Dr. René Villarreal Presidente MÉXICO POST-NAFTA: Hacia una Estrategia de Competitividad Sistémica para el Desarrollo Marzo de 2003 World Trade Center, Ciudad de México 1 ÍNDICE DE CONTENIDO INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................................ 3 I. LA NUEVA ECONOMÍA Y LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA DE MÉXICO ............................ 5 II. AUGE Y EROSIÓN DEL MODELO MAQUILADOR ........................................................................ 10 III. ESTRATEGIA DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA: ESTADOS, REGIONES-CLUSTERSS .. 16 A. El Programa Regional de Competitividad Sistémica a Nivel Estados: la Experiencia de Coahuila. 18 B. La Estrategia de Competitividad Sistémica a Nivel Polo Regional.................................................... 22 C. La Estrategia de Competitividad Sistémica a Nivel Cluster-Empresa ............................................... 25 2 INTRODUCCIÓN En los últimos años, México ha visto erosionar su modelo exportador, que descansaba en la ventaja comparativa de localización a lado del mercado más grande del mundo, lo mismo que en mano de obra barata, condiciones de acceso preferenciales bajo el ambaro del TLCAN, un régimen fiscal especial para el desarrollo de la maquila y un dólar subsidiado. En los primeros 6 años siguientes a su entrada en vigor, el TLCAN (más conocido por sus siglas en inglés, NAFTA) tuvo, sin duda, efectos positivos en la economía mexicana, evidentes en un alto dinamismo del sector exportador, así como en la modernización de procesos en numerosas ramas productivas vinculadas a éste. Sin embargo, el modelo exportador mexicano derivado del TLCAN se ha erosionado aceleradamente en los últimos dos años, pues reveló una falta de capacidad de arrastre interno para generar crecimiento y competitividad sustentable, tal como se ha hecho evidente a partir del estancamiento --reactivo al ciclo económico estadounidense— así como en el éxodo de inversiones del sector maquilador hacia los países asiáticos. La falta de capacidad de arrastre del modelo encuentran su principal causa en la adopción de una estrategia de apertura pasiva; que junto con el modelo de macroestabilización económica (que volcó obsesivamente todos los instrumentos de la política económica al abatimiento de la inflación por encima de cualquier otra meta) ha tenido un efecto negativo en el crecimiento y la competitividad. Ha hecho a que la economía mexicana sea más vulnerable con respecto al ciclo de negocios de los Estados Unidos, y lo más infortunado: recibimos de manera muy directa las crisis estadounidenses pero no lo es así para sus auges debido a la carencia de una fuerza propulsora de nuestro modelo de exportación de bajo valor agregado. Existe un sesgo en las pro-importaciones, mientras se sufre de otro en las antiexportaciones, ya que grava excesivamente a las industrias que depende de las exportaciones y beneficia a los importadores. Como ha concedido grandes exenciones impositivas a las industrias maquiladoras, aun bajo el acceso preferencial subsidiado a los bienes mexicanos bajo el TLCAN, ha implicado una disminución en los ingresos por impuestos. En una país, como México, caracterizado por una de las tasa tributaria muy baja (11% del PIB) entre los países de la OCDE, este es una gran lujo. Últimamente el precio pagado no se ha traducido en grandes beneficios, generación de empleos con estabilidad y crecimiento competitivo. En última instancia, esto ha sido porque el modelo nunca consideró una estrategia para la competitividad sobre un mejoramiento constante del valor agregado de la producción nacional mexicana. Así, no es de sorprenderse por qué, en la presencia de una mezcla de circunstancias desafortunadas como la recesión de Estados Unidos, la hipercompetencia global, el acceso o la entrada de China a la OMC, la apreciación del peso mexicano, la imposibilidad del Sistema Financiero mexicano para otorgar créditos a la industria nacional y la aplicación paradogmática de políticas macro estabilizadoras, la industria 3 maquiladora entró en la crisis más severa y con ello el modelo de industrialización exportador empezó a fallar y a revelar una vulnerabilidad alarmante, en ausencia de una estrategia por el lado de la oferta, enfocada en la competitividad sistémica del país, pero particularmente de sus estados y sobre todo de sus empresas mediante el desarrollo de polos regionales y clusters articulados funcionalmente. En medio de esta crítica coyuntura, resulta imposible encontrar el rumbo estratégico mediante una explicación parcial o unifactorial-unidimensional, puesto que vivimos en medio de una economía global y sistémica. Es entonces preciso comprender las relaciones causales que condicionan el horizonte estratégico abierto a las empresas y los países que hoy día enfrentan el fenómeno de la globalización. Como estas relaciones de causa-efecto no son en modo alguno lineales, hablamos de la nueva economía globalizada como la Nueva Economía Sistémica, en donde un cambio al interior de alguno de sus varios subsistemas –de producción, macroeconómico, financiero o de apertura— afecta profundamente la dinámica del conjunto y de los demás subsistemas. ¿Qué implica la perspectiva sistémica a la hora de explicar tanto la globalización como la estrategia para hacerle frente de manera competitiva? 4 I. La Nueva Economía y la Competitividad Sistémica de México De acuerdo con el Modelo de Competitividad Sistémica, existe una interacción dinámica entre varios sistemas que afecta el desempeño competitivo de las empresas: a) el sistema definido por el grado de apertura económica y exposición a la globalización, b) el sistema macroeconómico que define el ritmo de crecimiento y las condiciones de financiamiento e inversión, c) el sistema sectorial-industrial que define la densidad y solidez del tejido productivo de un país, estado o región, d) el sistema institucional, que define las reglas bajo las cuales funcionan los mercados y opera la economía en su conjunto, lo mismo que el Estado, e) el sistema micro – empresarial, que es el núcleo base de la competitividad. El funcionamiento de cualquiera de estos sistemas afecta a los demás de manera directa. De ahí que sea imposible un discernimiento correcto de la competitividad o del crecimiento competitivo sin analizar la interacción dinámica entre estos sistemas. A este respecto, cabe resaltar un aspecto crucial del pensamiento sistémico con respecto al entendimiento de la competitividad sistémica: si cada parte de un sistema, considerada por separado, se hace operar con la mayor eficiencia posible, el sistema como un todo no operará con la mayor efectividad posible. ´ Esta precisión es de enorme importancia, dado que desde una perspectiva