Apatía en la oficina

CAPITULO I
Fig. 1
APATÍA EN LA OFICINA
CAPITULO I LA APATÍA EN LA OFICINA
La apatía es un estado de ánimo en el que la persona, se encuentra sin el deseo por realizar una actividad. Es
una actitud negativa de los empleados, que muestra el descontento que tienen hacia el trabajo.
La apatía se refleja en varios aspectos de las actividades realizadas por el individuo apático, siendo la
productividad una de ellas y de las que se ven más afectadas.
Más adelante se tratará de explicar la importancia que tiene el prestar atención a este fenómeno, así como
también sus orígenes.
1.1 CONCEPTO DE APATÍA EN EL TRABAJO
A continuación se menciona algunos conceptos de apatía:
• Estado anímico de una persona caracterizado por la falta de vigor o energía, la desidia y la
insensibilidad a las estimulaciones.(1)
• En psicología el individuo apático es una tipología de la personalidad caracterizada por la débil
emotividad, la
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(1) Enciclopedia Encarta 2001
• inactividad y la lentitud de reacción Tipo opuesto al colérico, el apático es conformista, introvertido y
frío a nivel afectivo. Algunos psicólogos mantienen que la apatía puede estar relacionada con la
constitución física del individuo, con una disfunción del sistema endocrino, con trastornos como la
depresión o la demencia, o con circunstancias negativas que se prolongan, como una situación de
desempleo o privación de libertad.(2)
1
Teniendo en cuenta los conceptos anteriores, se tendrá una idea de lo que es la apatía en el trabajo
administrativo, y para entender sus características podemos tomar como referencia el corazón mismo del
trabajo administrativo; que es la oficina.
La oficina se puede definir como el espacio físico donde se realizan las actividades técnico − administrativas y
contables, y el personal que labora en ella, es en demasía el recurso más importante que tiene la oficina, es por
esto que hay que poner especial atención a éste.
El recurso humano que labora dentro de la oficina realiza distintas actividades que son de vital importancia
para la empresa, es por eso que del personal administrativo depende la calidad, contenido, eficiencia y
pulcritud del trabajo que se realiza en la oficina.
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(2) Enciclopedia Encarta 2001
Considerando lo ya mencionado, debe tratarse de aprovechar al máximo la capacidad de este recurso, pues el
recurso humano posee características tales como la posibilidad de desarrollo, creatividad, imaginación, ideas,
experiencia, habilidades, etc. Sin embargo también se equivoca, cuando tiene poca disposición para el trabajo,
se aburre y pierde el interés, por lo tanto se debe fomentar sus virtudes en el trabajo y tratar de corregir las
actitudes que ponen tope al desarrollo eficaz de sus actividades laborales.
Estos topes se manifiestan en el trabajo administrativo, como lentitud, falta de compromiso, desinterés, en sí,
lo que es la apatía, y por lo tanto el trabajo se vuelve ineficaz y de poca calidad. Por la falta de interés, los
empleados realizan sus obligaciones al ahí se va y por ésto surgen consecuencias como los malentendidos que
causan gastos de material o pérdida de tiempo en realizar papeleo totalmente innecesario, que entre otras
cosas, causan que el trabajo sea ineficiente.
La falta de interés de las empresas hacia el esfuerzo realizado por los empleados, es un factor que causa la
apatía. Sin embargo, las empresas están más enfocadas a cubrir las necesidades fisiológicas (seguridad, física
contra peligros, hambre, abrigo, sueño, etc.) de los empleados, que restan importancia al desarrollo personal
de estos.
1.2 CAUSAS DE LA APATÍA
¿Cuál es el causante de la apatía? Son varias las causantes de la apatía en la oficina, tratarlas a todas sería
prácticamente imposible, ya que la apatía la causan diversos factores muy personales e individuales, y no
podríamos enfocarnos a cada individuo, esta es la razón por la cual se tratarán los aspectos más sobresalientes.
Para tratar las causas de la apatía, y como se menciona anteriormente será a grandes rasgos, se dividieron las
causas principales en:
Causantes externos:
• Ambiente físico
• Interrelaciones y valores del personal
• Bonificaciones
Causantes personales:
• Problemas personales
• Predisposición al trabajo
2
• Actitudes
• Estrés
Estos son algunos de los principales causantes de la apatía laboral, y que se pueden corregir sin tener que
invertir las grandes cantidades de dinero, pues más que implantar programas de incentivos como conferencias,
oradores motivacionales y concursos, se debe de tratar de saber que es lo que necesita el empleado, pues todos
pierden la marca porque tratan con el exterior mas que con las "motivaciones internas."
Por supuesto, la gente quiere promociones. Quieren los sueldos más altos que puedan recibir y no quieren ser
despedidos. Sin embargo proporcionar estos motivadores no genera ni garantiza un trabajo de calidad.
La verdadera motivación que hace que los individuos destaquen viene de adentro. Es la motivación interna es
la que distingue a los individuos que triunfan en casi todas las profesiones. Los gerentes efectivos tienen que
descubrir si alguien tiene las motivaciones internas para tener éxito en un puesto en particular.
Las causas externas y las causas personales se tratarán más adelante, intentando dar un panorama amplio
sobre éstas.
1.3 CONSECUENCIAS
Las consecuencias de que haya apatía al trabajo administrativo, son lógicas, pues se sabe los resultados de
realizar las cosas de mala gana, con flojera, tristeza, enojo, sin concentración; las consecuencias son un trabajo
sin calidad, sin precisión, sin pulcritud y sin eficacia. Estas consecuencias son visibles, y esto lo podemos
comprobar cuando vamos a una oficina en donde haya, supuestamente, atención al público, ya que el trato por
parte de los recepcionistas para los visitantes es de pésima calidad, se les atiende sin amabilidad, sin una
correcta solución al asunto al que vienen a tratár, con información errónea, en conclusión, sin ganas. Por
supuesto después de esta mala experiencia no queda el deseo de regresar a este lugar.
Las consecuencias no solo están en el mal trato a las personas, causadas por las alteraciones personales de los
empleados, si no que se reflejan en todo el trabajo que realizan. Esa falta de sensibilidad a su trabajo puede
arrojar ineficiencia en el mismo.
Otra de las consecuencias, que podrían considerarse como indicadores de la apatía en la oficina son: el
ausentismo y los retardos. Estos distorsionan el ritmo de trabajo.
El que el empleado se ausente de su trabajo, sigue siendo uno de los problemas más difíciles. Este fenómeno
interfiere en el desempeño de las actividades afectando a segundas personas, por ejemplo, cuando algún
compañero falta, provoca la acumulación de las tareas, atrasando a sus compañeros en sus actividades diarias.
Hasta la fecha no existe alguna solución para el ausentismo, pues éste, como consecuencia de la apatía,
depende de factores individuales, sin embargo existen métodos para reducirlo, como son: el señalar a los
empleados la importancia de no faltar a su trabajo, las consecuencias y la falta de respeto que ocasiona a los
demás; concientizarlos y hacerles ver si realmente son dignos de ocupar el puesto y sueldo actual, con la
finalidad de escuchar su justificación por las faltas.
Dependiendo del caso de que se trate, exigir a los faltistas que recuperen todo el tiempo perdido, y estimular a
todas las personas que constantemente laboran sin faltar a su trabajo a que sigan así, esto con la finalidad de
hacer notar que se reconoce el esfuerzo de las personas que procuran no faltar.
En cuanto a los retardos es esencial conscientizar a los empleados, de lo primordial que es ser puntual. Para
esto es necesario fomentar en ellos la responsabilidad de llegar temprano a su trabajo, esto se puede lograr
poniendo el ejemplo los mandos superiores. Una posible solución para reducir los retardos y por consiguiente
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aumentar la puntualidad, es el charlar con los empleados y junto con ellos proponer la mejor forma de
establecer medidas disciplinarias que ellos mismos propongan y aprueben, estas medidas pueden ir desde
amonestaciones hasta despido total. Esto es muy conveniente para que los empleados estén conformes con las
medidas, puesto que ellos mismos las formularon y aprobaron, y para que todos los empleados estén enterados
de estas.
Un trabajo realizado por un empleado apático, no va tener la misma calidad, pulcritud, contenido y eficiencia,
que uno realizado por un empleado que le gusta su trabajo, se sienta seguro y a gusto. Ya que este lo va a
considerar parte de él y no como una actividad forzosa para ganarse un sueldo.
En general las consecuencias más sobresalientes de que haya apatía por el trabajo administrativo son:
• Ineficiencia
• Mala calidad
• Gastos
• Ausentismo
• Retardos
• Baja productividad
Por supuesto que de éstos se derivan problemas como los despidos y continua contratación de personal, que
generan gasto y pérdida de tiempo. La solución no es el cambio de personal continuamente, a menos que sea
necesario, se podría evitar esto si el personal ya contratado se identifica con la empresa, y siente que es parte
de ésta, se implique en el proceso y trabaje en equipo para realizar su trabajo con calidad, que el empleado se
ponga la camiseta, se sienta orgulloso y digno de trabajar para una empresa que lo trata, no como un una
máquina que tenga que producir, si no como alguien que pertenece a ésta y daría todo por ella.
Esta filosofía se da mucho en las compañías japonesas y los resultados de aplicarla han sido favorables. Las
compañías japonesas no buscan empleados temporales, buscan empleados que compartan el dirigir a la
empresa y se sientan parte de ella, buscan empleados que se sientan a gusto y con deseos de desarrollarse
dentro de la misma. En Japón casi no hay empleos temporales, los empleados se sienten trabajando en una
gran familia en la que todos cooperan para alcanzar los objetivos de la empresa. Esto que es algo difícil de
lograr y en el cual el liderazgo o mando será un factor muy importante.
1.4 INVESTIGACIÓN
Se realizaron entrevistas en algunas empresas del sector público para poder considerar algunos de los aspectos
que no se toman en cuenta en el desarrollo, tanto personal como laboral, de los empleados.
En esta pequeña, pero significativa investigación, se realizaron entrevistas personales y encuestas de opinión,
además de obtener apoyo de ex−personal de las dependencias.
En las figuras Nº2 y Nº3 se muestra el formato de las encuestas de opinión, las cuales se realizaron en la
dependencia de la Secretaria de Finanzas y Planeación (SEFIPLAN), más específicamente en el
DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD SOCIAL, y en la DIRECCIÓN GENERAL DEL REGISTRO CIVIL
en la subdirección de la misma.
Las respuestas obtenidas no se van a mostrar pues se pidió permiso a los jefes de oficina, explicándoles los
fines de las encuestas, y este fue concedido con la condición de que se omitieran algunos datos como, quien
contesto la encuesta y el puesto que ocupa, por políticas de la empresa. Sin embargo se obtuvo ayuda de
ex−personal de las dependencias y compañeros que realizaron sus prácticas profesionales y servicio social en
éstas.
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FORMATO PARA EL JEFE DE OFICINA
1. ¿Cómo es su relación con los empleados?
Formal Informal
2. ¿Tiene alguna relación extralaboral con los empleados?
Si, con todos si, con la mayoría solo con algunos
3. ¿Los empleados entregan sus tareas encomendadas a tiempo y bien realizadas?
Si, todos si, casi todos no
4. Cuando se da cuenta de que un empleado tiene problemas personales usted:
No se entromete
5. ¿Por qué medio se recluta al personal?
Interno Externo
6. ¿Qué puntos son los que se toman en cuenta para seleccionar al personal?
7. Los empleados cuentan con:
Fig. 2
FORMATO PARA EL EMPLEADO DE OFICINA
1 .Las actividades de su trabajo:
2. ¿Considera que el jefe de oficina aprecia el esfuerzo realizado por los empleados?
3. ¿Considera que su esfuerzo para realizar las actividades encomendadas es indispensable para la oficina?
4. Podría decir que el jefe de oficina:
Fig. 3
En la investigación que se realizó en el DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD SOCIAL, se conoció el punto
de vista del jefe de oficina respecto al trato de los empleados, el trabajo realizado por estos y algunos de los
incentivos que se les brinda.
En el DEPARTAMENTO DE SEGURIDAD SOCIAL, se pudo observar por medio de la información
brindada que:
• La relación jefe−empleado es buena, al parecer hay una relación más allá de la meramente laboral, sin
embargo esta no recae en la amistad ni con todos los empleados de la oficina.
• Los empleados consideran que sus actividades son poco estimulantes.
• Los empleados aunque la mayoría entrega su trabajo adecuadamente, considera a este
intranscendente.
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• En la empresa, algunos de los empleados aprenden la actividades sobre la marcha, pues no se pone
demasiada importancia a la selección de personal, esta se da, entre otros formas, por medio de
sindicatos, influencias y recomendaciones de personal de la misma dependencia. Se consideran
aspectos como entrevistas, solicitud de empleo, pruebas psicológicas y estudios socioeconómicos.
• No se cuentan con planes motivacionales muy elaborados, sin embargo la empresa trata de cubrir las
necesidades primarias del empleado, por medio de buenas prestaciones, sueldo y bonos en navidad.
• Se presentan más renuncias que despidos, aunque no son demasiados.
Los puntos anteriores demuestran que no se le da importancia al desarrollo individual del personal, pero si se
trata de cubrir las necesidades primarias colectivamente. No se desarrolla al personal individualmente, pero
si se tiene un ambiente de trabajo agradable en donde desarrollar las actividades. Se podría decir que no hay
mucho interés por parte del empleado por realizar su trabajo al máximo, pero si lo realiza con el fin de
entregarlo como parte de su actividad para recibir su salario, en otras palabras los empleados ven a su trabajo
como una mera forma de ganarse la vida y no como una forma de vida.
En la DIRECCIÓN GENERAL DEL REGISTRO CIVIL, lo más sobresaliente de los resultados obtenidos
fue:
• No existe mucha interrelación entre el jefe de oficina y subordinados.
• El ambiente de trabajo es agradable y activo, el personal esta en constante movimiento.
• En la selección de personal se toman pocos aspectos que tiene que cubrir el solicitante.
• El personal no cuenta con prestaciones marcadas por la ley.
• No se presentan despidos constantes, pero sí renuncias por motivos personales.
En esta dependencia no se observa que se tome mucha importancia al recurso humano en cuanto a su
realización personal, sin embargo se les brinda lo necesario para estar trabajando adecuadamente. Se observa
que el personal considera su trabajo como una actividad más en su vida y no como parte de ésta.
En las dos dependencias se puede observar que no se le da mucha importancia al personal individualmente,
pero si colectivamente. Esto sugiere que tal vez con la adecuada atención el rendimiento sería aún mayor.
En conclusión no se ve al recurso humano en forma individual si no de manera colectiva y por lo mismo
se pasa por alto el lado emotivo de cada uno de los empleados que sería vital para canalizar una
motivación adecuada que repercutiría en su productividad considerando que no todos los individuos
son iguales y que hay que considerar las diferencias individuales para lograr la excelencia tanto
personal como profesional o laboral.
CAPITULO II AMBIENTE DE TRABAJO
En este tema se abordarán las causas externas del individuo, puesto que las causas internas de este se tratarán
más adelante en los siguientes temas.
A lo que se refiere cuando se trata del término causas externas del individuo, son las causas que están dentro
de la empresa y que provocan la apatía. Estas afectan a los empleados impidiéndoles sentirse a gusto y
motivados en la oficina.
2.1 AMBIENTE FÍSICO
El ambiente físico son las condiciones físicas de trabajo en las que este debe hacerse. Estas condiciones deben
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ser agradables, cómodas y conducentes a buenos hábitos de trabajo. El proporcionarlas adecuadamente
requiere planeación.
El ambiente físico en la oficina influye mucho en la actitud de los empleados, una oficina que expresa en sus
paredes alegría, es una oficina en la que probablemente los empleados se sientan a gusto trabajando, que en
una oficina en la que hay poca ventilación, vida, luz, es decir un ambiente no grato.
Los principales factores de las condiciones físicas de trabajo en la mayoría de las oficinas, son:
• Iluminación
• Color
• Sonido
• Ventilación
• LA ILUMINACIÓN
La iluminación dentro del área de trabajo juega un papel muy importante, una buena iluminación, no cansará
la vista de los empleados ya que favorecerá la visibilidad para el desarrollo de las actividades inherentes al
trabajo.
Las fuentes de luz pueden clasificarse como:
• Iluminación general
• Iluminación complementaria
• Luz natural
En la iluminación general, toda la superficie de la oficina se ilumina a un nivel general de iluminación. La
fuente de alimentación esta compuesta de un número de aditamentos que son distribuidos desde la parte
superior de los plafones o techos.
Una de las fuentes de luz general es la luz fluorescente. Este tipo de luz es importante para las oficinas, y se
asemeja a la luz natural.
