INSTITUTO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE TAMAULIPAS PERT − CPM

INSTITUTO DE ESTUDIOS
SUPERIORES DE TAMAULIPAS
PERT − CPM
INTRODUCCIÓN A LA INGENIERÍA INDUSTRIAL
Altamira Tamaulipas, marzo 30 de 2000
EL MÉTODO PERT CPM
Los proyectos en gran escala por una sola vez han existido desde tiempos antiguos; este hecho lo atestigua la
construcción de las pirámides de Egipto y los acueductos de Roma. Pero sólo desde hace poco se han
analizado por parte de los investigadores operacionales los problemas gerenciales asociados con dichos
proyectos.
Las preguntas esenciales en la elaboración de un proyecto son:
1. ¿Cuál es el tiempo total que se requiere para terminar el proyecto?
2. ¿Cuáles son las fechas programadas de inicio y de terminación para cada actividad específica?
3. ¿Qué actividades son "críticas" y deben terminarse exactamente según lo programa para poder mantener el
proyecto dentro del programa?
4. ¿Cuánto se pueden demorar las actividades "no críticas" antes de que ocasionen demoras en el proyecto
total?
Ahora bien, la técnica en elaboración de proyectos, conocida como CPM/PERT, ayudan a responder las
preguntas anteriores.
Aunque PERT y CPM tienen el mismo propósito general y utilizan en buena medida la misma terminología,
las técnicas se desarrollaron en forma independiente. Se presentó el método PERT a finales de los años 1950
para específica tarea de planear, programar y controlar el proyecto de los misiles Polaris. Como muchas de las
tareas o actividades relacionadas con el proyecto nunca se habían considerado antes, resultaba difícil
pronosticar el tiempo necesario para terminar las diversas tareas o actividades. En consecuencia, se desarrolló
la técnica PERT(evaluación de programa y técnica de revisión) por científicos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales Booz Allen y Hamilton y la División de Sistemas de Armamento de la Corporación
Lockheed Aircraft; con el objeto de permitir manejar las incertidumbres en los tiempos de terminación de las
actividades.
Por otro lado, la compañía Du Pont junto con la División UNIVAC de la Remington Rand ideó el CPM
(método de la ruta crítica) para desarrollar y controlar proyectos industriales en donde se consideraba que se
conocían los tiempos de las tareas o actividades. El CPM ofrecía la posibilidad de reducir los tiempos de las
actividades añadiendo trabajadores y/o recursos, por lo general con mayores costos. Por ello, una
característica distintiva de CPM era que permitía realizar intercambios entre tiempos y costos para las diversas
actividades de los proyectos.
Con el CPM, los tiempos de las actividades son determinísticos, mientras que con el PERT son probabilísticos
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o estocásticos. La distribución de tiempos que supone el PERT consiste en una distribución Beta. La
distribución para cualquier actividad se define en tres estimados: el estimado de tiempo más probable, el más
optimista y el más pesimista, mientras que en el CPM solamente se requiere de un estimado de tiempo.
La programación de proyectos por parte de PERT CPM consiste en tres fases básicas: planeación
programación y control. La fase de planeación se inicia descomponiendo el proyecto en actividades distintas.
Las estimaciones de tiempo para estas actividades, se determinan después y se construye un diagrama o red
donde cada uno de sus arcos representa una actividad. El diagrama completo da una representación de las
interdependencias entre las actividades del proyecto. La construcción del diagrama de flechas como una fase
de planeación, tiene la ventaja de estudiar los diferentes trabajos en detalle, sugiriendo quizá mejoras antes de
que el proyecto realmente se sujete. Será más importante su uso en el desarrollo de un programa para el
proyecto.
El último objetivo de la fase de programación es construir un diagrama de tiempo que muestre los tiempos de
iniciación y terminación de cada actividad así como su relación con otras actividades del proyecto. Además el
programa debe señalar las actividades críticas (en función del tiempo) que requieren atención especial si el
proyecto se debe terminar oportunamente. Para las actividades no críticas el programa debe mostrar los
tiempos de holgura que pueden utilizarse cuando tales actividades demoran o cuando se deben utilizar
eficientemente recursos limitados. La fase final en la administración de proyectos es la de control. Esto
incluye el uso de diagramas de flechas y la gráfica de tiempo para hacer reportes periódicos del progreso. La
red puede, por consiguiente, actualizarse y analizarse y si es necesario, determinar un nuevo programa para la
porción restante del proyecto.
En los usos que se les dan actualmente, ya ha desaparecido en gran medida la diferencia entre PERT y CPM
como dos técnicas distintas. Con frecuencia, las versiones computacionales del método PERT/CPM contienen
opciones para considerar la incertidumbre en los tiempos de las actividades, así como también intercambios
entre los tiempos y costos de las actividades. A este respecto, los procedimientos modernos y de planeación,
programación y control de proyectos han combinado en esencia las características de CPM, de manera que la
diferenciación entre las dos técnicas ya no es necesaria.
BIBLIOGRAFÍA
Administración de Operaciones
Roger G. Schroeder
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Investigación de Operaciones
Moskwowitz y Wright
PHI editores
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http://plata.uda.cl/eliseo/IO/PERT/CLASE1.HTM
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