de competitividad sistémica, la experiencia latinoamericana revela que durante las pasadas dos décadas, se sobreoptimizó al subsistema macroeconómica a expensas del sistema de crecimiento competitivo en su conjunto. Para entender las deficiencias del modelo seguido en América Latina, es necesario plantear primero el modelo de competitividad sistémica, distinguiendo para ello seis niveles y, dentro de ellos, diez capitales, sostenidos por sus respectivos diez pilares de la competitividad sistémica. Bajo este enfoque, los 6 niveles o círculos de competitividad son: 1) Microeconómico; 2) Mesoeconómico; 3) Macroeconómico; 4) Internacional; 5) Institucional y 6) Político Social Es tos seis niveles, que a su vez contienen diez capitales por desarrollar de manera simultánea. Los diez capitales de la competitividad sistémica son: 1. Capital Empresarial 2. Capital Laboral 3. Capital Organizacional 4. Capital Logístico 5. Capital Intelectual 6. Capital Macroeconómico 7. Capital Comercial 8. Capital Institucional 9. Capital Gubernamental 10. Capital Social De acuerdo con estos 10 pilares, es posible construir un Índice de Competitividad Sistémica, tanto para México como para las principales economías del orbe. En este sentido, respecto a la Competitividad Sistémica, México ocupa el lugar 58 entre 80 países, que según nuestro índice se encuentran posicionados como se muestra en el siguiente cuadro: 5 TABLA 1 ÍNDICE DE COMPETITIVIDAD SISTÉMICA 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 Finlandia Singapur Suiza Dinamarca Estados Unidos Suecia Reino Unido Alemania Holanda Austria Islandia Canadá Japón Hong Kong RAE Australia Noruega Taiwan Irlanda Nueva Zelanda Francia Belgica Israel España Corea Italia Malasia Eslovenia Hungria Tailandia Chile Rep. Checa Portugal Estonia Túnez Sudafrica Rep. Eslovaca Mauricio Botswana Grecia Brasil Indice de capital Sistémico 2003 8.2 8.1 8.0 7.8 7.7 7.7 7.7 7.7 7.5 7.5 7.4 7.4 7.4 7.3 7.2 7.1 7.1 7.0 7.0 7.0 6.9 6.8 6.8 6.7 6.5 6.5 6.5 6.4 6.3 6.3 6.3 6.2 6.2 6.1 5.9 5.8 5.8 5.8 5.8 5.7 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 71 71 74 75 76 77 78 79 80 Indice de capital Sistémico 2003 China 5.7 Namibia 5.6 Lituania 5.6 Costa Rica 5.6 Jordania 5.5 Letonia 5.5 Trinidad y Tobago 5.5 Marruecos 5.4 Sir Lanka 5.4 Dominicana 5.4 Polonia 5.4 Croacia 5.2 India 5.2 Panama 5.2 Uruguay 5.2 El Salvador 5.1 Turquía 5.1 México 5.1 Jamaica 4.9 Vietnam 4.9 Indonesia 4.8 Rumania 4.8 Filipinas 4.8 Perú 4.8 Bulgaria 4.7 Argentina 4.7 Rusia 4.7 Colombia 4.6 Nicaragua 4.3 Ucrania 4.3 Nigeria 4.2 Guatemala 4.1 Bangladesh 4.0 Bolivia 4.0 Venezuela 4.0 Ecuador 4.0 Paraguay 3.9 Honduras 3.9 Zimbabwe 3.9 Haití 3.5 Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad, CECIC. México adolece de baja Competitividad Sistémica porque la empresa, además de enfrentar sus propios desafíos internos de competitividad y transformarse en una empresa IFA con competitividad sustentable (Inteligente en la Organización, Flexible en la Producción y Ágil en la Comercialización), tiene que enfrentar un entorno macroeconómico, gubernamental y político-social negativo para la competitividad empresarial. Así se observa que el índice de competitividad macroeconómico tiene una puntuación de 4.5 sobre 10, lo que nos lleva a ocupar el lugar 71 de 80 y destaca que el manejo del tipo 6 de cambio real (lugar 74) y eficiencia del sistema tributario (lugar 73), son los menos competitivos. otro de los capitales que muestra grandes deficiencias es el social (lugar 65), donde específicamente en el rubro de crimen organizado ocupamos el lugar 75; lo mismo ocurre con el capital logístico (lugar 63), debido a la falta de infraestructura; el capital gubernamental, en el que ocupamos el lugar 58, es uno de los más atrasados. estos tres son los capitales en los cuales tenemos un mayor rezago. Cabe destacar que únicamente en el aspecto del Capital Comercial, particularmente en el aspecto de Tarifas Arancelarias ocupamos un lugar destacado, el onceavo. MAPA DE LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA MÉXICO (58 lugar) México Empresarial 5.1 (46) 10.0 Social 4.5 (65) Laboral 5.7 (50) Gubernamental 4.2 (58) Organizacional 5.3 (37) 0.0 Institucional 5.9 (49) Logistico 4.8 (63) Comercial 5.2 (49) Intelectual 5.9 (50) Macroeconómico 4.0 (71) ISC 2003 5.1 (58) Gráfica 1 Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad, CECIC. Como se puede observar comparado con países como Estados Unidos, Corea o el propio Chile -que es el único país latinoamericano que ha logrado posicionarse en un buen lugar en cuanto a competitividad- nuestro país se encuentra muy rezagado (ver Gráficas) 7 MAPA DE LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA MÉXICO (58 lugar) - ESTADOS UNIDOS (5 lugar) Empresarial 10.0 Social Laboral Gubernamental Organizacional 0.0 Institucional Logistico Comercial Intelectual Macroeconómico Estados Unidos Mexico Gráfica 2 Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad, CECIC. MAPA DE LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA MÉXICO (58) –COREA (24) Empresarial 10.0 Social Laboral Gubernamental Organizacional 0.0 Institucional Logistico Comercial Intelectual Macroeconómico Corea Mexico Gráfica 3 Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad, CECIC. 8 MAPA DE LA COMPETITIVIDAD SISTÉMICA MÉXICO (58) –CHILE (30) Empresarial 10.0 Social Laboral Gubernamental Organizacional 0.0 Institucional Logistico Comercial Intelectual Macroeconómico Chile Mexico Gráfica 4 Fuente: Centro de Capital Intelectual y Competitividad, CECIC. 9 II. Auge y Erosión del Modelo Maquilador Las industrias maquiladoras en México, caracterizadas por la manufactura de ensamble de bienes de consumo intensivos en mano de obra barata, han estado operando por casi cuatro décadas. Entre otras consideraciones, este tipo de industria contribuyó a contener los abruptos aumentos en el déficit comercial manufacturero, particularmente durante períodos de expansión económica, asimismo ayudó a liberar las presiones sobre la disponibilidad de moneda extranjera. Así, en la práctica, el esquema del maquiladora se basó en tres condiciones principales para su desarrollo, las cuales eran circunstancias específicas, en el corto y mediano plazo: Mano de obra barata, abundante y poco calificada. Importaciones baratas vía bajas tarifas arancelarias y apreciación del tipo de cambio real Acceso al mercado preferencial de Estados Unidos a través del TLCAN y el desarrollo de una política ad-hoc para la industria maquiladora. Incluyendo un régimen fiscal especial. En todo caso, las cifras revelan que por un tiempo las maquiladoras lograron resultados positivos con un incremento sustentable en el volumen de las exportaciones. Sin sorprender, la firma del TLCAN dio alza a esta industria, y