento organizativo para ser
competitiva, entendemos por gestión
del conocimiento aquel proceso que
se debe producir en la empresa para
que el conocimiento individual pase
a convertirse en conocimiento organizativo. Por tanto, el conocimiento
individual será el input del proceso
de gestión que debe producirse en la
1. Cuando hablamos de innovación continua queremos englobar la flexibilidad que es necesaria
para competir en el entorno actual. Es decir, toda empresa en el entorno actual necesita ser ágil
para soportar el dinamismo que le rodea.
2. A partir de la teoría de la empresa basada en los recursos se puede demostrar, cómo el conocimiento organizativo posee las características apropiadas para ser considerado el recurso estratégico más importante con el que cuentan las empresas hoy en día.
85
ARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍC
empresa. Este proceso lo dividimos
en tres fases.
En primer lugar, el conocimiento
tiene que ser creado por los individuos. Además, las personas que conforman la empresa suelen estar especializadas en algún área concreta, de
forma que el conocimiento que poseen es conocimiento especializado.
El resultado de este
proceso será el
conocimiento
organizativo y por
tanto, el principal
reto para las
organizaciones empresariales será lograr que
los individuos que las
componen creen,
transfieran e integren
su conocimiento
particular.
En segundo lugar, ese conocimiento especializado individual
debería ser transmitido de unos individuos a otros. Algunos autores
defienden que para ello el conocimiento que se encuentra en forma
En tercer lugar, el conocimiento
que ha pasado desde unos individuos
a otros debe instalarse en las mentes
de los receptores mezclándose con el
conocimiento que ya residía en aquellos, de tal manera que se constituya
todo en uno. Se trata entonces de
que se produzca una integración de
conocimiento que conlleva que las
personas internalicen el conocimiento que reciben (Nonaka y Takeuchi,
1995) y surjan rutinas en la organización casi involuntarias (Grant, 2001).
El resultado de este proceso será
el conocimiento organizativo y por
tanto, el principal reto para las orga-
Figura 1
tácita en las mentes de los individuos
deberá ser primeramente convertido a
forma explícita (e.g. Grant, 2001). Pero
otros consideran que también se
puede dar transferencia de conocimiento directamente en su forma tácita (e.g. proceso de socialización definido por Nonaka y Takeuchi, 1995).
Dibujo 2
86
nizaciones empresariales será lograr
que los individuos que las componen
creen, transfieran e integren su
conocimiento particular, es decir,
que se produzca la CTI de conocimiento (figura 1).
EQUIPOS DE TRABAJO
El proceso de CTI de conocimiento requiere de un constante intercambio de visiones y opiniones entre
los miembros de la organización.
Cuando el conocimiento en juego es
explícito (el cual muchos autores lo
asimilan al concepto de información),
las tecnologías de la información
pueden actuar como herramienta
central para facilitar su transferencia
e integración. Sin embargo, cuando
el conocimiento es tácito habrá que
tener en cuenta que los medios para
tal intercambio deberán ser tales que
proporcionen intimidad entre la
fuente y el receptor. Esto es, la organización deberá proporcionar un
contexto en el cual los individuos
puedan interactuar unos con otros.
CULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOS ARTÍCULOS
Se trata de lograr una mente compartida por todas las personas, que les lleve
al entendimiento a pesar de las necesarias diferencias entre ellos (recuérdese que cada individuo posee un conocimiento especializado).
Sin embargo, la creación de una
mente compartida no puede darse a
nivel de la organización como un
todo, dado que, evidentemente, no
se podrá dar interacción con intimi-
el entorno dinámico actual). La tendencia tradicional estaba centrada en
asignar coordinadores oficiales o
directivos (jefes) como encargados de
la tarea, cuando la realidad es que
éstos no suelen tener acceso al conocimiento especializado. Sin embargo,
desde mediados de los años 80 hay
una clara tendencia a desplazar la responsabilidad de la gestión hacia los
empleados (Grant, 1997), dando lugar
a la creación de equipos de trabajo.
Figura 2
dad entre todas las personas que
conforman la organización simultáneamente. Por ello, será necesaria la
existencia de grupos o equipos (formales o informales, pero pequeños en
comparación con el gran grupo, que
constituye la organización entera) a
través de los cuales las personas puedan compartir su conocimiento tácito
(know-how y modelos mentales).
