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Manufactura Esbelta (Lean)
P. Reyes / Septiembre 2007
MANUFACTURA LEAN (ESBELTA)
Dr. Primitivo Reyes Aguilar
Septiembre de 2007
Mail: primitivo_reyes@yahoo.com
Tel. Cel. 044 55 52 17 49 12
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CONTENIDO
Introducción
3
Capítulo 1. La empresa Lean
5
Capítulo 2. Las metas de la empresa Lean
6
Capítulo 3. Mapa de la cadena de valor
13
Capítulo 4. Kaizen
26
Capítulo 5. Administración visual y las 5 S’s
32
Capítulo 6. Trabajo estandarizado
43
Capítulo 7. Cambios rápidos – SMED
45
Capítulo 8. A prueba de error (Poka Yokes)
54
Capítulo 9. Mantenimiento productivo total
61
Capítulo 10. Manufactura celular
75
Capítulo 11. Teoría de restricciones
82
Capítulo 12. Kankan
88
Capítulo 13. Lean en procesos de gestión
98
Capítulo 14. Métricas para procesos Lean
105
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Introducción
Evolución del Pensamiento Lean
James Womack (1990) introduce el término de Manufactura Lean después del
estudio de 5 años del MIT en la industria automotriz en 1991, con las prácticas
de manufactura de Toyota para reducir muda.
En 1903 Henry Ford fabrica el modelo A y en 1908 el modelo T, reduce el
tiempo de ciclo de 514 a 2.3 minutos. En los años 1920’s entra GM al mercado.
En 1950 Eiji Toyoda de Toyota visita la planta de Ford para implantar mejores
métodos en Japón con Taichi Ohno su genio de producción.
Definición de Lean
Lean agrupa los métodos para tener flexibilidad y minimizar el uso de recursos
(tiempo, materiales, espacio, etc.) a través de la cadena de valor compelta (
proveedores, distribuidores y clientes) para lograr la satisfacción y lealtad del
cliente.
Métodos Lean en 3 actividades clave de la empresa

Lanzamiento de nuevos productos: definir el concepto, diseño y
desarrollo del prototipo, revisión de planes y mecanismo de lanzamiento

Gestión de información: toma de pedidos, compra de materiales,
programación interna y envió al cliente

Transformación o Manufactura: realización del producto desde la
transformación de materias primas hasta producto terminado
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Pensamiento Lean
El esfuerzo Lean es convertir los procesos Batch por lote a procesos de flujo
continuo. Algunos obstáculos encontrados son: siempre se ha hecho en
Batches, vivimos en un mundo de departamentos y funciones, esta es una
planta basada en producción, no hacemos cambios de herramentales
rápidos, tenemos maquinaria no flexible. En flujo continuo los pasos de
producción son por pieza sin WIP, en secuencia y operación muy confiable.
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Capítulo 1. La empresa Lean
Muchas empresas se están transformando en empresas Lean, reemplazando
sus formas de producción masivas para inventario, con sistemas Lean, para
mejorar la calidad, eliminar desperdicios, y reducir tiempos de respuesta y
costos totales.
El sistema Lean enfatiza la prevención de Muda o desperdicio,
cualquier tiempo extra, personal adicional, o material que se
es decir:
consume al
producir un producto o servicio, sin agregarle valor. Un sistema Lean utiliza
herramientas y técnicas específicas para reducir los costos, entregas justo a
tiempo (en la cantidad requerida, a la localidad adecuada, en el tiempo en
que se requiere), y reducción de tiempo de ciclo.
En la empresa Lean, los empleados continuamente están mejorando sus
habilidades y procesos de producción. Los productos y los servicios, se
producen sólo cuando hay un pedido específico en vez de ser agregados al
inventario.
El sistema Lean permite la producción de una amplia variedad de productos o
servicios, cambios rápidos y eficientes entre ellos, respuesta eficiente a la
demanda fluctuante y calidad superior.
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Capítulo 2. Las metas de la empresa Lean
La iniciativa Lean aplicada a los productos y servicios y procesos de negocio,
se enfoca a desarrollar un mejor valor para el cliente, con las metas siguientes:
mejora de la calidad, eliminación del desperdicio, reducir el tiempo de ciclo
de los procesos y reducir los costos totales.
1. Mejora de la calidad
Calidad es la capacidad de los productos o servicios para cumplir con los
deseos y necesidades de los clientes (requerimientos y expectativas). La
calidad es la primordial para que una empresa sea competitiva en el
mercado. Las decisiones de calidad se hacen día a día por todos los
empleados. Se realizan los pasos siguientes:

Comprensión de las expectativas y requerimientos del cliente, con
herramientas tales como el Despliegue de la función de calidad (QFD).

Revisar las características del producto o servicio para identificar si
cumplen con los deseos y necesidades del cliente.

Revisar el proceso y sus indicadores para ver si son capaces de producir
productos o servicios que satisfagan a los clientes

Identificar las áreas donde los errores pueden crear defectos en los
productos o servicios

Realizar actividades de solución de problemas para identificar las
causas raíz de los errores

Aplicar técnicas a prueba de error a los procesos para evitar que
ocurran los defectos, puede implicar cambios al producto / servicio o a
la producción / negocios.

Establecer métricas de desempeño para evaluar la efectividad de la
solución
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2. Eliminar el desperdicio
La eliminación del desperdicio inicia cuando nos imaginamos una operación
perfecta con las siguientes condiciones:

Los productos y servicios se producen solo para cumplir con un pedido
del cliente – no a agregar inventario.

Hay una respuesta inmediata a las necesidades del cliente

Se tienen cero defectos e inventarios

La entrega al cliente es instantánea
De esta manera se puede ver que tanto muda o desperdicio hay oculto en la
empresa. Los métodos Lean se enfocan a eliminar el muda o desperdicio y
acercarnos a la empresa ideal.
Los 7 tipos de muda o desperdicio
Lean = Eliminación de Muda
Muda son las actividades que no agregan valor en el lugar de trabajo, su
eliminación es esencial:

Sobreproducción: ocurre cuando las operaciones continuan después
de que han sido paradas. Como resultado se tiene: productos no
requeridos y productos fabricados antes de que los requiera el cliente.
Además, cuando es planeada, se hace por fallas anticipadas de
máquinas, rechazos, capacidad de máquinas, etc.

Procesos adicionales: se realizan cuando se presentan defectos, hay
sobreproducción
o
faltante
de
inventario,
incluyen
reprocesos,
retrabados, manejo y almacenamiento y utilizan operadores de línea y
de mantenimiento para corregir los problemas. También se presentan
cuando se corrigen errores administrativos.

Inventarios excesivos: no relacionados con el pedido del cliente. Incluye
exceso de materias primas, WIP y productos terminados. Para mantener
los inventarios se requiere espacio en planta, transporte, montacargas,
sistemas de transportadores, personal adicional, intereses devengados
por
inventarios de materiales, hasta encontrar un cliente que los
compre.
Son
afectados
por
polvo,
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humedad
y
temperatura,
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deterioración
y
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obsolescencia.
También
incluyen
materiales
de
mercadotecnia o refacciones sin uso.

Movimientos innecesarios: se refiere a los pasos adicionales de los
empleados para trabajar en layouts ineficientes, con defectos,
reprocesos, sobreproducción, e inventarios excesivos o faltantes. Como
en el transporte, los movimientos toman tiempo y no agregan valor al
producto o servicio. Para la ergonomía, se sugiere analizar cada
estación, el operador no debe caminar demasiado, cargar pesado,
agacharse demasiado, tener materiales alejados, repetir movimientos,
etc. El Layout de planta inadecuado genera distancias recorridas
excesivas. Por ejemplo traer materiales de uso frecuente de un lugar
lejano a la estación de trabajo.

Las esperas o colas: se refieren a los periodos de inactividad en un
proceso debido a que las operaciones anteriores a una estación de
trabajo no se desarrollaron a tiempo, no agregando valor al producto.
Se tienen esperas por operadores y máquinas ociosas causado por
desbalances de línea, falta de partes o tiempos muertos de máquina

El transporte y movimientos innecesarios: de materiales, tales como WIP,
material que se transporta de una operación a otra. Se debe minimizar
por dos razones: agrega tiempo muerto al proceso, ya que no agrega
valor y puede inducir daño al producto o materiales durante el
transporte.

Defectos: son productos o aspectos del servicio que no cumplen las
especificaciones o expectativas del cliente. Los defectos tienen costos
ocultos, por devoluciones, demandas y pérdida de ventas. También
ocurren una diversidad de errores en las áreas administrativas.
Los pasos para su reducción son:
Con un grupo de trabajo identificar un producto u operación ineficiente
Identificar los procesos asociados que tienen un bajo desempeño o
requieren mejora. De ser posible seleccionar la operación cuello de
botella en el proceso total.
Crear un mapa de la cadena de valor para la operación que se
selecciona
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Identificar en el mapa de la cadena de valor, la localización, magnitud, y
frecuencia de los siete tipos de desperdicio asociados con esta
operación
Establecer métricas e indicadores para identificar la magnitud y frecuencia
de del muda asociado con esta operación.
Iniciar actividades de solución de problemas con métodos Lean para
reducir o eliminar el Muda
Periódicamente
continuar
revisando
los
indicadores
que
se
han
identificado para continuar eliminando los desperdicios o muda
relacionados con esta operación.
Repetir el proceso con otras operaciones ineficientes en la empresa.
3. Reducir el tiempo de respuesta
El objetivo es reducir el tiempo necesario para completar una actividad desde
el inicio hasta el final, es una forma efectiva de reducir costos. Se divide en tres
elementos:
Tiempo de ciclo
Es el tiempo que toma completar un proceso simple, tal como producir una
parte o completar un pedido.
Retardo en lotes o batch
Es el tiempo que tiene que esperar una parte hasta que se completan o
procesan las partes del lote total. Por ejemplo, el pedido que se ingresa al
sistema hasta que se cuenta con todos los pedidos del día.
Retardo del proceso
Es el tiempo que debe esperar un lote después de una operación finalizada,
hasta que inicie el siguiente proceso. Por ejemplo, el tiempo que debe esperar
un pedido hasta que sea firmado por el gerente.
Las áreas donde se pueden reducir los tiempos de ciclo son las siguientes:

Ingeniería

Ventas
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
Planeación de producción

Compras

Embarques

Recibo

Producción

Inspección / retrabado

Empaque

Facturación y cuantas por cobrar

Etc.
Algunas soluciones para reducir el tiempo de ciclo consideradas en el diseño
del producto, manufactura y abastecimientos son las siguientes:

Diseño del producto: simplificar la línea de productos, al reducir el
número de características o variaciones en los productos o servicios y
alinearlos con los requerimientos de los clientes

Manufactura:
modelar
y
simular
los
procesos
para
identificar
desperdicios o muda y probar la efectividad de cambios. Atrasar la
configuración final del producto hasta que el cliente lo pida. Flujo
continuo de información y productos, evitando lotes e inventarios.
Implementar soluciones tecnológicas. Cambios rápidos, para fabricar
lotes tan pequeños como sea posible, de acuerdo al pedido del cliente.
Estandarización del proceso a las mejores prácticas, eliminando los
desperdicios.

Abastecimientos: analizar la cadena de valor para identificar pasos del
proceso y prácticas logísticas que no agregan valor tanto en procesos
anteriores o posteriores a cadena de valor propia. Identificar inventarios
en exceso de proveedores y clientes por tiempos de espera de
manufactura largos. Descuentos en fletes causan sobreproducción,
como ahorro mal entendido.
Los pasos a seguir para reducir los tiempos de ciclo son:

Formar un equipo de trabajo y crear un mapa de la cadena de valor
para el proceso de negocio en estudio
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
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Calcular el tiempo requerido para las actividades que agregan valor
del proceso

Identificar en el mapa de la cadena de valor, donde se puede reducir
el tiempo de ciclo. A través de una lluvia de ideas hacer que el tiempo
total del proceso sea igual al tiempo requerido para las actividades que
agregan valor (paso anterior)

Identificar las restricciones del proceso y desarrollar un plan para
eliminarlas o manejarlas de manera eficiente

Establecer métricas para identificar la localización, duración, y
frecuencia de los tiempos de espera asociados con este proceso

Una vez establecido el plan para mejorar el proceso, medir la mejora

Repetir este proceso para otros procesos ineficientes
4. Reducir los costos totales
Todos en la empresa deben participar en este objetivo, es un error maximizar la
utilización del equipo de producción solo para crear sobreproducción, que
incrementa las necesidades de almacenamiento y decisiones de negocio.
La estructura de costos de la empresa incluye costos fijos y variables, como
sigue:

Costos variables: costos para correr el negocio, como personal,
materias primas y gastos indirectos. Se incrementan conforme se hacen
productos o servicios adicionales

Costos fijos: costos de estar en el negocio, incluyen diseño del
producto, publicidad y gastos indirectos. Casi permanecen constantes
a pesar de que la empresa haga más productos o servicios.
Algunos de los métodos de reducción de costos son los siguientes:

Precio objetivo: se determina con base en los costos, clientes y la
competencia. De esto depende el volumen de ventas.

Costo objetivo: se determina con base en el costo de producción
deseado. Los costos específicos se identifican para establecer metas
límite.
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
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Ingeniería del valor: es una análisis de costos con base en las
necesidades del cliente. Los estudios determinan el valor relativo de
cada función durante la vida útil del producto o servicio.

Costeo basado en actividades (ABC): se asignan gastos directos e
indirectos, primero a los procesos y actividades y después a los
productos, servicios, y clientes. Por ejemplo, se quiere determinar que
porcentaje de los costos de ingeniería se se deben asignar a las familias
de productos para determinar su margen de contribución; o determinar
la asignación de costos para cada cuenta de clientes, que permita
hacer un análisis de rentabilidad.

Kaizen (mejora continua): se enfoca a actividades de reducción de
costos (reducción de Muda y tiempo de ciclo) en la empresa

Mantenimiento de costos: monitorea que tan bien las operaciones de la
empresa se apegan a los estándares de costos establecidos por
ingeniería, operaciones, finanzas, o contabilidad, después de las
actividades de Kaizen
Los pasos a seguir son:

Decidir si los esfuerzos de mejora de costos se harán con productos
actuales o nuevos

Para nuevos productos se utilizan las técnicas de precio objetivo, costo
objetivo e ingeniería del valor
Para productos y servicios actuales, revisar los productos y servicios de alto
costo. Aplicar ABC, Kaizen y mantenimiento de costos para apoyar las
iniciativas de mejora. La manufactura Lean es una filosofía de excelencia con
base en:

La eliminación planeada de todos los desperdicios o muda

El respeto al personal: Kaizen

La mejora consistente de la productividad y la calidad
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Capítulo 3. Mapa de la cadena de valor
¿Qué es una cadena de valor?
Se refiere a todas las actividades que la empresa debe hacer para diseñar,
ordenar, producir y entregar sus productos o servicios a los clientes. Una
cadena de valor tiene tres partes principales:
El flujo de materiales, desde la recepción de los proveedores hasta la
entrega a los clientes.
La transformación de materias primas en productos terminados.
El flujo de información que soporta y dirige ambos, el flujo de materiales y la
transformación de materias primas en productos terminados.
Hay a menudo varias cadenas de valor operando dentro de una empresa; las
cadenas de valor pueden también involucrar a más empresas.
Un mapa de cadena de valor utiliza gráficos simples o íconos para mostrar la
secuencia y el movimiento de información, materiales y acciones en la
cadena de valor de la empresa.
Ayuda a los empleados a comprender cómo las partes separadas
de la
cadena de valor de la empresa se combinan para crear productos o servicios.
Aplicación
Un mapa de cadena de cadena de valor es el primer paso que la empresa
debe dar en la creación de una iniciativa Lean. Una iniciativa delgada
comienza con un acuerdo entre los empleados en el estado actual de su
organización. Desarrollar un mapa visual de la cadena de valor permite a
todos entender y acordar completamente la manera en que se produce valor
y los lugares en donde ocurren desperdicios. La creación un mapa de cadena
de valor también proporciona los siguientes beneficios:

Resaltando las conexiones entre las actividades y el flujo de información
y materiales que afectan el tiempo de respuesta (lead time) de su
cadena de valor.
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
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Ayudando a los empleados a comprender la cadena de valor
completa de la empresa en vez de sólo una función aislada de la
misma.

Mejorando el proceso de toma de decisiones de todos los equipos de
trabajo, al ayudar a los miembros del equipo a entender y aceptar las
prácticas actuales y los planes futuros de la empresa.

Creando un lenguaje común y un entendimiento entre los empleados a
través del uso de símbolos estándar en los mapas de cadenas de valor.

Permitiéndole separar las actividades que agregan valor de las
actividades que no agregan valor y entonces medir el tiempo de
producción.

Proporcionando un camino para que los empleados fácilmente
identifiquen y eliminen áreas de desperdicio.
Áreas de interés para el mapa de cadena de valor
Para crear con eficacia un mapa de cadena de valor para los procesos
industriales o de negocio de la empresa, debe enfocarse en las siguientes
áreas:

El flujo de información: desde la recepción de pedido o datos de
producción a través de todos los procesos de ingeniería, producción,
control, compras, producción, embarque y contabilidad.

Actividades de producción, que son las tareas físicas que los empleados
deben realizar para producir un producto o entregar un servicio.

Flujo de materiales, el movimiento físico de materiales desde su
recepción, a través de producción, hasta el embarque o entrega de los
productos terminados o servicios.

Valor al cliente, el cual es un aspecto de un producto o servicio por el
cual un cliente está dispuesto a pagar (“valor agregado”) .

El
sistema
de
empuje,
donde
los
materiales
son
desplazados
automáticamente de una operación a la siguiente, si son necesarios.

El sistema de jalar, donde los materiales son desplazados de una
operación a la siguiente basados en una solicitud de la operación
siguiente.
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
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Cualquier desperdicio involucrado
en los procesos industriales o de
negocio.

Tiempo Takt, el cual es el tiempo de trabajo total disponible por día (o
turno) dividido entre los requerimientos de la demanda de los clientes
por día (o turno). El tiempo Takt establece el ritmo de producción para
ajustarse con la tasa de demanda de los clientes.

Tiempo de respuesta (Lead Time), el cual es el tiempo que toma
completar una actividad de inicio a fin.