particularmente a la economías de los estados fronterizos del país, tanto en términos del valor de la producción como en el empleo. Sin embargo, como se puede ver en la gráfica 6-11 el porcentaje de contenido nacional como participación en el total de las exportaciones en el sector maquilador ha estado acotándose constantemente. Esto es, que las exportaciones de manufacturas experimentaron un auge, no obstante el contenido nacional fue menor. Además, ese volumen de exportaciones y el esquema maquilador carece de una fuerza propulsora para el resto de la economía mexicana, la cual ha tenido un efecto de erosión en la competitividad a largo plazo del país. Con respecto a la generación de empleo, solamente en 2000, las industrias maquiladoras lograron el más alto nivel (1.3 millones de empleos), de los cuales el 77.5% estuvieron localizados en los estados del norte del país a lo largo de la frontera con Estados Unidos. En el 2001, el total del valor de la producción en esta industria equivalió a 180 millardos de pesos. Para el final del primer semestre del 2001, las industrias maquiladoras habían crecido a una tasa del 15%. El papel de México en la cadena de proveeduría ha sido muy claro en el pasado en cuanto a que el país proveyó de manufacturas de bajo costo a la demanda de Estados Unidos, mientras países de Centro y Este de Europa se enfocaron al mercado de Europa Occidental, así como los países asiáticos se enfocaron en la demanda de Japón y otros asiáticos. Todos esos fueron buenas épocas, y las tres principales condiciones bajo las cuales el esquema de la maquila funcionó —mano de obra barata, acceso al mercado preferencial e importaciones baratas— se fueron erosionando eventualmente, llegando a ser fuentes poco relevantes de ventaja competitiva vis a vis Asia y China. La primera condición clave, mano de obra barata, no lo fue más cuando países como China, Vietnam, Malasia y otras economías emergentes, ofrecieron mano de obra todavía 10 más barata. Y no solamente eso, gastaron considerables recursos para tener un escalamiento en las técnicas organizacionales de clase mundial para su fuerza laboral, resultando así, costos indirectos muy bajos. En cuanto al acceso a mercado preferenciales, el TLCAN ha dado a México un aumento en las exportaciones, principalmente en el sector maquilador. Sin embargo, el acceso a mercados preferenciales fue solamente una fuente de competitividad temporal, y por mucho, se convirtió en una ventaja irrelevante debido a la entrada de China a la Organización Mundial de Comercio y con la probable firma del tratado de Libre Comercio de las Américas. Aun en el supuesto de que tal tratado no fuera firmado, otros países de Latinoamérica, como Chile, han ido ganando acceso al mercado de importaciones de Estados Unidos, los cuales son y serán nuevos y fuertes competidores para México. La tercera condición aún se mantiene como una fuerte premisa hasta cierto punto, tomando en cuenta la apreciación considerable del peso mexicano en años recientes. Sin embargo la apreciación del peso no es condición suficiente para prevenir a las empresas extranjeras a mover sus operaciones maquiladoras a otros países de Asia. Ahora vemos a Asia satisfaciendo las necesidades mundiales de productos commodities con altos volúmenes, los cuales son de fácil y barata transportación en cualquier parte del mundo en muy poco tiempo. Así tenemos que en el 2001 la producción cayó 1.1% reduciéndose en el resto del año como resultado de la desaceleración de la economía de Estados Unidos y del impacto de la recesión global. De Octubre del 2001 a Marzo del 2002, cerca de 281 mil empleos se perdieron cuando 501 plantas cerraron quedando sólo 3,230. De estos, en los estados del norte, se perdieron 185 mil empleos, mientras que sólo 2,200 nuevos empleos fueron creados (ver gráfica). 11 PRODUCCIÓN MAQUILADORA EN LOS ESTADOS FRONTERIZOS 60 50 40 Variación porcentual anual 30 20 10 0 1 990 19 91 19 92 1 99 3 1 994 19 95 199 6 199 7 19 98 19 99 2 00 0 2 001 20 02* -1 0 -2 0 Gráfica 5 Fuente: INEGI Un factor importante que afectó seriamente la postura competitiva del sector maquilador mexicano ha sido la apreciación constante de la moneda en las últimas dos décadas. Esto ha más que contrarrestado la ventaja de costos la cual caracterizaba a México en el pasado, como resultado, los salarios en México no son competitivos con respecto a los de Asia. Las tasa laborales están por arriba lo que está reduciendo la relativa atracción de México para las manufacturas globales. Bajo presiones de precios, las compañías se están moviendo a Malasia y China. Sin sorpresa, la gente se esta empezando a cuestionar si el crecimiento mexicano apoyado en las manufacturas puede continuar. Sólo en el sector electrónico, entre diciembre del 2000 y enero del 2002, 98 mil empleos se perdieron cuando 82 plantas ensambladoras fueron cerradas. 12 TABLA 2: La Erosión del Modelo Maquilador: Emigración de Plantas Empresa Sector Empleos Destino Perdidos Kisho Electronics Electrónica 300 Filipinas Dae Sang Electrónica 200 China IVY International Botas para nieve Nd China Nagase Kisho Electrónica (Sony) 200 China Sanyo Electrónica/electrodomésticos n.a. China computadoras Ark-Les Corporation Electrónica (Whirlpool, y GE) n.a. China Phillps (7 plants) Electrónica/electrodomésticos 900 China Fruit of the Loom Textiles 4000 Centroamérica Sara Lee Textiles 7000 Centroamérica NEC de México Localizadores 1,100 Asia Vitech Electriónica y 3,720 China telecomunicaciones NMB Technologies Electrónica Nd Tailandia Devanshi de México Textiles Nd El Salvador / Honduras Arneses de Juárez Electrónica 360 Cd. Acuña y Torreón On Semiconductor Electrónica y 2,100 China, Malasia, telecomunicaciones Taiwán, Filipinas, Republica Checa Mercemex Plásticos 50 China Alps Electric Electrónica 1700 Asia Schoot 2500 China Day Runner de Electrónica 600 China México Baterías CSB de Electrónica 300 China México SA de CV GH México Muebles 250 China y Vietnam ABT México Hule 150 Malasia PPH Industrial Electrónica 280 China Maxxim Medical Equipo quirúrgico 60 Dominicana Fuente: Secretaría de Economía, Política Económica para la Competitividad, Ciudad de México Julio 29 2002. Como se puede observar en el cuadro__ se ha presentado una alarmante migración de maquiladoras de México a Asia, particularmente China. Este hecho es aun más significativo, dado que ha ocurrido en un periodo de tiempo muy corto, lo cual de una apariencia de una verdadera “estampida de fábricas”. Mientras tanto, China se ha revelado como el máximo líder en la carrera competitiva por el mercado de Estados Unidos, tomando en cuenta la velocidad con la que ha mejorado su posicionamiento en este mercado, tal como describe nuestro análisis de la Ventaja Competitiva Revelada (VCR) y la Ventaja Competitiva Sustentable (VCS), a continuación. 