Las tendencias actuales en diseño
organizativo son un reflejo del intento de las empresas por hacer accesible el conocimiento tácito de sus
miembros. Reflejan la necesidad de
una interdependencia cercana entre
especialistas (Grant, 2001). Cada vez
se reconoce más la necesidad de la
involucración directa de los especialistas para lograr una gestión del
conocimiento eficiente (esto es, que
lleve al logro de la innovación o la flexibilidad necesaria para competir en
En conclusión, parece claro que el
foro más apropiado para llevar a
cabo el proceso de CTI de conocimiento individual son los equipos de
trabajo. Pero entonces nos podemos
preguntar: ¿es suficiente organizar la
empresa en torno a equipos de trabajo para lograr que se produzca conocimiento organizativo? Evidentemente,
no. No es tan simple; de hecho la realidad nos demuestra que no todos los
equipos de trabajo son igualmente
eficientes.
Para que un equipo de trabajo sea
eficiente tendrá que reunir ciertas
características. Además, esas características o condiciones estarán en función de cuál sea la finalidad del equipo. En nuestro caso, la finalidad es la
CTI del conocimiento que poseen sus
miembros. Por ello, nos hacemos el
siguiente planteamiento: para que
ocurra la CTI de conocimiento en el
3. El equipo de trabajo también debe aprovechar el conocimiento acumulado fuera de
las fronteras de su empresa, pero en el estudio que aquí se presenta únicamente nos
hemos centrado en el aprovechamiento del conocimiento intramuros.
87
ARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍC
equipo de trabajo (1) ¿cómo debe
estar constituido el equipo?; (2) ¿cuál
debe ser el clima o ambiente que la
empresa debe proporcionar al equipo?; y (3) ¿cómo debe ser la relación
del equipo con su entorno inmediato?. Dando respuesta a estar tres
cuestiones tenemos un esquema de
factores que, en principio, deben
estar presentes para que se produzca
la CTI de conocimiento en el equipo
de trabajo (figura 2).
FACTORES Y MECANISMOS PARA
FAVORECER LA CTI DE CONOCIMIENTO EN EQUIPOS DE TRABAJO
Figura 3
La literatura especializada en
torno al tema de gestión del conocimiento nos indica que el equipo de
trabajo se deberá constituir como
una comunidad de práctica, deberá
gozar de un contexto organizativo
compartido y deberá tener los
medios y ser capaz de aprovechar la
masa de conocimiento acumulada en
la organización3. Cubrir cada uno de
Tabla 1
88
CULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOS ARTÍCULOS
Figura 4
estos tres aspectos, conlleva la presencia de los factores determinantes
que se muestran en la figura 3.
Ahora bien, estos factores son de
carácter un tanto abstracto y por
ello, resulta necesario plantearse
cómo se puede provocar la presencia
de los mismos. Proponemos que hay
ciertos mecanismos, de uso habitual
en las empresas, que son susceptibles
de favorecer la presencia de los factores determinantes. El esquema de
mecanismos de actuación que, a la
luz de las aportaciones de la literatura, parece ser el adecuado se muestra
en la tabla 1.
CONTRASTE EMPÍRICO DEL
MODELO
Dado que nuestro objetivo al
abordar el presente trabajo era llegar
a la realidad empresarial y romper
con la tendencia teórica de la literatura
en torno al tópico, contrastamos el
modelo de factores y mecanismos
planteado con una muestra de 363
individuos que desarrollaban su labor
en una empresa desde un equipo de
trabajo. Dichos individuos eran empleados de las siguientes empresas:
Alcatel España, S.A., Alstom España
IB, S.A., C.A.S.A., Canarias Telecom.,
Empresa Nacional Santa Bárbara,
Ericsson España, S.A., Fasa Renault,
89
ARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍC
Gas Natural de Álava, Iberdrola, Red
Eléctrica de España, S.A., Renfe y
Seat, S.A. Todas ellas eran empresas
donde la estructura organizativa,
total o parcialmente, giraba en torno
a equipos de trabajo.
Cada uno de los individuos de la
muestra respondió a un cuestionario
autoadministrado que incluía 75 ítemes. Una vez obtenidas las respuestas se llevó a cabo el análisis estadístico de datos pertinente y, finalmente, se obtuvieron las conclusiones
que a continuación pasamos a describir y que se encuentran reflejadas
en la figura 4 (Zárraga, 2001).
