¿Sólo existe lo que puede medirse

http://www.adca.org.ar/articulos/04_solo_existe.htm#up#up
Virginia Escardó
¿Sólo existe lo que puede medirse?
Parecería que sí. Por lo pronto, la necesidad y conveniencia de considerar cualquier gestión a partir de
medidores de performance es un asunto que hace tiempo está fuera de discusión. Basta tener en cuenta que
los indicadores operan como máquinas, capaces de responder sólo preguntas formuladas con extrema
precisión. Sin embargo, al entrar en el terreno de Recursos Humanos, la tarea tiene otros bemoles y amerita
algunas consideraciones.
A primera vista, la medición en Recursos Humanos funciona en dos direcciones: la definición de políticas y el
control sobre su aplicación; mientras la primera apunta a la fundación del marco conceptual para su gestión,
la otra se dirige a estructurar procesos de seguimiento y retroalimentacion del sistema.
Cuando se buscan indicadores para instalar políticas, el eje está puesto en la selectividad, en la capacidad de
navegar entre diversas fuentes de información hasta descartar las superfluas y contingentes y elegir aquellas
que mejor representan los objetivos de esta función En esta etapa, la selección de los marcadores se afianza
con la calidad de la mirada (cuanto más amplia, mejor), con la perspectiva (una discriminación inteligente en
el momento de organizar los contenidos) y, finalmente, con la profundidad del foco (para visualizar los
resultados esperables en situaciones óptimas).
En el segundo paso, cuando se trata de analizar críticamente la aplicación de las políticas, la medición se
convierte en instrumento de propósitos múltiples, como son mostrar resultados, relevar tendencias y proponer
correcciones. Por lo tanto, los indicadores pasan a constituirse en inputs de futuras gestiones y medir
representa aquí la oportunidad de revisar estrategias. El resultado no es la descripción de los fenómenos sino
su síntesis, complementada ahora con observaciones que indican y alertan acerca del sentido en el que ellos
están evolucionando.
En este monitoreo son clave la objetividad de los criterios y la sistematicidad de las evaluaciones, pero mucho
más lo es la calidad de la lectura de los datos obtenidos dado que no sólo produce comparaciones sobre lo
actuado en el pasado, sino que postula nuevos objetivos y acopia propuestas de optimización. Así, este paso
es la ocasión de rastrear en nuevas implicancias para la función de RRHH, disponiendo de información apta
para formular futuros proyectos.
Hasta aquí nada es demasiado novedoso y nadie que trabaje en esta profesión ha podido quedar al margen
de los esfuerzos que hemos realizados por exhibir resultados positivos y quitarnos de encima el sayo de ser en los números del balance anual - origen de gastos inevitables o de inversiones de retorno incierto. Sin
embargo, es interesante indagar las implicancias culturales de la medición en nuestras prácticas ya que ella
1
ha introducido la sistematización y el rigor numérico en un rol considerado tradicionalmente soft y emocional,
cuando no un enclave de rutinas y burocracias.
En el pasado reciente, el hecho de medir su gestión significó para Recursos Humanos apropiarse de
instrumentos provenientes de otras áreas, hablar su mismo lenguaje e ingresar en la lógica del
costo/beneficio, detentada hasta ahora casi exclusivamente por los comerciales y los financieros. Una especie
de pasaporte con el que ganar un lugar entre los "core" y demostrar hasta qué punto compartimos con ellos la
responsabilidad por los resultados. Este pasaje - del arrabal al centro - fue mucho más : la posibilidad de
legitimar el rol y aspirar a una ciudadanía de primera, la reservada a los recursos estratégicos.
Es que en los últimos años la vida de las organizaciones se ha visto sacudida por una creciente presión por
medir, evaluar y pronosticar, y esta tendencia no ha dejado de hacerse sentir bajo la forma de balance score
cards, presupuestos, KPI de eficiencia organizacional y headcountings. Dentro de este contexto, la idea de
medir la gestión de RRHH ha devenido mucho más que una herramienta de cuantificar resultados para
convertirse casi en un ejercicio de conciencia con el que chequear hasta qué punto estamos adentro del
negocio y somos percibidos como parte activa de él.
Sin embargo, este esfuerzo de legitimación, tiene su lado oscuro. Porque Recursos Humanos se deja tentar
por el lenguaje financiero, lo aprende rápido y lo aplica mal. De hecho hemos tomado prestados parámetros
ajenos sin hacer una apropiación genuina de ellos, o bien hemos construido a toda máquina indicadores
carentes de representatividad y de proyección. Lo más grave es que, a fuerza de querer crecer en
herramientas y metodologías, hemos empobrecido la mirada acerca de nuestra propia gestión.