13 TABLA 3 EXPORTACIONES TOTALES DE CHINA Y MÉXICO AL MERCADO DE ESTADOS UNIDOS 1990-2001 (miles de dólares) 1990 País Exportaciones* Participación Canadá 365,465,299 18.5 Japón 358,575,924 18.1 México 120,654,653 6.1 Alemania 112,416,316 5.7 Taiwán 90,572,406 4.6 Reino Unido 81,144,428 4.1 Corea 73,962,348 3.7 China 60,798,342 3.1 Francia 52,481,151 2.7 Italia 50,883,632 2.6 Arabia Saudita 39,897,254 2.0 Singapur 39,357,654 2.0 Hong Kong 37,901,254 1.9 Venezuela 37,782,473 1.9 Brasil 31,902,378 1.6 Nigeria 23,909,292 1.2 Suiza 21,803,745 1.1 Tailandia 21,171,441 1.1 Malasia 21,086,940 1.1 Suecia 19,713,783 1.0 Primeros 20 países 1,661,480,711 83.9 Resto 16.1 Total del mercado 100.0 Exportaciones totales (miles de dólares) 1,980,196,808 * Miles de dólares Fuente: Elaborado por CECIC con datos del Departamento de Comercio de los Estados Unidos Posición 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 Posición del país en 2001 1 Canadá (1) 2 México (3) 3 Japón (2) 4 China (8) 5 Alemania (4) 6 Reino Unido (6) 7 Corea (7) 8 Taiwán (5) 9 Francia (9) 10 Italia (10) 11 Malasia (19) 12 Irlanda (35) 13 Venezuela (14) 14 Singapur (12) 15 Tailandia (18) 16 Brasil (15) 17 Arabia Saudita (11) 18 Israel (26) 19 Filipinas (24) 20 Bélgica (23) Posición 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 2001 País Exportaciones* Canadá 867,875,262 México 525,731,827 Japón 506,406,917 China 409,121,934 Alemania 236,605,293 Reino Unido 165,587,731 Corea 140,738,913 Taiwán 133,565,285 Francia 121,182,032 Italia 95,295,395 Malasia 89,345,608 Irlanda 74,157,962 Venezuela 60,943,905 Singapur 59,916,719 Tailandia 58,914,247 Brasil 57,849,556 Arabia Saudita 53,334,160 Israel 47,883,532 Filipinas 45,322,317 Bélgica 40,516,346 Primeros 20 países 3,790,294,941 Resto Total del mercado Exportaciones totales (miles de dólares) Participación 19.0 11.5 11.1 9.0 5.2 3.6 3.1 2.9 2.7 2.1 2.0 1.6 1.3 1.3 1.3 1.3 1.2 1.0 1.0 0.9 83.0 17.0 100.0 4,567,836,055 VCS 2001-1990 Cambio en el posicionamiento Cambio en los lugares Cambio en puntos de ranking porcentuales 0 0.54 1 5.42 -1 -7.02 4 5.89 -1 -0.50 0 -0.47 0 -0.65 -3 -1.65 0 0.00 0 -0.48 9 0.89 23 0.87 1 -0.57 -2 -0.69 3 0.22 -1 -0.34 -6 -0.85 8 0.51 5 0.63 3 0.53 A la luz de la competitividad, China tiene una posición superior con respecto a México, ya que es más atractivo por tener industrias maquiladoras intensivas en mano de obra. Esto 14 es porque, a pesar de la recesión de Estados Unidos en el periodo 2001-2002, varias empresas estadounidenses han cerrado sus operaciones en las plantas mexicanas y han reubicado sus operaciones en países como China. Si China no hubiera aumentado su competitividad sistémica y no hubiera habido recesión en Estados Unidos, esas maquiladoras no se hubieran ido de nuestro país a China u otros países. Desventajas y Debilidades de México frente a los países asiáticos: Disponibilidad de mano de obra calificada. La estrategia de desarrollo utilizada por los países latinoamericanos ha sido basada en la utilización de los recursos naturales y la mano de obra barata como fuente de competitividad, sin embargo, los resultados no han sido favorables por lo que se necesita un cambio de paradigma y de estrategia en calificar a la población latinoamericana, en su gran mayoría joven, y convertir al capital intelectual como el factor estratégico. En este sentido debe darse mayor oportunidad a las personas más preparadas y educadas para que se integren a la vida productiva del país e incluso opten por permanecer en sus países de origen. Formación empresarial y creación de nuevas empresas. México no ha formado la generación de empresarios que puedan enfrentar las exigencias de la competencia global, esto va acompañado que no se han creado las empresas con las características y atributos necesarios para involucrarse en los mercados internacionales. Lo anterior es una gran debilidad y desventaja ante los países asiáticos que cada vez más logran expandir sus mercados con apoyos institucionales importantes y con un enfoque cada vez más avanzado en incorporación tecnológica a sus procesos y productos. Competitividad Logística. Los países asiáticos han desarrollado mayor infraestructura en todos los rubros respecto a M éxico. Menor inversión pública y privada a la investigación y desarrollo. Menores tasas de ahorro e inversión que los países asiáticos. Menor acceso a créditos, capital de riesgo. El costo del dinero y del crédito es más caro en México y prácticamente el sistema financiero no cumple su papel como inyector de recursos a la actividad productiva. Menor recaudación fiscal, niveles de informalidad y evasión fiscal. Marco regulatorio (reglas del juego poco claras) y falta en el cumplimiento del Estado de Derecho. Menor calidad en los servicios públicos y obstáculos para la competitividad de parte de la burocracia 15 III. Estrategia de Competitividad Sistémica: Estados, Regiones-Clusterss La producción de commodities de baja composición a altos volúmenes, para la demanda de América del Norte que puede ser transportada por avión probablemente continuará migrando a China y Malasia. Dado que este tipo de trabajo para la demanda de Norteamérica ha sido históricamente satisfecha por México, el país ahora tiene que reinventar nuevas capacidades para lograr atraer programas más complejos que están siendo producidos en Canadá y Estados Unidos. Al final, la apuesta segura de México en un modelo de industrialización exportador, apoyado por la creencia de que la industria maquiladora podría propagar este esfuerzo, fue insostenible en el mediano plazo, bajo el horizonte global competitivo actual. El futuro de las industrias manufactureras mexicana, impone un desafío doble: por un lado, mejorar la competitividad manufacturera y alentar la inversión en la región; por otro lado, es urgente utilizar la base manufacturera como un mecanismo de transición de oferta de bajos costos laborales a la provisión de valor agregado, y por ende, al crecimiento de las competencias ingenieriles más allá de las operaciones. Incrementar el valor agregado significa, en la práctica, que tanto las autoridades públicas como las privadas su muevan de forma sincronizada y paralela. En este sentido, la nueva Política Económica de Competitividad se vuelve un tema urgente: Los fabricantes locales pueden centrarse en las habilidades que se convertirán a largo plazo en competitividad El gobierno debe de invertir en construir los marcos técnicos de gente que tenga altas responsabilidades y que agregue valor. El gobierno necesita trabajar junto con la industria para inducir a las compañías locales multinacionales a subsidiar e invertir en innovación. Una nueva agenda de política estratégica debería ser enfocada bajo un nuevo paradigma, en