Íconos, hay cuatro tipos:
1. Íconos de flujo de producción.
2. Íconos de flujo de materiales.
3. Íconos de flujo de información.
4. Íconos de manufactura esbelta.
Se recomienda iniciar con un mapa de cadena de valor sólo a nivel de
planta. Conforme su iniciativa progrese, podría decir describir un sistema
entero para múltiples plantas o para la empresa entera.
Creación de un mapa de cadena de valor
Para comenzar, todos los empleados deben desarrollar la cadena de
valor en forma personal. El mapa hecho por cada empleados será diferente
de todos los demás. Entonces, comparando los mapas y trabajando en
conjunto para alcanzar un consenso, el equipo de trabajo puede desarrollar el
mapa de la cadena de valor más preciso posible.
1. Contar con papel, lápices, gomas de borrar y un cronómetro para
recopilar información.
2. Seleccione un producto o servicio para realizar el mapa. Realice un
recorrido rápido de la cadena de valor para ver los flujos materiales y
de información de punta a punta, asegurándose que ha identificado
todos los flujos que la componen.
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
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Entreviste a cada miembro del equipo en cada turno, si aplica.
Verifique sus observaciones contra procesos documentados,
rutas, ayudas de trabajo y memorandos.

Recuerde registrar exactamente lo que ve sin hacer ningún juicio.
No desperdicie tiempo debatiendo los méritos de una actividad
o su secuencia apropiada; sólo registre lo que está pasando.
3. Identifique un cliente representativo del producto o servicio que está
revisando. Una vez que ha identificado un cliente típico, obtenga
información sobre las cantidades típicas de una orden, las frecuencias
de entrega, y número de variaciones del producto o servicio. Esta
información le ayudará a establecer el Tiempo Takt para el cliente y el
producto.
4. Comience haciendo el mapa de cadena de valor, iniciando con los
requerimientos del cliente y yendo hacia las actividades mayores de
producción. El resultado es un mapa del estado-actual de la cadena de
valor.
Se pueden utilizar Post-it, que pueden ser fácilmente reacomodadas
mientras su equipo llega a un consenso, o utilice un lápiz y una goma
para dibujar y refinar su mapa.
5. Agregue un flujo de producción, flujo de materiales, flujo de
información, así como íconos de producción esbelta a su mapa de
cadena de valor.

Durante la recolección de datos, muestre si la información se
comunica en tiempo real o en lotes. Si se comunica en lotes,
muestre el tamaños de los lotes, que tan seguido se envía, y el
retraso del proceso.

Identifique cada posición en donde el material es almacenado,
permanece ocioso, o es movido.

Si la empresa utiliza un sistema de control de producción kanban
muestre el uso de las cajas de nivelación de carga o kanban
posts individuales (mailboxes). También muestre en dónde son
utilizados físicamente los kanbans.

Identifique todas las actividades que no agregan valor en todos
los flujos de producción, materiales e información.
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6. Cree una tabla de tiempo de respuesta (lead time) al final de su mapa
de cadena de valor, mostrando los tiempos de producción de las
actividades que agregan y las que no agregan valor.
7. Revise el mapa con todos los empleados que trabajan en la cadena de
valor que ha trazado para asegurarse que no ha omitido ninguna
actividad o material.
Ejemplo de íconos del flujo de producción.
1. Departamento o proceso de manufactura. La parte superior
del ícono muestra el nombre del departamento o el
proceso a ser trazado en el mapa. La parte inferior muestra
los recursos, información o una técnica empresarial esbelta
relevante.
2. Fuentes externas. Éstas incluyen clientes y proveedores.
Trate de utilizar clientes o proveedores típicos para trazar
el mapa de sus actividades.
3. Caja de Datos. Éste es un lugar para información clave como la
disponibilidad de las máquinas; número de variaciones de producto
que
cada
operación
genera
típicamente;
tiempo de cambio de producto; si cada parte
que produce puede ser programada diaria,
semanal o mensualmente; tiempo del ciclo; niveles de calidad. Si el
proceso que traza está basado en máquinas, registre la eficiencia
global del equipo, (OEE, rate en inglés) identifique cual operación es la
operación restrictiva o restricción.
4. Personal. Muestra el número de empleados requerido para
realizar una operación. Puede utilizarse “Personal parcial”;
por ejemplo, “0.5” significa que un empleado gasta la mitad
de su tiempo realizando una operación particular.
Ejemplo de íconos de flujo de materiales.
1. Movimiento de “empujar” materiales de producción.
Muestra
el
movimiento
de
materia
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prima
o
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componentes que son “empujados” por el proceso de producción en
vez de ser solicitados por el cliente.
2. Movimiento de “jalar” materiales de producción.
Muestra
el
movimiento
de
materia
prima
o
componentes que son solicitados por el cliente (es decir, no son
“empujados”).
3. Movimiento
automático
de
materiales
de
producción. Indican que se utiliza la automatización
para mover materia prima o componentes de un proceso a otro.
4. FIFO (First-in, First-out). Primeras entradas, primeras salidas en español.
Indica que los productos necesitan ser jalados y
entregados en un esquema de primeras entradas,
primeras salidas: los artículos remanentes más antiguos en un
lote son los primeros en entrar al proceso de producción.
5. Envío ferroviario.
Muestra el movimiento de materiales por tren.
Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su mapa.
6. Envío de camión. Muestra el movimiento de materiales por
camión. Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en
su mapa.
7. Envío aéreo. Muestra el movimiento de materiales por avión.
Asegúrese de mostrar la frecuencia de los envíos en su
mapa.
8. Inventario. Indica la cuenta y el tiempo del inventario.
9. Almacenamiento. Muestra todos los productos contenidos en un área
de almacenamiento. Puede anotar los niveles mínimos y máximos
dentro de cada recipiente o renglón.
10. Inventario
de
emergencia.
Muestra
todos
los
productos
contenidos en un área de almacenamiento de emergencia.
Puede anotar los niveles mínimos y máximos de cada elemento.
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Ejemplo de íconos de flujo de información.
1. Flujo manual de información. Muestra información que
se transfiere manualmente.
2. Flujo
electrónico
de
información.
Muestra
información que se transfiere a través de una computadora.
3. Tipo de información. Indica el tipo de información que está
siendo comunicada.
4. Kanban de producción. Una tarjeta usada para iniciar la
producción de un cierto elemento (Utilizado solo para sistemas
Kankan.
5. Kanban de movimiento o retiro. Una tarjeta usada para
obtener un elemento de un área de almacenamiento (Utilizado
solo para sistemas kanban).
6. Kanban de señal. Una tarjeta usada para iniciar una operación por lotes
(Utilizado solo para sistemas kanban).
7. Poste de tarjetas kanban. Este indica el uso de un localización
física de un buzón para kanbans. Es utilizado solo por sistemas
kanban.
8. Caja de nivelación de carga. Usado por sistemas kanban
para indicar una nivelación de carga.
Ejemplo de íconos de Manufactura Lean o esbelta.
1. Administración visual. Muestra que técnicas de administración
visual han sido aplicadas.
2. A Prueba de errores. Muestra que técnicas a prueba de errores
han sido aplicadas.
3. Cambio rápido. Indica que técnicas de cambio rápido han sido
aplicadas.
4. Estándares de producto y proceso. Muestra que el producto de la
empresa y los estándares de proceso están establecidos.
5. Objetivos de extensión. Muestra dónde han sido colocados los
objetivos de extensión de
generación de mejoras para
operaciones específicas o para la cadena de valor en conjunto.
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6. Tableros de desempeño. Indica que los objetivos de proceso y los
resultados han sido fijados en el área de trabajo de una operación.
7. Operación limitante o restricción. Muestra cual(es) operación(es)
restringen o limitan, el avance de la cadena de valor.
Un Ejemplo de Cadena de Valor
¿Cómo se desarrolla el mapa en la empresa?
¿Qué sigue, después que su equipo complete un mapa
mostrando la cadena de valor de su organización en su estado actual?
Primero, familiarícese con los métodos y herramientas Lean o esbeltas.
Después considere las ideas de abajo cuando examine su mapa de cadena
de valor para planear mejoras futuras para su organización.
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Determinación del Tiempo Takt

Su meta es llevar la cadena de valor de la empresa a producir en su
tiempo takt. Puede calcular el tiempo takt que su producción o
procesos de negocio necesitan usando la siguiente fórmula:
tiem po_ takt 
tiem po_ de _ producción_ disponible_ diariam ente
cantidad_ de _ salida _ requerida_ diariam ente
Cuando la cadena de valor produce más allá del tiempo takt, ocurre
sobreproducción; cuando produce menos del tiempo takt, ocurre subproducción. Si su cadena de valor no está produciendo en el tiempo takt,
investigue las posibles causas. ¿Qué procesos pueden estar afectando
negativamente la producción?

¿Está
produciendo objetos terminados solo para agregarlos al
inventario, o sus ventas y operaciones están tan integradas que sus
calendarios de producción están basados en las órdenes actuales de
sus clientes? Recuerde, su meta es tener su cadena de valor manejada
por los pedidos de sus clientes. También es benéfico minimizar el
inventario en el canal de producción. Esto libera su capacidad, y
entonces será capaz de satisfacer pedidos con cantidades más
pequeñas, más frecuentemente.
Principios de flujo de una pieza.
¿Su cadena de valor tiene grandes retrasos de lotes y procesos que se
agregan a su tiempo de producción? Esos retrasos pueden ocurrir en sus flujos
de producción, materiales o de información. Para eliminar retrasos de lotes y
procesos, trate de aplicar los principios de flujo de una pieza.
Aplicación de técnicas de cambio rápido, a prueba de errores y
administración visual.

¿Puede utilizar métodos de cambio rápido para reducir sus costos de
puesta a punto y tamaños de lote? Reduciendo los tiempos de cambio,
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la empresa será capaz de alcanzar tamaños de lotes más pequeños y
liberar capacidad de producción. Si el ofrecer una mezcla de
productos y servicios es importante, entonces el cambio rápido reducirá
el número de operaciones que tiene que realizar cada día, semana o
mes.

¿Puede utilizar técnicas a prueba de errores para asegurar que no se
permite el
paso de
productos
defectuosos a
las
operaciones
subsecuentes?. Conforme los tamaños de lote se van haciendo más
pequeños, el impacto de los productos defectuosos en sus calendarios
de producción se hace más grande. Esto es especialmente cierto si los
defectos detienen las operaciones.

¿Ha dirigido actividades de administración visual, como las 5 S’s, en sus
áreas operativas importantes? Un área de trabajo bien organizada y
mantenida es la llave para asegurar que todos los empleados realicen
sus labores correctamente y de una manera adecuada y segura, lo
cual asegura resultados de calidad.
Aplicación de técnicas de estandarización de trabajo
¿Sus estándares de trabajo se encuentran desplegados en cada
estación de trabajo? ¿Son fáciles de entender? ¿Reflejan las prácticas
actuales? Instrucciones de trabajo adecuadas aseguran que se tomen las
decisiones correctas y se realicen las tareas indicadas para cumplir con el
tiempo de respuesta (lead-time), la reducción del desperdicio y los objetivos
de costos.
Nivelación de carga

Una vez que ha aplicado flujo de una pieza, cambio rápido, a prueba
de errores, administración visual y técnicas de estandarización de
trabajo, intente usar nivelación de carga en su cadena de valor. Esto
previene la sobre producción y la sub-producción.
Por ejemplo, si uno de sus clientes necesita diez azules, veinte verdes, y
treinta amarillos por semana de trabajo de cinco días, su objetivo es
construir dos azules, cuatro verdes y seis azules cada día. Entonces, si el
cliente decide decrementar o incrementar la orden durante la semana,
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Se podrá responder inmediatamente al cambiar sus calendarios de
producción para mantenerse produciendo en el tiempo takt.

Revise su secuencia de producción. Esto puede tener un impacto
significativo en sus tiempos de cambio y en la disponibilidad del
producto. ¿Su secuencia de producción trabaja bien con su mezcla y
volúmenes planeados de producción? Por ejemplo, puede ser mejor
construir dos azules, luego seis amarillos y después cuatro verdes, en vez
de construir cuatro verdes primero. Finalmente Se debería desarrollar un
plan para cada parte de su secuencia de producción que tenga en
cuenta niveles de servicio para el cliente y mezcla y volúmenes de
producción.
Establecimiento de métricas Lean o esbeltas.
Establezca métricas esbeltas para su cadena de valor para asegurarse
que está cumpliendo sus objetivos de tiempo de producción, reducción de
desperdicio y costo. Se hacen mediciones de los procesos principales que
puede aplicar a su cadena de valor de su organización.
Otras herramientas para valuar su mapa de cadena de valor.
Se puede obtener un excelente discernimiento de las prácticas
operacionales actuales y futuras de su organización, utilizando un mapa de
cadena de valor en conjunto con diagramas de flujo y un diagrama de flujo
de trabajo.
Porque el mapa de cadena de valor le provee una “gran fotografía” de
varias actividades interconectadas, es un buen punto para iniciar. Después Se
puede describir los detalles de procesos específicos de trabajo utilizando
técnicas de diagramas de flujo.
Un diagrama de flujo de trabajo es útil para recopilar información física,
como la distancia entre operaciones de trabajo y el movimiento de los
empleados y materiales. Es posible registrar dicha información en un mapa de
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Manufactura Esbelta (Lean)
P. Reyes / Septiembre 2007
cadena de valor, pero es visto más fácilmente y comprendido cuando Se
decide incluirlo en un diagrama de flujo de trabajo.
Mapa de estado futuro
Proceso marca paso
Es el único que se debe programar
Caja Heijunka de nivelación de mezcla de producción
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Ejemplo de mapa de estado futuro:
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Capitulo 4. Kaizen
Mejora continua (Kaizen)
Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen”
que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio
para mejorar” o “mejoramiento continuo” Los dos pilares que sustentan Kaizen
son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para
mejorar los procesos productivos.
De hecho, Kaizen se enfoca a la gente y a la estandarización de los procesos.
Su práctica requiere de un equipo integrado por personal de producción,
mantenimiento, calidad, ingeniería, compras y demás empleados que el
equipo considere necesario.
Su objetivo es incrementar la productividad controlando los procesos de
manufactura mediante la reducción de tiempos de ciclo, la estandarización
de criterios de calidad, y de los métodos de trabajo por operación. Además,
Kaizen también se enfoca a la eliminación de desperdicio, identificado como
“muda”, en cualquiera de sus formas.
La esencia del kaizen es la simplicidad como medio de mejorar los estándares
de los sistemas productivos. La capacidad de definir, medir, analizar, mejorar y
controlar constituyen la razón de ser del kaizen. "Cuanto más simple y sencillo
mejor".
Los diez mandamientos de Kaizen
1. El desperdicio ('muda' en japonés) es el enemigo público número 1; para
eliminarlo es preciso ensuciarse las manos.
2. Las mejoras graduales hechas continuadamente no son una ruptura
puntual.
3. Todo el mundo tiene que estar involucrado, sean parte de la alta gerencia
o de los cuadros intermedios, sea personal de base, no es elitista.
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4. Se apoya en una estrategia barata, cree en un aumento de productividad
sin inversiones significativas; no destina sumas astronómicas en tecnología y
consultores.
5. Se aplica en cualquier lado; no sirve sólo para los japoneses.
6.
Se apoya en una "gestión visual", en una total transparencia de los
procedimientos, procesos, valores, hace que los problemas y los desperdicios
sean visibles a los ojos de todos.
7. Centra la atención en el lugar donde realmente se crea valor ('gemba' en
japonés).
8. Se orienta hacia los procesos.
9.
Da prioridad a las personas, al "humanware"; cree que el esfuerzo principal
de mejora debe venir de una nueva mentalidad y estilo de trabajo de las
personas (orientación personal para la calidad, trabajo en equipo, cultivo de
la sabiduría, elevación de lo moral, auto-disciplina, círculos de calidad y
práctica de sugestiones individuales o de grupo).
10.
El lema esencial del aprendizaje organizacional es aprender haciendo.
Pasos para implantar Kaizen
Paso 1. Selección del tema de estudio
Paso 2. Crear la estructura para el proyecto
Paso 3. Identificar la situación actual y formular objetivos
Paso 4: Diagnóstico del problema
Las técnicas más empleadas por los equipos de estudio son:

Método Why & Why conocida como técnica de conocer porqué.

Análisis del Modo y Efecto de Fallas (AMEF)

Análisis de causa raíz

Método de función de los principios físicos de la avería

Técnicas de Ingeniería del Valor

Análisis de datos

Técnicas tradicionales de Mejora de la Calidad: siete herramientas

Análisis de flujo y otras técnicas utilizadas en los sistemas de producción
Justo a Tiempo, SMED, etc..
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Paso 5: Formular plan de acción
Una vez se han investigado y analizado las diferentes causas del problema, se
establece un plan de acción para la eliminación de las causas críticas. Este
plan debe incluir alternativas para las posibles acciones.
Paso 6: Implantar mejoras
Una vez planificadas las acciones con detalle se procede a implantarlas. Es
importante durante la implantación de las acciones contar con la
participación de todas las personas involucradas en el proyecto incluyendo el
personal operador.
Paso 7: Evaluar los resultados
Es muy importante que los resultados obtenidos en una mejora sean
publicados en una cartelera o paneles, en toda la empresa lo cual ayudará a
asegurar que cada área se beneficie de la experiencia de los grupos de
mejora.
¿Qué es el evento Kaizen?
Es un Programa de Mejoramiento Continuo basado en el trabajo en equipo y
la utilización de las habilidades y conocimientos del personal involucrado.
Utiliza diferentes herramientas de Manufactura Esbelta para optimizar el
funcionamiento de algún proceso productivo seleccionado.
Objetivo del Evento Kaizen
Mejorar la productividad de cualquier área o sección escogida en cualquier
empresa, mediante la implantación de diversas técnicas y filosofías de trabajo
de Manufactura Esbelta y técnicas de solución de problemas y detección de
desperdicios basados en el estimulo y capacitación del personal.
Beneficios de Evento Kaizen
Los beneficios pueden variar de una empresa a otra, pero los típicamente
encontrados son los siguientes:

Aumento de la productividad

Reducción del espacio utilizado
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
Mejoras en la calidad de los productos

Reducción del inventario en proceso

Reducción del tiempo de fabricación

Reducción del uso del montacargas

Mejora el manejo y control de la producción

Reducción de costos de producción

Aumento de la rentabilidad

Mejora el servicio

Mejora la flexibilidad

Mejora el clima organizacional

Se desarrolla el concepto de responsabilidad

Aclara roles
Como se realiza un evento Kaizen

Un evento Kaizen se realiza generalmente entre dos a cinco días.