La luz fluorescente genera una gran cantidad de iluminación a un costo relativamente bajo, ya que la luz de un
tubo fluorescente de 40 watts es más del doble, que la de un foco de filamentos de 40 watts, además de que
distribuye la luz uniformemente.
Esto contribuye a que el empleado no se fatigue la vista, puesto que el ojo humano ve mejor cuando su área
visual (como el escritorio y alrededores próximos), se encuentra aproximadamente a la misma brillantes. Una
situación en la que la iluminación no es la adecuada, es cuando la luz solo se presenta en el área del escritorio,
y las demás áreas a su alrededor se encuentran oscuras, esto provoca fatiga visual, ya que el ojo se tiene que
adaptar a las áreas brillantes y oscuras.
Otra de las fuentes de la luz general es el foco de filamentos, ésta fuente es común en las oficinas, sin
embargo tiene ciertas características que se pueden considerar inadecuadas, como son el color amarillento en
la luz despedida por el foco, y el gran número de focos necesarios para iluminar correctamente una oficina,
además del calor que produce esta fuente de iluminación. Todas estas características inadecuadas, producen al
empleado el cansancio de su vista, así como el agotamiento e irritación, que es causado por el calor que
despiden los focos, sin mencionar el costo considerable de estos.
La segunda o iluminación complementaria, consiste de iluminar un área relativamente pequeña, como la
cubierta de un escritorio o parte de una máquina de oficina. La iluminación complementaria tiene la ventaja
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no solamente de proporcionar una decoración deseada, como en las oficinas privadas, o en las pantallas sobre
las mesas o escritorios, lámparas móviles, y efectos de iluminación en las salas de recepción o vestíbulos, sino
también para aumentar cuando el trabajo de oficina se realiza en una posición fija o cuando la área
involucrada es relativamente pequeña.
La luz natural es una de las fuentes de iluminación más importante e indispensable dentro de la oficina, que al
darle la importancia y el uso adecuado, puede convertirse en la fuente principal de iluminación, puesto que, la
luz natural es la más adecuada y económica para una oficina. Esta debe de ser abundante y distribuida, para
aprovecharla al máximo.
La luz natural varía durante el transcurso del día y es aconsejable aprovecharla al máximo debido a sus
beneficios psicológicos, por ejemplo, un empleado se siente mejor cuando ocasionalmente puede ver hacia
fuera y ver la luz del sol, observar el tiempo, etc.
Una forma de aprovechar la luz natural es, teniendo ventanas que lleguen al ras del techo, así la cantidad de
luz que entra a la oficina será mayor que si hubiese una ventana pequeña. El color de la oficina y los muebles
de oficina, también determinan el aprovechamiento de la luz, pues con los colores adecuados se puede reflejar
ésta, para que sea aún mayor.
Se considera que una buena iluminación del edificio debe de contar con las características y tipos de luz antes
mencionadas.
• EL COLOR
Se le debe dar la importancia que se merece a la comprensión del efecto psicológico del color sobre los seres
humanos. Ya que este efecto puede ser un factor determinante en el desarrollo de las actividades del individuo
dentro de la oficina.
Hay puntos desconocidos respecto al empleo del color, pero esta bien establecido que el color afecta las
emociones humanas, los sentidos y los procesos de pensamiento. Usualmente el color ejerce influencia
importante sobre la presión sanguínea de los individuos y la disposición al relajamiento. Un determinado
color impresionará las mentes de algunos individuos con sentimiento o pensamiento especialmente favorable;
en cambio un color diferente tendrá el efecto opuesto. Algunos colores elevan; otros imparten sentimientos
depresivos. Por el contrario ciertos colores tienden a apresurar la acción mental, y otros simplemente la
retardan.
Los colores de la gama de amarillo, naranja, y rojo son considerados como colores calientes; comúnmente
tienen el efecto psicológico de alentar al calor y a la alegría. Por el contrario, los colores fríos, como el violeta
y verde oscuro, por lo general producen un efecto suavizante de sujeción y calma. Los tintes tales como el
beige y el marfil son moderadamente estimulantes, mientras que los violetas pálidos y azules son depresivos.
Los colores deben seleccionarse muy cuidadosamente para una oficina. Los colores calientes deben usarse
para contrarrestar el efecto de un área sin alegría, por ejemplo, un cuarto con paredes azules, se siente más
fresco.
A continuación se presenta un cuadro que contiene los colores sugeridos para una oficina, para que ésta se
encuentre en equilibrio y armonía.
Si el escritorio es:
Use tapetes o
alfombra color:
Use paredes de
color:
Use cortinas de
color:
Gris
Gris
Blanco
Gris
Use sillas,
accesorios, cuadros y
lámparas de color:
Rojo
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Gris
Café rojizo
Gris claro
Nogal o caoba
Verde
Beige
Nogal o caoba
Beige
Acabado
Café claro
blanquecino o rubio
Acabado
Charol
blanquecino o rubio
Amarillo
Azul claro
Rojizo
Chartreuse (café
rojizo)
Azul claro
Beige
Beige
Naranja
Gris
Amarillo
Coral
Amarillo oscuro
Amarillo oscuro
Fig. 5
• MÚSICA Y SONIDO
Una oficina puede tener sonidos que contribuyen o perjudican a la productividad del empleado, tales como
son: la música, que beneficia al relajamiento del empleado, y el ruido que perturba y estresa a éste.
Los programas música mientras se trabaja se confeccionan para adaptar la música al trabajo específico, así
como al temperamento de los empleados. Es decir, los programas utilizan diferentes tipos de música y toman
en cuenta la energía de los empleados. Por ejemplo, las bajas máximas de energía por lo general ocurren en la
última parte de la mañana y por la tarde, alrededor de éstas horas, se aplica la música de máximo estímulo.
Por el contrario durante la primera parte de la mañana, se dará una música brillante moderada, tal como varios
valses.
Los clásicos ligeros y las tonadas lentas de swing predominan en los programas para empleados de oficina. Se
sigue un programa definido, la música se toca únicamente en intervalos específicos, por que con este tipo de
patrón, por lo general además de ambientar puede producir y mejorar el comportamiento humano, así como
aliviar la fatiga mental y visual, de igual forma elimina las tensiones que se generan en la realización de sus
actividades.
El programa música mientras se trabaja, beneficia aún más a ciertas tareas de oficina, como son archivo,
correspondencia, perforado de tarjetas, recepción, verificación y mecanografiado. También contribuye a la
disminución del ausentismo, reducción de errores de los empleados, y pláticas no esenciales o parloteo entre
estos.
El ruido en una oficina, es un distractor y factor de estrés para el empleado, puede provenir del exterior, por
ejemplo el ruido de los carros o gritos, o del interior como son: el parloteo de los mismos compañeros de
trabajo.
El ruido de la oficina puede ser controlado de varias formas, una de estas es ubicarla en un lugar tranquilo.
Los pisos superiores de un edificio, o las zonas no expuestas en forma directa a fuentes de ruido son las que se
recomiendan. Además se pueden separar las máquinas que producen ruido, ubicándolas en un área especifica,
del resto de la oficina. Una forma de disminuir el ruido es colocar cojines de fieltro o de hule debajo de las
máquinas de escribir, calculadoras y de otros tipos de máquinas, también para los techos, paredes y pisos se
pueden emplear materiales que absorben el ruido, por ejemplo, las alfombras, los tapices y cortinas hechas
con telas suaves. Otra forma efectiva de evitar el ruido causado por el parloteo de los mismos empleados, es
hacer un llamado a los mismos, por medio de carteles y señalamientos, acerca de la consideración para otros,
por ejemplo un señalamiento que contenga la leyenda guardar silencio o por consideración a los demás,
guarda silencio.
2.1.4 VENTILACIÓN
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El acondicionamiento de aire regula el espacio atmosférico al controlar cuatro elementos básicos:
• Temperatura
• Circulación
• Calor
• Limpieza
Además de contribuir a la salud humana y a la comodidad, el acondicionamiento de aire ofrece ventajas
económicas. La productividad elevada y los descensos en costos de limpieza y decorado son sobresalientes.
El acondicionamiento de aire puede proporcionarse desde una unidad central o de una individual. Se
suministran tamaños y capacidades variables. Las unidades individuales para un pequeño grupo de oficinas o
para parte de una área de piso son cada vez más populares, algunas están diseñadas para un solo cuarto y son
portátiles.
En muchas oficinas, la temperatura es demasiado elevada. Esto lleva al adormecimiento y tiende a retardar la
ejecución del trabajo de oficina. Deberían instalarse reguladores en los aparatos de calefacción a modo que no
se alcancen temperaturas excesivas. Es bueno convertirse en consiente del termómetro y conservar la
temperatura de la oficina dentro de límites razonables. La temperatura de oficina recomendada es de 21ºC.
La circulación del aire es también importante, la falta de ventilación adecuada puede hacer que una persona se
sienta somnolienta e indebidamente cansada.
El calor producido por la oficina, debe ser llevado por el aire del ambiente; de otro modo el aire se calienta
indebidamente, provocando incomodidad y falta de energía. Las corrientes deben evitarse, la mejor práctica es
hacer que el aire se distribuya adecuadamente por toda el área.
Los ventiladores de ventana permiten la entrada de aire fresco sin que se formen corrientes directas que vayan
hacia una persona. La práctica de abrir las ventanas y airear la oficina por periodos cortos estipulados, a media
mañana, medio día y media tarde, sirve de mucho para expulsar el aire viciado y refrescar la oficina.
En cuanto a la limpieza, la ventilación contribuye a mejorar las condiciones de operación para las máquinas,
reduce el mantenimiento de oficina y por consecuencia, el trabajo se realiza en una zona limpia y sin polvo,
que resulta agradable para el desarrollo de actividades.
2.2 INTERRELACIONES Y VALORES DEL PERSONAL
Las varias y distintas funciones que deben ser ejecutadas en la organización de una oficina hace posible
asociar a personas de determinados gustos, capacidades y peculiaridades con una función particular que
requiere esas características especiales. El resultado es que la gente con distintas características se reúne en
una entidad llamada organización. Los seres humanos emprenden acciones y alguna de ellas tiene poco que
ver con lo racional de la organización. Se derivan de convicciones, emociones y reacciones de la gente en la
organización y contribuyen con fuertes influencias que deben de tomarse en cuenta.
Lo que los miembros de la organización piensen o no piensen, crean o no crean, hagan o no hagan, afectan las
tareas, y las condiciones que deban ejecutarse. El comportamiento de cada uno de los miembros del grupo
influye, hasta cierto grado, en el comportamiento de los otros miembros del grupo. Las relaciones
interpersonales dan forma a la mayoría de las decisiones y de las acciones que se emprendan. Esto es, dentro
de la organización, el comportamiento de un miembro está determinado no solo por los motivos o la
personalidad, sino también interacciones de esos motivos y esa personalidad con la de sus compañeros.
También ejercen cierta influencia, la naturaleza del trabajo que se ejecuta, las recompensas, los controles, las
relaciones formales y la expectación de cómo se debe comportar un empleado.
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2.3 BONIFICACIONES
A reserva de que más adelante en el capitulo de motivación se tratará de los incentivos económicos más
ampliamente, se dará un panorama de la relación de las bonificaciones como causa externa, por parte de la
empresa hacia el empleado, con la apatía.
La planeación salarial no puede ignorar el pago de bonificaciones. Se dan bonificaciones por una variedad de
razones. El objetivo de cualquier plan salarial es verificar que todos los empleados de la empresa sean de igual
forma remunerados, sin excepción alguna, estos salarios son con la intención de reflejar los valores de los
puestos dentro de la compañía, al igual que el tomar en cuenta el valor del desempeño de los empleados.
2.3.1 TIPOS DE SALARIOS
El contrato de trabajo, como todo contrato, establece una serie de derechos y obligaciones para las partes. Por
lo que se refiere al empresario, su principal obligación consiste en abonar la cantidad estipulada al trabajador,
por los servicios prestados. Así, puede definirse el salario como la contraprestación o contrapartida que
percibe el trabajador del empresario, por la ejecución del trabajo por cuenta ajena. La ley define el salario
como la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o en especie, por la prestación
profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la
forma de remuneración, o los períodos de descanso computables como de trabajo. Una primera aproximación
a la definición legal lleva a concluir que no toda cantidad percibida por el trabajador tiene la consideración de
salario. Cabe hablar así de retribuciones salariales y extrasalariales.
Retribuciones salariales. Son aquellas cantidades abonadas al trabajador por el trabajo efectivamente
realizado o por determinados tiempos de descanso que son computados como de trabajo. Estos tiempos de
descanso son:
• El descanso dominical o semanal.
• Los días festivos o no recuperables.
• El período de vacaciones anual.
• El descanso durante la jornada siempre que éste sea obligatorio.
• Los permisos o ausencias justificadas al trabajo, ya sean por venir recogidas en la ley o en los
distintos convenios colectivos.
• Las interrupciones en la realización del trabajo cuando son ajenas a la voluntad del trabajador, o se
deban a causas imputables al empresario.
Percepciones extrasalariales. Por su parte, no tienen carácter salarial las cantidades abonadas por los
siguientes conceptos:
• Aquellas cantidades percibidas por el trabajador como indemnizaciones o suplidos por los gastos que
se le ocasionan por la realización del trabajo.
• Las prestaciones o indemnizaciones de la Seguridad Social, ya sean abonadas por las Entidades de la
propia Seguridad Social, por las Mutuas patronales o directamente por las propias empresas.
• Las indemnizaciones consecuencia de traslados, suspensiones o despido del trabajador.
Todas ellas tienen como elemento diferenciador el que no se abonan por la realización de un servicio, sino que
tienen carácter compensatorio, esto es, se trata de minimizar en lo posible los gastos que se le han ocasionado
al trabajador por el desarrollo de la actividad laboral. Por esta especialidad, sus características difieren de
aquéllas propias de las percepciones salariales, y así:
• No se tienen en cuenta para el abono de los períodos de descanso.
• No se computan a efectos de cotización a la Seguridad Social.
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• Al tener una causa determinada (un traslado, un despido, el desgaste de herramientas,) no se tendrán
en cuenta para el cálculo de determinadas responsabilidades del empresario.
DEFINICIONES
SALARIO.− Según el articulo 82 de la Ley Federal del Trabajo "... Es la retribución que debe pagar el patrón
al trabajador por su trabajo..." (3)
___________________________________
(3) Ley federal del trabajo 12ª edición, 1996
Capitulo V Pág. 48
El artículo 84 de dicha ley aclara que: "El salario se integra por los pagos hechos en afectivo, por una cuota
diaria, gratificaciones, percepciones, habitación, primas, comisiones, prestación en especie y cualquier otra
cantidad o prestación que se entregue al trabajador por su trabajo."(4)
La Oficina internacional del Trabajo ha definido al salario como: " La ganancia, sea cual fuere su
denominación o método de cálculo, siempre que pueda evaluarse en efectivo, fijada por acuerdo o por la
legislación nacional, y debida por un empleador a un trabajador en virtud de un contrato de trabajo, escrito o
verbal, por el trabajo que este último haya efectuado o debe efectuar o por servicios que haya prestado o deba
prestar."
SUELDO.−La costumbre ha establecido el uso de este término para referirse a la retribución que recibe el
empleado de confianza y su distinción corresponde únicamente a la periodicidad del pago, que es
generalmente quincenal o semanal. La ley, en el Art. 88, prohíbe que el plazo para el pago del salario sea
mayor de una semana en el caso de las personas que desempeñen un trabajo material y de quince días para los
demás trabajadores" (5)
_________________________________________
(4) Ley federal del trabajo 12ª edición, 1996
Capitulo V Pág. 49
(5) Ley federal del trabajo 12ª edición, 1996
Capitulo V Pág. 49
SUELDO.− Es la paga que se hace en periodos más o menos largos (quincenal, mensual). Regularmente este
término se utiliza para referirse a los salarios de los empleados de oficina.
JORNAL.−Es la paga que se hace a los trabajadores del campo y su periodicidad está bastante próxima a la
del salario.
COMPENSACIÓN TOTAL.−Es todo lo que recibe un empleado como retribución al servicio prestado y
puede ser dinero (salarios) y en beneficios.
2.3.2 ESQUEMAS DE BONIFICACIONES COMO INCENTIVOS
Los esquemas en los que se relaciona el otorgamiento de bonificaciones por rendimiento individual, deben
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mantenerse separado del plan de salarios principales. Los pagos individuales pueden variar por una serie de
razones de año a año. Los premios por buenos servicios continuos son otorgados por algunas empresas a
personal cuyos sueldos son considerados adecuados, pero que continúan trabajando satisfactoriamente. El
objetivo es dar un estímulo o incentivo continuo a individuos que pueden no recibir más retribuciones
adicionales como reconocimiento de méritos.
