El poder y sus Relaciones

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EL PODER Y SUS RELACIONES
En el pasado el poder ha sido identificado como la capacidad de ejercer control e imponer nuestra
voluntad sobre otros, como el jefe sobre sus subordinados. Hoy, la definición de poder en las
Organizaciones está girando hacia el concepto de autoridad, definida como la “capacidad para
lograr que las cosas pasen” gracias a la motivación de los equipos.
Tal es así, que el líder por ejemplo tiene el cometido de ayudar a su equipo a crecer, desarrollarse
y superar sus limitaciones. El liderazgo no tiene su origen en las mentes privilegiadas, se
compone en un 90% de talento emocional y un 10% de talento intelectual.
Las normas que gobiernan el mundo laboral están cambiando. En la actualidad no sólo se nos
juzga por lo más o menos inteligente que podamos ser ni por nuestra formación y experiencia,
sino también por el modo en que nos relacionamos con nosotros mismos y con los demás.
El liderazgo se conquista, es un derecho que le otorga su entorno, y que hay que alimentarlo día a
día para mantenerlo. ¿El líder nace o se hace?
Hay personas que por su genética han heredado los requisitos necesarios para liderar. Tienen
facilidad de palabras, sus cuerdas vocales están mejor preparadas y de forma natural sienten muy
buenas sensaciones al sociabilizar, liderar, al hablar, con lo cual les facilita mucho el aprender y
mejorar su liderazgo.
Lo cierto es que un líder no nace tal cual, sino que nace con una predisposición genética que le
llevará a adquirir más fácilmente habilidades de liderazgo porque su genética está preparada para
ello y porque hacerlo le reporta buenas sensaciones. Por el contrario, alguien con genética
tendenciosa al miedo social o liderazgo puede tener buenas cualidades de liderazgo pero dado
que no siente emociones positivas al liderar o socializar, sino que siente malas sensaciones, esa
persona no será líder porque no le gusta, quizás le gusta la idea pero el miedo es más fuerte que
sus ganas.
Por ende, la esencia del liderazgo Organizacional está en aumentar la influencia por arriba del
nivel de obediencia mecánica a las órdenes rutinarias venidas de la Organización. Y esta
influencia proviene de que en las posiciones de autoridad y poder se encuentran seres humanos y
no computadoras.
La lógica del poder es tan propia y particular, que hace que éste se encuentre en los lugares
menos pensados y en su establecimiento estén presentes necesidades personales como la
búsqueda de reconocimiento.
El poder es algo que cada uno de nosotros ejerce y padece, estemos donde estemos. Y necesita
para existir, de una relación vincular: uno que reconoce y otro que necesita ser reconocido.
Foucault dice: “Creo que el poder no se construye a partir de voluntades (individuales o
colectivas), ni tampoco se deriva de intereses. El poder se construye y funciona a partir de
poderes, de multitud de cuestiones y de efectos de poder… si es cierto que el conjunto de fuerzas
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de una sociedad constituye el dominio de la política, y que una política es una estrategia más o
menos global que intenta coordinar y darles un sentido a estas relaciones de fuerza.. toda relación
de fuerza implica en todo momento una relación de poder”…
También Foucault dice; “Todo saber implica siempre un poder, y que además allí donde hay poder
se produce saber y que cuanto mayor es el acúmulo social del saber y mayor la especialización, o
sea los recortes disciplinarios, más velada queda para los agentes esta relación saber/poder.”