Se define los objetivos específicos del evento que generalmente son
eliminar desperdicios o muda en el área de trabajo

Se integra un equipo multidisciplinario de operadores, supervisores,
ingenieros y técnicos dependiendo del problema

Según el objetivo, se da un entrenamiento sobre el tema y explicaciones
muy sencillas, ya sea para mejorar el cambio de modelo con SMED,
eliminar transportes y demoras, mantener el orden y limpieza con 5’S,
mantenimiento autónomo con TPM

Se hace participar a la gente del Evento Kaizen con sus ideas de mejora
sobre el objetivo, se analizan las ideas de los participantes

Se analiza el área de mejora, se toman fotos y videos, se discuten y
analizan las ideas de todos, se genera un plan de trabajo y se trabaja
en las mejoras
Implementación de eventos Kaizen
Desarrollo de un compromiso con las metas de la empresa
Definición clara de metas y objetivos
Involucramiento y compromiso de las personas
Reconocimiento a los esfuerzos del equipo de trabajo Kaizen
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Liderazgo
Principios básicos para iniciar la implantación de Kaizen
Descartar la idea de hacer arreglos improvisados
Pensar en como hacerlo, no en porque no puedo hacerlo
No dar excusas, comenzar a preguntarse porque ocurre tan frecuente
No busques perfección, busca primero el 50% del objetivo
Si cometes un error corrígelo inmediatamente
Para encontrar las causas de los problemas, pregúntate 5 veces ¿Por qué?
La sabiduría de varias personas es mejor que el conocimiento de uno
El líder debe escuchar, transmitir actitudes e ideas positivas.
La medición se realiza a través de gráficos, pizarrones de mejoras, etc.
Procedimiento Kaizen:
1. Observar el proceso actual, los problemas que se presentan y el tiempo que
toman las operaciones. Definir el problema y medir los hechos.
2. Analizar el proceso actual, identificar las causas potenciales y causas raíz del
problema.
3. Generar ideas para eliminar el problema (Muda) e implementar una nueva
secuencia de trabajo.
4. El supervisor / operador verifican la secuencia de trabajo:
Correr una producción piloto y validar
5. Documentar la nueva secuencia de trabajo
6. Repetir el Ciclo
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Las 7 herramientas estadísticas
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Capítulo 5. Administración Visual y las 5S’s
La Administración Visual es un conjunto de técnicas que:

Exponen los desperdicios o Muda para que pueda eliminarlos y prevenir
su recurrencia,

Hacen que los estándares de operación de la empresa sean conocidos
por todos los empleados para que puedan seguirlos fácilmente, y

Mejoran la eficiencia del espacio de trabajo a través de la
organización.
La Implementación de estas técnicas requiere 3 pasos:

Organizar su espacio de trabajo usando el método conocido como las
5 S’s (Clasificar, Poner en orden, Limpiar, Estandarizar, y Mantener – Sort,
Set in order, Shine, Standardize, and Sustain )

Asegurarse
que
todos
los estándares
de
trabajo requeridos e
información relacionada esté visible en el lugar de trabajo.

Controlar todos los procesos de de su lugar de trabajo exponiendo y
deteniendo errores – y previniéndolos en el futuro.
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Las técnicas de Administración Visual permiten a la empresa hacer lo siguiente:
1. Mejorar
la
calidad
del
“ciclo-completo-por-primera-vez”
de
sus
productos o servicios creando un ambiente que:

Prevenga la mayoría de los defectos y errores antes de que ocurran.

Detecte los errores y defectos que ocurran y permita una respuesta y
corrección rápida.

Establezca y mantenga estándares de cero errores, defectos y
desperdicios.
2. Mejorar la seguridad del espacio de trabajo y la integridad del
empleado:

Quitando riesgos.

Mejorando la comunicación al compartir información abiertamente
a través de la empresa.

Conforme con todos los estándares de trabajo, reportando
desviaciones, y respondiendo rápidamente a problemas.
3. Mejorar toda la eficiencia de su lugar de trabajo y equipo, permitiendo
a su organización cumplir con las expectativas del cliente.
4. Reducir los costos totales.
Propósito
Crear un lugar de trabajo organizado, eficiente y limpio que tenga procesos y
estándares de trabajo claros ayuda a la empresa a reducir sus costos.
También, la satisfacción del trabajo de los empleados mejora cuando su
ambiente de trabajo les permite de forma sencilla hacer su trabajo bien.
Áreas a las que se enfoca
Se puede ganar control sobre los procesos de manufactura o de negocios
efectivamente enfocándose en las siguientes áreas:

Actividades de valor-agregado. Estas son actividades que cambian la
forma o función de sus productos o servicios.

Distribución de la información. Es la distribución de la información
correcta a las personas correctas en el momento correcto, en la forma
más útil posible.
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
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Inspecciones en la fuente. El objetivo de estas inspecciones es descubrir
la fuente de errores que causen defectos ya sea en productos o
procesos de negocios.

Cantidades de material y flujo. Todas las operaciones de trabajo deben
ser en cantidades correctas de material o pasos de procesos.

Salud y seguridad. Todos los procesos de trabajo, facilidades y diseño y
procedimientos de equipos (maquinaria) deben contribuir a mantener
un lugar de trabajo seguro y sano.
Es más efectivo enfocarse en las áreas listadas arriba y su relación con seis
aspectos de sus procesos de producción o negocios:
1. La calidad de los materiales que llegan, están en-proceso, y van de
salida.
2. Procesos de trabajo y métodos de operación.
3. Equipo, maquinas, y herramientas.
4. Almacenamiento, inventarios, y suministros.
5. Seguridad y entrenamiento en seguridad.
6. Distribución de la información.
Para tener control de los procesos, debe entender los “tres actuales”:

El lugar o localización actual en donde ocurre el proceso.

Los trabajadores actuales que están en esa ubicación.

Los procesos actuales que se realizan en esas localidades.
Mapear los procesos ayudará a entender los tres actuales.
Iniciando
Antes de que empiece a implementar las técnicas de administración visual,
asegúrese de hacer lo siguiente:

Elija un empleado de cada equipo de trabajo que encabece el
programa y elimine cualquier barrera que su equipo encuentre.

Capacite a todos los empleados involucrados en las técnicas de
administración visual detalladas más adelante.
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Manufactura Esbelta (Lean)

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Diga a todas las personas de todas las áreas de su planta u oficina
que estarán involucradas en el programa. También dar “aviso” a
otros empleados o departamentos que podrían ser afectados.

Crear áreas de almacenamiento (“etiquetas rojas”) para mantener
material que será retirado de los sitios de trabajo en su planta o
edificio.

Crear una localidad para suministros que necesitará según progrese
en su programa de administración visual.

Coordinar el programa con su departamento de mantenimiento y
cualquier otro departamento del que necesite apoyo.

Esté seguro
de que todos los empleados entiendan y sigan
las
regulaciones y procedimientos de seguridad de la empresa y
siempre que se realicen cambios.
Las 5 S’s
Objetivo: Encontrar cualquier cosa y tener idea del estado de la operación en
menos de 30 segundos, por una persona familiarizada con el área de trabajo.
Palabras japonesas que inician con s: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke.
1. Clasificar (Seiri). Clasifique los elementos de su área, siguiendo los pasos
listados a continuación. Su objetivo es mantener lo que se necesita y quitar
todo lo demás.
a. Reducir el número de elementos en su área de trabajo inmediata a
lo que solo necesita actualmente.
b. Encontrar localizaciones apropiadas para todos estos elementos,
teniendo en mente su tamaño y peso, con que frecuencia los usa, y
que tan urgentemente puede necesitarlos.
c. Encontrar otra área de almacenamiento para todos los suministros
que necesite pero no use día a día.
d. Decidir como va a prevenir la acumulación de elementos
innecesarios en el futuro.
e. Escriba o ponga marcas rojas a todos los elementos que quite de su
lugar de trabajo. Ponga los elementos en un área “almacenamiento
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Manufactura Esbelta (Lean)
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de etiquetas rojas” por cinco días. También use la tabla de Criterios
de Clasificación que se muestra más adelante como una guía para
disponer de elementos o desarrolle su propio criterio.
f.
Después de cinco días, mueve cualquier elemento que no haya
necesitado a un área central “almacenamiento de etiquetas rojas”
por otros treinta días. Se puede luego clasificar todos los elementos
almacenados ahí para ver si pueden tener algún uso y deshacerse
de todo lo demás, recordando seguir las políticas de la empresa. Use
un libro de registros para anotar que hace con todos los elementos
con etiqueta roja.
Si los empleados no están de acuerdo en qué hacer con algunos materiales,
trate de resolver el conflicto con una discusión (plática). Ellos pueden consultar
a sus gerentes acerca del valor de los materiales, uso actual y potencial, e
impacto en el desempeño del lugar de trabajo.
SEIRI significa: ORGANIZAR y SELECCIONAR Trabajo en proceso, Herramientas
innecesarias, Maquinaria no ocupada, Productos defectuosos, Papeles y
documentos, lo más importante en este punto es:
Diferenciar entre lo
necesario y lo innecesario.
Áreas de oportunidad para 5S’s
2. Poner en orden (Seiton). Durante este paso, se evalúa y mejora la eficiencia
de su flujo de trabajo actual, los pasos y movimientos que los empleados
realizan para llevar a cabo sus actividades.
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g. Cree un mapa de su espacio de trabajo que muestre donde están
localizados actualmente su equipo y herramientas. Dibuje líneas
para mostrar los pasos que los empleados deben seguir para realizar
sus actividades.
h. Use el mapa para identificar movimientos desperdiciados o
congestionamientos
desplazamientos
causados
innecesarios,
por
y
distancias
acomodo
excesivas,
inapropiado
de
herramientas y materiales.
i.
Dibuje un mapa de un lugar de trabajo más eficiente, mostrando el
reacomodo de todos los elementos que necesiten ser movidos.
j.
En su mapa, cree indicadores de posición para cada elemento.
Estos son marcadores que muestran dónde y cuánto material debe
ser guardado en un lugar específico. Una vez que cree su nuevo
lugar de trabajo, le puede colgar los indicadores de lugar.
k. Haga un plan para reacomodar elementos
que necesiten ser
movidos para que Se pueda hacer realidad su nuevo lugar de
trabajo eficiente. (Vea la “Hoja de trabajo poner en orden” más
adelante.) Al mismo tiempo que realiza este paso, pregúntese a Se
mismo las siguientes preguntas:

¿Quién aprobará el plan?

¿Quién moverá los elementos?

¿Hay reglas, políticas, o regulaciones que afecten la
ubicación de estos elementos? ¿Los empleados serán
capaces de apegarse a las reglas?

¿Cuándo es el mejor momento para reacomodar estos
elementos?

¿Se necesita algún equipo especial para mover estos
elementos?
Con el equipo, realicen una lluvia de ideas para nuevas formas de distribución
de su espacio de trabajo. Si es impráctico o imposible mover un elemento a
como Se lo requiera, diseñe el resto del espacio de trabajo a su alrededor.
l.
Pegue el dibujo de la nueva distribución de su espacio de trabajo en
su área.
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Manufactura Esbelta (Lean)
Elemento a
reacomodar
Antigua
ubicación
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Hoja de Trabajo Ponga en Orden
Ubicación Aprobado Asignada
propuesta
por
a
Tiempo de
reubicación
Estado
Fecha:
Departamento:
Hecho por:
Las cosas deben mantenerse en orden de manera que estén listas para ser
utilizadas cuando se necesiten.
B
1
2
A
1
2
3
1
2G974
2G974
0074D
0074D
3G235
3G235
2
1G569
1G569
6264D
6264D
9964D
9964D
Implementación del orden de 5S’s
3. Limpiar (Seiso). Limpiar y “sacar brillo” a su lugar de trabajo eliminando todas
las formas de contaminación, incluyendo suciedad, polvo, fluidos, y otros
escombros.

Limpiar es también una buena oportunidad para inspeccionar su
equipo y observar uso o condiciones anormales que puedan generar
que falle.
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Manufactura Esbelta (Lean)

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Una vez que su proceso de limpieza terminó, encuentre maneras de
eliminar las fuentes de contaminación y mantener su lugar de trabajo
limpio todo el tiempo.

Mantener el equipo limpio y “brillante” debe ser parte de su proceso de
mantenimiento. El entrenamiento de mantenimiento de equipos de la
empresa debe enseñar los conceptos de “limpiar con inspección” y
“eliminar fuentes de contaminación.”

Recuerde que su lugar de trabajo incluye no solamente el piso de la
planta, sino también sus área administrativa, ventas, compras, contable,
e ingeniería. Se puede limpiar dichas áreas archivando dibujos de
proyectos, catálogos de productos, etc. Dedica qué métodos (local o
discos duros compartidos o CDs) son los mejores para almacenar sus
archivos electrónicos.
4. Estandarizar (Seiketsu). Esté seguro que los miembros del equipo de cada
área de trabajo siguen los pasos de clasificación, limpieza y poner-en orden.
Comparta información entre los equipos para que no haya confusiones o
errores de:
Ubicaciones
Entregas
Destinos
Cantidades
Horarios
Periodos de inactividad
Procedimientos y estándares
Fig. A
Tan pronto como empiece a usar su nuevo lugar de trabajo organizado, pida
a todo mundo que documente ideas para reducir el desorden, eliminar
elementos
innecesarios,
organización,
hacer
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la
limpieza
más
sencilla,
Manufactura Esbelta (Lean)
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establecer procedimientos estándares, y hacerle más fácil a los empleados el
seguir las reglas.
Una vez que haya estandarizado sus métodos, haga que sus estándares sean
conocidos por todo mundo para que se notifique inmediatamente todo
aquello que esté fuera de lugar o que no cumpla con su procedimiento.
2. Mantener disciplina (Shitsuke). Las mejoras que Se haga durante los cuatro
pasos anteriores se mantienen cuando:
Todos los empleados son capacitados correctamente.
Todos los empleados usan técnicas de administración visual.
Todos los gerentes están comprometidos con el éxito del programa.
El lugar de trabajo está bien ordenado y de acuerdo con los nuevos
procedimientos que todos los empleados han acordado.
Sus nuevos procedimientos se han convertido en hábito para todos los
empleados.
Reevalúe su espacio de trabajo usando la Forma de Evaluación de
Mantenimiento (ver la figura más adelante) como lo necesite. Estimule y
reconozca el éxito de todas las áreas de trabajo que son capaces de
mantener sus esfuerzos de administración visual. Esto le ayuda a la empresa a
mantener el ciclo de mejora continua.
Clasificar
Limpiar
Poner en
orden
Forma de Evaluación de la disciplina
Administración Visual
Si/No
Evaluación “Mantener”
¿Son necesarios todos los
Si
elementos en el área de trabajo?
¿Todos los elementos innecesarios
fueron etiquetadas con rojo?
¿Fueron quitados todos los
elementos etiquetados con rojo?
¿Todas las áreas fueron limpiadas?
Si
¿Se ha establecido un horario de
limpieza?
¿Está definida la ubicación para
cada elemento en el área de
trabajo?
¿Está cada elemento en su
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Comentarios
Todos se
movieron al área
de etiquetas rojas
Horario
establecido;
capacitación en
curso
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ubicación establecida?
Estandarizar ¿Se han establecido los
estándares?
¿Se han publicado los estándares?
¿El área ha adoptado los
estándares generales de toda la
empresa?
Mantener
¿Se está completando la
evaluación en bases regulares?
¿Se están siguiendo todos los
horarios, como el de limpieza?
Criterio de Clasificación
Acción
Frecuencia de Uso
Nunca (innecesario)
Una vez al año
Menos de una vez por mes
Una vez a la semana
Una vez o más
Quitar
Poner en almacenamiento
Almacenar en fábrica u oficina
Almacenar en el área de trabajo
general
Tener en la estación de trabajo
Preguntas a responder
¿Para qué se usa este elemento?
¿Con qué frecuencia se necesita?
¿Se necesita en este lugar?¿En qué otro lugar?
¿Cuántas veces se necesita?
¿Quién lo usa?
¿Qué tan fácil es reemplazarlo?
¿Qué podría pasar si no está disponible cuando se necesite?
¿Cuánto espacio ocupa?
¿Existen otras razones por las cuales este elemento deba guardarse aquí?
Información de Etiqueta Roja
Las etiquetas rojas contienen típicamente la siguiente información. Se puede
adaptar la lista que mejor se adapte a las necesidades de la empresa.
Elemento
Nombre
Cantidad
Identificación (número de control de inventario)
Valor aproximado
Fecha en la que fue etiquetado y razón
Departamento, nave, operador
Método de disposición
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Fecha de entrada en el área de etiquetas rojas que lo almacena
Fecha de disposición del área que lo almacena
Autorizado por: _______________________
Las 5´s se han definido como Selección u Organización, Orden,
Limpieza,
Estandarización y Disciplina. Los dos elementos más
importantes son la Organización y el Orden ya que de ellos depende el
éxito de las actividades de Mejora.
Trabajan en medio del polvo, suciedad, desorden, aceite, etc. dificulta
la búsqueda de piezas, útiles, información, requisiciones, herramientas
etc. evitando esto se previenen los accidentes, no se generan defectos
y todo se encuentra.
Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad de aplicación de las 5S’s en
la empresa
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
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Capitulo 6. Trabajo estandarizado
En la empresa Lean, una combinación de trabajo es una mezcla de gente,
procesos, materiales, y tecnología que se reúnen para realizar un proceso. Es la
forma más eficiente de fabricar productos sin desperdicio por medio de la
mejor combinación de métodos de trabajo. Los estándares de trabajo pueden
servir para la capacitación, monitoreo del desempeño y actividades de
mejora continua.
Al dividir las tareas, es fácil identificar donde se tiene muda, para que los
empleados tomen acciones y encuentren la mejor forma de hacer las cosas.
Los estándares tienen una alto impacto en la calidad de los productos y
servicios.
Se siguen ocho pasos para desarrollar los estándares de operaciones:

Establecer equipos de mejora

Determinar el takt time
Tiempo takt = Tiempo disponible de producción por día /

Determinar el tiempo de ciclo
Tiempo que toman las tareas requeridas para un proceso o parte de el.