El personal que cae dentro de éstas condiciones, suele ser principalmente el de aquellos que no han alcanzado
los niveles más altos de salarios en sus niveles de salario, pero también pueden recibirlas aquellos que
cumplen satisfactoriamente tareas asignadas fuera de su rango normal de obligaciones, en casos en que la
empresa no desea hacer el pago adicional una obligación permanente.
CAPITULO III EMPLEADO ADMINISTRATIVO
3.1 IMPORTANCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS
Las organizaciones poseen un elemento común: todas están integradas por personas. Las personas llevan a
cabo los avances, los logros y los errores de sus organizaciones. Por eso no es exagerado afirmar que
constituyen el recurso más preciado. Si alguién dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e
instalaciones impecables pero careciera de un conjunto de personas, o éstas se consideraran mal dirigidas, con
escasos alicientes, con mínima motivación para desempañar sus funciones, el éxito sería imposible. La
verdadera importancia de los recursos humanos de toda la empresa se encuentra en su habilidad para
responder favorablemente y con voluntad a los objetivos del desempeño y las oportunidades, y en estos
esfuerzos obtener satisfacción, tanto por cumplir con el trabajo como por encontrarse en el ambiente del
mismo. Esto requiere que gente adecuada, con la combinación correcta de conocimientos y habilidades, se
encuentre en el lugar y en el momento adecuado para desempeñar el trabajo necesario. Una empresa esta
compuesta de seres humanos que se unen para beneficio mutuo, y la empresa se forma o se destruye por la
calidad o el comportamiento de su gente. Lo que distingue a una empresa son sus seres humanos que poseen
habilidades para usar conocimientos de todas clases. Sólo es a través de los recursos humanos que los demás
recursos se pueden utilizar con efectividad.
3.1.1 CARACTERÍSTICAS DE LOS RECURSOS HUMANOS
A) No pueden ser propiedad de la organización, a diferencia de los otros recursos. Los conocimientos, la
experiencia, las habilidades, etc., son parte del patrimonio personal. Los recursos humanos implican una
disposición voluntaria de la persona. No existe la esclavitud, nadie podrá ser obligado a prestar trabajos
personales sin la justa retribución y sin su pleno consentimiento (salvo la pena impuesta por autoridad
judicial, las funciones censales y electorales, el servicio de las armas y el jurado y los puestos de elección
popular de acuerdo a las leyes respectivas) y a nadie podrá impedírsele que se dedique a la profesión,
industria, comercio o trabajo que le acomode, siendo lícitos (artículos 2, 4, y 5 constitucionales).
B) Las actividades de las personas en las organizaciones son, como se apuntó, voluntarias; pero, no por el
hecho de existir un contrato de trabajo, la organización va a contar con el mejor esfuerzo de sus miembros;
por el contrario, solamente contará con él si perciben que esa actividad va a ser provechosa en alguna forma,
ya que los objetivos de la organización son valiosos y concuerdan con los objetivos personales, los individuos
pondrán a disposición de la organización, los recursos humanos que poseen y su máximo esfuerzo. Entonces
aparte de un contrato legal, existe también un contrato psicológico cuya existencia esta condicionada a lo
anterior.
C) Las experiencias, los conocimientos, las habilidades, etc., son intangibles; se manifiestan solamente a
través del comportamiento de las personas en las organizaciones. Los miembros de ellas prestan un servicio a
cambio de una remuneración económica y afectiva. La intensidad de tal servicio depende generalmente de lo
apuntado en el inciso anterior. Esta intangibilidad ha causado serios trastornos. Generalmente se ha pensado
13
que los recursos humanos no cuestan nada y que no tienen connotación económica alguna; por tanto, han sido
los que menos atención y dedicación han recibido en comparación a los otros tipos de recursos; sin embargo,
la situación empieza a cambiar. Así, los economistas hablan ya de "capital humano" y algunos contadores
empiezan a realizar esfuerzos a fin de que sus estados financieros, que tradicionalmente se ocupan de los
recursos materiales, reflejen también las inversiones y los costos en los recursos humanos.
D) El total de recursos de un país o de una organización en un momento dado puede ser incrementado.
Básicamente existen dos formas para tal fin: descubrimiento y mejoramiento. En el primer caso se trata de
poner de manifiesto aquellas habilidades e intereses desconocidos o poco conocidos por las personas; para
ello, un auxiliar valioso son las pruebas psicológicas y la orientación profesional. En la segunda situación se
trata de proporcionar mayores conocimientos, experiencias, nuevas ideas, etc., a través de la educación, la
capacitación y el desarrollo. Desafortunadamente, los recursos humanos también pueden ser disminuidos por
las enfermedades, los accidentes y la mala alimentación.
E) Los recursos humanos son escasos; no todo el mundo posee las mismas habilidades, conocimientos, etc. El
conjunto de características que hacen destacar a la persona en estas actividades solo es poseído por un número
inferior al total. En este sentido se dice que los recursos humanos son escasos, entonces hay personas u
organizaciones dispuestas a cambiar dinero u otros bienes por el servicio de otros, surgiendo así los mercados
de trabajo. En términos generales entre más escaso resulte un recurso, más solicitado será, estableciéndose así
una competencia entre los que conforman la demanda, que se traduce en mayores ofertas de bienes o dinero a
cambio del servicio.
El empleado administrativo, constituye una parte esencial de la empresa, ya que cuenta con el conocimiento,
habilidades, actitudes y destrezas necesarias para realizar un trabajo especializado, dentro de instituciones
tanto públicas como privadas.
Cualquiera que sea su posición jerárquica dentro una organización el empleado administrativo es alguién
capaz, que se ocupa de obtener resultados, de la toma de decisiones, etc. Además de trabajar con diversos
recursos tales como; Materiales, económicos, financieros, tecnológicos, de información y conocimientos,
entre otros. Todos estos recursos, a su vez, son creados por el hombre, y por consecuente se puede decir, que
el recurso humano es el elemento más importante en toda organización. Además de trabajar con los recursos
los empleados desarrollan: actitudes, iniciativas, lealtades, que le permiten desarrollarse y seguir creciendo
como persona, para poder influir en los demás, cuando sea necesario.
Hoy en día, se sabe que poco más del 85% por ciento de los problemas, dentro de la organización se debe,
directa o indirectamente a las personas, es decir, tienen que ver con problemas humanos. Conflictos surgidos
por la ausencia de motivación y liderazgo, de comprensión, de la creatividad y la naturalidad de expresión de
los talentos de la gente, que no hacen más que provocar estados de frustración, que a su vez generan
conductas agresivas y evasivas, afectando tanto a la eficiencia como a la productividad.
La administración de recursos humanos, hoy en día desempeña un papel esencial en el proceso de funciones y
responsabilidades que se les confiere a los empleados administrativos, como es la eficiencia en la satisfacción
de las necesidades al brindar algún servicio. La administración de recursos humanos retroalimenta con
información, respecto a los empleados, a todos los niveles de la organización; brindando así, la oportunidad de
mejora en las actividades o resultados finales del empleado. Es por eso, que esté debe cumplir con las
características de:
• Equidad:
Este mantiene la igualdad entre los clientes sin dar preferencias, ni interés de por medio.
• Accesibilidad:
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Permite establecer contacto entre usuarios y clientes a fin de mejorar el servicio.
• Facilidad de palabra:
Ayuda de tal manera, que exista una adecuada comunicación con el usuario y puedan brindar un buen servicio
y satisfacción por parte de éste.
• Trato al cliente:
Esto es de mayor importancia, ya que es base para la empresa.
• Flexibilidad:
Es necesario que exista cierta capacidad para adaptarse a las características del usuario.
• LA PREDISPOSICIÓN AL TRABAJO
Esta surge desde el primer instante en que se contratará al personal para la empresa y ¿Cómo se puede saber si
es el personal adecuado? Y ¿como motivarlo o hacer que le sea agradable su trabajo, para que rinda un 100%
a la empresa?
Ciertos empleados no se sienten en un ambiente tal vez agradable y como consecuencia es el trabajo no
realizado al 100%; quizás, no es el puesto adecuado, o necesite tener un trato con los usuarios, o
definitivamente, lo suyo no es relacionarse demasiado con la gente , si no, que sea llevar la contabilidad de la
empresa, o mejor aún, si esta persona necesita de mucha actividad, es decir, que no tenga que estar sentada si
no que este interactuando con las personas en un clima más abierto o un ambiente el cual tenga acceso a
mucha ventilación y el cual le permita estar rodeado de personas, por ejemplo: una persona que tiene
conocimientos en ciencias de la comunicación, no desempeñaría bien su puesto, en una oficina donde no hay
personas con las cuales interactuar y debe de realizar trabajo de contabilidad, sería casi un trauma, ya que
tienden a desesperarse y si no existe algo motivador hacia ella, y sobre todo, le despierte cierto interés por
aquella tarea, difícilmente logrará desempeñar esas funciones por mucho tiempo.
Por lo general la apatía, es generada cuando no desempeñamos las funciones que nos agradan o cuando nos
asignan algún departamento y no reunimos ciertas características y conocimiento para realizar las funciones
asignadas como anteriormente lo mencionamos.
3.3 ESTRÉS
La fuente de estrés en el trabajo, se origina por diversas razones que a continuación se enumera:
• falta de ascensos o aumento de sueldos.
• salarios bajos.
• trabajo repetitivo y monótono.
• no existe participación en la toma de decisiones.
• demasiada carga en el trabajo o demasiadas horas.
• dificultades de supervisión.
• descripción poco precisa del cargo.
• falta de estimulación, por parte del jefe.
• incapacidad o renuncia para expresar la frustración o la ira.
• familia.
• descansos impropios.
• tratamiento autoritario sin poder responder.
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Estas son solo algunas de las causas del estrés, pero sin embargo, la causa principal del estrés laboral son los
conflictos con los supervisores, los subordinados y compañeros por que el trabajador reprime su ira y siente
sobrecarga de trabajo.
3.4 ACTITUDES
Cuando una persona detenta una actitud (favorable o desfavorable) hacia el grupo, hacia la organización,
metas, o sus compañeros (superiores, iguales o subalternos) y la expresa, ya sea como una opinión verbal, o ya
como una conducta, que se adapta o no hacia las normas vigentes, y de pronto esta bajo la influencia de una
emoción, puede ocurrir que, si coinciden la actitud y la emoción (una actitud favorable y una emoción positiva
o viceversa), generalmente la actitud se hace más radical; si son contradictoria o a invertirse. Es decir, una
persona con una actitud desfavorable que esta bajo la influencia de una emoción positiva tiende a tener una
actitud favorable.
Las actitudes de la persona dentro del trabajo dependerán del grado en que considere que el trabajo satisface
sus necesidades y le proporciona los satisfactores que apetece. Según la necesidad que se deba satisfacer, será
la motivación que la induzca a trabajar con menos o más satisfacción.
• CAPACITACIÓN
Es un proceso educativo a corto plazo en que utilizan un procedimiento sistematizado y organizado por medio
del cual el personal no ejecutivo obtiene capacidades y el conocimiento técnico, para un propósito en
particular. (6)
__________________________________
(6) Nueva enciclopedia visual en CD−ROM
La capacitación del personal en las empresas u organizaciones es primordial ya que por medio de la
capacitación constante se puede tener un mayor rendimiento a la hora de realizar las funciones dentro de ésta
Todo trabajador tiene derecho a que su patrón le proporcione capacitación en su trabajo, para que esto le
permita crecer en su nivel de vida y de productividad.
La capacitación deberá impartirse dentro de las horas de trabajo salvo que el empleado desee ser capacitado
en una actividad distinta a la que le confiere. Solo así, será fuera de las horas de trabajo.
El propósito de la capacitación es que los empleados alcancen los parámetros deseados, además de
proporcionar conocimientos que necesitan para laborar en la empresa así como el perfeccionar y actualizar las
habilidades y conocimientos del trabajador y brindarle la información sobre como aplicar la nueva tecnología
en ella.
También, la capacitación al empleado, ayudará a evitar riesgo dentro del trabajo y así ayudará a incrementar la
productividad de la empresa, y sobre todo ayudará a mejorar las actitudes del trabajador pues el cumplimiento
óptimo se logra a través del buen desempeño de los empleados, cuando es realizado eficientemente.
Lo anterior proporciona al empleado un sentimiento de pertenencia y seguridad que, como se menciona más
adelante, le brinda al empleado la confianza que necesita para desempeñar con agrado y dedicación su trabajo.
CAPITULO IV MOTIVACIÓN
La motivación y su influencia en el ámbito laboral, no es otra cosa que el intento de averiguar, desde el punto
16
de vista de la psicología, a que obedecen todas esas necesidades, deseos y actividades dentro del trabajo, es
decir, investigar la explicación de las propias acciones humanas y su entorno laboral: ¿Qué es lo que motiva a
alguien a hacer algo? ¿Cuáles son los determinantes que incitan? Cuando se produce un comportamiento
extraordinario de algún individuo siempre nos parece sospechoso. Frecuentemente intentamos explicar el
porqué de esto haciendo referencia a los motivos, por ejemplo: el dinero como motivación para dichos
individuos. Se trata de estudiar los impulsos, tendencias y estímulos que acosan constantemente en la vida y
en el organismo que nos llevan, queramos o no, a la acción. Basándonos en esta afirmación se puede decir que
cualquiera que intente responder a estas interrogantes está intentando explicar la motivación. Los psicólogos
que estudian la motivación procuran comprobar las explicaciones de estos hechos mediante el estudio
experimental. Algunos psicólogos tratan de explicar la motivación desde los mecanismos fisiológicos. Otros
en cambio buscan los determinantes de la acción en términos de conducta y comportamientos.
Otro punto a destacar es que cuando se habla de conducta motivada se esta diferenciando claramente de
conducta instintiva.
Mientras una conducta instintiva no requiere "voluntad" por parte del sujeto, la conducta motivada si la
requiere. Así pues no conviene confundir la motivación con los estímulos ni con los instintos; los tres
impulsan a actuar, pero su origen y sus funciones son diferentes.
Como su propio nombre lo indica, la conducta motivada en el ambiente laboral requiere de un motivo para
ponerse en marcha. Una conducta esta motivada cuando se dirige claramente hacia una meta ya sea de trabajo
o personal. El motivo es algo que nos impulsa a actuar y se presenta siempre como un impulso, una tendencia,
un deseo, o una necesidad, etc.
No todos los motivos tienen un mismo origen, ni son de la misma intensidad, tampoco tienden hacia las
mismas cosas. Sin embargo, se puede decir que el campo de la motivación en el ámbito laboral abarca la
totalidad del psiquismo humano comprendiendo una gama amplísima de móviles que incitan al hombre
constantemente a actuar y superarse en el trabajo. Así podemos señalar móviles que van desde los impulsos
más elementales, como el hambre, el sueño, la necesidad de trabajo, hasta los más complicados y complejos
como puede ser el impulso o deseo de cierta persona a ser ingeniero de telecomunicaciones, periodista,
maestro. Así pues vemos que toda actividad del hombre esta motivada por algo, y a ese algo es lo que hemos
llamado motivo. Motivo es, pues, lo que impulsa a la acción, a la actividad y esta actividad motivada es como
un circuito cerrado en el que se pueden distinguir tres momentos principales: motivo, conducta motivada por
el ambiente laboral y disminución o satisfacción de la necesidad.
Según lo anterior se puede decir que el motivar es una de las labores más importantes en el desarrollo de la
dirección, pues a través de la motivación se logra la mejor ejecución del trabajo, obteniendo así el logro de los
objetivos de acuerdo con los estándares esperados.
Algunos autores definen a la motivación como:
La motivación consiste en los procesos internos que nos animan para satisfacer alguna necesidad (7)
La motivación esta constituida por todos aquellos factores capaces de provocar, mantener y dirigir la conducta
hacia un objetivo (8)
Motivar significa mover, conducir, impulsar a la acción (9)
Un concepto de la conducta por el cual tratamos de entender por que la gente se comporta como lo hace (10)
_________________________________
17
(7) Oscar Osorio Avalos.
Relaciones Humanas. Pág. 33
(8) Arias Galicia Fernando.
Administración de Recursos Humanos. Pág. 65
(9) Münch Galindo Lourdes, García Martínez José.
Fundamentos de administración. Pág. 156
(10) Dalton E. McFarland.
Administración de personal. Pág. 460
La motivación es uno de elementos más importantes dentro de la dirección, a la vez más compleja, pues a
través de ella se logra la ejecución del trabajo de acuerdo con los estándares esperados.
El entender la motivación es un reto para la empresa pero sobre todo para los gerentes, pues aplicar los
descubrimientos lo que causa el comportamiento favorable o contraproducente para la organización es muy
complejo.