Podemos decir que el líder elegido o designado, es algo así como el padre de una familia. Como
los padres, los líderes deben asegurarse de que sus actos parezcan justos a todos; además,
deben cuidar de los miembros de su equipo, defendiéndolos dentro de la Organización y
consiguiéndoles el apoyo práctico que requieran, en presupuesto, personal o tiempo.
Los mejores líderes de equipo logran que todos compartan un mismo sentido de la misión, los
objetivos, y el plan de trabajo. Además de moldear el tono emocional de un equipo, el líder
proporciona la coordinación, que constituye el secreto de la cooperación y el consenso. En un
caso en que se organizaron grupos sin jefe para resolver un problema difícil, los equipos más
efectivos fueron lo que desarrollaron espontáneamente una estructura en la que una sola persona
orquestaba los esfuerzos de todos, a fin de resolver el problema con toda la eficiencia posible. Los
grupos que operaron sin líder, comunicándose todos con todos, resultaron menos efectivos. Pero
un líder fuerte no actúa como cerebro del grupo, ni toma decisiones autónomas; antes bien, es un
constructor de consenso. En las discusiones encaminadas a tomar una decisión, cuando el líder
expresa su opinión demasiado pronto, el grupo genera menos ideas y, por lo tanto, toma
decisiones más deficientes. Pero cuando el líder se contiene, dedicándose principalmente a
facilitar los procesos del grupo sin imponer sus puntos de vista, y los reserva para el final de la
discusión, el resultado es una decisión superior.
Por qué razón un equipo opera mejor que el mejor de sus integrantes? Ésa es la pregunta clave:
Un destacado desempeño de equipo eleva el “CI grupal”, la suma total de los mejores talentos de
cada miembro, plenamente aportados. Cuando los equipos operan a toda capacidad, los
resultados pueden ser más que meramente aditivos: pueden ser multiplicativos, el mejor talento
de una persona cataliza lo mejor de otra y otra más, hasta producir resultados muy superiores a lo
que habría podido hacer uno solo. La explicación de este aspecto del desempeño de equipos
reside en la relación entre sus miembros.
Williams y Sternberg descubrieron que los socialmente ineptos, al no saber sintonizar los
sentimientos de los demás, eran un peso muerto para el esfuerzo general, sobre todo si carecían
de habilidad para resolver diferencias o comunicarse efectivamente. Para alcanzar su buen
desempeño era esencial contar en el grupo con un miembro, cuanto menos, dotado de alto CI;
pero con eso no bastaba. Otro riesgo posible era “el mandón”; un miembro demasiado dominante
como para permitir que los otros contribuyeran plenamente.
La motivación tenía una gran importancia. Si los miembros se interesaban por los objetivos y
estaban comprometidos con ellos, se esforzaban más, y por lo tanto, lograban un mejor
desempeño. La conclusión es que los grupos se desempeñan mejor cuando fomentan un estado
de armonía interna, estos grupos aprovechan a fondo el talento de sus miembros.
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En un estudio de 60 equipos de trabajo, integrantes de una gran Cía estadounidense de servicios
financieros, se descubrió que muchos elementos tenían cierta importancia para la efectividad de
los grupos. Pero la dimensión que más peso tenía por sí sola era el elemento humano: cómo
interactuaban los miembros entre sí y con aquellos que entraban en relación con el equipo.
Varias de las aptitudes de los trabajadores estelares arraigan en los talentos humanos básicos
para la coordinación social:

