art_sc_cubra_demanda..

Administración
de la SCM
Hacer que el suministro
cubra la demanda del cliente
Dr. Primitivo Reyes Aguilar / junio 2009
Sólo para uso didáctico, referencia Fisher, Marshall L.,et. Al., “Making
Supply Meet Demand”, Harvard Business Review: May Jun 1994
Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente
P. Reyes / sept. 2009
Contenido
Introducción ........................................................................................................................... 3
La creciente necesidad de enfrentar la incertidumbre de la demanda ................................. 8
Desarrollo de una Respuesta exacta en Sport Obermeyer .................................................. 11
Logrando una respuesta exacta ........................................................................................... 17
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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente
P. Reyes / sept. 2009
Introducción
Se tiene una gran competencia productos como resultado de la competencia global,
desarrollo de productos más rápido y sistemas de manufactura flexible. Esto trae
beneficios a los consumidores, pero pone en aprietos a los fabricantes quienes no pueden
predecir fácilmente sus pedidos y planes de producción.
Como resultado se incrementa la falta de exactitud de los pronósticos y los costos de los
errores asociados a estos, tales como descuentos en productos pasados de moda y/o
costos de oportunidad por falta de inventario de los mismos, estos costos pueden exceder
a los costos de manufactura.
Para atender el problema, se están utilizando herramientas de planeación de producción
como: programas de respuesta rápida (QR), Justo a tiempo y administración de recursos
de manufactura (MRP II). Un fabricante puede cambiar su programa de producción si el
pronóstico no es exacto en el sistema computacional MRP II, pero sirve de poco si la
cadena de suministro ya está llena por el anterior. El JIT y QR atienden el problema
parcialmente.
http://www.azgrad.com/blog/?p=24
El fabricante podría con JIT o QR ser tan rápido para producir de forma rápida de manera
directa a la demanda, eliminando la necesidad de pronósticos, sin embargo depende de
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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente
P. Reyes / sept. 2009
proveedores de componentes clave que no responden tan rápido (como el caso de Dell).
Otra alternativa es tener una capacidad instalada de fabricación excesiva para responder a
ventas concentradas estacionales o de temporada, lo cual no es justificable.
http://www.strategosinc.com/lean_implementation1.htm
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http://www.roi-ally.com/jit.htm
http://www.networkdyn.com/ltrprogram.html
Scalable On-Demand
For over 25 years, Victron has enjoyed an excellent reputation as a premier Silicon Valley based EMS provider
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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente
P. Reyes / sept. 2009
http://www.victron.com/ScalableOnDemandManufacturing/tabid/98/Default.aspx
Se sugiere el método de Respuesta exacta (accurate response), para reducir los costos de
errores de pronóstico, que abarca a los pronósticos, planeación y procesos de producción.
Se trata de mejorar el pronóstico y al mismo tiempo rediseñar el proceso de planeación
para minimizar el impacto de pronósticos no exactos. Implica identificar que se puede
pronosticar y que no, y hacer la cadena de suministro rápida y flexible de manera que los
gerentes puedan posponer decisiones sobre los artículos más impredecibles hasta que
tengan señales del mercado (ventas iniciales de la estación), para emparejar
adecuadamente el suministro con la demanda.
http://www.thecoresystem.com.hk/strategy01.html
La Respuesta exacta incorpora dos elementos:
 Toma en cuenta las oportunidades por ventas perdidas. Los pronósticos erróneos
impactan en inventario excesivo o faltante, estos factores se incluyen en la
planeación.
 Identifica los artículos con demanda relativamente predecible de los de demanda
relativamente impredecible, a través de datos históricos y juicio de expertos.
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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente
P. Reyes / sept. 2009
Con los elementos anteriores las empresas reconfiguran los aspectos relevantes de la
cadena de suministro y del diseño de sus productos:
 Configuración de redes de suministro
 Programación y distribución de productos semi terminados
 Transporte
 Número y localización de almacenes
Los productos predecibles:
 Deben fabricarse por adelantado para liberar capacidad de fabricación de
productos no predecibles, cerca de la temporada de venta.