Determinar la secuencia de trabajo

Determinar el estándar de producción de l a estación

Preparar un diagrama de flujo de las actividades estándar

Preparar una hoja de estándares

Mejora continuamente la hoja de operaciones estandarizadas
Por estandarización se entiende:
Siempre seguir la misma secuencia de trabajo
Los métodos totalmente estandarizados, documentados y visibles
El material está colocado siempre en el mismo lugar
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Estándar de trabajo
Su propósito es lograr un flujo perfecto de proceso y están determinados por:
Takt time
Ergonomía
Flujo de partes
Procedimientos de mantenimiento
Rutinas
El estándar de trabajo es la documentación de cada acción requerida para
completar una tarea específica
Elementos de los estándares de trabajo operativos:
Tiempos de ciclo: requerido para hacer una parte, comparado con el Takt
time
Secuencia de trabajo: para producir una parte. Tomar, mover, sostener,
etc. incluyen tiempos, layout y tabla de capacidades de máquina
Estándar de inventarios: inventario mínimo en cada estación para
mantener un flujo continuo
Estándar de trabajo y Meta
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Manufactura Esbelta (Lean)
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Capitulo 7. Cambios rápidos (Quick Changeover - SMED)
El CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) es un método para analizar los
procesos de manufacturas en la empresa, para reducir los materiales, recursos
especializados y tiempo requerido de ajuste de equipo, incluyendo cambio de
herramientas.
El uso del método de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) le ayuda a su
equipo de producción a reducir tiempo muertos por la mejora de los procesos
de ajuste de productos nuevos y productos modificados, así también a mejorar
actividades asociadas de mantenimiento. Además, permite a la empresa a
implementar efectivamente la producción de lote pequeño o flujo de una
pieza.
Se da por la necesidad de producir Lotes pequeños de una gran variedad
de productos.

Analogía con lo que sucede en los Pits

SMED - Single Minute Exchange of Die (Shigeo Shingo)
Objetivo del SMED: Reducir el tiempo de preparación y ajuste, desde la última
pieza de producto anterior hasta 1a. Pieza del nuevo
Hay tipos de preparaciones internas y externas

Preparación interna (IED): Operaciones realizadas con máquina parada

Preparación Externa (OED): Operaciones realizadas con la máquina
operando
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Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar,
cambiar)
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Hay muchas ventajas al usar el método de CAMBIO RAPIDO (QUICK
CHANGEOVER). Este incluye las siguientes:

Los miembros de su equipo pueden responder al cambio en producto
demandado más rápidamente.

La capacidad de máquina se incrementa, la cual permite una gran
capacidad de producción.

Los errores de manufactura de reducen.

Los cambios se hacen más

Se puede reducir su inventario (y sus costos asociados) porque ya no
necesita extensión de tiempos.

Una vez que se logre hacer los ajustes y cambiar de acuerdo a un
procedimiento establecido, se puede dar capacitación extra a
operadores que desempeñan esas tareas, lo que incrementan la
flexibilidad en su organización.

El retraso en Tiempo se acorta, mejorando su posición competitiva en el
mercado.
Conceptos básicos
Antes de empezar con el proceso de cambio rápido, todos los miembros de su
equipo de trabajo tendrán que familiarizarse con las siguientes habilidades
clave y conceptos:

Las diferencias ente procesos internos y externos. Procesos internos son
actividades que un equipo operador tiene que desempeñar cuando la
línea de producción está ociosa. Procesos externos son actividades que
pueden ser desempeñadas mientras la esta funcionando.

Como crear un diagrama de matriz y la hoja de chequeo.

El ciclo de mejoramiento sistemático de proceso Planear-hacer-checaractuar (PDCA)
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
Como crear un diagrama de flujo de proceso

Como construir y usar pizarrones de sombras. Esta técnica habilita a la
empresa a guardar sus herramientas y equipo en la forma más eficiente
posible.

Técnicas de A Prueba de Error
Se usa el ciclo PDCA para hacer mejoras en el ajuste y procesos de cambio.
Los pasos específicos involucrados en este procedimiento son:
a) Evalué su proceso actual (PLAN)
b) Conduzca un panorama de su proceso de producción actual para
identificar todos los equipo y procesos que requieran eliminar los
tiempos muertos, para cambiarlo. Incluye todos los procesos que
requieran reemplazo de herramientas o nuevas, patrones, moldes,
pintura, pruebas, equipo de pruebas, filtración media, etc.
c) Recolecte los datos usando una hoja de verificación por cada
proceso. Asegúrese que la hoja de revisión incluya toda la
información sobre lo siguiente:

Duración del cambio. Este es el tiempo que toma desde el inicio
del
proceso
de
cambio
hasta
su
terminación,
incluye
preparación y limpieza.

La cantidad de producción comúnmente perdida durante el
cambio, incluyendo número de unidades sin producir, número de
horas que los operadores no se vinculan en las actividades
productivas, tiempo perdido de producción, y
etrabados.
(medido en horas y unidades).

Eventos del proceso que son operaciones restrictivas: Estas son
operaciones que son largas en duración o son críticas para la
terminación del proceso de manufactura.
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c) Crear un diagrama de matriz para desplegar estos datos de cada
proceso de producción (categorías pueden incluir ajuste de tiempo,
recursos y materiales requeridos, y tiempo de cambio).
d) Seleccione un proceso como su objetivo por mejorar. Un buen
proceso a seleccionar es uno que tiene un tiempo muerto largo, ajuste
de tiempo, y /o tiempo de cambio; es una fuente frecuente de error o
segura preocupación; o es critica para el proceso de salida.
Una restricción de operación que requiere un cambio durante sus
operaciones de producción es a menudo un buen primer objetivo a
seleccionar. Escoger no más de tres objetivos para trabajar a la vez.
2. Documentar todas las actividades de cambio actuales para el proceso
seleccionado (PLAN)
Haga una lista de todas las partes y pasos requeridos en el cambio actual,
incluyendo lo siguiente:
Nombres
Especificaciones
Valores de todas las mediciones y dimensiones.
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Número de partes
Ajustes especiales
Identificar cualquier desperdicio o problema asociado con sus actividades
de cambio actuales.
Tomar el tiempo de duración de cada actividad. Ver el ejemplo de datos :
Crear gráfica de su tiempo de cambio actuales (en segundos) para
establecer una referencia inicial a mejorar.
Establecer su objetivo de mejora. Un objetivo de 50% de reducción es
recomendada.
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3. identificar actividades de procesos internos y externos. (PLAN)
a. Crear dos categorías en la lista: una de procesos internos y una
de procesos externos.
b. Enlistar cada tarea bajo la categoría apropiada asegurándose
mantener las tareas en la secuencia correcta.
4. Cambie tantos procesos internos como sea posible (PLAN). Usando su lista,
complete los siguientes pasos:
c. Identifique
las
actividades
que
los empleados
actuales
desempeñen mientras la línea o proceso es detenida y que
pueden ser desempeñados mientras aún esta corriendo.
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d. Identifique la manera de preparar en ventaja a cualquier
condición operativa que debe ser
realizada mientras la línea
esta operando (ejemplo: Equipo de precalentamiento).
e. Estandarizar partes y herramientas que son requeridos por cada
proceso de cambio, incluyendo los siguiente:

Dimensiones

Uso de elementos de Seguridad

Métodos de localización y establecimiento de objetos.

Métodos de expulsión y botado de objetos.
5. Alinear el proceso (PLAN)
a. Use técnicas visuales de administración para organizar su lugar
de trabajo.
b. Considere formas de A-prueba-error de proceso.
c. Considere formas de eliminar retardos innecesarios en su proceso
interno haciendo lo siguiente:
i. Identificar
las
actividades
que
pueden
ser
hechas
concurrentemente por múltiples empleados.
ii. Usar señales, tales como anuncios o sonidos específicos,
para avisar a los operadores, de cada actividad.
iii. Usando
métodos de
una vuelta, un movimiento o de
candado.
d. Considere medios para eliminar retardos no necesarios en sus
procesos externos mediante mejoras en lo siguiente:
i. Almacenaje y transporte de partes y herramientas.
ii. Métodos de automatización
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iii. Accesibilidad de recursos.
e. Crear un nuevo mapa de proceso mostrando sus cambios
propuestos a los procesos de ajuste.
6. Pruebe sus propuestas de cambios a los procesos (HACER)
a. Considere la factibilidad de cada cambio propuesto.
b. Prepare y cheque todos los materiales y herramientas requerido para
el cambio. Asegúrese que ellos están donde ellos deben estar y que
ellos están en un buen orden de trabajo.
c. Realice las actividades del proceso revisado de ajuste y preparación,
para las piezas y las herramientas. Realizar ajustes, calibrar equipo,
establecer puntos de chequeo, etc, como se requiera.
d. Realizar una corrida de prueba para los cambios propuestos.
e. Colectar los datos sobre duración del tiempo de ajuste, y actualice su
cuadro de mejora de cambios.
7. Evalué los resultados de sus cambios (CHECAR)
Revise los resultados o los cambios que ha hecho. ¿Estos alcanzaron las
metas establecidas? Si es así vaya al paso 8. Si no, haga ajustes o
considere otros medios en los cuales Se puede difundir sus cambios de
actividades en el proceso externo.
8. implemente su nuevo proceso de CAMBIO RAPIDO (QUICK CHANGEOVER) y
continué trabajando para mejorarlo. (ACTUAR).
a. Documentar los nuevos procedimientos y dar capacitación a todos
los empleados involucrados en el nuevo procedimiento.
b. Continué recolectando datos para mejoras continuas de procesos de
cambio.
c. Cree un diagrama de matriz revisado del proceso de cambio (1c.) y
reiniciar el proceso.
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Capítulo 8. A prueba de error (Poka Yokes)
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Pero es aún mejor hacer que
sea imposible hacerlas mal desde la primera vez.”
En Japón:
Poka - Yoke
de Shigeo Shingo, Yokeru (evitar) Poka (errores
inadvertidos). Hacer que sea imposible el cometer errores. Es una técnica para
eliminar los errores humanos y de operación. Son técnicas simples y efectivas
para eliminar o al menos reducir los defectos y los errores que los producen
para alcanzar calidad cero defectos. Es un mecanismo usado para evitar la
ocurrencia de defectos o errores.
Objetivo:
Prevenir
o
detectar
la
ocurrencia
principalmente humanos.
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de
errores
y
defectos
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Causas de los errores:
•
Procedimientos incorrectos
•
Variación excesiva en el proceso y Materias primas
•
Dispositivos de medición inexactos
•
Procesos,
Especificaciones
o
procedimientos
no
claros
o
no
documentados
•
Errores humanos mal intencionados
•
Cansancio, distracción, Falla de memoria o confianza, etc.
Diferentes tipos de Errores
ERRORES
Acción
Intencional
Acción No
Intencional
Tipos de Error Básicos
Violación
Olvido
Equivocación
En las reglas
• No se siguen
• Aplicación equivocada
En el conocimiento
• Diferentes formas
A la Rutina
• A la excepciones
• Actos de sabotaje
•
Distracción
Falta de atención
• Omisión
• En el Orden
• En el tiempo
Fallas en la memoria
• Omisión de planes
• Intenciones olvidadas
Fuente: Human Error (Errores Humanos), James Reason, 1990 Cambridge Univ. Press
Técnica
CESE O
SUSPENSIÓN
DE ACTIVIDADES
CONTROL
ADVERTENCIA
Predicción
Detección
Cuando un error está
por ocurrir
Cuando un error o defecto
ya ha ocurrido
Los errores son
imposibles
Cuando algo está a
punto de fallar
Los artículos defectuosos
no pueden moverse a la
siguiente operación
Inmediatamente cuando
algo está fallando
Paro (Tipo A): cuando ocurren anormalidades mayores, evitan cierre de la
máquina, interrumpen la operación. En algunos casos el operador tiene
disponibles interruptores que paran el proceso total, si detecta errores mayores.
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Advertencia (Tipo B): Cuando ocurren anormalidades menores. Indican con
luces o alarmas para llamar la atención del personal. Es necesario regular
intensidad, tono y volumen. Los defectos continúan ocurriendo hasta que se
atienden. Algunos separan el producto defectuoso.
Cuando no se puedan implementar Poka Yokes:
•
Use colores y códigos de color. Vouchers de tarjeta de crédito (el
cliente retiene la copia amarilla, el comerciante la blanca.
•
Use formas. Guarde diferentes tipos de partes en diferentes recipientes
de moldes
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Pasos para el desarrollo de Poka Yokes
1. Describir el defecto: Formar un equipo Kaizen,.mostrar la tasa de defectos.
2. Identificar el lugar donde se descubren o producen los defectos.
3. Detalle de los procedimientos de la operación donde se producen los
defectos
4. Identificar desviaciones de los procedimientos donde se producen los
defectos.
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos (investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para prevenir el
defecto.
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
Hacer un AMEF de
proceso para
Manufactura
Identificar todos los
errores potenciales
Rediseñar para
eliminar la posibilidad
de error
o
Rediseñar para hacer
obvio que ocurrirá un
error
o
Rediseñar para hacer
obvio que ha ocurrido
un error
Identificar
características de
diseño que pueden
eliminar el error
1
2
3
Revisar el diseño para
detectar errores
potenciales en
Manufactura y
Ensamble
Análisis del modo y efecto de falla (FMEA):
El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo sistematizado de
actividades para:

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de
falla.

Documentar los hallazgos del análisis.
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Modo de Falla
La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las
especificaciones. Normalmente se asocia con un Defecto o falla.
Ejemplos:
Diseño
Proceso
roto
Flojo
fracturado de mayor tamaño
Flojo
equivocado
Efecto
El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni corrige.
El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos:
Diseño
ruidoso
operación errática
Proceso
Deterioro prematuro
Claridad insuficiente
Causa
Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada
Claves.
Ejemplos:
Diseño
material incorrecto
demasiado esfuerzo
Proceso
.
error en ensamble
no cumple las especificaciones
Efectos Locales: efectos en el área local, impactos Inmediatos
Efectos Mayores Subsecuentes: entre efectos locales y usuario final
Efectos Finales: efecto en el usuario final del producto
Planear acciones requeridas para todos los CTQs

Listar todas las acciones sugeridas, qué persona es la responsable y
fecha de terminación.

Describir la acción adoptada y sus resultados.

Recalcular número de prioridad de riesgo .
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ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño / Proceso
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Preparó _______________
Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de AMEF ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Función
de
Artículo
Factura
incorrecta
Efecto (s)
Modos de Falla
Potencial (es)
Potenciales
de falla
Datos
incorrectos
O
S
Causa(s)
c
e
Potencial(es)
Controles de
c
v de los Mecanismos
Diseño Actual
u
.
de falla
r
D
e
t
e
c
R
P
N
Acción
Sugerida
Responsable
y fecha límite
de Terminación
Acción
Adoptada
S O D R
e c e P
v c t N
LOCAL:
Rehacer
la factura
Riesgo = Severidad x
Ocurrencia x Detección
MAXIMO PROXIMO
Contabilidad
erronea
7
3
5
105
CON CLIENTE
Molestia
Insatisfacción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseño
Componente ______________________
Responsable del Diseño ____________
AMEF Número _________________
Ensamble ________________
Pagina _______de _______
Preparó _______________
Equipo de Trabajo ___________
FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Acción
Modo
Efecto (s)
Artículo / Potencial Potencial
Función de Falla
(es)
de falla
C
S
Causa(s)
l
e
Potencial(es) /
a
v
Mecanismos
s
.
de la falla
e
O Controles Controles de
c de Diseño
Diseño
c Actuales
Actuales
u Prevención Detección
r
D
e
t
e
c
3
5 105
R
P
N
Acción (es) Responsable
Recomenda y fecha objetivo
da (s)
de Terminación
Acciones
Tomadas
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es
Daño a sensor
proporciona
s uficiente de velocidad y
claro de
engrane
aire entre
dientes
MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTE
Equipo
parado
7
Usar RPN para identificar
acciones futuras. Una vez
que se lleva a cabo la
acción, recalcular el RPN.
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S O D R
e c e P
v c t N
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Ejemplo: instalación de Rotámetros para ajustar el flujo de agua hacia una
máquina, antes se ajustaba con llaves normales sin calibración. Se tuvo una
reducción de rechazos de partes plásticas.
Ejercicio: Identificar áreas de oportunidad para implementar Poka Yokes.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
_______________________________________________________________.
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Capítulo 9. Mantenimiento productivo total (TPM)
El Mantenimiento productivo total (TPM por sus siglas en ingles) es una serie de
métodos que asegura que cada componente del equipo en un proceso de
producción, siempre sea capaz de realizar las tareas requeridas para que la
producción nunca sea interrumpida. Es una actividad continua que realza las
actividades normales de mantenimiento al equipo e involucra a todos los
trabajadores.
TPM ayuda a enfocarse y acelerar la mejoría que requiere el equipo para
implementar métodos como el flujo de una pieza, cambios rápidos y
nivelación de carga como parte de la iniciativa Lean de la empresa. TPM
también ayuda a mejorar el desempeño a la primera vez (FTT) y niveles de
calidad.

Su objetivo es maximizar la efectividad del equipo a través de toda su
vida útil al 100%

Es Implantado y mantenido por diversos departamentos involucrados en
los equipos

Involucra a TODOS los empleados, desde el operador hasta el director

Se apoya en grupos Kaizen de mejora
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La aplicación del TPM genera resultados positivos como:

Mejoramiento del desempeño del equipo: TPM permite a operadores
del equipo y trabajadores de mantenimiento a prevenir fallas en el
equipo realizando inspecciones y mantenimiento preventivo de
actividades. Estos empleados también capturan información con
respecto a tiempos de caída de las maquinas permitiendo la mejora del
equipo para diagnosticar fallas y causas. Cuando se es capaz de
prevenir y eliminar las causas de las fallas se tiene la ventaja de mejorar.

Aumentar los niveles de calidad FTT del equipo: Los parámetros del
equipo que tienen un efecto directo sobre la calidad del equipo son
llamados “características claves de control”. Por ejemplo si un
termostato en un horno falla y la medida es enviada a los elementos de
calefacción, esto cauda una fluctuación en la temperatura lo que
puede significar el afectar la calidad del producto. El objetivo del
control TPM es identificar estas características claves de control y el
apropiado plan de mantenimiento para asegurar la prevención de
fallas del desempeño de degradación.

Reducir emergencias de caída y necesitar los menos apagones de
fuegos.

Un aumento en el retorno de inversión ROI en equipo.

Incrementar el nivel de destreza de los empleados y su conocimiento.