4.1 MOTIVACIÓN Y CONDUCTA
Con el objeto de explicar la relación motivación−conducta, es importante partir de algunas posiciones teóricas
que presuponen la existencia de ciertas leyes o principios basados en la acumulación de observaciones
empíricas. Según Chiavenato, existen tres premisas que explican la naturaleza de la conducta humana. Estas
son:
• El comportamiento es causado. Es decir, existe una causa interna o externa que origina el
comportamiento humano, producto de la influencia de la herencia y del medio ambiente.
• El comportamiento es motivado. Los impulsos, deseos, necesidades o tendencias, son los motivos
del comportamiento.
• El comportamiento está orientado hacia objetivos. Existe una finalidad en todo comportamiento
humano, dado que hay una causa que lo genera. La conducta siempre está dirigida hacia algún
objetivo.
4.1.1 APRENDIZAJE DE LA MOTIVACIÓN
Algunas conductas son totalmente aprendidas; precisamente, la sociedad va moldeando en parte la
personalidad. Se nace con instinto, con un equipo orgánico; pero, la cultura va moldeando el comportamiento
y creando nuestras necesidades. Por ejemplo, mientras en una ciudad occidental, cuando se siente hambre se
va a comer un bistec o un pescado, o algo semejante, en China satisfacen el hambre comiendo perros. Allí el
perro constituye un manjar exquisito. En nuestra cultura esa situación no está permitida.
Las normas morales, las leyes, las costumbres, las ideologías y la religión, influyen también sobre la conducta
humana y esas influencias quedan expresadas de distintas maneras. Tal vez se les acepte y se tomen como
deberes o responsabilidades; pero también se les puede rechazar. En cualquiera de tales casos, esas influencias
sociales externas se combinan con las capacidades internas de la persona y contribuyen a que se integre la
18
personalidad del individuo.
Sucede que lo que una persona considera como una recompensa importante, otra persona podría considerarlo
como inútil. Por ejemplo, un vaso con agua probablemente sería más motivador para una persona que ha
estado muchas horas caminando en un desierto con mucho calor, que para alguien que tomó tres bebidas frías
en el mismo desierto. Inclusive tener una recompensa que sea importante para los individuos no es garantía de
que los vaya a motivar. La razón es que la recompensa en sí no motivará a la persona a menos que sienta que
el esfuerzo desplegado le llevará a obtener esa recompensa. Las personas difieren en la forma en que
aprovechan sus oportunidades para tener éxito en diferentes trabajos. Por ello se podrá ver que una tarea que
una persona podría considerar que le producirá recompensas, quizá sea vista por otra como imposible.
El mecanismo que moldea a las personas a comportarse de una determinada manera, se da de la siguiente
manera:
1) El estímulo se activa.
2) La persona responde ante el estímulo.
3) La sociedad, por intermedio de un miembro con mayor jerarquía (padre, jefe, sacerdote, etc.), trata de
enseñar, juzga el comportamiento y decide si éste es adecuado o no.
4) La recompensa (incentivo o premio) se otorga de ser positivo. Si se juzga inadecuado, proporciona una
sanción (castigo).
5) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estímulos semejantes, se repita la
respuesta prefijada. Cada vez que esto sucede ocurre un refuerzo y, por tanto, aumentan las probabilidades de
la ocurrencia de la conducta deseada. Una vez instaurada esa conducta se dice que ha habido aprendizaje.
6) El castigo es menos efectivo; disminuye la probabilidad de que se repita ese comportamiento ante estímulos
semejantes.
7) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de conducta.
Este esquema se puede adaptar para motivar a los empleados. Una vez que el empleado ha aprendido algo,
esto pasa a formar parte del repertorio conductual.
4.1.2 MOTIVACIÓN EN LA GESTIÓN EMPRESARIAL
Para la mejor comprensión de los recursos humanos en el ámbito laboral, es importante conocer las causas que
originan la conducta humana.
El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. Mediante el manejo de la motivación, el
administrador puede operar estos elementos a fin de que su organización funcione más adecuadamente y los
miembros de ésta se sientan más satisfechos; en tanto se controlen las otras variables de la producción. Los
gerentes y los investigadores de la administración llevan mucho tiempo suponiendo que las metas de la
organización son inalcanzables, a menos que exista el compromiso permanente de los miembros de la
organización. La motivación es una característica de la psicología humana que contribuye al grado de
compromiso de la persona. En ese mismo contexto los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a
los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovación.
Es así como la motivación se convierte en un elemento importante, entre otros, que permitirán canalizar el
esfuerzo, la energía y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las
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organizaciones y a la misma persona. Por esta razón, los administradores o gerentes deberían interesarse en
recurrir a aspectos relacionados con la motivación, para el logro de sus objetivos.
Entonces, ahora, la gran preocupación sería: ¿Qué induce a las personas a comportarse, pensar o sentir de una
determinada manera?; ¿cómo identificar los factores que motivan a los trabajadores para producir más y
mejor? las teorías y las investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio sistemático de
diagnosticar el grado de motivación y de recomendar maneras de mejorarla.
Sin embargo, conocer los móviles de la motivación es tan complejo como compleja es la naturaleza humana.
Si se analiza los motivos por los cuales una persona trabaja o aporta su esfuerzo a una organización, se
encontrará que existen muchos factores. Desde querer tener dinero que le permita por lo menos cubrir sus
necesidades básicas, hasta aspiraciones superiores como la autorrealización. Dada esta complejidad, existen
diversas teorías que tratan de explicar las causas, acciones y consecuencias de la motivación. Esta situación
necesariamente conlleva, por un lado, tener en consideración los aspectos socio−culturales de la sociedad
donde se desenvuelve el trabajador y, por otro lado, la individualidad de éste.
El comportamiento organizacional ha estudiado la motivación con la finalidad de dar respuesta a la pregunta:
¿por qué trabaja la gente? Y para responderla, la teoría de las necesidades, deseos y satisfacción concluye en
lo siguiente:
• Un trabajador motivado será un trabajador en estado de tensión.
• Para aliviar la tensión, el trabajador desarrolla un esfuerzo que se traduce en un comportamiento.
• A mayor motivación, mayor tensión y, consecuentemente, mayor esfuerzo.
• Si ese esfuerzo lleva a la satisfacción de la necesidad, se reducirá la tensión.
• Sin embargo, no todas las motivaciones parten de necesidades congruentes con las metas
organizacionales. Por lo tanto, para considerar que a un trabajador le motiva su trabajo, las
necesidades del individuo deberán ser compatibles con las metas de la organización. Muchos
trabajadores realizan grandes esfuerzos para satisfacer necesidades que no son compatibles con las
metas de la organización. Por ejemplo, algunos conversan mucho con sus amigos en el trabajo,
dedican gran parte de su tiempo a satisfacer sus necesidades sociales, no cumplen sus obligaciones de
trabajo.
Indudablemente, las diferentes teorías sobre motivación no siempre son enteramente aplicables a todas las
realidades y en todas las empresas. Dependerá de la cultura, las costumbres, los valores, las situaciones
sociales, económicas y otros factores, que condicionarán el modo de pensar y actuar de los trabajadores, un
ejemplo es la teoría de Maslow, esta no se puede aplicar de manera general a las organizaciones y sus
trabajadores. Pues tal vez algunas empresas concedan más valor a la seguridad que a la realización personal,
otras destaquen la calidad de la vida laboral y sus necesidades sociales como la influencia central para la
motivación.
Asimismo, se observa que el orden de la clasificación de las necesidades varía en cada individuo y el medio
que lo rodea, pues no todas las personas son iguales
Los administradores necesitan comprender las diferencias individuales y ajustar a ellas sus organizaciones y
su estilo de administración. Para esto los administradores deberán diagnosticar cuidadosamente las
necesidades de los trabajadores antes de preparar e implementar un plan de motivación.
Por otro lado, considerando la individualidad de las personas, cada uno valora o conceptualiza a su manera las
circunstancias que le rodean, así como emprende acciones sobre la base de sus intereses particulares. Las
personas tienen mucho en común, pero cada persona es individualmente distinta. Además, estas diferencias
son casi siempre sustanciales más que superficiales. Sucede que lo que una persona considera recompensa
importante, otra persona podría considerarlo como inútil. Pues las personas difieren enormemente en el
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concepto y la forma de percibir las oportunidades de tener éxito en el trabajo. Las diferencias individuales
significan que la gerencia logrará la motivación más notable entre los empleados tratándolos también en
forma distinta. Las motivaciones difieren de un individuo a otro, evolucionan y pueden cambiar con el
transcurso de los años y de las épocas.
Muchas veces se habla de la "motivación hacia el trabajo" como si el trabajo fuera el factor orientador de la
conducta y como si la labor fuese capaz de incitar, mantener y dirigir la conducta. En otras palabras, se trata
de convertir al trabajo en un fin; sin embargo, resulta evidente que para la mayoría de las personas el trabajo
no es sino un medio. Todas las personas, siempre que actúan lo hacen primero para satisfacer una necesidad
personal.
En lo que concierne a la motivación, es obvio que las personas son diferentes, y como las necesidades varían
de individuo a individuo, estos producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la
capacidad individual para alcanzar los objetivos también son diferentes. Además, las necesidades, los valores
sociales y las capacidades en el individuo varían con el tiempo.
Un ejemplo que explica lo anterior, es el caso de la organización que emplea medios de recompensa o sanción
para tratar de influir sobre la conducta de sus miembros; trata de que aprendan cuáles son los tipos de
actuación adecuados dentro de la organización. Desde luego, los que consideran adecuados dichos parámetros
contribuyen con su esfuerzo decisivo a lograr los objetivos de la organización, mientras que otros tendrán una
actitud negativa, y otros de indiferencia. La conclusión es lógica: para que se realice un aprendizaje efectivo,
los incentivos o premios deben estar constituidos de manera que sirvan para lograr los objetivos personales.
Ahora bien, ¿cuáles son esos objetivos personales? Evidentemente, como su nombre lo indica, los
estrictamente individuales. Sin embargo, ya sea tomando como base una "naturaleza humana" común a todos
los hombres, o bien recurriendo al concepto de cultura, se podrá encontrar objetivos o motivaciones generales
que pueden reducirse a unas pocas categorías, sin dejar de tener en cuenta que esas motivaciones generales
están matizadas por la individualidad.
Conforme los trabajadores de las organizaciones se van diversificando cada vez más, se va volviendo
importantísimo reconocer la individualidad de las necesidades. Identificarlas y responder a ellas se convierte
en un tema crítico para la buena administración. Diagnosticar las necesidades y a partir de allí encontrar el
camino para cumplir las necesidades insatisfechas, puede aumentar la motivación. Se sabe que las teorías y las
investigaciones en el campo de la motivación proporcionan un medio sistemático de diagnosticar el grado de
motivación y de recomendar maneras de mejorarla.
La motivación es un factor que debe interesar a todo administrador: sin ella sería imposible tratar de alcanzar
el funcionamiento correcto de su organización y, por ende, el cumplimiento de los objetivos. Los sistemas
teóricos que existen son intentos de entender el por qué del comportamiento humano. No se deberá tomar la
teoría sin antes hacer una revisión exhaustiva de la investigación empírica que se haya realizado y, sobre todo,
su aplicación dentro de las organizaciones de trabajo. El administrador deberá estar consciente de la necesidad
de establecer sistemas de acuerdo a la realidad de su país y, al hacer esto, deberá tomar en cuenta que la
motivación es un factor determinante en el establecimiento de dichos sistemas. Todo individuo posee una
personalidad; toda empresa posee también su propia personalidad; todo país, ciertas características sociales y
culturales. Para poder entender las motivaciones en todos estos casos, es importante desarrollar investigación
del campo motivacional.
Estos y otros argumentos sobre la motivación, hace pensar que hablar de motivación no sólo significa dinero
sino también de otras cosas que van más allá del dinero.
La motivación se basa en detonadores fundamentales: las necesidades. Ahora bien, la teoría de las relaciones
humanas identificó la existencia de ciertas necesidades humanas esenciales o básicas que muchas veces
escapan al propio entendimiento y control humanos. Se trata de causas del comportamiento, llamadas en la
21
psicología necesidades o motivos. Las necesidades o motivos son fuerzas conscientes o inconscientes que
llevan al individuo a un determinado comportamiento. La motivación se refiere al comportamiento que es
causado por necesidades dentro del individuo y que es orientado en función de los objetivos que pueden
satisfacer esas necesidades.
4.2 TEORÍAS MOTIVACIONALES
Con el fin de conocer más a fondo las necesidades de las personas, se ha tratado de mejorar a través de los
años, la manera más efectiva de motivar a los empleados, para que de una u otra forma se pueda entender el
porque del comportamiento del personal que labora en una oficina.
Se sabe que el descifrar el comportamiento de los empleados no es fácil, ya que este se rige por ciertas
necesidades personales, que a veces llegan a ser un temor, sin embargo producen un impulso al individuo, que
lo obliga a satisfacer estas necesidades para su propio desarrollo.
Lo anterior ha dado lugar a crear diversas teorías sobre la motivación del personal.
A continuación se presentan algunas de las teorías más sobresalientes, para comprender mejor la motivación.
4.2.1 TEORÍA DE MASLOW
Las necesidades se van alternando y se presentan ya de modo aislado o ya de manera conjunta en un continuo
sucesivo, de tal modo que satisfecha una necesidad, surge de inmediato otra en su lugar y así
ininterrumpidamente. Las necesidades o motivos le dan al comportamiento dirección y contenido. El ser
humano, a lo largo de su vida, pasa por tres estadios o niveles de necesidades, según va creciendo y
madurando. Así, el hombre transita de los niveles más bajos y simples de necesidad a los más elevados y
complejos. Los tres niveles son los siguientes:
I. Necesidades fisiológicas
II. Necesidades psicológicas y
III. Necesidades de autorrealización.
4.2.1.2 LAS NECESIDADES FISIOLÓGICAS
También se denominan vitales o vegetativas y están relacionadas con la supervivencia del hombre. Son
innatas e instintivas; están situadas en el nivel más bajo y no son propias del ser humano, pues también se
causan el comportamiento de los animales. Exigen satisfacción periódica y cíclica. Ejemplos de ellas son: el
hambre, la sed, el sueño, el abrigo y protección, la seguridad física contra los peligros, el anhelo de
satisfacción sexual, entre otras. Las necesidades fisiológicas tienen la característica de poderse satisfacer por
anticipado, aún sin actuar sobre el comportamiento humano. Por esa razón, intentar en la administración
usarlas para "motivar" a las personas, además de inhumano y cruel, resulta inútil, salvo en situaciones
extremas. No obstante, si el individuo deja de satisfacerlas eventualmente, seguramente observará conductas
de alta intensidad.
4.2.1.2 LAS NECESIDADES PSICOLÓGICAS
Son exclusivas del hombre; son adquiridas por aprendizaje durante el transcurso de la vida y representan el
nivel más complejo de la estructura de las necesidades humanas. Asimismo, rara vez son satisfechas a
plenitud y las personas se encuentran perpetuamente en búsqueda de satisfactores más y más sofisticados.
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Las principales necesidades psicológicas son las siguientes:
a) Necesidad de seguridad íntima. Es la que conduce al individuo a su autodefensa y hacia la búsqueda
permanente de ajuste y tranquilidad personal. Es el anhelo de seguridad, de protección contra los riesgos y el
peligro, las amenazas físicas o laborales o de privación potencial de satisfactores.
b) Necesidad de participación. Es lo que hace que las personas anhelen sentirse "parte de algo", de
relacionarse humanamente con los demás, de participar conjuntamente con otras personas en alguna tarea o
iniciativa. El comportamiento en grupo de los individuos, y este es el caso del comportamiento del personal en
las empresas, se explica por la presencia de estas necesidades de participación. Por ejemplo, la aprobación
social, el reconocimiento de los demás, la apetencia de calor humano, de dar y recibir afecto y amistad, son
todas necesidades que explican los impulsos de socialización. En todo grupo social existe la simpatía (que
provoca la cohesión social) y la antipatía (que produce la desintegración social). Los administradores de una
empresa deben cuidar que estas necesidades se hallen suficientemente atendidas, si quieren que sus grupos de
trabajo (subordinados o seguidores) caminen en el orden de la eficiencia y la productividad. La única manera
de lograr el ideal de la administración, que es obtener resultados por medio y a través de las personas, es
procurando satisfacer las necesidades de participación de las personas.
c) Necesidad de autoconfianza. Resulta de la autoevaluación de cada sujeto y se refiere a la manera en cómo
cada persona se ve «a sí misma», es la autoestima o el autorrespeto. Se tiene probado que las personas se
comportan según la forma en cómo así mismas se valoran. La seguridad en uno mismo nos hace productivos,
optimistas, con iniciativa. La falta de confianza personal conduce a la inseguridad, a la timidez, al
alejamiento. Los líderes a menudo son gente con alto autovalor, con elevada autoestima. Ésta constituye una
garantía para superar los problemas personales que la vida nos presenta; nos permite afrontar las situaciones
negativas y adversas; nos ayuda a superar los estados de frustración.
d) Necesidades de afecto. Se trata de necesidades que impelen al individuo a dar y recibir afecto, amor y
cariño.