Para productos no predecibles:
 Fabricar lotes pequeños de estos productos, ver cómo responde el mercado y
tomar la decisión de cuales productos producir más.
 Usan el poder de la manufactura flexible y tiempos de ciclo más cortos.
La capacidad de hacer un mejor apareamiento entre suministro y demanda repercutirá en
una reducción de costos (como con el fabricante de ropa de esquiar de moda Sport
Obermeyer). Al reducir los costos, pueden bajar los precios ya que todos en la cadena
cargan estos costos en el consumidor final.
Los productos durables y con demanda estable no requieren del método de Respuesta
exacta, es más aplicable en productos nuevos, productos de temporada o con tiempos de
ciclo de vida cortos. Los fabricantes cuya capacidad está restringida durante las
temporadas pico se beneficia de su capacidad fuera de este periodo, lo mismo pasa con el
detallista aprende que productos ordena en masa entre las temporadas pico y cuales
pedir en pequeños lotes durante la temporada.
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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente
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http://remodel.wordpress.com/
La creciente necesidad de enfrentar la incertidumbre de la demanda
Una empresa de zapatos desarrolló un sistema sofisticado de planeación de producción
ligado a un sistema de seguimiento de ventas que actualiza los pronósticos de ventas. Esto
además de los esfuerzos para reducir tiempos de respuesta han resultado en reducir
costos de sobre inventario o costos de oportunidad significativamente.
Muchas empresas tratan la demanda como predecible, haciendo productos antes de la
temporada de acuerdo a sus pronósticos, lo que resulta en líneas llenas de inventarios
obsoletos y faltantes en otros. Consideran que los pronósticos iniciales representan la
realidad, tienen dos razones para pensar así:
 Es difícil analizar escenarios de demanda múltiple en la planeación, no saben cómo
hacerlo.
 El incremento de la incertidumbre en la demanda es relativamente reciente, de
modo que las empresas todavía no se han adaptado a esta situación.
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http://www.generationaldynamics.com/cgi-bin/D.PL?xct=gd.log0710
Lo anterior ha repercutido en descuentos en tiendas departamentales que se han ido al
cielo en las últimas dos décadas, a pesar de que en los últimos 15 años ha habido mayor
facilidad de poder identificar y abastecer nichos de mercado más pequeños, tecnología de
código de barras en punto de venta para identificar patrones de demanda real. La
manufactura flexible ha permitido hacer lotes más pequeños de productos y una gran
variedad de productos, con objeto de dar a los clientes exactamente lo que quieren. Aun
en industrias estables ha habido un impacto, en la de alimentos ha explotado de 2,00
nuevos productos en 1980 a 18,000 en 1991.
La introducción frecuente de nuevos productos tiene dos efectos laterales que las
empresas no han podido atender:
 Se reduce el ciclo de vida del producto promedio, la mayoría al principio del ciclo
de vida donde la predicción es difícil por no haber historial y al final de su ciclo de
vida, donde el mantenimiento del inventario es costoso debido a que pronto serán
obsoletos
 Conforme proliferan los productos, la demanda se divide en un número creciente
de productos en inventario (SKUs), cuyo pronóstico de la demanda particular es
difícil de predecir.
Por ejemplo GM, asigno el 50% de una planta a los modelos Cadillac y Eldorado, cuando la
demanda rebasó la oferta, se perdieron miles de clientes potenciales, después asignó toda
la planta a estos modelos pero el daño ya estaba hecho.
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http://cadillac-review.blogspot.com/2007/08/cadillac-cts-review.html
Algo parecido ha sucedido en la industria de la computación.
En el caso de detallistas como Kmart (juguetes) se han apoyado del mecanismo de
consolidación para sobrevivir, solo pagan los productos al proveedor hasta que los venden
o utilizan. Los productos que no se venden se regresan al proveedor.