CONCLUSIONES
La conclusión más destacada por
su repercusión sobre la interpretación
del resto de los resultados, es que el
proceso de CTI de conocimiento en
equipos de trabajo presenta dos
dimensiones claramente diferenciadas. Por un lado, la creación de conocimiento y, por otro, la transferencia
e integración de conocimiento. De
esta forma, se han podido analizar
los factores que se presentan como
especialmente determinantes para
cada una de las partes del proceso.
El principal factor determinante
para la CTI de conocimiento en el
equipo de trabajo y que, además, es
el más importante tanto para la creación como para la transferencia e
integración, es el diálogo multifacético en el equipo de trabajo. Para
lograr que en el equipo de trabajo se
dé diálogo multifacético, el mecanismo principal4 que debe utilizar la
empresa es contar con un líder o
Dibujo 3
4. En el estudio realizado se encuentran otros mecanismos de actuación susceptibles de ser
utilizados para favorecer el diálogo multifacético en el equipo de trabajo. Sin embargo, en
este artículo únicamente destacamos aquel que es principal. Seguiremos el mismo criterio
para el resto de los factores determinantes.
5. Los equipos autogestionados son una variedad de equipos de trabajo muy utilizados en
las empresas actuales. Aunque su puesta en práctica varía según la empresa de que se
trate, siempre tienen una base de funcionamiento común que se basa en delegar sobre
ellos la responsabilidad de gestionarse, asignar el trabajo, planificar y programar sus tareas, tomar decisiones y actuar para resolver problemas.
90
CULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOS ARTÍCULOS
coordinador del equipo que esté
involucrado con el mismo. Así,
hemos podido demostrar que en la
medida que los miembros de un
equipo perciben que cuentan con un
líder implicado con el trabajo que
ellos realizan, detectan mayor diálogo multifacético en su grupo y esto
les lleva a notar mayor creación,
transferencia e integración de conocimiento en el mismo.
creación de conocimiento se refiere a
la libertad de expresión en el equipo y
el mecanismo principal que provoca
la percepción de tal factor es permitir
al individuo la experimentación en el
trabajo diario, con formación adecuada para ello. Dentro de los medios de
formación adecuados destaca la utilización de programas maestros para
expertos en los equipos.
En aras de favorecer la creación
de conocimiento en el equipo de trabajo, los factores determinantes en
orden de importancia después del
diálogo multifacético, son el lenguaje común en la empresa y el high care
en el equipo. Sin embargo, para
favorecer la transferencia e integración de conocimiento los factores
que resultan cruciales, siempre después del diálogo multifacético, son la
autonomía individual y la existencia y
uso de memoria organizativa en la
empresa.
En cuanto a los factores favorecedores de la transferencia e integración de conocimiento en el equipo,
por un lado, la autonomía del individuo en su trabajo diario se consigue,
fundamentalmente, permitiéndole la
experimentación. Y, por otro lado, la
percepción de existencia y uso de
memoria organizativa en la empresa
se ve favorecida por el uso de sistemas de información y comunicación
sencillos, los cuales pueden basarse
en tecnologías de información y
mapas de fuentes de experiencia
interna.
Para favorecer el lenguaje común
en la empresa destacan dos mecanismos de actuación. Por una parte,
definir el equipo de trabajo como
autogestionado5 y, por otra, que la
dirección de la empresa transmita
actitudes de transparencia, apertura
y compromiso reflejadas a través del
reconocimiento a los equipos de trabajo que la conforman. Asimismo, de
nuevo la presencia de un líder o coordinador del equipo involucrado con
el trabajo de aquel resulta un mecanismo favorecedor del lenguaje
común en la empresa. Es de destacar
que la rotación del personal entre
equipos de trabajo actúa como un
detractor del lenguaje común en la
empresa. Es decir, cuanto más rotación sufra el individuo menos lenguaje común detecta en su empresa.
Por último, hay dos factores especiales en el modelo. Por una parte, la
claridad de la intención organizativa
en la empresa es un favorecedor de la
CTI de conocimiento en el equipo,
pero de carácter débil. Es decir, por
un lado, no favorece especialmente
ninguna de la dos partes del proceso
en cuestión; y, por otro, su influencia
relativa, en presencia del resto de los
factores determinantes, es bastante
baja (ocupa el sexto lugar entre los
factores influyentes). En cualquier
caso, para favorecer su presencia, tal
y como era de esperar, se demuestra
que el mecanismo principal se centra
en la transmisión por parte de la
dirección de actitudes de transparencia, apertura y compromiso reflejadas
a través del reconocimiento a los
equipos de trabajo que la conforman.