4.2.1.3 LAS NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN
Se trata de necesidades que se expresan como impulsos que cada individuo expresa para realizar su propio
potencial humano; las necesidades de autorrealización son las que nos hacen buscar nuestro permanente
autodesarrollo. Por su propia naturaleza, son el resultado de la educación y la cultura y raramente son, como
las psicológicas, de plena satisfacción, pues las personas se fijan metas y retos cada vez más ambiciosos.
4.2.1.4 EL CICLO MOTIVACIONAL
Puesto que todo comportamiento humano es motivado, y dado que la motivación es una tensión persistente
que lleva al sujeto a comportarse en búsqueda de un satisfactor, resulta interesante entonces explorar cuál es el
proceso o ciclo de la motivación. Este ciclo puede explicarse en los siguientes términos:
1) Normalmente, el organismo humano permanece en estado de equilibrio psicológico.
2) Este equilibrio se rompe cuando aparece un estímulo capaz de crear una necesidad. Esta necesidad, cuando
emerge, rompe el equilibrio.
3) Tal necesidad emergente genera un estado de tensión que sustituye al previo estado de equilibrio.
4) Dicha tensión conduce a un comportamiento o conducta dirigida a lograr alguna forma de satisfacción de la
necesidad emergente.
23
5) Si la necesidad desaparece, al ser satisfecha, entonces el organismo retorna a su inicial estado de equilibrio,
hasta que sobrevenga otro estímulo.
6) Por lo que toda satisfacción es, al final de cuentas, una liberación de tensión, una suerte de descarga
tensional que permite el retorno del organismo al equilibrio original.
4.2.1.5 LA FRUSTRACIÓN Y LA COMPENSACIÓN
Es obvio que la satisfacción de las necesidades no es siempre lograda. Las condiciones de contexto (físicas,
psicológicas, emocionales) presentan barreras del mismo tipo que impiden (frustran) que la conducta alcance
los satisfactores buscados. O sea, impiden la satisfacción. La frustración es el estado psicológico y emocional
que se configura cada vez que un sujeto no puede obtener satisfacción de sus necesidades, debido a la
emergencia de alguna barrera.
La frustración impide que la tensión sea liberada y esta tensión, cuando se acumula, mantiene al organismo en
permanente desequilibrio, provocando otras conductas de diversa índole, conductas variadas que se señalaran
más adelante. Por lo pronto, conviene indicar que el ciclo motivacional puede desatarse o solucionarse de tres
modos:
1. El que ya se señalo y que es el ideal: la satisfacción.
2. La frustración, que aún cuando indeseada, casi siempre es inevitable.
3. Por último, el mecanismo de la compensación o transferencia, es decir, el intento de cubrir una necesidad
"imposible" de ser satisfecha, por medio de la satisfacción de "otra necesidad" substitutiva o complementaria.
De este modo, la satisfacción de esa "otra necesidad" aplaca o alivia la necesidad más importante y ayuda a
eliminar el sentimiento de frustración.
Se observa que toda necesidad humana puede ser:
1) satisfecha,
2) frustrada o
3) compensada.
Cada una de estas soluciones o desates implica una gama infinita de matices y expresiones, puesto que el
comportamiento humano no puede explicarse bajo el paradigma de la simplicidad, sino apenas entenderse
bajo el paradigma de la complejidad.
Los administradores deben tener en cuenta estos conocimientos, ya que su trabajo les obliga a tratar con gente,
gente que tiene necesidades, anhelos, deseos, expectativas, frustraciones, compensaciones y que puede
resolverlos a través de su trabajo. Estas resoluciones impactarán decididamente en la calidad de su trabajo, en
su lealtad a la empresa, en su entusiasmo y moral, en una palabra: en su motivación. Por ejemplo, la
frustración genera, a su vez, otras conductas. Las más frecuentes son las siguientes:
A. Agresión, la cual puede asumirse así:
1. Agresión directa
2. Diferida
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3. Desviada, ésta a su vez:
• individual
• colectiva
B. Evasión:
1. parcial
2. total. Ambas pueden ser:
• física
• psicológica
C. Regresión
D. Aislamiento
E. Racionalización
F. Resignación
G. Sublimación
H. Otras: introyección, proyección, identificación, etc.
En la agresión, el desate de la tensión se dirige al objeto frustrante. Es directa cuando trata de destruirlo o
quitarlo. Es desviada cuando la conducta se dirige hacia otro lado, agrediendo no al objeto que frustra, sino a
otros. Es diferida cuando en lugar de agredir "hoy", agredo "después". Cuando en una empresa todos están
frustrados, puede sobrevenir una reacción agresiva colectiva, manifestada en forma de tortuguismo o incluso
mediante huelgas.
La evasión es el proceso contrario: el sujeto frustrado se aleja del objeto frustrante. Es parcial física cuando
hay, por ejemplo, ausentismo laboral, retardos, esquivo de responsabilidades o de participación en el grupo.
Fingir enfermedad, solicitar permisos, accidentarse intencionalmente, etc. Hay evasión parcial psíquica
cuando el sujeto presenta ensoñación, cuando está "ido", alejado de la realidad, distraído, ausente. Los que
sueñan despiertos, en el trabajo, pueden caer en este caso. La evasión total se da cuando el sujeto se va de la
empresa.
La regresión consiste en ir hacia atrás, en regresar a etapas ya superadas de la vida. Reaccionar llorando,
haciendo berrinches, actuar bajo caprichos y otros infantilismos, son ejemplo vivo de conductas regresivas.
Aislamiento. Si las condiciones de trabajo y el contacto con los compañeros, superiores o subordinados,
resulta frustrante, es muy probable que el sujeto frustrado se aísle y deje de tener amistades o bien que
disminuya sensiblemente sus contactos con los demás. Los orígenes de esta conducta pueden ser que las
personas, muchas veces se forma percepciones equivocadas acerca de la actitud de otros individuos; también,
en ocasiones, se tiene problemas de personalidad, diferencia de edades, de culturas, es decir, de paradigmas.
La racionalización es una conducta que consiste en "auto justificarse", en darse uno mismo falsas razones para
explicar nuestros fracasos o fallas. Decir "el jefe no me quiere" o "el profesor me reprobó porque le caigo
mal" o "ya estaba de dios", son expresiones que evidencian procesos de racionalización.
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La resignación ocurre ante repetidas frustraciones, la motivación se desvanece, las ganas se van y entonces los
individuos se resignan a no alcanzar sus metas. Si alguien no ve cumplidas repetidas veces las promesas que
le hacen, acaba por perder la credibilidad y termina por desistirse en su afán.
Sublimación, es esta la forma más positiva, inteligente y madura de responder a la frustración, pues lejos de
agudizar el problema, lo supera encontrando soluciones, por ejemplo, mediante la compensación.
Demóstenes, siendo tartamudo, llegó a ser un gran orador a base de esfuerzo y de motivación positiva.
Las otras formas de reacción a la frustración son de carácter psicoanalítico y más tipificadas en el ámbito
clínico que en el organizacional laboral.
4.2.1.6 LA MORAL Y LA ACTITUD
El enfoque humano ha enriquecido notablemente el campo del conocimiento administrativo. La teoría de la
motivación es básica no sólo para los efectos de la dirección de empresas, sino también para los fines de los
estudios organizacionales. La moral y la actitud son un ejemplo de estas contribuciones.
La moral, si bien no se puede ver, resulta perfectamente perceptible. Se sabe, de inmediato, cuándo en una
empresa, equipo de trabajo o deportivo, hay o no hay moral (entusiasmo). La moral es una consecuencia del
estado motivacional, es una actitud mental provocada por la satisfacción o bien por la insatisfacción de las
necesidades de los trabajadores.
Puesto que la moral es una función del estado motivacional, entonces mientras mayor sea el estado de
satisfacción de las necesidades, mayor será la moral. A mayor frustración, menor moral en el equipo. La
siguiente escala ilustra los "estados de moral" y las actitudes involucradas:
Moral elevada
Fanatismo
Euforia
Actitudes positivas
Satisfacción4
Optimismo
Cooperación
Cohesión
Colaboración
Aceptación de las metas
Buena voluntad
Identificación
Actitudes negativas
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Insatisfacción
Pesimismo
Oposición
Negación
Rechazo
Mala voluntad
Resistencia
Dispersión
Agresión
Moral baja
Los estados de moral no están desligados del clima de relaciones humanas existente en la empresa; también es
importante que la organización formal este ajustada a la organización informal, que las comunicaciones sean
de calidad y que el liderazgo sea positivo.
4.2.2 TEORIAS "X" Y "Y"
Para la labor directiva Douglas McGregor presenta dos ideas, cada una basada en ciertas suposiciones
fundamentales sobre la naturaleza del hombre, a las cuales llamó Teoría X y Teoría Y.
4.2.3 TEORIA "X"
La contraparte de la Teoría Y se encuentra en los postulados de la Teoría X que son:
• El ser humano ordinario siente un desagrado intrínseco hacia el trabajo.
• Debido a esta tendencia humana a rehuir el trabajo la mayor parte de las personas tienen que ser obligadas a
trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo
adecuado para la realización de los objetivos de la organización.
• El ser humano común prefiere que lo dirijan; quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca
ambición y desea más que nada su seguridad.
La idea convencional señalada por la Teoría X sólo se centra en la satisfacción de las necesidades fisiológicas
y de seguridad (con base en Maslow) y pasa por alto las necesidades de nivel más elevado.
Cabe observar lo que ocurre cuando en realidad el personal, debido a un deficiente proceso de reclutamiento y
selección, se encuentra ubicado dentro del primero y segundo nivel de la jerarquía de necesidades de Maslow,
es decir se encuentran en los niveles más bajos. Posiblemente ocurra lo que Due y Orne mencionan acerca de
que existen situaciones en las cuales la fuerza de la autoridad es la única alternativa es decir un acercamiento a
los postulados de la Teoría X siendo difícil la motivación de personal.
Morton sugiere que la Teoría Y es efectiva con trabajadores con ciertos niveles de conocimientos que los
llevan más allá de los dos primeros niveles de la Jerarquía de Maslow, y que la Teoría X es frecuentemente
más efectiva con el personal que realiza trabajos manuales o rutinarios.
27
Cuando las necesidades primarias y de seguridad están relativamente satisfechas, con base en la jerarquía de
necesidades de Maslow, la Teoría Y de McGregor puede ser útil para satisfacer los tres niveles más altos de
dicha jerarquía en el ambiente laboral.
La motivación intrínseca del personal que fue correctamente reclutado y seleccionado, contribuye a una fácil
aplicación de los postulados de la Teoría Y; no así cuando el personal que se encuentra en los dos primeros
niveles de la jerarquía de Maslow no tiene tal motivación para desarrollar su trabajo, debido a que algo falló
en el proceso de reclutamiento y selección.
Asimismo hay que tomar en cuenta que el personal es diferente, por lo cual inclusive el jefe se debe mover
entre la Teoría X y la Y en diferentes grados y circunstancias. Así también hay que considerar que las
personas cambian constantemente, posiblemente debido a la influencia del medio social, económico,
educativo, etcétera.
4.2.4 TEORÍA "Y"
Los postulados de la Teoría Y son:
• El desarrollo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser
humano común no le disgusta esencialmente trabajar.
• El control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia
los objetivos de la organización, el hombre debe dirigirse y controlarse a sí mismo en servicio de los
objetivos a cuya realización se compromete.
• Se compromete a la realización de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su
logro.
• El ser humano ordinario se habitúa a buscar responsabilidades. La falta de ambición y la insistencia en la
seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no características esencialmente
humanas.
• La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginación, el ingenio y la capacidad creadora
para resolver los problemas de la organización, es característica de grandes sectores de la población.
• En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están
siendo utilizadas sólo en parte.
Una idea errónea de la Teoría Y es que representa un tipo lazo de administración, con empleados consentidos
o mimados, en la esperanza que respondan queriendo trabajar.
4.2.3 TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
La teoría de las relaciones humanas constató la gran importancia e incidencia del liderazgo sobre el
comportamiento humano. R. Tannenbaum define al liderazgo de la siguiente manera:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación y dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos."
En todas las organizaciones humanas el liderazgo es básico, pero de manera definitiva en las empresas que
buscan competitividad y excelencia en mercados globalizados y altamente competidos. En todas las funciones
de la administración el liderazgo es pieza clave. El administrador, en tanto motivador, debe saber conducir las
personas hacia resultados; deber ser líder.
Respecto del liderazgo se deben distinguir dos cosas: a) el liderazgo como cualidad personal y b) el liderazgo
como función. Como cualidad es un conjunto de características personales que hacen de un individuo un líder.
Como función es el resultado de la distribución de la autoridad para tomar decisiones en la empresa.
28
Sin embargo, el grado en que un individuo demuestra cualidades de liderazgo depende no solamente de sus
propias características, sino también de las características de la situación en la cual se encuentra. El
comportamiento del líder (que incluye actividades de planeación, información, evaluación, arbitraje, control,
recompensa, estímulo y penalización) debe servir para ayudar al grupo a lograr sus objetivos y satisfacer sus
necesidades, esto es que, el individuo que pueda dar mayor apoyo y orientación al grupo, tiene mayores
posibilidades de ser considerado su líder.
El liderazgo es el proceso de ejercer influencia sobre un individuo o un grupo de individuos en los esfuerzos
para la realización de los objetivos en determinada situación. O sea, el proceso de liderazgo es una función del
líder, del seguidor y de las variables de la situación.
4.2.4 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO HUMANO.
El administrador, cualquiera que sea su posición jerárquica en una organización, es alguien que se ocupa de
obtener resultados, tomar decisiones y coordinar recursos. Los ejecutivos trabajan con recursos diversos tales
como los materiales y económicos, financieros, tecnológicos, informáticos, información y conocimientos,
entre otros. Todos estos recursos, sin embargo, son creados por el hombre, de donde se deduce que el recurso
humano es el más importante en toda organización. Las organizaciones son esencialmente gente, gente con
recursos propios tales como las actitudes, iniciativas, talentos, motivaciones, anhelos, lealtades, entre otros
valiosos atributos que constituyen el «capital humano» de toda organización.
El trabajo de los administradores es un quehacer esencialmente humano, tanto por su naturaleza como por sus
fines. Por su naturaleza porque es realizado por el hombre y entre los hombres; por sus fines porque impacta
desde luego en la condición humana. Administrar es una acción cuyo agente activo y pasivo es el hombre
mismo; es una tarea cuyo sujeto y objeto es el hombre en colectivo, en grupo. La clásica definición que reza
que "administrar es obtener resultados por medio y a través de las personas", sintetiza, en pocas palabras, la
razón de que la literatura administrativa después de Taylor y de Fayol, se haya ocupado tanto y tan
profundamente del factor humano en la organización.
Hoy en día, se sabe que los problemas en una empresa, se deben directa o indirectamente a las personas, es
decir, tienen que ver con problemas humanos. Conflictos surgidos por la ausencia de motivación y de
liderazgo, de comprensión y de apoyo, de estilos directivos que anulan la iniciativa, la creatividad y la natural
expresión de los talentos de la gente y que no hacen sino provocar insondables estados de frustración, que a su
vez generan conductas agresivas y evasivas, que en mucho afectan la orientación al trabajo, a la eficiencia y a
la productividad. En México, los problemas de corrupción, mal gobierno, ineficiencia, holgazanería,
improductividad, apatía y derrotismo, ausencia de valores, de educación, violencia, crimen, agresividad,
influyentismo, prepotencia, entre otros, además de ser problemas de educación, son provocados por fallas
humanas. Fallas que se originan en lo más recóndito del alma y de la psique del hombre.
Puesto que la materia prima de la administración es el hombre, resulta claro que la teoría administrativa
desarrollada en torno al factor humano, viene a complementar las aportaciones teóricas elaboradas alrededor
del trabajo y de la «estructura». Así, con la denominada Escuela del Comportamiento Humano, se forma el
triángulo básico que fundamenta al pensamiento administrativo moderno.