En el caso de Black and Decker, tuvo severas pérdidas en menos de un año por demandas
de clientes, las herramientas son requeridas en una gran variedad y entrega rápida, por la
alta competencia, incluso con otros productos como CDs el día del padre y regalos de
navidad en esta temporada. Algunos de los principales clientes detallistas presionaron a la
empresa a pequeños pedidos en un esquema Justo a Tiempo (JIT), con la política de
cancelar los pedido no surtidos al 100% completos y a tiempo. Black and Decker no pudo
cumplir con sus procesos de planeación tradicionales. Ahora se han enfocado a tener
plantas más flexibles y rápidas para dar una mejor respuesta a los mercados.
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Desarrollo de una Respuesta exacta en Sport Obermeyer
En el mercado de ropa de esquiar de moda la demanda depende de varios factores
difíciles de predecir:
 Clima
 Tendencias de la moda
 La economía
 La temporada es de solo dos meses
La empresa ha eliminado el costo de producción de ropa que el cliente no quiere y el
costo de no producir la ropa que el cliente quiere, utilizando el método de respuesta
rápida, con lo que ha incrementado sus utilidades entre 50% y 100% en los últimos tres
años. Fundada en 1950 por Klaus Obermeyer, fabrica sus productos en una alianza con
fabricantes asiáticos y por proveedores en Asia, Europa, el Caribe y EUA. Con ventas de
$30m tiene una participación de 45% en el mercado de niños y de 11% en el mercado de
adultos. Casi todos los productos se rediseñan cada año para incorporarles cambios en
tela, estilo y color.
Durante los 30 años anteriores a la mitad de los años 1980’s el ciclo de diseño y ventas fue
relativamente estable:
 Diseño del producto, hacer muestras y mostrarlas al detallista en marzo
 Colocar pedidos de producción a proveedores en marzo y abril después de recibir
los pedidos de los detallistas. Daba tiempo para una fabricación eficiente.
 Recibir los productos en el centro de distribución de la empresa en septiembre y
octubre
 Envió inmediato de a los establecimientos de los detallistas
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http://www.bahnhof.com/sports/dept.asp?dept_id=3017
http://www.snowbirdski.com/
http://www.skiandtennisstation.com/ski.html
A mitad de los 1980’s la situación empezó a cambiar:
En primera:
 Conforme la demanda creció, la empresa empezó a tener dificultades para cubrirla
en la temporada pico.
 No pudo tener producción de alta calidad suficiente durante los meses críticos de
verano, dando pedidos al proveedor una vez que los tenía en firme por el cliente.
 Por tanto se adelantó a pedir desde noviembre del año anterior con base en
especulaciones de lo que podrían pedir los detallistas
En segunda:
 Tuvo presión para reducir los costos de manufactura e incrementar la variedad,
obligándolo a desarrollar una cadena de suministro más compleja (con telas y
partes de diversos países)
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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente
P. Reyes / sept. 2009
 La complejidad de la cadena de suministro repercutió en tiempos de respuesta más
lentos
 La empresa lanzó una línea de ropa de invierno para niños exitosa, los detallistas le
demandaron la ropa desde agosto, ya que en este mes se iniciaba la venta con el
regreso a clases.
Para lidiar con la problemática de la cadena de suministro lenta, capacidad limitada de
sus proveedores y demanda anticipada de los detallistas, la empresa tomó una serie
de medidas de respuesta rápida para reducir los tiempos de respuesta (lead times):
 Introdujo sistemas computacionales para el procesos de pedidos y el cálculo de
requerimientos de materias primas
 Anticipó pedidos de materiales que serían requeridos y los almacenó en un
almacén en lejano oriente
 Con los materiales en existencia, pudo iniciar la producción conforme recibía
los pedidos de los detallistas
 Conforme se llegaba la fecha de entrega, utilizó el servicio de transporte de
carga aéreo para expeditar los embarques desde el lejano oriente hasta su
centro de distribución en Denver.
Las medidas anteriores redujeron el tiempo de respuesta en aproximadamente un mes en
1990.
Para agilizar los pedidos con suficiente anticipación, organizaba un evento en febrero
(“Early Write”) en Aspen con los 25 detallistas importantes para presentarles la nueva
línea del año y solicitarles pedidos lo más rápido posible. Esto representó el 20% de las
ventas totales de la empresa.