el cual la competitividad sistémica conduzca a un crecimiento equilibrado y sustentable. En conclusión nuestros datos del análisis revelan que la experiencia reciente de México de apertura económica —apertura comercial a los bienes y servicios de los flujos de capital extranjero— junto con la macro estabilización no constituyeron una estrategia verdadera para el crecimiento sustentable y la competitividad. Afirmamos que la estrategia de apertura, como se aplicó en México, conduce a una integración pasiva a la globalización: hemos sido globalizados pero no hemos sido capaces de posicionarnos de manera competitiva como un jugador exitoso en el nuevo juego de hipercompetencia global. En síntesis la apertura de México y la paradoja de competitividad están explicadas por la carencia de un enfoque integral de competitividad sistémica que enfrente eficientemente la globalización y la brecha de desarrollo. Esto es un llamado para un cambio de paradigma, basado en una visión holística y de orientación de política: una Estrategia de Competitividad Sistémica de Desarrollo. 16 Bajo este enfoque, es posible desarrollar una estrategia con carácter sistémico y estratégico, además de operativo y participativo –SEOP. El enfoque Sistémico de la competitividad con visión Estratégica, mecanismos de Operación y Participación, que denominamos SEOP tiene las siguientes características: 1. Diagnóstico Sistémico: nivel micro, meso, macro, internacional, institucional y políticosocial. 2. Visión Estratégica: de acuerdo con cuatro elementos clave integrados en lo que el CECIC denomina diamante estratégico de competitividad internacional –empresas competitivas sustentables tipo IFA, nicho de producto, nicho de mercado y cadena global de valor. 3. Programa Operativo: instrumenta programas y proyectos para cada pilar de la competitividad. 4. Enfoque Participativo: participan los principales actores para desarrollar la competitividad del de la industrias, regiones y estados (empresarios, cámaras empresariales, gobiernos federal, estatal y municipal, universidades, centros de Investigación, etc.). De este modo, la mejor estrategia para enfrentar la hipercompetencia global en los mercados internacionales y locales no es “defendernos de los chinos”, sino atacar al mercado global con una estrategia de competitividad sistémica que permita desarrollar y mejorar las economías de aglomeración que se obtendrían fortaleciendo el desarrollo en los ámbitos tanto sectorial como territorial: desde el nivel sistémico-país, como en los niveles estatal, regional y de cluster. 17 A. El Programa Regional de Competitividad Sistémica a Nivel Estados: la Experiencia de Coahuila. En Coahuila, el gobierno estatal tiene el propósito de dar prioridad al impulso del desarrollo regional, teniendo presente que el éxito se obtiene cuando todos los sectores sociales trabajan conjuntamente, para crear instituciones que articulen los esfuerzos colectivos, en el propósito común de lograr fortalezas competitivas en sus empresas, ramas productivas e industrias. Por ello, es importante tener una visión concreta, que dentro de un marco conceptual definido de la pauta de las acciones a seguir para lograr aumentar la competitividad del estado en su conjunto. Coahuila tiene ventajas competitivas muy claras y bien identificadas, que fueron el sustento del desarrollo del estado; la siderurgia, la automotriz y metalmecánica, la minería, así como en la industria textil y de la confección. Estas actividades permitieron adquirir fortalezas competitivas que hoy son el principal sostén de la economía. Sin embargo, lo anterior ya no es suficiente; en el mundo actual, empresas, regiones y países, compiten en condiciones sustancialmente diferentes. Ahora, las empresas enfrentan la competencia global en sus propios mercados locales y una empresa no puede ser competitiva a nivel global por sí sola, pues requiere la fortaleza del entorno en los seis niveles y diez capitales. En las condiciones bajo las cuales las empresas compiten en cualquier parte del mundo, resulta imposible escapar al fenómeno de la Hipercompetencia Global en el Mercado Local. Actualmente, es imprescindible jugar bajo las exigentes pautas de la hipercompetencia global. Más aún, considerando que en la Nueva Economía, las empresas no compiten solas, compiten en conjunto: cadena empresarial versus cadena empresarial; cluster versus cluster, región versus región. Además, tienen que competir dentro de un sistema estratégico global (SIG) que opera con un ordenamiento de los eslabones desde la innovación hasta la manufacturación y marketing (IM2)articulando los eslabones de proveeduría (supply chain) y logística de distribución lo que ha dado lugar a la Cadena Global de Valor. Efectivamente, una de las consideraciones estratégicas centrales dentro del Enfoque de Competitividad Sistémica es el desarrollo de empresas competitivas y sustentables, en condiciones de articulación eficiente entre sí –sea dentro de conglomerados productivos o clusters—, operando además bajo un entorno competitivo, cuyo ámbito inmediato es el de un entorno territorial y regional favorable al desarrollo pleno, sostenido y sustentable de la competitividad sistémica. En general, se puede decir que la perspectiva regional surge como una mejor forma de representar las realidades económicas actuales. En la base de este enfoque se encuentra lo que se denomina análisis de clusters o encadenamientos productivos. Estas concentraciones de empresas que obtienen una ventaja económica derivada de sus interacciones pueden relacionarse de dos maneras: entre “iguales” a través de la cooperación y la competencia, o jugando el rol de proveedores o clientes en la cadena de valor, dentro de espacios regionales favorables al desarrollo de economías de aglomeración (beneficios económicos de localización intransferibles de una región a otra). 