En cuanto al high care en el equipo de trabajo, hay que destacar que
este factor se refleja a través de dos
dimensiones. Por una parte, libertad
de expresión en el equipo y, por otra,
ayuda mutua en el equipo. La dimensión fundamental para favorecer la
Por otra parte, la comunicación
lateral en la empresa se ha detectado
que es un factor determinante, necesario pero no suficiente, para favorecer la CTI de conocimiento en el equipo. Esto es debido a que, si bien se
muestra como favorecedor tanto de
91
ARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍCULOSARTÍC
la creación de conocimiento como de
la transferencia e integración del
mismo, su importancia relativa, en
comparación con la del resto de los
factores determinantes del proceso,
es imperceptible en todos los casos.
Además, para favorecer la percepción
de comunicación lateral en la empresa hemos detectado cómo es más
importante el uso de mecanismos
motivadores de tal forma de comunicación, que aquellos que ponen los
medios para que se produzca. Así
pues, los mecanismos de actuación
más destacados se centran en la oferta de formación sobre el trabajo en
equipo a los individuos y, de nuevo, la
transmisión de actitudes por parte de
la alta dirección de la empresa.
En conclusión, con este trabajo
hemos aportado un esquema estructurado y ordenado de elementos
habituales en la práctica empresarial,
que puede servir de guía a las empresas que pretendan acometer iniciativas de gestión del conocimiento para
avanzar hacia la competitividad que
el entorno empresarial actual les
exige.
BIOGRAFÍA
CELIA ZÁRRAGA OBERTY
Nacida en Madrid, finalizó sus
estudios de Ingeniero Industrial, en
la especialidad de Organización
Industrial, en la Universidad de Las
Palmas de Gran Canaria en Julio de
1996. Obtuvo el título de Doctor
en Ciencias Económicas y
Empresariales por la misma universidad en Noviembre de 2001.
Desde diciembre de 1996 es profesora a tiempo completo del
Departamento de Economía y
Dirección de Empresas de la
Universidad de Las Palmas de Gran
92
Canaria, impartiendo en la actualidad docencia en la Escuela Técnica
Superior de Ingenieros Industriales.
Ha participado en Congresos científicos, nacionales e internacionales, presentado diversos trabajos
en relación con la gestión de la
información y el conocimiento.
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Zárraga, C. (2001): Un modelo
integrado de gestión del conocimiento en equipos de trabajo: factores
determinantes y mecanismos de
actuación. Tesis Doctoral. Universidad
de Las Palmas de Gran Canaria.
Autonomía individual. Sentido
de identidad individual que toda persona necesita cuando forma parte de
un grupo para poder ser eficiente.
Contexto organizativo compartido. Espacio o cultura compartida en la organización que ayuda a la
creación, transferencia e integración
del conocimiento que sus miembros
poseen.
High care en el equipo de trabajo. Ambiente que rodea la relación entre las personas sobre la base
de la confianza mutua, la empatía
activa, el acceso a la ayuda, la clemencia en el juicio y el coraje.
Claridad de la intención organizativa. Definición de las metas
perseguidas por una organización y
que actúan de interfaz entre los distintos grupos que la conforman.
GLOSARIO DE TÉRMINOS:
Comunidad de práctica. Grupo
de personas, constituido de manera
forma o informal, donde el conocimiento tácito fluye con facilidad.
Diálogo multifacético en el
equipo de trabajo. Conflicto intelectual que ocurre entre puntos de
vista diversos que confluyen en un
equipo y que es canalizado de forma
eficiente.
Lenguaje común en la empresa. Base de conocimientos comunes
a los miembros de una empresa y
que hace posible el mínimo grado de
entendimiento.
Aprovechamiento de la masa
acumulada de conocimiento.
Disfrute que del conocimiento existente en la organización hacen los
miembros de la misma.
Memoria organizativa. Lugar,
físico o virtual, donde se encuentra
“lo que sabemos” en la empresa.
Comunicación lateral. Forma
de relación entre los miembros de
una empresa que prima la participación frente a la jerarquía.
Patrocinador:
Real Sociedad Económica Amigos
del País de Gran Canaria
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