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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente
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http://itaka.es/portal/node/424
Desafortunadamente las medidas anteriores no resolvieron el problema de crecientes
descuentos y falta de producto, intentó un “comité gerencial de compra” para consensuar
los pronósticos de cada modelo de ropa, pero los resultados no fueron significativos, en
1991-1992 el modelo Parka para dama sobrepasó el 200% del pronóstico, mientras que en
otros modelos variaron menos del 15% del pronóstico.
En un equipo de investigación se determinó que el problema de la empresa era predecir
que de personas compraría. Se volvió una necesidad determinar qué productos se harían
de manera segura antes del evento “Early Write” y cuales se pospondrían hasta tener la
información del evento.
VENTAS TOTALES DE PARKAS
PRONÓSTICO INICIAL
http://education.yahoo.com/homework_help/math_help/problem?id=minialg2gt_2_1_1_
23_10
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http://abyss.uoregon.edu/~js/glossary/correlation.html
Pronóstico mejorado incorporando el primer 20% de las ventas
El comité de compras tradicionalmente proporcionaba un consenso en el pronóstico de
color y estilos. Se tenían grandes discusiones (tipo colegial) con algunas opiniones
dominantes como las de los ejecutivos. Bajo el nuevo sistema las personas fueron
responsables de su propio pronóstico eliminado la influencia de las personas dominantes
y permitiendo determinar estadísticamente la exactitud probable de los pronósticos del
comité para cada estilo.
Miembros Carolyn
# Pandora
Parkas
# Entice
shells
Laura
Tom
Keny
Wally
Wendy
Promedio Desv.
Estandar
1,200
1,150
1,250
1,300
1,100
1,200
1,200
65
1,500
700
1,200
300
2,075
1,425
1,200
572
A veces los pronósticos individuales diferían mucho, sin embargo se pudo probar la
hipótesis en la temporada de 1992-1993 de que los pronósticos tienden a ser más exactos
cuando los miembros del comité tienen pronósticos similares, como se puede observar en
la gráfica siguiente, donde la varianza del pronóstico se ha reducido.
VENTAS TOTALES
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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente
P. Reyes / sept. 2009
PRONÓSTICO DE VENTAS
http://www.mnstate.edu/wasson/ed602lesson8.htm
La empresa ahora tiene un método para determinar cuáles estilos tienen un pronóstico
exacto. Pero le quedan los que tienen demanda no predecible, sin embargo se pudo
mejorar el pronóstico al actualizarlo con el primer 20% de los pedidos y tomando un
mayor porcentaje se incrementa la mejora (ver gráficas anteriores). El reto es tener un
sistema de planeación de la producción que tome ventaja de esta información.
La producción de estilos cuya demanda pronosticada es más exacta se hace durante el
periodo de capacidad no reactiva, liberando la capacidad reactiva de producción para
hacer tantos estilos no predecibles como sea posible. Esta estrategia de secuencia de
producción con base en el riesgo proporciona los mayores beneficios a la empresa. Otras
consideraciones son:
 La empresa debe producir lotes de cierta cantidad mínima
 Para los estilos con altos volúmenes se deben hacer varios lotes mínimos. Los
primeros usando la capacidad no reactiva con base en una porción de las ventas
pronosticadas y la segunda reactivamente con base en información derivada de las
ventas reales.
 Los diferentes costos de los estilos afectan su nivel de riesgo, lo más costosos tiene
mayor riesgo.
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Se desarrolló un modelo matemático para crear un programa de producción óptimo que
tome en cuenta esos factores. El uso del modelo mejoró en 75% las utilidades de la
empresa. El modelo también calcula el impacto de aumentar la capacidad reactiva en
términos de producto faltantes y productos sobrantes. Una conclusión es que un
incremento pequeño en la capacidad reactivas tiene un impacto significativo en los costos.