18 Gráfica 6 Sin embargo, las economías de aglomeración, si bien son un efecto de la competitividad regional, tampoco son el resultado automático o espontáneo de la articulación productiva territorial. Tal como se observa en el mapa, Coahuila cuenta con cuatro polos físico-territoriales –frontera, centrocarbonífero, sureste y Laguna, descontando la región desierto—, los cuales aún pueden desarrollarse como polos regionales funcionales, mediante un programa regional de competitividad sistémica sobre el eje polo funcionalcluster-empresa, en el ámbito de una estrategia basada en el desarrollo de clusters-empresas tipo IFA, dentro de un sistema IFA de integración a la cadena global de valor. A lo largo de la década pasada, Coahuila se ha revelado como un Estado de gran dinamismo económico, que ha sabido enfrentar los retos que impone la apertura económica de México. Sin embargo, ante la necesidad de contar con un modelo de crecimiento sustentable más allá de la etapa de manufactura de ensamble que caracterizó al modelo maquilador, se volvió urgente plantear una estrategia para mantener y mejorar las capacidades competitivas de Coahuila a fin de participar con mayor valor agregado en el nuevo sistema internacional de innovación-producción y comercialización, que caracterizan a las cadenas globales de valor. De este modo, se elaboró el Programa Regional de Competitividad Sistémica : Coahuila 2020. Este programa se elaboró bajo un enfoque desarrollado por el Centro de Capital Intelectual y Competitividad (CECIC), denominado SEOP –Sistémico, Estratégico, Operativo con programa de Acción y Participativo—, que permite ir más allá de cualquier estudio de mercado, al ampliar el foco centrado solo en productos campeones que las empresas de un cluster determinado debería hacer por un foco centrado en la calidad de los procesos, tanto de las empresas como de los cluster en su conjunto, dentro de polos 19 regionales pro-competitivos a lo largo de la Cadena Global de Valor , para el desarrollo de las capacidades competitivas sustentables de las empresas dentro de los clusters de Coahuila. El enfoque SEOP, tal como se aplicó a Coahuila, contemplaba los siguientes elementos: 1. Diagnóstico Sistémico: a nivel, tanto de cada polo regional como de sus clusters. 2. Visión Estratégica de acuerdo con cuatro elementos clave integrados en lo que el CECIC denomina diamante estratégico de competitividad internacional: i)empresas competitivas sustentables tipo IFA, ii) polo regional funcional, iii) nicho de producto/nicho de mercado competitivo por cluster y iv) cadena global de valor. 3. Programa Operativo: instrumenta programas y proyectos para cada pilar de la competitividad. 4. Enfoque Participativo: participan los principales actores para desarrollar la competitividad del de la industrias, regiones y estados (empresarios, cámaras empresariales, gobiernos federal, estatal y municipal, universidades, centros de Investigación, etc.). El Enfoque Regional de Competitividad Sist émica Para el Desarrollo: SEOP Check Up de las Empresas, Clusters y Polos Regionales: Hard data, Soft data (Encuestas y Grupos de Enfoque) SEOP Diagn óstico Sistémico de la Competitividad ECS Tipo IFA Nicho de mercado / funcional nicho de producto Cadena Global de Valor Tipo IFA. Polo regional Visi ón Estratégica del Desarrollo Regional y Competitividad Sist émica Formación y desarrollo de los capitales a trav és de Programas Instrumentales. Programa Operativo (Programas Instrumentales) Mecanismo de Participaci ón Coordinaci ón y vinculaci ón de los principales actores para la toma de decisiones y Constituci ón de un Fideicomiso como Instrumento Financiero. Gráfica 7 El diagnóstico sistémico de Coahuila permitió tener un panorama completo de la competitividad sistémica del Estado en el ámbito nacional, de sus polos regionales y de los agrupamientos productivos de mayor importancia para la entidad dentro de cada polo. Así mismo, el programa incorpora una estrategia de competitividad internacional con perspectiva sistémica para los principales clusters y cadenas empresariales del Estado, así como un Programa de Acción para el desarrollo de su Competitividad Sistémica. De 20 acuerdo con el enfoque participativo, se parte de la idea de que son las empresas las que finalmente tienen que enfrentar la competencia y salir a los mercados internacionales, mientras que son las cámaras y organismos empresariales quienes han de enfocar sus esfuerzos hacia la articulación de auténticas cadenas empresariales y clusters. En otras palabras, en el modelo de competitividad sistémica son las empresas y organismos empresariales quienes tienen que llevar el liderazgo en la instrumentación de programas para elevar las capacidades competitivas de sus empresas, cluster y polos regionales. De este modo, el Programa tiene como objetivo no sólo definir la estrategia sino también plantear las líneas de acción para enfrentar la hipercompetencia global, tanto en el mercado internacional como en el mercado local hacia las próximas dos décadas. La elaboración del programa partió de un amplio y profundo análisis de la vocación competitiva del Estado, en cada uno de sus cuatro polos regionales (Fronterizo, CentroCarbonífero, Sureste y Laguna), desde la perspectiva macro-industrial (insumo-producto) y microempresarial, a través de encuestas directas a más de 160 empresas localizadas en el Estado y de reuniones de grupos de enfoque. Fue así que, en sendo lugar, se definieron los polos regionales, conglomerados productivos y principales clusters. Asimismo, se presentó una evaluación de la Competitividad Sistémica de México, Coahuila y las empresas de la región. Así mismo, se abordó con detenimiento la caracterización de la vocación competitiva de los polos regionales, haciendo énfasis en el desarrollo de su capital sistémico, así como en el horizonte competitivo de las principales cadenas empresariales y clusters de Coahuila, tanto en razón de su valor añadido como de su participación en el empleo del sector industrial en cada uno de los polos regionales. El horizonte competitivo de las cadenas empresariales y clusters es evaluado bajo la óptica de la hipercompetencia tal como se expresa en la organización productiva de la Cadena Global de Valor, en donde el reto constante es el de ascender en la estructura del escalamiento productivo (upgrading), hacia productos y cadenas productivas con mayor valor agregado y absorción tecnológica y de innovación. En tercer lugar, se expuso la estrategia para el establecimiento del Sistema Regional de Innovación de Coahuila que tiene por objeto preparar trabajadores calificados e investigadores de alto nivel,, así como diseñar los proyectos de desarrollo tecnológico por cluster y/o polo regional; todo lo cual caracteriza al capital intelectual. Entre los programas operativos contemplados a nivel de cluster, destaca el de establecer un Centro de Innovación del Cluster Automotriz-Autopartes del estado de Coahuila. El principal objetivo del centro será la mejora en la eficiencia de integración de la cadena de proveeduría automotriz-autopartes, tomando en cuenta que existen ya empresas en el estado del nivel proveeduría 1, las cuales deberán fortalecerse al tiempo que se fortalecen los niveles 2 y 3 de proveeduría en el propio estado, dentro del Polo Regional Suereste (en el eje Saltillo-Ramos Arizpe). Finalmente, de acuerdo con el enfoque SEOP, se planteó que los empresarios y organismos o cámaras empresariales lleven el liderazgo en la implementación del programa en el macro de una Comisión Coordinadora de Instrumentación, Evaluación y Seguimiento, en la que participen los diversos actores públicos y privados. El Programa sale a la