4.2.4.1 EL ORIGEN DEL ENFOQUE HUMANO
Los primeros conductistas surgieron para dotar a la administración de una alternativa que viniera a enriquecer
el planteamiento original de la administración científica y de la teoría clásica. Varios teóricos iniciales
destacan en este esfuerzo. El psicólogo Hugo Münsterberg, la doctora Lillian Gilbreth, la trabajadora social
Mary Parker Follet y George Elton Mayo, entre muchos más, quien con sus estudios en Hawthorne, vino a
evidenciar empíricamente hechos nunca antes reconocidos en el ámbito de la administración de empresas, son
sin lugar a dudas, la puerta de entrada al mundo de la conducta y de las relaciones humanas, desde la
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perspectiva de la psicología y las ciencias sociales.
El enfoque humanista provocó una verdadera revolución conceptual y actitudinal en la administración. En el
campo conceptual, revolucionó los enunciados y los principios básicos en que se apoyaba el management que
buscaba la eficiencia por la vía del trabajo en la línea de producción y por la vía de la estructura. En el campo
actitudinal, el humanismo transformó la forma en cómo se concebía al hombre y su trabajo, y por lo mismo,
modificó los procesos de conducta directiva del superior hacia sus subordinados. El énfasis en las personas
creó un nuevo paradigma que sentó sus bases, en los Estados Unidos, hacia los años treinta, pero que se
empezó a formar desde los estudios iniciales de Münsterberg en 1913.
CAPITULO V CONTRATACIÓN DEL PERSONAL INDICADO
La importancia de la contratación del personal indicado, radica en que es un problema común de las empresas;
el constante cambio de personal. Este se deriva de la falta de compromiso del empleado hacia la empresa
originado del no sentirse parte de ella.
Hay diversas formas de seleccionar a la persona idónea, para el puesto que se necesita cubrir, sin embargo una
de estas pasa casi desapercibida por la administración de los recursos humanos; las pruebas
psicológicas−conductuales, estas pueden determinar si la persona es apta psicológicamente para ocupar un
puesto de oficina con determinada actividad.
Los estudios y la preparación son importantes para desempeñar un puesto, pero talvez una persona con una
excelente preparación, no es apta para estar sentada o realizando actividades sedentarias, esto ocasionaría que
la persona se frustre y pierda interés por su labor. He aquí la importancia de saber si la persona es apta
psicológicamente para desempeñar el trabajo.
5.1 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El objetivo general de la administración de recursos humanos es el mejoramiento del desempeño y de las
aportaciones del personal a la organización, en el marco de una actividad ética y socialmente responsable.
Este objetivo guía el estudio de la Administración de recursos humanos, el cual describe las acciones que
pueden y deben llevar a cabo los administradores de esta área. De aquí se derivan los siguientes objetivos
específicos:
• Objetivos sociales.− La contribución de la Administración de Recursos Humanos a la sociedad se
basa en principios éticos y socialmente responsables. Cuando las organizaciones pierden de vista su
relación fundamental con la sociedad, no sólo faltan gravemente a su compromiso ético, sino que
generan también tendencias que repercuten en su contra en forma inevitable. Una de sus
responsabilidades es el hecho de brindar fuentes de empleo a la sociedad, donde las personas se
puedan desarrollar y contribuir al crecimiento de la organización.
• Objetivos corporativos.− El administrador de recursos humanos debe reconocer que su actividad no
es un fin en sí mismo; solamente un instrumento para que la organización logre sus metas
fundamentales. El departamento de recursos humanos existe para servir a la organización
proporcionándole y administrando el personal que apoye a la organización para cumplir con sus
objetivos.
• Objetivos funcionales.− Mantener la contribución de los recursos humanos en un nivel adecuado a
las necesidades de la compañía es otro de los objetivos fundamentales de la Administración de
Recursos Humanos. Cuando las necesidades de la organización se cubren insuficientemente o cuando
se cubren en exceso, se incurre en dispendio de recursos.
• Objetivos personales.− La Administración de Recursos Humanos es un poderoso medio para
permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales en la medida en que son compatibles y
coinciden con los de la organización. Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y
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motivar es necesario satisfacer las necesidades individuales de sus integrantes. De otra manera es
posible que la organización empiece a perderlos o que se reduzcan los niveles de desempeño y
satisfacción.
5.1.1 FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
El departamento de Administración de recursos humanos cumple con diversas funciones dentro de la
organización dependiendo de su tamaño y complejidad. El objetivo de las funciones consiste en desarrollar y
administrar políticas, programas y procedimientos para proveer una estructura administrativa eficiente,
empleados capaces, trato equitativo, oportunidades de progreso, satisfacción en el trabajo y una adecuada
seguridad en el mismo, cuidando el cumplimiento de sus objetivos que redundará en beneficio de la
organización, los trabajadores y la colectividad. A continuación se enuncian las principales funciones que
cumple el departamento de Administración de Recursos Humanos:
Función: Empleo.
Objetivo: Lograr que todos los puestos sean cubiertos por personal idóneo, de acuerdo a una adecuada
planeación de recursos humanos.
Subfunción:Reclutamiento.
Objetivo: Buscar y atraer solicitantes capaces para cubrir las vacantes que se presenten.
Política: Siempre que se registre una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deberá procurarse cubrirla,
en igualdad de circunstancias, con personas que ya estén laborando en la organización y para quienes esto
signifique un ascenso.
Subfunción: Selección.
Objetivo: Analizar las habilidades, capacidades y aptitudes de los solicitantes a fin de decidir, sobre bases
objetivas, cuáles tienen mayor potencial para el desempeño de un puesto y posibilidades de desarrollo futuro,
tanto personal, como de la organización.
Política: Para efectos de una selección objetiva, deberá recurrirse al uso de técnicas, psicotécnicas, encuestas
socioeconómicas, etc., a fin de eliminar hasta donde sea posible la subjetividad en las decisiones.
NÓTESE QUE: El departamento de recursos humanos auxilia a cada entidad administrativa presentándole
varios candidatos idóneos, pero la decisión final corresponde al jefe de esta unidad.
Subfunción: Contratación.
Objetivo: Llegar a acuerdos con las personas, que satisfagan en la mejor forma posible los intereses del
trabajador y de la organización.
Política: Establecer un clima de cordialidad y esfuerzo coordinado entre la empresa y el trabajador.
Subfunción: Inducción.
Objetivo: Dar la información necesaria al nuevo trabajador y realizar todas las actividades pertinentes para
lograr su rápida incorporación a los grupos sociales que existan en su medio de trabajo, a fin de lograr una
identificación entre el nuevo miembro y la organización y viceversa.
Política: Publicar y difundir los objetivos y políticas de la organización así como todos aquellos aspectos que
la caracterizan, aceptando las críticas y sugerencias como una forma de lograr la constante superación y hacer
verdaderamente partícipes de esta a los diferentes sectores que la componen o se relacionan con ella.
Subfunción: Integración, promoción y transferencia.
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Objetivo: Asignar los trabajadores a los puestos en que mejor utilicen sus habilidades. Buscar su desarrollo
integral y estar pendiente de aquellos movimientos que le permitan la mejor posición para su desarrollo, el de
la organización y el de una colectividad.
Política: Siempre que exista una vacante, antes de recurrir a fuentes externas, deberá procurarse cubrirla, en
igualdad de circunstancias, con personas que ya estén laborando en la organización y para quiénes esto
signifique un ascenso.
Subfunción: Checar el vencimiento de contratos de trabajo.
Objetivo: Llegado el caso de término de contratos de trabajo, esto deberá hacerse en la forma más
conveniente tanto para la organización, como para el trabajador de acuerdo a la Ley.
Política: Cuando se produzca la terminación de la relación de trabajo, se deberá practicar una entrevista final
a efecto de conocer los puntos de vista del que se retira y aprovechar la información y ascensos, considerando
los resultados obtenidos por cada persona en relación con los objetivos de su puesto y departamento.
Subfunción: Compensación suplementaria.
Objetivo: Proveer incentivos monetarios adicionales a los sueldos básicos para motivar la iniciativa y el
mejor logro de los objetivos.
Política: Estas sumas deben otorgarse sobre las bases objetivas y ser proporcionales al esfuerzo realizado.
Subfunción: Control de asistencias.
Objetivo: Establecer horarios de trabajo y periodos de ausencia con y sin percepción de sueldo, que sean
justos tanto para los empleados como para la organización, así como sistemas eficientes que permitan su
control.
Política: Ajustarse en los dispuesto a la Ley en el contrato colectivo, así como en el reglamento interior de
trabajo.
Función: Relaciones internas.
Objetivo: Lograr que tanto las relaciones establecidas entre la dirección y el personal, como la satisfacción en
el trabajo y las oportunidades de progreso del trabajador, sean desarrolladas y mantenidas, conciliando los
intereses de ambas partes.
Subfunciones: Comunicación.
Objetivo: Promover los sistemas, medios y clima apropiados para desarrollar ideas e intercambiar
información a través de toda la organización.
Política: La información confidencial no existe entre la dirección y el personal.
Función: Contratación colectiva.
Objetivo: Llegar a acuerdos con organizaciones reconocidas oficialmente y legalmente establecidas que
satisfagan en la mejor forma posible los intereses de los trabajadores y de la organización.
Política: La representación laboral se concibe como un factor necesario y de gran importancia para la marcha
de la organización y no como una fuerza antagónica; por ello la relación deberá ser realizada en un clima de
cordialidad y esfuerzo coordinado en un trabajo común.
Subfunción: Disciplina.
Objetivo: Desarrollar y mantener reglamentos de trabajo efectivos y crear y promover relaciones de trabajo
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armónicas con el personal.
Política: La forma de impulsar y mantener la disciplina deberá ser siempre positiva; es decir, mediante
estímulos y premios, recurriendo excepcionalmente y el último extremo a castigos y despidos. En estos casos
se seguirá lo dispuesto en la ley, el contrato colectivo y el reglamento interior de trabajo.
Subfunción: Motivación del personal.
Objetivo: Desarrollar formas de mejorar las actitudes del personal, las condiciones de trabajo, las relaciones
obrero−patronales y la calidad del personal.
Política: El trabajo es un medio para lograr satisfacción y permitir el máximo desarrollo personal y social.
Todo lo que propicie este tal auge deberá ser estimulado.
Subfunción: Desarrollo del personal.
Objetivo: Brindar oportunidades para el desarrollo integral de los trabajadores, a fin de que logren satisfacer
sus diferentes tipos de necesidades, y para que en lo referente al trabajo puedan ocupar puestos superiores.
Política: Identificar aquellas áreas en las que las personas puedan aspirar a su promoción. Determinando los
puestos sujetos a ella, a fin de definir los planes de desarrollo.
Subfunción: Capacitación.
Objetivo: Brindar la oportunidad a los trabajadores de adquirir conocimientos, ya sea de carácter técnico,
científico o administrativo.
Política: Impulsar los planes de capacitación, observando lo dispuesto en la Ley Federal de Trabajo.
Subfunción: Entrenamiento.
Objetivo: Dar al trabajador las oportunidades para desarrollar su capacidad, a fin de que alcance las normas
de rendimiento que se establezcan, así como para lograr que desarrolle todas sus potencialidades, en bien de él
mismo y de la organización.
Política: Impulsar los planes de entrenamiento, incorporando en ellos la capacitación sobre funciones
administrativas en todos los niveles.
Función: Servicios al personal.
Objetivo: Satisfacer las necesidades de los trabajadores que laboran en la organización y tratar de ayudarles
en los problemas relacionados a su seguridad y bienestar personal.
Política: En la resolución de problemas de tipo personal se deberá tener una actitud de madurez y respeto a la
vida privada del elemento humano, a fin de evitar caer en una situación paternalista. Coordinar, publicar y
difundir los derechos y las prestaciones sociales y económicas, que otorgan tanto la organización como los
organismos externos y disposiciones legales, para que sus beneficios lleguen en igualdad de oportunidad a los
trabajadores. Subfunciones. Actividades recreativas.
Objetivo. Estudiar y resolver las peticiones que hagan los trabajadores sobre programas y/o instalaciones para
su esparcimiento.
Política. La iniciativa en este sentido corresponde a todo el personal. Seguridad. Objetivo. Desarrollar y
mantener instalaciones y procedimientos para prevenir accidentes de trabajo y enfermedades profesionales.
Política. Dar oportunidad para la difusión de medidas de higiene y seguridad, extensivas al hogar y la
comunidad.
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Subfunción: Protección y vigilancia.
Objetivo. Tener adecuados métodos precautorios para salvaguardar a la organización, a su personal y sus
pertenencias, de robo, fuego y riesgos similares.
Política. Nunca menoscabar la dignidad humana registrando a los obreros al salir del establecimiento. Dotar a
la organización contra equipos de incendios y robo y mantener estos siempre en buenas condiciones.
Función: Planeación de recursos humanos.
Objetivo. Realizar estudios tendientes a la proyección de la estructura de la organización en lo futuro,
incluyendo análisis de puestos proyectados y estudio de las posibilidades de desarrollo de los trabajadores
para ocupar estas, a fin de determinar programas de capacitación y desarrollo, llegado el caso de reclutamiento
y selección.
Política. Mantener al día las proyecciones tecnológicas y económicas de la organización y del país, con objeto
de planear adecuadamente los recursos humanos.
• IMPORTANCIA DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN PARA LA
ORGANIZACIÓN
El proceso de reclutamiento y selección consiste en una serie de pasos lógicos a través de los cuales se atraen
candidatos a ocupar un puesto y se eligen las personas idóneas para ocupar una vacante. Por medio de la
selección de personal la organización puede saber quiénes de los solicitantes que se presenten son los que
tienen mayor posibilidad de ser contratados para que realicen eficazmente el trabajo que se les asigne. Este
proceso implica igualar las habilidades, intereses, aptitudes y personalidad del solicitante con las
especificaciones del puesto. Cuando la selección no se realiza bien el departamento de recursos humanos no
logra los objetivos determinados anteriormente, así mismo, una selección desafortunada puede impedir el
ingreso a la organización de una persona con gran potencial o franquear el ingreso a alguien con influencia
negativa que puede afectar el éxito de la organización.
El número de pasos en el proceso de reclutamiento y selección cambia de acuerdo con la magnitud de la
organización, el nivel jerárquico y el tipo de puesto que se desee ocupar, el costo de cada etapa y la
efectividad de la misma para eliminar a los candidatos que no reúnan los requisitos necesarios para
desempeñar determinada labor. A menos que los pasos que median entre el principio y el fin del proceso se
comprendan bien y se realicen en forma adecuada, por personal capacitado, toda la actividad corre el peligro
de ser juzgada, por candidatos y ejecutivos por igual como un innecesario trámite de carácter esencialmente
burocrático.
5.2.1 DESCRIPCIÓN DEL PROCESO DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN DE PERSONAL
Planeación de recursos humanos: Es una técnica para determinar en forma sistemática la provisión y
demanda de empleados que tendrá una organización. Al determinar el número y el tipo de empleados que
serán necesarios, el departamento de personal puede planear sus labores de reclutamiento, selección,
capacitación y otros más. La planeación de recursos humanos permite al departamento de personal suministrar
a la organización el personal adecuado en el momento adecuado. Tradicionalmente se llevaban a cabo labores
de planeación financiera, de producción, de ventas, de mercadotecnia, etc. los ejecutivos han comprendido sin
embargo, que todo ésto lo realiza personal específico; sin este elemento, todas las demás labores no pueden
llevarse a cabo, ello convierte a la planeación de recursos humanos en una actividad altamente prioritaria.
Teóricamente todas las organizaciones deberían identificar sus necesidades de personal a corto y largo plazo.
A corto plazo se determinan las necesidades de personal generalmente a un año; a largo plazo se estiman las
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condiciones de personal en lapsos de dos, cinco, diez y hasta veinte años. En la práctica, esta labor se ha
difundido más entre las empresas de gran tamaño, debido a varias razones, entre ellas la principal es el alto
costo de la planeación en gran escala.
Necesidad de recursos humanos: Se inicia cuando se presenta una vacante, entendiendo como tal la
disponibilidad de una tarea a realizar o puesto a desempeñar, que puede ser de nueva creación debido a la
imposibilidad temporal o permanente de la persona que lo venía desempeñando. Antes de proceder a cubrir
dicha vacante, deberá estudiarse la posibilidad de redistribución del trabajo, con objeto de que dichas tareas
sean realizadas entre el personal existente y, solo en caso de no ser posible, se solicitará que se cubra.
Requisición: El reemplazo y el puesto de nueva creación, se notifican a través de una requisición al
departamento de selección de personal o a la sección encargada de estas funciones, señalando los motivos que
la están ocasionando, la fecha en que deberá estar cubierto el puesto, el tiempo por el cual se va a contratar,
departamento turno y horario.