Costos de oportunidad y descuentos
% de productos producidos reactivamente
http://www.sdss3.org/cosmology.php
La empresa buscó capacidad en exceso para la temporada pico, surtiendo tela a los
fabricantes para la fabricación posterior de la ropa. Ha estandarizado los tipos de cierres
(en vez de ponerlo del mismo color que la ropa, ahora lo usa negro en varios estilos para
dar contraste). Esto redujo los tiempos de entrega de los proveedores de alta calidad.
También los forros se redujeron en colores para no trabajar con varios proveedores, el
cliente no se fija en los detalles de colores sino en la apariencia general, calidad de la
hechura y los detalles especiales.
Logrando una respuesta exacta
La empresa típica no tiene información de ventas perdidas por falta de existencias,
aunque se debe estimar para mejorar el pronóstico, por ejemplo si un producto se vende
durante 10 semanas y al final de la semana ocho ya no se tenía existencia, se dejo de
vender el 25%. A veces las empresas cambian sus pedidos por no tener existencias. En
Obermeyer no se capturaban los pedidos que entraban en la temporada de ventas si no se
tenía existencia en ese momento.
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En Dillard tienda departamental, si en alguna de estas no se tiene el producto en
existencia cuando el cliente lo requiere, se le envía por correo de otra sin cargo adicional.
Esto le permite medir la demanda real.
http://www.malls-info.com/departmentstores/dillards/fl.html
Un elemento importante del programa de respuesta exacta es la alineación de la cadena
de suministro para reducir los tiempos de respuesta de producción y distribución.
También ofrece la ventaja de reducir el costo de oportunidad por falta de existencias y
descuentos al facilitar que las decisiones de producción sean retardadas hasta que haya
una mejor información de la demanda y se mejoren los pronósticos, aun cuando se
requieran cambios en la planeación de producción.
La respuesta exacta requiere dos cambios en pronósticos:
 Asignar más recursos para los indicadores de demanda con objeto de mejorar los
pronósticos
 Instituir un sistema de seguimiento de errores de pronóstico
Por ejemplo National Bycicle de Matsushita que sus bicicletas de montaña eran artículos
de moda con diverso patrones de colores, fue difícil predecir los patrones que el cliente
requería para el siguiente año, sobreproduciendo productos con algunos colores y con
falta de producción en otros, generando grandes pérdidas.
Para reducir los costos, se hizo un sistema de pedidos de clientes, preguntándoles su
tamaño de cuadro ideal y su patrón de color favorito de un catálogo. La bicicleta ideal se
producía en la planta de Kasikawa y se entregaba en la puerta del cliente dos semanas
después. Esto ha permitido a la empresa identificar cuáles son los patrones de color más
comunes, que sirven de guía a la planeación de la producción masiva de bicicletas para esa
temporada.
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Hacer que el suministro cubra la demanda del cliente
P. Reyes / sept. 2009
http://www.we-make-money-not-art.com/archives/2004/07/smoking-robot.php
http://panasonicbikemuseum.info/?cat=3
Conforme la empresa mejora su pronóstico, también debe dar seguimiento sistemático a
sus errores, se debe cambiar el paradigma actual de planeación de la producción a una
forma más proactiva por parte de los gerentes. Si para un producto se tiene al menos el
historial de una temporada pasada, se debe usar esta información como base.
El uso del método de secuencia de producción con base en el riesgo requiere plantas
flexibles que puedan cambiar entre varios productos de temporada y tener acceso a
materiales y componentes requeridos cuando se necesiten. Para lograr esta flexibilidad
puede ser necesario hacer cambios en el equipo o producir familias de productos en
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secuencia en el mismo equipo. Es necesaria también una asociación real con los
proveedores, con buenas negociaciones en aspectos tales como: conocer el volumen total
de requerimientos, posponer las entregas de diversos componentes hasta que sean
requeridos por el mercado.
http://www.ceaa-acee.gc.ca/default.asp?lang=En&n=332BCF7D-1&offset=20&toc=show
En resumen, para todas las decisiones en relación a cambios en la cadena de suministro y
planeación de la producción, es importante adoptar un marco de referencia con base en el
modelo probabilístico de demanda, para hacer más manejable la incertidumbre del
mercado.
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http://www.baseballmusings.com/archives/cat_probabilistic_model_of_range.php
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