luz gracias al decidido apoyo del Gobernador del Estado y a la acertada coordinación de la Secretaría de Planeación y Desarrollo (SEPLADE), para 21 convocar a la participación de los empresarios, organismos e instituciones de educación e investigación de Coahuila. B. La Estrategia de Competitividad Sistémica a Nivel Polo Regional. Estos encadenamientos productivos definen regiones que muchas veces no coinciden con los límites políticos determinados. Tal es el caso de lo que denominamos el Polo Regional de la Laguna, una concentración geográfico-económica dinámica, cuyo ámbito de influencia se extiende por encima de la demarcación entre dos estados: Coahuila y Durango. Con el objetivo de contar con un Programa de Competitividad Internacional enfocado a identificar las fortalezas competitivas del Cluster textil-confección en el polo regional Laguna, se vio la necesidad de aprovechar las economías de aglomeración, que caracterizan a otros clusters exitosos en el mundo; generando así una nueva etapa de desarrollo y competitividad sustentable de nuestras empresas. Entre las principales fortalezas dentro del horizonte estratégico abierto al cluster textil y de la confección del Polo Laguna se cuentan las siguientes: En 1990 México ocupaba el lugar 29 en el mercado mundial, mientras que para el 2000 ya se colocaba como líder en el cuarto lugar. En el 2001 ocupó el 1 er lugar en exportaciones de textil y de la confección al mercado más grande y competido del mundo, Estados Unidos, con un valor de 3,355 millones de un monto total de 26,858 millones de dólares que le ha merecido mantener a la fecha el 12.50% del mercado de prendas de algodón de punto.. Existe en el Polo Laguna un nivel alto de capitalización, un grupo de empresas de excelencia en cuanto a su inteligencia organizacional, flexibilidad productiva y agilidad comercial. Estas empresas constituyen verdaderas locomotoras para el conjunto del cluster, con suficiente poder de arrastre para integrar un motor endógeno de aumento de la competitividad del distrito industrial textil-confección de la región Laguna.. La existencia de un polo regional textil en la Laguna, el cual presenta las características de un cluster físico, pero que dista aún de un cluster funcional con altos niveles de eficiencia en su integración y con economías de aglomeración crecientes. Capital social: la región Laguna cuenta, reconociendo los individualismos, con un espíritu comunitario y una relación no adversaria, sino armoniosa en la colaboración gobierno-empresas. La experiencia acumulada de generaciones en el negocio del textil y de la confección, que es conocimiento tácito que hay que hacer explícito para la innovación. En este contexto, se desarrolló estrategia de competitividad internacional que vaya más allá la clásica ventaja comparativa basada en mano de obra barata. Esto es, bajo el nuevo enfoque de competitividad sistémica con sus diez capitales de la competitividad, que se sustenta y soporta en las Nuevas Teorías del Comercio Exterior. 22 La estrategia de competitividad internacional de nuestro polo regional Laguna se basa en un enfoque de una estrategia de desarrollo de competitividad sistémica y sustentable, tanto a nivel de empresa como de integración de la cadena productiva bajo un enfoque de especialización en nichos de mercado y producto en la cadena global del valor en la industria del textil y de la confección. Es por ello que la Cámara de la Industria del Textil y de la confección de la región Laguna se planteó la tarea de poner en marcha un Programa de Competitividad Internacional para el Cluster Textil y de la Confección del polo regional Laguna (PROCITEC) El PROCITEC, tiene como objetivo definir la estrategia y las líneas de acción para enfrentar la hipercompetencia global no sólo en el mercado internacional sino en el propio mercado local en los próximos años. La elaboración del programa partió de un estudio y análisis más amplios y profundos sobre diversos aspectos de la industria internacional del sector textil y de la confección y el posicionamiento de México en este contexto mundial. El Programa contempla, dado su enfoque participativo, el establecimiento de una Comisión Coordinadora de Instrumentación, Evaluación y Seguimiento del PROCITEC, con la participación de los gobernadores de Coahuila y Durango –como presidentes honorarios de la comisión—, así como del presidente de la CANAIVE-Laguna, como presidente ejecutivo; además de un Comité Operativo con responsables de la instrumentación de programas por cada uno de los diez capitales, de un Consejo Consultivo con la participación de los secretarios de desarrollo económico de ambos estados, de la asesoría técnica del CECIC. Se contempla también la formación de un fideicomismo como brazo financiero del programa. 23 Comisi ón Coordinadora de Instrumentaci ón, Evaluación y Seguimiento del PROCITEC Presidentes Honorarios: C. Gobernador de Coahuila y C. Gobernador de Durango Asesoría Técnica CECIC Presidente Ejecutivo: Presidente CANAINVE-Laguna Consejo Consultivo SEDECO Durango SEDECO Coahuila FIDEICOMISO Conformado con recursos • 50% de origen Priv ado Comit é Operativo (empresarios) • 50% de origen Público (Gobiernos Federal, ,Estatal y Municipal) Representantes para cada uno de los diez capitales E mpresarial Laboral O rganizacional Logístico Intelectual M acroeconómico (F inanciero) Internacional (C omercial) Institucional G ubernamental S ocial Comité Ejecutivo Subsecretar ía PYMEs Subsecretaría Comercio Interior Bancomext Tecnol ógicos y otros NAFIN (Durango y Coahuila) Srías. de Fomento Económico Municipal Invitados especiales Gráfica 8 Cabe resaltar dentro de la implementación del Programa el establecimiento de un Centro de Innovación para el Cluster Textil y de la Confección de la Laguna, el cual tendrá la función clave de llevar a cabo la estrategia de escalamiento productivo del cluster, al integrar los eslabones de innovación-diseño con el de marketing y comercialización, dentro de un Sistema IFA –inteligente, flexible y ágil-- de cadena global de valor. 24 CENTRO DE INNOVACI ÓN DEL CLUSTER TEXTIL Fuentes Infraestructura Capital Universi dades Intelectual Centro de Innovaci ón Estándares De Calidad CANAINVE Empresas Marco Legal Empresarios Capital I&D Proyectos Ciencia Básica ------Ciencia Aplicada ------Desarrollo Tecnológico ------- Derechos de Propiedad Plat aforma Estrategias Implementación de Programas de diseño que Respondan a las demandas del consumidor Pymes con acceso a tecnología avanzadas Textil Y Confecció Confección Sistema de información en línea Estrategia global de innovación tecnológica Herramientas de medici ón de mercado Gráfica 9 C. La Estrategia de Competitividad Sistémica a Nivel Cluster-Empresa México es el 7º productor mundial de calzado, con alrededor de 200 millones de pares anuales. No obstante este lugar preponderante, ocupa el lugar número 20 en el mercado mundial de exportación, pese a haber ocupado el 14º lugar a principios de los 90’s. Esto revela que otros países han avanzado en competitividad a una velocidad relativamente mayor que México, por lo que nuestra ventaja competitiva en el mercado mundial de exportación ha tendido a erosionarse. 