Incrementar el empuje de los empleados en el trabajo, la satisfacción y
su seguridad.
La implementación de TPM involucra 5 pasos:
1. Mejora la efectividad del equipo.
El objetivo del programa TPM es mejorar la fiabilidad y desempeño de
los equipos en el proceso de producción. La efectividad total de
operación (OEE) es una métrica que mide 3 aspectos del desempeño
del equipo: disponibilidad, eficiencia y calidad.
Buenas elecciones de equipos nuevos incluyen equipos que realizan
importantes procesos.
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Una vez que se hayan seleccionado los equipos, se debe calcular el
OEE de cada máquina, el OEE de la línea, procesos unitarios y la planta
en su totalidad.
EL OEE es la métrica primaria para el desempeño en equipos. Mide el
que tan bien es usado el capital de la empresa. La métrica también
muestra las pérdidas relacionadas con el equipo. Los siguientes 7 tipos
de perdidas en equipo son útiles para darles seguimiento.
1.- Tiempo muerto por fallas del equipo.
2.- Tiempo requerido para la preparación y ajustes.
3.- Tiempos o ciclos perdidos por ajustes deficientes.
4.- Tiempos o ciclos perdidos por herramentado
5.- Tiempos o ciclos perdidos a causa de paros continuos.
6.- Operación lenta a velocidad menor a la óptima.
7.- El generar productos defectuosos que son rechazados requiere
repararlos, volverlos a hacer o venderlos a un menor precio.
Se establece un punto de referencia de OEE del 85% de cada equipo. El
objetivo no es siempre un 100% de OEE, (un OEE del 100% no dejaría tiempo
para la planeación del mantenimiento u operación a menor velocidad
para evitar sobreproducción o la sincronización con otros equipos). Para
motivar a los empleados a realizar mejoras es necesario medir la pérdida
de ingresos y costos incrementados a consecuencia de la operación del
equipo en un nivel menor al punto de referencia.
Usar una gráfica de Pareto para mostrar los datos que se han colectado, la
barra más alta de la gráfica indica la mayor pérdida.
La última meta
debería ser 0 defectos. Recordar que si se pueden reducir los defectos a 0
en una hora se tiene posibilidades de tener 0 defectos por siempre.
Asegurar que los esfuerzos para improvisar una variable de OEE no afecta
a las demás variables. Por ejemplo, no incrementar la eficiencia de una
maquina si la máquina falla más seguido o crea más defectos.
Correlacionar el OEE con los datos financieros de la empresa. Una mejora
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en el OEE puede ser expresada en términos de beneficios adicionales y
justificando gastos adicionales de capital.
Caso de ejemplo: La empresa ABC tiene su equipo con las siguientes
características de OEE:
Disponibilidad = 90%
FTT calidad = 92%
Eficiencia = 95%
OEE = 90% + 92% + 95% = 79%
El OEE de 79% no se acerca al punto de referencia del 85%
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OEE
78%
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OEE
33%
OEE
45%
OEE
63%
El OEE para las cuatro máquinas es de 0.78 x 0.33 x 0.45 x 0.63 = 0.073 7.3%
Los indicadores de clase mundial son:

Fabricación de productos discretos = 85%

Procesos continuos de manufactura = 92%
2 . Establecer e implementar mantenimiento autónomo.
En mantenimientos autónomos, los operadores de equipos son capacitados
para asumir rutinas de inspección y tareas normales que son realizadas por
el
personal
de
mantenimiento;
para
que
puedan
compartir
responsabilidades para el cuidado del equipo con el personal de
mantenimiento.
Cuando los operadores de equipos hacen la tarea de mantenimiento
como checar, ajustar y lubricar equipos, los técnicos de mantenimiento
están libres para trabajar en la solución de problemas analíticos. Son
capaces de enfocarse en la fiabilidad del mantenimiento y el rediseño de
los productos lo que resulta en mejoras permanentes.
Elemento
Limpieza inicial
Propósito
Reduce la contaminación
Incrementa
la
familiaridad
del
operador con el equipo y el área de
trabajo
Medidas preventivas de limpieza
Identifica, aísla y controla la fuente de
contaminación.
Desarrollo, limpieza y lubricación de Combina la inspección de limpieza
estándares
con chequeo de lubricantes para que
puedan desempeñar óptimamente su
función
Inspección general
Ajustes de calibración
Inspección hidráulica, neumática y
sistema eléctrico
Inspección autónoma
Los operadores de los equipos
asumen la responsabilidad de lubricar,
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Disciplina de proceso
Mantenimiento
independiente
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limpiar e inspección general de los
equipos.
Los
operadores
deben
estar
capacitados para aspectos técnicos
Realizar mejoras en los procedimientos
y métodos para adoptar eficiencia y
repetitibidad
Como beneficios: Reduce tiempos de
instalación, disminución de ciclos de
manufactura, visualizar el control e
inspección de métodos
autónomo Mejora por si mismo
Antes de poder implementar mantenimiento autónomo, los operadores del
equipo necesitan recibir entrenamiento técnico y solución de problemas.
También, el personal de mantenimiento debe recibir entrenamiento técnico
avanzado.
El personal de mantenimiento o el quipo de manufactureros pueden capacitar
a los operadores del equipo. Algunos trucos a ser enseñados son los siguientes:
Usar sólo soluciones apropiadas de limpieza, al usar químicos inapropiados
pueden degradar los productos, la calidad y desgaste
del equipo
además de tener la posibilidad de dañar el mobiliario.
Eliminar las vibraciones inaceptables del equipo. Vibraciones excesivas
pueden indicar fallas en el equipo.
Identificar componentes rotos. Los operadores del equipo pueden
identificar fácilmente componentes rotos, sensores descompuestos u
otras fallas, al corregir estos desperfectos se puede aumentar el OEE.
Eliminar todas las fuentes de contaminación. Materiales externos como
polvo, pueden desgastar rápidamente el equipo. Al prevenir la
contaminación se puede alargar la vida del equipo.
Antes de iniciar el mantenimiento autónomo es necesario preguntarse lo
siguiente:
1.- ¿El desempeño del equipo, su disponibilidad y calidad, son afectados por
uno o más de los siguientes?

Contaminación del lugar de trabajo

Falta de lubricación
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
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Perder tornillos
2.- ¿Nuestro lugar de trabajo se hace inseguro por lo siguiente?

Contaminación del lugar de trabajo

Fuga de líquidos
3.-
¿Se tienen procedimientos de mantenimiento rutinario, que requieren
“pocas habilidades”, que puedan realizar los operadores, que sirvan para los
propósitos siguientes:

Crear sentido de responsabilidad sobre los operadores para la calidad.

Minimizar tiempos muertos de la máquina

Extender la vida de la máquina
4.- ¿Los operadores del equipo y el personal de mantenimiento tienen una
buena relación laboral? ¿La implementación del mantenimiento autónomo
mejorará la relación?
Las ocasiones durante las cuales no hay problemas de equipo o tiempos
muertos en la producción son buenas oportunidades para verificar los equipos
con los operadores. Esto ayuda a la proactividad y a las relaciones positivas
entre los trabajadores.
3. Crear un programa planeado de mantenimiento.
El
término
plan
de
mantenimiento
se
refiere
a
las
actividades
de
mantenimiento que son establecidas en un programa de trabajo. La meta del
programa de mantenimiento preventivo es la eliminación de la necesidad de
mantenimiento reactivo, las cuales son actividades realizadas después de que
fallan los equipos.
Las 4 etapas del mantenimiento son:
4 etapas del mantenimiento
Etapa de mantenimiento
Descripción
Reactiva
Responde a las fallas
Preventiva
Verificación
periódica,
ajuste
y
reemplazo de partes para prevenir
fallas
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Predictiva
Pronóstico de problemas potenciales
al medir variables de proceso y la
condición del equipo.
Mantenimiento preventivo
Mejorar el diseño del equipo para
eliminar la necesidad de
mantenimiento
El diseño del equipo determina muchas de las necesidades de mantenimiento,
muchas empresas trabajan con sus proveedores de equipo para desarrollar
maquinas
que
requieran
procedimientos
menos
complicados
de
mantenimiento.
Los ingenieros del diseño pueden reducir la cantidad de mantenimiento
requerido, poniendo énfasis en mantenabilidad, flexibilidad y robustez.
Cuando las tareas del mantenimiento se simplifican, se requiere menos
habilidades, tiempos y esfuerzo para mantener el equipo.
Los programas de TPM son más exitosos en las empresas que utilizan el
mantenimiento computarizado. Los siguientes son elementos básicos del
mantenimiento computarizado.
1.- Un sistema de identificación de tareas que:

Especifique el problema

Identifique donde está el problema

Asigne una prioridad al problema
2.- Un sistema de autorización de tareas que:

Ordene las tareas solicitadas

Elimine las tareas duplicadas

Decida cual tarea puede ser pospuesta sin riesgo

Transforma reparaciones aprobadas en tareas planeadas, agendadas y
ejecutadas.
3.- Es sistema de administración de tareas para el departamento de
mantenimiento

Identifica el equipo o el área que necesita trabajar
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
Establece la comunicación con la persona que se refiere

Diagnostica el problema

Ordenar las partes y materiales necesarios

Agenda los tiempos de reparación
4.- El sistema de mantenimiento preventivo

Agenda y mejora los chequeos periódicos en el equipo, lubricación y el
reemplazo de partes gastadas.

Lanza órdenes de trabajo

Acuerda reuniones con la agenda de producción

Correlaciona las actividades de mantenimiento preventivo con la
disponibilidad del equipo
5.- El sistema registra el desempeño completo y las reparaciones históricas de
las máquinas críticas.
6.- El sistema de reportes de costos registran todos los costos relacionados al
mantenimiento del equipo, incluyendo costos causados por los siguientes
factores.

Mantenimiento deficiente

Tiempos muertos

Productos defectuosos

Oportunidades perdidas, costos de oportunidad

Consumidores insatisfechos y perdidos
6. Establece un programa de gestión en el ciclo de vida del equipo.
El programa de administración del ciclo de vida de un equipo maximiza un
ingreso del equipo en la empresa.
Dicho programa tiene 5 fases que se enlistan en la tabla siguiente:
Fase
Programa de administración del ciclo de vida del equipo
Descripción
Especificación
Identifica
las
funciones
y
requerimientos del equipo que se
pretende comprar
Cuidado
Coincidir las necesidades de la
empresa con el proveedor del equipo
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interno o externo.
Arranque y estudios de capacidad
Es la fase inicial de la operación del
nuevo equipo. Esta fase es en la que
el equipo alcanza el estado estable
de la operación.
Operación
Supervisión a largo plazo del equipo.
Incluye la producción, mantenimiento
y reconstrucción. El equipo genera
valor durante su operación.
Eliminación
Deterioro,
equipos
equipos innecesarios.
obsoletos
o
No separe las 5 fases del ciclo de vida del equipo por categorías separadas en
vez de eso integre los esfuerzos de la empresa por el trabajo en conjunto y los
equipos funcionales.
Para asegurar que el nuevo equipo que compra hace el trabajo para el cual
este fue adquirido asigne un pequeño equipo de ingenieros en el diseño,
proveedores
de
equipo,
ingenieros
de
producción
y
personal
de
mantenimiento que tomen parte del diseño y la selección de equipo para
fortalecer el proceso.
Desarrolle los principios de la administración del equipo para mejorar el
mantenimiento, por ejemplo: Revise los datos colectados durante las
actividades de mantenimiento para determinar los equipos insatisfactorios.
Después especifique mejor los componentes para los nuevos equipos que Se
vaya comprar.
Mejora continua de las actividades.
Operadores del equipo, ingenieros, y personal de supervisión deberían tomar el
rol de actividades para planear el mejoramiento continuo de la empresa. Estas
iniciativas
deben
incluir
el
mantenimiento
autónomo,
el
plan
de
mantenimiento preventivo y los activos en la administración.
Esto centra a la empresa entera en responder a las necesidades existentes del
equipo así como identificar las nuevas necesidades.
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Una vez que el plan de mejora continua se lleva a cabo para las necesidades
nuevas y existentes para los equipos, los individuos y equipos conducirán
directamente las actividades y reporte los programas. Estos planes deben ser
integrados en la empresa para guiar a las iniciativas y las actividades de la
administración de la calidad total.
Plan típico de TPM
La etapa típica de TPM sigue al ciclo de planear, hacer, checar, actuar el cual
es una necesidad básica para resolver problemas. Un ejemplo se enlista en la
siguiente tabla:
Ejemplo de plan TPM
Planear
1.- Evalúa las condiciones actuales del equipo para estableces una línea de
comparación y mejora. Esto es importante para monitorear la siguiente
información.
 El porcentaje de bomberazos
 La tase de fallas en el equipo, el presupuesto de mantenimiento como
un porcentaje del valor del activo a reemplazar.
 OEE tasa.
2.- Prepararse para implementar un programa de TPM completando los
siguientes pasos
 Informar a todos los empleados. Describir el programa y que esperarían
de él.
 Cambiar la estructura organizacional de la empresa si es necesario para
promover el programa de TPM.
 Comunicar el apoyo de TMP a todos los empleados y al equipo de
mejora.
 Establecer objetivos y metas medibles
 Crear un plan de implementación maestro.
Hacer
3.- Mejorar la efectividad de cada pieza de su equipo vital haciendo seguros
los siguientes pasos:
 El aprendizaje del operador y el cuidado básico del equipo.
 El departamento de mantenimiento debe establecer un plan de
mantenimiento para todo el equipo.
 Operadores y personal de mantenimiento están entrenados en los
procedimientos de mantenimiento.
 El departamento de mantenimiento desarrolla el programa de ciclo de
vida de mantenimiento para cada equipo
Checar
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4.- Checar la efectividad del programa de mantenimiento regularizando y
examinando la tasa de fallas en el equipo y la información OEE.
Actuar
5.- Recomendar cambios en los procedimientos de mantenimiento y continuar
el proceso de mejora.
6.- Recomendar equipo nuevo o modificado y las partes estándar para
extender la vida del equipo, mejorar el servicio, reducir los requerimientos de
mantenimiento.
Caso ejemplo: ABC inicia un programa de TPM
El equipo que ABC decide empezar un programa de TPM para la red de
computadoras de la empresa el cual tiene experiencia en un número subjetivo
de fallas de software y hardware. Ellos empiezan categorizando los problemas
que han estado teniendo en el sistema y se describen así:
Categoría 1: Disponibilidad. La red de Quick-Lite se cae al menos una vez a la
semana por 15 minutos lo cual afecta a 250 personas en el trabajo de cuentas
a embarque. Agregado a esto las quejas en el centro de servicios indican que
casi el 85% de las computadoras de toda la empresa experimentan alguna
forma de fallas en el hardware y en el software. Muchas de estas fallas son o se
deben a través del reproceso del sistema.
El grupo de TI estima que alrededor de 150 horas por semana de trabajo
productivo está perdido debido a
las caídas de las computadoras. Esto
equivale a 7,500 dólares en costos de productividad perdida a la semana, casi
375,500 dólares al año.
Categoría 2: Eficiencia en el desempeño. Cuando el equipo de Quick-Lite
revisa a detalle la razón de reinicio de las computadores de los empleados
encuentran que tienen sesiones desconectadas del ERP y los programas
locales que consumen grandes cantidades de memoria. El sistema se ejecuta
de manera lenta. Las fallas de teclado son otro problema.
Categoría 3: Calidad. El equipo Quick-Lite encuentra que la información es el
recurso más grande de errores en el sistema de computadoras de la empresa.
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Después de trabajo duro para mejor la red de la empresa el equipo lanza el
programa de mantenimiento autónomo con los usuarios de las computadoras
de la empresa. Este programa consiste en los siguientes pasos.
1.- Limpieza inicial
La limpieza de la computadora y la inspección de los trabajos están
designados a cada una de las áreas de trabajo. Los usuarios de computadoras
se les da la última versión del software de antivirus. Durante las actividades de
limpieza inicial se toma un inventario físico tanto de hardware y de software.
2.- Medidas preventivas de limpieza
El equipo de ABC encuentra que ciertas áreas de trabajo como la
manufactura de aislamiento tienen grandes concentraciones de polvo de
cerámico. Después de limpiar los teclados el equipo instala coberturas
plásticas al teclado. Los miembros del equipo también deben establecer una
agenda de mantenimiento preventivo para limpiar la contaminación de las
computadoras regularmente.
3.- Desarrollo de los estándares de limpieza
Basados en el resultado del procedimiento inicial y preventivo de las medidas
de limpieza, el equipo de ABC decide comprar un módulo adicional para el
grupo de TI. Este módulo les permite no sólo agendar las actividades de
mantenimiento sino también designar materiales, labores y costos de equipo.
Esto permite al grupo de TI asegurarse que las rutinas de mantenimiento.
Reemplazos de equipo y purgas en el sistema están dirigidos a los planes del
trabajo y las instrucciones seguras para desarrollar las rutinas de mantenimiento
en las computadoras y actividades de reparación.
4.- Inspección general.
El equipo pasa a la inspección de la computadora con cada área de trabajo,
le manda un correo a cada usuario y carga un recordatorio en cada
computadora. Estos procedimientos incluyen una agenda de tareas de
mantenimiento para ser desarrolladas por el personal de TI y operadores de las
computadoras.
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5.- Inspección autónoma
Con la nueva herramienta de limpieza y software a la mano cada operador
de
computadoras
en
ABC
puede
ahora
desarrollar
las
tareas
de
mantenimiento. Los programas del grupo de TI sobre mantenimiento de
software conducen a la rutina de purgar y desfragmentación durante el
tiempo establecido para cada empleado. Un sitio web interno especial es
creado para preguntar a los empleados frecuentemente sobre los problemas
de la computadora.
6.- Proceso de disciplina
El equipo de ABC desarrolla métricas que permiten a cada área de trabajo
monitorear el desempeño de la computadora. Esta métrica es la base del
reconocimiento del sistema para el equipo que hace el mejor trabajo para
mejorar el OEE de las computadoras de la empresa.
7.- Mantenimiento autónomo independiente
Cada departamento designa al menos un usuario administrador, es un
empleado
el
computadoras
cual
el
recibe
entrenamiento
mantenimiento.
Este
adicional
acerca
administrador
de
corre
las
una
retroalimentación a la semana acerca de los problemas de la computadora.
Los problemas de la computadora de ABC pronto comienzan a desaparecer.
Las actividades de mantenimiento de la semana se desarrollan como se
esperaba, y los operadores de la computadora e ABC son ahora capaces
para encontrar diagnósticos más difíciles por ellos mismo.
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Capítulo 10. Manufactura celular
Los inventarios “cubren” a los problemas
Nivel de inventarios
Ineficiencias, desperdicios, retrabajos, t. muertos
Problemas
Se bajan los inventarios para forzar el sistema, se identifican las restricciones, se
rompen las restricciones enfocando los recursos, se repite el proceso en forma
paulatina.
Nivel de inventarios
Problemas
Un menor inventario en proceso (WIP) aumenta la velocidad de proceso, el
volumen por unidad de tiempo a través de un proceso aumenta conforme se
reduce el WIP. Ver analogía de las Rocas con la corriente.
Volumen 10,000 lts.
100 lt/min.
Volumen 500 lts.
100 lt/min.
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Las distribuciones de planta departamentales implican procesos escondidos.
La planta escondida
Fabricación
Inspección
Empaque
Retrabajo
Re
Inspección
!! Eliminar
esta planta
escondida !!
Embarque
Desperdicio
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
Las distribuciones de planta con base al flujo hace que los procesos sean
visibles.
Se
debe
cambiar
departamentos
productivos
a
celdas
de
manufactura.
Las Celdas de Manufactura son unidades integradas que incluyen varias
actividades de Valor Agregado, las cuales cuentan con equipo y personal
acomodados en la secuencia de manufactura, ejecutan todas o la mayoría
de las operaciones necesarias para completar ya sea un producto o una
secuencia mayor de producción.
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La manufactura celular es una parte integral de las estrategias de la
Manufactura
de
Clase
Mundial.
Las
operaciones
celulares
producen
importantes mejoras en productividad, calidad y tiempo de entrega. Sin
embargo, debajo de su simplicidad aparente yacen conceptos técnicos
sofisticados tales como la tecnología de grupo, distribución de la planta,
optimización del tamaño de lote, teoría de restricciones, etc.
La Celda de manufactura Constituye la unidad básica de un sistema celular de
producción. Está integrada por un grupo de operarios y un grupo de máquinas
que realizan completamente la producción de una familia de piezas.
Gerente de Planta
Staff
Central
Programación
Compras
Mantenimiento
Compras
Costos
Ingeniería
Programación
Compras
Mantenimiento
Calidad
Costos
Ingeniería
Fabric.
Calidad
Costos
Ingeniería
Fabric.
Ensamble
Ensamble
Pintura
Pintura
Empaque
Los puntos clave
Programación
Compras
Mantenimient
o
Empaque
en el ambiente de jalar son el tiempo y frecuencia de
cambios de producto; la Efectividad total del equipo (ETE); la Calidad en la
fuente de valor agregado; las Multi-habilidades; la Estabilidad del proceso; la
Organización del área de trabajo; y las Mediciones del desempeño. Para este
esquema se utilizan técnicas como son: el Kanban, el despliegue visual y el
control visual, el código de barras, los
trabajos estandarizados, los semáforos
que avisan y dicen que pasa en el proceso y los sistemas MRP para ajustarse a
las necesidades.
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Los pasos para el Diseño de Celdas de Manufactura1 son:
1. Enfocarse al Producto y a la Cantidad
2. Realizar la Ruta del Producto y Mapeo del Proceso.