Creación de vínculos.

Colaboración y cooperación. Trabajar con otros en pos de metas comunes.

Habilidades de equipo. Crear sinergia para trabajar en pos de las metas grupales.
Si existe un fuerte equipo autodirigido, que tenga en claro su objetivo, y un buen sentido de cómo
realizar su trabajo, no se ve el miedo ni la incertidumbre que se notan en otras partes de la
Organización. Los miembros no depositan su confianza sólo en la Organización o en sus líderes,
sino en sus compañeros de equipo.
Un hombre que dirige un equipo de ingenieros de software en Silicon Valley dice: “Con una sola
llamada telefónica cualquiera de las personas que trabajan conmigo podría conseguir otro empleo
en esta ciudad por 20.000 dólares más al año, pero no lo hacen”. Por qué?
Dice: Conmigo es divertido.
En el núcleo de la construcción de equipos y su liderazgo reside la habilidad de hacer que a todos
los miembros de un equipo les encante lo que están haciendo juntos. Este enfoque es una
combinación de afán competitivo común, fuertes vínculos sociales y mutua confianza en la
capacidad ajena. En conjunto estos elementos constituyen lo que Spencer resume como “equipos
rápidos, concentrados, cordiales y seguros de sí”.
Los miembros de esos equipos tienden a compartir un mismo patrón motivador. Son competitivos
y justos cuando se trata de asignar a cada uno la tarea que más se adecua a su talento. Tienen
una fuerte necesidad de afiliación que los torna más armoniosos, más capaces de manejar los
conflictos y ofrecerse mutuo apoyo. Y en vez de buscar poder por puro egoísmo, lo ejercen en
interés del grupo: comparten el compromiso con los objetivos grupales.
Esos, según Spencer, son los equipos que se están multiplicando en las organizaciones de alta
tecnología, donde es vital desarrollar rápidamente un producto para satisfacer la presión
competitiva, de una industria en la que la vida comercial de un producto se mide en semanas o
meses.
Los líderes deben desarrollar visión y agresividad para tomar decisiones efectivas y decisivas en
la organización.
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Deben observar las cosas en un contexto e interpretar las situaciones en términos de la historia y
los objetivos únicos de la organización.
Deben tener fuerza y valentía para tomar decisiones difíciles y aceptar riesgos calculados.
Deben obtener información relevante y ser capaces de interpretar la multitud de mensajes de
organización.
Deben reconocer la importancia de la cultura de la organización y moldear esa cultura para
aumentar la cooperación interpersonal hacia el interior y la lealtad hacia la organización.
Deben sentirse cómodos consigo mismos y poder manejar la tensión del liderazgo.
Tipos de Líder
Explotador autoritario: En el que los trabajadores deben ser dirigidos estrictamente por los
líderes.
Benévolo autoritario: En el que los líderes permiten a los trabajadores externar sus quejas y
opiniones pero mantienen una autoridad estricta de toma de decisiones,
Consultivo: En el que los líderes buscan activamente la retroalimentación de los trabajadores y la
utilizan para dirigir las actividades de la organización.
Participativo: En el que se alienta a los trabajadores a participar completamente en la toma de
decisiones y en el establecimiento de metas de la organización.
En función de lo dicho anteriormente decimos: Motivación, liderazgo y poder se combinan
dialécticamente, ya que son relacionales, y por lo tanto, se dan en un vínculo. Con las relaciones
podemos cambiar lo previsible por lo potencial; nada existe independientemente de su relación
con un otro y no se puede optar por uno de los dos: ambos son necesarios.
La motivación se encuentra relacionada con el deseo. Y por otra parte, en el ejercicio del poder
del líder sobre su gente también subyace un deseo: ser reconocido, ser el deseo del deseo del
otro, captar su deseo y conducirlo. Es en esta instancia particular cuando se ponen en marcha en
el líder los mecanismos de su propia motivación y pasa a ubicarse, en ese instante, en el lugar del
deseante, al mismo tiempo que ejerce poder, desea. Y es el grupo, entonces, el que en ese
momento con su respuesta positiva o negativa pasa a ser quien ejerce el poder sobre su líder, a
través de devolverle o no el reconocimiento tan ansiado por él.
Esto reestimula al líder y permite, en una relación dinámica, dialéctica y circular, volver a influir
sobre su gente.
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Hay distintas fuentes de poder existentes en las Organizaciones.
Poder del cargo: Es el poder otorgado por el desempeño de un cargo o puesto, concediéndole
autoridad para decidir y controlar el trabajo de los demás.
Poder de la Personalidad: Generado por la capacidad de influir en el comportamiento de otras
personas, también llamado “carisma”.
Poder de la función: Las personas de acuerdo a su función aplican las reglas que rigen el
control de los recursos, el que controla el presupuesto o lo administra; el que controla la
programación de maquinaria o uso de equipos.
Poder del conocimiento: Las personas que atesoran el conocimiento dentro de las
organizaciones tienen este poder, cuando más dependencia exista en la empresa de este
conocimiento, más fuerte será el mismo. Dentro del conocimiento hay que diferenciar entre
información y experiencia, el poder por la información es más efímero, una vez se transmite
eliminamos la dependencia. El poder de la experiencia es más permanente porque se requiere
más tiempo para asumirlo.
Sería una torpeza en la gestión de equipos limitar que la información y el conocimiento fluya entre
los integrantes, esto no permitiría que los componentes del equipo crezcan y se desarrollen,
limitando el propio éxito del equipo, y el propio crecimiento del mismo líder, al no poder dedicar su
tiempo a asumir nuevos retos por tener que asumir las responsabilidades que no puede delegar
en el resto del equipo.
Poder de las relaciones: A través de las redes de contacto se puede adquirir autoridad, las redes
de contactos comparten información y son apoyados por sus contactos favoreciendo que las
cosas ocurran.
Existen dos grupos de factores que pueden proporcionar poder a las personas en las
organizaciones: Su forma de ser ó carácter y su posición o cargo que ocupen, ambas cobran
mayor o menor importancia en función del tipo de empresa, en las organizaciones grandes la
posición es más determinante, en las pequeñas es el carácter o poder relacional el que plantea
mayor importancia. Existe una relación estrecha entre ambos grupos de factores, muchas
personas que alcanzan una determinada posición, no logran el mayor aprovechamiento del poder
porque no tienen las mejores relaciones con sus jefes y colegas, no saben motivar a la gente, no
son ejemplo para sus posibles seguidores, lo que limita la influencia que puede darle su cargo, por
carecer de los “atributos personales” que lo posibiliten.
Ganando poder, a partir de los “Atributos personales”