25 TABLA 4 LA VENTAJA COMPETITIVA SUSTENTABLE (VCS): EVOLUCIÓN DE LA VCR 1985-1998 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1985 Italia Taiwán Corea Brasil España Francia Alemania Portugal China Hong-Kong Reino Unido Estados Unidos Holanda México Rumania Tailandia India Bélgica y Luxemburgo Indonesia Viet-Nam 28.49 18.66 12.16 7.29 6.04 4.00 2.84 2.51 2.35 1.34 1.23 0.99 0.81 0.57 0.56 0.44 0.35 0.26 0.04 0.00 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 1998 China Italia Indonesia España Portugal Brasil Viet-Nam Tailandia Alemania Reino Unido Taiwán Francia Corea Bélgica y Luxemburgo Holanda Estados Unidos Hong-Kong Rumania India México 41.25 13.71 5.10 4.22 3.75 3.49 3.37 2.10 1.81 1.71 1.56 1.49 1.42 1.41 1.09 1.07 1.04 0.96 0.80 0.78 Fuente: Elaborado por CECIC con datos de CAN 2000 (CEPAL). Gráfica En contraste, por lo que toca al mercado nacional, la industria del calzado de México, cuya mitad de la producción se realiza en el Estado de Guanajuato, mantiene un firme liderazgo al participar con más del 95% del calzado que se consume anualmente en el país (consumo aparente). En este contexto de erosión de nuestra ventaja competitiva en el mercado mundial de exportación y de concentración de la producción en el mercado nacional, la entrada de China a la Organización Mundial del Comercio (OMC) presenta un desafío de grandes proporciones para la industria del cuero-calzado de México: el desafío de la hipercompetencia global no solo en el mercado internacional sino en el local para los próximos años. No obstante, la estrategia ante la competencia china no es ni de defensa ni de sobrevivencia sino de ataque al mercado global y al nacional como uno solo. Ello mediante la operación efectiva del cluster textil y de la confección como una sola entidad de industria, bajo un enfoque de competitividad sistémica, que parta del denominado diamante de la competitividad que integra al eje empresa-cadena de valor IFA (Inteligente en la Organización; Flexible en la producción y Flexible en la organización ) y el eje de especialización en nichos de mercado (México, Estados Unidos) y líneas de productos, en donde México ya presenta una ventaja competitiva revelada en nuestro principal mercado (y más grande de importación de textil y de la confección) que es el de los Estados 26 Unidos. Adicionalmente esta estrategia implica la formación de los diez capitales de la competitividad y las políticas públicas de soporte al desarrollo de las capacidades competitivas de las empresas. El Programa de Competitividad Internacional del Cluster Cuero-Proveeduría-Calzado de Guanajuato: PROCIC3 Encontramos que el aglomerado productivo de cuero-proveeduría-calzado de Guanajuato tiene todas las características físicas e institucionales de un distrito industrial o cluster, pero no opera con la eficiencia interna para generar las economías de aglomeración y así enfrentar la competencia internacional en el mercado global, por lo que requiere generar las capacidades competitivas. El Distrito Industrial de Guanajuato presenta la existencia de empresas del calzado (más de 1,300), curtidurías (alrededor de 600) y proveeduría, localizadas principalmente en León que presentan una estructura de empresas grandes, medianas y pequeñas, capaces de articular y desarrollar las ventajas competitivas y convertirlo en un verdadero Cluster o Distrito Industrial. Guanajuato cuenta con instituciones empresariales (CICEG), de fomento al comercio exterior (COFOCE) y de desarrollo tecnológico (CIATEC) que son de nivel internacional. En otras palabras, tenemos las características físicas, institucionales y aún sociales de un Distrito Industrial o Cluster de Cuero-Calzado en Guanajuato, pero no opera con la eficiencia de integración y utilización de capital institucional que existe en otros Clusters (como Italia) y se desaprovechan las economías de aglomeración, que ahora son fundamentales para enfrentar, bajo alianzas estratégicas, la hipercompetencia global. En otras palabras, hoy para enfrentar la hipercompetencia global, no sólo en el mercado internacional, sino también local y ante la presencia de la competencia china y asiática se requiere entender que ya no se compite empresa vs empresa, sino cluster vs cluster. A fin de situar a las empresas del distrito industrial cuero-calzado de Guanajuato dentro del horizonte de hipercompetencia global, bajo un enfoque de competitividad sistémica, el CECIC llevó a cabo un escrupulosos análisis de campo, basado en una encuesta de 100 empresas de la industria del calzado, cuero-proveeduría (50 empresas) de grupos de enfoque representativos de los principales segmentos de la industria, de vistas directas a planta (50 visitas) entrevistas con empresas líderes y de una encuesta orientada a los canales de comercialización de la producción del calzado. Todo esto se llevó a cabo con la finalidad de instaura un Programa de Competitividad del Cluster Cuero-Calzado de Guanajuato, PROCIC3, para hacer del Cluster de Cuero-Calzado de León Funcional. Tal como plantea el enfoque SEOP dentro del modelo de Competitividad Sistémica, el PROCIC3 contempla, a partir de un minucioso diagnóstico sistémico de las capacidades competitivas del cluster, una estrategia de competitividad internacional –basada en un modelo de negocios de moda rápida y resurtido inteligente a partir de la conjunción de los eslabones de innovación, proveeduría y manufactura con el de comercialización— un programa operativo y un mecanismo de participación de los actores clave. La Comisión Coordinadora de Instrumentación del PROCIC3 es encabezada por el Presidente de la Cámara del Calzado de Guanajuato (CICEG) industria de todo el sector y el nuevo papel que deben jugar las cámaras en la nueva economía global de mercado, el de órganos promotores de la competitividad y vinculadores entre las empresas y las políticas públicas. A partir del diseño del PROCIC3, el gobierno federal ha establecido su política sectorial nacional de competitividad para la industria del calzado, lo cual apunta en la dirección de un esfuerzo que puede potenciarse en el futuro próximo para otros sectores estratégicos, como el textil o el automotriz, en los cuales –tal como se ha reseñado en este documento— se encuentran en marcha programas y estrategias de competitividad internacional bajo el modelo de competitividad sistémico regional. 27