Determine la secuencia de manufactura y el equipo requerido.

Haga un layout de la situación actual.

Determine: distancia que recorre el producto, personas requeridas
para satisfacer el proceso, WIP (ensambles parciales, no materia
prima), requerimientos de seguridad, área total empleada, otros
requerimientos del proceso.
Nota: Hable con los empleados. Provoque discusión.
3. Forma de Observación de Tiempos

Observe las operaciones y haga un detalle elemental. Distinga entre el
trabajo de la gente y el de las maquinas.

Haga un estudio de tiempos de cada operación.

Determine los tiempos de las tareas individuales.

Determine el tiempo de ciclo (considere: tamaño de lote de 10,
distancia que viajan las partes y los ciclos de máquina). Considere 5
segundos de viaje entre cada operación.
4. Elabore Tabla de Capacidad de Proceso (liste todas las operaciones).
Determine el tiempo Takt
5. Elabore Hojas de Estándar de Combinación de Trabajo (una para cada
operación).
De lo anterior tenemos algunos conceptos importantes por conocer como lo
son:
Tiempo Takt2
Tiempo Operativo total del día, dividido entre Requerimientos totales del día.
Velocidad del Mercado (tiempo) por pieza para satisfacer la demanda del
cliente.
Ejemplo de Tiempo Takt

1
2
8 Horas por turno.
Curso Celdas de Mnaufactura, Productivity Inc, 1999, Sección 4 p. 16
Ibidem, Sección 4 p.39
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
1000 Partes por turno para satisfacer las necesidades del cliente.

8 Horas = 28,800 segundos.

28,800 / 1000 = 28.8 segundos por pieza.

8 Horas por turno, menos dos descansos de 10 minutos.

= 27,600 segundos.

27,600 / 1000 = 27.6 segundos por pieza.
Autonomatización (JIDOKA3)
Es la capacidad de las máquinas para que puedan asumir
responsabilidades/funciones que minimizan el movimiento y maximizan el
trabajo de la gente.
Trabajo Estándar
Métodos para operaciones individuales, eslabonadas en un orden específico
para lograr una combinación efectiva de gente, materiales y máquinas que
fabrican productos de calidad, en forma rápida y segura. Los requisitos son:
Basado en movimientos humanos que agregan valor, las operaciones deben
ser repetitivas, Cero tiempos muertos y Cero tiempo de cambio de producto y
documentos de Trabajo Estándar de los trabajadores.
Los principios para el diseño de Celdas de Manufactura4 son:

Secuencialidad en el Diseño

Flujo en contra de las manecillas del reloj, para empezar con mano
derecha

Máquinas juntas (¡Precaución!)

La última operación cerca de la primera

En forma de “U”

Producción Homogenea
Con objeto de facilitar la producción de pequeños lotes de producto y facilitar
la preparación de las líneas de producción para los siguientes productos, se
instalan celdas de manufactura en U, aprovechando la tecnología de grupo
para optimizar recursos. Si en una línea no hay tarjetas de orden de
3
4
Curso Celdas de Manufactura, Productivity Inc., 1999, Sección 5 p.7
Ibidem p. 14
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producción, los empleados pasan a otras líneas, a otras áreas o salen de
empresa en forma temporal, para evitar producir inventarios de productos que
no son requeridos.
LINEA “A”
LINEA “B”
De tal forma que las Celdas Flexibles tienen como parámetros del producto lo
siguiente:

Volumen

Predictibilidad de la Demanda

Estabilidad del Diseño
Esquema de Implantación
Análisis de Producto / Cantidad
Ruta del Producto
Obtención de Datos
Determinación de Oportunidades
Reubicación de Equipos y Recursos
Verificación y Resultados
Mejora Continua
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Beneficios de trabajar con celdas de manufactura:

Menores Tiempos de Entrega.

Mayor Flexibilidad.

Mejor Calidad.

Mínimo Inventario.

Menos Espacio.

Mejora en Cumplimiento a Clientes.

Pertenencia mediante Rediseño del Trabajo.
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Capítulo 11. Teoría de restricciones
El Dr. Eliyahu Goldratt, doctor en Física, a principios de los 1970’s, apoyó a un
pariente a mejorar la producción de su pequeña empresa de pollos. Goldratt,
junto a su hermano, desarrolló un revolucionario algoritmo de programación
de la producción que posibilitó un incremento de producción superior al 40%
sin necesidad de nuevos recursos. La cobranza pasó a ser más lenta que las
compras de materiales y la empresa quebró. El Dr. Goldratt volvió a trabajar a
la universidad.
A finales de los '70, los hermanos Goldratt fundaron Creative Output, empresa
que desarrolló un software para la programación y control de la producción
basado en el algoritmo ya mencionado.
TOC es una metodología de gestión, con el propósito de ganar dinero, hoy y
en el futuro, esto se hace al:

Maximizar las ventas (throughput), para asegurar la participación en el
mercado

Reducir los inventarios (costo de los materiales en planta)

Minimizar los gastos de operación (gastos erogados para transformar
inventario en throughput). Incluye costos directos, costos indirectos, y
costos de todos los activos.
En TOC, por Pareto solo algunos centros de trabajo en la planta controlan su
producción total para cada línea de producto. Administrando estos centros
denominados Recursos con Capacidad Restringida (CCRs) o cuellos de
botella, se optimiza la producción de la empresa y se orienta la inversión
futura.
La Teoría de Restricciones, se explica en los libros de E. Goldratt La Meta, La
Carrera, El Síndrome del pajar, No fue la suerte, Cadena crítica, Necesario pero
no Suficiente y la Teoría de Restricciones.
Prerrequisitos de TOC
Para que se puede implementar la TOC se requiere que:
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
Se cubran las necesidades básicas en todos los aspectos

Se eduque en la aplicación las nuevas herramientas de eficiencia,
concientizando sobre su efecto en los demás elementos del proceso.

Se eduque en trabajo en equipo, liderazgo y dominio personal de sí,
integrados en la inteligencia emocional.

Haya compromiso de la alta dirección para apoyar el proceso de
implementación del TOC alineado con los objetivos estratégicos de la
organización.
TOC es una forma de administrar las empresas, con el objetivo de maximizar
sus ganancias en unidades de utilidad. Las empresas privadas quieren ganar
más dinero. Las empresas no lucrativas quieren maximizar sus unidades de
utilidad (salud, seguridad, etc.). El objetivo es maximizar el throughput (ingreso
de dinero a través de las ventas) al mismo tiempo que se reducen los
inventarios y los gastos operativos, se usa el proceso de pensamiento de causa
– efecto - causa. Un sistema complejo se forma con una gran cadena de
recursos interdependientes (máquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero
solo algunos, los cuellos botella (restricciones) condicionan la salida de toda la
producción, Si así no fuera, generaría ganancias Ilimitadas. Al inicio se trata de
que la restricción trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el
proceso completo, con todos los recursos actuales disponibles.
Hablar de restricciones, no es sinónimo de recursos escasos; es imposible
contar con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que
impide a una organización alcanzar su más alto desempeño en relación a su
Meta, son políticas erróneas.
Los cuellos de botella (restricciones) que determinan la salida de la
producción son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan la
capacidad de producción (llevando el ritmo). Se usa el método Drum-BufferRope (Tambor - Inventario de Protección - Soga) como aplicación de la Teoría
de las Restricciones a las empresas industriales.
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Hay dos tipos de restricciones:5

Restricciones físicas referidas al mercado, el sistema de manufactura
(máquinas, personal, instalaciones) y la disponibilidad de insumos.

Restricciones de políticas que se encuentran atrás de las físicas como
políticas, procedimientos, sistemas de evaluación y conceptos.
La mejora se entiende como obtener más “Meta” sin violar las condiciones
necesarias. Para lo cual se deben romper algunos paradigmas actuales:
5
Ref. artículo publicado por Rafael Suarez, Publicado en www.mantenimientoplanificado.com
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
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Operar al sistema como si fuera una caja de eslabones versus operar
como una cadena donde los resultados de un eslabón depende de los
de los otros.

Fijar los precios de los productos en función de un costo contable y no
en relación a su contribución a la meta del sistema (Throughput).

Lo que se requiere no son muchos datos sino los necesarios para hacer
una decisión apropiada.

TOC provee una metodología para que cada sistema desarrolle sus
propias soluciones con base en relaciones lógicas “causa – efecto –
causa”
2. Eliminación de restricciones:
La secuencia de los pasos iterativos de mejora depende del tipo de restricción
que se analice.
La medición del desempeño del sistema se realiza a través de los indicadores;
Throughput (T), Inventarios ( I), y Gastos Operativos (GO). El método
recomendado por TOC para la mejora es el método socrático, el cual
fomenta la participación del personal, con trabajo en equipo y aplicando una
metodología apropiada para desarrollar sus propias soluciones. El método
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autocrático donde por autoridad se ordenan las soluciones, no da resultado
como se observa a continuación:6
Eliminación de restricciones políticas
Las restricciones de política se originan en una causa raíz, causa de los efectos
indeseables en los sistemas, es la base de ¿Qué cambiar?. Se forman por la
presencia de conflictos que no han podido resolverse, para su solución se
6
Acero Navarro, Elias Germán, Administración de operaciones aplicando la teoría de
restricciones en una PYME, Tesina de Ing. Industrial, Universidad Mayor de San Marcos, Lima,
Perú, 2003.
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utiliza un diagrama lógico denominado “Nube”, como “generación de la
estrategia de solución”, la cual se debe revisar a detalle para evitar
contingencias. Si la solución generada y propuesta se resuelva, entonces se ha
resuelto el ¿Hacia qué cambiar?. El ¿Cómo lograr el cambio? Se resuelve con
una táctica que utiliza la herramienta de “Árbol de implementación o de
transición”.
Eliminación de restricciones físicas
Proceso de “Focalización” para eliminar restricciones:
1. IDENTIFICAR LAS RESTRICCIONES: una restricción es una variable que
condiciona un curso de acción.
2. EXPLOTAR LAS RESTRICCIONES: implica buscar la forma de obtener la mayor
producción posible de la restricción.
3. SUBORDINAR TODO A LA RESTRICCION: todo el proceso debe funcionar al
ritmo que marca la restricción (tambor)
4. ELEVAR LAS RESTRICCIÓN: implica agregar recursos para aumentar la
capacidad de la restricción. Por ejemplo, tercerizar (outsourcing).
5. SI EN LAS ETAPAS PREVIAS SE ELIMINA UNA RESTRICCIÓN, VOLVER
AL PASO a): para trabajar en forma permanente con las nuevas restricciones
que se manifiesten.
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Capítulo 12. Kanban
En la manufactura se tienen dos sistemas: el de empujar y el de jalar (Pull).
El sistema de empujar – Push, se basa en pronósticos, se fabrica el producto
independientemente si la siguiente operación lo requiere, lo que repercute en:

Invisibilidad de problemas, distribución por departamentos

Desconexión del trabajo que agrega valor de la demanda

No incentiva el trabajo de equipo, se incentiva el volumen y utilización
al máximo de los recursos humanos / equipos

Acumula inventarios innecesarios y se avanzan productos con faltantes
de partes
SISTEMA DE EMPUJAR
¿Qué avance de proceso
Tiene el producto M003?
Depto. B
WIP
Máquinas
B
WIP
Depto. A
Máquinas
A
Depto. D
WIP
Materias
primas
Depto. C
WIP
WIP
Empaque
E
Inspección
WIP
Retrabajos
Inventario
Productos
Terminados
(200)
El sistema de jalar – Pull, se basan en procesos de producción disparados por
la
demanda
del
cliente,
distribuidos
en
celdas
de
manufactura.
El
abastecimiento en el lugar de uso disparado por la demanda, directamente
de proveedores.
Se requieren empleados multihabilidades, capacitados y con poder de
decisión operativa, es necesario apoyar y reconocer el trabajo de equipo. Se
basa en el principio de los supermercados:
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Punto de reorden = 4 El proceso es visual
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Kanban es una herramienta basada en la manera de funcionar de los
supermercados. Kanban significa en japonés "etiqueta de instrucción". La
etiqueta Kanban contiene información que sirve como orden de trabajo, esta
es su función principal, en otras palabras es un dispositivo de dirección
automático que nos da información acerca de que se va a producir, en que
cantidad, mediante que medios, y como transportarlo.
Sistema de señales visuales que facilitan al
personal en la planta identificar las operaciones o
movimientos
a
realizar
sin
procedimientos
sofisticados
Tablero de avisos electrónico
Proveedor
Proceso
Proceso
Proceso
Proceso
A
B
C
D
Cliente
Flujo del proceso
Cuadros Kan Ban
Flujo de las tarjetas
Antes de implantar Kanban es necesario desarrollar una producción
"labeled/mixed producción schedule" para suavizar el flujo actual de material,
esta deberá ser practicada en la línea de ensamble final, si existe una
fluctuación muy grande en la integración de los procesos, Kanban no
funcionará y de los contrario se creara un desorden, también tendrán que ser
implantados sistemas de reducción de tiempos en cambios de modelo, de
producción
de
lotes
pequeños,
Jidoka,
control
visual,
Poka
Yoke,
mantenimiento preventivo, etc. todo esto es prerrequisito para la introducción
Kanban. También se deberán tomar en cuenta las siguientes consideraciones
antes de implantar Kanban:
1. Determinar un sistema de programación de la producción para ensambles
finales para desarrollar un sistema de producción mixto y etiquetado.
2. Se debe establecer una ruta de Kanban que refleje el flujo de materiales,
esto implica designar lugares para que no haya confusión en el manejo de
materiales, se debe hacer obvio cuando el material esta fuera de su lugar.
3. El uso de Kanban esta ligado a sistemas de producción de lotes pequeños.
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4. Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial deberán
ser tratados diferentes.
5. Se debe tener buena comunicación desde el departamento de ventas a
producción para aquellos artículos cíclicos a temporada que requieren mucha
producción, de manera que se avise con bastante anticipo.
6. El sistema Kanban deberá ser actualizado constantemente y mejorado
continuamente.
Funciones de Kanban
Son dos las funciones principales de Kanban:

Control de la producción

Mejora de los procesos
Control de la producción es la integración de los diferentes procesos y el
desarrollo de un sistema Justo a Tiempo, en la cual los materiales llegaran en el
tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la fabrica y si es
posible incluyendo a los proveedores.
Mejora de los procesos. facilita la mejora en las diferentes actividades de la
empresa mediante el uso de Kanban, esto se hace mediante técnicas de
ingeniería (eliminación de desperdicio, organización del área de trabajo,
reducción de cambios de modelo, utilización de maquinaria vs. utilización con
base a demanda, manejo de multiprocesos, dispositivos para la prevención de
errores (Poka Yoke), mecanismos a prueba de error, mantenimiento
preventivo, Mantenimiento Productivo Total (TPM), reducción de los niveles de
inventario.) Básicamente Kanban sirve para lo siguiente:

Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier momento

Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área de
trabajo
Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellos pedidos ya iniciados y
evitar el exceso de papeleo.
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Otra función de Kanban es la de movimiento de material, la etiqueta Kanban
se debe mover junto con el material, si esto se lleva a cabo correctamente se
lograrán los siguientes puntos:

Eliminación de la sobreproducción

Prioridad en la producción, el Kanban con más importancia se pone
primero que los

demás
Se facilita el control del material
Tipos de Kanban

Kanban de producción: Contiene la orden de producción

Kanban de transporte: Utilizado cuando se traslada un producto

Kanban urgente: Emitido en caso de escasez de un componente

Kanban de emergencia: causado por componentes defectuosos,
averías en las máquinas, trabajos especiales o trabajo extraordinario en
fin de semana se producen circunstancias insólitas .

