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Práctica 1 de Introducción
A la
Empresa
• Ética y razonamiento crÃ-tico:
a) Número y tipo de Consejeros:
Total consejeros: 9
Tipo de consejeros:
• Consejeros ejecutivos: 2
• Consejeros externos dominicales: 4
• Consejeros externos independientes: 2
• Otros externos: 1
b) Análisis de grupo CampofrÃ-o con respecto al informe Olivencia:
El presidente del consejo Pedro José Ballve Lantero es a su vez el presidente ejecutivo de la organización
Respecto al segundo punto de las recomendaciones el número de consejeros independientes es razonable ya
que corresponde al 22.2% del consejo, además su perfil se corresponde con el de empresarios: directivo y
financiero respectivamente. Lo cual nos indica que no se hallan vinculados al equipo ejecutivo.
La composición del Consejo de Administración, siguiendo el punto tres, de los consejeros externos
corresponde a la mayorÃ-a con un 66%, lo cual lo forman los independientes con un 22% y los dominicales
con un 44%.
En el punto cuatro, teniendo en cuenta las dimensiones para lograr el funcionamiento más eficaz y
participativo, el número de consejeros es adecuado, ya que son nueve.
Respecto a la recomendación número cinco, observamos que debido a que el cargo de presidente se
corresponde con el primer ejecutivo, por lo que el Consejo de Administración toma las siguientes medidas:
Si bien el presidente del consejo figura en el organigrama como presidente ejecutivo, y por tanto como
máximo ejecutivo de la compañÃ-a, son las direcciones generales tanto de iberia como del resto de las
filiales extranjeras las que con poderes amplios, actúan en el dÃ-a a dÃ-a bajo la supervisión del
presidente. El ejercicio formal de facultades legales de representación por el presidente en ejercicio de la
delegación no resulta relevante. El consejo de administración en diciembre de 2003 acordó la supresión
del cargo de consejero delegado sin estimar preciso el establecimiento de medidas especiales. la supresión de
los cargos de dirección general de grupo y de director de internacional tampoco han supuesto medidas
especiales, ya que dichas funciones se han asumido directamente por las direcciones generales de los
correspondientes paÃ-ses, coordinados y supervisados por el presidente. Además, en la práctica, la
suscripción de acuerdos o contratos de relevancia para la compañÃ-a por el presidente, sólo se efectúa
tras la oportuna aprobación por el consejo de administración.
• Desarrollo de habilidades para investigar:
a) La investigación en organización y dirección de empresas.
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Revistas:
• Que analicen el beneficio como objetivo empresarial:
MarÃ-a Nieves Aleixandre Benavent y José Mª de Andrés Ferrando
Ética y actividad empresarial.
Revista Los Recursos Humanos.com 27 Feb, 2008
Xelvi i Clar, Vicente (2007)
"Objetivo empresarial: el beneficio social"
Las Provincias Digital
Gil Estallo, M.A. (2007)
"Los objetivos empresariales"
Como crear y hacer funcionar una empresa, p. 209
Salas Romero, J.F (2000)
"La empresa privada y sus objetivos"
AnalÃ-tica.com
GurquÃ- y Subirá, Antoni (2008)
"Introducción"
PolÃ-ticas para la competitividad. Una experiencia de gobierno, p. 23
• Que analicen la creación de valor:
Juan Pérez Carballo Veiga
¿El retorno de la creación de valor?.
Revista CincoDias.com
Pedro José GarcÃ-a Pardo y Julio Cerviño Fernández
El marketing como instrumento de creación de valor en la empresa industrial.
Revista DYNA.
Raúl Iñiguez Sánchez y Francisco Poveda Fuentes
Medidas de creación de valor para los accionistas: EVA® vs. Beneficios.
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Revista Española de Financiación y Contabilidad.
Francisco J. López Lubián
La dirección de negocios orientada a la creación de valor.
Revista Harvard Deusto Business Review.
(Nota: hay artÃ-culos donde no se reflejan las páginas ya que son publicaciones digitales)
b) Directivos y Empresas:
David Ãlvarez DÃ-az, Grupo Eulen. Propietario, empresario y emprendedor. Es presidente del grupo.
Amancio Ortega es un joven emprendedor y propietario de Inditex.
César Alierta presidente ejecutivo de Telefónica, además propietario de un 0,083% de la misma.
Emilio BotÃ-n presidente y propietario del Grupo Santander.
Rafael del Pino − Ferrovial fue emprendedor, propietario y director.
• Preguntas de repaso: Habilidades conceptuales
Son empresa
Paradores Nacionales S.A
Repsol − YPF
Banco Bilbao Vizcaya Argentina
Ford España S.A
No son empresa
Fundación la Caixa
La Caixa
Cámara de Comercio
Colegio Economistas
C.E.O.E
CC.OO
• Aplicación a casos prácticos y mejora de las habilidades para escribir
a) Estudio comparativo de eficiencia.
Año 2005
Mercadona
Caprabo
Ventas (millones)
10.338
2.300
Empleados
56.000
19.200
Establecimientos
970
579
• Productividad: Volumen Venta por empleado
Eficiencia= Volumen Vta. / Empleados
• Productividad: Volumen por establecimiento
Eficiencia= Volumen Vta. / Establecimientos
Productividad año 2005
Mercadona
Vol. Vta. / Empleados
184.607€
Vol. Vta./ Establecimientos
10,657 mill.
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Caprabo
119.791€
3,972 mill.
Conclusión: Mercadona es más eficiente tanto por número de empleados como por establecimiento.
b) Informe de Caprabo desde el año 2005 al 2007.
Móstoles a, 29 de octubre de 2008.
Sres. Directivos Caprabo
Presente:
Después del estudio realizado desde el año 2005 al 2007 se han llegado a las siguientes conclusiones.
En el año 2005, la productividad de la compañÃ-a habÃ-a sido de 119.791 € (venta por empleado) y de
3,972 mill. € (Venta por establecimiento).
A raÃ-z de los diferentes cambios de estrategia llevados a cabo por la nueva directiva, con los datos de 2007
podemos verificar que Caprabo ha mejorado en eficiencia, ya que su productividad ha sido mayor en las dos
magnitudes. Esto es, 143.166 € (venta por empleado) y 4,429 mill. € (Venta por establecimiento).
Sin otro particular, nos despedimos atentamente.
Dto. Finanzas.
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