Análisis de puestos: Recibida la requisición de personal, se recurrirá al análisis de puestos, con el objeto de
determinar los requerimientos que debe satisfacer la persona, para ocupar el puesto eficientemente. En caso de
no existir dicho análisis, deberá proceder en su elaboración para poder precisar qué se necesita. La
información sobre análisis de puestos es importante porque comunica a los especialistas en personal qué
deberes y responsabilidades se asocian a cada puesto.
Fuentes de reclutamiento: El reclutamiento es un conjunto de procedimientos que tienden a atraer candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Básicamente es un sistema
de información, mediante el cual la organización divulga y ofrece al mercado de recursos humanos
oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz el reclutamiento debe atraer un contingente de
candidatos suficiente para abastecer adecuadamente el proceso de selección. Se entiende por fuentes de
reclutamiento, los lugares de origen donde se podrá encontrar los recursos humanos necesarios.
Existen dos fuentes de reclutamiento: externo e interno. El reclutamiento se denomina externo cuando abarca
candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas. Se denomina interno cuando
aborda candidatos reales o potenciales ocupados únicamente en la propia empresa y su consecuencia es el
proceso de recursos humanos.
El reclutamiento interno ocurre cuando, habiendo determinado un cargo, la empresa trata de llenarlo mediante
la promoción de sus empleados (movimiento vertical) o transferirlos (movimiento horizontal) o aun
transferidos con promoción (movimiento diagonal). Esto disminuirá el periodo de entrenamiento y, lo más
importante, contribuirá a mantener la alta moral del personal que ya trabaje en la organización, al permitir que
cada vacante signifique la oportunidad de uno o varios ascensos. El reclutamiento es externo cuando,
habiendo determinado la vacante, la organización trata de llenarla con personas extrañas, o sea, con
candidatos externos que son atraídos por las técnicas de reclutamiento aplicadas. El reclutamiento externo
recae sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o colocados en otras organizaciones.
La hoja de solicitud: Es un formato impreso a través del cual un candidato proporciona información personal
a una empresa, con el propósito de que sea considerado en el proceso selectivo establecido y para que la
organización cuente con una fuente objetiva que permita tomar una decisión acertada respecto a eliminar al
aspirante o aceptarlo. Las solicitudes de empleo deberán estar diseñadas de acuerdo con el nivel al que se
están aplicando. Es deseable tener tres formas diferentes: para nivel de ejecutivos, nivel de empleados y nivel
de obreros. Esto tomando en cuenta las diferentes características de cada puesto y los requerimientos de cada
uno. Es muy importante su elaboración, ya que es el primer expediente informativo del trabajador y significa:
− un inventario biográfico del aspirante. − es un auxiliar para llevar a cabo las entrevistas, ya que esta
estructurada de acuerdo a un orden lógico. − es una ayuda en el proceso selectivo, al llevar a cabo la
planeación del mismo. Es común que la solicitud de empleo incluya información sobre, datos personales,
preparación académica, antecedentes laborales, pertenencia a instituciones, distinciones, pasatiempo y
35
referencias.
Entrevista inicial o preliminar: Esta entrevista pretende detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo
posible, los aspectos más visibles del candidato y su relación con los requerimientos del puestos; por ejemplo:
apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc., con objeto de descartar
aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos del puesto que se pretende cubrir;
debe informársele también la naturaleza del trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a
fin de que él decida si le interesa seguir adelante en el proceso. Si existe interés por ambas partes, se pasa a la
siguiente etapa. A continuación se explicará brevemente la entrevista. En sentido estricto se puede decir que la
entrevista es una forma de comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar
información o modificar actitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones. Cada entrevista
tiene un objetivo específico, el cual debe estar predeterminado para poder precisar el procedimiento a seguir,
la información previa requerida, el ambiente en que se realizará y su duración.
Entrevista de selección: Si la entrevista es una conversación y tiene un objetivo, habrá de considerarse que
esto implica una interpelación de dos individuos, entrevistado y entrevistador, que van a ejercer una acción
recíproca; y aunque es uno de los medios más antiguos para allegar información del solicitante, sigue
representando un instrumento clave en el proceso de selección, lo cual implica el conocimiento de diversas
técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivela que se esta
seleccionando. Paralelamente, el entrevistador requiere como profesional que es, un adiestramiento y
supervisión adecuados y una autocrítica que le permita ir valorando los éxitos y limitaciones en la realización
de las mismas. Este entrenamiento y supervisión incluye el conocimiento de sí mismo, que va a contribuir en
la objetividad, al valorar la información recibida, disminuyendo los prejuicios y la contaminación por
limitaciones, que le son propias al entrevistador. La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se
realizará la entrevista y la cual puede condicionarse, dependiendo esto de las reacciones del entrevistado que
pretende conocer. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento en que recibe al
solicitante.
Pruebas psicológicas: En esta etapa del proceso de selección se hará una valoración de la habilidad y
potencialidad del individuo, así como de su capacidad en relación con los requerimientos del puesto y las
posibilidades de futuro desarrollo.
Existen diversos tipos de pruebas psicológicas que miden características determinadas del individuo entre las
más conocidas se encuentran:
• Pruebas de personalidad.
• Pruebas de inteligencia
• Pruebas de intereses.
• Pruebas de rendimiento.
• Pruebas de aptitud.
Cada una de ellas se explicará en detalle más adelante.
Entrevista final: En la gran mayoría de las empresas modernas es el supervisor inmediato o el gerente del
departamento interesado quien tiene en último término la responsabilidad de decidir respecto a la contratación
de nuevos empleados. Siendo éste el caso, es obvio que el futuro supervisor desea tener elementos para tomar
su decisión. Con frecuencia, el supervisor es la persona más idónea para evaluar algunos aspectos
(especialmente habilidades y conocimientos técnicos) del solicitante. Asimismo, con frecuencia puede
responder con mayor precisión ciertas preguntas.
Independientemente de quién tome la decisión final, el futuro supervisor tenderá a tener una participación más
activa si puede desempeñar una función positiva en el proceso de selección. Por lo común, el supervisor está
36
en una posición muy adecuada para evaluar la competencia técnica del solicitante, así como su idoneidad
general. Cuando el supervisor recomienda la contratación de una persona a quien ha entrevistado, contrae
consigo mismo la obligación psicológica de ayudar al recién llegado. Si el desempeño del candidato no es
satisfactorio, será más probable que el supervisor acepte parte de la responsabilidad si tuvo participación
activa en el proceso de selección.
Solicitud de documentos que informan sobre el candidato: Generalmente se le conoce como estudio
económico−social el cual debe de cubrir tres áreas:
• Proporcionar una información de la actividad sociofamiliar, a efecto de conocer las posibles situaciones
conflictivas que influyan directamente en el rendimiento del trabajo.
• Conocer lo más detalladamente la posible actitud, responsabilidad y eficacia en el trabajo en razón de las
actividades desarrolladas en trabajos anteriores.
• Corroborar la honestidad y veracidad de la información proporcionada. En esta fase se verifican los datos
proporcionados por el candidato en la solicitud, y en la entrevista del proceso de selección. Asimismo se
investigan sus condiciones actuales de vida y se verifican sus antecedentes a través de las opiniones
expresadas por las personas con las que ha tenido interrelación: compañeros de estudio, de trabajo, jefes en
los mismos, etc.
Dependiendo de la política particular de cada organización, la fase apuntada queda reservada a una
trabajadora social, a un agente de investigaciones o a una rutina establecida en que la información se solicita
por escrito. La veracidad de la información proporcionada por la investigación económico−social de acuerdo
con la experiencia, el nivel y el puesto que se desea cubrir, así como el costo de la misma, determinará el
canal que se utiliza para su realización. De manera general las áreas que se exploran son:
1. Antecedentes personales: estado civil, nacionalidad, enfermedades, accidentes, estudios, antecedentes
penales, pasatiempos, intereses, etc.,
2. Antecedentes familiares: nombre, estudios y ocupación de los padres, de los hermanos, de la esposa, de los
hijos; e integración familiar.
3. Antecedentes laborales: puestos desempeñados, salarios percibidos, causa de la baja, evaluación de su
desempeño, comportamiento, etc.
4. Situación económica: presupuesto familiar, renta, colegiaturas, propiedades, ingreso, etc.
Examen médico: El examen médico de admisión reviste una importancia básica en las organizaciones, al
grado de llegar a influir en elementos tales como la calidad y cantidad de producción, índices de ausentismo y
puntualidad entre otras. También existen otras razones entre las que se cuentan el deseo natural de evitar el
ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa y va a convivir con el resto de los empleados,
hasta la prevención de accidentes.
Decisión final: Con la información obtenida en cada una de las fases del proceso de selección, se procede a
evaluar comparativamente los requerimientos del puesto con las características de los candidatos. Hecho esto,
se presenta al jefe inmediato y, de ser necesario, al jefe del departamento o gerente de área, para su
consideración y decisión final. Es importante insistir en que es recomendable que la decisión final
corresponda al jefe o jefes inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable del trabajo del
futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un papel asesor en dicha decisión
final. En casos especiales, resulta pertinente reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión
final, para que en una prueba de situación se valore su habilidad para interrelacionarse, su reacción ante la
presión, su manejo de problemas emocionales, etc., facilitando la toma de decisión y ayudando a los
candidatos que no se acepten, a percibir directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en
37
particular. De no ser aconsejable o necesaria la prueba situacional con los finalistas, deberá comunicarse el
resultado de la decisión, procediéndose a la contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que
deberán ser considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no tengan ninguna
posibilidad futura
5.3 PRUEBAS PSICOLÓGICAS
5.3.1 DEFINICIÓN DE PSICOLOGÍA
La palabra psicología viene del vocablo griego, psyque, soplo, aliento, vida y logos, reunir, ligar como en el
sentido que adquirió posteriormente de psyqué, alma y lógos, discurso, tratado que significa "estudio de la
mente o del alma". José Velásquez señala que en nuestros días se define a la psicología como la ciencia que
estudia la conducta y los procesos mentales en todos los animales. De aquí se desprende lo siguiente: La
ciencia ofrece procedimientos racionales y disciplinados para llevar a cabo investigaciones validas y construir
un cuerpo de información coherente. Los psicólogos usan la palabra "conducta" de forma bastante vaga; para
la mayoría, la conducta abarca prácticamente todo lo que la gente y los animales hacen: acciones, emociones,
modos de comunicación, procesos mentales y del desarrollo. Existe controversia con respecto a considerar los
procesos mentales como conducta. El término procesos mentales incluye formas de cognición o modos de
conocer como percibir, poner atención, recordar, razonar y solucionar problemas; además de soñar, fantasear,
desear, esperar y anticipar.
5.3.2 RELACIÓN DE LA PSICOLOGÍA CON LA ADMINISTRACIÓN
En los inicios de la Administración se concebía al hombre como un instrumento más para lograr la producción
cuya única finalidad era obedecer las órdenes de sus superiores y donde no eran tomadas en cuenta sus
necesidades u opiniones. Con el paso del tiempo autores como Henry Fayol aportaron nuevas ideas sobre los
trabajadores a través de investigaciones que intentaban descubrir las características psicológicas que influían
en el individuo para incrementar su productividad, es aquí donde la administración dio un nuevo giro y donde
las personas pasaron a ser consideradas uno de los recursos más importantes para cualquier empresa. A partir
de la década de 1920, la Escuela de las Relaciones Humanas surgió y adquirió fuerza como consecuencia del
desarrollo de la industria y debido a que la producción en serie aumento la tensión nerviosa de los obreros.
Ante esta situación, los empresarios y los estudiosos de la administración se vieron obligados a analizar el
problema desde un punto de vista psicológico.
Los psicólogos iniciaron investigaciones sobre la selección del personal, elaborando test para escoger a los
mejores hombres para las tareas concretas; relacionar aspectos físicos, como la temperatura, luminosidad,
humedad, ruido, etc. Elton Mayo inicio la perspectiva de las relaciones humanas, concentrándose en los
grupos de personas en el trabajo. Se dejó de un lado el cronómetro para medir los movimientos y se empezó a
prestar atención a lo que la gente opinaba de su trabajo. Es así como la psicología empezó a tener importantes
aportaciones para la Administración. La psicología de la organización ha sufrido, en los últimos quince a
veinte años, cambios importantes que reflejan crecimiento considerable en teoría e investigación de problemas
que van desde la motivación, productividad y moral de un empleado hasta aquellos que tienen que ver con
cómo organizar una corporación multinacional o cómo manejar conflictos Inter−organización
El campo se caracteriza ahora por su interdisciplinaridad y refleja el creciente interés de psicólogos,
sociólogos, antropólogos, politólogos, teorizantes en sistemas y muchos otros por tratar de entender los
fenómenos de tipo organizacional. El interés por la psicología de la organización aumentó a medida que las
teorías y los métodos le permitieron al psicólogo capacitarse gradualmente para analizar constructivamente los
problemas del individuo en las organizaciones y poner a prueba sus ideas con la investigación empírica. Las
primeras preguntas que se hicieron tenían que ver con el problema de evaluar y seleccionar trabajadores. Así,
por ejemplo, los primeros esfuerzos en los que los psicólogos industriales tuvieron éxito estaban relacionados
con una situación estandarizada que sirve de estímulo a un comportamiento. Tal comportamiento se evalúa
38
por una comparación estadística con el de otros individuos colocados en la misma situación, lo que permite
clasificar al sujeto examinado, ya sea cuantitativa, ya sea tipológicamente. Esta definición implica:
• La situación estandarizada (es decir, los elementos siguientes: medio en que se desarrolla la experiencia,
material de las pruebas, actitudes e instrucción dadas por el experimentador para la utilización del material)
sea perfectamente definida y reproducida de modo idéntico en todos los casos.
• El registro del comportamiento provocado en el sujeto debe ser lo más preciso y objetivo posible. Este
comportamiento es muy diferente según los casos: para determinado sujeto consiste en escribir las
respuestas, ejecutar una determinada tarea manual, dibujar, hablar. En todo caso las condiciones de registro
deben ser definidas y observadas rigurosamente.
• El comportamiento registrado debe ser evaluado estadísticamente en relación con el de un grupo de
individuos. Esta comparación es indispensable y una prueba que no recurra a ella no es una prueba.
• La clasificación del sujeto examinado en relación al grupo de referencia es el objetivo final de la prueba.
5.3.3 CARACTERÍSTICAS DE LAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS
Objetividad.− Las pruebas industriales tienden a ser, en su mayoría, de naturaleza objetiva. La calificación
que obtiene el candidato en estas pruebas no tiene relación con los cambios de humor y las opiniones
personales de quien califica. Otra ventaja de las pruebas objetivas es que pueden ser calificadas fácil y
rápidamente por auxiliares con un entrenamiento mínimo. Este factor reduce materialmente el costo de
administración del programa, comparado con lo que costaría si se usaran pruebas subjetivas.
Confiabilidad.− Es la cualidad, la que hace que una misma prueba aplicada dos veces a la misma persona en
circunstancias idénticas, proporcione similares resultados; en otras palabras, la confiabilidad indica si la
prueba es constante en las mediciones que obtiene de una misma persona, registrando únicamente
fluctuaciones de menor importancia ocasionadas por la adquisición de nuevos conocimientos u olvidos
durante los intervalos que transcurren entre una y otra aplicación de las pruebas.
Validez.− Una prueba válida es aquella que mide lo que se quiera que mida, permitiéndonos así pronosticar lo
que queremos pronosticar. Por lo tanto, para que una prueba administrada a los candidatos tenga validez de
pronóstico en la selección de personal, debe tener correlación con algún índice de la eficiencia del empleado
obtenido posteriormente.
Es perfectamente factible que una prueba sea confiable sin ser válida. Por ejemplo, una regla es un
instrumento de medición confiable en alto grado. Si se aplica varias veces al mismo objeto rendirá,
aproximadamente, la misma calificación o lectura en centímetros. Sin embargo, no tiene validez alguna como
medida de la eficiencia de un empleado. Para la mayoría de los trabajos, no hay ninguna relación entre la
estatura y el éxito del empleado.
Estandarización.− Es evidente que siempre que se desee comparar a cierto número de personas con respecto
a las calificaciones de una prueba, es necesario que se les administre la misma prueba o distintas formas de la
misma. Por ejemplo, no se puede esperar comparar las calificaciones de una prueba aritmética de dos
solicitantes, uno de los cuales ha pasado una prueba para la que no se necesita estar familiarizado con
operaciones más complicadas que la división de varias cifras, mientras que la que ha pasado el otro necesita
del dominio de las fracciones y los decimales. Sin embargo, quizá sea menos evidente que el solo hecho de
hacerle preguntas idénticas a dos candidatos, no garantiza en sí que están pasando la misma prueba.