Kanban de proveedor: Se utiliza cuando la distancia de la planta al
proveedor es considerable, por lo que el plazo de transporte es un
término importante a tener en cuenta
Información de la etiqueta Kanban
La información en la etiqueta Kanban debe ser tal, que debe satisfacer tanto
las necesidades de manufactura como las de proveedor de material. La
información necesaria en Kanban sería la siguiente:

Número de parte del componente y su descripción

Nombre / Número del producto

Cantidad requerida

Tipo de manejo de material requerido

Dónde debe ser almacenado cuando sea terminado

Punto de reorden

Secuencia de ensamble / producción del producto
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Kanban de producción. Tarjeta sencilla
BÚZON
2.- El Kanban es llevado al
tablero de programación del
proceso anterior.
LÍNEA DE ENSAMBLE
TABLERO
1.- Cuando se vacía un
contenedor el Kanban de
producción se coloca en el buzón
FABRICACIÓN
3.- Los Kanban son recibidos y puestos
en el tablero de programación en el
orden en que se van recibiendo
4.- Las herramientas se van preparando en
el orden de recibo de los Kanban y se
produce en la misma secuencia de recibo.
5.- Después de producir la cantidad de
piezas especificadas se coloca el Kanban y
se lleva a la localización indicada
Kanban de movimiento:
2 Contenedores - autorización de movimiento
BUZON
3.- En un ciclo establecido, el
movedor de materiales revisa el
buzón, toma el Kanban y procede a
2.- Cuando el
su localización en el almacén
contenedor A esté
especificado en el Kanban
vacío se toma el
Kanban y se lleva al
buzón
LÍNEA DE ENSAMBLE
B
A
CONSUMO
1.- Las piezas se consumen del
contenedor A hasta que se vacíe.
INICIO
5.- El contenedor lleno es entregado
a la localización en la línea
especificada. El contenedor vacío A
es reemplazado por
el contenedor lleno.
ALMACEN
SUPERMERCADO
4.- Se pone el Kanban
en contenedor lleno
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P. Reyes / Septiembre 2007
Implantación de Kanban en 4 fases
Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de Kanban, y los beneficios
de usar Kanban.
Fase 2. Implantar Kanban en aquellos componentes con más problemas para
facilitar su manufactura y para resaltar los problemas escondidos. El
entrenamiento con el personal continúa en la línea de producción.
Fase 3. Implantar Kanban en el resto de los componentes, esto no debe ser
problema ya que para esto los operadores ya han visto las ventajas de
Kanban, se deben tomar en cuenta todas las opiniones de los operadores ya
que ellos son los que mejor conocen el sistema. Es importante informarles
cuando se va estar trabajando en su área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema Kanban, los puntos de
reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en cuenta las siguientes
recomendaciones para el funcionamiento correcto de Kanban:
1.
Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
2.
Si se encuentra algún problema notificar al supervisor inmediatamente
Reglas de Kanban
Regla 1: No se debe mandar producto defectuoso a los procesos
subsecuentes
La producción de productos defectuosos implica costos tales como la
inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida. Este es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un defecto, se
deben tomar medidas antes que todo para prevenir que este no vuelva a
ocurrir.
Observaciones: el proceso que ha generado un producto defectuoso, se
puede descubrir inmediatamente. Una vez descubierto se debe divulgar a
todo el personal implicado, no se debe permitir la recurrencia
Regla 2: Los procesos subsecuentes requerirán sólo lo necesario
Esto significa que el proceso subsecuente pedirá el material que necesita al
proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. Se
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crea una pérdida si el proceso anterior sustituye de partes y materiales al
proceso subsecuente en el momento que este no los necesita o en una
cantidad mayor a la que este necesita. Este mecanismo deberá ser utilizado
desde el último proceso hasta el inicial.
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos subsecuentes no
jalaran o requerirán arbitrariamente del proceso anterior, que son los
siguientes:

No se debe requerir material sin una tarjeta Kanban.

Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número de
Kanban admitidos.

Una etiqueta de Kanban debe acompañar siempre a cada artículo.
Regla 3. Producir solamente la cantidad exacta requerida por el proceso
subsecuente
Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe
restringir su inventario al mínimo, para esto se deben tomar en cuenta las
siguientes observaciones:

No producir más que el número de Kanban.

Producir en la secuencia en la que los Kanban son recibidos.
Regla 4. Balancear la producción
De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los
procesos, mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan
producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria.
En este caso si el proceso siguiente pide material de una manera no continua
con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior requerirá personal
y máquinas en exceso para satisfacer esa necesidad. En este punto es en el
que hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar balanceada o
suavizada (Smooth, equalized).
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Regla 5. Kanban es un medio para evitar especulaciones
Para los trabajadores, Kanban se convierte en su fuente de información para
producción y transportación y ya que los trabajadores dependerán de
Kanban para llevar a cabo su trabajo; el balance del sistema de producción
se convierte en gran importancia.
No se vale especular sobre si el proceso siguiente va a necesitar más material
la siguiente vez, tampoco, el proceso siguiente puede preguntarle al proceso
anterior si podría empezar el siguiente lote un poco más temprano, ninguno de
los dos puede mandar información al otro, solamente la que esta contenida
en las tarjetas Kanban. Es muy importante que esté bien balanceada la
producción.
Regla 6. Estabilizar y racionalizar el proceso
El trabajo defectuoso existe si el trabajo no esta estandarizado y racionalizado,
si esto no es tomado en cuenta seguirán existiendo partes defectuosas.
Flujo Kanban
1. El operario dos necesita material, le lleva una tarjeta de movimiento al
operador uno, éste la cuelga a un contenedor, descolgándole la tarjeta de
producción y poniéndola en el tarjetero. Esta tarjeta lo autorizará a producir
otro contenedor de material.
2. El operador dos se lleva el contenedor con la tarjeta de movimiento
colgada (es el material que necesitaba).
3. El operario uno produce el material; lo pone en un contenedor, anudándole
la tarjeta de producción; (que lo autorizó a producirlo).
4. Se repiten los pasos 1, 2 y 3; mientras no haya tarjeta, no se produce o se
mueve.
5. La cantidad de tarjetas y contenedores en el sistema, sirve como regulador
del inventario en proceso.
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P. Reyes / Septiembre 2007
Cálculo de el tamaño de contenedores Kankan
1. Número de parte, ABC123
2. Uso diario de la parte, 200
3. Tiempo de respuesta del proveedor, 10 días
4. Número de localidades de almacenaje, 2
5. Aplicar un factor de carga (pico de uso en el día * 125%,
6. Tipo de contenedor, 50 por cada uno
7. Número de contenedores = (200*10*2*1.25/50 = 100
5. Aplicar Kaizen, 5S’s, TPM para reducirlos
Beneficios:
.
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125
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Capítulo 13. Métodos Lean en procesos de gestión
Recursos humanos:
Características de la organización tradicional:

Buscar culpables, Burocracia

Prioridad a procedimientos y reglas

Olvido al cliente

Alto desperdicio en tiempo,

Poca atención al empleado, poca seguridad

Comunicación sólo en sentido vertical

Mantenimiento deficiente

Poco involucramiento y compromiso

Feudos/Revanchas/Política negativa

Autoridad jerárquica, sin equipos

Alta rotación / Alto ausentismo

Bajo desempeño, apatía.
materiales, papel, etc.
Trabajo en equipo para Mfra. Lean
Team
Gerencial
Características de la organización para Lean:
Costos
Producció
Producción R Humanos Materiales Champion

El cliente es la máxima prioridad

Operación limpia (ISO 14000)

Competitividad y finanzas sanas

Sistemas visuales simples y Operación estable

Entrega oportuna y Trabajo en equipos

Ambiente de trabajo seguro y agradable

Desarrollo de empleados con multihabilidades

Comunicación alta, horizontal y abierta

Desarrollo de personal, decisiones participativas

Productividad y mejora continua, reconocimientos

Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias

Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
Facilitador de
Procesos /
Proyectos
Patrocinadores
Facilitador de
Mantenimiento /
Proyectos
Tácticas de reducción de tiempo en RH:

Eliminar continuamente actividades que no agrega valor

Reducir el número de categorías ampliando alcance de los puestos
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Facilitador de
Procesos de
Recursos Humanos
Manufactura Esbelta (Lean)

P. Reyes / Septiembre 2007
Proporcionar recomendaciones a la Alta Dirección sobre métodos para
aplanar la organización

Crear oportunidades e incentivos para la rotación normal de puestos y
capacitación cruzada.

Invertir en el desarrollo de Multihabilidades de los empleados

Incluir planes de desarrollo de personal que estén en línea con las metas
y objetivos
Proveedores y compras
Abastecimiento de materiales y servicios de proveedores en forma rápida,
flexible, competitiva y con alta calidad
Actividades que no agregan valor con proveedores:

Manejo de documentos entre proveedores y clientes. Proceso de firmas

Viajes muy largos para entregar productos

Búsqueda de insumos por teléfono

Abastecimiento en grandes lotes sin uso inmediato y tiempos de retrazo
en entregas
Comunicación electrónica con proveedores

Transacciones electrónicas por EDI o XML, (pedidos, facturas, pagos, 7 x
24 x 365)

Acceso por Extranet a bases de datos ERP para abastecimiento
oportuno en lugar de uso (Kanban electrónico)

Participación en ambientes de Internet (ORM, Market Places, Portales)
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Manufactura Esbelta (Lean)
P. Reyes / Septiembre 2007
Tácticas de reducción de tiempo para compras:

Identificar y eliminar en forma continua las actividades que no
agreguen valor y reducir el número de transacciones

Tener proveedores que entreguen pequeñas cantidades en forma
frecuente. Contenedores estándar y reciclables

Reducir la base de los proveedores, de preferencia locales

Proveedores con respuesta rápida y bajo nivel de defectos
Establecer relaciones de largo plazo

Disparar entregas de proveedores por el consumo de producción. Jalar

Establecer contratos de compra de largo plazo

Que la gente de mantenimiento y producción participen en las
decisiones de compra

Involucramiento de los proveedores
Transportistas
Comunicación electrónica con transportistas:

Transacciones electrónicas por EDI o XML

(pedidos, facturas, pagos, 7 x 24 x 365)

Comunicación por Wireless (WAP) y localizacion por GPS, seguimiento
de enbarques por Internet

Métodos óptimos de transporte, contenedores reciclables, protección
de productos
Métodos Lean con transportistas:

Evitar un gran daño: elevación de costos de transporte

Métodos que minimizan costos y maximizan rapidez

o
Recolección en camionetas - Proveedores cercanos
o
Rutas de camiones - Proveedores lejanos
o
Transportes especiales
o
Recolección combinada
o
Transportistas externos
Vehículos especiales, métodos de almacenamiento, prácticas de
programación y manejo para ML
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Manufactura Esbelta (Lean)

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Métodos para simplificar el empaque, contenedores, punto de origen, y
papeleo
Tácticas de reducción de tiempo con transportistas:

Minimizar el movimiento dentro de la planta

Reducir las transacciones que no agregan valor

Reducir el número de transportistas

Contenedores reutilizables

Reducir material de empaque y áreas relativas

Incluir costos de transportes en las decisiones de compra

Minimizar el tiempo de ciclo del transporte
Ingeniería del producto:

Eliminar actividades que no agregan valor

Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos
multidisciplinarios

Minimizar las variaciones de diseño DFSS

Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de
manufactura (0 diferencias)

Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos

Reducción de número de partes en materiales comprados y producidos

Diseños a prueba de error (Poka Yoke)

Simplificar diseños con ciclo de vida largo

Innovar en características especiales y accesorios

Usar herramientas de cómputo CAD, CAM, CAE, MIS, Análisis de
elementos finitos

Incorporar mecanismos de prevención de defectos

Planeación avanzada de la calidad con Equipos de trabajo
multidisciplinarios
Tácticas de reducción de tiempo para ingeniería:

Identificar actividades que no agregan valor y eliminarlas

Diseño que minimice el tiempo de ciclo del desarrollo de los productos

Minimizar las variaciones diseño
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Manufactura Esbelta (Lean)

P. Reyes / Septiembre 2007
Mantener especificaciones que sean claras en base a los procesos
reales de manufactura

Establecer tolerancias en base a la capacidad de los procesos

Establecer programa de reducción de compra de número de partes

Diseños a prueba de error (Poka Yoke)

Usar herramientas de cómputo CAD, CAM

Simplificar diseños con ciclo de vida largo

Introducir características especiales y accesorios ya establecidos

Usar métodos de causa raíz en cambios de ingeniería

Incorporar mecanismos de prevención de defectos

Equipos de trabajo para desarrollar productos libres de defectos
Planeación y control de producción:

Control de producción, ahora hay celdas y Kan Ban para producir en
base a la demanda

Control de materiales, ahora el proveedor trabaja con señales Kan Ban

Control de inventarios, ahora se eliminan los almacenes y se surte
directamente en línea

Control de calidad, ahora en manos de el personal que agrega valor y
Poka Yokes

“Backflushing” es una transacción sencilla que reconoce la terminación
de un producto después del paso final, no se hacen transacciones
intermedias.

El MRP II se utiliza para informar al proveedor y preparar herramentales y
subensambles, a través del programa de producción planeado
Tácticas para reducir el tiempo en planeación y control de producción:

Almacenamiento de partes cercanas al lugar de uso

Labores de C.P., C.C. Y C.I. Asignarlas a personal que agrega valor, no
en departamentos staff.

Los procesos Kanban deben reemplazar la programación detallada

Hacer lo que se está vendiendo no lo que se programó

Los programas de producción no son autorización para hacer, si no
para preparar
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Manufactura Esbelta (Lean)
P. Reyes / Septiembre 2007

Reducir el número de transacciones computacionales

Aplanar las listas de materiales o estructuras de producto

Eliminar las transacciones de estado del inventario en proceso

Minimizar el inventario en proceso (WIP)

Reducir los inventarios por entregas en lugar de uso

Eliminar el surtimiento en juegos (Kits), usar Kanban

Pasar las responsabilidades del control diario a empleados que agregan
valor

Nivelar los planes de producción tanto como sea posible

Hacer que el personal de materiales y planeación participen en equipos
de procesos de producción
Clientes y distribuidores
La comunicación electrónica puede ayudar a esta tarea:
Papel de la TIC
Subproveedores
2° Nivel
SCM
Proveedores
Primer Nivel
Distribuidores y
Minoristas
EDI XML B2C
Web eCRM Call
Center
EDI XML
Administración
Red de
Valor Agregado
VAN B2B
de recursos
Intranet ERP
Mfra. Distrib.
MRP II Web
eCRM B2C
Internet
Web
Teléfono
Cliente
Call Center
Para reducir el tiempo se empelan las tácticas siguientes:

Estructura de la Organización más plana con Empowerment en
unidades de negocio

Transacciones electrónicas B2B por medio de EDI, XML, etc.
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Manufactura Esbelta (Lean)

P. Reyes / Septiembre 2007
Acceso a Extranet – ERP / MRP II para consulta de inventarios y
seguimiento de pedidos

Estructura de la Organización más plana con Empowerment en
unidades de negocio

Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos,
existencias, precios), motores de búsqueda

Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs,
cocinas, refrigeradores intel.)

Atención automatizada por Call Centers

Determinación de perfiles de clientes por Web o a través de la inf. de
bases de datos

Promociones personalizadas 1 a 1

Optimización de operaciones por grupos de clientes o por cliente (VISA)

Anticipación a necesidades del cliente (Pizzas, Ritz Carlton)

Productos personalizados (autos)

Direccionamiento con especialistas en Call Centers o por E-Mail
Finanzas

Ahora se mide el tiempo de respuesta, los tiempos de ciclo y desarrollo
de productos

Se mide la lealtad del cliente lograda a través de tiempo de respuesta,
nivel de servicio, calidad y precio

Es muy importante el “Throughput” o rapidez de transformación de
insumos en facturación

Las finanzas deben tomar en cuenta las decisiones y operaciones de los
cambios en Manufactura Lean