De esta debilidad se puede salir si se acepta una tercera funcionalidad para la medición: la de contribuir a
definir la naturaleza, el propósito y los alcances de la función. Esto es, indagar en nuestras prácticas,
auspiciar una aproximación desprejuiciada a la misión que nos corresponde dentro del negocio y, en
consecuencia, identificar el potencial de nuestras competencias.
La idea no es renunciar a las mediciones sino profundizar en ellas, pero generando indicadores que develen
el entramado de este rol, en un nivel cuantitativo, naturalmente, pero que no excluya la ponderación
cualitativa. Esto significa que RRHH genere sus propios indicadores de logro, asegurando que ellos den
cuenta efectivamente de la complejidad de su gestión, la expliquen y desplieguen.
Es sabido que el joven Hamlet leía un libro, pero Shakespeare nunca dijo cuál. Los críticos dicen que conocer
el título del libro permitiría definir la naturaleza de la tragedia, saber finalmente si el conflicto que ella trata es
del orden sentimental, religioso, económico o político.
Algo parecido podría pensarse de las mediciones de la performance de Recursos Humanos: antes de
aplicarlas hace falta acordar alguna definición sobre su razón de ser en las organizaciones y a partir de allí, ir
desagregando sus funciones clave y recién después, los parámetros que permitan evaluarla.
Sólo a título de ejemplo:
2
En lugar de cuantificar inútilmente la capacitación brindada en una empresa (horas-hombre, horas-instructor,
gastos secundarios, porcentaje sobre el payrol) se buscan en esa misma capacitación las evidencias del
cumplimiento del rol de líder del cambio del que habla Ulrich. Los indicadores que se construyan deberán
hacer transparente la contribución efectiva al cambio: anticipación tecnológica, polivalencia de las
competencias, prácticas innovadoras.
En esta misma línea, los procesos de selección dejarían de ser ponderados mediante el cálculo del tiempo
transcurrido entre la demanda de la línea y la disponibilidad del candidato, para ser analizados en términos de
calidad, mediante la evaluación de desempeño del personal seleccionado.
Si la función es abordada desde los beneficios, como acciones unilaterales que se implementan desde
RRHH, es medible su capacidad para dar tratamiento equitativo a todos los grupos igualándolos en el umbral
de las oportunidades. Un terreno tanto más delicado y potente como es el del desarrollo de las personas,
contiene nuevos aspectos susceptibles de medición cuando se lo entiende como proceso que amplía el
universo de las elecciones que puede realizar la gente. Lo que puede medirse es el resultado de políticas
dirigidas a aumentar las capacidades individuales y, al mismo tiempo, a ampliar la oferta de opciones donde
aplicarlas.
Si Recursos Humanos es vista como una función que propicia en la gente conductas positivas y claramente
orientadas al crecimiento del negocio, la medición no debería seguir acumulando trabajosos índices de
rotación ni porcentajes anuales de promoción. Más bien, tendría que indagar con energía en fenómenos de
empowerment real (asignación de responsabilidad en el manejo de proyectos, toma de decisiones, toma de
riesgo) o en estrategias de retención (implementación de nuevos y creativos sistemas de compensación para
áreas en desarrollo).
En este sentido, son numerosas las fuentes de datos que permiten evaluar cuánto contribuimos al modelo de
"organización energizante" auspiciando herramientas y desarrollando competencias como la habilidad para
trabajar en equipo, flexibilidad, "accountability", crecimiento y complementariedad de talentos, manejo de
distintos niveles de acción, sentido de urgencia o visión anticipatoria.
En realidad, es la transversalidad misma de la función de RRHH la que va a pautar la construcción de estos
indicadores, auspiciando una percepción más fina de fenómenos que habitualmente no son atrapado por el
ojo "numérico" de otras áreas, habituadas a procesos que funcionan en un solo plano.
En síntesis, esta compartida necesidad de cuantificar nos deja un triple reto: ser capaces de entrar
prudentemente en la lógica de la medición, demostrar resultados objetivos y producir indicadores que den
cuenta genuinamente de lo específico e intransferible de nuestra gestión. Indicadores locuaces, alineados con
la dirección en que se mueve el conjunto de la organización, pero reveladores de la complejidad de nuestra
contribución.
Virginia Escardó - Directora de Recursos Humanos y Desarrollo Operacional de Compañía Ericsson.
3