En realidad, una prueba consiste de una serie de preguntas presentadas en determinadas condiciones de
iluminación, ventilación, espacio para trabajar, asistencia de parte de los censores e indicaciones preliminares
al participante, entre otras. Las condiciones en que se realiza la prueba pueden afectar considerablemente las
calificaciones.
39
5.3.4 CLASIFICACIÓN DE LAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS
Debido a que las pruebas psicológicas son muy variadas en cuanto a su extensión, calificación, tiempo
empleado en aplicarlas, etc., se hace necesario emplear más de un criterio para clasificarlas. A continuación se
mencionan los principales de ellos:
En relación al tiempo de aplicación.
• Prueba de velocidad: es aquella que tiene un límite determinado de tiempo por más allá del cual no se les
permite a los participantes trabajar, aun cuando no hayan contestado a todos los puntos. La administración
de este tipo de pruebas facilita en cierto grado la realización de un programa de pruebas en gran escala.
Todos los documentos deben ser entregados dentro de un período determinado, lo cual hace posible
calificar y estudiar simultáneamente todas las contestaciones. Además hay ciertas circunstancias en las
cuales una prueba de velocidad es un aspecto esencial de la función que se evalúa. Por ejemplo varias
pruebas de destreza manual están destinadas a medir tanto la precisión como la velocidad de las actividades
motrices. Estas pruebas se administran con un límite de tiempo. La rapidez de los empleados auxiliares es
otra de las funciones que se miden mediante pruebas con límite de tiempo. Los puntos que comprenden las
pruebas de velocidad de los empleados auxiliares son relativamente sencillos, y requieren típicamente que
los participantes examinen parejas de nombres o cifras.
• Prueba de capacidad: una de las desventajas de las pruebas de velocidad es que no todos los sujetos
responden fácilmente, por lo que sus resultados en este tipo de prueba son más bajos que los sujetos que si
responden rápidamente, para evitar esto, se han desarrollados pruebas que no tienen límite de tiempo, pues
el número de respuestas correctas no depende del tiempo sino de la habilidad que posea la persona.
En cuanto a la forma de administrarlas.
• Pruebas de grupos: estas se pueden suministrar simultáneamente a un número considerable de personas, su
administración resulta infinitamente más económica, con tal de que se disponga de facilidades adecuadas de
asientos y de supervisión de los grupos que concurren a la prueba.
• Pruebas individuales: son aquellas donde se requiere que esté presente un administrador por cada individuo
que se somete a ellas. Durante una prueba individual es más fácil establecer una atmósfera de bienestar y
observar el comportamiento del sujeto. Solamente en la prueba individual se puede hacer la clase de
pregunta exploratoria necesaria durante cierta clase de apreciación de la personalidad.
En cuanto a la forma de realizarlas:
• De papel y lápiz: son aquellas donde el sujeto se ve obligado a responder marcando o formulando una
respuesta a preguntas escritas.
• Orales: en estas la persona responde, asocia una palabra a otra.
En relación a las características medidas.
• Pruebas de inteligencia: la definición de la inteligencia resulta complicada por la diversidad de factores
incluidos en esta clasificación tan amplia. La inteligencia se considera como una especie general de agilidad
mental. Puede ser que esto implique la capacidad de aprender rápidamente, de resolver problemas que no se
han encontrado anteriormente y de recordar informaciones obtenidas algún tiempo atrás. Implica, sin lugar
a dudas, la capacidad de pensar en términos abstractos lo mismo que concretos y de manipular símbolos
tales como los conceptos matemáticos y verbales. El rasgo más destacado de cualquier definición de
inteligencia es que implica la capacidad general de aprender y resolver problemas. El hecho de que las
pruebas de inteligencia persigan la medición más bien de la capacidad que del saber, significa que una
calificación alta obtenida en tales pruebas no garantiza la posesión de las habilidades específicas que se
requieren para la ejecución satisfactoria del trabajo. Un solicitante que obtiene en una prueba de
40
inteligencia una calificación suficientemente alta para ser tomado en cuenta para el cargo de tenedor de
libros o de contador, por ejemplo, puede en realidad saber muy poco de los procedimientos de la
contabilidad o la contaduría. No ha hecho sino demostrar que tiene la capacidad de aprender estos
conocimientos, con tal de que le proporcionen las oportunidades adecuadas.
• Pruebas de interés: las pruebas de interés requieren esencialmente que los individuos sometidos a ellas
manifiesten el grado de afición que sienten por actividades distintas, como empleos, pasatiempos,
recreación y diversiones. A veces se consigue dicha declaración, presentando al sujeto grupos de tres
actividades, por ejemplo, y rogándole que indique cuál es la que le gusta más y cual la que le agrada menos.
En otros casos la persona indica sencillamente, en cada uno de los puntos si le gusta o le disgusta mucho la
actividad en cuestión. Los intereses son producto de la acción recíproca de los factores hereditarios y
ambientales. Es probable que los seres humanos posean capacidades que nunca se conocen ni se
aprovechan completamente. La falta de interés es la causa principal de que nunca utilicemos a fondo
nuestras capacidades en ciertos aspectos. De dos solicitantes que posean una experiencia potencial previa
más o menos igual, probablemente será más eficiente como empleado aquél que tenga intereses
vocacionales más definidos.
• Pruebas de personalidad: estas pruebas están diseñadas para medir características como el equilibrio
emocional, la perseverancia, la confianza en sí mismo y muchas otras. Muchos jefes de personal consideran
la personalidad como el factor decisivo del éxito o fracaso en el empleo Es una opinión bastante
generalizada que para ciertos tipos de cargos, las características personales pueden tener mayor importancia
que la habilidad o el conocimiento del empleo. Es posible que a la persona encargada de realizar la
entrevista se le antoje que una de sus obligaciones primordiales es la de averiguar "qué clase de individuo
es en realidad el solicitante". En efecto, existen pocas dudas de que los rasgos de la personalidad son
significativos en lo que se refiere a la vocación. También es evidente que la adaptabilidad, la franqueza y la
salud mental general afectarán toda la eficiencia de un empleado. Para la apreciación de la personalidad se
utilizan dos tipos de medidas: los cuestionarios de papel y lápiz y los sistemas de proyección. Los
cuestionarios de papel y lápiz contienen una serie de preguntas o aseveraciones tales como: Mi salud me
preocupa mucho. Padezco frecuentes dolores de cabeza. Me es fácil concentrarme. Se le dan instrucciones
al sujeto de que debe contestar a cada aseveración "si", "no", "siempre", "algunas veces" o "nunca. Las
contestaciones se puntúan con objeto de disponer de un resultado para valorar cada uno de los distintos
rasgos de la personalidad, tales como "dominio" o "sociabilidad".
Los sistemas de proyección le presentan al examinado una serie de estímulos en la prueba de Rorschach,
denominada así en honor de su inventor Herman Rorschach esta prueba es seguramente la más famosa de
todas las pruebas psicológicas. Se utilizan figuras de manchas de tienta, cinco de ellas de color. Al sujeto se le
pregunta qué es lo que ve o recuerda en cada mancha de tinta. Obviamente no existen respuestas correctas o
incorrectas, por lo que, en teoría cada persona ve a las personas o cosas que le son importantes. Algunas
experiencias clínicas con ese material indican que la respuesta de los sujetos a la forma, el color y detalles de
las manchas de tinta, pueden revelar gran parte de su vida inconsciente, tal como se proyecta en el dibujo.
• Pruebas de rendimiento: tienen por objeto valorar el grado de adelanto de los individuos en cualquiera
actividad laboral que se les confíe. En la vida de los negocios y de la industria se utilizan principalmente
estas pruebas para la aceptación de individuos para empleos en que hacen falta trabajadores con
experiencia.
• Pruebas de aptitud: las pruebas que se utilizan para calcular el resultado posible que va a dar un individuo
en un oficio determinado miden o calibran las características humanas fundamentales para desarrollar
determinada actividad o desempeñar determinados empleos. Estas características fundamentales pueden
llamarse aptitudes. Un ejemplo es el test de aptitud de oficinista. Este test sirve para medir las capacidades
necesarias para el trabajo de oficina, o sea, escribir a máquina, llevar la contabilidad, archivar y otras
actividades relacionadas. Consiste de tres subpruebas: vocabulario de la oficina, aritmética de la oficina y
comprobaciones de oficina. Además de la aptitud específica de oficinista se requiere también de
inteligencia general.
41
5.3.5 IMPORTANCIA DE LAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS PARA LA ORGANIZACIÓN
La aportación práctica más importante de los psicólogos a la administración de recursos humanos es tal vez la
creación de pruebas que ayudan a resolver problemas de selección, adiestramiento, limitación de la
producción seguridad y reducción de los conflictos laborales. Las pruebas a que se somete a los solicitantes
constituyen una de las ayudas más eficaces de que se puede disponer para admitirlos en el empleo, cuando se
saben administrar con acierto. Dichas pruebas proporcionan muchas veces la información rápida y exacta que
se busca respecto a las habilidades del solicitante, sus talentos, sus aptitudes y sus aspiraciones, lo cual
muchas veces es difícil averiguar por otros medios. No quiere decirse con esto que las pruebas de personal
constituyen la solución definitiva de los problemas relacionados con la admisión en la empresa. Ciertas
características del solicitante, que pueden ser importantes para determinar su éxito o su fracaso posible en el
empleo, no siempre pueden valorarse del todo en las pruebas del personal que hasta ahora se han inventado.
El propósito de aplicar las pruebas es el de proporcionar un avalúo objetivo de diversas clases de
características psicológicas. Cuando se utilizan dichas pruebas para la selección de personal, las características
que se evalúan son las que se sabe están relacionadas con el éxito en el trabajo. Así pues, un programa de
pruebas de personal implica, en primer lugar, un estudio preliminar destinado a determinar las características
que se puedan medir, y que se crea están relacionadas con el éxito en el empleo; en segundo lugar, la
elaboración de una prueba destinada a la medición de dichas características y finalmente un estudio
subsiguiente para determinar hasta qué grado dichas características están, en realidad, relacionadas con la
eficiencia del empleado.
5.3.6 APLICACIÓN DE LAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS
El administrador del test. Aplicar una prueba no es un procedimiento complicado. Cualquier persona puede
ser entrenada para desempeñar esta función. La sencillez relativa para administrar las pruebas conduce a
muchas personas a que lleguen a la errónea conclusión de que se necesita muy poca preparación. Y claro esta
que esto es falso. No importa quien administre la prueba ni cuántos años de experiencia tenga, siempre se
necesitará conocer las peculiaridades de las pruebas específicas que se vaya a aplicar.
Es necesario señalar la importancia de los siguientes procedimientos para la aplicación de las pruebas
psicológicas:
• Las instrucciones de la prueba deberán seguirse siempre sin ninguna desviación. Esto significa que el
administrador no debe cambiar ni en lo mínimo las instrucciones de la prueba. Si las instrucciones no son
suficientemente claras, esto deberá tenerse en cuenta en el momento de escoger la prueba. Los
administradores deben comprender la importancia de leer las instrucciones al pie de la letra.
• Las preguntas de los candidatos deberán contestarse dentro del contexto de las instrucciones de la prueba.
Esto puede consistir en repetir o parafrasear las instrucciones de la prueba o en poner ejemplos de práctica
que aclaren cualquier confusión. Los candidatos deben comprender las instrucciones antes de que comience
la prueba.
• Los límites de tiempo deben observarse estrictamente. Las dos recomendaciones siguientes pueden ser
útiles.
a) Si la prueba tiene secciones con límites de tiempo breves, cinco minutos o menos, cada examinador debe
tener un cronómetro para controlar el tiempo exacto.
b) La mayoría de las pruebas solamente requieren de un reloj ordinario con segundero. Cuando use un reloj,
anote la hora en que comience el examen y la hora en que termina.
• El examinador y sus ayudantes deben verificar, ocasionalmente, el progreso de los examinados. La palabra
ocasionalmente se usa porque los supervisores suelen circular demasiado por el área. En muchos casos, esto
no beneficia a los candidatos y tiende a ponerlos ansiosos. Por otra parte, es necesario que de vez en cuando
se recorra el salón.
42
El mejor procedimiento para cerciorarse de que los candidatos están de acuerdo con el formato de la prueba es
el de, por supuesto, asegurarse de que todos los candidatos entiendan lo que se espera de ellos y la manera
como van a responder a los reactivos de la prueba antes de que ésta comience.
Minutos después de que comience el examen el examinador y los supervisores deben caminar silenciosamente
por el área para verificar que los candidatos están trabajando en las páginas correctas y marcando sus
respuestas en el lugar apropiado. Después de que los supervisores han completado sus rondas, debe colocarse
estratégicamente en lugares desde donde puedan atender individualmente a los candidatos. No deben volver a
circular hasta que comience una nueva prueba.
Condiciones físicas. Thorndike y Hagen enumeran cuatro condiciones deseables para un examen. Afirman
que los sujetos deben:
a) Estar físicamente cómodos y emocionalmente tranquilos.
b) No tener interrupciones ni distracciones.
c) Poder manejar sus materiales de examen.
d) Estar separados convenientemente para disminuir la tendencia a que copien "entre sí".
Condiciones psicológicas. El clima psicológico es de primera importancia; depende mucho de las condiciones
físicas y de la capacidad del aplicador del test para establecer rapport. El ambiente psicológico varía con la
exactitud del examinador. El examinador debe mostrarse tranquilo y animado, de manera que los candidatos
no se sientan amenazados por la prueba. La importancia de la situación psicológica se ha demostrado en
numerosos estudios. Estos estudios han revelado que la prueba debe interpretarse a la luz de la situación del
examen y que cuando hay buenas relaciones con el examinador se proceden mejores resultados.
• ¿POR QUÉ SE UTILIZAN PRUEBAS PSICOLÓGICAS EN LAS EMPRESAS?
En la actualidad se ha incrementado la utilización de las pruebas psicológicas en las empresas, esto se debe a
la valiosa ayuda que han aportado, especialmente en el proceso de selección como un complemento a la
entrevista de selección, estudio socioeconómico, examen médico, etc., Las pruebas psicológicas si son
utilizadas adecuadamente permiten a las organizaciones conocer las habilidades, intereses, aptitudes,
conocimientos, que poseen los aspirantes a ocupar un puesto dentro de la empresa y a través de éstas hacer
más fácil la selección de un candidato específico que llene las condiciones del puesto requerido. Las pruebas
psicológicas aun cuando en su mayoría se utilizan para la selección de personal contribuye también entre otros
a:
1. Colocación de los empleados en los distintos oficios.
2. Traslado de los empleados.
3. Ascenso de los empleados.
4. Valoración de la eficacia de los programas de adiestramiento.
5. Determinar las necesidades que hay en la organización de adiestrar personal.
6. Asesoramiento y consejo de los empleados.
43
5.3.8 LAS PRUEBAS PSICOLÓGICAS NO SON INFALIBLES
Joseph Tiffin señala que las empresas deben tener siempre presente que las pruebas psicológicas distan mucho
de ser infalibles y que a veces producen resultados que no constituyen indicación auténtica de la aptitud del
solicitante para el trabajo a que aspiran. Cualquier sistema nuevo, bien sea para el empleo del nuevo personal
u otra actividad, no debe valorarse en virtud del hecho de que sea totalmente exacto, sino en función de su
grado de perfección mayor que el de los métodos que le han precedido.
38
98
Mantiene una relación de amistad con los empleados
Mantiene una relación nada mas que laboral con los empleados
Es una persona seria pero amable con los empleados
Si, considero que mi esfuerzo contribuye al buen funcionamiento de esta
Talvez no indispensable pero se necesita que alguien lo haga
Si no realizo todas las actividades, lo puede realizar otra persona
No se da cuenta del esfuerzo que se realiza
Si, alaba el esfuerzo individual y conjunto
Si, algunas veces hace mención sobre el esfuerzo realizado
No hace mención sobre esto
Casi no me agradan
Todas son agradables
Algunas las considero aburridas
Posibilidad de desarrollo
Platicas motivacionales
Prestaciones
Bonos por desempeño
Seguros
Despensas
Solicitud de empleo
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Entrevista
Pruebas de trabajo
Estudio socioeconómico
Exámenes médicos
Pruebas psicológicas
Nivel de estudios del solicitante
Actitud y personalidad del solicitante
Trata de tranquilezarlo respetuosamente y ayudarlo si es posible, para que despeje su mente y siga trabajando.
Le hace la observación amablemente, de que no debería traer problemas al trabajo
Fig. 4
AMBIENTE DE TRABAJO
CAPITULO II
CAPITULO III
Fig. 6
EMPLEADO ADMINISTRATIVO
Fig. 7
MOTIVACIÓN
CAPITULO IV
Fig. 8
CONTRATACIÓN DEL PERSONAL INDICADO
CAPITULO V
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