Cambio de un enfoque de departamento a un enfoque de proceso

La empresa hace dinero en los procesos no en los departamentos
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Manufactura Esbelta (Lean)
P. Reyes / Septiembre 2007
Capítulo 14. Métricas de procesos Lean
Existen muchos tipos de métricas esenciales de procesos, las cuales permiten
medir el desempeño
de tu proceso en diferentes maneras. Asegúrese de
medir los procesos esenciales tanto para la productividad como los resultados.
Productividad: el campo de las entradas y las salidas, provee la información
acerca de la eficiencia
en los procesos esenciales. El seguimiento a los
resultados y la comparación de estos con las salidas nos dirán si el proceso es
efectivo o no.
Algunas métricas esenciales son:
1. Lanzamiento de nuevos productos
2. Innovaciones a nuevos productos
3. Fallas en productos
4. Ciclo de Diseño
5. Tiempo de comercialización
6. Rentabilidad del ciclo de vida del producto.
Métricas del ciclo de vida de un producto incluye:
1. Identificación del mercado potencial
2. diseño del producto
3. lanzamiento de nuevos productos
4. extensiones de línea
5. usos del producto
6. obsolescencia del producto
Las actividades complementarias son:
Ventas
Ingeniería
Abastecimientos
Planeación
Procesos de producción
Manejo de inventarios
Almacenes
Logística (embarques)
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P. Reyes / Septiembre 2007
Facturación
Métricas de procesos esenciales
Resultados
Productividad
Higiene y seguridad (HS)
Rotación de inventarios (TO)
Calidad a la Primera vez (FTT)
Fabricación según programa (BTS)
Rolled Throughput yield (RTY)
Efectividad total del equipo (OEE)
Entregas a tiempo (OTD)
Relación de Valor agregado a no
Almacén a almacén (DTD))
valor agregado
Tiempo de respuesta de un pedido (VA/NVA)
(OFLT)
Métricas de seguridad e higiene (HS)
Mide el impacto del proceso de producción en la seguridad e higiene del
empleado.
La seguridad del lugar de trabajo mejora la disponibilidad y el desarrollo de los
recursos humanos. El costo de las operaciones mejora cuando las tasas de los
seguros son disminuidas, el costo de reemplazo de personal y los activos de
producción
están disponibles. En forma adicional, se mejora el clima de
trabajo y el sentido de bienestar, lo que incrementa la participación del
personal en las iniciativas de mejora de la empresa.
Las métricas de HS son:
Días de perdidos por accidentes
Ausentismo
Tasa de modificación de experiencia (EMR)
Etc.
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P. Reyes / Septiembre 2007
Calidad a la Primera vez FTT
Es una métrica que mide el porcentaje de unidades a través del proceso de
producción sin reprocesos, retrabajos, desperdicios, reinspección, pruebas
repetidas, etc. Para servicios, puede ser el número de pedidos procesados sin
error.
Al incrementar la calidad/salida del proceso, se la necesidad de tener
inventario excesivo, mejorando el tiempo DTD.
Mejora la habilidad para mantener la secuencia adecuada a través de los
procesos, mejorando la métrica fabricación contra programa (BTS).
El incremento de la calidad antes de que se realice la operación de
restricción, hace que no lleguen partes defectuosas.
Reduce los
defectos en la operación de restricción y mejora la efectividad del
equipo OEE.
Se reduce el costo total por menos garantías, desperdicios y costos de
reparación.
FTT se usa la siguiente formula:
Recordar que las unidades pueden ser productos terminados, componentes o
pedidos.
FTT = unidades que entran al proceso – (desperdicios + retrabados +
reprocesos + reparaciones fuera de línea + retornos)
Unidades que entran al proceso
Ejemplo:
En ABC se producen 250,500 productos durante 8 horas por turno. De estos
4,450 son chatarra, ninguna de ellos se reprocesa o repara; y 4,318 regresan a
la operación. Esto es igual a un FTT de 96.5% como se muestra
FTT= 250,500-(4,450+0+4,318) = 0.965 o 96.5%
250,500
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P. Reyes / Septiembre 2007
Otra forma de calcular FTT total es multiplicando los resultados de FTT de cada
operación. Estos resultados son los siguientes:
Proceso A:
95%
Proceso B:
96.5%
Proceso C:
97%
Procesos D:
98%
FTT =95% X 96.5% X 97% X 98% = 87%
Rendimiento total de producción (Rolled Throghput) RTY
Es una métrica que mide la probabilidad de que el proceso se lleve a cabo sin
defectos. Programas de Six sigma utilizan la métrica en lugar de o adicional a
FTT. RTY se basa en el número de defectos por oportunidad DPO. Una
oportunidad es cualquier cosa que se mide se prueba o se inspecciona y que
puede salir mal. Puede ser una parte, producto o característica de servicio
que es crítica para el consumidor con respecto a la calidad, expectativas o
requerimientos.
Diferencias de RTY de FTT
FTT mide que tan bien se fabrican las unidades del producto, tomándolas
como unidades; RTY mide que tan bien se crea la calidad, con base en los
defectos totales, mide cuantos defectos tiene una unidad en particular.
RTY es sensible a la complejidad del producto también, así como al número de
oportunidades para defectos en un proceso de producción o aspectos de
servicio. Permite enfocarse a atacar un problema en un proceso multietapas o
complejo.
Para calcular RTY se debe calcular los defectos por unidad (DPU) y defectos
por oportunidad (DPO)
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Manufactura Esbelta (Lean)
P. Reyes / Septiembre 2007
DPU = numero de defectos por unidad
Total de unidades
Defectos por oportunidad (DPO) es a probabilidad de que ocurra un defecto
en cualquier producto, característica de servicio o paso de proceso.
DPO = DPU / Oportunidades por unidad
RTY se calcula como sigue:
RTY = 1 - DPO
En ABC tiene cuatro operaciones. Cada operación tiene 5 oportunidades y un
DPO de 0.001; entonces
0.001 = 0.999
RTY = (0.9995)4 = (.995)4 = 0.98
Entregas a tiempo (OTD-On time Delivery)
Las entregas a tiempo son métricas que miden el porcentaje de unidades que
se producen y cumplen el tiempo de entrega establecido por el cliente. Para
esta métrica, una unidad se define como un artículo en una línea del pedido
ó tarjeta de autorización de entrega.

El OTD proporciona una medición holística de cómo se han cumplido las
expectativas del cliente a través de tener el producto correcto, en el
lugar correcto, en el tiempo correcto.

Se puede usar OTD para dar seguimiento a las entregas por líneas de
producto y niveles de pedidos. El OTD alerta a los procesos internos de
cualquier evento a nivel línea de producto y muestra su efecto en los
clientes a nivel de pedido.
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Manufactura Esbelta (Lean)

P. Reyes / Septiembre 2007
El OTD asegura que se está cumpliendo con un óptimo nivel de servicio
al cliente. Cuando se balancea el OTD con otras métricas básicas de
proceso por ejemplo BTS, ITO, DTD, se puede cumplir los objetivos de
servicio a tus clientes sin hacer una inversión excesiva en inventario.
El OTD, se calcula pedido por pedido a nivel de línea de pedido utilizando la
fórmula siguiente:
OTD= líneas de producto recibida a tiempo por el cliente
total de líneas de pedido recibidas
Algunas veces el OTD se mide a nivel de pedido más que a nivel de líneas de
pedido. Cuando esto sucede, el pedido completo se considera como
retrasado si alguna de las líneas del pedido se retrasa, asegúrate de verificar el
nivel a que nivel quieren los clientes que sea medida la OTD.
Ejemplo:
ABC entregó un total de 1,250 líneas de pedido, de las cuales 1,115 se
entregaron a tiempo. Por tanto, el desempeño mensual del OTD fue de 89.3%
OTD= 1,115 / 1,250= 0.892 = 89.2%
Almacén a almacén (Dock to Dock – DTD)
DTD, es una métrica que mide cuánto tiempo toma para que las materias
primas ó sub componentes entren
a la planta a convertirse en producto
terminado. Al mejorar el tiempo DTD:

Mejora la habilidad de la empresa para entregar a tiempo.

Baja el manejo de materiales, obsolescencia y costos de inventario, que
redunda en un menor costo total.

Un inventario reducido requiere menos almacenaje y manejo de
materiales. Por tanto, hay menos oportunidades de daños y el FTT se
mejora.
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Manufactura Esbelta (Lean)
P. Reyes / Septiembre 2007
El DTD se calcula cómo:
DTD= Número total de partes de Control
Tasa de línea final
Parte de Control: es un componente significativo del producto final que pasa a
través de todas las operaciones principales de manufactura para ese
producto.
La tasa de línea final es el número promedio de tareas por hora para un
producto particular. Se calcula usando la siguiente fórmula:
Tasa de línea final = unidades manufacturadas por semana
horas de producción por semana.
Ejemplo:
En ABC un componente de control pasa a través de 5 diferentes procesos
antes de que este listo para su embarque al consumidor. El DTD semanal se
calcula como sigue:
Tasa de línea final = 43,440 unidades = 905 unidades por hora
48 horas
El inventario actual es el siguiente:
Inventario Actual
Localidades de inventario
Unidades en área
Materias primas
53,000
Proceso 1
2,345
Proceso 2
1,205
Proceso 3
1,195
Proceso 4
1,098
Proceso 5
14,480
Ensamble de producto terminado
73,005
Total
146,328
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Manufactura Esbelta (Lean)
P. Reyes / Septiembre 2007
DTD = total de unidades
Tasa de linea final
DTD= 146,328 unidades = 161.7 horas
905 unidades/hr
Se calculó el DTD total porque se fabricaron las partes de control durante 6
turnos de ocho horas a la semana. El número de horas que toma procesar
todas las unidades en existencia en turnos de sesi horas por semana se calculó
como sigue:
DTD Total = DTD X total de horas / semana
Horas de producción / semana
DTD Total = 161.7 horas X 168 horas = 565.9 horas
48 horas
Por tanto ABC tiene aproximadamente 71 días de producción en inventario, es
el caso típico de comprar grandes cantidades de materias primas, fabricar
lotes grandes y sobreproducir.
Tiempo de respuesta en pedidos (Order fulfillment Lead Time – OFLT)
Es el tiempo promedio que comprende desde que se recibe el pedido hasta
que se envía la factura al cliente por el producto o servicio prestado. Extiende
la métrica DTD que incluye todas las entradas de pedidos, ventas - ingeniería,
planeación de producción, y tiempos de abastecimiento de materiales, antes
de la producción, así como los tiempos de facturación posterior a producción.
El tiempo que va del recibo del pedido al tiempo de recibo del pago es una
medida del flujo de efectivo de la empresa. Esto es el dinero que usa la
empresa para invertir en recursos humanos, materiales, equipo e instalaciones.
Afecta la habilidad de la empresa para adquirir inversionistas y obtener dinero
prestado para expansión de la empresa.
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Manufactura Esbelta (Lean)
P. Reyes / Septiembre 2007
Por ejemplo en ABC:

Entrada al sistema de pedidos (SO)

Programación de la producción (PS)

Manufactura (M)

Embarque (S)

Facturación (I), desde la notificación por producción hasta el envñio de
la factura al cliente
OFLT = SO + PS + M + S +I
En ABC OFLT = 1 + 2 + 5 +2 + 2 = 12 días
También se puede obtener el número de días en cuentas por cobrar.
Se sugiere dividir los conceptos de tiempo de respuesta para enfocar los
esfuerzos a las área más críticas.
Tasa de Rotación de inventarios (Inventory Turnover rate - ITO)
Mide que tan rápido se venden los productos que se fabrican en la empresa,
y que tan eficiente es la mercadotecnia que se hace.

Los costos del inventario son una porción significativa en la empresa de
los costos relacionados con la logística total.

Los niveles del inventario afectan los niveles de servicio del cliente,
especialmente si el pedido del cliente es menos a el tiempo de
producción.

Las decisiones de la empresa con respecto a niveles de servicio y niveles
de inventario tienen un efecto significativo en
la empresa, indican
cuanto del efectivo está en inventarios. Es el costo de mantener el
inventario.

Un ITO alto reduce el riesgo de la pérdida del inventario y mantienen la
tasa de retorno sobre la inversión competitivamente altas.

Un ITO bajo puede indicar exceso de inventario, ventas bajas, ambas
ambos indicadores. Un ITO alto, por otra parte, puede indicar una alta
eficiencia.
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Manufactura Esbelta (Lean)
P. Reyes / Septiembre 2007
La mayoría de las empresas luchan ITOs bajos. La meta de la mayoría de
las organizaciones es alcanzar por lo menos un ITO de doble dígito.
ITO es calculado con la siguiente formula:
ITO = Costo de las mercancías vendidas (COGS)
Costo del inventario al fin de año (del balance)
Por ejemplo:
En ABC el costo de las mercancías vendidas es de $275m y el costo del
inventario al fin de año es de $64m, por tanto:
ITO = 275 / 64 = 4.3 vueltas
También se puede usar el costo promedio de las materias primas, las ventas
totales en el numerador.
Fabricación contra programa (BTS)
BTS es una métrica que mide el porcentaje de las unidades programadas para
la producción en un día dado que se producen realmente en el día correcto,
en la mezcla correcta, y la secuencia correcta.

El BTS mide la capacidad de la empresa para producir lo que el cliente
pide, cuando lo requiere y en el orden programado de producción.

El BTS alerta de las situaciones potenciales de sobreproducción.

El BTS permite bajar los niveles del inventario y mejora el tiempo del DTD.

Los costos bajos de manejo de materiales y mantenimiento de
inventarios, que resulta al utilizar el BTS, orienta a mejoras en costos en la
empresa.
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Manufactura Esbelta (Lean)
P. Reyes / Septiembre 2007
El BTS se calcula como sigue:
BTS = Desempeño en volumen X desempeño en mezcla X desempeño en
secuencia
El desempeño en volumen es:
Desempeño en volumen = número real de unidades producidas x 100%
Número de unidades programadas
Donde el número real de unidades producidas es el número de unidades de
producto que salen del extremo de la línea en un día específico,
y las
“unidades programadas” son las unidades que se espera salgan ese día.
Para determinar el desempeño de la mezcla se tiene:
Desempeño de la mezcla = No. real de unidades producidas en mezcla x 100%
Número de unidades programadas en mezcla
El desempeño de la secuencia se determina como sigue:
Desempeño de la secuencia = No. unidades producidas a programa x 100%
No. de unidades programadas en mezcla
Cuando sea el número real de unidades construido al horario iguala el número
de las unidades construidos en un día dado en la orden programar.
Ejemplo:
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Manufactura Esbelta (Lean)
Tipo de
producto
A
B
C
Total
P. Reyes / Septiembre 2007
Secuencia de
fabricación
1
2
3
Productos
programados
7,240
12,500
3,450
23,190
Secuencia
real
1
3
2
Desempeño en volumen = 23,525 / 23,190 = 1.01 = 100%
Desempeño de la mezcla
Tipo de
producto
A
C
B
Total
Productos fabricados de
acuerdo a la mezcla
6,250
3,375
12,500
22,125
Mezcla = 22,125 / 23, 190 = 0.954 o 95.4%
Tipo de
producto
Secuencia de
fabricación
programada
A
C
B
1
3
2
Total
Secuencia Productos
real de
fabricados
fabricación de
acuerdo a
la
secuencia
1
6,250
2
3,375
3
0 (C antes
de B)
9,625
Desempeño de la secuencia = 9,625 / 22,125 = 0.435 = 43.5%
Por tanto el desempeño total del día = 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%
BTS= 100% x 95.4% x 43.5% = 41.5%
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Productos
fabricados
6,250
3,375
13,900
23,525
Manufactura Esbelta (Lean)
P. Reyes / Septiembre 2007
Efectividad total del equipo (Overall Equipment Effectiveness - OEE)?
La eficiencia en la utilización de equipo es una métrica que mide la
disponibilidad, eficiencia y calidad de máquinas y equipos.

Una tasa alta de producción reduce el tiempo que el equipo tiene para
el proceso, reduciendo el tiempo total DTD:

Un proceso más estable mejora la predictibilidad de la producción,
mejorando el BTS.

Una alta tasa de producción con bajos costos de retrabados y
desperdicios orientan a mejorar los costos.
El OEE se calcula utilizando la siguiente fórmula:
OEE = Disponibilidad del equipo x eficiencia de desempeño x calidad
El cálculo para la determinación de la disponibilidad del equipo se obtiene:
Disponibilidad del equipo = Tiempo de operación = 4,650 = 0.845 ó 84.5%
Tiempo neto disponible
5,500
El tiempo de operación es tiempo disponible neto menos todos los tiempos
muertos (v. gr., fallas, tiempos de ajuste y preparación y mantenimiento). El
tiempo disponible neto, es el tiempo total programado menos tiempo
requerido por contrato (desayuno, descansos, etc.)
Ejemplo de ABC:
Equipo A
Semana 1
A. Tiempo total programado
B.
Tiempo
muerto
6,000’
requerido
en
500’
contrato
C. Tiempo disponible neto = A - B
D. Otros tiempos muertos
5,500’
850’
E. Tiempo de operación (C-D)
4,650’
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Manufactura Esbelta (Lean)
P. Reyes / Septiembre 2007
Disponibilidad del equipo = 4,650 / 5,500 = 0.845, o 84.5%
Eficiencia de desempeño = Total partes producidas x tiempo de ciclo ideal
Tiempo de operación
El total de partes producidas es el total de partes sin importar la calidad, y el
tiempo de ciclo (segundos por parte) ideal es el mayor de los siguientes:

El ciclo normal esperado para el equipo

El mejor tiempo de ciclo que se ha alcanzado para ese equipo

Un estimado con base en la experiencia con equipos similares
Por lo que
0.0167 minutos
x
250,500 = 0.898 ó 89.8%
4,650
El cálculo para determinar la calidad se obtiene:
Calidad = Total de partes producidas - Total de defectos
Total de partes producidas
Donde las partes defectos es igual al número de partes rechazadas,
retrabajadas, o enviadas al desperdicio.
Este indicador es idéntico a FTT calculado anteriormente, como sigue:
Calidad = 250,500 - (4,450 + 0 + 4,318) = 0.965 = 96.5%
250,500
De esta forma el OEE para ABC es:
OEE = 84.5% X 89.8% X 96.5% = 73.2%
El OEE sólo es comparable cuando se trata de equipos o máquinas similares.
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Manufactura Esbelta (Lean)
P. Reyes / Septiembre 2007
Tasa de VA/NVA
Esta tasa es una métrica que compara la cantidad de tiempo utilizado para
las actividades que agregan valor con el tiempo que toman las actividades
que no agregan valor.

Hace evidentes las actividades que no agregan valor

Enfoca los esfuerzos lean, en la eliminación del muda o desperdicio y
reducción del tiempo de respuesta.

Provee una métrica común para la administración, ventas, ingeniería,
producción, y compras para intercomunicar las prioridades de cada
uno y realizar mejoras en grupo multifuncionales.
La fórmula utilizada es la siguiente:
VA / VNA = Tiempo total de las actividades de valor agregado
Tiempo total de facturación del producto (OFLT)
Ejemplo:
Del mapa de la cadena de valor para ABC, se observó que para tres turnos:
VA = SO + PS + M + S + I = 10 + 0 + 235 + 0 + 0 = 245’
EL OFLT = SO + PS + M + S + I = 1 + 2 + 5 + 2 + 2 = 12 días
VA / NVA = 245 minutos / 60’ por hora
= 0.026 o 2.6%
8 horas + 16 horas + 100 horas + 16 horas + 16 horas
Este valor es muy bajo, el valor típico en la industria es de 15% a 35%, por tanto
existen una serie de áreas de oportunidad de mejora.
Métricas a utilizar
Las métricas que se recomiendan son un balance entre las categorías:
financiera, de comportamiento y de procesos distintivos. El número de métricas
debe ser el adecuado para no confundir al empelado, ya l mismo tiempo
darle más información.
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Manufactura Esbelta (Lean)

P. Reyes / Septiembre 2007
Entre las financieras se encuentran las reducciones de costo y su
comportamiento mensual.

En las de comportamiento, se tienen la de satisfacción del cliente,
satisfacción del empelado, iniciativas Lean completas

En los procesos centrales se tienen: entregas a tiempo, BTS, OEE, vueltas
de inventario ITO, OFLT
Para seleccionar las métricas considerar las preguntas siguientes:

¿Qué se va a medir?

¿cuál será la frecuencia de medición?

¿por cuánto tiempo se colectarán los datos?

¿quién lo medirá?

¿cómo se medirá?

¿cómo se graficará?

¿qué acciones se tomarán después de interpretar los datos?

¿quién será responsable de dar seguimiento a las acciones?
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