Conocimientos y competencias

La atracción personal, posibilidades de influir en la gente.
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
Demostración de compromiso personal y esfuerzo, traducidos en resultados útiles para
la organización concede autoridad e influencia. Para que este esfuerzo se convierta en
elemento de poder, debe percibirse como orientado a mejorar los resultados de la
organización, evitando auto-engrandecimiento para no generar rechazo, canalizándolo
hacia la mejora del trabajo y resultados del grupo.

La transmisión de credibilidad, identificación con los valores y cultura de la organización
un comportamiento consecuente con los mismos y un compromiso y lealtad a sus
integrantes.

Generar comportamientos que resulten agradables para la gente con las que se
relaciona, mostrar respeto, comprensión y empatía en las relaciones con los demás.
Ganando poder a partir del “cargo”.

Acceso a información necesaria para el desarrollo de las tareas.

Habilidad para desarrollar relaciones dentro de la organización y conseguir la cooperación
cuando sea necesaria, estableciendo redes para el desarrollo de tareas. El factor
determinante de un desempeño gerencial efectivo es la habilidad para establecer redes
informales de relaciones, no sólo de su departamento.

Incrementar el carácter “crítico” de sus tareas. Cuánto y cómo dependen otros de la
posición de usted para el desempeño efectivo de su trabajo, el nivel de habilidades
técnicas o conocimientos especializados requeridos para desempeñar la posición de usted;
el número de personas necesarias para desempeñar las mismas tareas. Las posiciones
desempeñadas por varios individuos tienen menos poder que aquellas con
responsabilidades específicas y mayor nivel técnico.

Flexibilidad, las personas que no tienen aptitudes para improvisar, innovar, y demostrar
iniciativa, tendrán dificultades para desarrollar su poder en las organizaciones.

Visibilidad. Una medida de la misma es la cantidad de personas con quienes usted
interactúa normalmente en su organización. El propósito de la visibilidad es permitirle
interactuar con mayor número de personas influyentes, en la organización o en su entorno.

Relevancia. Una posición de poder se asocia con las actividades que están directamente
relacionadas con los objetivos y tareas centrales de una organización, es decir, con su
relevancia. Por ejemplo un ingeniero de diseño, que trabaja en una empresa petrolera,
tiene menos posibilidades de ejercer influencia, que si trabaja en una empresa de la
industria electrónica.
Educación hacia el futuro